En çok hata yapan kazanır

Bunlarada Bakarsınız

 

İçindekiler

İçindekiler

Teşekkür

giriiş

1 • Başarı-Başarısızlık Yanılgısı

2 • Zaferin Acısı, Yenilginin Heyecanı

3 • Hiçbir Şey Başarısızlık Kadar Başarılı Değildir

4 • Hiçbir Şey Başarı Kadar Başarısız Olamaz

5 • Başarının Aksaklığı

6 • Tutumla Yenilik Yapmak

7 • Başarısızlık Sonrası Dönemde Yönetim

8 • Korku Yönetimi

9 • Samurayın Başarısı

En çok hata yapan kazanır

İnovasyonun Paradoksu

Richard Farson ve Ralph Keyes

Daha Fazla Övgü

En çok hata yapan kazanır

“Çoğu insan için başarı ve başarısızlıktan daha ilgi çekici bir konu hayal etmek zordur. Farson ve Keyes, bir paradoksu aydınlatan ve birini diğerinden nasıl ayıracağımıza dair varsayımlarımıza meydan okuyan, konuya dair canlandırıcı, orijinal bir bakış açısı sunuyor.”

—Milton Glaser, Başkan, Milton Glaser, Inc.

“Gerçek her zaman küçük paradoksal paketler halinde geliyor gibi görünüyor. Farson ve Keyes'in keyifle okunabilen bu paketi, başarı ile başarısızlık arasındaki sınırı zekice ortaya koyuyor ve böylece karşıtların kaynaşmasının hakikatin özü olduğunu ortaya çıkarıyor."

—Harlan Cleveland, Onursal Başkan,

Dünya Sanat ve Bilim Akademisi

“En Çok Hata Yapan Kazanır, Eric Berne'in İnsanların Oynadığı Oyunlar ve Laurence J. Peter'ın Peter Prensibi'ni de içeren modern bilgelik edebiyatı türünde bir klasik olmayı vaat ediyor. Beklenmedik dönüşleri, özgürleştirici mizahı ve sosyal yaratıcılık ve ticari inovasyon hakkındaki zekice gözlemleri, Mark Twain'in Zen ve Taocu müstehcenliklerle karışmış tadını taşıyor. Bu harika bir kitap!”

—Michael Murphy, Esalen Enstitüsü'nün kurucusu,

VE Golf in the Kingdom'ın YAZARI

“Giderek devrim niteliğindeki teknolojik gelişmelerin yaşandığı bir çağ olan yirmi birinci yüzyıla girerken, fikirlerimizde ve keşiflerimizde gerçekten yenilikçi olmak istiyorsak, başarı ve başarısızlık kavramları yeniden yorumlanmalı ve aşılmalıdır. Richard Farson ve Ralph Keyes, bu kavramların ve bunların postmodern dünyada yeniden tanımlanmasına yönelik kritik ihtiyacın anlayışlı ve özgün bir incelemesini sunuyor.”

—Richard C. Atkinson, Başkan, Kaliforniya Üniversitesi

"Efsanevi! Bu kitabı seviyorum. Bir Zen koanı gibidir: özlü, bilge, ilham verici ve öğretici. Paradoksu nasıl kucaklayacağınıza ve kendinizi başarısızlık korkusundan nasıl kurtaracağınıza dair modern bir rehberdir. Bir sürü alakasız, saçma veya fazlasıyla basit kişisel gelişim kitaplarına maruz kaldığımız bir dönemde bu kitap akıllıca, gerçekten yararlı tavsiyeler sunuyor.”

—Mary Boone, Boone Associates Başkanı ve Leadership and the Computer AND Teaching Inter@ctively kitabının yazarı

“Pek çok çalışanın yer aldığı büyük bir derneğe liderlik etmiş biri olarak bu kitaba yıllar önce sahip olmayı dilerdim. Zamanında yazılmış bir yazıdır ve her okuyucunun kişisel, kişilerarası ve yönetimsel düzeylerde yararlı bulacağı bir şeydir. Bu, okunması da kolay olan, 'mutlaka okunması gereken' nadir bir kitap.”

—Horace B. Deets, eski İcra Direktörü, Amerikan Emekliler Derneği

“Sanat ve tasarım alanındaki bakış açıma göre, 'şanslı hata' genellikle herhangi bir önemli atılımın adı geçmeyen anahtarıdır. Farson ve Keyes yeni kitaplarında iş dünyasını tasarımcının en gizli müttefikiyle tanıştırıyor.”

—John Maeda, Tasarım ve Hesaplama Doçenti, MIT Medya Laboratuvarı

“Richard Farson ve Ralph Keyes bu kitapla büyük bir şeye ulaştılar. Bunu, arkasında yollara saçılmış büyük ve utanç verici hatalar yığını olan bir adam olarak söylüyorum. Gerçek şu ki, bu berbat durumların bazıları canımı acıttı, hatta bazıları kriz başlattı ama hepsi hayatta bana yardımcı oldu. Bir kuş için ikinci kanat ne kadar önemliyse, başarısızlık da başarı için öyledir. Senin buna ihtiyacın var, onun da öyle. İkinizin de onsuz uçması pek mümkün değil. Bu akıllı ve etkileyici kitabı elinize alın ve yaptığınız, sizi sakatladığını düşündüğünüz hataların nasıl sizin yararınıza olabileceğini öğrenin."

—Büyükelçi Richard Carlson, Amerika'nın Sesi eski Genel Müdürü ve Public Broadcasting Corporation eski Başkanı ve CEO'su

“Bu, rekabetçi dünyamızda hemen hemen herkes için değerli bir kitap. Yazarlar, toplumumuzdaki hemen hemen tüm büyük kazanımlardan önce başarısızlığın geldiğini ve başarısızlığa karşı sevgi olmasa da hoşgörünün en başarılı ortamı yarattığını anlamak için açık bir örnek ortaya koyuyorlar. Bu son derece ikna edici kitapta pek çok ilginç anekdot ve argüman var.”

—Jane Alexander, oyuncu, yazar ve National Endowment for the Arts eski Başkanı

“Bu kitap harika bir okuma; ilginç ve keyifli. Başlığı kelimenin tam anlamıyla alınabilir; aslında kim en çok hata yaparsa o kazanacaktır. Başarılı yöneticilerin çoğunun aynı sonuca vardığını düşünüyorum, ancak kariyerlerinin sonlarında. Farson ve Keyes nihayet çoğumuzun gözlemlediği bu başarılı yönetim tarzını açıkladılar. Umarım mesajları işletme okullarına ulaşır, böylece mezunlar doğru adımla başlayabilirler. Bu kitaba ihtiyacım olduğunda neredeydiler?”

—Raymond Alden, Sprint eski Başkanı

“Bu kitap, kurumsal başarı ve başarısızlığın nelerden oluştuğuna dair uyuşturan geleneksel inanca karşı hoş bir panzehirdir. İş ortamının nasıl hem hayati hem de insani hale getirilebileceğini gösteriyor.”

—Richard Pollak, Katkıda Bulunan Editör, THE NATION ve The Creation of Dr. B: A Biography of Bruno Bettelheim kitabının yazarı

"Herkesin basit formüllerle kazanmaya çalıştığı bir çağda, kazanmanın ve kaybetmenin gerçekte ne anlama geldiği ve öğrenmenin her ikisinden de daha önemli olduğu konusunda daha düşünceli ve akıllıca bir tartışma yapmak çok canlandırıcı."

—Edgar Schein, Sloan Fellows Yönetim Profesörü, MIT Sloan School of Management

En çok hata yapan kazanır

İnovasyonun Paradoksu

Richard Farson ve Ralph Keyes

Torunlarım John, Page ve Savannah için —Richard Farson

Hata yaptığımda bile beni her zaman destekleyen Gerry Cohen için —Ralph Keyes

İçindekiler

Teşekkür xi

Giriş xiii

1 Başarı-Başarısızlık Yanılgısı

Karışık Çizgi • Kim Diyor? • Başarı Neden Başarısızlığa Benzer ve Tam tersi • Başarısızlığın Gururu

2 Zaferin Acısı, Yenilginin Heyecanı

Sevişmek Gibi • Doruk Deneyimler • Heyecan Arzusu • Kriz Severler • Tatlı Sıkıntılar • Felaketle Yönetmek

3 Hiçbir Şey Başarısızlık Kadar Başarılı Değildir

Başarısızlığın Ozanları • Görkemli Başarısızlık • Üretken Hata Yapma • Başarısızlık Kılığına Giren Başarı

4 Hiçbir Şey Başarı Kadar Başarısız Değildir

Başarıyla Mahsur Kalmak • Herkes Kazanandan Nefret Eder • Başarının Kişisel Bedeli • Sahtekârlık Hissi •

Harika Bir Geleceğe Geriye Bakmak

Kazanmak Hiçbir Şey Değildir • Zen Savaşçıları • Jackson'ın Yolu • Pişmanlık Yok • Başarıyı Nasıl Ölçersiniz? • Başarının ve Başarısızlığın Ötesinde

Teşekkür

Aşağıdaki kişilerden yardım bekliyoruz:

Kendi düşünce süreçlerimize katkıda bulunan fikirler için: Carlos Campbell, Michael Crichton, Dawn Farson, Hallock Hoffman, Doug Land, Kate Ludeman, Jim O'Toole, Edwin Nystrom, Alex Soojung-Kim Pang, Charlton Price, John Shlien, Jim Skelly , Hall Sprague, Andrea-Lawrence Stuart ve Susan Waitley.

Taslağın ilk versiyonunun yararlı eleştirileri için: Andrea Adkins, Lou Heckler ve Robert Scherer.

Keskin düzenleme için: Noel Greenwood ve Burton Beals.

Bu kitabı yazmamız önerisi de dahil olmak üzere teşvik ve faydalı önerileri için: Kitabı temsil eden temsilci Margret McBride'a.

Kitabın basımına başarıyla öncülük ettiği için: editörümüz Fred Hills.

giriiş

Ya başarı ve başarısızlık kavramlarınız dramatik bir şekilde değişecek olsaydı? Her ikisine de giden yolların size gösterilenlerden tamamen farklı olduğunu varsayalım. Birini diğerinden ayırt edemediğinizi ve başarılı olmanın ya da başarısız olmanın yönetimin esası ve sonu olmadığı fikrini aklınızdan çıkarmayın.

Günümüzde yönetimin hemen hemen her eylemi bu teste tabi tutulmaktadır. Başarılı mı oldu yoksa başarısız mı oldu? Yanlış test. Kuruluşların değişen bir ekonomide yol almak için ihtiyaç duyduğu kesintisiz yenilik, görünürdeki zaferler kadar en az sözde aksilikleri de içeriyor. Hızla değişen bir ekonomide, başarı kadar başarısızlıkla da karşılaşmanız muhtemeldir. Bu başarısız olacağınız anlamına mı geliyor? Sadece büyükbabanın şartlarıyla. Yeni bir dünya yeni konseptler gerektirir. Rekabet yerini “ortak rekabete” bıraktıkça ve entelektüel sermaye finansal sermayeye rakip oldukça, yeni iş yapma biçimlerine ihtiyaç duyuluyor. Başarıyı ve başarısızlığı yeniden tanımlamak bu sürecin önemli bir parçasıdır.

Başarı ve başarısızlığa ilişkin kökleşmiş tutumlar değiştiğinde, yönetimin her eyleminin anlamı da değişir. Bu tutumları değiştirmek kolay değil. İlk başta başarı ve başarısızlığın sandığımız gibi olmadığı fikri rahatsız edici olabilir. Ancak sonuçta cesaret verici olabilir (daha fazla olmak gibi)

cesur), hayatta daha cesur adımlar atmamız için bizi özgürleştiriyor. Birçoğunun, özellikle de başarısızlıklarını başarıya giden yolda atılan adımlar olarak gören girişimcilerin zaten var.

Değiştirilmesi en zor uygulamalar, doğal karşıladığımız uygulamalardır. Başımızı en büyük belaya sokan “herkesin bildiği” şeylerdir. Kesin olarak bildiklerimiz, öğrenmemiz gerekenlerin önünde duruyor ve modası geçmiş araçlarla idare etmemizi sağlıyor. Değişmeyen tek şeyin değişim olduğu bir dünyaya, denenmiş ve doğrulanmış yaklaşımlarla yön verilemez. Bu yaklaşımlar bizi bir Studebaker'ın direksiyonunda yirmi birinci yüzyıla güvenle girmeye teşvik ediyor.

Başarı ve başarısızlıkta da durum aynıdır, genellikle bu kelimeleri kullanırız. Gelişen ekonominin talep ettiği devrim niteliğindeki değişiklikler söz konusu olduğunda, bu modası geçmiş kavramlar çok az amaca hizmet ediyor. Günümüzün en yaratıcı yenilikçileri, dünün başarı ve başarısızlık kavramlarına dayanarak çalışmanın yalnızca sinirlerini bozduğunu ve yavaşlattığının farkındalar. Başarı ve başarısızlıkla ilgili geleneksel, modası geçmiş fikirlere güvenmek, değişen ekonomide yenilik yapma, rekabet etme ve çağın ilerisinde kalma yeteneğinizin önünde duruyor. Bu kitabın ana mesajı budur. Başarı ve başarısızlıkla ilgili geleneksel varsayımlara meydan okuyarak, bazen bunları tersine çevirerek ve bunu yaparken her ikisini de aşan yeni yönetim yolları keşfederek daha iyi yönetmenize yardımcı olacağını umuyoruz. Son bölüme geldiğinizde belki de bu terimlerin liderlik sözlüğünüze ait olup olmadığını merak etmeye başlayacaksınız.

1 • Başarı-Başarısızlık Yanılgısı

Başarıları başarısızlıklardan ayırabilmek ve hata yapmamak için Tanrı olmak gerekir. —Anton Çekov

Bir yönetim danışmanı otuzuncu üniversite toplantısı için kısa bir biyografi yazdı. İçinde olağan bilgileri içeriyordu: iş, aile, başarılar. Çoğu açıdan bu adam alışılmadık derecede başarılıydı. Başarılı çocukların babası, saygın bir düşünce kuruluşunun başkanı ve çok satan bir kitabın yazarıydı. Ancak danışman, paragrafını inceledikten sonra bunun sınıf arkadaşlarına yazılmış dürüst bir rapordan ziyade bir özgeçmişe benzediğini fark etti. "Beni tanıyan arkadaşlarım için neden hayatımın bu kadar yapmacık, yarı gerçek bir anlatımını yazayım ki?" diye sordu kendine.

Şakacı bir tavırla danışman, hayatının gerçekte nasıl olduğu hakkında daha uzun ve daha samimi bir rapor yazmaya karar verdi. Başladı:

Üniversitede tek bir “A” bile almadığım için tıp fakültesine giremedim. Bunun yerine cankurtaran olarak çalıştım ama yaz sonunda kovuldum. Bir sonraki işim olan Sarı Sayfalarda reklam satmak, kayak yaparken bacağımın kötü bir şekilde kırılması nedeniyle kesintiye uğradı. Bu bana üç ay kazandırdı

Hayatımla ne yapacağımı düşün. Üniversitede psikoloji derslerinden keyif aldığım için okul psikoloğu olmayı deneyebileceğimi düşündüm. Ben de psikoloji ve eğitim dersleri almak için UCLA'ya kaydoldum ancak amirimle anlaşamadığım için öğrenci öğretmenliğinden atıldım. Cankurtaranlığa geri dönelim. Daha sonra mezun olduğum okulda tanınmış bir psikoloğun yaz semineri verdiğini fark ettim ve işimi bırakıp kaydoldum. Bu deneyim heyecan vericiydi. Psikolog beni Chicago Üniversitesi'nde kendisiyle çalışmaya davet etti. Ancak o en ciddi akademik kurumdan o kadar korktum ki oraya gitmeyi bir yıl erteledim. Doktora derecemi almadan hemen önce. Chicago'dan bana Harvard Business School fakültesinde bir yıllık burs verildi. Sene sonunda neredeyse herkes bana kızdığı için oradan ayrıldım.

Rapor birkaç paragraf boyunca bu şekilde devam etti. Düzgün, yukarı doğru giden bir gidişatın tanımı olmaktan çok uzak, yaşam olaylarının pürüzlü bir akışını tasvir ediyordu. Başarısızlıklar başarılarla, zaferler yenilgilerle karışıyordu. Danışmanın tam özgeçmişi, ele geçirilen fırsatlardan, diğerlerinin kaçırılmasından, alınan işlerden, kaybedilen işlerden, kişisel reddedilmelerden, ayakta alkışlanmalardan, aşk ilişkilerinden, evlilik, boşanma, yeniden evlenme, Who's Who'yu kurma, kovulma, bir düşünce kuruluşu kurma, para kazanma, parasız kalmak, kalp krizi geçirmek, piyano öğrenmek, kitap yayınlamak. . . ve devam ediyor. Başarısızlıkları başarıya, başarıları da başarısızlıklara yol açtı. İkisi birbirine o kadar bağımlıydı ki hangisinin hangisi olduğu her zaman belli olmuyordu. Çoğu hayatta da durum böyledir.

Karışık Hat

Kimin hayatı tam olarak başarı ve başarısızlık haritasında yer alabilir? Bazen bir noktada başarı gibi görünen şey, başka bir noktada başarısızlıkla sonuçlanabilir. Erken terfiler bir kişiyi düşüşe hazırlıyor. Kovulmak, başka birini karlı bir iş kurmaya zorlar. Cennette yapılan bir evlilik cehennem dönemlerine dayanamaz. Çürümüş bir ilk evlilik, her iki partneri de harika ikinci evliliklere sürükler. Hayatı tehdit eden hastalıklar, hayatta kalanları daha dolu yaşamaya itebilir. (“Başıma gelen en iyi şey!”)

Başarılı ya da başarısız olduğunuzu düşünmek isteriz. Ancak çoğu durum daha belirsizdir. Çoğu insan da öyle. Başarılı olduğunu söylüyoruz. O bir başarısızlık. Kimin şartlarıyla? Hayatın hangi aşamasında? Nasıl bu kadar emin olabiliyoruz? Ne de olsa Winston Churchill, İkinci Dünya Savaşı sırasında Büyük Britanya'nın başbakanı olana kadar pek çok kişi tarafından kendini beğenmiş bir başarısızlık olarak görülüyordu.

Jüri hala dışarıdayken birisini veya bir şeyi "başarılı" veya "başarısız" olarak adlandırmakta çok hızlıyız (ki bu çoğu durumda doğrudur). Bu ikisini ayırmak, çözmek, birbirinden ayırmak o kadar kolay değil. Bunlar, karmaşık olayları basitleştirmeye çalışırken üzerlerine astığımız etiketlerdir. Genellikle yaptığımız şey onları aşırı basitleştirmektir. Ne zaman kazanacağımız ve ne zaman kaybedeceğimiz tamamen koşullara, zamanlamaya, ekonomiye ve hatta halkın ruh halindeki değişimlere bağlı olabilir.

Edmund Muskie'yi hatırladın mı? 1968'de başkan yardımcılığına aday olduğunda, Maine'in Lincolnvari senatörü her iki listenin de en etkileyici üyesi olarak görülüyordu. Dört yıl sonra Demokratların başkanlık ön seçimlerinde önde gelen adaydı. Sonra New Hampshire'da karlı bir günde Muskie boğuldu.

eşine yönelik basın saldırılarını protesto ederken. Maine'li senatörün bir mitingde kaşlarına kar taneleri yapışarak gözyaşları içinde konuşma yaptığı görüntüler Amerikalı izleyicileri dehşete düşürdü. Beyaz Saray'da ağlayan bir bebek istemedik! Bu tek olay Muskie'nin siyasi kariyerini sekteye uğrattı. "Başarısız" olmuştu.

Yirmi sekiz yıl ileri saralım. Al Gore'un başkanlık kampanyası bocalıyordu. Vurduğu darbe: Çok sertti, çok tahtaydı. Gore'un duyguları kilitli bir kutuda saklanıyordu. Ed Muskie gibi gözleri asla buğulanmazdı!

Farklı bir zaman ve yerde, Muskie'nin feci başarısızlığı büyük bir başarı olarak değerlendirilebilirdi. Eğer Maine'in senatörü Oprah'ın çağında kampanya yürütüyor olsaydı, onun ağlamaklı patlaması ona alkış kazandırabilirdi. O zaman Muskie, Amerikan halkıyla samimi bir şekilde iletişim kurabilen sadık bir koca ve tutkulu bir aday olarak görülüyordu.

Başarısızlık ve başarı tamamen bu tür soyut varlıklara bağlı olabilir. Şans olur: iyi ve kötü. İnanılmaz derecede zengin olan J. Paul Getty, başarı formülünün "Erken kalk, geç saatlere kadar çalış, petrole ulaş" olduğunu söyledi. Getty'nin fark ettiği gibi, iş dünyasındaki başarı ya da başarısızlığın tasarımla yapılan herhangi bir şeyle çok az ilgisi olabilir. Belirli bir yeni projede her şey yerli yerinde görünebilir, ördekler sıraya dizilmiş, her ayrıntı kontrol edilmiş gibi görünebilir. Daha sonra bu projeye beklenmedik bir meteor düşer. Artan yakıt fiyatlarının daha yakıt tasarruflu araçlara olan talebi canlandırdığı bir dönemde, iyi tasarlanmış bir SUV piyasaya sürülebilir. Kesinlikle çok satan bir kitap, New York Times muhabirlerinin greve gitmesinin hemen ardından yayımlanıyor ve en çok satanlar listesini de yanlarında götürüyor. Yoksa işler ters gidebilir. Sınıf toplantısında şans eseri bir karşılaşma büyük bir sözleşmeye yol açar. Bir rakibin beklenmedik başarısızlığı, ürününüz için yeni pazarlar açar. Eğer mucit

CP/M adı verilen bir bilgisayar işletim sisteminin IBM'in tatile gitmek yerine ürününü tanıtma davetini kabul etmesi durumunda, Bill Gates (IBM'in bunun yerine satın aldığı) MS-DOS geliştiricisi yerine Seattle'da küçük çaplı bir yazılım tüccarı olabilirdi ve dünyanın en zengin adamlarından.

Artık hepimiz Gates'in büyük başarı elde ettiği konusunda hemfikir olabiliriz, değil mi? Herkes değil. Mary Gates'in bu sonuca varması yıllarını aldı. Microsoft'un gelişmesinden çok sonra, Bayan Gates, oğlu Bill'in Harvard'ı bıraktığı için başarısız olduğunu düşünüyordu. Geleneksel olarak okulu bırakanlar bu şekilde değerlendirilir: başarısızlıklar. Ancak Bill Gates ve Steve Jobs gibi üniversiteyi bırakanların önderlik ettiği ekonomik devrimin ortasında bu tutum değişiyor. Mary Gates'in de sonunda kabul ettiği gibi, üniversiteden (hatta Harvard'dan bile) ayrılmak, yalnızca önceliklerdeki bir değişikliği yansıtıyor olabilir.

Kim söylüyor?

Başarı, başarısızlık: Kim söyleyecek? Bunlar başarı seminerlerinin, yönetim metinlerinin veya performans değerlendirmelerinin önerdiğinden çok daha belirsiz kavramlardır. Terimler tanıma meydan okuyor. Her birimizin parmak izlerimiz kadar eşsiz bir başarı anlayışı var. Görünüş bir yana, bu kelimeyi tanımlayabilen herhangi bir kişinin her türlü başarıyı elde etmesi nadirdir. Yıllık raporlarda ve Noel bültenlerinde yazılanlara rağmen, niteliksiz başarı ve kesin zaferler nadirdir. Çoğu hayat, birkaç saf başarı veya başarısızlık içerir. Çoğu öyle ya da böyle nitelikli olmalıdır. Başarılı görünen insanların kendilerini nadiren başarılı hissetmelerinin nedeni budur. Başkalarının kendi başarıları olarak algıladıkları şeyin daha karışık ve bir dereceye kadar hak edilmemiş olduğunu biliyorlar.

Maria Shriver'ı ele alalım. Her şeye sahip bir kadın varsa o da Shriver'dır. Zengin, çekici, film yıldızı bir kocası (Arnold Schwarzenegger), dört sağlıklı çocuğu, gelişen bir televizyon kariyeri ve özgeçmişinde çok satan kitapları var. Ancak Shriver kendinden bahsederken sürekli olarak başarısızlık kelimesini kullanıyor. Aklında tek bir aksilik göze çarpıyor: Sunuculuğunu yaptığı CBS Morning News versiyonunun iptal edilmesi. Peki onun birçok başarısı var mı? Shriver, büyük saçları, etkileyici dişleri ve özellikle John F. Kennedy'nin yeğeni olması nedeniyle onları başından savıyor.

Çoğu yaşamda, başarılar ve başarısızlıklar, kötü bir atıştan sonra oltanın birbirine karışması kadar birbirine karışır. Başarısızlık başarıyı doğurur, ardından yine başarısızlık ve başarı gelir. Hayatlarımıza dönüp baktığımızda, bir zamanlar muzaffer görünen kısımların önemi azalabilirken, o zamanlar önemsiz görünen kısımlar artık çok önemli görünüyor. Geriye dönüp baktığımızda başarıların bizi kayıtsız bıraktığını, aksiliklerimizin ise bizi zorladığını görüyoruz.

Country şarkıcısı Joe Diffie, hayatının en iyi yılının dökümhanedeki işini kaybettiği, boşandığı, kamyonetini iptal ettiği ve IRS tarafından denetlendiği yıl olduğunu söyledi. Kaybedecek çok az şeyi olan Diffie, Oklahoma'dan ayrılarak Nashville'e gitti ve sonunda Country Müzik Derneği'nin yılın erkek vokalisti oldu. Diffie daha sonra şunu itiraf etti: "Dökümhane kapatılmamış olsaydı, muhtemelen bugün hâlâ orada olurdum."

Diffie'nin keşfettiği gibi, başarısızlıklar bazen başarıya giden yolu açar ve bunun tersi de geçerlidir. Zaferi kazanmak ve zorlukları uzak tutmak için elimizden gelen her şeyi yaparız, sonra kaçınılmaz aksiliklerin önemli başarılarımıza giden yolu açtığını görürüz. Talihsizlik bizi başarıya giden yeni yollar keşfetmeye zorlar ve bu da,

sonsuz bir döngüde daha fazla aksilik ve ardından gelen başarılara neden olur.

Bu hem insanların hem de işletmelerin yaşamları için geçerlidir. 1950'li yıllarda televizyonun başarısının radyonun çöküşüne yol açacağı düşünülüyordu. Bunun yerine radyo, kendisini bir talk-show aracı olarak yeniden icat etti ve her zamankinden daha güçlü bir şekilde geri döndü. Dondurulmuş sebzeler, korkulduğu gibi taze ürün pazarını yok etmek şöyle dursun, sayısız yeni çeşitte taze ürünlere olan iştahımızı artırdı. Hazır yiyecekler gurme yemek pişirmede bir rönesansı ateşledi. Fast food, rahat yemek yeme tutkusuna ilham verdi. Web ticaretinin kişiliksizliği, neredeyse kesin olarak fiziksel mağazalarda kişiden kişiye satışta bir rönesansı tetikleyecektir.

Başarı Neden Başarısızlığa Benzer ve Tam tersi

Kazanmak ve kaybetmek, zafer ve yenilgi, başarı ve başarısızlık; tüm bu kavramlar genellikle hayal ettiğimizden çok daha az nettir. Tam anlamlarını bildiğimizi sandığımız anda parmaklarımızın arasından kayıp gidiyor. Onlara ne kadar sert bakarsak, o kadar bulanıklaşırlar. Yakından incelendiğinde başarısızlık ve başarıyı ayırt etmek zordur. Biri atkı, diğeri ise sıkı dokunmuş bir kumaşın çözgüsüdür. Bunları birbirinden ayırmaya çalışmak, pahalı bir halının tek tek ipliklerini tanımlamaya çalışmak gibidir.

Genellikle başarı ve başarısızlık olarak değerlendirdiğimiz şeyler, ayrımlara meydan okuyacak kadar benzer olabilir. Hatta bazen ikisi birbirine benziyor. Aynı olmasalar da kardeşçe ikizler gibidirler. Elbette genellikle böyle algılanmıyorlar. Başarı ve başarısızlık geleneksel olarak farklı kabilelerin üyeleri olarak ele alınmıştır. Biri Viking, diğeri Pigme. Onlar

Gece ve gündüz, ıslak ve kuru, kısa ve uzun gibi zıtlıklar. Ya da biz öyle düşünmeyi seviyoruz.

Batılılar mutlak düşünme eğilimindedir. Sertse yumuşak olamaz. Soğuksa sıcak olamaz. Kazanan ya da kaybedensin. Başarılı olmak için başarısız olmamalısınız. Başka bir deyişle zıtlıklar bir arada bulunamaz. Doğu düşüncesi bu noktada daha rahattır. Paradoksu kucaklıyor: yin-yang, tatlı ve ekşi, fırsatı kucaklayan krizin sembolü. Bu tür kavramlar görünüşteki çelişkileri normal kabul eder. Gittikçe karmaşıklaşan bir dünyada Doğu örneğini takip etmek akıllıca olabilir.

Başarı ve başarısızlık arasında basit ayrımlar yapmaktan kaçınmanın zorlayıcı nedenleri vardır. Bunların zıt olduklarını ve dolayısıyla ilgisiz olduklarını varsaymak bir yanılgıdır. Hiçbir şey zıtlıklar kadar benzer değildir: sevgi ve nefret, korku ve özlem, korku ve arzu. Gülmek kolaylıkla ağlamaya dönüşür. Kaynayan ve donan su hemen hemen aynı şekilde acı verir. Kaşıntıyı kaşımak acının ardından gelen zevk değil, ikisinin birden gelmesidir. Başarı ve başarısızlığın da pek çok ortak noktası vardır. Mutlaka ölümüne düello yapmaları gerekmez. Bazen bu ikisi dans eder. Biri önderlik ediyor, diğeri onu takip ediyor; ancak hangisinin hangisi olduğu ve kimin ne yaptığı her zaman belli olmuyor. Başarı ve başarısızlık farklı kabilelerden gelmekten ziyade akrabadır. Her biri diğerinin genlerini içerir. Başarısızlığın poleni başarının ercikini döller. Birlikte hibrit bir güç üretirler.

Daha basit zamanlarda ayrım yapmak daha kolaydı. Cinsiyet rolleri açıktı: Erkekler iş tutuyordu, kadınlar ise evin idaresini sağlıyordu. Güçlü kârlılığa sahip işletmeler başarılı oldu. Para kaybedenler başarısız oldu. Ancak günümüzde şirketler mevcut performansa göre olduğu kadar geleceğe yönelik beklentilere göre de değerlendiriliyor. Kârlılık her zaman başarı ile eş anlamlı değildir. Hatta istikrarlı şirketler bile

Sağlam kar-zarar tabloları yatırımcılar tarafından yapımdaki başarısızlıklar olarak görülebilir. Bugünün sıcak şirketi yarının buzdağıdır. Kararsız tüketiciler, büyük hit haline getirdikleri ürünlere bir gecede sırtlarını dönüyorlar. Sadece birkaç yıl önce son teknoloji olan kelime işlem programları (XyWrite, WordStar, DisplayWrite) bugün müze parçalarıdır. Hayes Modemleri bir endüstri standardı belirledi (Hayes Uyumlu), sonra ortadan kayboldu. Bir moda türü tanımladıktan sonra Starter ceketleri iflas etti. Başarı, sembolleri gibi hareketli bir hedeftir. Dün başarıyı temsil eden şey bugün başarısızlığı temsil edebilir ve bunun tersi de geçerlidir.

Steve Jobs ve Stephen Wozniak'ın ilk Apple bilgisayarını kablolarken, Başarı İçin Elbise'yi okumak üzere ara verdiklerini hayal edebiliyor musunuz? Bill Gates'in Başarı kitabına danıştığını hayal etmeye çalışın! Microsoft'u başlatırken. Michael Korda'nın 1977 tarihli kitabında, kazanan imajını yansıtmak için yapılması ve yapılmaması gerekenleri gösteren çizimler yer alıyordu. Bir tanesi Kaybedenlerin Ceket Cebi'nin resmiydi. Bu cepte üç kalem ve bir gözlük kutusu bulunuyordu. Başka bir deyişle inek görünümü. Okurları bir zavallı gibi görünmekten nasıl kaçınacaklarını araştırırken, Korda'nın zavallı bakışı, yazarın şartlarına göre, en sonunda en çok başarıya ulaşanlar arasında yaygındı. Microsoft gibi bir şirket, görünüşe göre umutsuz kaybedenler olan çalışanlarıyla tıka basa doluydu. Microsoft'un 11 dağınık kurucusunun 1978'de internette yayınlanan bir fotoğrafı şu şekilde etiketlendi: "Yatırım yapar mıydınız?"

Hızla değişen bir iş ortamında, başarının sembollerini takip etmeye çalışmak boşunadır: kişiyi başarılı gösteren takım elbise, kravat, ayakkabı, saat, kalem, çalışma masası ve köşe ofis. En dinamik şirketlerimizden bazıları ve orada çalışanlar bu sembollerden uzak duruyor. Dünün başarı kavramları

ve başarısızlık gri flanel takımların yoluna gitti. Günümüzün iş ortamında başarı kavramı belirsiz, karmaşık, hatta çelişkili hale geldi. Başarı ve başarısızlık ölçümleri her zamankinden daha belirsiz; küresel, dijital, çevrimiçi ekonominin daha geniş karmaşıklığının bir parçası.

Bu ekonomiyle başa çıkabilmek için onun karmaşıklığından kaçmayın; kucakla. Gelecek dünyada sürekli olarak değişken, belirsiz, hatta paradoksal durumlarla karşı karşıya kalacağız. Bilgelik, görünen her paradoksun, görünen tüm çelişkilerin çözülemeyeceğinin farkına varmaktan ibarettir. Hatta bazıları gerekli değişimin tohumlarını bile içeriyor.

Günümüz iş dünyasında pek çok paradoksal kavram halihazırda ortalıkta dolaşıyor: İşinizi yok ederek işinizi büyütün; büyük olmak için küçük düşün; Pazar payı kavramını göz ardı ederek pazar payınızı artırın. Şunu da ekleyebiliriz: Başarıyı ve başarısızlığı, ikisi arasında net ayrımlar yapmayarak yönetin. Nasıl? Her eyleme (bir okuma başarısı veya başarısızlığı) bir etiket yapıştırmaya çalışmak yerine çoğu durumun her birinin unsurlarını içerdiğini kabul edin. Başarı ya da başarısızlık değil, başarı ve başarısızlık. Bu konuya gelince, her ikisi de/ve, ya/veya'dan çok daha kullanışlı bir kavramdır. Bu ikisini bu kadar temiz bir şekilde ayıramayız, denememeliyiz. Başarıyı ve başarısızlığı ölçüt olarak kullanmak, gelişen ekonomide ayakta kalmanın tek yolu olan yaratma, yenilik yapma ve risk alma yeteneğimizi sınırlar.

Başarısızlığın Gururu

Günümüz ekonomisinin en ileri noktasındaki yaratıcı beyinler, başarının ve başarısızlığın simbiyotik doğasını zaten benimsemiştir. A

Her ikisine karşı daha rahat bir tutum, ülke çapındaki yenilikçiler arasında rutin bir davranıştır. Başarısızlığın "başarıya giden yolda bir adım" olduğunu söylüyorlar. Bazıları, başarısızlıkları bir onur madalyası, cesur risk alan kişiler olduklarının şaşmaz bir kanıtı olarak görüyor. Hatalarını gizlemek şöyle dursun, onlarla övünüyorlar.

Başarıya ve başarısızlığa yönelik tutumlar nesilleri ayıran bir fay hattıdır. Pek çok nedenden ötürü, genç kuşaklar, kendilerinden önceki kuşaklara kıyasla başarısızlığa uğrama ihtimalini daha az yıldırıcı buluyorlar. Kısmen, riske atarak kaybedecekleri daha az şey var. Kısmen bunun nedeni, yalnızca refahı bilmeleridir (Onlar için Buhran, kamu televizyonlarındaki siyah beyaz belgesellerin konusudur). Ancak bu aynı zamanda tutum değişikliğinden de kaynaklanıyor. Bu yeni çalışanlar -birkaç düşünceli insanın her zaman yaptığı gibi- başarının peşinde koşmanın ufku kovalamak gibi olduğunun ve başarısızlığın ilginç bir yaşamın ayrılmaz bir parçası olduğunun farkına varırlar.

Tutumlardaki bu değişime ayak uyduramayan kuruluşlar, en iyi, en yenilikçi çalışanlarından bazılarını kaybetme riskiyle karşı karşıya kalıyor. Onları her zamanki maaş, yan haklar ve ikramiyelerle elde tutmaya çalışmak işe yaramayacak. Yenilikçileri cezbetmek ve elde tutmak söz konusu olduğunda ücret paketlerinde değişiklik yapmak pek işe yaramaz. Bu onların parayı önemsemedikleri anlamına gelmez. Sembolik olarak skor tutmanın bir yolu olarak son derece önemlidir. Para sizi oyunda tutar ama önemli olan oyundur, gelir değil. Rutin görevleri iyi bir şekilde yerine getirmeleri için yüksek ücret almak yerine zorlu görevler verilmesini tercih ederler.

Pek çok genç çalışanın rahatlamak için neler yaptığını bir düşünün: kayalara tırmanmak, nehirlerde rafting yapmak, dağlara bisiklet sürmek, dalgalarda sörf yapmak, uzak bölgelerde yürüyüş yapmak. Bu tür faaliyetlerde silinme riski çekiciliğin büyük bir kısmını oluşturmaktadır. İşyerinde de "başarı"yı küçümsüyorlar

bungee jumping'e gitmelerinin nedeni: güvenlikten uzaklaşıp maceraya doğru bir kaçış olarak. Birçoğu korunaklı bir geçmişten geliyor ve heyecan beklentisi onları iyi bir maaşın güvenliğinden daha fazla cezbediyor. Hisse senedi opsiyonları dikkatleri emeklilik planlarından daha iyi çekiyor. Cesarete aç olduklarını, risk açlığı çektiklerini söyleyebilirsiniz. Boş zaman etkinliklerinin mücadeleyi vurgulaması ve lüksü küçümsemesi tesadüf değil.

Kazanmak ve kaybetmek onların meselesi değil; yoğunluktur. Yelken kanat ve snowboard gibi etkinliklerin "kazananları" veya "kaybedenleri" yoktur. Hepsi tamamen büyüleyici. Eğer oyun yüzde 100 ilgi çekici değilse, adanmışları şunu bilmek istiyor: Neden oynayasınız ki? Oynarken başarılı oldum mu? Başarısız mı oldum? Kimin umurunda? Ne demek istiyorsun?

Tarihin gerçek seçkinleri, kazanmak ve kaybetmek arasındaki ayrımı her zaman asıl meselenin dışında değerlendirmiştir. Rudyard Kipling, zaferle ya da felaketle karşı karşıya kaldıklarında "bu iki sahtekâra aynı şekilde davrandıklarını" söyledi. Başarılı şirketlerin CEO'larıyla yapılan görüşmelerde başarı ve başarısızlık terimleri nadiren gündeme geliyor. Tamamen hayata bağlı olanlar ve yaptıklarıyla meşgul olanlar, kazanmaya mı yoksa kaybetmeye mi doğru gittiklerini düşünmek için nadiren dururlar. Zaferin peşinde koşmak ve yenilgiden kaçınmak, en yüksek başarıyı elde edenlerin meselesi değildir. Çok daha büyük bir oyunun peşindeler.

2 • Zaferin Acısı, Yenilginin Heyecanı

Bill Russell, basketbolun tüm zamanların en iyi oyuncularından biri olarak kariyerini sonlandırmasının üzerinden çok zaman geçtikten sonra şaşırtıcı bir itirafta bulundu: Bazı oyunları o kadar sürükleyici ve o kadar yoğun buluyordu ki, kimin kazanıp kaybetmediği onun için hiçbir fark yaratmıyordu. Bu genellikle Boston Celtics'in NBA şampiyonluğu için kendilerine meydan okuyan bir takımla oynadığı zamanlarda oluyordu. Sahadaki üç veya dört oyuncu ısınırdı. Isıları başkalarına da yayılırdı. O zaman tüm oyun -Russell'ın ifadesiyle- "havaya uçar". Bu yoğunluk seviyesinde Russell yalnızca büyünün devam etmesini istiyordu. Kimin yaptığına, hatta diğer takımın üyelerine bile bakmaksızın, harika oyunların yapılmasını istiyordu. Russell'ın duyguları neşenin ötesine geçerek, heyecan şimşeklerinin omurgasında yukarı ve aşağı koştuğu yüce bir stratosfere ulaştı. Celtics'in Second Wind'deki yıldız pivotu, “Maçın bu özel seviyede sona erdiği beş ya da on olayda,” diye anımsıyordu, “Kimin kazandığını tam anlamıyla umursamıyordum. Eğer kaybetseydik hâlâ bir şahin kadar özgür ve yüksekte olurdum.”

Başarının zirve, başarısızlığın ise çukur olduğunu varsayıyoruz. Onlar değil. Gerçek zirve, yaptığımız işe bu kadar odaklandığımızda bu ayrımın ortadan kalkmasıdır. Sporcular buna bölgede olmayı diyorlar. Elbette sadece sporcular değil. Herhangi birimiz bir aktiviteye kendini o kadar kaptırabilir ki unutabiliriz

diğer her şey hakkında. Psikolog Mihalyi Csikszentmihalyi, kaya tırmanışçıları, cerrahlar, satranç oyuncuları, fabrika çalışanları ve dansçılar üzerinde yaptığı bir araştırmada, aşırı zorluklarla karşılaştıklarında, zamanın durmuş gibi göründüğü, akış adını verdiği yüksek bir konsantrasyon durumuna girdiklerini buldu. an diğerine karışıyordu ve doğru olanı yapmak neredeyse zahmetsiz hale geliyordu. İlgi çekici bir görevle tamamen meşgul olduklarında, bunun "başarılı" mı yoksa "başarısız mı" olduğundan habersizdiler.

Sevişmek gibi

Hepimizin böyle deneyimleri oldu. Bunlar bir tekneye binmeyi, bir kabin inşa etmeyi, bir oyunda rol almayı veya bir yazılım programı veya iş planı geliştirmeyi içerebilir. Bu kadar yüksek bir yoğunluğa ulaştığımız nadir durumlarda, zirve deneyimlerinin olumlu ve olumsuz, iyi ve kötü, zafer ve yenilginin ötesine geçtiğini fark ederiz. Sevişmek gibi en ilgi çekici faaliyetlerimizin de kazanmak ve kaybetmekle hiçbir ilgisi yoktur. Onlar başlı başına bir kategoridir.

Tamamen ilgi çekici olan herhangi bir aktivitede sonuç konunun dışındadır. Zafere giden ve felaketi göze alanlar bunu herkesten daha iyi bilirler. Hayattaki amaçları başarılı olmak, para kazanmak, mutlu olmak ya da meşgul olmaktan başka bir şey değildir. Yoğunluk ve neşeyle zengin bir hayatın tadını çıkarırlar. Gerçek risk alanlar için zafer ile trajedi arasındaki fark, daha ihtiyatlı kardeşleri için olduğu kadar net değildir. Her ikisinin de canlı deneyimler olduğunu anlıyorlar. Her biri güçlü, tutkulu duygular uyandırır. Onlar sıradanlığa karşı mücadelede müttefikler. Cesur şanslar yakalayanlar başarısızlığın tam tersi olduğunu düşünmezler

başarı. Rahatlığın olduğuna inanıyorlar. Başarı da başarısızlık da eylemin, yaratıcılığın, tutkunun, enerjinin, cesaretin, meydan okumanın ürünüdür. Biyografi yazarı Tom Crouch'un Wright kardeşler hakkında gözlemlediği gibi, "Başarıdan olduğu kadar başarısızlıktan da heyecan duyuyorlardı."

Dayton, Ohio'da bir akşam yemeği sırasında Wilbur Wright ve ünlü bilim adamı Vannevar Bush, hiçbir yere varmayan projelere ilişkin notları karşılaştırdılar. Wright daha sonra Bush'u tavan arasına götürdü ve burada ona çeşitli tuhaf aletlerin modellerini gösterdi. Hepsi onun başarısız icatlarıydı. Bush, "Ona anlatmak için buna benzer pek çok çabam oldu" dedi ve "çok eğlendik. Yaradılışın coşkusunu tatmış olan ve gerçek bir adanan için bu coşkunun pratik sonuçlardan bağımsız olduğunu bilen bir uygulayıcı arkadaşımız dışında ikimiz de bu şeyleri anlatmazdık. Anladığım kadarıyla şairler için de durum aynı."

Zirve Deneyimleri

En yoğun deneyimlerimiz, alışılagelmiş iyi ya da kötü etiketlerinin ötesinde bir evrende yaşanır. Yoğunluğun en üst düzeylerinde, olumlu ya da olumsuz olduğunu düşündüğümüz duyguları birbirinden ayırmak zordur. Sevinç gözyaşları, keder gözyaşlarından pek farklı değildir. Sevişen bir çiftin inlemeleri yaralı askerlerin inlemelerini andırıyor. Hem acı hem de zevk beynimizin aynı merkezinde uyandırılır. Zihin ona hangisi olduğunu söyleyene kadar bedenin kendisi hiçbir türden güçlü duyguyu (öfke, aşk, korku, heyecan) ayırt edemez. Bill Russell ve diğer tüm sporcuların keşfettiği gibi, galibiyet ve mağlubiyetlere dair anılar belirsizleşiyor. Yoğun anlar canlılığını koruyor.

Ergenlik döneminizi düşünün. Bazıları bu dönemi

hayatımızın en güzel yılları Eğer en iyi, en mutlu anlamına geliyorsa, bu çok az kişi için doğrudur. Kaç genç mutlu? Çoğu çok karamsar ve bencildir. Lise günlerimiz yoğun geçiyor; yaşayabileceğimiz en yoğun günler. Çoğu unutulmaz deneyim gibi bu deneyim de iyi veya kötü gibi basit etiketler için fazla zengindir. Yoğunluğu daha derin akorlara çarpıyor.

Yüksek düzeyde başarı elde edenler, zaferi yüce çabanın yerine geçebilecek kötü bir şey olarak görürler. Bizimki gibi tek şeyin kazanmak olduğu bir toplumda bunu nadiren kabul ederler. (Bill Russell, oynadığı günlerde takım arkadaşlarına bazı oyunların o kadar büyüleyici olduğunu ve kimin kazandığını umursamadığını söylemeye cesaret edemediğini söyledi.) İşin ironik yanı, tarihin en büyük başarılarından bazılarının - bizim en ünlü kazananlarımızın - bunu yapmamış olmasıydı. Sırf uğruna giriştiği bir faaliyeti kimin kazandığı umurunda değil.

Yüksek sesle söylemek yerine, daha fazla oyuncu ve koç Bill Russell'la aynı fikirde. Elbette kazanmayı tercih ederler. Kim istemez ki? Ama oyunu oynamalarının nedeni bu değil. Kazanmak ya da kaybetmek, atletik yarışmalara katılmak onları çok az kişinin keyif aldığı tutku seviyelerine taşır. Bu seviye kazanma çabasından doğar, ancak aynı derecede kaybetme tehlikesine de bağlıdır. Zafer ve yenilginin her ikisi de güçlü duygular uyandırır. Kaybetmek kazanmaktan çok daha yoğun bir deneyim olabilir.

Arzulanan Heyecan

Kumarbazları inceleyenler genellikle onların kaybetmeye karşı ne kadar kayıtsız olduklarını keşfettiklerinde şaşırırlar. Kumarbazlar kazanmanın ardından en iyi şeyin kaybetmek olduğunu söylemekten hoşlanırlar. Hatta bazıları ikincisi hakkında söylenecek daha çok şey olduğunu düşünüyor. Kaybetmek daha fazla cesaret ister,

daha fazla karakter diyorlar. Merhum aktör-kumarbaz Walter Matthau'nun gözlemine göre trajedi komedi için neyse, kaybetmek de kazanmakla karşılaştırıldığında öyledir... “Daha büyük, daha büyük, daha güçlü. Bu nedenle daha ilginç.”

Bahis oynamanın asıl amacı kazanmak veya kaybetmek değildir. Para kazanmak da değil. Eylem, egzersizin asıl noktasıdır. Heyecanlanmak. Dikkatinizin yüzde 100'ünü tüketen bir aktiviteyle meşgul olmak. Kazansanız da kaybetseniz de, paranın bir olayın sonucuna bağlı olması yoğun bir deneyimdir. Sporcular gibi kumarbazlar da bölgeye girerler. Bahis koymanın ana cazibesi budur. Para, bu oyunun önemli bir parçasıdır çünkü kumarı bu kadar heyecan verici kılan riskleri yaratır. Ancak para amaç değil araçtır. Heyecan son noktadır. Onaylanmış kumarbazlar için kazanmak, kaybetmekten daha iyidir çünkü bu onların daha uzun süre oynayabileceği anlamına gelir. Pek çok kazananın öndeyken fişlerini nakde çevirmemesinin nedeni budur. Onlara göre asıl kayıp budur. Eylemin dışındalar.

Her türden risk alan kişi bu terimlerle düşünür. Senatör John McCain, 2000 yılında Cumhuriyetçilerin başkanlık ön seçimlerini bıraktıktan sonra, kampanyaların kargaşasını bırakmak zorunda kalmaktan, kaybetmekten de öte, nefret ettiğini keşfetti. McCain daha sonra "Heyecanı gerçekten özledim" dedi. Her kesimden maceracıda olduğu gibi, yüksek riskli siyasi oyuncular için de heyecan söz konusudur. Ufalanan kaya yüzeylerine tırmanmak, akıntıya kapılmış kanoları yönlendirmek, neredeyse çökmek üzere olan işlere başlamak gibi anlattıkları hikayeler, başarısızlık olasılığının onları başarı vaadinden daha fazla heyecanlandırıp heyecanlandırmadığını merak etmenize neden olabilir. Merak etmekte haklısın. Başarısızlık riski çantadaki başarıdan çok daha büyüleyicidir. Bu nedenle trajediyi zaferden daha ilgi çekici bulmak sanıldığı kadar mantıksız değil. Herhangi

maceraperest, tehlikeye cesaret etmenin karşılığının zevk olmadığını bilir (ancak nadiren itiraf eder). Zevk sıkıcı bile olabilir.

Çok sık tekrarlanan her türlü zevkli deneyim öngörülebilir hale gelir ve bu nedenle zevk verici olmaktan çıkar. Olumlu duygular bizi meşgul etme gücünü olumsuz olanlara göre daha hızlı kaybeder. Rutin olarak monotonluğa dönüşürler. Heyecan arayan bir insan için monotonluk sefaletten daha acı vericidir.

Girişimciler heyecanı arzulayan mizaçlarıyla tanınırlar. Aksine, işlerin sorunsuz bir şekilde uğultulduğu günleri temizlemek için, yaklaşan felaketin kara bulutlarını ve gök gürültüsünü tercih ediyorlar. Girişimci tutumlar üzerine yapılan araştırmalar, düzenli ortamların, bu risk alan kişilerin kaotik olanlardan daha fazla acı çekmesine neden olduğunu göstermektedir. Bir gıda üretim işletmesinin sahibi Inc. dergisine şunları söyledi: "Her şeyin yolunda olduğu günlerimiz oluyor ama bunlar benim en güzel günlerim değil." Bir restoran zincirinin kurucusu da aynı fikirde. “Bir kriz duyduğumda gözlerim parlıyor” dedi.

Bazılarımızın kaosun ortasında başarılı olduğumuz, ancak işler sorunsuz gittiğinde odağımızı kaybettiğimiz psikolojide iyi bilinmektedir. Örneğin, 11 Eylül 2001'den önce Rudy Giuliani, New York'un tartışmalı bir belediye başkanıydı ve eşitsiz bir başarı geçmişine sahipti. Birçoğu onu bölücü bir lider olarak görüyordu. Ancak Dünya Ticaret Merkezi kulelerinin yıkılması sırasında ve sonrasında, New York belediye başkanı ustaca kriz yönetimi nedeniyle geniş çapta alkışlandı. Felaketle başa çıkmanın talepleri, Giuliani'nin daha önce hiç göstermediği liderlik kaynaklarından yararlandı. Onun gibi krizde başarılı olan kişiler polis memurları, suçlular, itfaiyeciler, sağlık görevlileri, test pilotları, iş kurucuları ve emtia tüccarları arasında iyi bir şekilde temsil ediliyor. Bu tür risk arayanlar stresle sadece iyi başa çıkmazlar, aynı zamanda onu arzularlar.

Kriz Severler

Gelir güvenliğinden ziyade tehlike heyecanıyla motive olanlar işyerinin her yerinde bulunabilir. Bazıları kaçmayı bekleyen girişimci adaylarıdır. Diğerleri ise kurumsal kademelerde yenilik yapan ve risk alan kurum içi girişimcilerdir. Adı ne olursa olsun, her organizasyonda zorlukların heyecanını zaferin sıkıntısına tercih eden çalışanlar vardır. Başarıya doğru koşmak onları heyecanlandırıyor. Başarının kendisi onları sıkıyor. Atari'nin kurucusu Nolan Bushnell'in keşfettiği gibi, "Başarılı olmak biraz sıkıcıdır."

Bushnell gibi heyecan arayanlar, sıkıcı bir şekilde başarılı olmaktansa heyecan verici bir şekilde başarısız olmayı tercih ederler. İlk zaferden sonra başarı sıkıcı olmaya başlar. Filozof Bertrand Russell bir keresinde başarının insanı can sıkıntısına yatkın hale getirdiğini gözlemlemişti. Yöneticiler, başarıyı sıkıcı bulan çalışanlara, eylem seviyelerini yüksek tutmanın yollarını bularak uyum sağlamalıdır. Çözüm gerektiren yeni bir sorun, onlar için halihazırda çözülmüş olandan daha heyecan vericidir.

Bir dereceye kadar bu herkes için geçerlidir. Bedenimiz ve zihnimiz kadar ruhumuzun da düzenli uyarılmaya ihtiyacı vardır. Mantıklı beynimiz sorunlardan kaçının dese de sinir sistemimiz farklı davranmak için yalvarır. Daha fazla komplikasyon olduğunu iddia ediyor. Lütfen! Sorun olmaması, zorluk olmaması, çok az teşvik anlamına gelir. Daha az değil, daha fazla uyarılmak istiyorum! Bu nedenle hayatımız, işler yolunda gitmediğinde olduğundan daha anlamlı gelebilir. Hayatımız kargaşa içinde olduğunda yüzleşmemiz gereken zorlu ikilemler, tartışacağımız heyecan verici konular ve başkalarının sorunlarına daha fazla sempati duyarız. Pek çok insanın, sınırda hissetmenin heyecanı ve kahramanlığı nedeniyle zorluklara kur yapması psikologlar için sürpriz değil.

Başarılı bir işletmenin herhangi bir kurucusuna işlerin nasıl gittiğini sorduğunuzda karşılanacak maaş bordroları, ödenecek borçlar, satın alınacak sigorta ve genişleme ihtiyacına ilişkin daha ağır bir açıklama alacaksınız. İşi yürütmek milyonlarca baş ağrısıdır. Ancak o kişiye bir girişim kurmanın nasıl bir şey olduğunu sorun ve yüzünün aydınlanmasını izleyin. Bir işi hayata geçirmek kahramanca bir aşamadır. Şimdi, fatura tahsildarlarının kapıya vurması, alacaklıların anahtar deliklerinden ıslık çalması ve mobilyalara el konulduğu ve elektrikler kesildiği için mum ışığında yerde fıstık ezmeli sandviçler yedikleri heyecan verici hikayeler birbirini takip ediyor. Bunlar girişimcilerin ödüllerini kazandığı eski güzel günlerdi. Bu tür hikayeleri anlatırken yüzleri renkleniyor, seslerinde heyecan çınlıyor.

Yeni işletmeleri, başlangıçtaki zorluklara rağmen yönlendirenlerin, güneş doğduğunda onları yönetme konusunda güvenilemeyeceği, yönetim tarafından bilinen bir gerçektir. Girişimciler genellikle işletme yaratmakta, onları yönetmekten çok daha iyidirler. Krizi seven doğaları, onları pekiştiren zaferden çok yaklaşan felaketin taleplerine daha uygun hale getiriyor. Artık daha istikrarlı yönetim becerileri aranıyor. Bir iş kurma kumarını kazanmak, onların artık korsan, kaşif ve kablo yürüyüşçüleri olmayacağı anlamına gelir. Artık onlar yönetici. Can sıkıntısından korkan girişimciler için bu hoş karşılanacak bir ihtimal değil. Yeni başlayan bir isyancıdan sorumlu CEO'ya geçişte çoğu kişiden daha iyi bir iş çıkaran Nike'ın Phil Knight bile, büyük bir şirketi yönetmeyi küçük bir şirket kurmaya göre çok daha az ödüllendirici bulduğunu açıkça itiraf etti.

Bugünün girişimcileri dünün kaşifleri, izcileri ve savaşçıları olurdu. Toplumun evrimi buna bağlıydı

maceracı ruhlarına güveniyorlar. Doğa bize binlerce yıldır ilerlemenin ancak başarısızlık riskiyle karşı karşıya kalındığında yapılabileceğini anlatmaya çalıştı. Zorlukları bu kadar çekici bulmamızın nedeni bu olabilir.

Tatlı Sıkıntı

Psikolog William James, 1906 depreminde San Francisco'da olacak kadar şanssızdı. Sarsıntı onu otel odasının zeminine yüz üstü düşürdü. Bütün oda o kadar şiddetle titriyordu ki James kendisini dev bir teriyerin ağzındaymış gibi ve onu fare gibi sallıyormuş gibi hissetti. Mobilyalar düşüp etrafına kaydı. Duvar sıvası ufalanarak havayı tozla doldurdu. Korkunç bir kükreme kulaklarına hücum etti. Deprem bir dakikadan az sürdü (Lick Gözlemevi'ne göre kırk sekiz saniye). Elbette William James geriye dönüp baktığında bu deneyime dinmeyen bir korku olarak bakmıştı. Hiç de bile. Psikoloğun daha sonra yazdığı gibi, San Francisco depremine verdiği tepki “tamamen neşeden ibaretti. . . Hiçbir korku izi hissetmedim; saf bir mutluluk ve hoş karşılanmaydı.”

İşte bir paradoks: Genellikle tehlikeden kaçınır ve güvenlik ararız, ancak kendimizi tehlikede hissettiğimiz anları en canlı, hatta sevgiyle hatırlarız. Sakin bir limana doğru sorunsuz bir yolculuk olacağını umduğumuz yolculuk için kıyıdan ayrılıyoruz. Daha sonra, neredeyse teknemizi sular altında bırakan fırtınaları büyük bir heyecanla ve en keskin ayrıntılarıyla hatırlıyoruz. Bellek böyledir. 11 Eylül 2001'de Dünya Ticaret Merkezi kulelerine saldırı düzenlendiğini duyduğumuz anda çoğumuz ne yaptığımızı hatırlamakta zorluk çekmiyoruz. Çok azımız 10 Eylül'de yaptıklarını hatırlayabilir.

Sıkıntılar derin anılara kazınır. Bir tatile dönüp baktığımızda, anlık anları hatırlama olasılığımız daha düşük, sıkıntılı anları hatırlama olasılığımız ise daha yüksektir. (“Yağmurda çadırımızın çöktüğü zamanı hatırlıyor musunuz ve...?”) Anılarımız bize bir şeyler söylüyor olabilir mi? Bize, insanların zorluklara, yani kayıp tehlikesine, sükunetten daha iyi tepki verdiğini söylüyor olabilirler. Eğer başarısızlıktan çok kaçınıyorsak, bunu asla öğrenemeyebiliriz. Doğa bizim bunu yapmamızı tercih ederdi. Acı çekme isteği sinir sistemimize doğuştan kazınmış gibi görünüyor. Elbette ki insanlar, bin yıl boyunca iyi zamanlardan çok kötü zamanlar atlattı. Belki de bu yüzden kriz zamanlarında sakin dönemlere göre daha canlı hissedecek şekilde evrimleştik. Sinir sistemlerimiz felaketin ortasında sadece dayanmak için değil, gelişmek için de tasarlanmıştır. Bu, mağaralarda olduğu gibi bölmelerde de geçerlidir. Bir krizi sonunda ödüllendirici olabilecek bir zorluğa dönüştürmek, tüm yönetim faaliyetlerinin en değerlilerinden biridir.

İnsanoğlunun yalnızca talihsizliklerle başa çıkma konusunda ne kadar yetenekli olduğunu değil, aynı zamanda zorluklarla nasıl başa çıkabildiğini de yeniden keşfetmeye devam ediyoruz. İkinci Dünya Savaşı sırasında Londra bombalandığında, Londralıların psikolojik sorunlarının ciddi olacağına dair yaygın endişeler vardı. Tam tersinin doğru olduğu ortaya çıktı. İntihar oranında olduğu gibi akıl hastanelerine başvurular da düştü. Şimdiye kadar, savaş veya iç karışıklık dönemlerinde etkilenen toplumların fiziksel ve zihinsel hastalık oranlarının azaldığı iyice anlaşılmıştır. Kuzey İrlanda'daki uzun süren mücadelenin ortasında, depresif hastalıklarda, intiharlarda ve çocuk istismarı vakalarında dikkate değer bir düşüş kaydedildi. 1960'lar ve 1970'lerdeki kargaşa ve savaş sırasında Amerika Birleşik Devletleri'nde öğrenci intiharları dramatik bir şekilde düştü. Daha sonra tekrar ayağa kalktılar.

Hayatlarını en çok hangi deneyimlerin şekillendirdiği sorulduğunda, insanlar her zaman bir deneme zamanından bahseder: Buhran, işlerin ters gitmesi veya neredeyse ölümcül bir hastalık. Ölümle burun buruna gelenler genellikle bunun başlarına gelen hem en iyi hem de en kötü şey olduğunu söylerler. En kötüsü, çünkü neredeyse onları öldürüyordu. En iyisi, çünkü bu onları hayatı daha dolu dolu, daha iyi bir öncelik duygusuyla yaşamaya zorladı.

Kriz anları, orada ne olduğunu görmek için içimize derinlemesine bakmamızı sağlar. Genellikle ne kadar bulduğumuza şaşırırız. Hepimiz sandığımızdan daha dayanıklıyız. Genellikle yıkıcı felaketlerden bile iyi bir şekilde kurtuluruz. Araştırmalar, doğal afetlerle başa çıkmanın (mantık dahilinde) psikolojik sağlığımızı bile geliştirebileceğini buldu. Buffalo sakinleriyle ilgili olarak, şehrin yüzyıldaki en kötü kar fırtınasından on iki ay sonra yapılan bir araştırma, görüşülen kişilerin kriz ve tehlike duygusuna "neredeyse nostaljik bir şekilde" dönüp baktıklarını ortaya çıkardı. Neden olmasınlar? Bu tür küçük felaketler rutini bozmaya zorluyor, yaptığımız işi bırakmamıza ve tüm dikkatimizi heyecan verici haberlere odaklamamıza neden oluyor. Ebeveynler çocukları için kahraman olurlar. Gençler uydurma değil gerçek zorluklarla karşı karşıyadır. Indiana'daki üzücü sel felaketinin gazilerinden biri daha sonra, yükselen suları durdurmaya çalışanların arasında sorumsuz tembeller olarak sildiği yüzlerce öğrencinin de bulunduğunu gözlemledi. Artık kum torbası hatlarında çalışıyor, moloz taşıyor ve yaşlıların tahliyesine yardım ediyorlardı. Bu adam, "Bazıları gerekirse hayatlarını riske atmaya bile hazırdı" dedi. “Peki harika vakit geçiriyorlar mıydı? En iyi."

Pek çok Amerikalı, Dünya Ticaret Merkezi ve Pentagon'a yapılan saldırının ardından yaşadıkları amaç, vatanseverlik ve birlik duyguları karşısında şaşırmıştı. Bu olmamalıydı

şaşırtıcı. Zorlukların ortasında, daha iyi halimiz oluruz. Birbirlerini çok az tanıyan komşular omuz omuza çalışıyor. Bir topluluk duygusu ortaya çıkıyor. Her savaş gazisinin bildiği gibi, en çok korktuğumuzda birbirimize sokuluruz. Sınav zamanlarında aynı sızdıran teknede olanların arkadaşlığını arzularız. Destek gruplarının başarı sırrı budur. Bu aynı zamanda, katılımcıları hızla akıntıya sürükleyen, kaya yüzeylerine tırmanan ve uçurumlardan aşağıya iple inen yönetim eğitimi programlarının bu kadar gözüpek hale gelmesinin de bir nedenidir. Görünüşte bu egzersizler katılımcıların stresi yönetmeyi öğrenmelerine yardımcı oluyor. En büyük getirisi ekip oluşturmaktır. Aksuda birlikte kürek çekenler yakın dururlar. Paylaşılan zorluklar güçlü bir yapıştırıcıdır.

Calamity tarafından yönetim

Eski Monsanto CEO'su Richard Mahoney çalışanlara işteki en iyi deneyimlerinin ne olduğunu sorduğunda çoğu, bazı acil durumlardan bahsetti. Zorluklar arttıkça (sel suları tohum stoklarını yok etti ya da müşteriler büyük bir siparişi iptal etme tehdidinde bulunarak imkansız taleplerde bulundular) herkes her zamanki işlerini yapma yöntemlerini bir kenara bıraktı, saati görmezden geldi ve günü kurtarmak için harekete geçti. Daha sonra, bir savaştan sağ kurtulanlar gibi, bireysel kahramanlık eylemlerine ilişkin hikayeleri paylaştılar. Mahoney'nin halefi Robert Shapiro daha sonra The Soul at Work'te "Kazanıp kaybetmemeleri," diye belirtmişti, "selin kazanıp kazanmaması, onların bu zirve deneyimini yaşamalarından daha az önemli."

Krizler hem bireylere hem de kuruluşlara fayda sağlayabilir. Bizi, insanoğlunun tek başına ya da bir arada, kaçınmaya en çok çabaladığı durumlardan en çok geliştiği paradoksla karşı karşıya bırakıyorlar. İle-

Yaklaşan bir felaketin eşiğindeyken, geçmişte işe yarayan şeyleri tekrarlamaya devam etme ihtimalimiz çok yüksek. 2000 yılındaki vahim başkanlık seçimi, Amerikalıları onlarca yıl önce çözülmesi gereken oy çizelgeleme sorunlarıyla yüzleşmeye zorladı. Bazen uyuşukluğumuzun üstesinden gelmek ve bizi ihtiyaç duyulan yeni yönlere yönlendirmek için gereken şey budur. Başarısızlık tehlikesi bizi bakış açımızı gözden geçirmeye, açılmaya ve daha fazla risk almaya zorlar.

Bireylerde olduğu gibi bazen organizasyonları da harekete geçirebilecek tek şey krizdir. Zorluklardan sağ kurtulanlar ve zorluklara karşı daha iyi olanlar gibi, mücadele eden kuruluşlar da bir bütünlük ve esneklik duygusu geliştirebilir ve diğerleri batarken kendilerini ayakta tutacak yeni başa çıkma yolları bulabilirler. Çelişkili bir şekilde, zorluklar ve ayaklanmalar, planlama ve danışmanlardan çok daha güçlü değişim etkenleri olabilir. Bu tür teşvikler olmadığında, ihtiyaç duyulan yeniliğe karşı direncimiz genellikle fazlasıyla kökleşmiş olur. Yöneticiler için alınacak ders, elbette, felaketleri düzenlemek değil, felaketler meydana geldiğinde önemli ve ihtiyaç duyulan değişim için fırsatlar olabileceğinin farkına varmaktır.

Örgütsel yaşamda en gergin, travmatik krizler bile ilgili kişilere nadiren zarar verir. Düşündüğümüzden daha güçlüyüz. Birlikte çalıştığımız kişiler de öyle. Organizasyonlar ve ilişkiler kırılgan olsa da bireyler güçlüdür. Kriz tehlikesi, ilgili bireylerden çok onların parçası oldukları organizasyonla, sosyal sistemlerini oluşturan karmaşık ve çoğu zaman zayıf ilişkilerle ilgilidir. Kriz anlarında yönetimin temel görevi, kolayca dağılabilecek durumdaki organizasyonu bir arada tutmaktır. Diğerleri sarsılırken yöneticiler sakin kalıyor. Grubun önünde daha büyük hedefler tutarlar, geleceğe yönelik iyimser bir duruş benimserler,

Mizah duygusuna sahip olun ve gelişen olaylara yanıt olarak cesur önlemler alın. Bunlar beceri değil, genellikle olgunluk dediğimiz doğal niteliklerdir. Bazen bir kriz bizi, onu karşılayacak kaynakları bulmak için içimizin derinliklerine ulaşmaya çağırır. Herkesin bu tür kaynakları var. Onları ortaya çıkarmak için bir felaket gerekebilir.

Bireyler, büyüme ve gelişmelerinde aksaklıkların ne kadar önemli olduğunu rutin olarak kabul etseler de, yöneticiler felaketleri nadiren organizasyonel değişim için bir katalizör olarak görürler. Felaketler onları utandırır. Organizasyonel bir krizden ortaya çıkan herhangi bir başarıyı, büyük olasılıkla, bunu kendi yönetimlerine atfederler. Çoğu zaman durum budur. Ancak eski felaketlerin faydalı etkileri konusunda da söylenecek şeyler var. O olmasaydı ne kuruluşlar bu kadar güçlü, ne de bireyler bu kadar becerikli olurdu.

Zorluklar, krizler ve başarısızlık tehlikesi ilerlemeyi teşvik ediyorsa, şimdi bazılarının başarısızlığın değerini anlamaya başladıkları durumu inceleyelim. Başarı iddiasını oluşturmak kolaydır ve sıklıkla yapılır. Başarısızlık durumu çok daha az belirgindir ancak daha az inandırıcı değildir. Ne mazoşistçe ne de mantıksız. Başarısızlık başarının ön koşulu bile olabilir.

3 • Hiçbir Şey Başarısızlık Kadar Başarılı Değildir

Başarısızlık dilimizde duygu yüklü kelimelerden biridir. En çok kaçınmaya çalıştığımız deneyimler arasındadır. Anlaşılır bir şekilde öyle. Neredeyse her önemli başarısızlığa, batan, mide bulandırıcı duygular eşlik eder. Bu deneyimlerin, bunaltıcı, mide burkan kayıp duygusuyla birlikte ne kadar acı verici, hatta sakatlayıcı olabileceğini hepimiz biliyoruz.

Başarısızlık deneyimi örtbas edilemez. Bununla birlikte kelimenin kendisi yeniden tanımlanabilir ve deneyim yeniden değerlendirilebilir. Başarısızlık sakatlamak yerine güçlendirebilir. Onlara nasıl tepki verdiğimize bağlı olarak darbeler bizi ucuz bir çömlekmiş gibi parçalayabilir veya çelik gibi sertleştirebilir. Başarısızlıklar başarının öncüsü bile olabilir. Yöneticiler, bir çalışanın başarısızlık duygusunu deneme, öğrenme ve gelişme duygusuna dönüştürmek için çok şey yapabilir. İşe yaramayan bir planı, tasarımı veya ürünü "başarısızlık" olarak etiketlemeyerek, bu kelimeyi yeniden tanımlama gücüne sahibiz.

Silikon Vadisi girişimcileri zaten buna sahip. Başarısızlıkları geçiş töreni olarak görüyorlar. Bu tür iş yaratıcıları bunlara "öğrenme deneyimleri" diyor ve "başarıya giden yolda atılan adımlar". Eğer başarısız olmadıysan yeterince çabalamıyorsun derler. Silikon Vadisi'nde bu sektörün dinamizminin temelinde başarısızlığa karşı yüksek toleransın yattığı bir gerçektir. Orada defalarca “Biz burada başarısızlığa tahammül ederiz” deniliyor. Vadililerin kendilerini ayrı bir tür olarak görmelerinin ana yollarından biri iş dünyasını kabul etmeleridir.

normal şekilde tersine döner. Bu tutumun özü, başarısızlıkların mutlaka geri adım atması gerekmediğine dair inançtır. Yakınlardaki Menlo Park'taki Gelecek Enstitüsü'nün yöneticisi Paul Saffo, Vadideki birçok başarısız girişimi, yeni büyüme için alan açan bir ormandaki yangınlara benzetti. Saffo, The New York Times'a iş başarısızlıklarının "ekosistemimizin önemli bir parçası" olduğunu söyledi.

Son teknolojiye sahip girişimciler arasında iflas etmek sadece çok az damgalanmakla kalmıyor, aynı zamanda iyi bir iş deneyimi kaynağı olarak da görülüyor. Bazı işe alım uzmanları, iflas etmiş start-up kurucularını, hiçbir şansı denemedikleri için asla başarısız olmayan şirket yöneticilerine tercih ediyor. Silikon Vadisi'ndeki risk sermayedarları, kumarlarını kaybeden start-up'lardan uzak durmak şöyle dursun, onlara bir zamanlar yakılmış, iki kez bilgece kur yapıyor. Biri, "Bir adamın başkasının parasıyla yaptığı hatalardan yararlanabileceğim bir durumu seviyorum" diye açıkladı. Birçok ayık yatırımcı da aynı fikirde. Silikon Vadisi'ni trendlerin başladığı yer olarak bir haberci olarak görüyorlar; yalnızca mühendislerinin teknolojik becerileri nedeniyle değil, aynı zamanda girişimcilerin cesareti nedeniyle de.

Başarısızlığa toleranslı Silikon Vadisi zihniyeti ülke ekonomisinin geri kalanına ve dünya ekonomisine sızıyor. Bu, düşüncemizde yalnızca nesiller, coğrafi ya da son yönetim modası olmayan önemli bir değişime işaret ediyor. Ne yeni ekonomi ne de eski ekonomi. Bu tutum değişikliğinin psikolojik araştırmalarda açık bir temeli vardır. Başarısızlığı daha fazla kabullenmenin ve başarıdan daha az etkilenmenin sağlam yönetim nedenleri vardır.

Bu tamamen modern bir anlayış değil. Aslında başarısızlık dostu bir tutum, Wright kardeşler Thomas Edison'a kadar Amerika'nın önde gelen mucitlerini karakterize ediyordu.

Henry Ford ve Thomas J. Watson. Ancak hiç kimse başarısızlığı Charles Kettering kadar büyük bir tutkuyla kucaklamadı.

Başarısızlığın Ozanları

1958'de öldüğünde Charles Kettering, Amerika'nın önde gelen mucit kralı olarak Thomas Edison'dan sonra ikinci kişi olarak görülüyordu. Kettering'in iki yüz patenti arasında araba motorlarında devrim yaratan elektrikli kendi kendine marş motoruna ilişkin bir patent de vardı. Ayrıca soğutucu akışkanların, vuruntu önleyici benzinin, dizel motorların, çabuk kuruyan oto boyasının ve ev klimalarının geliştirilmesinde de önemli bir rol oynadı. Bu yenilikler, Delco'nun kurucusu ve uzun süredir General Motors'un başkan yardımcısı olan Kettering'i zengin bir adam yaptı.

Kettering'in başarısının anahtarlarından biri görme yeteneğinin zayıf olmasıydı. Kettering'in gözleri o kadar çabuk yoruluyordu ki üniversitedeki sınıf arkadaşları ders kitaplarını ona yüksek sesle okumak zorunda kalıyordu. Şiddetli göz yorgunluğu nedeniyle Ohio Eyaletinden birden fazla kez ayrıldı. Daha sonra bir mühendis olarak Kettering, işinin planlarını, teknik özellik sayfalarını ve istatistiklerini okumakta zorluk çekti. Bu sorun onu kendi iç görüşüne güvenmeye zorladı. Bu süreçte daha büyük, daha zengin ve daha ilginç bir tablo gördü.

Belki de kendi deneyimi nedeniyle Kettering'in geleneksel eğitime çok az zamanı vardı. Gerçek yenilikçilerin okulda öğrendiklerinin yardım etmekten çok kösteklendiğini düşünüyordu. Kettering, aşırı eğitimli kişilerin yeni keşifler yapma olasılığı en düşük olanlar olduğunu, çünkü işleri kendilerine öğretildiği şekilde yapmaya fazla kararlı olduklarını ileri sürdü. Öğrencilerin sınavlarda başarısız olma ihtimaline maruz kaldıklarını ve "başarısız olduklarını" hissetti.

"dışarı çıkmak" kötü bir ders aldı: başarısızlık ölümcüldür. Kettering için ise durum tam tersiydi. İyi bir araştırmacının sonuncusu dışında her seferinde başarısız olduğunu söylemekten hoşlanırdı. Eğer 999 kez başarısız olduysa ve binde birinde başarılı olduysa, önemli olan tek şey son çabaydı. Kettering, "Başarısızlıklarını antrenman atışları olarak görüyor" dedi. "Patron Ket" genç meslektaşlarına kendisinin yüzde 99,9 oranında hatalı olduğunu söyledi. Kettering'e göre her eğitimli kişinin öğrenmesi gereken şey şuydu: "Başarısız olmak utanç verici değildir ve onun nedenini bulmak için her başarısızlığı analiz etmesi gerekir." . . [O] akıllıca nasıl başarısız olunacağını öğrenmeli. Başarısızlık dünyadaki en büyük sanatlardan biridir. Başarıya doğru başarısız olunur.”

Günümüz girişimcilerinin tutumları dünün mucit imparatorlarının tutumlarından çok az farklıdır. Henry Ford başarısızlığı "daha akıllıca yeniden başlama fırsatı" olarak nitelendirdi. Tecrübeyle konuştu. Ford Motor Company başarıya ulaşmadan önce daha önceki iki girişimi başarısızlıkla sonuçlanmıştı. Çağdaş yenilikçiler gibi, daha önceki öncüler de geleneksel terimlerle "başarıyı" küçümsediler ve başarısızlıklar için söylenecek çok şey gördüler. IBM'in başkanı Thomas Watson, Sr., genç yaşlarında "Başarıya ulaşmanın en hızlı yolu başarısızlık oranınızı ikiye katlamaktır" demişti.

Başarısızlığa karşı felsefi bir tutum, her yerdeki iş kurucularını karakterize eder. Onlar, göbek atma ihtimalini ilerlemenin bedeli olarak görme eğilimindedirler. Çoğu, bir girişim başarılı olmadan önce birçok aksiliğe katlanıyor. Kırk başarılı girişimci üzerinde yapılan bir araştırma, çoğunun bir veya daha fazla işletmeyi çökerttiğini ortaya çıkardı. Ancak büyük çoğunluk, mevcut girişimlerinin çökmesi durumunda yeni bir girişime başlayacaklarını söyledi. Hiç öğrenmiyorlar mı? aramızda daha ihtiyatlı olan merak ediyor. Hayır. Bu yüzden girişimciler tıkanıp duruyor. Düşmek. Tekrar deniyorum. Açık

zemin. Tekrar ayağa kalkın. İpte yürüyenler gibi girişim kurucuları da tele binen kişinin düşebileceğini bilirler, ancak bunu yerde kalmak için yeterli sebep olarak görmezler.

Geçen yüzyılın mucitleri, dünün girişimcileri ve bugünün start-up'ları maceracı bir mizacı paylaşıyor. Yönetim tarzlarında bile yöneticilerden çok kaşiflere benziyorlar. Bu tür palavracılar, deneylerin başarısız olamayacağı felsefesini benimserler ve yarattıkları organizasyonlara bu felsefeyi aşılarlar. Yeni bir şey deneme konusundaki isteksizliğin, başarısız olan yeni bir şeyi denemekten daha kötü olduğunu söylüyorlar. Bunların arasında neredeyse bir başarısızlık kültü var, bir darbe alıp geri dönebilme yeteneklerinden dolayı kibirli bir gurur. Aksine, başarısızlıklarından keyif alıyorlar, neredeyse kaç kez minderden kalkmak zorunda kaldıklarıyla övünüyor gibi görünüyorlar. Bazıları başka bir kişiyi zorluklarla sınanana kadar tam olarak değerlendiremeyeceklerini düşünüyor. Coca-Cola'nın merhum şefi Roberto Goizueta, yalnızca önemli bir stratejik hata yaptığını gördüğü yöneticilere güvendiğini söyledi. Her türden yüksek başarı gösterenler, mütevazı zaferlerden çok, muhteşem yenilgilerden etkilenirler. Bu tür başarılılar kaybetmeyi sevmezler. Sapkın ya da mazoşist değiller. Aksine, büyük başarısızlıkların genellikle yüksek arzuların bir ürünü olduğunu anlıyorlar. Vince Lombardi, "Büyük girişimlerde başarısız olmak bile muhteşemdir" dedi.

Muhteşem Başarısızlık

Tüm romanları arasında William Faulkner en çok Ses ve Öfke'yi beğendi. Neden? Çünkü Nobel ödüllü yazar bunu en büyük başarısızlığı olarak görüyordu. Faulkner kendisi ve yazar arkadaşları hakkında "Hepimiz mükemmellik hayalimize ulaşmada başarısız olduk" diye açıkladı.

ers. "Bu yüzden bizi imkansızı başarma konusundaki muhteşem başarısızlığımıza göre değerlendiriyorum."

Faulkner'ın tutumu risk alan kişilerin tipik bir örneğidir. Her türden cesur vizyon sahibi, başarısızlığa en yüksek saygıyı gösterir. Onlara göre başarısızlık, şansı denediğiniz anlamına gelir. Başarısızlık ne kadar büyük olursa, aldığınız şans da o kadar büyük olur. Büyük bir başarısızlık, küçük bir başarıya razı olmak yerine aşırıya kaçtığınızı, büyük bir şey için çabaladığınızı gösterir. Fransız devlet adamı Georges Clemenceau, "Bir adamın hayatı öncelikle başarısız olduğu zaman ilginçtir, bunu çok iyi biliyorum" dedi. “Çünkü bu onun kendini aşmaya çalıştığının bir işareti.”

Bu tutumu, adil kazan bebek toplumumuzda takdir etmek zordur. Başarısızlık; beceriksizlikten, kötü muhakeme yeteneğinden veya kontrolümüz dışındaki koşullardan kaynaklanabilirken, bu sadece risk aldığımız ve kaybettiğimiz anlamına da gelebilir. Risk almanın doğası budur. Gerçek risk alanlar başarısızlığı öngörürler. Yazar-yönetmen Michael Crichton şöyle konuştu: "Sanırım eğer zamanın belirli bir yüzdesinde başarısız olmuyorsanız bu, işi fazla güvenli oynuyorsunuz demektir."

Riskin özü başarısızlıktır. Cesaret, kazançtan çok kayba yol açar. Beyzbol oyuncuları, yüksek yüzdeli oyunlara sadık kaldığı için daha az hata yapan bir saha oyuncusundan çok, ulaşılamayan toplara atılırken ekstra hatalar yapan bir saha oyuncusuna hayran kalır. Her türlü uğraşta görünürdeki başarı çoğunlukla kişinin isteklerini düşük tutmasının bir sonucudur. Büyük kazançlar yalnızca büyük kayıpları göze alanlar tarafından elde edilir. Michael Jordan, "Kariyerim boyunca dokuz binden fazla şutu kaçırdım" diye itiraf etti. “Neredeyse üç yüz oyun kaybettim. Yirmi altı kez kazandıracak şutu atacağıma güvenildi ama kaçırdım. Hayatım boyunca defalarca başarısız oldum. İşte bu yüzden başarılı oluyorum."

Sık sık dünyanın düşündüğü kişilerin zaferlerini duyuyoruz.

"başarı hikayeleri." Zaferlerinden önce gelen ve onlara katkıda bulunan pek çok yenilgiyi nadiren duyuyoruz. Pek çok üst düzey yöneticinin kariyeri gibi, AOL Time-Warner'dan Gerald Levin'in kariyeri de başarısızlıklarla doluydu. Bunların arasında TV-Cable Week, bilgi hizmeti Teletext ve Orlando, Florida'daki pahalı Tam Hizmet Ağı da vardı. Bu başarısız girişimler Levin'in şirketine yüz milyonlarca dolara mal oldu. Ancak zaferleri Time-Warner'a çok daha fazlasını kazandırdı. Time-Warner'ın CEO'su konuşmalarında yaklaşımını açıklamak için HG Wells'in fantastik oyunu Cheat the Prophet'ten alıntı yaptı. Bu oyunda, mevcut en keskin, en anlayışlı fütürist grubu bir araya getirilir, onlardan gelecek olayları tahmin etmeleri istenir, ardından dikkate alınmayacak kadar mantıksız buldukları projelerin peşine düşer. Bu fikir havuzundan büyük başarılar ve büyük hatalar çıkacaktır.

Üretken Hata Yapma

David Levy, Apple'ın araştırma ve geliştirme ekibinin bir parçasıyken patronu tarafından yeterince hata yapmadığı için azarlandı. Levy'nin patronu, giriştiği girişimlerde en az yüzde 80 oranında başarısızlık istediğini söyledi. Ancak o zaman Levy'nin gerçekten yeni bir şey denediğini anlayabilirdi. Levy bu tavsiyeyi ciddiye aldı. Artık serbest çalışan bir mucit olarak şu inançla yaşıyor: "Yeterince başarısız değilsem, işimi yapmıyorumdur."

Gerçek yenilikçi için hata diye bir şey yoktur. Her yanlış, sürecin bir parçası olarak kabul edilir; harita üzerinde nereye gidilmemesi gerektiğini belirten bir işaret. Bu tür işaretleyiciler, doğru yönü işaret edenler kadar, hatta daha fazla önemlidir. Mucitler için aslında neyin yanlış olduğu bile açık değil.

Hataları en aza indirmeye veya önlemeye çalışmak, son derece önemli bazı yenilikleri engelleyebilirdi. Gore-Tex, Naylon, Teflon, Silly Putty, penisilin, kırılmaz cam ve mikrodalga fırın gibi ürünlerden tamamen veya kısmen sözde kazalar sorumlu olmuştur.

Dünya, batırma endişesinin onları ilerlemekten alıkoymasına izin vermeyenlerindir. Hata yapmaktan korkanlar, korkmayanlar için çalışırlar. Kendi hatalarımızı yapmaktan daha zoru başkalarının da kendi hatalarını yapmasına izin vermektir. Bir yönetici, bir çalışanın yanlış yola saptığını gördüğünde, doğal olarak harekete geçip "Bekle. Sana ne yapacağını göstereyim." Bu ayartmaya karşı mücadele etmek kısa vadede sorunlara neden olabilir, ancak uzun vadede yeni keşiflere yol açabilir. 3M'de "Kaptan kanayana kadar dudağını ısırır" derler, bu da yöneticilerin bir projeye para yatırdıktan sonra geri adım attıkları anlamına gelir. Bu, yenilikçiler arasındaki hata fobisini azaltır ve onların kendi üretken hata yapma süreçlerini sürdürmelerine olanak tanır.

Liderlik üzerine araştırma yaparken görüştüğü doksan yönetici arasında Warren Bennis, en etkili olanların yalnızca başarısız olabilecek girişimlerden çekinmekle kalmayıp, aynı zamanda onları aktif olarak aradıklarını buldu. Çabaları kötüye gittiğinde bunun değerli bir eğitim biçimi olduğunu düşündüler. İçlerinden biri Bennis'e şöyle dedi: "Eğer bir liderlik sanatına sahipsem, o da öğrenmek için olabildiğince hızlı bir şekilde çok sayıda hata yapmaktır."

Daha iyi yöneticiler gibi, sanatçılar da hatalar konusunda felsefi olma eğilimindedir. Bazıları, kaymaların, bir tabloyu, heykeli ya da müzik parçasını azaltabilecek değil, geliştirebilecek, kendi normlarından paha biçilmez sapmalar olduğunu düşünüyor. Beatles rutin olarak stüdyodaki aksilikleri kayıtlarına dahil ediyordu.

John Lennon'un akustik gitarını bir amplifikatöre yasladığı ve Paul McCartney'nin elektro basının telini çaldığı istenmeyen geri bildirimlerin ürünü olan "I Feel Fine"ın unutulmaz açılışı. Gelecek yıllarda bazı ürünlerdeki hatalar statü sembolü haline gelecek. Üretim teknikleri ve bilgisayarlı görüntüleme, kusursuz sanat ve zanaatları sıradan hale getirdiğinden, küçük kusurlar, en azından bilgisayarlar rastgele kusurlar üretecek şekilde programlanana kadar, kişinin halısının veya seramik kupasının türünün tek örneği olduğuna dair kanıt teşkil edecektir.

Hataların değerini anlayanlar yalnızca sanatçılar, mucitler ve ürün geliştiriciler değil. Basketbol koçu Ward "Piggy" Lambert oyuncularına "En çok hata yapan takım muhtemelen kazanacak" derdi. Ne diyorsun? Spor spikerleri oyunları rutin olarak tam tersi ifadelerle tanıtmıyor mu? Peki Domuzcuk Lambert kim? Adı atletizm tarihinin sisleri arasında kaybolmuş olabilir, ancak Lambert'in Purdue'deki oyuncularından biri olan John Wooden, antrenörlüğün ölümsüzlüğünü elde etmeyi başardı. Lambert gibi Wooden de verimli hata yapmanın müjdesini vaaz etti. "Yapan hata yapar" dedi. “ . . . Hatalar yapmaktan kaynaklanır ama başarı da öyle.”

Kusurlar evrimin özüdür. Bir tür olarak başarı, hatalara bağlıdır. Tasarım hataları, hayatta kalmaya daha uygun özellikler üreten mutasyonlara yol açar. İlerlemenin devam etmesi yeni kusurların ortaya çıkmasına bağlıdır. Bazı türler tek bir alana o kadar iyi uyum sağlıyor ki, tasarım kusurları onların evrimine artık yardımcı olmuyor. Gösterişsiz bir ortamda oldukları gibi gayet iyi iş çıkarıyorlar. Ancak çok dar bir ortamda başarının tadını çıkarmak yok oluşa yol açabilir. Nesli tükenmekte olan türlerin çoğu ancak çok sınırlı bir ekosistemde hayatta kalabilmektedir.

Aynı şey örgütler için de geçerlidir. Çok küçük bir havuzda iyi iş çıkaranların görüşleri giderek sınırlanır. Kendi yollarına koyulurlar. Hatalarından fayda görmüyorlar ve buna gerek de görmüyorlar. İşleri belirli bir şekilde yapmaya yönelik pekiştirme, onları hata fobisine ve değişime dirençli hale getirir. Daha sonra koruma talebinde bulunabilirler (yani sübvansiyonlar) veya yok olabilirler (yani iflas edebilirler). Bu tür organizasyonlar, daha fazla hata yapmaya zorlandıkları büyük bir göle (mesela küresel pazarlara) göç etseler ve bu zorluğun üstesinden gelecek şekilde evrimleşselerdi daha iyi durumda olabilirlerdi.

Yaşayan organizmalar gibi hata yapmayan şirketler de değişen koşullara uyum sağlayamıyor. Tökezleme korkusuyla felce uğramış çok sayıda üyesi olan herhangi bir grup, kendi ölümüne hazırlanıyor demektir. Ne kadar büyürlerse ve bürokratikleşirlerse, bunun doğru olma olasılığı da o kadar artar. Hatalara karşı hoşgörüsüzlük, fazla olgun şirketlerin Aşil topuğudur.

Her ne kadar yeni şeyler denendiğinde başarısızlık her zaman olası bir sonuç olsa da, bu mutlaka kötü bir şey değildir. Ekonomistler yüksek orandaki iş başarısızlığını ekonomik canlılığın bir işareti olarak görüyorlar. İflas oranlarının artması, her zamankinden daha fazla işletmenin açıldığı anlamına geliyor. Amerika'nın ekonomik sağlığının bir sırrı, iflasın çok az leke taşımasıdır. Amerikan toplumunda insanın pek çok şansı vardır ve finansörler erken başarısızlıkların daha sonraki başarıya giden basamaklar olarak kullanılabileceğinin farkındadır. İşletme başarısızlığının normal, hatta arzu edilen bir şey olarak kabul edilmesi, ekonomimizin dinamik büyümesinin merkezinde yer almaktadır.

Devam eden başarı, düzenli başarısızlıkları, hatta olağanüstü hataları gerektirir. Ne de olsa Coca-Cola'nın efsanevi CEO'su Roberto Goizueta, Amerikan iş tarihindeki en feci hatalardan birine sponsor oldu: New Coke'un piyasaya sürülmesi. Yeni Kola

öyle birinci sınıf bir gaf ki, piyasadaki hatalar tarihinde Edsel'den sonra ikinci sırada yer alıyor. Peki büyük yeni fikirlerin kazanılması ya da kaybedilmesi gerektiği fikrini aktarmanın daha iyi bir yolu var mı? Goizueta'nın ileri görüşlü bir risk alan kişi olarak itibarı, aslında New Coke'u desteklemekten dolayı yaşadığı morarma nedeniyle daha da arttı. Dahası, Goizueta'nın, Coca-Cola'nın gerçek değerinin formülünde değil, formülünde yattığını anlamasını sağlamak için - olumlu tat testlerine rağmen müşterilerin Coca-Cola'larının piyasadan çekilmesiyle öfkelendiği bu felaket - gerekliydi. marka.

Başarısız olanlara durum böyle görünmeyebilir, ancak Amerika Birleşik Devletleri'ndeki yöneticiler başarısızlık nedeniyle yurtdışındaki meslektaşlarına göre çok daha az damgalanıyorlar. Başarısızlığa tolerans, Amerika'yı hızla değişen bir ekonomiye çok iyi hazırlayan girişimci cesaretin özüdür. Bu tutum, dünyanın dört bir yanından başarısızlık riskini alma fırsatını arzulayan girişimcileri cezbetmektedir. Eski ekonomilerin katlanmak zorunda kaldığı yüklerden biri de başarısızlığa tahammülsüzlüktür. Pek çok Amerikalının atalarının kaçtığı toplumlarda meteliksiz kalmak feci bir aşağılama olabilir. Almanya'da bir iş adamı, kendi sektöründe her türlü başarısızlığa karşı en yaygın tepkinin "panik" olduğunu söyledi. Bu tutum, bir girişime başlamanın risklerini felaket derecede yüksek hale getiriyor. Bir Fransız bilgisayar şirketinin yöneticisi, kendi kültürüyle ilgili olarak "Risk almaya yönelik olumlu bir tutum yok" dedi. "Eğer risk alır ve başarısız olursanız, işiniz biter."

Başarısızlık fobisi olan kültürlerde risk tabu bir kavramdır. Bu tür ortamlardaki pek çok kişi bunun yalnızca olumsuz tarafını görüyor: para, zaman ve itibar kaybetme fırsatı. Muhafazakar ekonomilerdeki sorun teknoloji eksikliği değil; arz eksikliği, hata yapma riskini göze alma isteğidir.

Sovyetler Birliği'nin çöküşünün bir nedeni, devlet kontrolündeki ekonomisinin hatalara karşı saplantılı bir şekilde hoşgörüsüz hale gelmesiydi. Sovyet işyerlerindeki çalışanlar yeni bir şey denemekten korkuyordu. Bu işi kapitalist girişimcilere bıraktılar. Sovyet ekonomisinin çöküşü kısmen başarısızlıkla başa çıkamamasından kaynaklanıyordu. Stalinist kisvesi altında sosyalizm o kadar başarısızlık fobisiydi ki, Sovyet şirketleri desteklendi, sübvanse edildi ve fiilen başarısız olduktan onlarca yıl sonra da öylece ayakta kalmalarına izin verildi.

Serbest piyasa ekonomisinin özü, hatalara yanıt olarak sürekli tüketici geri bildirimine dayalı sürekli düzeltmedir. Düzeltmelerin gerçekleşmesi için hataların yapılması gerekir. Daha fazla hata yapılması genellikle daha fazla deneyin denenmesi anlamına gelir. Artan hata seviyesi, yenilikçi bir ortamın ortaya çıktığının kanıtı olabilir. Bu, başarısızlığa yepyeni bir ışık tutuyor. Bu, bir kuruluşun önemli ve gerekli şekillerde değişmeye başladığı anlamına gelebilir. İlk başta bir aksilik gibi görünen şey tam tersi olabilir: yaklaşan başarının habercisi.

Başarısızlık Kılığına Giren Başarı

Psikoterapide ilerleme kaydeden hastalar hoşnutsuzluk göstermeye devam ediyor, ancak daha sağlıklı endişeler taşıyorlar. Şikayetleri “depresyondayım”dan “potansiyelimi gerçekleştiremiyorum”a kadar değişebilir. Daha yüksek düzeyde bir hoşnutsuzluğa ulaşırlar.

Bu iş yerinde de geçerli. Yöneticiler genellikle eylemleri şikayet ve taleplere yol açtığında başarısız olduklarını hissederler. Bununla birlikte, artan beklentiler paradoksu (yani, sosyal koşullar iyileştikçe devrimlerin gerçekleşme olasılığı, umutlu olduklarından daha fazladır)

Daha az), işler iyiye gittiğinde çalışanların homurdanmasının devam ettiğini ve hatta daha yüksek düzeyde olabileceğini, ancak daha yüksek bir endişe düzeyine sahip olduğunu öne sürüyor. Bu gerçekleştiğinde yöneticiler terapistlerle aynı yaklaşımı benimseyebilir ve şikayetleri sorun olarak değil, ilerlemenin kanıtı olarak görebilirler. Önemli olan tatmini sağlamak değil, hoşnutsuzluğun kalitesini arttırmaktır.

İlerleme nadiren huzura yol açar, açmamalı da. Sakin bir iş gücünün yeni şeyler denemesi pek olası değildir. Yaratıcı işçiler çok fazla yakınıyor ama yüksek düzeyde. Kafeterya yemeklerinden veya tatil programlarından şikayet etmezler. Yeni bir şey yaratmak için gerekli alan ve desteğe sahip olma konusunda endişe duyuyorlar. Yeteneklerinin kullanılmasını istiyorlar. Bir meydan okumayı arzuluyorlar. Bu zorlukların sözde başarıya mı yoksa başkalarının başarısızlık dediği şeye mi yol açacağı onları ilgilendirmiyor

Sık sık "pahalı başarısızlıklar" ifadesini duyarız. Kayıtsızlık daha pahalıya mal olur. Başarısızlıklar bizi ileriye doğru iterek başkalarının da arkamızdan büyük adımlar atmasını mümkün kılar. Bunun doğal sonucu elbette başarının tehlikeli olabileceğidir. Bu kulağa mantıksız geliyor. Öyle değil. Başarı hem bireylere hem de kuruluşlara büyük zararlar verebilir. Başarısızlığın şaşırtıcı bir avantajı varsa, başarının da aynı derecede şaşırtıcı bir dezavantajı vardır.

4 • Hiçbir Şey Başarı Kadar Başarısız Olamaz

Hızlı zengin olan birçok kişiyi karakterize eden bir durum tespit edildi: Ani Zenginlik Sendromu. Her büyük yaşam değişikliğinde olduğu gibi, bir gecede cinayet işleyenlerin beklenmedik statü değişikliği, stresli adaptasyonları zorlar. Arkadaşlar başarılarını mutlaka takdir etmezler. Çocuklar, arabalar ve tıkanmış oluklar hakkında gündelik konuşmalar artık mümkün değil. (“Nereden bilebilirsin?”) Aniden zenginleşenler de arkadaşlarının tedbirliliğine kızıyorlar. Ancak kendilerine yeni bir Mercedes, daha büyük bir ev ve Tahiti gezisiyle ısmarladıkları zaman, genellikle kendilerini eskisinden daha mutlu bulmazlar. Yeni zengin bir yönetici Los Angeles Times'a "Birçok açıdan daha basit bir hayat yaşamaktan daha mutluydum" dedi. “Mutsuz bir adam olduğumu söylemiyorum ama insanlarla bu geçişi yapma konusunda konuşmak zor. Diğer insanlar sadece 'Kapa çeneni!' diye düşünüyor. Herkesin hayalini kurduğu şeye sahipsiniz.' Anlamadıkları şey ise değişimin her zaman zor olduğu ve bazen de acı verici olduğudur.”

Başarısızlığın zorlukları çok daha açık, acı verici ve evrensel olduğundan, başarının da zorlayıcı olabileceği fikriyle alay etmek kolaydır. Bazen ne kadar tatlı olursa olsun başarının acı tarafının da olduğu gerçeğine dikkatimizi çekmek için bir manşet gerekir. Görünüşe göre bu hastalığa sahip olanların tökezlemesi çok açıklanamaz görünüyor: rehabilitasyona girmek, hırsızlık yapmak, intihar etmek. Açıkçası, görebildiğimizden daha fazla sorunları vardı.

Başarı neden sorun yaratsın? Açıkça açıklama

insanın sapkınlığıdır, kişinin sahip olduğu nimetlerin tadını çıkaramamasıdır, başarılı olmayı hak etmediğimiz duygusudur. Bu tür duygular genellikle başarı korkusu başlığı altında gruplandırılır. Üzerinde çok çalışılan bu sendrom genellikle çözülmesi gereken bir sorun, tedavisi gereken bir hastalık, kendini aşağılamanın bir ürünü olarak ele alınır. Ancak başarı stresinin, kendini aşağılama ya da başka tür nevrozlarla nadiren ilgisi vardır. Başarıyı zorlayıcı, bazı durumlarda başarısızlıktan daha zorlayıcı bulmanın zorlayıcı, rasyonel nedenleri vardır.

Başarıyla Mahsur Kaldık

Dustin Hoffman bir keresinde kendisini bu kadar başarının beklediğini bilseydi asla oyuncu olamayacağını söylemişti. Oscar ödüllü film yıldızı, oyunculuğa başarısız olmayı bekleyerek başladığını açıkladı. Yanılmıştı ve bunun için üzgündü. Hoffman, başarının maliyetinin yalnızca ciddi mahremiyet kaybını değil, aynı zamanda başarısız aktörlerin arkadaşlığından vazgeçme zorunluluğunu da içerdiğini buldu. İkincisi özellikle sinir bozucuydu. Hoffman'a göre başarısız oyuncular, başarılı oyunculardan çok daha iyi bir arkadaştı. Bu sadece oyuncular için geçerli değil. Genel olarak, (dünya şartlarına göre) başarılı olamayanlar, başarılı olanlardan daha iyi arkadaş olma eğilimindedir. Sadece başkalarına daha fazla sempati duymazlar, aynı zamanda onlarla geçirecek daha fazla zamanları vardır.

Başarı son derece zaman alıcıdır. Zamanlama sorun haline gelir. (“Gelecek ay hızlı bir öğle yemeği için seni görebilirim.”) Zirveye çıkan ve orada kalmak isteyenlerin takvimlerinde başka pek çok şeye çok az yer vardır: hobiler, seyahat, aile, arkadaşlar. Arkadaş, istediğiniz anda arayabileceğiniz veya uğrayabileceğiniz kişidir.

anlık uyarı. Bir kişi öne çıktıktan sonra bu nadiren mümkündür. Tanınmış insanlar, aralarında çok sayıda fırsatçı ve dalkavuk gördükleri için, kendileriyle arkadaş olmak isteyenlere karşı anlaşılır bir şekilde ihtiyatlı davranıyorlar. Bir zamanlar sıradan olan ilişkiler artık inceleniyor. Bu kişi benden ne istiyor?

İki arkadaştan biri merdivene tırmandıktan sonra birbirlerine, her ikisi de yerde yukarı bakarken olduğundan farklı bir şekilde yaklaşırlar. O zamanlar birbirleriyle barışıktılar. Dostlukları devam etse bile rahatlığı kaybolur. Gerçek dostluktan en iyi şekilde aynı seviyede olanlar yararlanır. Başarı sonrası alternatif, başarı öykülerinden yeni arkadaşlar edinmektir. Ancak bu yeni arkadaşlıklar nadiren eskileri kadar tatmin edici olur. People dergisinin şartlarına göre başarılı olanlar nadiren birbirleriyle arkadaşlıktan keyif alırlar. "Başarının cezası" dedi Leydi Astor, "seni küçümseyen insanlardan sıkılmaktır."

Başarılı insanlar bir ikilemin ortasında kalırlar. Generallerin erlerle dostluk kuramadığı gibi, başarılar da başarısızlıklarla eşleşemez. Ancak başarılıların dünyasında, aynı seviyedeki arkadaşlar potansiyel rakiplerdir, dolayısıyla aslında hiç de arkadaş sayılmazlar. İnsan merdivenden ne kadar yukarı tırmanırsa, arkadaşlığı da o kadar az olur.

Bu, geleneksel bilgeliğe aykırıdır. Bizim varsayımımız, başarısızlıkların cüzamlılar gibi dışlandığı, başarılı insanların ise başarılarına ve dolayısıyla onlara hayran olan hayranlarla çevrelendiğidir. Hiç de öyle değil. Bette Midler'a göre "Başarının en kötü yanı, senin adına mutlu olacak birini bulmaya çalışmaktır." İşimiz iyi gittiğinde ve bu haberi başkalarına aktardığımızda, onların da bizim adımıza mutlu olacaklarını ve başarımızın bizi daha popüler hale getireceğini düşünmek isteriz. Bu nadiren doğrudur.

Oscar Wilde, "Herkes bir arkadaşının acılarına sempati duyabilir" dedi, "ama bir arkadaşın başarısına sempati duymak çok iyi bir karakter gerektirir."

Başka birinin talihsizliğini duymanın verdiği suçluluk duygusuna atıfta bulunan Almanca bir kelime var: schadenfreude. Başka bir kişinin iyi talihini duymanın sevincini anlatacak başka bir kelime yoktur çünkü bu duygu çok nadirdir. Başka biri bize ne kadar iyi durumda olduğunu söylediğinde, zevk almak yerine çoğu zaman kendimizi çürümüş hissederiz. Bu tepki (eğer kendimize böyle görünüşte duyarsız bir tepkiyi deneyimleme ve tanımlama izni verebilirsek) genellikle kıskançlığa, ardından kızgınlığa, ardından öfkeye ve umutsuzluğa yol açar. Bu normal, öngörülebilir ve yaygın bir tepkidir ve başarının olumsuz tarafının ayrılmaz bir parçasıdır. Eski Teksas futbol antrenörü Darrell Royal bir keresinde arkadaşlarının bile onun çok başarılı olmasından hoşlanmadığını gözlemlemişti. Royal, şans eseri, yıllar içinde arkadaşlıklarını sürdürmeye yetecek kadar oyun kaybettiğini ekledi.

Zaferden çok acılara daha iyi yanıt vermek tamamen insani bir davranıştır. Başkalarının başarısızlıkları bize kendimizinkini hatırlatır. Herkes başarısız olur. Sadece bir avuç başarılı oluyor. Görünüşte başarılı insanlar bile kendilerini nadiren başarılı hissettiklerinden, başarısızlık duygusu en yaygın insanlık durumudur. Başkasının zorluklarını duymak insanlığımızı ortaya çıkarır. Zor durumda olanlarla empati kurarız ve onlara yardım etmek ya da en azından anlayışlı bir kulak vermek isteriz.

Lou Holtz, kariyerinin başlarında Ohio State'in efsanevi futbol koçu Woody Hayes'in asistanıydı. Holtz, William & Mary'nin baş antrenörü olmak için OSU'dan ayrıldığında, Hayes onu ne zaman istersen arayabileceğini söyledi. Winning Every Day'de anlattığı gibi, Holtz bunu bazen sorunlarla olsa da çoğunlukla sadece sohbet etmek ve işlerin ne kadar iyi gittiğini bildirmek için yapıyordu. Hayes zamanla parasını iade etmeyi bıraktı.

Aramalar. Sonunda bıkkın Holtz, Hayes'in sekreterine bir sorunu olduğunu ve koçla konuşması gerektiğini söyledi. Hayes hemen onu aradı. Sorununa geçmeden önce Holtz, Hayes'e neden aramalarına artık cevap vermediğini sordu. Hayes şöyle yanıt verdi: “Ne kadar iyi bir iş çıkardığını ya da mezunların seni ne kadar sevdiğini söylememe ihtiyacın yok. Bunu yapan yeterince insan var. Bu çağrıya geri dönüyorum çünkü bir sorununuz var ve ben size yardım etmek için buradayım."

Herkes Kazanandan Nefret Ediyor

Başarının en az beklenen ve en stresli sonuçlarından biri başkalarının antipatisidir. Herkesin kazananı sevdiği doğru değil. Kazananlar hayranlık ve kıskançlık uyandırır, ancak gerçek sevgi pek azdır. Kazananlara olan görünürdeki sevgimiz, aslında zaferin baharında hararetle yanan, ancak gerilemenin kışında hızla sönen bir tutkudur. Öte yandan cesur kaybedenler (Bob Uecker, Ralph Kramden, Charlie Chaplin'in Küçük Serseri'si) kalıcı bağlılığa ilham verir. Yankee hayranları gelir ve gider; Cub hayranlarının sadakati efsanedir. 1984 Olimpiyatları'nda kimin madalya kazandığını çok az kişi hatırlar ama lastik bacaklı İsviçreli maratoncu Gabrielle Andersen-Scheiss'in bitiş çizgisini son sırada geçerek sendeleyerek geçmesini kim unutabilir? Sıkıntıların size arkadaşlarınızın kim olduğunu söylediğini sık sık duyduk. Başarı da öyle. Hem başarısızlık hem de başarı, bizi gerçekten kimin umursadığını, yani iyi günde de kalın günde de bizimle birlikte kalanları ortaya çıkarır. Aksine, başarı, gerçek dostları başarısızlıktan daha kesin bir şekilde tanımlar.

Başarılı insanlar (toplumun şartlarına göre) rutin olarak geçmişteki arkadaşlarının ortadan kaybolduğunu görürler. Bunu genellikle bu tür arkadaşların kıskanç olduğunu söyleyerek açıklarlar. Eski dostların kendileri de kendi isteklerini söylüyorlar.

Mer dostum değişti, eskisi gibi iyi bir adam değil. Artık onlara ayıracak vakti yok. İkisi de haklı, ikisi de değil.

Daha az öne çıkanlar için asıl mesele, bir arkadaşının başarısının onlara nasıl hissettirdiğidir. Bu konuyla ilgili düşünceli bir makalede Thomas Powers, eski bir dostun yükselişinin, diğerlerini, onun olmak istedikleri kişi olup olmadıklarını sorgulamaya ittiğine dikkat çekti. Çok az kişi var. Bu nedenle, hedeflerine ulaşamayanlar, ulaşmış olan eski dostlarla yüzleştiğinde gergin bir çekingenlik normaldir. Bunu takip eden uzaklaşma hiç de sürüklenme değil. Daha çok boşanmaya benziyor. Bu bölünme genellikle ikisinden daha az başarılı olanlar tarafından başlatılsa da, motivasyonunun düşmanlıktan çok kendinden şüphe duymayla ilgisi vardır. Powers, "Başkalarının yaptıklarından çok bizim yapmadıklarımızı önemsediğimizi düşünmüyorum," diye tamamladı Powers, "başarıyı kıskanmaktan ziyade kendi başarısızlığımız yüzünden küçüldük."

Bu nedenle, iyi bir arkadaş yüce bir hedefe ulaşabilecek bir yolculuğa çıktığında, muhtemelen kararsız oluruz. Bir dost olarak onların başarılı olmasını istiyoruz ama içimizdeki başka bir ses, başaramamaları için dua ediyor. Gore Vidal bir keresinde bir arkadaşı başarılı olduğunda "içimde bir şeylerin öldüğünü" itiraf etmişti. Vidal birçok kişi adına konuştu. Bu duygu göründüğü kadar kinci değil. Elbette bu kısmen kıskançlığın bir ürünü. Ama dahası da var. Arkadaşlığımızın bir arkadaşın zaferinden sağ çıkmasının pek mümkün olmadığını biliyoruz.

Başarının Kişisel Bedeli

Aktris Julie Christie, Akademi Ödülünü kazandıktan sonra elindeki altın heykelciği hak etmediğini, aynı zamanda bundan utandığını da söyledi. Christie'ye kendini konuşması tavsiye edilmişti

bu şekilde hissetmekten. Yapamadı. Oyuncu, tüm çabalarına rağmen, Oscar'ı kazandıktan uzun süre sonra Cosmopolitan'a başarısını hala "seni takip eden ve bir türlü ondan kurtulamadığın uyuz bir köpek" olarak gördüğünü söyledi.

Dünyevi başarı unvanlarla, maaşlarla, ödüllerle, şöhretle sağlanır. Oscar kazanmak. Oprah Winfrey Show'da yer alıyor. Kim Kimdir listesinde yer almak. Ancak bu şartlarda başarılı olan şanslı azınlık, şöhreti hak ettiklerini düşünmüyor. Dünyanın başarılı saydığı kişiler bu statü konusunda daha ihtiyatlı davranıyor. Henry Thoreau başarının "yavaş intihar" olduğunu düşünüyordu. William James ona "sürtük tanrıça" adını verdi. Graham Greene başarıyı "gecikmiş başarısızlık"tan biraz daha fazlası olarak değerlendirdi. Emily Dickinson'ın yazdığı gibi:

Başarı en tatlı sayılır Hiçbir zaman başarılı olamayanlar tarafından

Halkın takdirini kazananlar nadiren kendilerini açık ve net kazananlar gibi hissederler. Bu özellikle, aldıkları onura ne kadar siyasetin dahil olduğunu fark eden ödül sahipleri için geçerlidir. Ödüller tamamen keyfi nedenlerle verilebilir veya verilmeyebilir. (Graham Greene edebiyatta hiçbir zaman Nobel Ödülü kazanamadı çünkü aday belirleme komitesinin bir üyesi, adı her değerlendirildiğinde ona kara listeye almıştı.) Ödüllerin, kupaların, madalyaların ve ödüllerin çoğunun arkasında politika, adam kayırma, kayırma, ortodoksluk ve modadan oluşan bir melodram vardır. , entrika ve gizli gündemler. Bazı gazeteler, asıl görevi Pulitzer Ödüllerini takip etmek olan editörleri çalıştırıyor. Nobel ödülleri için gizli kampanyalar olağandır. Film stüdyoları milyonlarca dol-

Oscar adayı ürünlerinin reklamını, bunun kazanmalarına yardımcı olacağı yönündeki doğru varsayımla yapıyor. Kuyruk köpeği sallıyor. Ödül kazanmak, layık bir iş yapmaktan daha önemli hale geliyor. (Reklam ajansı Wells, Rich, Green'in yaratıcı çalışanlarının ödül başvurusu yapmasına izin vermemesinin nedeni budur; bu durum onların müşterilere hizmet etmeye odaklanmasına engel olur.) Bu terimlerle ödül kazananların bu terimlerin gerçekte ne anlama geldiğini merak etmelerine şaşmamak gerek. .

Tarihin değerlendirmesi rutin olarak çağdaş ödül verenlerin değerlendirmeleriyle çelişmektedir. 1929'da, Thomas Wolfe'un Eve Dönüş, Melek, Ernest Hemingway'in Silahlara Veda ve William Faulkner'ın Ses ve Öfke adlı eserlerinin yayımlandığı yıl, romancı Julia M. Peterkin, artık çoktan unutulmuş olan romanı Scarlet Sister Mary ile Pulitzer ödülünü kazandı. Nobel'i kazananların daha sonra nadiren kayda değer bir şey üretmeleri gerekir. Oscar kazananların sonu genellikle vasat filmlerle sonuçlanır. Motive olmak şöyle dursun, herhangi bir yüksek başarı sahibi kişi böylesi bir takdirle engellenebilir: Nobel ödülüyle uğursuzluk getirebilir, Heisman Trophy'de yedek oyuncu olabilir veya Sports Illustrated'ın kapağına çıktıktan sonra takımdan atılabilir.

Başarı en az başarısızlık kadar tehlikelidir. Bu, benlik algımızı tamamlanmamış bir portre yerine başarı etrafında yeniden tanımlamak anlamına geliyor. (Bu, hiç denemek zorunda kalmamış kişilere göründüğünden çok daha zor bir görevdir.) Artık mutsuz hissettiğimiz için suçlayacak başarısızlığımız da yok. Başarı bizi mutlu edemiyorsa şunu sormalıyız: Ne yapabilir? Eğer kendimizi başarılı hissetmiyorsak ve hayatımız sorunluysa bir bağlantı görmek kolaydır. Açıkçası, bu kadar çok sorun yaşamamızın nedeninin başarı eksikliğimiz olduğunu düşünüyoruz. Bu bağlantıyı kurduktan sonra, bir miktar başarının tadını çıkardığımızda sorunlarımızın ortadan kalkacağı varsayımı ortaya çıkar. Altın kaplama musluklar bile sızdırıyor, ancak bir Mercedes'teki fan kayışlarının yine de değiştirilmesi gerekiyor ve

Şefgarsonlar, restoranlarının en iyi masasında başarılarını her zaman takdir etmezler. Eşler başarı sonrası kavgalar çıkarır, gençler asık suratlı kalır, ruhsal boşluklar boş kalır.

Deion Sanders'a göre şöhret ve servet, kişinin içinde zaten olanı ortaya çıkarır. Onun durumunda bu ruhsal bir umutsuzluktu. İnanılmaz derecede zengin futbol yıldızı, anı kitabına Başarı Hayatımı Nasıl Mahvetti? Bu kitapta Sanders, ne kadar çok beğeni kazanırsa ve ne kadar çok para kazanırsa, içinin o kadar boş hissettiğini anlatıyordu. Sanders, Dallas'ın Super Bowl'u kazanmasına yardım ettikten sonra bile eşyalarını toplayıp soyunma odasından kaçtı.

Pek çok kişi Sanders'ın sahip olduğu şöhrete, zenginliğe, atletik yeteneğe sahip olmanın kendilerini çok mutlu edeceğini düşünüyor. Onun için bunu yapmadı. Deion, ödüllendirici bulmadığı başarı hakkında "Düşündüğünüz gibi değil" dedi, "Bu şeylere sahiptim ve ben sizin temel insan çarpması mankeniydim." Başarılı olanlar bunun üstesinden gelmeye hazır olmalıdır. Sanders değildi. Ne pahalı arabalar, mücevherler, gösterişli partiler ne de birden fazla kadın onun moralini yükseltiyordu. Daha sonra yazdığı gibi, "Aklıma gelen her hedefe ulaştığımda başladığım yere geri döndüm. Boş, boş, boş ve yaptığım hiçbir şey içimdeki o derin yalnızlığa dokunamadı.”

Dolandırıcılık Hissi

Psikoterapistlerin öğrendiği ilk şeylerden biri, görünüş ne olursa olsun bunu kimsenin yapmadığıdır. Başarıya şöhret eşlik ettiğinde içsel bir başarı duygusuna ulaşmak çok daha zor olabilir. Çok fazla takdir kazanmak, öz-bilgiyi geliştirmeyi kolaylaştırmak yerine zorlaştırabilir.

olgunluğun özü. Bunun yerine, anlaşılır bir şekilde, dünyanın muhteşem olduğumuz yönündeki kararını kabul etmeyi tercih ederiz. Bu kararla ilgili sorular ortaya çıktığında, bununla başa çıkacak kaynaklara sahip olmayabiliriz. Time'dan Karl Taro Greenfeld'in, en iyi müşterileri temsil eden ve otuz beş yaşında kokain bağımlısı olup intihar etmeden önce yirmili yaşlarının ortasında milyonlarca dolar kazanan harika Hollywood ajanı arkadaşı Jay Moloney hakkında söylediği gibi, "hiçbir zaman bunu yapma şansı olmadı." Dünyevi başarının tüm süslerinin altında onun kim olduğunu anlayın.

Gerçekten başarılı hissetmek, derinlemesine düşünmeyi gerektirir. Tanınma arayışı buna çok az zaman tanır. Tüm bunların ne kadar önemsiz olduğunu anlamak için biraz düşünmek yeterli. Bu nedenle, halk tarafından ne kadar yüceltilirse sevilsinler, çok az kişi içeride, en önemli yerde kendini başarılı hissediyor. Saygı duymadığımız başarıların tanınması, yalnızca sahtekâr olma duygusunu güçlendirir. Kamuoyunun beğenisi, içsel değer duygusuna çok az katkıda bulunur ve hatta dışarısı ile içi arasındaki uçurum büyüdükçe kendimizi sahtekâr hissetmemize bile neden olabilir. Bir anlığına düşünmek bile, ödüllendirildiğimiz başarıların, olduğumuzu bildiğimiz kişiyle bir ilgisi olup olmadığına dair soruları gündeme getiriyor. Yörüngemiz ne kadar yüksek olursa, bu tür duygulara karşı o kadar duyarlı oluruz. Ne kadar çok tanınırsak, göründüğümüz kişiyle gerçekte kim olduğumuz arasındaki uçurum da o kadar büyür. Eski bir şakaya göre, eğer birisi CEO toplantısına ev sahipliği yapan bir otelin önünde durup "Koş! Bulunduk!” odalar hızla boşalırdı.

James Autry, Life and Work adlı kitabında, hayranlık duyduğumuz kişilerin, bizim menzilimizin ötesinde hedeflere ulaşmış gibi görünenlerin, bizim kadar mutlu, güvende ve güvende olduklarını asla varsaymamamız gerektiğini gözlemledi.

kendinden emin ya da hayal ettiğimiz gibi tatmin olmuş. Kendisini Ek A olarak önerdi. Autry, Meredith Magazine Group'un CEO'suyken, ülkenin en büyük şirketlerinden birinin başkan yardımcısı olan bir arkadaşıyla öğle yemeği yedi. Öğle yemeğinin ortasında arkadaşı aniden sordu: "Bir gün ofisine gelip 'Tamam Autry, seni öğrendik' diyeceklerini hiç hissettin mi?"

Autry tereddüt etmeden "Evet, evet" diye yanıtladı. Arkadaşına sık sık böyle hissettiğini söyledi. Ve o? Arkadaşı başını salladı. İkisi de güldü.

Autry'nin arkadaşı, "Sanki biz hâlâ büyük oğlanlarla oynayan küçük oğlanlarmışız gibi" dedi. “Gerçekten buraya ait değiliz, değil mi?”

"Elbette hayır," diye onayladı Autry. “Büyük maaş ve ayrıcalıklarla büyük ofiste mi? Tabii ki değil. Bu büyük çocuklar için.”

"Peki bu bize ne anlatıyor biliyor musun?" arkadaş devam etti. "Büyük oğlanlar yoktur, yalnızca biz küçük oğlanlar vardır."

Daha sonra ikili, büyük işlere ait olmadıklarını hissettiren kendileriyle ilgili şüpheleri tartıştı. Lisede ikisi de futbol oynamamıştı, kızlar arasında popüler değildi ya da araba sahibi değildi. Her ikisi de hayatlarının ilk yıllarında aldıkları yaralar nedeniyle, hak ettiklerinden emin olmadıkları başarı tuzaklarıyla değerlerini kanıtlamaya çabalamışlardı. Autry ve arkadaşı, futbol oynayan, kendi arabası olan ve kızlar arasında popüler olan çocukların ne olduğunu merak etti. Onlara ne oldu?

Harika Bir Geleceğe Geriye Bakmak

Lise toplantılarına katılanlar, en büyük anlaşma yapan sınıf arkadaşlarının ne kadar önemsiz olduğunu keşfettiklerinde genellikle hayrete düşerler.

olmuştur. Futbol yıldızları gaz sayaçlarını okuyor, amigo kızlar yiyecekleri kontrol ediyor, okul birincileri kitapları kontrol ediyor ve başarılı olma ihtimali en yüksek olan kişiler başkan yardımcılarının asistanlarıdır.

Kendi lise günlerinizi düşünün. En çok beğeniyi kim kazandı? Şimdi ne yapıyorlar? Ergenlik vaadini yerine getiren var mı? Eğer varsa, olağanüstüdürler. Lise mezunları üzerinde yapılan araştırmalar, lisede tanınma ile daha sonra tanınma arasında nadiren bir ilişki buluyor. Aksine, ergenlik dönemindeki başarı, daha sonra başarılı olmayı kolaylaştırmaz, zorlaştırır. Şartlar çok farklı. Lisede işe yarayan şeyler daha sonra nadiren işe yarar. Güzel görünüm, çekici bir gülümseme, doğru ayakkabılar, şehrin en iyi tarafında yaşamak artık pek bir şey ifade etmiyor.

Gençken aksiliklerle sınanmayanlar, yenilgiden nasıl kurtulacaklarını asla öğrenemeyebilirler. Erken yaşta çok fazla başarı kırılgan bir temel oluşturabilir. Erken başarının yarattığı güven, başarı için daha yüksek standartlara sahip bir lisansüstü dünyada yanıltıcı olabilir. Genç başarı hikayelerine yüklenen yüksek beklentiler, artıştan çok köstektir. Belki de bu yüzden lisede başarılı olma olasılığı en yüksek olan kişiler çoğunlukla daha belirsiz olanlar için, bazı durumlarda kendi sınıf arkadaşları için çalışmaya başlar. Lisesinin son sınıf birincisi ve gazetesinin editörü olan Charlie Ross, daha sonra lisede pek az şey yapan sınıf arkadaşı Harry Truman'ın basın sekreteri oldu. Mack McLarty, Bay Herşey Umudunda, Arkansas, lise (tüm bölgelerin oyun kurucusu, öğrenci konseyi başkanı, Boy's Eyalet Valisi) daha sonra, işten ayrılana kadar Beyaz Saray'da çocukluk arkadaşı Bill Clinton için çalıştı. Clinton, Hot Springs Lisesi'ndeki son sınıf sekreteri seçimini kendisi kaybetti. Selefi Franklin Roosevelt

Groton'da öğrenciyken kendisini "umutsuzca tükenmiş" hissettiğini söyledi. FDR'nin biyografi yazarı John Gunther şunu gözlemledi: “En iyi 'Grotties' olan oğlanların genellikle sonradan bir hiç oldukları ortaya çıktı; Groton'dan nefret eden oğlanlar çok daha başarılı oldu."

Çoğu okul, gelecekteki başarılıları tanıma ve ödüllendirme konusunda son derece zayıf bir iş çıkarıyor. Bu neden olmalı? Net bir açıklama var. Okuldaki başarı standartlarının daha sonraki standartlarla çok az ilgisi vardır. Yetenek testleri yalnızca iyi notlar alma yeteneğini öngörüyor. Araştırmalar nadiren okuldaki başarı (yani iyi notlar) ile daha sonraki başarı arasında herhangi bir ilişki bulmaktadır. Bazı durumlarda ise durum tam tersidir. Fred Smith, Yale'de bir gecede teslimat hizmeti vizyonunu özetleyen bir makale yazdığında, Smith'in profesörü bu planın ilginç olmasına rağmen C'den daha iyi bir not alabilmek için fikrinin "uygulanabilir" olması gerektiğini söyledi. Bu plan daha sonra Federal Express'in temeli oldu. Birkaç yıl sonra, yirmi bir yaşındaki Yale mimarlık öğrencisi Maya Ying Lin'e, zemini zarif bir şekilde kesen cilalı siyah mermerden yapılmış Vietnam gazileri anıtı önerdiği için B verildi. Lin'e göre profesörü bu alışılmışın dışında yaklaşımın bir savaş anıtına uygun olmadığını düşünüyordu. Lin yine de tasarımını gaziler komitesine sundu. 1.500'den fazla başvuru arasından oybirliğiyle seçildi. Bugün, Maya Lin'in Vietnam Gazileri Anıtı, şimdiye kadar yapılmış en güçlü anıtlardan biri olarak kabul ediliyor. Lin, ülkenin önde gelen mimarlarından biri haline geldi.

Kariyeri boyunca milyonerler üzerinde yaptığı araştırmada Thomas Stanley, okuldaki başarı ile servet biriktirme yeteneği arasında yalnızca bir ilişki bulmakla kalmadı, aslında negatif bir korelasyon da buldu. Stanley'nin milyonerlerinden çok azı iyi notlar veya yüksek SAT aldı

puanlar. Zengin konuları lise yıllarında herhangi bir "en" kategorisinde (en yetenekli, en popüler, en başarılı olma olasılığı en yüksek) nadiren yer alıyordu. Üniversiteden (nadiren prestijli bir üniversite) mezun olduktan sonra, parlak akademik kayıtlarının olmaması, birçok kişinin üst düzey şirketler tarafından işe alınmasını engelledi. Sonuç olarak kendi işletmelerini kurmak zorunda kaldılar. Aslında kendilerini işe aldılar.

Stanley, The Millionaire Mind'da şu sonuca vardı: "Okulla ilgili değerlendirmelerin ekonomik başarının zayıf göstergeleri olduğu görülüyor." Ekonomik başarıyı öngören şey risk alma isteğiydi. Buna karşılık çoğu okulun başarı-başarısızlık standartları risk alan kişileri cezalandırıyordu. Gördüğümüz gibi, iş dünyasında, sporda, bilimde ve sanatta, büyük şanslar deneyenlerin cesur başarısızlıklara belli bir saygısı vardır. Ancak okulda F, F'dir: kötü haber. Sen sınıfta kaldın. Sen bir başarısızlıksın.

Çoğu eğitim sistemi, şansını deneyenleri ödüllendirmek yerine, riskten uzak oynayanları onurlandırır. İyi notlar alanlar onlar. Sonuç olarak, okulda başarılı olanlar daha sonra risk almakta zorlanırlar. Onlara akademik onur kazandıran şey bu değildi. Şansını deneyenler okulda zor anlar yaşarlar ve genellikle bağımsız yollarından dolayı cezalandırılırlar. Stanley'nin deneklerinin çoğu, öğretmenlerinin onlara "Asla başaramayacaksın" veya "Bu, yeni bir iş için şimdiye kadar duyduğum en aptalca fikir" dediğini söyledi. Paradoksal olarak gelecekteki başarılarının tohumları bu tür mesajlara atıldı. Soldurucu eleştiriler, sıcağa dayanamayanları ayıkladı. Eleştirmenlerini kışkırtıcı olarak, şüphecileri ise haksız olduklarını kanıtlamak için kullanabilenler.

Üdünçler bizi ödüllerden daha çok zorluyor. Fred Smith'in sınıfındaki A öğrencileri şu ana kadar neler? Maya Lin'in profesörünün anıt tasarımlarını onunkinden daha çok beğenenlere ne dersiniz?

Peki Michael Jordan'ın yapamadığı gün Kuzey Carolina Laney Lisesi takımına giren basketbolculara ne oldu? İkinci sınıftayken üniversiteye seçilenlerin listesi yayınlandığında Jordan'ınki listede yoktu. Aceleyle eve gitti, kendini yatağına attı ve acı gözyaşları döktü. Jordan daha sonra kendisini, onu kesen koç Clifton Herring'in bir hata yaptığını kanıtlamaya adadı. Bu yemin onu belki de şimdiye kadarki en iyi basketbol oyuncusu olmaya itti. Michael Jordan'ın olmadığı gün Laney'nin takımına girenler bugün sadece yıllık fotoğraflarında hatırlanıyor. Clifton Herring daha sonra hayretle, "Michael'ın bugün olduğu yere geleceğini hiç düşünmemiştim" dedi. “Michael yeterince iyi değildi.” Daha sonra.

Yeteneği değerlendirmeyi bu kadar zorlaştıran şey de budur. Yatırım fonlarında olduğu gibi, sporcular ve genel olarak insanlar söz konusu olduğunda, geçmiş performans gelecekteki sonuçların garantisi değildir. Bir seviyede başarılı olanların bir sonraki seviyede mutlaka başarılı olmaları gerekmez. Birçoğu bir platoya çarptı. Hiçbir zaman gerekli görünmediği için ilerlemeye devam etme iradesini geliştirmiyorlar. Bir veya iki şeyi göstermek için onları düşmanlardan, kışkırtmalardan ve Clifton Herrings'ten ne kadar iyi mahrum bıraktıklarının sık sık söylenmesi. Yetişkinler olarak adını duyduğumuz sporcuların genellikle yanıldıklarını kanıtlayacak uzun bir şüpheci listesi vardır. Profesyonel spor dünyasının en büyük yıldızlarından bazıları (Kurt Warner, Terrell Davis, Mike Piazza) ya çok az draft edildi ya da hiç seçilmedi. Buna karşılık, ikinci lig umutları "kaçırılamaz", büyükleri ve Heisman Trophy kazananlarını çoğu NFL takımını ısıtmakta rutin olarak başarısız oluyor. Onlar zaten ödüllerini kazandılar.

Çok erken başarılı olmak aldatıcı bir yetki duygusu taşır. Sadece Küçükler Ligi'nin öne çıkanları değil, çocuk film yıldızları ve tek kitap yazarları da sıklıkla gözden kayboluyor. (Bir dizi kitap denir

Ne Olduysa. . . ? Bu parlak genç ışıkların hızla sönüşünü anlattı.) Birinci lige çok çabuk yükselen ikinci lig oyuncularında olduğu gibi, kariyerde çok erken bahşedilen terfiler, terfi edenleri kalıcı başarıya ulaşmak için ihtiyaç duydukları dürtüden mahrum bırakabilir. Ayrıca gelecek tuzaklara da hazırlıklı değiller. Tommy Lasorda, "Başarıyla ilgili tek sorun, size başarısızlıkla nasıl başa çıkacağınızı öğretmemesidir" dedi.

Başarı en az başarısızlık kadar tehlikelidir. Bizi gerekli değişiklikleri yapma motivasyonundan mahrum bırakır. Zaferden sonra korumamız gereken daha çok şey var. Bu da başarıyı sürdürmeyi zorlaştırıyor. Başarılı kalmak, ilk etapta başarılı olmak kadar zor ya da daha zordur. Herhangi bir antrenöre sorun. Nasıl ki kiloyu korumak, kalkmaktan daha zorsa, her türden önde gelen figür de zirveye çıkmanın orada kalmaktan daha kolay olduğunu keşfediyor. Şarkı yazarı Irving Berlin, "Başarının en zor yanı, başarılı olmaya devam etmek zorunda olmanızdır" dedi. Bu, kişiler için olduğu kadar kuruluşlar için de geçerlidir. Bireyler gibi insan grupları da (ekipler, ordular, şirketler) rutin olarak çok fazla başarının kurbanı olurlar.

5 • Başarının Aksaklığı

Eski bir askeri aksiyoma göre en zayıf nokta her zaman başarının ardından gelir. Böyle zamanlarda gevşemenin, biraz nefes almanın ve bir sonraki tepeye tırmanmak için gereken yoğun konsantrasyondan vazgeçmenin cazibesine direnmek zordur. Bir savaş kazanıldığında askerler, yaklaşan bir izcinin bagajının altında çatırdayan bir dalın sesini görmezden gelme veya uzaktaki bir kamp ateşinin parıltısını görmezden gelme eğilimindedir. Tıpkı askerler gibi dağcılar da tırmanışlarının en tehlikeli anının bir dağın zirvesine ulaştıktan sonraki an olduğunu söylerler. İşte o zaman bir yarığa düşme veya bir çıkıntının üzerinden kayma olasılıkları en yüksektir. Cerrahlar da bir operasyon açıkça başarılı olduktan sonra odaklanmayı zor bulabilirler. O zamana kadar ameliyat talepleri dikkatlerini o kadar yoğunlaştırır ki, neşter neredeyse kendi kendine hareket ediyormuş gibi görünür.

Başarının bedeli çoğu zaman odaklanma ve cesaret kaybıdır. Eğilim, hız kontrolüne geçerek kişinin başarılarını korumaya çalışmasıdır. Bu sendrom televizyon endüstrisinde tekrar tekrar yaşanıyor. Bir ağ zirveye tırmanır, kendini riske atmaya başlar, geçmişte işe yarayanı tekrarlar, geride kalır, sonra da yapmaması için hiçbir nedeni olmadığı için yaratıcı şanslar deneyen alttaki bir rakibe yol verir.

Başarılı yaklaşımlar sadece nelerin üstesinden gelinebileceğini değil, nelerin yapılamayacağını da tanımlar. Başarı, esnekliği ve ufukta olanı görme yeteneğini bu şekilde engeller. Dökülen enerji

Geçmişteki başarıları kopyalamaya çalışmak, yenilerini aramak için uygulanamaz. Başarısızlık tohumlarının rutin olarak kurumsal başarının toprağına ekilmesinin temel nedeni budur. Çok iyi şeyler yapmak, kendini aşırı taklit etmeye yol açar. Bunu bir tedbir kültürü takip ediyor. Böyle bir kültürde riske girmenin hiçbir ödülü yoktur, aksine çok fazla cezası vardır. "Eğer bozuk değilse tamir etmeyin" mantrası haline gelir. “Kırılmadıysa yine de tamir et!” olmalı. Büyük olasılıkla, iyi çalışıyor gibi görünen başarı formülü aslında tükeniyor.

Eski yöntemler görünüşte iyi çalışırken, işleri farklı şekilde yapmak mantığa aykırıdır. Ancak IBM'in keşfettiği gibi, değişen ekonomide hayatta kalabilmek için yapılması gereken tam olarak budur.

Başarının Külleri

IBM, başarının tehlikeleri konusunda bir örnek olaydır. İkinci Dünya Savaşı'ndan sonraki onlarca yıl boyunca IBM mavi çiplerin en mavisiydi. 1980'lere gelindiğinde muazzam miktarda para kazandı ve Fortune'un yıllık anketinde rutin olarak Amerika'nın en beğenilen şirketi olarak değerlendirildi. 1990 yılında bilgisayar devi rekor kâr elde etti. İki yıl sonra ABD tarihindeki tüm şirketlerden daha fazla para kaybetti. IBM, eski bilgisayar ve Selectric daktilo pazarıyla birlikte bir süreliğine çöküşün eşiğine geldi. IBM geçmişte müşterilere uygun ana bilgisayarlardan çok fazla para kazanmakla meşgulken, daha az başarılı şirketler geleceği ele geçirecek daha küçük, daha güçlü ve uygun fiyatlı bilgisayarları geliştirmekle meşguldü.

Salata günlerinde, bir yönetim danışmanı IBM'in anabilgisayar yöneticilerinden birine per-

son bilgisayar. "Kişisel bilgisayarla neden ilgilenesin ki?" yönetici cevap verdi. “Bunun ofis otomasyonuyla hiçbir ilgisi yok. . . Benim düşünceme göre, biz zaten kişisel bilgisayar işine ait değiliz.” Her ne kadar IBM, Jobs ve Wozniak'tan çok önce kişisel bilgisayar geliştirmeye başlamış olsa da, Apple II'nin piyasaya çıkmasından çok sonra bile uygulanabilir bir sürüm hâlâ geliştirilme aşamasındaydı. Apple bilgisayarları öylesine sağlam bir dayanak noktası oluşturdu ki, IBM'in kendi ürün tasarımcılarından bazıları onları sinsice kullandı.

Boca Raton'daki başıboş bir ürün geliştirici grubu nihayet 1981'in sonlarında IBM PC'yi piyasaya sürmeyi başardı. Bu o kadar başarılı oldu ki, IBM uyumluluğu bundan sonraki birkaç yıl boyunca endüstri standardı haline geldi. Ancak asıl başarısı PC'nin mahvolmasıydı. Ev ofis IBM yöneticileri bu ürünün ne kadar para kazandırdığını fark ettiğinde, geliştiricilerine Florida bataklıklarındaki saklandıkları yerden çıkıp Big Blue disiplinine boyun eğmelerini emretti. Bu, çeşitli düzeylerde bürokrasinin IBM'in normlarından herhangi bir sapmaya onay vermesi nedeniyle yeni ürünlerin tasarımına yıllar harcamak anlamına geliyordu. Hızlı onaya ulaşmanın en emin yolu işleri her zaman yapıldığı gibi yapmaktı. Bu süreç ana bilgisayarlar için iyi işlemişti. PC'ler için de aynı şekilde çalışmaz mıydı?

Aslında hayır. IBM PC geliştiricileri, ilk başarılarının ardından rutin olarak gelecek neredeyse her tekneyi kaçırdılar: klonlama, sıkıştırma ve ağ oluşturma. Ürününün kişisel bilgisayar pazarını ele geçirmesinden birkaç yıl sonra IBM, küçük bir oyuncu konumuna düştü. Kişisel bilgisayar bölümü milyarlarca dolar kaybettikten sonra nihayet 2000 sonlarında ThinkPad dizüstü bilgisayarlarının gücüyle karlılığa geri döndü. IBM'in potansiyel kârdan milyarlarca doları işletim sistemine nasıl aktardığının öyküsü

tasarımcı Bill Gates efsanedir. Daha az bilinen ise Mitch Kapor'un Lotus 1-2-3'ü satın alması için neredeyse Big Blue'ya yalvardığı gerçeğidir. Sonunda bu elektronik tablo programı Kapor'u zengin etti. The Wall Street Journal'dan deneyimli IBM gözlemcisi Paul Carroll, bu fırsatı kaçırmasalardı şirketin PC pazarına yıllarca hakim olabileceğini düşünüyordu. Ancak IBM kendisini dünyanın yazılım merkezi olarak görüyordu ve kanalların dışına çıkıp Hawaii gömleği giyen alışılmadık bir programcıyla iş yapmaya gerek görmüyordu.

Big Blue'nun kendine has bir çalışma yöntemi vardı. IBM'in kendi yazılımının bir parçası, üst düzey yetkililerin bu özelliği ana bilgisayarlar için ayırmak istemesi nedeniyle e-posta işlevi silinerek piyasaya sürüldü. Müşteriler bilgisayarlarında e-posta almak isterlerse Compaq satın alabilirler. Birçoğunun yaptığı da tam olarak buydu.

Sorun, IBM'in ürünlerine yönelik pazarın daralmaya başlamasına rağmen muazzam kar marjlarının keyfini çıkarmasıydı. Bu karlılık, IBM'in ürün geliştiricilerine, yanlış yolda olsalar bile doğru yolda olduklarını gösterdi. Paul Carroll Big Blues adlı kitabında şu sonuca vardı: "IBM'in başarısı, insanlara her şeyi doğru yapmaları gerektiğini hissettirdi." "O halde neden herhangi bir şeyi değiştirelim ki?"

Her zaman böyle değildi. IBM'in kuruluş yıllarında, kendisi de genç bir başlangıçken, Little Blue değişime, hatta başarılı olamayabilecek değişikliklere bile daha açıktı. Aksine, başarısızlığa saygı duyuyorlardı. Kıdemsiz bir yönetici riskli bir girişim nedeniyle IBM'e 10 milyon dolar kaybettiğinde Tom Watson Jr. onun istifa teklifini reddetti. IBM'in başkanı "Ciddi olamazsın" dedi. “Sizi eğitmek için az önce 10 milyon dolar harcadık!” Ancak zamanla Watson'ın şirketinin bu felsefeyle elde ettiği başarı, onları isteksiz hale getirdi.

şansını denemeye devam et. Başarısının zirvesinde IBM, yeni ürünlerle ikinci, hatta üçüncü olmayı tercih etti, ancak birinci olmadı. Bırakın başkası yolları yaksın. Bazı yüksek profilli başarısızlıklar (PCjr'yi hatırladınız mı?), onları yeni yaklaşımlar denemeye teşvik etmek yerine, IBM'in kültürünü her zamankinden daha fazla riskten kaçınmaya yöneltti. Big Blue'nun küçük başarısızlıkları riske atmaktan hoşlanmaması neredeyse büyük bir hataya neden oluyordu: iflas. 1990'ların ortasında IBM'i başarı sonrası sıkıntılarından kurtarmak için dışarıdan bir CEO'nun gelmesi ve zorlu yıllar geçmesi gerekti.

Hemen hemen her görünür başarı, dikkat edilmezse başarısızlığa yol açabilir. IBM bu konuda pek yalnız değildi. Kârlı şirketlerin çoğu geçmişte işe yarayan şeylere o kadar bağlılar ki, gelecekte neyin işe yarayacağını düşünmek için vizyonlarını genişletemiyorlar. Amerika'nın bir zamanların en başarılı şirketlerinin (IBM, Xerox, Eastman Kodak, Polaroid) modern tarihleri, birbirinin yerine geçebilen karakterlere sahip aynı hikaye gibi okunuyor. Arsalar nadiren değişir. Büyük bir şirket, tıpkı dev bir ordu gibi zaferler kazanır, pazarına hakim olur, büyür, katı sistemler geliştirir, değişime direnir ve sonra neredeyse toprak dışında yaşayan ayaktakımından gerilla çetelerine yenik düşer.

PC devriminin yükselen davul sesini duymayanların listesi, dünün başarılı teknoloji şirketlerinden oluşan yıldızlardan oluşan bir ekip gibi okunuyor: Texas Instruments hesap makineleri geliştirmede inanılmaz derecede iyi, küçük bilgisayarlar geliştirmede ise oldukça kötü bir performans sergiledi. 1970'lerin ortasında Digital'in CEO'su Kenneth Olsen, kimsenin böyle bir bilgisayar isteyebileceğini hayal edemediği için prototip ev bilgisayarı geliştirilmesinden vazgeçti. Bundan kısa bir süre sonra Hewlett-Packard mühendisi Stephen Wozniak, tasarladığı mini bilgisayarla işvereninin ilgisini çekemedi ve

bunun yerine o bilgisayarı Steve Jobs'un ebeveynlerinin çiftlik evinde geliştirdi.

Futbol takımları gibi organizasyonlar da kendi galibiyet rekorlarının kurbanı oluyor. Daha sonra başarının küllerini yeniden inşa etmeleri gerekir. Bazıları asla yapmaz. En iyi şirketlerin bu şekilde zenginlikten paçavraya dönüştüğünü tekrar tekrar görüyoruz. Onların sorunu aşırı başarıdır. Gelecekte işe yaramasa bile hepimiz geçmişte işe yarayan şeyleri tekrarlama eğilimindeyiz. En az televizyon yapımcıları ve futbol antrenörleri kadar şirket yöneticileri de dün işe yarayan şeyi yarın da yapmaya devam etme konusunda karşı konulmaz bir istekle karşı karşıyadır. Bu onları ileriye bakmak yerine geriye bakmaya, yeni yollar açmak yerine bir olukta sıkışıp kalmaya itiyor. Gelecekteki ekonomide, geçmişte işe yarayan şeyler muhtemelen gelecekte işe yaramayacaktır. Daha da kötüsü, ufukta ne olduğuna dair görüşümüzü bulanıklaştırabilir.

Bir şirketin mevcut başarısının ötesine geçememesi, çoğunlukla fırsat eksikliğinden ziyade vizyon eksikliğinden kaynaklanır. Eğer Demiryolu Ekspresi trenlerde paket nakliyesini bu kadar iyi yapmamış olsaydı, demiryollarının sona ermesini öngörebilir ve kendisini Havayolu Ekspresi olarak yeniden keşfedebilirdi. Western Union telgraf göndermekte bu kadar başarılı olmasaydı, çiçek teslimatı yerine telefona geçebilirlerdi. Telgraf şirketi aslında Alexander Graham Bell'in buluşunu geliştirme fırsatını geri çevirdi. Yönetim kurulu üyesi JP Morgan'ın açıkladığı gibi Western Union, telefonu telgraf göndermeye asla rakip olamayacak "ilginç bir yenilik"ten biraz daha fazlası olarak görüyordu. Birkaç yıl sonra Remington Arms Company, yeni bir "daktilo yazma" makinesi için gelecek görmediklerini çünkü "hiçbir makinenin güvenilir ve dürüst bir memurun yerini alamayacağını" söyledi.

IBM, ABDick ve Eastman Kodak, Chester Carlson'un yeni icat ettiği kuru fotokopi yöntemini geliştirme teklifini reddetti. Tiny Haloid sonunda Carlson'un buluşunu satın aldı ve adını Xerox olarak değiştirdi. Ancak otuz yıl içinde Xerox da kendi başarısı nedeniyle sekteye uğradı. Kaçırılan fırsatlar tarihinde, Xerox bir rezillik salonu olarak görülüyor. Xerox'un adının hâlâ fotokopiyle eşanlamlı olduğu 1970'lerin başlarında, Palo Alto Araştırma Merkezi'ndeki (PARC) araştırmacılar, kişisel bilgisayarları akla yatkın hale getiren teknolojiyi geliştirdiler. Ancak ana şirketleri fotokopi makineleri kiralayarak o kadar çok para kazanıyordu ki, bu atılımı gayretle sürdürmeye gerek görmediler. Xerox'un kısa ömürlü Alto bilgisayarının grafik arayüzü daha sonra Mac ve Windows'taki kullanıcı dostu simgelerin temeli oldu. Xerox daha sonra lazer yazıcı teknolojisini Hewlett-Packard'a, masaüstü yayıncılığı Adobe'ye (iki eski PARC çalışanı tarafından kurulan bir şirket) ve ağ iletişimini yine eski bir Xerox çalışanı tarafından kurulan Ethernet'e devretti. Jim Clark, Silikon Grafikleri oluşturmak için PARC'da 3 boyutlu grafik görüntüleme üzerine yaptığı araştırmayı kullandı. Başka bir araştırmacı, Xerox'ta geliştirdiği "Ne görürsen onu alırsın" kelime işlem programını Microsoft'ta daha misafirperver bir ortama taşıdı ve onu Word olarak yayınladı. PARC'da geliştirilen ancak ana şirket tarafından kullanılmayan diğer buluşlar arasında bilgisayar faresi ve düz panel ekranlardaki iyileştirmeler yer alıyordu. Xerox kendine kazanan bir el dağıttı (birkaç kazanan el), sonra da ana işinin dışındaki yenilikleri takip etme konusunda isteksiz olduğu için bunları attı. Bu, bir birinci lig beyzbol takımının birbiri ardına potansiyel adaylar geliştirmesi ve daha sonra onları başka yerlerde all-star olmaları için serbest bırakması gibiydi. Xerox, fazla başarılı olan bir işletmenin klasik bir örneğidir.

Teknoloji devriminin defalarca gösterdiği gibi, günümüz ekonomisinde yenilikler en iyi şekilde sadece anlık değil aynı zamanda uzun vadeli beklentilere göre değerlendirilmektedir. Xerox, IBM, Hewlett-Packard ve Digital gibi şirketler için kişisel bilgisayarların belirgin bir pazarı yoktu. Ana bilgisayarlar ve hatta mini bilgisayarlarla karşılaştırıldığında çok küçük bir kar marjı ve çok belirsiz bir müşteri tabanı sunuyorlardı. Bu, bu tür şirketlerdeki denenmiş ve doğrulanmış kültürle çelişiyordu. Daha eski ve daha büyük şirketlerin yalnızca riski gördüğü yerde, Apple gibi tamamen yeni bir şirketin fırsatları görmesi gerekti.

Radikal yeniliklerin genellikle riskten kaçınan kültürlerde, karşılığını almadan çok önce ortalığı kasıp kavuracağına güvenilebilir. Yıkımdan korkmayan, aynı zamanda bundan yararlanan şirketler, çığır açan buluşlardan en iyi şekilde yararlanabilecek konumda olan şirketlerdir. Bu fiyat, "bozulmazsa-tamir etme" modunda yolculuk yapanlar için çok yüksek. Michael Lewis'in The New New Thing'de tasvir ettiği gibi, Jim Clark, Silicon Graphics'in masaüstü bilgisayarları toplu olarak pazarlamaya başlamasını istediğinde, karşılaştığı temel sorun, kendi şirketinin daha büyük bilgisayarlarla elde ettiği daha yüksek kar marjlarını baltalamaktaki isteksizliğiydi. Clark neredeyse imkansız bir görevle karşı karşıyaydı: Sağlıklı bir kârlılığa sahip bir şirketin gerekli ancak mantık dışı değişiklikler yapmasını sağlamak. Kârlı bir şirketin her üyesi anlaşılır bir şekilde para kazandıran ürünlere yatırım yapar. Bu ürünleri kar marjı daha düşük olabilecek yeni ürünlerle baltalamak rasyonel akıllara hitap eden bir fikir değildir. Ancak bizi neyin beklediğini anlayamadığımız durumlarda mantığın değeri azalır. Görünüşte makul olan iş prosedürleri, çok geçmeden ortadan kaybolabilecek çok fazla veriye dayanabilir. O zaman mantığın ve rasyonelliğin ötesine geçerek karşıtlıklar alanına geçmeliyiz.

sezgisel cesur. Bu gibi durumlarda, başarının hızla akan sularına karşı akıntıya karşı yüzmek için Jim Clark gibi bazen mantıksızlıklardan memnun olan cesur bir zihin gerekir.

Büyük kurumsal gemilerin rotasını sağlam sonuçlarla yeniden planlamak için olağanüstü miktarda öngörü, hayal gücü ve irade gerekir. Ancak sürekli değişen bir pazarda ayakta kalmanın tek yolu budur. Prensip olarak Digital bir Apple'a veya Western Union bir Microsoft'a dönüşebilirdi. Böyle bir endüstrinin diğerine geçememesinin mantıklı bir nedeni yok. Ancak bu türden radikal bir yeniden icat neredeyse hiçbir zaman gerçekleşmez. Dünün en ileri teknolojisini geliştirmedeki başarı, yarınınkini geliştirme yeteneğini neredeyse engelliyor gibi görünüyor. Yeni bir ürünü hayata geçirmek için gereken konsantrasyon miktarı, bizi diğerlerine karşı körleştiriyor. Western Electric, kendi kazançlı vakum tüpü işiyle rekabet etmek istemediği için Sony'ye Amerikan icatlı transistörler geliştirme hakkını verdi. Vakum tüpleri çok geçmeden yerini transistörlere bıraktı ve transistörler daha sonra rollerini entegre devrelere, yarı iletkenlere ve mikroişlemcilere devretti. Mikroişlemci üreticileri de kişisel bilgisayar potansiyellerini gözden kaçırdılar. Kişisel bilgisayar üreticileri sonunda yerini internet kutularına veya bir gencin garajında geliştirilmekte olan bazı öngörülemeyen buluşlara bırakabilir. Yeni bir ürün geliştirmek, hâlâ kârlı olan eski ürünlerden vazgeçmeyi gerektirebilir.

Geleceğe hazırlanma yeteneği, kişinin geçmişteki başarılarından vazgeçmesi anlamına gelebilir. İktisatçı Lester Thurow'un gözlemlediği gibi, "İşletmeler, başarılı olacak yeniyi inşa etmek istiyorlarsa, eskiyi hâlâ başarılıyken yok etmeye istekli olmalıdırlar." GE, bu türden "kendinizi yok edin"den neredeyse bir din yarattı.

iş” düşüncesi. Diğer ileri görüşlü şirketler de öyle. Kolay değil. Yenilik asla değildir.

Alınmayan En İyi Yollar

Prensip olarak yeniliği ne kadar arzulasalar da çoğu şirket özünde riskten kaçınır. Yöneticileri çoğu zaman yeniliği teşvik edecekmiş gibi görünen ama muhtemelen bunu yapmayan taktiklere başvuruyor çünkü bunlar gerçek bir risk ya da temel bir değişiklik içermiyor. Harley kullanan bir CEO gibi, bu tür taktikler fazla bir içeriği olmayan dinamik değişim yanılsamasını veriyor. Bu stratejiler eski başarı ve başarısızlık paradigmalarına dayanmaktadır. Onlar içerir:

1. Öğüt. Çalışanları konuşmalarda, notlarda ve e-postalarda daha cesur olmaya, daha fazla risk almaya ve daha girişimci olmaya teşvik etmek nadiren bu türden bir sonuca ulaşır. Çalışanlara "daha fazla risk almaları" için yalvarmak! çökmekte olan bir vurucuya "daha fazla vuruş yapması" konusunda uyarıda bulunmak gibidir. Tavsiye edilenler genellikle daha cesur olmaları gerektiğini biliyorlar, ancak daha fazla risk almaya ne kadar teşvik edilirlerse edilsin, çoğu ortamın güvenli bir şekilde oynamanın çok daha büyük ödüllerini sunduğunu genellikle doğru bir şekilde hissediyorlar. Zeki çalışanlar, daha fazla risk alma yönündeki her talebin arkasında ima edilen sonucun bulunduğunun farkındadır: "Başarılı olduklarından emin olun." Bir orta düzey yöneticinin sözleriyle, "Bize daha fazla risk almamızı söylüyorlar ama sizden asla başarısız olmanız bekleniyor."

2. İnce ayar yapmak. Bu alışılmadık derecede baştan çıkarıcı bir yaklaşımdır: dinamik bir görünüm veren kozmetik değişiklikler yapmak

İşin yapılış biçiminde herhangi bir temel revizyon gerektirmeden değişiklik yapılabilir. Çalışanları inovasyonla ilgili seminerlere göndermek. Yeni kurumsal isimler ve logolar oluşturmak için danışmanların işe alınması. Yemekhanede kapuçino ikramı. Bazı ağırbaşlı kuruluşlar, daha canlı olanların, bazen şirket merkezinin dışına frizbi fırlatırken görülebilecek çok sayıda dağınık çalışana sahip olduğunu belirtiyor. Bu nedenle kıyafet kurallarını gevşetiyorlar ve çalışanları daha eğlenceli olmaya teşvik ediyorlar. Değişimi teşvik etme konusunda derin ve gerçek bir ilgi olmadan, bu tür kozmetik çabalar nadiren istenen etkiyi yaratır. Bu, Kazakların giydiği pantolonların onları bu kadar azılı savaşçılar yaptığını söylemek gibi bir şey.

3. Fetih. McDonald's'tan Ray Kroc bir defasında, boğulan bir yarışmacıyla karşılaşırsa ağzına hortum sokacağını söylemişti. Bu, savaş modelinde başarıydı: Çeyrek yok! Burger King'i devirmek en büyük başarı olacaktır. Rekabetten çok iş birliğine dayalı bir ekonomide başarı bu şekilde tanımlanmıyor. Bu günlerde rakibinizin kim olduğu her zaman belli olmuyor. Bir alandaki rakip, başka bir alandaki ortaktır. Bugünün düşmanı yarının müttefikidir. Bu bir durumdan diğerine değişebilir ve zamanla değişebilir. Rekabet yerini ortak rekabete bırakıyor: bazı alanlarda rekabet, diğerlerinde işbirliği. Bu, şirketlerin artık rekabet etmeyeceği anlamına gelmiyor; yalnızca gelecekte hizmetleri kendilerine yararlı olabilecek bir rakibi ortadan kaldırmaya çalışmadıkları anlamına gelmiyor. Microsoft'un antitröst davası sırasında, ne kadar çok rakibin Bill Gates'in deviyle belirli projelerde ortaklık kurduğu ya da bunu yapmaya çalıştığı çarpıcıydı. Microsoft, sorunlu bir Apple'ın hayatta kalmasına yardımcı olmak için akıllıca yatırım yaptı. Böyle bir rakibi yok etmek

değerli bir potansiyel müttefiki öldürmek. Günümüz ekonomisi çok daha karmaşık, muğlak bir başarı biçimini gerektiriyor.

4. Teşvikler. Yönetimin en kutsal kavramlarından biri, çalışanların başarılarının kupalar, ikramiyeler, tercih edilen park yerleri ve beyzbol maçlarındaki loca koltukları ile ödüllendirilmesi gerektiğidir. Aynı yaklaşım yeniliği teşvik edemez mi? Aslında tam tersi bir etkiye sahip olma olasılığı daha yüksektir. Araştırmalar, ödül beklentisiyle motive olanların işlerine ezberci bir şekilde yaklaştıklarını defalarca göstermiştir. Ödül kazanmak hedef haline gelir, farklı bir şey denemek değil. Yeni bir yaklaşım düşünmek, önseziyi oynamak, beklentileri aşmak için fazladan zaman harcamak, kupa kazanma olasılığımızı azaltıyor. Ödüller genellikle mevcut şartlarda iyi çalışan kişilere verilir. Kupalar genellikle riske girenlerin değil, riskten uzak oynayanların eline geçer. Sosyal eleştirmen Alfie Kohn'un Cezalandırılan Ödüller adlı kitabında belirttiği gibi, ödüller risk almayı caydırır. Bir ödül için çalışırken yalnızca onu kazanmak için gerekeni yaparız. Kohn, performansa göre ödeme programlarının savunucularından birinin ironi olmadan şu gözlemini aktardı: "Ödül önemliyse, insanlar kendilerinden isteneni tam olarak yapacaklardır." Yeniliği engellemenin daha iyi bir yolu yok. Yöneticinin görevi, başarıyı en iyi şekilde hangi ödüllerin ödüllendireceğini tahmin etmek değildir. İşleri nasıl bu kadar tatmin edici ve bu kadar zorlayıcı hale getireceğimizi, onları iyi yapmanın kendi ödülü haline geleceğini bulmaktır.

5. Performans İncelemesi. Performans incelemesi sırasında sadece eleştiri değil övgü de motivasyonunuzu düşürebilir. Övgü çok kolay bir şekilde baştan savma, manipülatif ve samimiyetsiz hale gelir. Bu birinci sınıf bir şey

konuşma sonu. (“İyi çalışmaya devam edin.”) Her ödül gibi övgü de bizi, kendi yüksek standartlarımızı geliştirmek yerine, iyi yapılmış bir iş için dışarıdan destek aramaya teşvik eder. Ayrıca beklentilerin çıtasını verimsiz şekillerde yükseltebilir. Alfie Kohn'un belirttiği gibi, "Övgü, sürekli başarı konusunda gerçekçi olmayan beklentiler oluşturur, bu da insanları başarısızlık olasılığını riske atmamak için zor görevlerden kaçınmaya yönlendirir." Olumlu olanlar da dahil olmak üzere performans incelemelerinin hem yönetici hem de çalışan tarafından bu kadar korkulmasının bir nedeni de budur. İnceleme olumlu olsa ve haberler iyi olsa bile, yargı atmosferi zarar vermeye devam ediyor. Yargılayıcı bir tutum sergilemek, ilişkilerini ciddi şekilde engeller. Bir kişi diğerini değerlendirdiğinde ikisinin de açık olma ihtimali çok azdır. Çalışmaların sürekli olarak üretkenlik ve performans değerlendirmeleri arasında hiçbir korelasyon bulunmadığını bulmasına şaşmamak gerek.

6. Standartlaştırılmış Önlemler. Kurum çapındaki performans değerlendirmeleri standart ölçümlere dayandığında ilave sorunlar ortaya çıkar. Bu testler eski başarı ve başarısızlık modellerine dayanmaktadır. Keyfi olarak kazan-kaybet kategorileri yaratıyorlar. Başarıyı değerlendirmek için standartlaştırılmış ölçütleri ne kadar çok kullanırsak, sözde zaferlerimiz ve yenilgilerimiz o kadar keyfi hale gelir. Teşhis aracı olması gereken şey bir ödül veya ceza kaynağı haline gelir. (“Testte nasıldık?”) Bu, verimsiz rekabeti teşvik eder. Eğitim sistemlerinde, öğrencilerin sınav puanları açısından bir okul bölgesini diğeriyle karşı karşıya getirmek, bu puanları yükseltmek için yaygın kopya yapılmasına yol açmıştır. Standartlaştırılmış testlerin kullanılması aynı zamanda teste yönelik öğretimi de teşvik ederek eğitime verimsiz bir stres katar. Başarısızlığın pek çok Avrupa ve Asya ülkesinde bu kadar tabu olmasının bir nedeni de onların bu kadar teste bağlı olmalarıdır.

toplumlar. Buradaki ironi şu ki, onlar Amerika'ya daha çok benzemeye çalışırken, Amerika da onlara daha çok benzemeye çalışıyor. Eski Çalışma Bakanı Robert Reich, standartlaştırılmış testlere yönelik artan eğilimi şöyle nitelendirdi: ".... [M]birçok kişi için son derece adaletsiz

çocuklar. İlerlemesi farklı şekilde ölçülen farklı bir eğitim teklif edilirse başarılı olabilecekken birçok genci gereksiz yere başarısız olarak damgalayan, herkese uyan tek bir sistem yaratıyoruz. Paradoksal olarak, tam da yeni ekonomi standartlaştırılmış işleri ortadan kaldırırken biz standartlaştırılmış testleri benimsiyoruz.”

7. Sorumluluk. Hesap verebilirliğin, performansı izleyerek verimliliği artırması beklenir. Çoğu iyi niyetli yönetim beklentisi gibi, bu da bir noktaya kadar istenen etkiyi yaratabilir. Ancak uzun vadede bundan daha engelleyici bir uygulama olamaz. Sorumluluk bir fetiş haline getirildiğinde yaratıcılığı bastırır. Sorumluluk, çalışanların uzun vadede daha iyi performans göstermesini sağlamak bir yana, kaçınma, inkar ve parmakla işaret etme kültürünü teşvik eder. (“Bu onun hatasıydı, benim değil.”) Sonuç, yenilikçi bir atmosferden daha az bir şey. Çalışanların taahhütlerine bağlı kalmaları gerekse de, hesap verebilirliği kişinin yönetim tarzının odağı haline getirmek, onların saklanmaya çalışmasını sağlamanın kesin bir yoludur. Ambrose Bierce'ın yüzyıl önce fark ettiği gibi hesap verebilirlik "tedbirin anasıdır". İşler ters gittiğinde suçu bireysel olarak atamak isteriz. Başarının övgüsü en iyi şekilde başkalarına aktarıldığı gibi, başarısızlığın suçu da paylaşılmalıdır. Southwest Airlines gibi aydın bir şirket, geciken uçuşlarla baş etmede cezalandırıcı olmayan bir ekip yaklaşımı benimsiyor ve cezalandırılacak suçluları değil öğrenilecek dersleri arıyor. Sonuç? Güneybatı en hızlısına sahip

Sektörde geri dönüş süresi: Bir uçağı boşaltmak, temizlemek, yeniden yüklemek ve kalkışa hazır hale getirmek için ortalama yirmi dakika.

8. Planlar. Eski bir vaazda, planlamada başarısız olmanın, başarısızlığı planlamak anlamına geldiği söylenir. Pek çok vaaz gibi bu da bir miktar hakikat içeriyor. İnsan yeni girişimlere yarım yamalak atılmak istemez. Şirketlerin iş yapma biçimindeki sapmaların dikkatli bir şekilde planlanması gerektiğini varsaymak anlaşılabilir bir durumdur. Anlaşılabilir, ancak her zaman doğru değildir. Ciddi inovasyon, geleneksel iş planlarına uygun değildir. Bu tür planlar geleceği tahmin etme yeteneğini ima eder. Bu yetenek sadece nadir veya hiç yok değil, aynı zamanda ileriyi görebileceğimiz düşüncesi düpedüz tehlikelidir. Gerçekte ortaya çıkan olaylara karşı bizi kör eder. Gelecekten nasıl yararlanılacağını keşfetmenin en iyi yolu, hayatın kendisi kadar düzensiz yöntemler kullanmaktır. Capital One, yılda binlerce posta göndererek, sürekli değişen faiz oranları, bonus teklifleri ve diğer teşviklerle niş pazarlara kartlar göndererek ve ardından hangi önerilerin işe yarayıp hangilerinin işe yaramadığını belirlemek için hatalarını kullanarak kredi kartı endüstrisinde devrim yarattı. 'T. Şirket, yeni yaklaşımlarının çoğunun başarısız olacağını önceden biliyordu. Ancak Capital One'ın kurucu ortağı Richard Fairbank'ın The New Yorker'dan James Surowiecki'ye söylediği gibi, "Başarısızlık da bilgidir." Bazıları bu yaklaşımı "aydınlanmış deneme yanılma" olarak adlandırıyor. Bizimki kadar hızlı değişen bir dünyada, deneme yanılma, gelişmekte olan pazarları tanımlamanın en iyi, belki de tek yolu olabilir. Her ne kadar sözde hata herhangi bir denemenin daha muhtemel sonucu olsa da, hata yapmak pek de başarısızlıkla eş tutulamaz. Monsanto'dan Robert Shapiro şunları söyledi: “Hepimiz dünyayla sürekli bir diyalog içindeyiz ve dünya size ne istediğini söylüyor.

Size sunduğunuz şeyin kendisinin istediği şey olmadığını söylediğinde, başarısız olmamışsınız demektir. Dünyayı öğrenmeye bir adım daha yaklaştınız.”

9. Edinme. Büyük, köklü şirketler genellikle küçük start-up'ların yenilik yapmasına izin vererek ve ardından onları satın alarak yenilik sürecini hızlı bir şekilde başlatmaya çalışır. Bazen bu işe yarar. Ancak çoğu zaman bu küçük şirketleri ve onların cesur çalışanlarını riskten kaçınan bir kültüre sokmak, Sibirya'ya palmiye ağaçları dikip hayatta kalmalarını ummaya benzer. Mattel, Learning Co.'yu daha geleneksel kültürüne dahil etmeye çalışırken neredeyse kendini batırıyordu. Satın alma yoluyla yenilik yapmanın, değişimi teşvik etmekten ziyade odak noktasını bulanıklaştırma olasılığı daha yüksektir. Enerji, çimlerin korunması ve kabile çekişmeleriyle birlikte kültürlerin harmanlanmasına yönlendiriliyor. Bu tür çatışmalar muazzam yaratıcılık rezervlerinden faydalanabilir, ancak üretken olanları kullanamaz. Satın alma yoluyla inovasyon aynı zamanda büyük şirketleri daha büyük hale getiriyor ve yeni yaklaşımlara daha az açık hale getiriyor. Dünün ekonomisinde büyüklük başarının simgesiydi. (“IBM büyük, ama biz daha büyük olacağız” diye övünüyorlardı şirket marşları.) Günümüz ekonomisinde büyüklük, ihtiyaç duyulan yeniliğin önünde ciddi bir engel olabilir. Küçük şirketler, üyelerine, sonuç vermeyenler de dahil olmak üzere, yönetilebilir bir ölçekte risk alma fırsatını daha iyi sunabilmektedir.

10. Kuluçka. Daha umut verici ama yine de sorunlu bir yaklaşım, kuluçka merkezleri yaratarak yeniliği teşvik etmektir: yaratıcı beyinlerin özgürce oynayabileceği büyük girişimler içindeki küçük, korunan girişimler. Bu yaklaşım en azından diğerlerinin yanı sıra Stealth savaş uçağını üreten Lockheed'in savaş sonrası Skunkworks'e kadar uzanıyor.

şeyler. Bu tür girişimlerin ara sıra elde edilen başarılarının da gösterdiği gibi, bunların hiçbir değeri yoktur, ancak bir çölde onların varlığına düşman olan yenilikçi vahalar yaratmak nadiren genel amacına ulaşır. Eğer eski düzenin köklü üyeleri kokarca işçilerini sabote edecek bir pozisyonda kalırsa, kokarca işçilerin ilk etapta işe alınmaması daha iyi olabilir. Xerox'un PARC araştırmacıları birbiri ardına parlak yenilikler ortaya çıkardılar, ancak bunların halihazırda yapmakta olduğu şeyden herhangi bir gerçek sapmayı hoş karşılamayan bir şirket tarafından rafa kaldırıldığını gördüler. Şirket çapında yenilik yapma taahhüdü vermek, yeniliği Palo Alto kuluçka merkeziyle sınırlamaktan daha etkili olurdu. Kuluçka merkezleri başarılı olsa bile başarılarının bir bedeli vardır. Bu bedel, bir kuruluşun en verimli beyinlerini yenilik gettolarına ayırmaktır. Gerçek amaç, en verimli beyinleri izole etmek yerine, organizasyonun tamamına yenilikçi bir ruh aşılamak olmalıdır. Her departmanı bir kokarca işi haline getirin. Daha arzu edilen yaklaşım, bir şirketin kültürünün tamamında yenilik yapmak ve bu süreçte onu herhangi bir yararlı değişime daha açık hale getirmektir.

Sadece Hayatta Kalmayın

Sürekli değişen bir ekonomide yalnızca sürekli gelişen sistemler rekabet edebilir. Yaşam alanı yok olan, nesli tükenmekte olan türlerde olduğu gibi, yeni bir yaşam alanı keşfetmek, gelişen şirketlerin bile sağlığının devam etmesi için hayati önem taşıyor. Bu nedenle pek çok ekonomist, şirketlerin iş yapma şeklini değiştiren yeniliklerin aslında satın alabilecekleri herhangi bir donanım veya yazılımdan daha değerli olduğuna (dolar ve sentler değerli) inanıyor. Böyle bir yeniden icat elbette başarısız olabilir. Sorun var. Bir şirket

Pazardaki başarının tadını çıkaran ve koruması gereken kar merkezleri olan, en önemsiz başarısızlık türlerinden daha fazlasını riske atmak istemeyen bir şirket. Daha fazlası, .400'lük bir vurucunun plakanın diğer tarafından sallanmaya başlamasını istemek gibi hissettirir. Bu tür temel bir değişim, kurumsal kültür ortamının tamamen dönüştürülmesini gerektirecektir. Tam olarak gerekli olan şey bu.

Çoğu kuruluş başarıyı hayatta kalmakla eş tutar. Bunlar arasında sadece eski IBM değil, üniversiteler, vakıflar ve devlet kurumları da var. Özel sektörlerin daha karmaşık bir misyonu var. Hayatta kalmaları kar elde etmelerine bağlıdır. Bu karlar bir gecede yok olabilir ve eğer geçmişte işe yarayan yöntemlere güvenirlerse muhtemelen yok olacaklar. Etrafındaki dünya bu kadar hızlı değişirken değişmemek intihar etmektir. Gelecekte sağlıklı örgütler sürekli olarak kendilerini inceleyecek, sürekli olarak kendilerini yenileyecek ve kültürlerini düzenli olarak elden geçirecekler. Yeniden icatları aralıksız olmalıdır. Artık işler bu süreci ertelemeye yetmeyecek kadar hızlı ilerliyor.

En ileri görüşlü şirketler, kültürlerini mecbur kalmadan yeniden keşfederler. Bu yolun engebeli olacağını, geleneksel anlamda açıkça başarılı olmayacağını biliyorlar. Yenilikçiliğin bedeli olarak aksaklıkları kabul etmek, eski şirketlerin yeni yöneticilerinin, temellerini kemiren startup'ları taklit etmeye çalışmalarının merkezinde yer alıyor. Bu sadece yöneticilerin girişimcilere karşı, köklü şirketlerin yeni kurulan şirketlere karşı ya da küçük kuruluşların büyük şirketlerle mücadele etmesi meselesi değil. Motorola, Intel ve GE gibi şirketler kendilerini sürekli olarak yeniden keşfediyor. (Motorola'nın sloganı bu tutumu yansıtıyor: Yenilenmiş bir organizasyonu yenilemek.) Görünen başarıya güvenmezler ve bir yenileme döngüsü olur olmaz kendilerini yeniden dönüştürmeye başlarlar.

tamamlanmış. Sürekli yenilenen şirkette statik anlamda başarı diye bir şey yoktur, sadece devam eden bir süreçtir. Bir dönüşüm görünüşte başarılı olsa bile, bir bölüm olarak değil, asla tamamlanmamış bir hikaye olarak görülüyor. Bu tür ortamlarda başarı her zaman bir yolculuktur, asla bir varış noktası değildir. Orada yenilik durmaksızın devam ediyor.

6 • Tutumla Yenilik Yapmak

İnovasyonun popüler anlayışı, oldukça arzu edilir olduğu, ancak nadir olduğu ve ortaya çıkarılmasının zor olduğu yönündedir. Aslında durum tam tersi. Sorun fikir eksikliği değil. Yeni yaklaşımlar genellikle yalnızca istenerek ortaya çıkarılabilir. Ortalama bir beyin fırtınası oturumu birçok yeni düşünce üretir. İyi fikirler etrafımızı sarıyor. Bu tür fikirlere açıklık bunu sağlamaz. Önemli olan, yenilikçi önerilere açık olmak ve bunları takip etme vizyonudur; bu, yapmakta olduğumuz şeyi tamamen yeniden tasarlamak anlamına gelse bile. İnterneti etkili bir şekilde kullanmakta yavaş olan şirketler için sorun teknolojik bilgisizlik ya da kaynak eksikliği değil, hayal gücü eksikliğiydi. Müşterileri küresel iletişimin hayalini kurarken, onlar ofis ağlarını düşünüyorlardı. İnovasyon, yönetim tekniğindeki değişikliklerden veya en son teknolojinin satın alınmasından kaynaklanmaz. Anahtar açıklıktır.

En iyi fikirler gölgeli girintilerde saklı değildir. Tam önümüzdeler, gözümüzün önünde saklanıyorlar. İnovasyon nadiren belirsiz veya incelikli unsurları keşfetmeye, ancak bariz olanı yeni gözlerle görmeye dayanır. Bunu söylemek yapmaktan daha kolaydır, çünkü hiçbir şey gözümüzün önünde olanı görmek kadar zor değildir. Kabul ettiğimiz şeyleri gözden kaçırıyoruz. Milyarlarca çay içicisi, James Watt bu buharın dönüştürülebileceğini fark etmeden önce, bir çaydanlıkta kaynayan sudan çıkan buharın gücünü gözlemledi.

enerjiye. Penisilyum küfüyle çalışan diğerleri, bakterilerin küfün çevresinde çoğalmadığını biliyorlardı, ancak Alexander Flemming'in küfün bakterileri öldürdüğünü fark etmesi gerekti! Penisilyum enfeksiyonla savaşmak için kullanılabilir mi? Herkesin görmezden geldiği bu bariz soru antibiyotik alanını doğurdu.

Apaçık olanı görenlerin mutlaka diğerlerinden daha zeki olmaları gerekmez. İmparatorun çıplak olduğunu gözlemleme olasılıkları daha yüksek. Çocuklar gibi onlar da gerçekte orada ne olduğunu görüyorlar. Algıları inanç sistemleri, tabular ve düşünce alışkanlıkları nedeniyle daha az bulanıklaşıyor. Yönetimin sorumluluklarından biri -önemli olanı- görünmez olana dikkat çekmek ve onu bir çocuğun yaptığı gibi (bazen yetişkinleri utandıracak şekilde) ortaya koymaktır. Bunu yapmak aynı zamanda bu riski ve diğer riskleri de alan çalışanların desteklenmesini gerektirir.

Risk Dostu İşyeri

Risk alan kişileri işe almak inovasyon yolunda yalnızca ilk adımdır. Yenilikçilerin gelişebileceği bir ortam yaratmak bir sonraki, çok daha zor adımdır. Çalışanları daha fazla risk almaya teşvik etmekten çok daha etkili olanı, risk dostu bir çalışma ortamı yaratmaktır. Çalışanların çoğu aptal, cahil veya korkak oldukları için riskten kaçınmazlar. Risk almanın ne demek olduğunu yeterince iyi biliyorlar. Doğru koşullar altında bunu yapmak isteyebilirler. Ancak başarıya fazla takıntılı olan ortamlarda çalışanlar, geleneksel şartlarda başarıya gölge düşürebilecek herhangi bir şey yapmaktan kaçınırlar. Bu bağlamda çalışanlar yeniliği hoş karşılamazlar ve kesinlikle başlatmak istemezler.

Gerçek risk almayı teşvik etmek istiyorsak, tek kesin

gerçek yeniliğe giden yol - öncelikle hata yapma endişesini azaltmalıyız. Jack Welch, "Başarısızlığı cezalandırmak kimsenin cesaret edemeyeceğini garanti eder" dedi. Welch yönetiminde General Electric bazen başarısızlığı bile ödüllendiriyordu. Bir keresinde, sonuç vermeyen yeni bir lamba tasarımıyla ortaya çıkan bazı GE ürün geliştiricilerine televizyon setleri verildi. Welch, bu tür şaşmaz başarısızlık toleransı jestleri olmazsa, "insanlar bir şeyler denemekten korkacak" dedi.

Bir kuruluş gerçek risk alma konusunda daha hoşgörülü olmak istediğinde, değişime olan bağlılığının sözde bağlılığın ötesine geçtiğini aktarması gerekir. Risk dostu bir ortam yaratmak, inovasyon yolundaki tökezlemelerin affedildiğini sözlerden ziyade eylemlerle açıkça göstermeyi gerektirir. Yöneticiler için bu amaca ulaşmak için kendi yanlış adımlarını duyurmaktan daha iyi ne olabilir? Çalışanlarımızın hatalarını kabul etmesini istiyorsak, biz de kendi hatalarımızı kabul etsek iyi olur. Başarısızlık riskini göze almalarını istiyorsak, kendi kaybettiğimiz risklere karşı duvar örmeyeceğiz. David Greising'in Dünyanın Kola Almasını İstiyorum kitabında işaret ettiği gibi, Roberto Goizueta, Yeni Kola fiyaskosuna verilen tepkilerden dolayı yıllarca tek satırlık siparişler aldı; klasik bir Kola aşığından aldığı öfkeli mektupta olduğu gibi: "Sevgili Başkan Dodo.” Bunun kabul edilmesi, risk almanın gerçekten uygun olduğunu gösteren yüzlerce konuşmadan veya binlerce nottan daha iyi ifade ediyordu.

Eski bir Lockheed yöneticisi, CEO Dan Houghton'un kendi hatalarını tartışmak üzere şirketinin üretim sorumlularını bir araya getirdiği zamanı hatırladı. Howard Hughes bir keresinde Houghton'u arayıp Douglas Aircraft'ın başının belada olduğunu ve kendisinin hemen oraya gidip "Jimmy McDonnell almadan önce" satın alması gerektiğini söylemişti. Houghton yöneticilerine Hughes'un tavsiyesine uymamanın iş hayatında yaptığı en büyük hata olduğunu söyledi. Yapmış mıydı

böylece Lockheed, Güney Kaliforniya'daki operasyonlarını konsolide edebilir ve gelecekteki maliyetli hamlelerden kaçınabilirdi. Eski Lockheed yöneticisine göre, kendisi ve meslektaşları bu toplantıdan yalnızca Houghton'a olan saygının artmasıyla değil, aynı zamanda kendi şanslarını denemek için yenilenmiş bir motivasyonla ayrıldılar. Onlara en etkili şekilde kumar kaybetmenin başlarına gelebilecek en kötü şey olmadığını söylemişti. CEO'larının ilettiği mesaj şuydu: "Eğer Dan Houghton hata yapabiliyorsa sanırım ben de yapabilirim."

Sprinterler ve Milers

Tüm çalışanlarımızın yenilikçi olmasını bekleyemeyiz ve olmalarını da istemeyiz. Orduların izcilerin yanı sıra askerlere de ihtiyacı vardır. Yapabileceğimiz şey yenilikçi olmayanları yenilikçi olanların yolundan uzak tutmaya çalışmaktır. Organizasyonlar her iki tip çalışanı da barındırır ve onlara ihtiyaç duyar. Çoğu çalışma ortamı hem kısa mesafe koşucularını hem de değirmencileri içerir. (Microsoft'ta bunlara “öncüler ve yerleşimciler” deniyor.) Biri yenilik yapıyor, diğeri pekiştiriyor. Etkili yöneticiler her ikisini de takımlarında ister, ancak aynı pozisyonda değil. Değirmenciler herhangi bir kuruluşun uzun vadeli sağlığı ve istikrarı için kesinlikle gereklidir. Kendi hızlarını ayarlarlar, geniş görüş açısına sahiptirler ve teknelerinin yekesini sabit tutarlar. Köklü şirketler değirmencilerin doğal yaşam alanıdır. Öte yandan kısa mesafe koşucuları herhangi bir organizasyonun ana inovasyon kaynağıdır. Denenmiş ve gerçek olan onları sıkıyor. Değişim onları heyecanlandırır. Miler odaklı şirketlerin sprinterlere yer vermesi gerekiyor. Sürekli değişen bir ekonomide, paradoksal bir şekilde onların varlığı uzun vadeli kurumsal sağlık için vazgeçilmez hale geldi.

Sprinterlere hoşgörülü davranmak, onlara izin vermenin çok ötesine geçer.

Çalışmak için tişört giyin ve kedileri kabinlerinde tutun. Tek başına ücret artışları ve ikramiyeler yenilik arayanlar için neredeyse hiçbir işe yaramaz. Yeni kurulan şirketlerin başarısız olabileceğine dair ciddi uyarılar, bu olasılığı ilgi çekici bulanlar üzerinde, gençlere yüksek sesli müziğin işitme duyularına zarar verebileceğini söylemekten daha etkili değil. İkisi de biliyor; ikisi de umursamıyor. Sprinterlere daha fazla riskle daha fazla para kazanma fırsatı sunmak, onların gizli faaliyetlerini kabul etmek, her teklifi ayrıntılı araştırmalarla desteklemek zorunda kalmadan, eksik bilgilere dayanarak karar vermelerine izin vermek ve belirsiz olsa da umut verici bir şekilde koşmalarına izin vermek daha iyidir. fikirler. Başka bir deyişle, bir bürokrasi içerisinde girişimci davranın. Değirmencilerin kaçınılmaz sabotaj girişimlerine karşı tamponlanmış küçük, yarı özerk operasyonlar yaratarak, mevcut organizasyonlarda bir start-up zihniyeti teşvik edilebilir. Bu tür girişimler gerçek korsanların ilgisini çekmeyebilir ancak yerleşik bir şirketin kaynaklarının güvenlik ağına sahip oldukları sürece risk almayı seven korsanların ilgisini çekecektir. Bu, sahip olunması gereken değerli bir çalışan türüdür, ancak her zaman nazik bir çalışan değildir. Büyük başarılara imza atanlar nadiren öyledir.

Yaban Ördekler

Yenilikçilerin ortalıkta olması nadiren kolaydır. Bir organizasyonun en yaratıcı üyeleri çabuk öfkelenen, sinir bozucu, alıngan, hoşgörüsüz, huysuz ve kendini beğenmiş kişiler olabilir. İncelik eksikliği iş arkadaşlarını rahatsız ediyor. Ayrıca başkaları dillerini tuttuklarında konuşmaya istekli olmalarını sağlar. Ağızlarından çıkanlar, her zaman duyulması kolay olmasa da çoğu zaman oldukça değerlidir.

Kaliforniya'da yeni kurulan bir internet şirketinde çoğu çalışan şunu fark etti:

Önde gelen teknoloji uzmanının ifade ettiği fikirlerin çoğu zaman yanlıştan çok doğru olduğu ortaya çıktı. Ne yazık ki düşünceleri o kadar sinir bozucu ve yıpratıcı bir şekilde aktarıldı ki iş arkadaşları ona sürekli saldırdı. Önerilerinden yararlanmaktan çok, bu adamı izole etmeye çalışmak için daha fazla zaman ve enerji harcandı. Bu süreçte şirketi en yaratıcı kaynaklarından birinden mahrum kaldı. Benzer bir süreç, Xerox'un PARC'ın keşiflerinden yararlanamamasına da katkıda bulundu. PARC'ın tarihini anlatan Dealers of Lightning adlı kitabında yazar Michael Hitzick, mucitlerinin "yabancı zihin ve davranış alışkanlıklarının" Xerox'un onların icatlarına yeterince ilgi göstermemesinin bir parçası olduğu sonucuna vardı.

IBM'in başlangıçtaki cesaretinin kaynaklarından biri, hem Tom Watson, Sr. hem de Jr.'ın, düzenli bir şekilde uçmayı reddeden yaban ördeklerinden iyi bir şekilde faydalanmasıydı. Tom Watson, Jr., kilit pozisyonları fikirlerini söylemekten korkmayan "sert, cızırtılı insanlarla" doldurdu. Bu başına buyrukların IBM'in başarısıyla büyük ilgisi vardı. Ancak Watson'ların halefleri, formasyon dışı kuşlara dair zevklerini paylaşmıyorlardı. Zamanla IBM'in en bağımsız beyinleri azarlandı, izole edildi, hatta şirketten atılmaya zorlandı. Dikenli yenilikçilere yönelik bu hoşgörüsüzlüğün şirketin düşüşüyle aynı zamana denk gelmesi tamamen tesadüf değil.

Kurallara uymayanlar çoğu işyerinde lisede olduklarından daha popüler değiller. Yönetimin görevi, popüler olsun veya olmasın, katkıda bulunan herkese açık bir ortam yaratmaktır. Yenilik onların yaratıcılığına bağlı olduğundan alışılmışın dışında, zor ve yaratıcı çalışanlar elde tutulmalıdır. Daha fazla yenilik isteyen organizasyonlar tamamen zor bireylere bağımlıdır. Daha basiretli meslektaşların gözden kaçırdığı yeni yaklaşımlarla ortaya çıkanlar onlar.

Yeniliğin servet yaratmanın merkezinde yer aldığını teorileştiren ekonomist Paul Romer, şu sonuca varacak kadar ileri gitti: "Konformizme karşı belirli bir hoşgörü, süreç için gerçekten kritik öneme sahiptir."

Yönetimin en önemli görevlerinden biri, kendi davulcularına doğru yürüyen yenilikçileri (iş arkadaşlarının sahasının hemen üzerinden), oyunun genellikle nasıl oynandığını daha iyi anlayan öfkeli meslektaşlarından korumaktır. Herhangi bir yöneticinin iş tanımının bir kısmı, öfkeli yenilikçilerin koruması olarak hareket etmektir. Girişimleri, onların iyiliğini istemeyen daha geniş bir kültürden korunmalıdır. Zamanla daha geniş bir kültür kendisini bu alıngan mikropların varlığıyla beslenmiş bulabilir. Her türlü kişiliği ve her türlü hata yapmayı barındıran neo-girişimci bir atmosfer bunu takip edebilir. 3M'de var.

Minnesota Madenciliği ve Hata Yapma

Post-it Notlar bir hatanın sonucudur. Bu hata, 1968 yılında alışılmadık derecede güçlü bir yapıştırıcı geliştirmeye çalışan 3M bilim adamı Spencer Silver tarafından yapıldı. Silver'ın deneysel tutkalından bir parti alışılmadık derecede zayıftı. Silver, 3M meslektaşlarına, bir kullanım alanı bulmaları umuduyla düşük yapışkanlı yapıştırıcısından bahsetti. Yıllar sonra, başka bir 3M bilim insanı olan Art Fry kilisede oturup meslektaşının yanlış başlangıcını düşündü. Fry düşünürken kağıttan kitap ayraçlarının ilahi kitabından düşmesini engellemeye çalışıyordu. İki ve iki zihninde birleşti. Fry, Silver'ın zayıf yapıştırıcısının eşsiz özelliğinin, gevşetildiğinde burayı okuyabilme yeteneği olduğunu hatırladı. Diyelim ki yer imlerine veya diğer kağıt türlerine uygulandı? Küçük kağıt parçaları sıkışıp başka yüzeylere yapıştırılabilir mi?

yüzler? Yapabilecekleri ortaya çıktı. 1980 yılında, Fry'ın ilahi ilhamından altı yıl sonra, Post-it Notlar piyasaya çıktı. 3M'in en büyük para kazananlarından biri haline geldiler. Dünyanın dört bir yanındaki ofislerde bu ürün, onsuz nasıl geçinebiliriz? listesinin başında yer alıyor. icatlar.

3M, tesadüfen geliştirilen ürünlerden oluşan bir türbe gibidir. Başarısız bir sutyen kabı, başarılı bir cerrahın maskesine dönüştü. Şöyle böyle cerrahi bant mükemmel ev tipi bantlara dönüştü. Scotchgard, 3M'deki bir kimyagerin spor ayakkabılarının üzerine florokimyasal döktüğünde ve bunun, çıkarmak için kullandığı suyu döktüğünü fark ettiğinde keşfedildi.

Bir 3M yöneticisi, başarılı ürünlerinin çoğunun kasıtlı araştırmalardan ziyade mutlu kazalardan kaynaklanmasından biraz utandıklarını itiraf etmişti. Bu asıl noktayı kaçırıyor. Kazalar her organizasyonda her gün meydana gelir. Genellikle göz ardı edilirler veya gizlenirler. 3M'de Spencer Silver, başka birisinin bunu kullanmanın bir yolunu bulmasını umarak aptallığıyla ilgili haberi yaydı. Art Fry yaptı.

3M'in yaklaşımı her zaman iki adım ileri ve bir adım geri şeklinde olmuştur. Ürün geliştirme üzerinde çalışmayanlar bile, çalışanlarla ilgili ilham verici hikayeler aracılığıyla daha yaratıcı olmaya teşvik ediliyor. Şirketin kültürü hikaye anlatımı, efsane yaratma ve ikonlara tapma yoluyla aktarılıyor. Fry ve Silver gibi yenilikçiler aslanlaştırılıyor. Maskeleme bandı ve Thinsulate gibi ürünlerin şirket içi girişimlerden nasıl kurtulduğunu gösteren hikayeler kurumsal kamp ateşlerinin etrafında anlatılıyor ve yeniden anlatılıyor.

Projelerin sonlandırılmasına karşı direniş 3M'in bilgisinin merkezinde yer alır. "İzin istemektense af dilemek daha iyidir", şirketin ürün geliştiricilerinin uzun süredir inancı olmuştur.

Bu tutumun somut sonuçları, yarattığı atmosferden daha az önemlidir: bir yere varabilecek, oyalanmak için tepeden tırnağa destek. 3Mers'ın gizli araştırmasına göz kırpılıyor. Ölmeleri gereken yeni ürün programlarını gizlice canlı tutan kaçakçılar, 3M'de herkesin sevdiği kötü çocuklardır. Lewis Lehr, sonunda büyük bir para kazandıran cerrahi örtülerin üretiminin durdurulması emrini görmezden gelerek kurumsal bir efsane haline geldi. 3M, başına buyrukları tolere ettiği için, başıboşları cezbeder. Lehr, 3M'in CEO'su olduktan sonra "Onları aramamıza bile gerek yok" diye açıkladı. "İzin verirsek bizi bulurlar."

Değişken ekonomimizde mükemmel örnekleri meshetmek riskli bir iştir. Ancak bu yazının yazıldığı sırada 3M, diğer şirketler gibi inovasyon ve hata toleransı arasındaki ilişkiyi örneklendiriyor ve onlarca yıldır bu ilişkiyi sürdürüyor. Bu şirketin varlığı bir gaf yüzündendir. Minnesota Madencilik ve İmalat, yüzyılın başında korindon adı verilen bir aşındırıcının çıkarılması amacıyla kuruldu. Ancak madenlerinde kullanılabilir bir korindon ya da herhangi bir değerli mineral bulunmadığı ortaya çıktı. 1905 yılında şirket dikkatini zımpara kağıdı üretimine çevirdi. Sonuçlar o kadar kötüydü ki 3M'in başkanı on yıldan fazla bir süre maaş çekemedi. Şirketin 1910 yılında inşa ettiği fabrika, faaliyete geçmeden çöktü. 3M, kuruluşundan on dört yıl sonra, yani 1916'da hissedarlarına temettü ödedi.

Ancak bu felaket başlangıcın enkazından, Amerikan tarihindeki en tutarlı yenilikçi işletme olabilecek bir şirket büyüdü. Biri diğeriyle ilişkilidir. Yönetim danışmanı Ernest Gundling, 3M kültürüne ilişkin mükemmel çalışması olan The 3M Way to Innovation'da şu sonuca vardı: "Belki de 3M'in yaşadığı sıkıntı

o [ilk] yıllarda karşılaşılan zorluklar, şirketin bugünkü yenilikçi şirket haline gelmesine yardımcı oldu, çünkü o zaman ve şimdi çalışanlara değerli bir ders vermeye hizmet etti: başarı başarısızlıktan doğabilir.”

Thomas Peters ve Robert Waterman'ın In Search of Excellence'da 3M'e övgüler yağdırmasından bu yana şirket, diğer şirketlerin inovasyon yaklaşımlarını kıyaslamak isteyen çok sayıda ziyaretçiye ev sahipliği yaptı. "Sırrı ne?" onlar sorar. Araştırma ve geliştirme bütçelerinin yüksek olması mı? Ürün geliştiricilerin zamanlarının yüzde 15'ini kendi projelerine harcayabilmesi mi? Tüm 3M ürünlerinin yüzde 30'unun dört yıl önce mevcut olmayan ürünler olması beklentisi mi var? Onbirinci Emir olarak adlandırılan, "Yeni bir ürün fikrini öldürmeyeceksin" ve ispat külfeti fikri öldürenlere mi yükleniyor? 3M'in barındırdığı birçok yarı özerk bölüm var mı? Güçlü, aydınlanmış liderliği mi? Yoksa gelecek vaat eden yeni programları mütevazı bağışlarla destekleyen 3M'in Pacing Plus programı mı?

Anahtar nedir?

Ziyaretçilere yukarıdakilerin hepsinin olduğu ve hiçbirinin olmadığı söylenir. Herhangi bir program kontrol listesinden daha önemli olan şey, 3Mers'ın yeni bir şey denemenin sorun olmadığını hissettiği bir atmosferdir çünkü eğer sonuç vermezse kurumaya bırakılmayacaklardır. Böyle bir atmosfer olmadan, yeniliği teşvik eden herhangi bir politikanın hiçbir anlamı yoktur. Anlayışlı bir tutum herhangi bir programdan daha önemlidir. Bu mesajla ayrılan ziyaretçiler genellikle hayal kırıklığına uğramış görünürler. Kültür ve iklimi değil, kendi şirketlerine aktaracak politika ve programları aramaya geldiler. Ancak Ernest Gundling'in "başarı ve başarısızlığın karmaşık dokusu" olarak adlandırdığı ikincisi, 3M'in inovasyon denkleminin diğer tüm parçalarından daha önemlidir.

3M yöneticileri inovasyonun teknolojiden çok antropolojiyle ilgili olduğunun bilincindedir. Eğer bir kurumun kültürü yeni yaklaşımları destekliyorsa, gerçekten destekliyorsa, bu tür yaklaşımlar yılbaşı gecesi eğlencesi gibi ortaya çıkacaktır. Ancak eğer inovasyona sadece göstermelik bir bağlılık gösterirse anlayışlı çalışanlar geri çekilecektir. Bu gerçekleştiğinde, hiçbir tavsiye, hiçbir yeni organizasyon şeması ya da gelişmiş yazılım parçası yeniliğe zerre kadar katkıda bulunamaz.

Eğer bir şirket, başarısızlıkları ikiye katlayarak başarıya ulaşma uyarısını ciddiye aldıysa, o da 3M'dir. Bu şirket, resmi yeni ürün programlarının yüzde 60'ının başarısız olduğunu tahmin ediyor. Lewis Lehr şöyle konuştu: "Bu olduğunda önemli olan projedeki insanları çarmıha germemek. Başarısız olmaları durumunda şirketteki işlerinin tehlikeye girmeyeceğini bilmeliler. Aksi takdirde, pek çok sözde yenilikçi, işi riske atmanın oldukça doğal cazibesine teslim olacaktır." Yöneticiler, kendi aptallıklarını özgürce kabul ederek 3M'in hataya toleranslı atmosferini güçlendirir. Lehr'in halefi LD DeSimone, Thinsulate'in gelişimini ne kadar sıklıkla durdurmaya çalıştığını anlatmaktan hiç çekinmedi. Şans eseri, DeSimone başarısız oldu ve pek çok giysi, ayakkabı ve uyku tulumunda bulunabilen hafif yalıtkan Thinsulate, 3M'in en başarılı ürünlerinden biri haline geldi. Neredeyse gaf konusunda bu kadar samimi davranan DeSimone, 3Mers'a en etkili ifadelerle hatalı olmanın sorun olmadığını, hatta hatalı olduğunu kabul etmenin daha iyi olduğunu söyledi.

İnovasyonun şaka yapmayı da içerdiği anlayışı 3M kültürüne nüfuz etmiştir. Ürün geliştiricileri sadece şanslı değildi. Diğer şirketlerdeki muadillerinden de daha yaratıcı değiller. Yöneticiler, bir şirketin kendi hatalarından tam anlamıyla kâr elde edebileceği fikrine daha açık davrandılar. A

O zamanın CEO'su William McKnight'ın elli yıllık felsefe beyanı 3M'de sürekli alıntılanıyor: "Hatalar yapılacaktır, ancak eğer bir kişi özünde haklıysa, yaptığı hatalar uzun vadede o kadar ciddi olmaz." , diktatörce olması ve yetkisi altındakilere işlerini tam olarak nasıl yapmaları gerektiğini söylemeyi taahhüt etmesi durumunda yönetimin yapacağı hatalar gibi.

Bu hataya toleranslı olabilmek belli bir zihniyet gerektirir. Bu zihniyetin merkezinde başarının başarısızlıktan ayrılamayacağının kabulü vardır. Bu, her başarısızlığın kutlanması anlamına gelmez. Tüm başarısızlıklar eşit yaratılmamıştır ve bazılarının pek kutlanması gerekmez. Ancak, aksilikleri ve başarıları inceleme ve onlardan ne öğrenilebileceğini görme isteği, aydınlanmış yönetimin kalbinde yer alır. Bu yaklaşımı benimseyen yöneticiler başarının ve başarısızlığın ötesine geçerek başarısızlık sonrası diyebileceğimiz bir alana girerler.

7 • Başarısızlık Sonrası Dönemde Yönetim

Hızla değişen zamanlarda, hangi öngörülemeyen koşulların kişinin planlarını değiştirebileceğini bilmek imkansızdır. Projeler nadiren planlandığı gibi yürür. Bazı şirketler her yeni girişime çıkış stratejilerini dahil ediyor çünkü çoğunun başarısız olacağını biliyor ve kabul ediyorlar. Bazıları ise aynı hedefe yönelik, aynı anda farklı yönlere giden iki veya daha fazla proje başlatır. Bu yaklaşım, yalnızca sürecin ortasında seçenekler sunmakla kalmaz, aynı zamanda birbirini çapraz gübreleyebilen iki farklı ürün de yaratır. Geleneksel anlamda, bir yaklaşım hedefe ilk ulaştığında diğeri başarısız olur. Peki başarısızlık kelimesi gerçekten geçerli mi? Başarılı olan ve olmayan her iki yaklaşım da başından beri birbirine bağımlıydı.

Bu tür eş zamanlı yönetim (Alexander Laufer'in bu konuyla ilgili kitabının başlığı), başarısızlık sonrası dönemde etkili bir şekilde yönetimin yollarından yalnızca biridir. Aydınlanmış deneme yanılma da dahil olmak üzere çok daha fazlası var. Bu tür yaklaşımların tümü, başarısızlık ve başarıya ilişkin basit kavramların bir kenara bırakılmasını gerektirir. Başarısızlık sonrası yönetimden kastımız budur. David Levy'nin Apple'daki patronu gibi, bazı yöneticiler de çalışanları daha fazla başarısızlığa teşvik ediyor. Bu pek de zor gelmiyor kulağa. Başarısızlığın elde edilmesinin yeterince kolay olduğu düşünülebilir. Kolay olmayan şey, çalışanların başarısız olabilecek riskleri almasını sağlamaktır. Özel ve sıradışı bir yaklaşım gerektirir

Basiretli çalışanları hata yapma riskini almaya teşvik eden yönetim tutumu.

Robert Shapiro, Monsanto'da geçirdiği yıllarda çoğu çalışanın başarısızlıktan ne kadar korktuğundan etkilenmişti. Bir ürünün başarısızlığını kişisel bir azarlama olarak görmek üzere eğitilmişlerdi. Shapiro bu bağlantıyı koparmaya çalıştı. Her ürünün bir deney olduğunu söyledi. Destekçileri ancak deneyleri kötü tasarlanmışsa başarısız oldu. Bu yaklaşım, affedilebilir ve affedilemez başarısızlık arasında önemli bir ayrım yaptı. Kötü sonuçlarla sonuçlanan yarım yamalak, dikkatsiz bir çaba affedilemez. Başarılı olmayan kasıtlı, iyi düşünülmüş bir çaba değildir. Bu tür bir başarısızlık sadece mazur görülebilecek bir durum değil, aynı zamanda arzu edilir bir durumdur.

Başarısızlıklar ve başarısızlıklar var. Bazıları ölümcül olabilir; örneğin işlevsiz bir lastiğin üretilmesi ve pazarlanması. Yönetim hiçbir zaman sağlık ve güvenlik konularında kayıtsız kalamaz. Başarısızlığın teşvik edilmesi, denetimin, kalite kontrolün veya sağlam uygulamalara saygının terk edilmesi anlamına gelmez. Tam tersi. Başarısızlık sonrası yönetim, süreçle daha az değil, daha fazla etkileşim gerektirir. Yeni girişimlere başlarken hataların kaçınılmaz olmasına rağmen, yönetim karşılaştığı başarısızlıkların doğasını değerlendirme sorumluluğundan vazgeçemez. Bazıları inovasyon yolunda affedilebilir hatalardır. Diğerleri değil. Affedilebilir ve affedilemez hataları birbirinden ayırmaya yönelik kriterler şunları içerir:

• Çalışan bu projeyi bilinçli bir şekilde mi tasarladı yoksa dikkatsizce mi organize edildi?

• Gerekli araştırma veya istişareler düzgün bir şekilde gerçekleştirilmiş olsaydı, başarısızlık önlenebilir miydi?

• Proje işbirliği ruhuyla mı yürütüldü, yoksa çalışan yardım edebilecek diğer kişilerin görüşlerini görmezden mi geldi veya bilgilendirilmesi gereken meslektaşlarını kontrol etmedi mi?

• Proje, gerçek hedefle ilgili olmayan ve yalnızca çalışanın kişisel ihtiyaçlarını karşılamaya hizmet eden gereksinimlerin yükünü taşıdığı için mi başarısız oldu?

• Risk, maliyet, zaman vb. öngörülerinde açık aldatma örnekleri var mıydı, yoksa tahminlerdeki sapmalar dürüst hataların sonucu muydu?

• Söz konusu hata tekrar tekrar mı yapıldı?

Başarısızlık sonrası yönetimin özü, mazur görülebilir başarısızlığı tanımlamak ve ona, incelenecek, anlaşılacak ve üzerine inşa edilecek yenilik sürecinin önemli bir parçası olarak yaklaşmaktır. Başarıya da hemen hemen aynı şekilde yaklaşılabilir. Aydınlanmış yöneticilerin başarısızlığı görmezden gelmemesi ve onu başarıya giden yolda potansiyel bir adım olarak görmesi gibi, başarı da nihai olarak kutlanmaz, daha yaratıcı başarısızlıklara giden yolda bir adım olarak kabul edilir.

Hatalar gibi, tüm başarılar da eşit yaratılmamıştır. Şanslı bir kaza sonucu elde edilen başarı ile yıllar süren vicdani çabanın sonucu olan başarı aynı düzlemde değildir. Görünen başarılar, başarısızlıklarla ilgili sorulanlara benzer sorularla değerlendirilebilir. Ne kadarı talihten, ne kadarı yaratıcısının sıkı çalışmasından kaynaklanıyordu? Tüm katkıda bulunanlar kabul edildi mi? Başarı bizi hedeflerimize yaklaştırdı mı? Gerçekten müşterilerimizin ihtiyaçlarına hizmet edecek mi, yoksa sadece meslektaşlarımızdan bir ödül almayı mı hak edecek?

Bu bakış açısını ele alarak ve bu tür soruları gündeme getirerek, insan-

Yaşlılar başarıya ve başarısızlığa benzer şekilde, daha çok gerçekte oldukları kardeşler gibi davranmaya başlayabilirler.

Başarıya ve Başarısızlığa Benzer Davranmak

Başarı ve başarısızlık terimleri aydın yöneticilerin sözlüğünde çok az kullanılıyor. Birini ödüllendirip diğerini cezalandırmanın çözdüğünden daha fazla sorun yaratabileceğini biliyorlar. Bu nedenle ikisine de aynı duruşla yaklaşıyorlar.

Bu benimsemesi zor bir fikir olabilir. Onlara aynı şekilde mi davranacaksınız? Şunu merak etmemek elde değil: “Bir başarıyı bir ödülle ya da en azından biraz övgüyle ödüllendirmem gerekmez mi? Ve bir çalışanın başarısızlığını azarlamasam bile, en azından onu görmezden gelip gözden kaçırmam gerekmez mi?”

Hayır. Biz farklı bir yaklaşım öneriyoruz. Olimpik voleybol maçları sırasında, kazanılan veya kaybedilen her sayıdan sonra takım arkadaşları genellikle birbirleriyle el sıkışır. Oyuncular şutu atsa da atsa da, diğerlerinin desteği ve takdiri onlara veriliyor. Başarısızlığa ve başarıya aynı şekilde davranırlar. Bunu iyi yönetimin bir tür metaforu olarak görüyoruz.

İyi antrenörler zaferi ve yenilgiyi adım adım karşılarlar. Don Shula, "Kayıplar beni tüketmedi, başarılar da beni bunaltmadı" dedi. Aynı stratejiyi yöneticilere de öneriyoruz. En iyi yöneticiler bunu zaten yapıyor. “Başarı” peşinde koşmak yerine, kuruluşlarının entelektüel sermayesini, yani işgücünün deneyimini, bilgisini ve yaratıcılığını artırmaya odaklanırlar. Bu nasıl yapılıyor? Nişan yoluyla. Yarım yamalak iltifatlar ya da soldurucu eleştiriler yerine, çalışanların çalışmalarına somut bir ilgi gösteriyorlar. Onlar da dahil oluyorlar.

Çalışanlarının çabalarını basitçe değerlendirmek yerine, işi anlamaya, yorumlamaya ve çalışan için anlamını keşfetmeye çalışırlar. Çoğunlukla çalışmayı daha geniş bir bağlamda görebilecek, etrafına daha büyük bir çerçeve koyabilecek konumdadırlar. Bir projenin geçmişini, hedeflerini, kuruluşun daha büyük haritasında nerede bulunduğunu, kullanılan temel yöntemleri, ilgili teknolojiyi ve bir çalışanın atabileceği sonraki adımları tartışabilirler.

Bu süreç, ruhen denetimden ziyade işbirliğine dayalıdır. İyi yöneticiler ilgi gösterir, destek verir ve konuyla ilgili sorular sorar: Projenizdeki yenilikler neler? Ne tür sorunlar yaşıyorsunuz? Bu renk şemasını kullanarak ürünü önceki serimize bağlamayı mı düşündünüz? Yoksa tamamen yeni bir pazar mı düşündünüz? Uzun perspektiften bakalım ve projenizin hangi yöne gidebileceğini hayal edelim. Buradan nereye gitmeliyiz? Bir sonraki adım olarak ne görüyorsunuz?

Bu tür konuşmalarda projenin başarılı olup olmaması, deneyimlerden öğrenilebileceklerden daha az önemlidir. Bir yönetici ve çalışan bu tartışmaya derinlemesine dahil olduklarında, her ikisi de sporcularla aynı türden bir alana girer. Bu alanda değerlendirme, buradan nereye gidileceği sorusundan daha az alakalıdır; projenin "başarılı" veya "başarısız" olup olmadığından daha iyi bir sorudur.

Zamanla bu tür konuşmalar, başarıyı ve başarısızlığı yeniden tanımlayarak yeniliği davet eden yeni bir çalışma ortamı yaratır. Bu, büyük bir başarının alkışlanmaması gerektiği veya tekrarlanan, önlenebilir hataların hoşgörüyle karşılanması gerektiği anlamına gelmez. Ancak, hatalara yol açan iyi niyetli ve dikkatle planlanmış çabalar bu şekilde kabul edilir ve yoğun çabalar sonucu oluşan tökezlemeler olarak değerlendirilir.

Bu tür bir katılım sayesinde etkili yöneticiler kendilerini verirler. Dinlemek bu süreçte konuşmaktan daha merkezidir. Yeniliği teşvik eden yöneticiler, işlerine gerçek bir ilgi göstererek çalışanları motive eder. İşyerinde yaratıcılık üzerine yapılan araştırmalar, yaratıcı eylemler üreten şeyin yönetimin katılımı kadar özgürlük olmadığını gösteriyor. Hiçbir teşvik, bir yöneticinin coşkusunun gösterdiği bariz takdirle karşılaştırılamaz. Edison, Kettering, Watsons ve 3M'den William McKnight gibi çığır açıcı liderler, çalışanlarıyla gevezelik etmeleriyle ünlüydü; ikinci bir tahminde bulunmak ya da eleştirmek değil, projeleri hakkında hararetli tartışmalara katılmak. Hiçbir şey üretkenlik, moral ve çalışanların elde tutulması açısından bundan daha fazlasını yapamaz. Mucit için yarım yüzyıl çalışan bir makinist ve teknik ressam, "Edison çalışmanızı ilginç hale getirdi" dedi. “Bana onunla bir şeyler yaptığımı hissettirdi. Ben sadece bir işçi değildim.”

İlgili yöneticiler, başarı ve başarısızlıkla ilgili eski normları bir kenara attığında ve inovasyon sürecindeki adımları - işe yarayan ve çalışmayanları - daha az değerlendirme ve daha fazla yorumla hemen hemen aynı şekilde ele aldığında, işyerinde yeni yaklaşımların ortaya çıkması muhtemeldir. Yani ceza vermiyorlar; analiz ederler. Allied Signal'i yönetirken Lawrence Bossidy, The New York Times'a, başarısızlıkla karşılaşan yöneticileri işe almaktan hoşlansa da, bunun aksilikleri övmek veya bu konuda onları eleştirmek istediği anlamına gelmediğini söyledi. Bossidy, büyük başarısızlıkların bile en iyi şekilde analizle çözülebileceğini düşündü. Neden oldu? Bu deneyimden ne öğrenilebilir? Bazen bu, kendisinin de başarısız bir projenin parçası olduğunu kabul etmeyi içeriyordu. Ardından mesaj şu oldu: “Şimdi, başka bir ürün geliştirirken aynı hatayı bir daha yapmadığımızdan emin olalım.”

Dış teşvikler veya yaptırımlar yerine, işine bağlı yöneticiler çalışanlarının fikirlerini, sorunlarını, hayal kırıklıklarını ve umutlarını öğrenirler. Eleştirmek ya da övmek yerine çalışanlarının ne yaptığını daha iyi anlamaya çalışırlar. Daha az övgü mü? Yöneticilere iltifatlardan kaçınmamaları söylenmedi mi? Gerçekten de var. Ancak övgünün etkilerini inceleyen psikologlar onun değerini sorguluyor. Eleştiride olduğu gibi iltifatlar da motivasyonunuzu düşürebilir. Alıcıların kendilerini manipüle edilmiş hissetmelerine veya kendilerinden çok fazla şey beklendiğini düşünmelerine neden olabilirler. Araştırmalar, oyun oynayan çocukların, oyunlarından dolayı iltifatlarla bile ödüllendirildiklerinde ilgilerinin kaybolduğunu buldu. Bir çalışmada, fen bilgisi öğretmenleri tarafından daha az övülen öğrenciler, daha fazla övülen öğrencilere göre kendi başlarına deney yapma konusunda daha iyi bir iş çıkardılar. Bu nedenle, pek çok eğitimci, baştan savma övgü yerine soru sorduğu, geri bildirimde bulunduğu ve ilgi gösterdiği ancak iltifatlardan kaçındığı bir öğretim tarzına geçiyor. "Bu harika!" "Görüyorum ki bu deneyde sıvı nitrojen kullanmaya karar vermişsiniz." Bunun gibi spesifik bir yanıt, öğrencinin çalışmasına gerçekten ilgi duyulduğunu gösterir. Beklenenden daha fazla övgüyle karşılandı. Gerçek bir bağlılık, rutin iltifatlardan daha iyi bir motivasyon kaynağıdır.

İşyerinde övgü, tatminsizliğe dönüşebilir. Maaş gibi, verildiğinde motive etme olasılığı, beklendiği halde verilmediğinde motivasyonu düşürme olasılığından daha düşüktür. Dolayısıyla yöneticiler, bunu bekleyenleri övme uygulamasından birdenbire vazgeçemezler. Ancak çalışanın işiyle gerçekten ilgilenmeye başladıklarında iltifatlara duyulan ihtiyaç azalır.

Daha iyi öğretmenler gibi, işine bağlı yöneticiler de çalışanlarının çalışmalarına somut bir ilgi göstermenin değerinin farkına varırlar. Bu

söylemesi yapmaktan kolay. Gerçek katılım, yöneticilerin ortalama olarak görev başına harcadığı on bir dakikadan çok daha fazla zaman gerektirebilir. Bu tür bir katılım, mesafenizi korumaktan daha fazla zaman aldığından, bunun yapılacağı durumlar dikkatle seçilmelidir. Çalışanlarla etkileşim kurmak zorlu ve risklidir. Bir yöneticinin otoritesini tehdit edebilir. Yöneticiler çalışanlarla ne kadar çok ilgilenirse, gerekirse onları azarlamak da o kadar zorlaşır. Kişisel arkadaşlıklarla aynı olmasa da, yoğun profesyonel ilişkiler, denetim sürecini engelleyebilecek açılardan onlara benzemektedir. Bilgelik, bir çalışanın işine arkadaş olmadan nasıl yakından dahil olunacağını öğrenmekten ibarettir.

Yöneticilerin bu tür bir katılıma karşı ihtiyatlı olmasının bir nedeni, bunun öngörülemez olabilmesi ve kaçınmayı tercih edebilecekleri soruların ortaya çıkmasıdır. Aynı şekilde, bağlı bir ilişkinin çok açık uçlu, daha az resmi doğası, inovasyonun yer aldığı keşfedilmemiş bir alana yol açabilir. Bu hain arazi, en büyük başarıların ve başarısızlıkların gerçekleştiği yerdir. İlgili yöneticiler bu ikisinden birini deneyimlemiş olanlarla etkileşime girer ve her ikisini de başarıya doğru üzerinde çalışılacak, anlaşılacak ve üzerine inşa edilecek adımlar olarak görürler.

Empati Kazanmak

Daha önce, hata yapmanın bir kural olduğu fikrini iletmek için hataları kabul etmenin değerini tartışmıştık. Bunu yapmak, zayıflığı ortaya çıkarmak şöyle dursun, liderin hatasını kabul edecek kadar kendine güvendiğini gösterir. Çalışanlar ve meslektaşlarla daha yakın bağlar kurmanın katma değeri vardır. Kabul edilen bir hata

kazanılan empati. Kendi başarısızlıklarını örtbas etmeyen liderler, başkalarının yalnızca hayranlık duyabileceği değil aynı zamanda kendilerini özdeşleştirebilecekleri kişiler haline gelirler.

Bir grup çalışan, patronlarıyla yaşadıkları deneyimlerin kendileri için en önemli olduğunu hatırladığında neredeyse her anı, patronun dış görünüşünün çatladığı ve onun bir insan olarak ortaya çıktığı bir olayı içeriyordu. Acemi bir sağlık görevlisi, amiri, işte otuz yıl çalıştıktan sonra hâlâ korktuğunu itiraf ettiğinde kendini daha iyi hissetti. Genç bir profesör, dekanı kariyerinin ne kadar hayal kırıklığı yarattığını itiraf edene kadar anlaşamıyordu. Bundan sonra dekana daha anlayışlı, işbirlikçi bir tavırla yaklaştı.

Liderlerin tökezlediğini bilmek onların da insan olduğunu ortaya çıkarır ve liderlik etme yeteneklerini geliştirir. Başarısızlıklar başarılardan çok daha evrensel olduğundan, bizim gibi başarısızlık deneyimine sahip liderlere en iyi şekilde yanıt veririz. Truman'ı düşünün. Lincoln'ü düşünün. Grant'i düşünün. Ulysses S. Grant'in bir subay olarak başarısı, doğrudan sivil olarak yaşadığı sorunlardan kaynaklandı. Grant'in içki sorunu onu başkalarının zayıflıklarına karşı daha sempatik hale getirdi. Kendini kontrol etme mücadelesi, astlarıyla yaşadığı disiplin sorunlarını anlamasına yardımcı oldu. İş hayatında defalarca başarısız olmanın getirdiği aşağılanma, Grant'i yalnızca diğer memurlardan daha alçakgönüllü kılmakla kalmadı; bu onu daha cesur kılıyordu. Kaybedecek çok az şeyi olan Grant, savaş sırasında kaybedecek çok şeyi olan George McClellan gibi savaştan önce çok fazla başarıya sahip olan bir meslektaşından daha fazla şans yakaladı.

Birçok başkanın büyüklüğü, başlangıçta o kadar da büyük olmama temeline dayanıyordu. Valley Forge'dan önce Washington, bir askeri subay olarak defalarca başarısızlığa uğramıştı ve şöyle böyle bir iş yapmıştı:

plantasyonunu işletiyor. Lincoln iş dünyasında ve siyasette birçok aksilik yaşadı. Bir anne çocuğu ve vasat bir öğrenci olan Franklin Roosevelt, Beyaz Saray'a taşınmadan önce genellikle hafif sıklet olarak görülüyordu. Tarihçiler, gençliğinde felç olmasaydı Roosevelt'in en iyi başkanlarımızdan biri olmak için ihtiyaç duyduğu cesareti, derinliği ve empatiyi asla geliştiremeyeceğini kabul ediyor. FDR'nin halefi Harry Truman (bugün tarihçiler tarafından en iyi yarım düzine yöneticimizden biri olarak gösteriliyor) üniversiteye gitmemişti, ortalama bir çiftçiydi ve başarısız bir tuhafiyeciydi. Ronald Reagan'ın asistanı John Sears, New York dergisinde şunları yazdı: "Daha iyi başkanlarımızın çoğu, kişisel trajedi veya başarısızlıktan acı çekerek empati kurmayı öğrendi... Kaybetmek ve ondan geri dönmek, bir adamın ruhunu yakan bir karaktere sahiptir." , kibir olmadan güveni besler ve bir adamı sorunlar hakkında konuştuğunda inandırıcı kılar...”

Çalışanlar, yalnızca onları yöneten birinin değil, bir insan tarafından denetlendiklerini bildiklerinde daha iyi performans gösterirler. Bu, kendilerini kontrol edebilen, kendine güvenen liderleri reddettikleri anlamına gelmez. Mistik önemlidir. Hepimiz liderlerimizin olağanüstü niteliklere sahip olduğuna inanmak isteriz, ancak bazen tam tersini de isteriz. Böyle zamanlarda anlaşılmaz bir maske, liderlik etmeyi zorlaştırır. Hem gizem hem de şeffaflık hem liderler hem de organizasyonlar için önemlidir.

Paylaşma

Günümüz ekonomisinde bilgi istiflenmektense paylaşılır. Bu, birçok yöneticinin kabul etmesi zor bir kavramdır. Danışmanlar

Yaşlı şirketlerin 21. yüzyılda şekillenmelerine yardımcı olmanın en büyük zorluklarından birinin, onları, bir zamanlar özel olarak kabul edilen, sadece gerçek rakiplerden değil aynı zamanda konum için itişip kakışan meslektaşlardan da korunan bilgiler üzerindeki hakimiyetlerini gevşetmeye ikna etmek olduğunu buluyoruz. İş dünyasında yeni gelişmeler o kadar hızlı ortaya çıkıyor ki, bilgiyi kontrol altında tutmak için çabalamak bu süreci yavaşlatıyor. Sırlar artık eskisi kadar değerli değildir ve zaten nadiren gizli kalırlar. İnternet çağında verileri saklamak neredeyse imkansızdır. Bunu yapmaya çalışmak, gerçekten yenilikçi şirketleri karakterize eden fikirlerin pazarda bulunmasını engeller ve yenilik yapmaya daha iyi harcanabilecek enerjiyi boşa harcar.

Aşırı gizlilik, rekabetin kontrolden çıkmasının bir sonucudur. Başarı ve başarısızlık gibi modası geçmiş kavramlara tutunmanın karşılığında şirketlerin ödediği bedelin bundan daha iyi bir örneği olamaz. Bu kavramlar rekabete aşırı vurgunun bir ürünüdür. Birbirimize çekiç ve maşayla saldırdığımızda başarının en üst düzeye çıktığı düşüncesi ulusal ruhumuza kazınmıştır. Ancak başarıya giden yol başkalarının başarısız olmasını gerektirdiğinde yenilik engellenir. Yeni düşünmenin rekabetten ziyade işbirliğinden kaynaklanma olasılığı daha yüksektir. Eski başarı ve başarısızlık kavramlarına dayanan rekabet, kolaylıkla çatışmaya dönüşerek meslektaşları düşmana dönüştürür. Sorunları çözmek ve projeleri ileriye taşımak yerine, iş arkadaşlarına kazanma arzusu aşılar. Bu süreçte inovasyon için hayati önem taşıyan bilginin serbest akışını engellerler. Çalışmalarının geleneksel başarı ve başarısızlık kavramlarına göre değerlendirildiğini ve iş arkadaşlarıyla başarının pirinç yüzüğü için rekabet ettiklerini hisseden kişiler, verileri paylaşmak yerine korumak isteyeceklerdir. Bu, yeniliği susturmanın ders kitabına uygun bir yoludur. Kaybeden ise onların şirketleri oluyor. Eğer

Spencer Silver, yapıştırma gafına ilişkin bilgiyi gizlemenin ihtiyatlı bir davranış olduğunu düşünmüştü; Post-it Notları asla icat edilmemiş olabilirdi.

Performans ödülleri, rekabeti işbirliğinin önüne koyarak ekip çalışmasını baltalamada özellikle etkilidir. Comestible adını vereceğimiz bir yemek hizmetleri şirketi, bölge ofislerini en iyi satış rekoruyla ödüllendirmek için bir yarışma düzenledi. Kazananlar ücretsiz tatil gezilerine hak kazandı. Bu yarışma birkaç mutlu "kazanan" ve pek çok hoşnutsuz "kaybeden" üretti. Yarışma morali yükseltmek şöyle dursun, morali düşürdü. Kazanmak öyle bir fetiş haline geldi ki Comestible çalışanları, normalde birbirleriyle paylaşabilecekleri bilgileri biriktirmeye başladı. Hatta bazıları üstünlük sağlamak için rakamlarını bile abarttı. Comestible'ın motivasyon programı, amaçlananın tam tersi bir etki yarattı. Yarışmaları, işbirliğine ve bilgi paylaşımına dayalı yeniliği teşvik etmek yerine, yaratıcılığı, açıklığı ve hatta dürüstlüğü bastıran bir rekabet ortamı yarattı.

Rekabetin başarıya yol açtığı fikri yaşam tarzımız için o kadar temel ki, daha işbirlikçi bir yaklaşıma geçme olasılığı uzak görünüyor. Ancak geleceğin organizasyonlarında bu değişim çok önemli olacak. Shell ve Monsanto gibi geleceğe yönelik kuruluşlar, işbirliğini vurgulayan çalışma grupları geliştirdi. Bu tür organizasyonlarda, rekabetin hararetinde sıklıkla olduğu gibi, bilgi alışverişi norm haline gelir, bilgiyi saklamak değil. 3M, yıllar önce kahve ve çörek kafatası oturumlarında (Art Fry'ın Spencer Silver'ın yeterince yapışkan olmayan yapıştırıcısını tartıştığını duyduğu oturum gibi) günümüzün daha resmi teknoloji forumlarında ve kurum içi ticaret fuarlarında onlarca yıldır fikir paylaşımını teşvik etti. .

İşbirliği, meslektaşların altını oyarak avantaj elde etmeye çalışmak değil, yeniliğe giden gerçek yoldur. Bir organizasyonun en değerli ve yaratıcı üyelerinin birçoğu özellikle rekabetçi değildir. Bu şekilde kazanmaya pek ilgileri yok. Kavramın kendisi onlara yabancı. Her fikir alışverişini "kazanmaya" ihtiyaç duymadıklarından, bu çalışanlar iş arkadaşlarının sözlü dağların kralı rolünü üstlendiği toplantılarda pek başarılı olamazlar.

Bu tür toplantılar sinerji arayışından çok televizyondaki talk şovlara benziyor. Fikir alışverişi, siyasi kampanyalar sırasındaki rakip tartışmalarla hemen hemen aynı şekilde yapılır. Meslektaşların yorumları dinlenmez ancak kişinin kendi düşüncelerini organize etmesi için iyi bir fırsat olarak değerlendirilir. Buradaki fikir bilgi üretmekten çok puan kazanmaktır. Grup üyeleri birbirlerini incelikli bir şekilde (ya da o kadar da ustaca olmayan bir şekilde) aşağı indirerek bir üst seviyeye çıkmaya çalışırlar. Çoğu zaman bu işe yarar. Araştırmalar, yeni fikirleri eleştirenlerin, bu fikirleri savunanlardan daha akıllı olduğunun varsayıldığını buldu. Eleştirel olmak bizi pozitif olmaktan daha keskin gösterir. Başkalarını aptal gibi göstererek zeki görünme şansımız artar. Ancak hangi fiyata? Bu durumda rekabetçi bireylere yardımcı olan şey, onların parçası oldukları organizasyona zarar verir. En olası sonucun kesinti olması ise kim yeni bir fikir önermek veya desteklemek ister?

IBM'in eski karar alma sürecinin en büyük zayıf noktalarından biri, çok fazla insana yeni girişimlere evet ya da hayır deme fırsatı vermesiydi. Big Blue'nun aşırı maço kültüründe hayır demek (IBM dilinde "aynı fikirde olmayan") evet demekten daha fazla prestij üretiyordu. Paul Carroll'un şirketle ilgili araştırmasında keşfettiği gibi, “IBM çalışanları, her projede en az birkaç kez hayır demedikleri takdirde zayıf kabul ediliyorlardı. . . [onlar] 'kaçıyorlar-

Kavgalarını yönetim zincirinde ellerinden geldiğince yukarılara taşıdılar.”

Eski başarı ve başarısızlık modeli organizasyon kültürünü bu şekilde aşındırıyor. Rekabetin (kazanmak ve kaybetmek) tüm etkinliklerin temel amacı olduğu ortamlarda, bunun başka türlü olması pek mümkün değildir. Meslektaşları başarısız olduğunda kişinin kendi başarısının daha muhtemel olduğu bir süreç, yeni düşüncelerden çok daha fazla sürtüşmeye neden olur. Rekabete dayalı kültürler özellikle yeni işe alınanlar, içedönükler, azınlıklar, kadınlar, yalnız yaşayanlar ve İngilizceyi ikinci dil olarak kullananlar için zordur. Rekabetçi fikir alışverişinin bu tür çalışanlar üzerinde yaratabileceği boğucu etkiyi abartmak zordur. Eğer birisinin onları dinlemesini sağlasalardı paha biçilmez yenilikçi önerilere sahip olabilecek olanlar da onlar.

Yeni teknolojinin yeniliğe katkıda bulunmasının bir yolu fikir paylaşımını kolaylaştırmaktır. Her türden kuruluşta, e-posta ve konferans yazılımları aşağıdan yukarıya karar almayı teşvik etti, yapışkan bilgi yığınlarını gevşetti ve elektronik bir öneri kutusu haline geldi. Royal Dutch/Shell, çalışanlarının en yenilikçi tekliflerinden bazılarının e-posta yoluyla geldiğini keşfetti. IBM'in daha çevik, web konusunda bilgili bir şirket olarak yeniden doğuşu, CEO Lou Gerstner'in 1993'te geldikten kısa bir süre sonra her düzeydeki çalışanları kendisiyle e-posta yoluyla iletişim kurmaya davet etmesiyle başladı. IBM'in birçok kurumsal örümcek ağında sıkışıp kalan çözülmemiş sorunlar. Elektronik postanın bürokrasiyi yok edecek güçlü güçleri vardır. Robert Shapiro'nun sözleriyle, e-posta "hiyerarşiyi delip geçiyor." Monsanto'nun kendi kendini organize eden ekipler aracılığıyla yeniden keşfi, ortak ilgi alanlarına sahip çalışanların birbirini bulmasını kolaylaştıran bu ortam sayesinde kolaylaştırıldı.

Yeni iletişim teknolojisi, yüz yüze fikir alışverişine çok fazla bel bağlayan organizasyonlarda dışlanabilecek veya kaybeden olarak algılanabilecek yaratıcı insanlar için ideal bir ortamdır. İnternet, aksi takdirde bir kuruluşa üye olmakta zorluk çekebilecek kişiler için bir koruma sağlar. Çevrimiçi ortamda kişinin yaşı, cinsiyeti, etnik kökeni, fiziksel görünümü veya kişilik özellikleri artık kişinin fikirlerinin algılanışını belirlemiyor. Yeni iletişim teknolojisi, kuruluşların ofis politikalarında kötü olabilecek sıra dışı, yaratıcı çalışanları elde tutmalarına yardımcı oluyor ve onların yeteneklerinden maksimum düzeyde yararlanmayı kolaylaştırıyor. Ancak yüz yüze toplantılar gerekli olduğunda, bunları tek taraflı üstünlük sağlamak yerine özgür fikir alışverişini teşvik edecek şekilde yürütmek mümkündür.

Ahır Yetiştirme

Royal Dutch/Shell'de inovasyon ekipleri, çalışanlardan gelen e-posta önerilerini değerlendirdi. Gary Hamel'in Strategos'undan danışmanlar tarafından geliştirilen bir yöntemi kullanan bu altı kişilik GameChanger ekipleri, fikirleri değerlendirmek için haftalık olarak bir araya geldi. Hamel'in Devrime Liderlik Etmek kitabında bildirdiği gibi, operasyonlarının ilk iki yılı boyunca 320 teklifi değerlendirdiler. Bunların hepsi yalnızca Shell'in öneriyi takip etmesi durumunda kaybedeceği şeyler temelinde değil, aynı zamanda bunu yapmaması halinde neler kaybedebileceği temelinde de değerlendirildi. Shell'de birçok önemli yenilik GameChanger toplantılarında başladı. Bu sürecin en çarpıcı keşiflerinden biri, kafalarında yenilikçi bir fikir olmadığı düşünülen çalışanlardan ne kadar çok iyi öneri geldiğiydi. Çoğunun hiç istenmediği ortaya çıktı.

Fikirlerin özgürce paylaşılabileceği açık bir atmosfer yaratmanın en iyi yolu, iltifat edilecek başarıları veya eleştirilecek başarısızlıkları aramak değil, her ikisinin de benzer şekilde değerlendirildiği açık bir atmosfer yaratmaktır. Grup tartışmaları bu temel fikre dayanabilir. Liderler yargılamak yerine anlamayı teşvik eden temel kurallar koyarlar. İster Peter Drucker'dan, Reader's Digest'ten, ister iğrenç bir iş arkadaşından gelsin, iyi bir fikrin iyi bir fikir olduğunu vurguluyorlar.

Bu yaklaşım, grubun, zor da olsa, yaratıcı katılımcıları susturma yönündeki doğal eğilimini köreltiyor. Bu başarıldığında, psikolog Michael Kahn toplantıların hem yeni hem de eski bir model üzerinde yürütülmesini öneriyor. Kahn'ın modeli ambar yetiştirmeye benziyor; öncülerin bir topluluk olarak ahır inşasında birbirlerine yardım etmeleri gibi. Kahn'ın gruplarında, başkalarının yorumlarını kendi düşüncelerini organize etmek için zaman olarak kullanmak ya da ne kadar akıllı olduklarını göstermek için eleştiri hedefi olarak kullanmak yerine, üyeler her kişinin fikrini dikkatle dinlemeye ve sonra da kendi düşüncelerini eklemeye teşvik edilir. bu fikri değerli bir katkıya dönüştürebilirler. Değerlendirme ertelenir. Eleştiri yersiz görünüyor. Bu keşif atmosferinde grup üyeleri, aksi takdirde bir kenara atılabilecek fikirlerin değerini özenle ararlar. Ve fikirlerinin de aynı muameleye tabi tutulacağını öğreniyorlar.

Shell'in GameChanger gruplarında ve Monsanto'nun kendi kendini organize eden ekiplerinde olduğu gibi, ambar yetiştirme tarzı ekipler de fikirleri paylaşıyor ve inovasyon sürecini katalize ediyor. Benzer bir toplantı türü, bir kuruluş içindeki ortak çıkarları tartışmak üzere düzenli olarak bir araya gelen küçük çalışan gruplarından oluşan uygulama topluluğu olarak bilinir. Bu sürecin değeri bilginin çok ötesine geçiyor

değişme. Bu tür toplantılar inovasyon seralarıdır. Harvard Business Review'da yönetim danışmanları Etienne Wenger ve William Snyder, uygulama topluluklarını "girişimci anlayışlar için bir petri kabı" olarak nitelendirdi. Bu süreç beyin fırtınasına benzer: yargılamayı askıya almak ve üyelerin rekabet ve eleştiri yerine işbirliği ve destek atmosferinde fikirlerini ortaya koymalarına izin vermek. Skunkworks'ten farklı olarak bu gruplar, bir organizasyonun birçok farklı bölümünden gelip oraya geri dönenlerin geçici toplantılarıdır. Kalamar mürekkebi gibi, toplantılarında geliştirdikleri tutumlar, özellikle cesur tutumlar olmak üzere, bir bütün olarak kuruluşun kültürüne nüfuz edebilir. Uygulama topluluğunun bir üyesinin Wenger ve Snyder'a söylediği gibi, "Topluluğumun desteğine sahip olduğumdan emin olduğum için risk aldım ve karşılığını aldım."

Bu gruplarda gerçekte olup biten şey cesaretin geliştirilmesidir. Kaygılarını hafifletmek, bariz görünse bile yeni olasılıkları daha iyi görmelerini sağlar. Gördüğümüz gibi hiçbir şeyi fark etmek, özellikle kaygılı olduğumuzda, tam önümüzde olanı fark etmekten daha zor olamaz. Negatif duygularla tüketilen, endişeli, çaresiz, kuşatılmış veya güçsüz hisseden çalışanlar, kelimenin tam anlamıyla gözlerinin önünde olanı göremezler. Güven ortamını geliştiren yöneticiler herkesin duygusal gözüne yeni gözlükler takar. Çok sayıda yeşil ışık göz önüne alındığında, çalışanlar birdenbire etrafa bakacak kadar kendilerini güvende hissediyorlar. Bu sadece vizyonlarını geliştirmekle kalmıyor, aynı zamanda bariz olanı fark etmekten kaynaklanan radikal inovasyonu da mümkün kılıyor.

Hiçbir şey yeniliği korkudan daha etkili bir şekilde baltalayamaz. Aynı şekilde hiçbir şey yeniliği korkuyla başa çıkmanın yollarını bulmaktan daha iyi teşvik edemez. Gerçek inovasyon büyük olasılıkla gerçekleşecektir

kaygıdan rahatsız olmayanlar arasında yer alın. Başkalarıyla kabul edici bir atmosferde buluşmak bunu yapmanın bir yoludur ve alışılmadık derecede etkili bir yöntemdir. Başkaları da var. İnovasyonu daha iyi yönetmek için öncelikle başarısızlık korkusunun neden bu kadar felç edici olabileceğini anlamalıyız. Bu çok açık görünüyor. Değil.

8 • Korku Yönetimi

Başarısızlık olasılığı neden bu kadar korkutucu ki, gerçek başarıya giden tek gerçek yolun bu olduğunu bildiğimiz halde bile başarısız olma riskini göze alamıyoruz? Aslında bizi en çok korkutan şey başarısızlığın kendisi değil. Kalplerimizi küt küt attıran ve avuçlarımızı terleten şey, başarısızlık olarak görülme ihtimalidir. Kendimizi zaferden çok zorluklarda açığa vururuz. Diyelim ki izleyenler gördüklerinden hoşlanmadılar? Ya bizi gülünç bulurlarsa? Başarısızlık bizi gülünç gösterebilir. Daha güvenli yol, sıra dışı bir şey yapmamak veya söylememek ve sonuçlardan çok görünüşe odaklanmaktır.

Temel Korku

Utanma korkusu, fark edebileceğimizden daha fazla psişik motoru harekete geçirir. Bu, diğer korkuların çoğunu aşan bir korkudur: aptal görünmek. Yüzümüze yumurta bulaşıyor. Aşağılanmış hissetmek. Aşağılanma korkusu, tüm engellemeler arasında en az anlaşılan ama en felç edici olanıdır. Aksi halde neden anketler konuşma yapma korkusunun ölüm korkusunun çok üstünde olduğunu doğrulasın ki?

Utanç yaratmak için (en azından) iki tane gerekir. Ayak parmağımızı çarpmak bizi sızlanırken bize gülmek kadar ilgilendirmiyor. Aynanın önünde konuşmayı savuşturmak bir kıkırdamadır. Seyirci önünde kekemelik bir kabustur. Bir arkadaşımızla yakalamaca oynarken topu düşürdükten sonra gülüyoruz. Meli

Maç sırasında birini düşürüyoruz ama aklımız tanık koruma programına giriyor.

Aptal gibi görünmeye dair abartılı bir korku aslında bir tür bencilliktir; Bizim kendimize gösterdiğimiz ilgi kadar başkalarının da bize ilgi gösterdiğine dair ergenlik çağındaki bir inanç. Gerçek şu ki, başkaları nadiren bizimle bu kadar ilgilenir. Kendileri için fazla endişeleniyorlar. Onlara güleceğimizden endişeleniyorlar.

Zamanla çoğumuz kendi kusurlarımızla yaşamayı öğreniriz. Her zaman yaptığımız hatalara karşı hoşgörülü oluruz. Bununla birlikte, bu hataları başkalarının görmesi için sergileme ihtimaliyle ilgili korku sürüyor: iş arkadaşları, komşular, cemaat arkadaşları ve Topeka'daki kayınbiraderimiz. Aptal gibi görünme korkusundan daha fazla hiçbir şey bizi almak isteyebileceğimiz riskleri almaktan alıkoyamaz.

Branch Rickey, beyzbol oyuncularının aşağılanma korkusunun, yaralanma korkusundan çok daha büyük olduğunu söyledi. En kötü senaryoları takım arkadaşlarının gözünde aptalca görünmeleriydi. Aynı şey askerlikte de geçerli. Subaylar, her sinir ucu "Koş!" derken askerleri savaşmaya iten şeyin ne olduğunu biliyor. arkadaşlar arasında saygınlığı kaybetme korkusu, ölüm korkusunu aşıyor. Astronot Walter Cunningham, "Bu işte" dedi, "öldürülmekten ziyade, özellikle akranlarınızın önünde kendinizi rezil etmekten daha çok endişelenmek alışılmadık bir durum değil."

Aptal görünme korkusu, bildiğimizden daha fazla aktivitenin temelini oluşturuyor. Pazar araştırmacıları uzun zaman önce tüketicilerin, olası para kaybından çok, yeni bir ürün satın almanın başkalarının gözünde nasıl görüneceğiyle ilgilendiklerini tespit etti. Bunu kabul ettikleri söylenemez. Para olabilir

en tabu konumuz. Grup terapisi liderleri, üyelerin duygusal olarak nasıl olduklarından ziyade finansal olarak nasıl oldukları hakkında konuşmalarını sağlamakta çok daha zorlanırlar. Çoğumuz ne kadar para kazandığımızı ve borçlu olduğumuzu açıklamak yerine seks hayatımızı, yalnızlığımızı veya ölüm korkumuzu tartışmayı tercih ederiz. Sonuç olarak, her türlü finansal işlem, kişinin kaynaklarından çok yüzünü koruma ihtiyacından kaynaklanmaktadır. Esquire dergisi yatırım gurusu Andrew Tobias'a yatırım yapması için 10.000 dolar verdiğinde ve ardından onun nasıl yaptığını rapor ettiğinde, Tobias baskının hayal ettiğinden çok daha büyük olduğunu gördü. Okurlarına "Kayıp riski nedeniyle değil" dedi. "Para umurumda değildi ama aptal görünme riski yüzünden."

Aptal gibi görünme korkusu bizi boyamak istediğimiz resimleri yapmaktan, şiirler yazmaktan, arkadaşlar edinmekten, aşıklara kur yapmaktan, işlerin peşinde koşmaktan, iş kurmaktan alıkoyar. Bunu bilen, alay edilme korkusuyla yüzleşip onu aşabilenler alışılmadık derecede güçlü bir konumdadır. Büyük bir başarı elde etmek için en iyi şanslarının, küçük düşürücü başarısızlık riskiyle birlikte ortaklığı kabul etmek olduğunu anlıyorlar. Yolu açan her kişi aptal gibi görünmüş ve aşağılanmıştır, ancak toplum tamamen onlara bağımlıdır. Galileo'yu, Freud'u, Seward'ı ve Çılgınlığını düşünün. Herkes sakat bırakan alay konusu karşısında sebat etti. Gastroentorolog Barry Marshall, bu hipotezi test ederken meslektaşlarının yıllarca süren aşağılayıcı küçümsemelerine dayanamasaydı, bugün peptik ülserlerin stresten çok bakterilerden kaynaklandığını bilemeyebilirdik.

Yalnızca aptal gibi görünme riskini almaya istekli olanlar bir buluş icat edebilir, bir konuşma yapabilir, bir şirket kurabilir veya bir ilkeyi savunabilir. Bu, bu korkuyu yendikleri anlamına gelmez. Olmayabilir

fethedilebilir olmak. Ancak aşağılanmaktan bile korkmak, bu korkunun onları felce uğratmasına izin verdikleri anlamına gelmez. Hatta onların müttefiki bile olabilir. Oyun yazarı Arthur Miller bir zamanlar yaptığımız en iyi işin bizi her zaman utandırmanın eşiğinde olduğunu söylemişti. Yaklaşan üzüntü hissi bir kehanet çubuğu gibidir. Eğer onun acısına dayanabilirsek, aptal gibi görünme korkusu bizi başka hiçbir şekilde ulaşamayacağımız başarı hazinelerine yönlendirebilir. Netscape ortak yaratıcısı Marc Andreesen'e göre bir fikrin tazeliği, ne kadar alay konusu olduğuyla test edilebilir. Gülünmeyen bir fikir muhtemelen bayattır. Çok fazla insan fikrinizin anlamlı olduğunu düşünüyorsa, sizin gibi bir düzine kişi zaten bu fikri geliştiriyor demektir.

Önemli bir şey başarmak için alay edilme korkusunu aşan Andreesen gibiler, kendi aptallıklarıyla eğlenmeyi öğrenirler. Bu süreçte ok kılıflarına güçlü bir ok eklerler. Utançtan kurtulmak, hatta utanç verici bir şekilde özgürleştirici olabilir. Her ne kadar ortaya çıktığında dayanılmaz olsa da, hayal kırıklığı duygusu, engelleme ve numara yapma kapılarını açabilir. Daha sonra, kişinin korumak için çok çabaladığı imaj kaybolur, yeni bir tevazu ortaya çıkar ve kişi canını sıkan sorunlara yeni bir bakış açısı getirmekte özgür olur. Bir yönetim danışmanı, "Boşandıktan sonra ne kadar utandığımı hatırlıyorum" dedi. “Çok acı vericiydi. Aynı zamanda, dergi kapağındaki güzel ailemizin dış görünüşünü artık korumama gerek kalmaması anlamında ilginç bir şekilde özgürleştiriciydi.”

Aptal gibi görünme korkusu asla tamamen yenilemez. Olmamalı da. En ufak bir utangaçlık izi taşımayan biriyle etkileşim kurmak zor bir insan olacaktır. Derinlerde yatan utangaçlık çoğu karizmatik insanın paylaştığı bir sırdır. (Dinamizmi kısmen utangaçlıklarının panzehiridir.) Bu duygu olmasaydı daha az insani ve daha az karizmatik olurlar. Aptal gibi görünme endişesi

utangaçlığın kalbinde. Bu endişeyi ne kadar azaltmak istesek de ortadan kaldırmak istemeyiz. Bu da mümkün olamaz. Utanma korkusu çok kökleşmiş. Yeniliğin bir numaralı düşmanı olan korku yok edilemese de, korkunun esaretinde olanların korkunun normal olduğunu, ortadan kaldırılamayacağını ancak daha yönetilebilir hale getirilebileceğini anlamalarına yardımcı olabilir.

Korkuyla Arkadaş Olmak

Yeni kurulan bir şirket sahibi, risk almayla ilgili bir anketi doldururken parmağını korku belirtileri listesinde gezdirdi. Bu listede şunlar yer alıyordu: Mide kelebekleri, tüylerim diken diken oluyor, avuç içleri terli, kalp çarpıntısı ve uyku sorunları. "Kontrol et, kontrol et, kontrol et," diye mırıldandı. Adam şaşkın görünüyordu. Sonunda başını kaldırdı ve sordu, "'Yukarıdakilerin hepsini' işaretleyecek bir yer var mı?"

Çoğu iş kurucusu ve her türden risk alan kişi gibi bu girişimcinin de korkuyla arası tanıdıktı. Yine de korkunun yoluna çıkmasına izin vermemişti. Korkmasına rağmen şirketini kurmuştu, korkmadığı için değil.

Büyük şansları göze alanların alışılmadık derecede özgüvenli olması gerektiğini varsaymak mantıklıdır. Bu aynı zamanda yanlış. Hiç de öyle değil. Cesur, yüksek figürler herkesten daha az korkmuyor. Korkunun onları hareketsiz bırakmasına izin vermiyorlar. Abercrombie & Fitch CEO'su Michael Jeffries bir keresinde "Tamamen güvensizim" diye itiraf etmişti, "sürekli korkuyorum." Jeffries gibi, şaşırtıcı sayıda önde gelen erkek ve kadın da neredeyse felce uğratan kaygılar karşısında yoluna devam etti. Efsanevi futbol koçu Bear Bryant büyük maçlardan önce sık sık kusardı. Bill Russell ve Sir Laurence Olivier'in sahne performanslarından önce yaptığı gibi. Winston Churchill

tarihin en büyük hatiplerinden biri olabilir, ancak hayatı boyunca yaşadığı sahne korkusu, konuşmalarını yapmadan önce takıntılı bir şekilde prova yapmasına neden oldu.

Ronald Reagan, konuşma yapma sinirlerini hiçbir zaman yenmemiş, kendine güveninin bir başka figürüdür. Reagan'ın konuşma yazarı Peggy Noonan'a göre, konuşmaların başında bu kadar çok şaka yapmasının asıl nedeni, seyirciyi eğlendirmekten ziyade kendi kaygısını hafifletmekti. Bunu fark ettikten sonra Noonan, başarılı insanların korkak kediler olduğu fikrine ilgi duymaya başladı. Noonan'ın daha sonra Good Housekeeping'de yazdığı gibi, bir keresinde meslektaşlarının (hepsi de güçlü profesyonellerden) oluşan bir toplantıda tanınmış bir kadının yanında oturuyordu. "Bütün bu kadınların ortak noktasının ne olduğunu biliyor musun?" arkadaşı sordu. Noonan yapmadığını söyledi.

"Hepsi korkuyor."

"Nasıl yani?" diye sordu Noonan.

Kadın, "Hepimiz korkuyoruz" diye açıkladı. “Gerçekten başarılı insanları birleştiren şey budur: korku, başarısız olma korkusu, eleştiri korkusu, takımı bir şekilde hayal kırıklığına uğratma korkusu. Bu yüzden bu kadar çabalıyorlar, bu yüzden detaylara dikkat ediyorlar ve mümkün olan her ördeği arka arkaya almaya çalışıyorlar. Bu korku.”

Korku yenilecek, hatta görmezden gelinecek bir şey değildir. Çok değerli bir mal. Bir nedenden dolayı korkuyoruz. Korku uyarlanabilir. Bize ne zaman uyanık olmamız gerektiğini söyler. Korkmak bizi güçlü tahkimatlar inşa etmeye motive eder. Kaygı bize başkalarıyla birleşmemizi, kabileler, ülkeler ve girişimler oluşturmamızı öğütler. Eğer endişelenmeseydik tür olarak uzun zaman önce yok olup giderdik. Sonuçta dodo alışılmadık derecede kendine güvenen bir kuştu. Acının sağlığımız için gerekli olmasıyla aynı nedenden dolayı korku da ruhlarımıza bir armağandır:

Kırmızı ışık, izcilerden öğrenilmesi gereken ve hazırlıklı olunması gereken bir uyarıdır. Bu sinyali görmezden gelenler uzak durulması gereken kişilerdir. Kuzey Kutbu kaşifi Peter Freuchen, "Asla korkmayan insanlardan uzaklaşmak için elimden geleni yapıyorum" dedi. "Onlar çok tehlikeli adamlardır. Başınızı her türlü belaya sokarlar; hiçbir şeyden korkmayan adamlar. Yakında ölürler. Her zaman korkuyorum.”

Korkunun değeri hem bireyler hem de kuruluşlar için geçerlidir. TGI Friday'in eski başkanı Daniel Scoggin, bir zamanlar başarılı olan restoranların bu kadar rutin bir şekilde tökezlemesinin nedeninin, restoran işletmecisinin başlangıçtaki başarısızlık korkusunun yerini başarı güveninin alması olduğunu düşünüyordu. Başka bir deyişle, çok az korku, işletmenin düşüşe geçmesine neden olur. Scoggin'in Başarı Sendromu kitabının yazarı psikolog Steven Berglas'a söylediği gibi bu alternatif, kendisi de dahil olmak üzere olaya dahil olan herkes için daha yüksek hedefler belirleyerek yakalanmayı garanti altına almaktı.

Zehirli ve besleyici korkuyu birbirinden ayırmak önemlidir. Biri engelliyor, diğeri uyandırıyor. Kayak eğitmenleri, acemi kayakçıların konfor bölgelerinin dışına itildikleri zaman en fazla ilerlemeyi kaydettiklerini, ancak pistlerden tamamen korkacak kadar uzak olmadıklarını söylüyor. Benzer şekilde, araştırmalar, her türden sanatçının, başkalarının sinirlerini bozup uyandırmak için etrafta olmasının seyirci etkisinden bir noktaya kadar yararlandığını buldu.

Sonuçta kaygılı olduğumuzda harekete geçme becerimizi belirleyen, korkunun varlığı ya da yoğunluğu değildir. Daha ziyade, korkmaya karşı benimsediğimiz yaklaşımdır. Tehlikeyle karşı karşıya kalan herkes geri çekilir. Bu doğal. Daha önemli soru şu: Bundan sonra ne yapacaklar? Risk alma düşüncesiyle felç olanlar, korkunun çatırdayan alevlerinde yalnızca tehlikeyi görürler. Kendilerinin kazıkta yakıldığını ve geri çekildiklerini hayal ediyorlar. olanlar

Terörün hararetindeki enerjinin korkuyu yakıta dönüştürdüğünü görün. Onlara göre heyecan verici bir şenlik ateşi gibi görünüyor. Eleştirmen Kenneth Burke, büyük sanatçıların, diğerlerinin yalnızca tehditkar bulduğu endişe verici deneyimlerde fırsat gördüğünü düşünüyordu. Aynı şey muhtemelen herhangi bir alandaki öne çıkanlar için de geçerlidir.

Anlaşılabilir bir tuzak, harekete geçmeden önce korkunun azalmasını beklemektir. Yapmıyor, yapmayacak ve yapmamalı. Korkan insanlar çok fazla şeyi başarır. Kişinin kaygılarını beklemeye çalışması ya da onların etrafından dolaşması, burun buruna yüzleşmeleri gereken günü ertelemekten başka bir şey değildir. O zaman soru şu oluyor: Harekete geçme cesaretimiz var mı, yok mu? Cesaret korkusuzluk değildir sonuçta, korkuya rağmen yola devam edebilme yeteneğidir. General Omar Bradley, cesareti "yarı ölesiye korktuğunda bile düzgün performans gösterme kapasitesi" olarak nitelendirdi.

Gerçek risk alan kişiler yalnızca yürek parçalayıcı endişeler karşısında harekete geçme cesaretine sahip olmakla kalmaz, aynı zamanda korkunun enerjisini nasıl kontrol altına alacaklarını da bilirler. Korkudan kaçmak şöyle dursun, ona kur yaparlar. Korku, onları alınacak ilginç risklere yönlendiren bir pusuladır. Cesur yenilikçiler kaygının sürekli yoldaşları olduğunu kabul etmeye başlarlar: tavan arasında ayaklarını yere vuran, zincirlerini şıngırdatan ve kargaşa yaratan çılgın bir amca. Eğer o amca bu kadar baş belası olmasaydı görmezden gelinebilirdi. Alternatif olarak aşağıya indirilip geçimini sağlayabilir.

Korkuyu işe koymak

Volvo, Reebok, Nikon ve Frank Perdue gibi markalar için başarılı reklam kampanyaları başlatan Edward A. McCabe, reklamcılıkta otuz yıl çalıştıktan sonra, kurucu ortağı olduğu ajanstan ayrıldı.

otomobil yarışlarına ve serbest yazarlığa başlayın. Bu ihtimal onu korkutmuştu. Bu hoşuna gitti. İğrenç korku, McCabe'in kariyer basamaklarını tırmanmaya başladığından beri hissetmediği bir şeydi ve destek için tutunduğu şey başarısız olma korkusuydu. Genç bir adam olarak ajansını kurduğunda McCabe, endişeyle büyümüştü. Korku onun motorunu çalıştıran yakıttı. McCabe, New York Times'taki bir makalesinde bunu "Kişisel adrenalin dolu güvenlik battaniyem" olarak adlandırdı. “Başarı beni bundan mahrum etti. Bir gün artık korkmadığımı fark ettim. İnsanlar bu rahatlığı kazanmak için ömür boyu çalışırlar. Ben değilim. Benim için korkuyu kaybetmek, beklenmedik bir şekilde eski bir dostun öldüğünü duymak gibiydi.” Bu kayıp hissi, McCabe'yi Paris'ten Dakar'a sekiz bin millik yol rallisine katılmaya ve deneyim hakkında bir kitap yazmaya iten şeydi. Daha sonra ellili yaşlarının başında başka bir reklam ajansı kurdu.

Başarısızlıktan korkmak mutlaka kötü bir şey değildir. Sonuçta heyecan korkunun diğer yüzüdür. Kaykay üzerinde yokuş aşağı yuvarlanan her on yaşındaki çocuk, neşenin öncelikle korkuya dönüştüğünü bilir. Paraşütçüler üzerinde yapılan bir araştırma, uçaktan atlarken ne kadar korkarlarsa ayakları yere değdiğinde de o kadar mutlu olduklarını ortaya çıkardı. Korku, olumsuz bir duygu olarak başlar, ancak heyecan, mutluluk, neşe, coşku ve hatta coşku şeklinde olumlu bir notla sonuçlanabilir. Coşku yakın bir kuzendir. Yoğunluk ve konsantrasyon da öyle. Hepsi korkunun yan ürünleridir. Eski Auburn futbol antrenörü Terry Bowden, "Motivasyonel konuşmacıların ve psikologların bizi başarısızlık korkusu konusunda uyardığını duymaya o kadar alıştık ki, motivasyon korkusunun ne olduğunu kabul etmekte muhtemelen isteksiziz" dedi. Bowden'a göre, "İş dünyasında ve sporda en başarılı insanlardan bazıları, kendilerini çalışmaya itmek için korkuyu kullanma konusunda oldukça başarılılar.

daha zor, daha iyi hazırlanıyorlar ve savaşın kızıştığı anda her fırsatı değerlendiriyorlar.”

Merhum boks menajeri Cus D'Amato dövüşçülerine korkunun en iyi arkadaşları olduğunu söylerdi. Yeterince korkmayan boksörler akıllarının başka yere gitmesine izin verdi. Herhangi bir sporcunun en değerli varlığı olan eldeki göreve tam dikkat verme yeteneği, korkuyla güçlendirilir. En iyi sporcular korkularını manipüle eder, onu bir beklenti, uyanıklık ve odaklanma kaynağı olarak kullanırlar. Her türden en cesur insan da öyle. Bir boksörün karşılaştığı fiziksel tehlike, bir iş kurucusunun aldığı ekonomik risk veya bir konuşmacının karşılaştığı sosyal korkular olsun, artan konsantrasyon korkunun en değerli yan ürünüdür.

Bazen konuşmacılar heyecanlanır ve bölgedeki sporcular gibi hissederler. Seyirci tamamen onlarla birlikte. Yeşil ışıktan başka bir şey alamıyorlar. Üzücü korkudan tam bir uyum sağlamaya geçiş o kadar ani ve o kadar eksiksiz olabilir ki, açıklamaya meydan okur. Dinleyiciler, konuşmacının kürsüye çıkmadan önce ne kadar korkmuş olabileceğini nadiren fark ederler. Deneyimli konuşmacılar, konuşmadan önce yeterince kaygılı değillerse endişelenirler. O zaman enerjileri tam olarak harekete geçmez; kaygıdan doğan yoğunluktan yoksundurlar. Sahne korkusu onları mizah ve şakayla gerginliklerini gidermeye zorluyor. Çoğu, özellikle masrafları kendilerine ait olmak üzere ısınma kenarlarıyla hem kendilerini hem de dinleyicilerini nasıl rahatlatacaklarını öğrenir. Sinirli konuşmacılar çoğu zaman kendilerini düşündüklerinden daha komik buluyorlar. Bildiklerinin farkına bile varmadıkları şeyleri söylüyorlar. Sinirleri yükselince, rahat oldukları zamana göre daha esprili ve daha açıklayıcı olurlar. Fazla gösterişli bir performans, kaygılı bir konuşmacının aklından beklenmedik bir şekilde fikirlerin kaçtığı bir performans kadar etkili olmayabilir.

ağız. Bu, dinleyicilerin olduğu kadar konuşmacıların da ilgisini çekebilir ve daha iyi bağlantı kurmalarına olanak tanır. Konuşmaya başlamadan önce gergin olmasalardı ve gerginliklerini nasıl harekete geçireceklerini öğrenmeselerdi bunların hiçbiri olmazdı.

Her türden ve her seviyeden sanatçı, izleyiciyle yüzleşme korkusuyla harekete geçiyor. Bu korkuyu enerjiye dönüştürürler ve odaklanırlar. Luciano Pavarotti, bir şarkıcıyı harika yapan şeyin sesten çok konsantrasyon olduğunu söyledi. Konsantrasyon korkuya verilen bir tepkidir. Pavarotti, bu nedenle "Bir performansta 'gerginliği' severim" dedi. Başarının sırrının sürekli korkmak olduğu sonucuna vardı.

Felç edici olmadığında korku, hatta aşağılanma korkusu bile motive edici olabilir. Korkunun başarısızlığa yol açtığını varsaymakta çok hızlıyız. Yüksek başarıya sahip olanlar bunu bu şekilde görmüyor. Korkuyu en kötü ihtimalle gerekli bir kötülük, en iyi ihtimalle değerli bir müttefik olarak görüyorlar. En iyi sporcular ve antrenörler korkma konusunda ihtiyatlı davranırlar. Aslında, kazanma ve kaybetme, zafer ve yenilgi, başarı ve başarısızlık dahil, sandığımızdan çok daha fazla konuda ihtiyatlı davranıyorlar. Samuray savaşçıları gibi onlar da başarı için en iyi şansın başarılı olmak için çok fazla çabalamamak olduğunu biliyorlar.

9 • Samurayın Başarısı

John Wooden'ın basketbol takımları, yedisi arka arkaya olmak üzere benzeri görülmemiş on NCAA şampiyonluğu kazandı. UCLA'da geçirdiği yirmi yedi yıl boyunca Wooden hiçbir zaman kaybetme sezonu yaşamadı. Dört sezonluk bir dönemde takımları art arda seksen sekiz maç kazandı. Başka hiçbir antrenör bu rekora yaklaşamadı. Hiçbiri olamaz.

Bu olağanüstü rekora ulaşmak için John Wooden'ın kazanmaya çok önem verdiği düşünülebilir. Aslında tam tersi oldu. UCLA'nın koçu tüm takımlarına ve her oyuncuya hedeflerinin zafer olmadığını vurguladı. "Kazandım mı? Kaybettim mi? Bunlar yanlış sorular” dedi Wooden. “Doğru soru şu: Elimden gelenin en iyisini yaptım mı? Önemli olan bu. Gerisi sadece yolumuza çıkıyor."

Wooden'e göre kazanmak ve kaybetmek, umdukları tek şey değil ama o hedefe giden yolculuk öyle. Önemli olanın kişinin yolculuğu ve oynamaya hazırlığı olduğunu hissetti. Bir oyunun sonucu yalnızca bir yan üründür. Oraya ulaşmak gerçek başarının yattığı yerdir. Geriye kalan her şey takımın elinde değil. Koç Wooden'da şöyle yazdı: "Sonuçta kazanmanın veya kaybetmenin benim kontrolümde olmayabileceğini anladım." “Kendimi ve takımımızı nasıl hazırladığım benim kontrolüm altındaydı. Başarımı, 'kazanmamı' buna göre değerlendirdim... Tam olarak hazırlanırsak gayet iyi olacağımızı hissettim. Kazanırsak harika; pastanın üzerine krema. Ancak hiçbir zaman kazanmanın pasta olduğunu düşünmedim."

Kazanmak Hiçbir Şey Değil

En iyi antrenörlere dair stereotipimiz, onların takıntılı, ne pahasına olursa olsun kazanmayı seven tipler olduğu yönünde. Bu bazıları için kesinlikle doğrudur. Gerçek büyükler, yani sadece bir veya iki sezon değil, kariyerleri boyunca başarının tadını çıkaranlar, kazanmayı hiçbir zaman bu şekilde hedef haline getirmediler. Bunlar arasında John Wooden, Dean Smith, Joe Paterno ve Vince Lombardi yer alıyor. Vince Lombardi mi? Bay Kazanmak Tek Şey mi? Lombardi'nin kazanma ve kaybetme konusundaki yaklaşımı aslında bundan daha karmaşıktı. Kariyerinin başlarında, birçok meslektaşı gibi Vince Lombardi de kazanmanın her şey olmadığını, tek şey olduğunu söylemişti. Ancak daha sonra görüşlerini revize ederek kazanma arzusunun her şey olduğunu, çok farklı bir kedi türü olduğunu söyledi. Lombardi, 1970'teki ölümünden sonra yayınlanan bir kitapta şunları yazdı: “'Kazanmak tek şeydir' dediğim aktarıldı. Bu biraz bağlam dışı. Ben şunu söyledim: 'Kazanmak her şey değildir; ama kazanmak için çaba göstermek önemlidir.'”

Bu versiyon, Lombardi'nin olgun felsefesini hatırladığından daha iyi yansıtıyordu. Lombardi, başlı başına kazanmayı vurgulamayacak kadar akıllı bir koç ve koltuk psikoloğuydu. Ancak çoğu koç gibi o da bu vurgunun taraftarlar, takım sahipleri ve mezunlar için ne kadar önemli olduğunu biliyordu. Antrenör meslektaşları gibi Lombardi de kazanmak kadar kaybetmenin de başarının bir parçası olduğunu biliyordu. Bir keresinde "Kaybetmeyi kabul edemezsen kazanamazsın" demişti. Ancak en önemli şey oyundu; oyunda kalmayı başarıyorum. Sadece kazanmak buna izin verir. Zafer araçtı, amaç değil. Oynamak işin sonuydu.

Sporcuların bir sözü vardır: Kazanmak için yarışırsınız ama yarışmak için kazanırsınız. Kumarbazlar gibi onlar da en iyi şeyin

Kazanmakla ilgili olan şey, oynamaya devam edebilmenizdir. Yükselen ekonomideki oyuncuların da benzer bir tavrı var. Başarılarını oyunda ne kadar kalabilecekleri ile ölçerler. Bir bilgisayar mühendisi bu süreci tilt oynamaya benzetti: "Eğer kazanırsan, bunu tekrar yapabilirsin." Bunu tekrar başarmak gerçek ödüldür, geçici bir zafer duygusu değil.

Spor psikologları zaferi aşırı vurgulamanın tehlikeleri konusunda uyarıyor. Bazen sporcuların gaza gelmeleri gerektiğini söylüyorlar. Çoğunlukla yeterince heyecanlanırlar ve bir yarışmanın sonucu konusunda fazla gergin olurlar. Bu özellikle play-off durumlarında geçerlidir. Daha sonra oyuncuların dinlenmesi gerekiyor. Bilgelik, ne zaman moral verici bir konuşma yapılacağını, ne zaman ara verileceğini bilmekle gelir. En iyi sporcular kendilerini nasıl rahatlatacaklarını öğrenirler. Gergin bir mücadele başlamadan önce zihinlerini boşaltırlar veya yapmak istedikleri hamleleri görselleştirirler. Yapmadıkları şey kazanmayı düşünmek değil. Olimpiyat altın madalyalı Kristi Yamaguchi, "Asla kazanmam gerektiğini düşünerek yarışmalara girmem" dedi. "Bu beni paten yapmaktan alıkoyuyor."

Kazanmayı vurgulamak cesareti engeller. Gerçek risk alanlar başarısızlığın norm, başarının ise istisna olduğunu bilirler. Bu, yenilginin sonuçları hakkında bir tür keyifli cehalet doğurur. Kazananlar kaybetmeleri gerektiğini bilirler. Kaybetmeyi çok iyi biliyorlar. Bu onları iyi kaybedenler ya da herhangi bir türden kaybedenler yapmaz. Onlar yenilgiyle nasıl başa çıkacaklarını bilen ve yenilginin kendilerini mahvetmesine izin vermeyen insanlardır. Aksiliklerle başa çıkma yeteneği bir sporcunun en değerli varlıklarından biridir. Bir yatırım bankacısı, neden bu kadar çok eski sporcuyu işe aldığı sorulduğunda, bunun nedeninin "işler ters gittikten sonra çok çabuk geri dönüşüm yapmaları" olduğunu açıkladı.

Abartılı bir kaybetme korkusu, kazanmaya aşırı vurgu yapmanın çirkin kardeşidir. Her ikisi de zihni bulanıklaştırır. Psikologlar var

Bir durum harekete geçmeyi gerektirdiğinde başarısız olmaktan korkanların ya işi riske atmayacaklarını ya da çılgınca kumar oynayacaklarını buldu. Bir deney olarak, bir grup çocuğa ebeveynlerinin (çalışmanın asıl denekleri olan) huzurunda oynamaları için rekabetçi bir oyun verildi. Babaları ve anneleri tarafından zafere en çok teşvik edilen oyuncuların en temkinli oldukları ortaya çıktı. Ebeveynleri tezahürat yapan ancak onları zorlamayanlar, şansını deneme ve kazanma olasılığı en yüksek olanlardı. Amerikan Yönetim Derneği'nin kadın işletme sahipleriyle yaptığı bir çalışmanın, çoğunun kazansa da kaybetse de yanlarında olan ve bunu söyleyen ailelerden geldiğini ortaya çıkarması şaşırtıcı değil. Bu kadınlar son zamanların samurayları oldular.

Zen Savaşçıları

Samurayların şiddetli savaşçılar olduğunu biliyoruz. Daha az bilinen şey ise onların savaşçı yöntemlerinin ne kadar zafer düşüncelerinden kaçınarak zafere ulaşmaya dayandığıdır. Bir yarışmanın sonucuna odaklanmanın yenilgi olasılığını artırdığını biliyorlardı. Kazanmayı düşünmekle fazlasıyla meşgul olan samuray savaşçıları, yalnızca hamlelerini yapmaya odaklanan düşmanlar tarafından büyük olasılıkla mağlup edileceklerdi.

Bu tutum, on üçüncü yüzyılda Çin'den Japonya'ya geçtikten sonra samuray inancının merkezi haline gelen Zen Budizminden doğmuştur. Thomas Cleary, Japon Savaş Sanatı'nda samuray savaşçılarının Zen'in meditasyona, metanete ve tarafsızlığa (zihni boşaltmaya) yaptığı vurgudan o kadar büyülendiklerine ve Zen'in "samurayların dini" olarak tanındığına dikkat çekti. Etkisinin merkezinde kişinin amacını göz ardı ederek amacına ulaşması vurgusu vardı. Ne zaman

Savaşa geldiklerinde samuraylar, gözlerini zafere dikerek değil, kendilerini oraya götürecek bir sürece tamamen odaklanarak zafere ulaşmaya çalıştılar. Önemli olan, dövüş dahil her türlü aktiviteye tamamen dalmaktı. Samuray kılıç ustası Miyamoto Musashi bunu "tek bir çarpıcı darbede amacın tamamen benimsenmesi" olarak nitelendirdi.

Samuraylar, amacın tam anlamıyla benimsenmesinin, bir sopayla bile kılıç darbesini savuşturmalarını mümkün kıldığını düşünüyordu. Kazanma düşünceleri, konsantrasyonlarını bozarak, bir düşmanı yenmelerini sağlayacak tam konsantrasyona ulaşmalarını zorlaştırıyordu. Rakibin kılıcı, kendi kılıcı, rakibini öldürmesi, onun tarafından öldürülmemesi gibi her türlü düşünce, samurayın dikkatini elindeki görevden uzaklaştırıyordu. Usta kılıç ustası Yagyu Munenori'nin savaş sanatı üzerine bir incelemesinde yazdığı gibi, “[S]varsayalım ki atış yapıyorsunuz ve atış yaparken atış yaptığınızı sanıyorsunuz, o zaman yayının hedefi tutarsız ve istikrarsız olacaktır. Bir kılıç kullandığınızda, eğer kılıcı kullanmanın bilincindeyseniz, saldırınız istikrarsız olacaktır... Bir okçu, atış yapma bilincini unutup, sanki boşmuş gibi normal bir ruh hali içinde atış yaptığında, yay sabit olacaktır. . Kılıç kullanırken veya ata binerken 'kılıç kullanmazsınız' veya 'ata binmezsiniz.' . . . Her şeyi normal zihinsel durumda yaptığınızda, yani tamamen boş olduğunuzda, her şey sorunsuz ve kolay bir şekilde gider. Bilinçli farkındalıkta olmadığınızda, her zaman başarılı olursunuz.

Samuray öğretileri, kılıç kullanmanın çok ötesinde ve kendi çağlarının çok ötesinde bir uygulamaya sahiptir. Günümüzün en iyi liderleri, dikkatleri olabilecek şeylerle dağılmadan, kendilerini tamamen ellerindeki görevlere adamış olmaları anlamında olağanüstü samuray savaşçılarına benziyorlar.

yanlış. Warren Bennis buna Wallenda Faktörü adını verdi; kişinin enerjisini sonuç kaygısı olmadan hayatın çeşitli telleri arasında yürümeye harcaması. (Dul eşi, büyük Karl Wallenda'nın düşerek öldüğü 1978 tel kaldırımının, tel üzerinde yürümek yerine düşmemeye odaklandığı tek yer olduğunu söyledi.) Başarılı tel yürüyüşçüler gibi, etkili liderler de eldeki görevlere odaklanır. Bennis sözlerini tamamladı ve başarısızlık olasılığının konsantrasyonlarını bozmasına izin vermeyin.

Her türden büyük başarı gösterenler, başarı ya da başarısızlık üzerinde durmazlar. Olumlu ya da olumsuz olası sonuçlara ilişkin düşüncelerle dikkatleri dağılmayacak kadar yaptıkları işe kendilerini kaptırırlar. Wallendalar ve samuraylar gibi onlar da, bir hedefe o hedefi gözden kaçıracak kadar kendimizi kaptırarak bir hedefe ulaşma ihtimalimizin yüksek olduğu paradoksunu kavrarlar.

Bir hedefi takip etmek genellikle ona ulaşmaktan daha heyecan vericidir: aşk ilgileri, dağ zirveleri, şampiyonluklar. Önemli olan kovalamacadır, kazan ya da kaybet. John Wooden, bunun hem üst düzey sporcularda hem de iş adamlarında gözlemlediği bir nitelik olduğunu söyledi: “Her ikisi de savaşı, yolculuğu ve mücadeleyi seviyor. Her ikisi de nihai sonucu bir yan ürün olarak görüyor.” Her ne kadar bu dürüst tutumun Wooden'in savaş öncesi Ortabatı mirasının bir kalıntısı olduğu düşünülebilirse de, modern zamanların en başarılı basketbol koçunu düşünün: Phil Jackson. Jackson, yalnızca kesintisiz bir başarı geçmişiyle değil, aynı zamanda bunu başarmak için geliştirdiği felsefeyle Wooden'in varisidir.

Jackson'ın Yolu

Bir kolej basketbol oyuncusu ve genç bir profesyonel olan Phil Jackson, kazanma ihtiyacına o kadar kapılmıştı ki oynamaktan zevk almıyordu. Sadece

Hıristiyan köklerine döndükten, Kızılderili dinlerini inceledikten ve Zen meditasyonuna katıldıktan sonra Jackson, kazanmayı konunun dışında görmeye başladı. Daha sonra hedefi, sonucu ne olursa olsun, önemsediği herhangi bir aktivitede tam anlamıyla mevcut olmaya dönüştü. Jackson bu sürece farkındalık adını verdi: "sadece gerçekte ne olduğuna dikkat etmek." Antrenörlük yaptığı her oyuncuya bu felsefeyi vaaz etti. Jackson, basketbol sahası içinde ve dışında onlara şunu söyledi: "Başarı uyanık olmaktan, farkında olmaktan ve başkalarıyla uyum içinde olmaktan gelir."

Bu duruşu benimseyen Jackson'ın Michael Jordan, Kobe Bryant ve Shaquille O'Neal gibi oyuncuları yalnızca birlikte daha iyi oynamakla kalmadı, aynı zamanda daha fazla basketbol maçı kazandı. Jackson, NBA'in en çok kazanan modern koçu oldu. Yeni Phil Jackson, Sacred Hoops'ta "Kazanmak benim için önemli" diye yazdı, "ama bana gerçek neşeyi getiren şey, yaptığım her şeye tam olarak katılma deneyimidir."

Jackson'ın anladığı gibi bazı şeyler her zaman deneyerek başarılamaz. Kazanmak birdir. Samimiyet başkadır. Sevinç de öyle. Güvenlik açığı. Ereksiyon olmak. Hamile kalmak. Çok fazla çabalamak tüm bu tür başarıları baltalar. Başarı da doğrudan takip edilemeyen bir şeydir. Başarı bir yan üründür. İyi yapılan bir işi, özenle takip edilen bir hedefi ödüllendirir. Ancak mutluluk sırıtarak elde edilemediği gibi, başarı da onun peşinde koşarak elde edilemez. Başarı, başarı peşinde koşarak iyi bir iş çıkarmanın değil, şansı denemenin ve işi iyi yapmanın ödülüdür. Başarıyı ikon haline getirmek bu kavramı önemsizleştiriyor. Başarılı olmak için yola çıkmak, gerçekte yaptığımız işe daha az bağlanmamızı sağlar. Başarılı olmaya çok odaklandığımızda, bizi tökezletecek herhangi bir şeyden kaçınmaya eğilimliyiz. Yine de tökezleyen

Ufukta kaybolmaya devam eden bir hedefe doğru düzgün adımlarla yürümektense, büyük bir şeyi başarmak için daha iyi bir yöntem olabilir.

Pişmanlık yok

Tutkulu olduğumuz bir şeyi yaparken başarısızlık sorun olmaktan çıkar. En kötü hatalarımız bile, almak istediğimiz riskleri almamızın bir sonucu olduğunda, onlara hata gibi gelmiyor. Hayattaki en büyük pişmanlıklar, alıp kaybettiğimiz riskler değil, almadığımız risklerdir.

Bir hayalin peşinde koşmak nadiren pişmanlığa yol açar; kazanma, kaybetme veya beraberlik. Birini rutin olarak takip etmemek işe yarar. Yaşları yirmi beş ile altmış yedi arasında değişen kırk sekiz kadın üzerinde yapılan bir araştırma, en mutlu olanların çocukluktaki bir tutkuyu gerçekleştirdiklerini ortaya çıkardı. Yapmayı hayal ettikleri şeyi yapmayanlar, kariyerlerinde ve evliliklerinde ne kadar başarılı olurlarsa olsunlar, her zaman hayallerinin peşinden koşmuş olmayı dilediler. Bu çalışmayı yürüten psikolog Patricia Weenolsen'e göre, "En çok pişmanlık duyduğumuz kararlar, kalpten ziyade kafayla alınan kararlardır."

Gerçekleşmemiş arzuları olanların çoğu, başarısızlık korkusu nedeniyle onları bir kenara bıraktı. Hayal ne kadar büyük olursa korku da o kadar büyük olur. Elimizden gelenin daha azını yapmak bu korkuyu hafifletir. Eğer gerçekten deneseydim daha iyisini yapabilirdim, diye kendimizden eminiz. Herhangi bir türden yüzeysel, ikinci sınıf iş yapmanın en az takdir edilen nedenlerinden biri, tehlikede olanın elimizden gelenin en iyisini yapmadığını bilmenin rahatlığıdır. Çok fazla çaba göstermeyerek gerçek potansiyelimizin ne olduğunu öğrenmekten ve onu gerçekleştirmek zorunda kalmaktan kaçınırız. Elimizden gelenin en iyisini yapmak son derece tehdit edici olabilir. Bizi gerçekte neyi başarabileceğimizi düşünmeye zorluyor. Bu dersi öğrendikten sonra onu unutamayız. Bizim gerçek

potansiyel hem takip edebileceğimiz parlak bir ışık hem de karşılanabilecek veya karşılanamayacak bunaltıcı bir beklenti yükü haline gelir.

Elimizden gelenin en iyisini yapma, elimizden gelenin en iyisini yapma korkusu herkesin kurbanı olduğu bir korkudur. Onun pençesinde başarılı olamayabiliriz ama en azından başarısız olmayız. Nasıl yapabiliriz? Denemedik bile. Daha az bir şey yerine gerçekten yapmak istediğimiz şeyi yaptığımızda çok daha fazlası tehlikede olur. Bir hayalin peşinden gitmemenin, insanları hayal kırıklığı yaratan kariyerlere ve pişmanlık dolu hayatlara sınırlamada oynadığı rolü hiçbir zaman tam olarak takdir edemeyebiliriz.

Emily diyeceğimiz emekli bir sekreteri düşünün. Emily son derece ihtiyatlı bir yaşam sürdü. Herhangi bir değişiklik önerisine refleks tepkisi "Hayır" oldu. Emily hiç evlenmedi, üniversiteye gitmedi ve ailesinin Chicago'daki evinde yaşadı. Tüm kariyeri aynı hastanede çalışarak geçti. Emily'nin pişmanlık duyacağı çok az eylemi vardı çünkü çok az eylem başlatmıştı. Hayatı başarısızlıktan kaçınmaya adanmıştı. Sonuç olarak -en azından kendi zihninde- Emily'nin hayatı genel olarak büyük bir başarısızlıktı. Daha cesur olamamanın acısıyla dolu o hayatın evine girdi. Yetmişli yaşlarının sonlarında Emily, eğer bir kitap yazacak olsaydı adının Asla Almadığım Riskler olacağını gözlemledi. Hepimiz Emily'nin kitabına bir bölümle katkıda bulunabiliriz.

Daha fazla riske girmemek büyük bir pişmanlık kaynağıdır. Alınmamış birçok yolu gözden geçirirken bu, hayatımızın son zamanlarına kadar belirgin olmayabilir. "Eskiden çok cesurdum" yaygın bir nakarattır. "Ne oldu?" Böyle bir farkındalık mutlaka daha cesur bir yaşama yol açmaz. Başarısızlığın acısını tahmin ederek, hayatın her aşamasında hepimiz başarısız olabilecek faaliyetlerden kaçınmaya yatkınızdır. Ancak başarısızlığın acısı, pişmanlığın acısından daha çabuk diner. Olsaydı ve olabileceklerle ilgili düşünceler devam ediyor

daha cesur olsaydık. Uzun vadede, canınızı acıtabilecek faaliyetlerden kaçınmak, harekete geçmekten, başarısız olmaktan ve acıyla baş etmekten daha fazla acıya neden olur.

Başarısız olan riskler en azından bize bu cesareti göstermiş olmanın gururunu ve sahip olduğumuz her şeyi verdiğimiz bilgiyi yaşatıyor. Philadelphia'lı bir kağıt ürünleri satıcısı, Los Angeles'ta bir stand-up komedyeni olmak için başarısız bir şekilde çabalayarak geçirdiği dört yılı özlemle hatırladı. İşlerin gidişatından pişman mıydı? "Biraz değil" dedi satıcı. "Ben elimden gelenin en iyisini yaptım. Bunu bildiğim için artık hayatımdan mutsuz değilim. Önce stand-up yapmayı denemeseydim mutsuz olurdum.”

Eğlendiricilerden kaya tırmanıcılarına ve iş kurucularına kadar risk alan kişiler, cesaret gerektiren girişimlerinden, hatta başarısız olanlardan bile nadiren pişmanlık duyarlar. Sırtüstü düşseler bile, çok az şeyin yükseğe atlamaktan daha tatmin edici olduğunu biliyorlar. Sonuç ne olursa olsun, cesur hareketler nadiren pişmanlık duyulur. Öte yandan, takıntılı kara kara düşünme genellikle kişinin elini çok erken atmasının bir sonucudur. Alınmayan riskler nedeniyle yas sınırında pişmanlıklar hissediliyor: reddedilen iş teklifleri, terk edilen aşklar, kaçınılan kavgalar, boyanmayan resimler, yeni kurulan şirketler başlatılmıyor. Pişmanlığın, fazla umursamaz olmaktan ziyade, fazla ihtiyatlı olmaktan çok daha muhtemel olduğu ortaya çıkıyor. Henry James, "Sanırım duyarlı gençliğimin tek bir 'fazlasından' bile pişmanlık duymuyorum" dedi. . . Soğuk yaşımda yalnızca benimsemediğim bazı olaylar ve olasılıklardan pişmanlık duyuyorum.

Başarıyı Nasıl Ölçüyorsunuz?

Bu kitap boyunca gördüğümüz gibi, başarı anlaşılması zor bir kavramdır. Tanımı kişiden kişiye değişir ve kişiden kişiye değişir.

zaman ve koşullar. Başarının en iyi ölçüsü olarak zenginliğe, ödüllere ve talk-show programlarına katılmaya bu kadar sık başvurmamızın nedeni budur. İç kriterler daha özneldir (bu da onlara bu kadar az önem verilmesinin bir nedenidir). Ancak dünyevi şartlarda ne kadar başarılı olursak, kendi değerlerimiz ile o kadar uyumsuz hissedebiliriz. Başarı ödülü kazanmanın içsel bir değer duygusuyla pek ilgisi yoktur ve hatta ödül kazananların kendilerini tanıdığı kişi ile halkın onları hayal ettiği kişi arasındaki uçurum büyüdükçe bu duyguyu aşındırabilir.

Gerçek başarı bir durum değil, bir süreçtir. Hiçbir zaman tam olarak hedeflediğimiz kişi olamamak kaçınılmazdır ve istenmeyen bir durum değildir. Başarı vizyonumuzu yükseltir. Çıta her zaman yükselir. Başarı gibi görünen şey genellikle yeni umutların, yeni beklentilerin ve yeni hayal kırıklıklarının takip ettiği, ulaşabildiğimiz noktanın kavrayışımızın ötesine geçtiği bir platoyu temsil eder. Herhangi bir alanda profesyonel duruş her zaman zayıftır. Çok para kazanmak genellikle daha fazla kazanma isteği uyandırır. Kötü evlilikleri olanların, daha iyisini yapabileceklerini düşünen iyi evlilikleri olanlara göre boşanmayı isteme olasılıkları daha azdır. Kalıcı bir başarı durumu yok. Sürekli hareket halindeki bir hedeftir.

Yaşamın en büyük ironisi, dünya şartlarında başarının genellikle memnuniyet pahasına gerçekleşmesidir. Bazıları genel olarak başarılı olduğunu düşündükleri bir hayatın zengin tatmininin tadını çıkarıyor. Bu yaşam; tatmin edici bir evliliği, mali güvenliği, yüksek mesleki konumu ve kalıcı dostlukları içerebilir. Böyle bir hayattan hoşlananlar genellikle dışsal açıdan değil içsel açıdan başarı elde etmişlerdir. Hayatın en tatmin edici başarıları, kamusal ya da mali bir boyutu olmadığı için başkaları tarafından bile tanınmayabilir. Çocuklarınızı uyutmak,

Özlem duyulan bir randevuyu kutlamak, işteki çetrefilli bir sorunu çözmek, yeni bir ev inşa etmek, gitar çalmayı öğrenmek ya da yan yana oturduğunuz misafirlerin hararetli bir sohbet yaptığını fark etmek. Bu tür başarılar plaket veya ikramiye kazandırmaz. Yine de hepsi sıcak, özel başarı duygularıyla ve iyi yapılmış bir işin tatminiyle ödüllendirilir.

Belki de en derin başarılar, hiç kimse onları bilmese bile memnuniyet verici olanlardır. Olgunluğun bir tanımı, başarı duygusunu gizli tutma yeteneğidir. John Wooden, bir koç olarak kamuoyunun benzeri görülmemiş beğenisini kazanmadan çok önce, maksimum çabayı gösterdiğini zaten bildiğini söyledi. Bu nedenle kazandığı on ulusal şampiyonluk, bir antrenör olarak çabalarını doğrulamaya ya da iç huzuruna pek fazla katkıda bulunmadı. Wooden, "Buna zaten sahiptim," diye açıkladı. “Başarılı olarak adlandırılmamdan çok önce başarılı olmuştum.”

Ünlülerin tüketildiği bir çağda şöhreti başarı ile karıştırmak kolaydır. Medyamız bize kendimizi karşılaştırabileceğimiz çok büyük figürlerden oluşan sürekli bir geçit töreni sunuyor. Bizimkine kıyasla onların hayatları çok görkemli görünebilir. Ben Canton'dayken neden onlar Cannes'da? Ancak ünlülerin kendilerini yetersiz hissetmek için kendi nedenleri ve kendilerini olumsuz bir şekilde karşılaştırdıkları kendi kriterleri var. Biz bile olabiliriz. Biz Cannes'daki film festivalinde onlara katılabilmeyi dilerken, onlar Kanton'da katılacakları bir çocuk futbol turnuvasını ya da onları kapıdan içeri girerken görmekten mutlu olacak bir eşin özlemini çekebilirler.

Herkesin kendine göre bir başarısızlık duygusu vardır. Şöhret panzehir değildir. Özellikle yaşamın ilerleyen dönemlerinde yaşanan aksilikler, başarıların hafızadan silinmesine neden olur. J. Paul Getty'nin başına da tam olarak bu geldi. Çoğu açıdan Getty büyük bir başarı elde etti. O arasındaydı

dünyanın en zengin erkekleri, en çekici kadınlarından bazılarına sahip oldu ve tarihin en büyük sanat koleksiyonlarından birini bir araya getirdi. Getty'nin bir kitabının yayıncısı onu "dünyanın en başarılı adamı" olarak nitelendirdi. Getty kendini böyle görmüyordu. Tam tersi. Hayatının sonuna doğru sık sık evli olan petrol patronu, "Başarısız olmaktan nefret ediyorum" dedi. J. Paul Getty mi? Başarısızlık? Hangi anlamda? "Evliliğimin başarısızlığından nefret ediyorum ve pişmanım" diye açıkladı. “Sadece tek bir kalıcı evlilik başarısı için tüm milyonlarımı verirdim.”

Başarı? Arıza? Bunu söylemek her zaman kolay değildir. Bu ikisini ortaya çıktıklarında birbirinden ayırmak zor olabilir. Nerede gerçekten başarılı olduğumuzu ve nerede başarısız olduğumuzu hayatımızın son zamanlarına kadar bilemeyebiliriz. O zamanlar büyük bir zafer gibi görünen iş anlaşmasını, bu anlaşmayı müzakere etmek için kızımızın beşinci doğum gününü kaçırdığımız için hâlâ üzgünken hatırlamak zor olabilir. Mantomuzdaki kupalar toz topluyor. Kalıcı dostluklar parlaklığını korur. Hayatımızın genel olarak başarılı olup olmadığına karar vermek torunlarımıza kalmış olabilir. Hepimiz hâlâ hayattayken öğrenmeyi tercih ederiz. It's a Wonderful Life filminin bu kadar kalıcı bir benzetme olmasının nedeni budur.

Başarı ve Başarısızlığın Ötesinde

Başarıyı tanımlamanın pek çok yolu vardır; yalnızca şöhret ve servetle değil, iyi yaşanmış bir hayatla da. Böyle bir hayat başarının ve başarısızlığın ötesine geçer. Bu şekilde yaşamanın kökleri bilgeliğe, kişinin benlik duygusunun onu ezebilecek bir yenilgiye ya da hayal kırıklığına yol açabilecek yüzeysel bir zafere fazla bağlı olmadığından emin olmaya dayanır. Her ikisi de benzer bir duruşla ele alınır: nasıl yapılmayacağını öğrenmek

Başarısızlığın aşağılaması yüzünden paramparça olmak ya da başarının stresi yüzünden cesareti kırılmak.

Hem kişisel hem de profesyonel yaşamlarda ne başarı ne de başarısızlık göründüğü gibi değildir. Kitabımızın temel mesajı bu. Başarı ve başarısızlığı birbirinden ayırmak zor olabilir; biri diğerine yol açar ve her ikisinin de değeri vardır. Bu sonuç, liderler için mantığa en aykırı öneriyi ortaya çıkardı: Başarıya ve başarısızlığa benzer şekilde davranın; ödüllerle veya yaptırımlarla değil, kişisel katılımla. Geleneksel başarı ve başarısızlık kavramları bir kenara atıldığında daha ne kadar yönetim yaklaşımının mümkün olabileceğini göstermeye çalıştık. Ya/veya yerine her ikisi/ve yaklaşımı, yaratıcılığı teşvik etmeyi, başına buyrukları desteklemeyi, eşzamanlı planlama yapmayı ve başarısız olabilecek veya büyük kazanabilecek yeni işletmelere yer açmak için görünüşte başarılı olan işletmeleri yok etmeyi kolaylaştırır. Bu duruşun temelinde, yeniliğin gerekli bir parçası olarak başarısızlığın daha fazla kabul edilmesi yatmaktadır. Bu kabul, gerçekten risk dostu, yani başarısızlığa toleranslı çalışma ortamları üretir. Başarısızlık korkusu bu tür ortamlardan tamamen yok edilemese de bir enerji ve odaklanma kaynağı olarak yönetilebilir, hatta devreye sokulabilir. Önemsedikleri bir göreve tutkuyla bağlı olanlar, çelişkili bir şekilde, başarılı olma veya başarısız olma düşüncelerini en aza indirerek başarıya ulaşma olasılığı en yüksek olanlardır. Bu samuray yoludur.

Ve böylece tam bir daire çiziyoruz. Başarının başarısızlıktan çok da farklı olmadığını söyleyerek başladık. Bu notla da bitiriyoruz. Gerçekten başarılı bir yaşam, büyük ihtimalle başarının peşinde koşmadığımız veya başarısızlıktan kaçınmadığımız zaman gerçekleşir. Bu iki sahtekarın ötesine geçip, gerçek başarının onu aramayarak kazanıldığı ve başarısızlığın da ondan kaçmayarak yönetildiği tamamen farklı bir alana geçmeliyiz.

Not: Bazen Büyük Dosyaları tarayıcı açmayabilir...İndirerek okumaya Çalışınız.

Benzer Yazılar