KENDİNİ HERKES İÇİN GEREKLİ HALE GETİR!

Bunlarada Bakarsınız

 

Kendini

Herkes İçin
Gerekli
Hale Getir!

KENDİNİ HERKES İÇİN GEREKLİ HALE GETİR!

Act on it!

Sam Deep & Lyle Sussman

Çeviri: Meltem Uzun

Baskı / Ekim 2008

KENDÎNÎ HERKES İÇİN
GEREKLİ HALE GETİR!

Neden Kaybettiğinizi Bilmediğiniz Sürece
Kazanmayı Bekleyemezsiniz!

Sam DEEP & Lyle SUSSMAN

Çeviri

Meltem Uzun

Neden?

İÇİNDEKİLER

BU KİTABI KULLANMANIN SEKİZ YOLU   11

BİRİNCİ BÖLÜM
HAREKETE GEÇME GÜCÜ

Bilge   15

Harekete Geçmeyi Öğrenme  16

İKİNCİ BÖLÜM
KİŞİSEL ETKİNLİK ÇÖZÜMLERİ

1.  İş Yükümü Nasıl Hafifletebilirim?   23

2.  Üzerime Yüklenen İş Yüküyle Nasıl Başa Çıkabilirim?  25

3.  Yeterince İş Devrediyor muyum?   27

4.  Bu Sorumluluğu Devretmeli miyim?   29

5.  Zamanımı Daha İyi Kullanabilir miyim?   31

6.  Neler Zamanımı Boşa Harcamama Neden Oluyor?  33

7.  Bugünü Yaşıyor muyum?   35

8.  Değişime Fazla mı Direnç Gösteriyorum?   37

9.  Birden Fazla Görevi Nasıl İdare Edebilirim?   39

10.  Dağınık mıyım?  41

11.  Stresimi Yönetebiliyor muyum?  43

12.  Duygusal Zekaya Sahip miyim?  45

ÜÇÜNCÜ BÖLÜM

İLETİŞİM ÇÖZÜMLERİ

13.  Dinlememi Nasıl Geliştirebilirim?   49

14.  Konuşma Becerilerimi Nasıl Geliştirebilirim?   51

15.  Yazılı İletişimimi Nasıl Geliştirebilirim?   53

16.  Konuşmamın Etkili Olmasını Nasıl Sağlayabilirim?   55

17.  Çalışanların Dürüstlüğü Konusunda Ne Tür Beklentilere

Sahip Olmalıyım?   57

18.  Takım Çalışması Konusunda Ne Tür Beklentilere

Sahip Olmalıyım?   59

19.  Çalışanlar Arası İletişime Yönelik Ne Tür Beklentilere

Sahip Olmalıyım?   61

20.  Kalite Performansı Konusunda Ne Tür Beklentilere

Sahip Olmalıyım?   63

21.  Liderlik Konusunda Ne Tür Beklentilere

Sahip Olmalıyım?   65

22.  Müşteri Hizmetleri Konusunda Ne Tür Beklentilere

Sahip Olmalıyım?   67

23.  Kötü Haberleri Vermenin En İyi Yolu Nedir?  69

24.  Çalışanlarımın Bana Sürekli Bilgi Vermelerini Nasıl

Sağlayabilirim?  71

DÖRDÜNCÜ BÖLÜM
ÇALIŞAN SORUMLULUĞU ÇÖZÜMLERİ

25.  Görev Tanımlarını Yeniden Yazmalı mıyım?   75

26.  Bu Çalışanı İşten Çıkarmalı mıyım?  77

27.  Çalışanlarımın Daha Fazla Sorumluluk Sahibi Olmasını

Nasıl Sağlayabilirim?   79

28.  Kontrolümü mü Kaybettim?  81

29.  Beni Adaletsiz Davranmakla Suçlayan Bir Çalışan

Konusunda Ne Yapmalıyım?  83

30.  Bir Çalışan Bana Saygısız Davrandığında

Nasıl Karşılık Vermeliyim?  85

31.  Uygunsuz Çalışan Davranışı Konusunda Söylentilerle

Yüzleşmcli miyim?  87

32.  Gündelik Giysileri Nasıl Herkesin Hoşnut Olacağı

Hale Getirebilirim?   _r  89

33.  Kişisel Hijyen Sorunu Olan Bir Çalışan Konusunda

Ne Yapmalıyım?   91

34.  Madde Bağımlılığı Sorunu Olan Bir Çalışan Konusunda

Ne Yapmalıyım?   93

35.  Performans Değerlendirmesi Sırasında Yetersiz

Performanstan Nasıl Söz Edebilirim?  95

36.  İyi Performans Sergilemeyen Bir Çalışan Konusunda

Ne Yapmalıyım?   97

BEŞİNCİ BÖLÜM
ÇALIŞANA YETKİ DEVRİ ÇÖZÜMLERİ

37.  İnsanların Sürekli Gelişim Üzerinde Yoğunlaşmalarını

Nasıl Sağlayabilirim?   101

38.  Takımım İçin Olumlu Bir İş Ortamı Yarattım mı?   103

39.  Burayı Nasıl Harika Bir İş Ortamı Haline Getiririz?   105

40.  Çalışanlarımın Burada Çalışmaktan Gurur Duymalarım

Nasıl Sağlarım?  107

41.  İş Güvencesi Veremezsem, Çalışan Bağlılığını

Nasıl Sağlarım?  109

42.  Çalışanların Değişime Karşı Dirençlerini

Nasıl Kırabilirim?   111

43.  Mikroyönetim Uyguluyor muyum?  113

44.  Takımın Yaratıcılığını Nasıl Artırabilirim?  115

45.  Hem Motive Edici Hem de Ulaşılabilir Hedefler

Belirliyor muyum?  117

46.  Eğitime Yaptığım Yatırımın Getirisini Nasıl  Artırabilirim? . . 119

47.  Performans İçin Para Ödemeli miyim?  121

48.  Yönetici Olmak İçin En İyi Adaylar Kimler?  123

ALTINCI BÖLÜM

TAKIM ÇALIŞMASI ÇÖZÜMLERİ

49.  Takımımdaki Çatışmaları Ortadan Kaldırmak İçin

Ne Yapabilirim?  127

50.  İki Çalışan Arasındaki Çatışmaya Ne Zaman Müdahale

Etmeliyim?   129

51.  İki Çalışan Kavga Ettiğinde Ne Yapmalıyım?   131

52.  Takımın Etkinliğini Artırmamıza Gerek Var mı?   133

53.  Kendini Yöneten Takımlarını Oluşturmalıyım?  135

54.  Ortak Değerlerimiz Neler Olmalıdır?  137

55.  Takım Oyuncusu Olmayan Bir Çalışan Konusunda

Ne Yapabilirim?  139

56.  Toplantılarımızı Daha Verimli Hale Nasıl Getirebilirim? .... 141

57.  Çeşitlilik Avantajından Yararlanıyor muyuz?  143

58.  Yarı Zamanlı Çalışan Kişilerin Kendilerini Takımımızın

Bir Parçası Olarak Hissetmelerini Nasıl Sağlarım?   145

59.  Takım Çalışmasını Teşvik Ederken Yıldızlan

Nasıl Ödüllendiriyorum?  147

YEDİNCİ BÖLÜM
LİDERLİK ÇÖZÜMLERİ

60.  Bu Kararı Kendim mi Vermeliyim; Yoksa Takımı da

Karara Dahil mi Etmeli miyim?   151

61.  Bu İnsanı İşe Almalı mıyım?  153

62.  En İyi Mülakat Sorulan Nelerdir?  155

63.  Dürüst Bir Yönetim Sergiliyor muyum?  157

64.  Bu Birleşmeyi Nasıl Başarıya Dönüştürebilirim?  159

65.  Bir Çalışanım “Ya Bu Teklifi Kabul Edersiniz Ya Da

Giderim” Derse Ne Yapmalıyım?   161

66.  Esnek Saatler Uygulamalı mıyım?   163

67.  Dolaşarak Yönetimin En İyi Yolu Nedir?  165

68.  Yönettiğim Kişilerle Sosyal İlişkiler Kurmalı mıyım?  167

69.  Liderlik Tarzım İşe Yarıyor mu?  169

70.  Vizyonu Canlı Tutmanın En İyi Yolu Nedir?   171

71.  Söylediklerimi Yapıyor muyum?   173

SEKİZİNCİ BÖLÜM
İŞ ARKADAŞI ÇÖZÜMLERİ

72.  İşyerinde Kiminle İlişki Halinde Olmalıyım?  177

73.  Sırtıma Yük Olan Biriyle Çalışıyorsam Ne Yapmalıyım? ... 179

74.  İnsanı Tüketen Biriyle Çalışıyorsam Ne Yapmalıyım?  181

75.  Kötü Görünmeme Neden Olmaya Çalışan Bir İş

Arkadaşım Konusunda Ne Yapabilirim?  183

76.  Bir İş Arkadaşımla Yaşadığım Çatışma Konusunda

Ne Yapmalıyım?   185

77.  Bir Başka Yönetici Ve Ben, Departmanlarımızın

İşbirliği Yapmasını Nasıl Sağlarız?  187

78.  Arkadaşlarım Tarafından Daha Fazla Benimsenmek

Ve Kabul Görmek İçin Ne Yapabilirim?  189

DOKUZUNCU BÖLÜM

PATRON ÇÖZÜMLERİ

79.  Patronum Kararlarıma Karşı Tepkide Bulunduğunda

Ne Yapabilirim?  193

80.  Patronum İşimde Başarılı Olmadığımı Söylediğinde

Nasıl Karşılık Vermeliyim?  195

81.  Yeni Bir Fikri Patronuma Kabul Ettirmenin

En İyi Yolu Nedir?  197

82.  Patronuma Yönelik Yapıcı  Eleştirilerde

Bulunmalı mıyım?  199

83.  Patronumu Eleştirmemin İyi Bir Yolu Nedir?  201

84.  Patronum Yasa Dışı Ya Da Etik Kurallarına Uymayan

Bir Faaliyete Karışırsa Ne Yapmalıyım?  203

85.  Patronum Kaba Saba Bir Adamsa Ne Yapmalıyım?  205

86.  Patronum Benim İçin Bir Muamma İse Ne Yapmalıyım? .. . 207

87.  Desteklediğim Bir Politika Sözkonusu Olduğunda

Ne Yapmalıyım?   209

88.  Patronumun Benim Başarılı Olduğumu Düşündüğünü

Nasıl Anlayabilirim?  211

ONUNCU BÖLÜM
KİŞİSEL KARİYER ÇÖZÜMLERİ

89.  Güvenilirliğimi Nasıl Artırabilirim?  215

90.  Liderlik Kursuna İhtiyacım Var mı?  217

91.  Saygısızlığı Hak Etmek İçin Ne Yapıyor Olabilirim?  219

92.  Akıl Hocası Olarak Kimi Seçmeliyim?  221

93.  Bu Yeni Görevi Kabul Etmeli miyim?   223

94.  Hangi İş Teklifini Kabul Etmeliyim?   225

95.  İşten Ayrılma Zamanın Geldi mi?  227

96.  Bu İşte Nasıl Kalıcı Olabilirim?   229

97.  Terfi Konusunda Daha Avantajlı Hale Gelmenin

En İyi Yolu Nedir?  231

98.  Hayatım Dengeli mi?  233

99.  Terfi Konusunda Atlandıysam Ne Yapmalıyım?  235

100.  Ücret Kesintisini Kabul Edip Bu İşte Kalmalı mıyım?  237

101.  Başka Hiç Kimsenin İstemediği Bir İş İçin

Gönüllü Olmalı mıyım?  239

Harekete Geçmek İçin Daha Fazla Güç   240

BU KİTABI KULLANMANIN SEKİZ YOLU

İşte Bu Kitaptan En İyi Şekilde Yararlanmanız için Bazı Öneriler

1.  Birinci Bölüm’ü okuyun ve “Harekete Geçme Gücü”nün si­zin elinizde olduğunu görün. Sonra kitabı baştan sona okumak isteyebilirsiniz.

Ardından, bir an önce yardım almak için, doğrudan karşılaştı­ğınız sorunlara değinen bölümlere dönebilirsiniz.

2.  Bazı maddelerin yanında yer alan çapraz referanslardan ya­rarlanın. Bunlar sizi daha yararlı bilgiler bulabileceğiniz ilgi­li listelere yönlendirecektir.

3.  İçindekiler bölümünde yer alan sorunların bazıları konusunda harekete geçmiş olabilirsiniz. Bulduğunuz çözümleri kontrol edin ve bunların, sorunların yeniden ortaya çıkmasını engel­lemenize nasıl yardımcı olacağını gölün.

4.  Fazla beklemeden, şu anda hemen bir şeyleri tetikleyecek ol­masa bile kitaptaki her listeyi okuyun. Bu listelerin her birinin, sizi henüz karşılaşmadığınız sorunlardan koruyacak tedbirler içerdiğinden emin olun.

5.  Her sayfada yer verdiğimiz alıntıların keyfîni çıkarmaktan faz­lasını yapın. Bunları, karşılaştığınız zorluklar konusunda dü­şünürken ve en iyi çözümleri bulmaya çalışırken size yardım­cı olacak şekilde kullanın. Zaman zaman kitabı elinize alıp bil­gelik içeren bu alıntılara göz gezdirin. Böylece hem daha iyi kararlar verebilir hem de daha iyi bir yönetici olabilirsiniz.

11

6.  Bu kitabı masanızın üzerinden ya da çantanızdan ayırmayın. Kitaplığınıza her zaman erişemeyebilirsiniz. Liderlik konu­sunda etkin ve hızlı önerilere ihtiyaç duyduğunuzda, bu “sorun çözme rehberi”ne başvurun.

7.  Bu kitabı kullanırken çözümleri kendinize uyarlayabileceği­niz! unutmayın. İki yönetici birbirinin aynı değildir; iki sorun da birbirinin tıpatıp aynı olamaz. Öğütlerimizi yoğurun, şekil­lendirin ve ihtiyaçlarınıza uygun hale getirin.

8.  Son olarak, cimri olmayın. Bu kitabı iş arkadaşlarınızla da pay­laşın. Onlar verimlilik, takım çalışması, ilişkiler, hiyerarşi, ile­tişim, yetki devri ve liderlik konusundaki sorunlarını çözdük­lerinde, siz de birçok sorununuzun ortadan kalktığını göre­ceksiniz.

12

BİRİNCİ BÖLÜM

HAREKETE GEÇME

GÜCÜ

G& SO

13

Bilge

Bir zamanlar, çok uzak bir köyde herkes tarafından Bilge olarak ta­nınan yaşlı bir adam varmış. Gerçekleri yalanlardan, doğruları yanlış­lardan ayırırmış. En kafa karıştıran bilmeceleri çözcrmiş. Onun bir in­sanın ruhunun derinliklerini görebildiği söylenirmiş. Köylüler ne zaman zorlu bir sorunla karşılaşsalar, nereye gideceklerini bilirlermiş. Bilge’ye koşarlarmış.

Genç bir köylü, Bilge’nin gördüğü saygı ve itibarı kıskanmış.‘Ondan daha akıllı olduğunu kanıtlamaya ve ün kazanmaya karar vermiş. Yanı­na bir grup köylüyü alıp yaşlı adamın kulübesine yönelmiş.

Yaşlı adam kapıya çıktığında, genç adam alaycı bir ses tonu ve sin­si bir gülümsemeyle konuşmuş: “Bilge; buraya senin herkesin düşün­düğü kadar akıllı olmadığını kanıtlamaya geldim. Seni şu soruya doğru cevabı vermeye davet ediyorum. Avucumun içinde küçük bir kuş tutu­yorum, canlı mı ölü mü?”

Bilge tuzağı hemen fark etmiş. “Canlı” derse, genç adam ellerini he­men sıkıp kuşu öldürecekmiş. “Ölü” derse genç adam avucunu açacak, kuş da uçup gidecekmiş. Asla reddedilemeyecek doğru cevabı nasıl Ve­recekmiş?

Genç adamın Bilge’yi alt edeceğini tahmin eden köylüler endişeyle onun vereceği cevabı bekliyorlarmış.

Bilge, genç adamın gözlerinin içine bakmış ve yumuşak bir sesle şöyle demiş: “Genç adam, cevap senin ellerinde...”

* * *

Bugün bütün dünyadaki yöneticiler bu masaldaki köylüler gibiler; Bilge’yi, doğrunun ve bilginin kaynağını arıyorlar. Daha azla daha faz­lasını yapma baskısının giderek arttığı bu çağda, yöneticiler belirsiz­liği netliğe, engelleri performansa, planları kâra dönüştürmek için ken­dilerine yol gösterilmesine ihtiyaç duyuyorlar. Eğer Bilge olsaydı, yö­neticilere de genç adama söylediği şeyi söylerdi: “Cevap senin elle­rinde.”

Kaderimizden şikâyet etsek de, başkalarını sorunlar yaratmakla suçlasak da, bu sorunları çözme yeteneği bizim kontrolümüzdedir. Ba­şarımızı ya da başarısızlığımızı verdiğimiz kararlar ve eylemlerimiz belirler.

15

Harekete Geçmeyi Öğrenmek

Bu kitabın basit bir hedefi var: Daha iyi kararlar vermenizi sağlaya­rak başarınızı artırmak. Bu hedefe ulaşmak için, harekete geçmeyi öğ­renmeniz gerek. Durumunuzu analiz edin. En iyi stratejiyi seçin. Seçi­minizi takip edin.

Mesleğiniz ne olursa olsun, hangi sektör ya da şirkette çalışıyor olur­sanız olun, yönetimin en önemli unsuru sorun çözmektir. Eğer bir yö- neticiyseniz, size seçimler yapmanız ve sorunları çözmeniz için para ödenir. Ne kadar çok para kazanıyorsanız, karşılaştığınız zorluklar o ka­dar kafa karıştırıcı ve önemli olur.

Dokuz bölümde toplanan “yüz bir zorluk”, bu kitabın özünü oluştu­ruyor. Bunlar, yöneticilerin bize çözmekte en çok zorlandıklarını söyle­dikleri sorunlar. Ancak harekete geçmeyi öğrendikten sonra, bir daha bu sorunlardan korkmayacaksınız. Bu nedenle, şimdi harekete geçmenin ilk adımını anlatalım: Durumunuzu analiz edin.

Durumunuzu Analiz Edin

Bazı tamircilerin duvarında şu esprili yazı göze çarpar: “Başka hiç­bir işe yaramıyorsa, talimatları okuyun.” En zorlu sorunlarımızın ya­nında bunların çözümüne yönelik talimatları da bulsaydık, hayatımız çok daha kolay olmaz mıydı? Bu fantezi asla gerçekleşmeyecek; ancak “Harekete Geçme”nin ilk bileşenini uygularsak, sorunumuzu bir yapı ve mantık üzerine oturtabiliriz. Bir dizi “yönerge” oluşturmaya başla­rız. Bunu şöyle yapabiliriz:

İlerleyen bölümlerde, her sorunun bir ya da iki giriş cümlesiyle baş­ladığını, bunu sorunun analizine yönelik yedi ila on dört maddelik bir lis­tenin takip ettiğini göreceksiniz. Durumu analiz etmek, mevcut ikilemi­nizi doğru bil' şekilde değerlendirmenizi, sonra da bu değerlendirmeyi el­de etmeyi umduğunuz şeye yönelik net bir vizyonla karşılaştırmanızı gerektirir.

Her analizde listelenen maddeler, cevaplanacak somlar, değerlendi­rilecek davranışlar, ölçülecek koşullar ya da göz önüne alınacak alter­natifler olabilir. Örneğin Liste 81: Yeni bir fikri patronuma pazarlama­nın en iyi yolu nedir? Bu soru sizi hem kendinizi hem de fikrinizi -bu durumda pazarlamanız gereken şey budur- analiz etmeye yönlendirir. Kendinizin ve fikrinizin, kriterlerin kaç tanesine uygun olduğunu göre­bilirsiniz.

16

Kendinizi ve Fikrinizi Analiz Edin

1.  Patron benim dürüst ve güvenilir olduğumu düşünüyor.

2.  Bir süredir geliştirdiğim güzel fikirlerim var.

3.  Patron benim yalnızca şirkete yarar sağlayacak fikirler ileri süren bir takım oyuncusu olduğumu biliyor.

4.  Fikrim patronumu daha iyi bir konuma getiriyor.

5.  Fikrim, patronumun yaşadığı bir sıkıntıyı ortadan kaldırıyor.

6.  Önerim, şirket açısından rahatsızlık verici bir sorunu çözüyor.

7.  Fikrim zamandan, paradan ya da her ikisinden tasarruf sağlıyor.

8.  Benim fikrim, rakip fikirlerden daha kolay ve daha düşük maliyet­le uygulanabilir.

9.  Benim fikrim, iddialarını destekleyecek analizleri de içeriyor.

10.  Fikri, riski ya da başarısızlık olasılığını en az indirgeyecek şekilde geliştirdim.

11.  Patronumun fikri geliştirmek için ileri sürebileceği fikirlere açığım. Böylece patronum fikri daha fazla sahiplenebilir.

Bu listede, on bir tanımlamanın her birini okuyacak ve hangilerinin sizin pazarlama durumunuzu tanımladığını belirleyeceksiniz.

Harekete Geçme’nin ilk gerekliliğini yerine getirdikten sonra, soru­nun sizin düşündüğünüzden daha kolay idare edilebileceğini görüp ra­hatlayacaksınız. Sorunların çok karmaşık ve ürkütücü görünmesinin ne­denlerinden biri, onları gerektiği gibi bütünlüklü ve nesnel olarak ana­liz etmememizdir. Bu kitap, sizin büyük olasılıkla göz ardı edeceğiniz kararlara yönelik birçok fikri ortaya koyacaktır. Bu fikirleri yalnızca gör­meniz bile, sizin sorunun mantıklı çözümü konusunda “İşte bu!” deme­nizi sağlayacaktır. Fikirleri görmek ve analiz etmek size net bir cevap sunmasa da, olası en iyi yanıtları bulma konusunda seçeneklerinizi ar­tırdığınızdan emin olabilirsiniz.

En İyi Stratejiyi Seçin

Bazen stratejiniz, seçenekler listemizden en iyi eylemi seçmek ola­caktır. Bu durumlarda, bunun en iyi alternatif olduğunu ortaya koymak için uygulayabileceğiniz kriterleri önereceğiz.

Kimi zaman en iyi strateji bir grup eylemden oluşabilir. Bu durum, İtalyan matematikçi Vilfredo Pareto’nun bilgeliğini akla getirmektedir.

17

Pareto, 80-20 kuralı olarak da bilinen Pareto Yasası’nı geliştirmiştir. Bir­çok kişinin sahiplendiği bu yasaya göre, girdilerin azınlığı (%20), çık­tıların çoğunluğuna (%80) neden olmaktadır. Yani satışların %80’i müş­terilerin %20’sinden gelmektedir; verimliliğin %80’i faaliyetlerin %20’sinin sonucudur; iş sorunlarının %80’i de çalışanların %20'si ta­rafından yaratılmaktadır. O halde, on-on iki seçenek arasından, en önem­li birkaçı, sorunun büyük bölümünü çözecektir. Durumunuzu ayrıntılı olarak bilirseniz, listenize göz atabilir ve stratejinizi şekillendirecek en iyi eylemleri bulabilirsiniz.

Kimi zaman da karşılaştığınız sorunun üstesinden en iyi şekilde ge­lebilmek için en uygun eylemleri belirlemek üzere, analizinizin bir öz değerlendirmeyi kapsaması gerekir. Bu durumlarda, en iyi stratejiyi be­lirlemek için bir ölçüm çizelgesi kullanmanızı öneriyoruz.

Herhalde en kritik seçimler, başkalarını doğrudan etkileyecek olan­lardır. İyi yöneticiler, kendilerini soruna neden olan ya da bundan etki­lenen kişilerin yerine koyarlar. Algıyı engelleyen bağı gözlerinden çı­karırlar ve sorunlara başkalarının gözünden bakmaya çalışırlar. Şöyle somlar sorarlar:

•  Çalışanlarım bu durumu nasıl görüyor?

•  Neden takım üyelerim kendini böyle hissediyor?

•  Bu talimatlara uymak zorunda kalsam, kendimi nasıl hissederdim?

•  Ben ne dediğimi biliyorum ama çalışanlarım bunu nasıl duyuyor?

•  Patronum benden ne yapmamı bekliyor? Neden?

Bu zorlukların üstesinden gelmek için, sorundan etkilenen kişilere gitmenizi ve onların en iyi çözümü bulmaya yönelik değerlendirmeleri­ni dinlemenizi öneriyoruz.

Liste 81 'e gittiğinizde, yukarıda tanımlanan karar alma stratejilerinin her birinden biraz yararlanacaksınız.

Seçim: 1 ve 3’ü yanıtlamak için, yakın arkadaşlarınızla gerçeklik kontrolü yapın. Yararların hangileri (4-7) sizin durumunuz için daha önemli? Fikrin nitelikleri ne kadar önemli (8-10)? Mümkün olduğunda Liste 11 ’i uygulayın, çünkü bu çok akıllıca.

18

Seçiminizi Takip Edin

Deneyim insana pek çok şey öğretir. Bunların en önemlilerinden bi­ri şudur: En iyi karar, en parlak, en derin ya da teknik açıdan en karma­şık karar değildir. En iyi karar, sorunu en düşük kişisel ve maddi mali­yetle çözen, daha büyük sorunlara neden olmayan karardır.

Bir çözüm, çözmek üzere yola çıktığımız sorundan daha olumsuz sonuçlar yaratabilir. Örneğin, ücret eşitsizliği sorununu, yeterli ücreti al­madığını düşünen çalışanın ücretine zam yaparak çözebilirsiniz. Ancak bunu yaparken, bu çalışana kıyasla yetersiz ücret aldığını düşünen diğer çalışanlar arasında yeni bir tatminsizliğe yol açabilirsiniz.

Bu nedenle, takip etmenin amaçlarından biri, bir yandan içinde bu­lunduğunuz duruma yönelik en tehlikeli istenmeyen sonucu kontrol ederken, bir yandan da seçiminizi gerçekleştirmenizdir.

Takip sırasmda gelişmeyi de gözlemleriz. Ne kadar başarılıyız? Ara­yı kapatıyor muyuz? Elde etmeyi umduğumuz şeye yaklaşıyor muyuz yoksa hala istemediğimiz şeylere mi sahibiz? Seçiminizi yaptıktan son­ra, bundan en iyi şekilde yararlandığınızdan emin olun. Kitapta yer ve­rilen bazı zorluklar açısından bu, stratejinizi desteklemek için ek adım­lar atmanız anlamına geliyor. Bazı zorluklar açısından ise stratejinizi gözlemlemeniz ve doğru zamanda bunu değiştirmeye hazır olmanız ge­rektiği kastediliyor.

Diğer vakalarda takip bölümü sizi teşvik ediyor ya da Liste 81’de olduğu gibi birkaç bilge söze yer veriyor.

Takip: Fikrinizi geliştirirken, şirketinize sağlayacağınız yararlan en yüksek düzeye çıkarın; kendi egonuzu ve kişisel kazammlarınızı en alt düzeyde tutun. Fikirler başarılı olursa, kariyeriniz de hızla ilerler.

Yönetici olmanız, sizi sorun çözmesi gereken biri haline getirir. Ba­şarılı yöneticiler, yeni ve sürekli değişen sorunları çözerler. Başarısız yöneticiler ise hem yeni sorunlarla karşılaşırlar hem de ilk etapta çöze­medikleri eski sorunlarla uğraşmak zorunda kalırlar. Harekete Geçme Modeli’ni uyguladığınızda, hem yeni sorunları çözebilir hem de yeniden su üstüne çıkan eski sorunların sayısını azaltabilirsiniz.

Başarılı bir sorun çözücü olmak için gerekli güce ve modele sahip­siniz artık. Bundan sonra “harekete geçmeniz” gerekiyor: Durumunuzu analiz edin. En iyi stratejiyi seçin. Seçiminizi takip edin. Bilge’nin de­diği gibi: “Cevap sizin ellerinizde.”

19

İKİNCİ BÖLÜM

KİŞİSEL ETKİNLİK
ÇÖZÜMLERİ

21

Doktorlarıma nelerden uzak
durmam gerektiğini sorduğumda
bana verdikleri cevaplar tam da
iş tammıma uyuyor.

Rex Lee

1.  İş Yükümü Nasıl Hafifletebilirim?

Yöneticilerin birçoğu haftada elli beş-altmış saat çalışmakta ancak yine de iş yükünün altından kalkamamaktadır. Siz de onlardan biriyseniz, yükünüzü hafifletecek şu önerileri değerlendirin.

Şu Seçenekleri Analiz Edin

1.  Eğer patronunuz sizden iş arkadaşlarınıza oranla daha fazla iş bek­liyorsa, onunla daha adil bir iş dağılımı konusunda görüş alışveri­şinde bulunun.

2.  İş arkadaşlarınızla daha adil bir iş dağılımı konusunda görüş alış­verişinde bulunun.

3.  İş devredin! Altınızda çalışan kişileri, sadece sizin üstesinden gele­bileceğinize inandığınız işler konusunda eğiterek onlardan daha faz­la yardım alın. (3- 4)

4.  Çalışanlarınızın, sizden destek alarak daha çok iş başarabilecekle­rine inanın ve onlara güvenin.

5.  Takım çalışmasını destekleyerek, altınızda çalışan kişilerden daha fazla yardım alın. (49-59)

6.  Kişiler arası çatışmaları belirleyip çözerek çalışanlar arasındaki ve­rimlilik kaybını azaltın. (49-51)

7.  Üzerine düşen görevleri yapmayan çalışanları tolere etmekten vaz­geçin. (73)

8.  Yaptığınız işler arasında, etkinlik ve başarınıza en az katkısı olanı belirleyip bunu yapmaktan vazgeçin.

9.  Başkalarının yapabileceği ve yapması gereken işler size verildiğin­de, “hayır” demeyi öğrenin.

10.  İş değiştirin; kendinizi daha az hırpalayacağınız bir iş bulun.

Seçim

Bu eylemlerin iki ya da üç tanesi, iş yükü sorununuzun %8’ini çöz­meye yetebilir. Size hangi eylemleri seçmeniz gerektiği konusunda yar­dım edebilecek iş arkadaşlarınızla konuşun.

Takip

Bu sorunun üstüne giderken, özellikle patronunuzun karşısında şi­kayet edip sızlanmayın. Siz şikayet ederseniz, patronunuz da iş yükü­nüzün diğer çalışanlardan fazla olmadığını düşünürse, onun gözündeki güvenilirliğiniz azalacaktır.

23

24

Çok çalışmaktan kimseye zarar
gelmeyeceğini söylüyorlar ama
bence riske giriyorlar.

Ronald Reagan

2.  Üzerime Yüklenen İş Yüküyle
Nasıl Başa Çıkabilirim?

Siz de diğer birçok yönetici gibiyseniz, iş yükünüzü hafifletmek eli­nizde olmayabilir. Tek seçeneğiniz, zorlu sorumluluklarınızın üstesin­den daha etkin biçimde gelmektir.

Şu Seçenekleri Analiz Edin

1.  Bir zaman yönetimi seminerine katılın.

2.  Teknolojik olanaklardan yararlanın. En yoğun kullandığınız bilgi­sayar yazılımı konusunda ileri düzeyde bir kursa gidin.

3.  Katıldığınız toplantılarda konunun dağılmamasına ve gündem mad­desinden kopmamaya çalışın. (56)

4.  Kişisel verimsizliği ya da bitmek bilmeyen konuşmaları zaman kay­betmenize neden olan kişilerden uzak durun. (74)

5.  Günü iyi değerlendirmeye çalışın. Kendinize sık sık, “Zamanı en iyi şekilde değerlendiriyor muyum?” diye sorun.

6.  Gün içinde enerji düzeyiniz düşmeye başladığında temponuzu hız­landırın.

7.  E-posta ve sesli mesajlara alır almaz cevap verin; cevaplarınızı kı­sa tutun.

8.  Dayanma gücünüzü artıracak egzersizler yapın.

10.  Her gün dinlenip canlanmanızı sağlayacak kadar uyuyun.

11.  Ruhsal ve özel yaşamınızı düzene sokun. (98)

12.  Fiziksel açıdan güçlenin; doktorunuzdan size enerjinizi artıracak önerilerde bulunmasını isteyin.

Seçim

Gerçekleştirmeye gönüllü olduğunuz ve gerçekleştirebileceğinize inandığınız eylemleri işaretleyin. Yükünüzü belirgin biçimde azaltacak eylemlerin yanına ikinci bir işaret koyun. İki kez işaretlediğiniz eylem­ler konusunda harekete geçin.

Takip

İş yükünüzü azaltmak için olağandışı adımlar atmadan önce, gerçek­ten başkalarından daha çok çalıştığınızdan emin olun. Aksi halde patro­nunuz sizin kaytarmaya çalıştığınızı düşünür; iş arkadaşlarınız size düş­man olur ve bu durum kariyerinize doğrudan yansır.

25

26

Hazır olduğunda ateş edebilirsin,
Gridley.

Amiral George Dewey

3.  Yeterince İş Devrediyor muyum?

Birçok yönetici gibi, siz de destek takımınızdan yeterince yararlan­mıyor olabilirsiniz. Bunun çok çeşitli nedenleri vardır. Sorumlulukları­nızı fazlasıyla sahipleniyor olabilirsiniz. Başkalarına güvenmekte zorluk çekiyor olabilirsiniz. Başkalarından yardım isterken sıkıntı çekiyor ola­bilirsiniz. Her şeyi tek başına yapmak zorunda olmanın tipik sonuçla­rından şikayetçi misiniz?

Şu Semptomları Analiz Edin

1.  Destek takımımdakilerden daha fazla çalışıyorum.

2.  İşimi yaptıramıyorum.

3.  İlgilenmem gereken çok iş var.

4.  Tatile çıkmaya korkuyorum.

5.  İş yapmaktan liderlik yapmaya vakit kalmıyor.

6.  İş yapmaya daha az zaman ayırıp stratejik düşünmeye ihtiyacım var.

7.  Ofiste olmadığım zamanları telefonda işleri kontrol ederek geçiri­yorum.

8.  Bıkmaya başladım, değişikliğe ihtiyacım var.

9.  Destek takımımın daha fazla zorlayıcı sorumluluk alması gerek.

10.  Patronum daha fazla iş devretmem gerektiğini söylüyor.

Seçim

Bu semptomlardan kaçını yaşıyorsunuz? Eğer sayı yüksekse, altı­nızda çalışan kişilerle daha fazla sorumluluk paylaşmanız gerekiyor de­mektir. Eğer öyleyse, bazı olumsuz sonuçlarla karşılaşacak olsanız da daha fazla sorumluluk devretmelisiniz,

Takip

İnsanlara daha fazla sorumluluk verdiğinizde, onlara bu sorumlulu­ğu yerine getirmelerini sağlayacak yetkiyi de vermelisiniz. Onların ye­ni görevlerindeki performanslarını mutlaka değerlendirin ve ilerlemele­ri konusunda olumlu ya da olumsuz geribildirimde bulunun.

27

28

Bir insanın, elindeki işi kendi başına
yaptığından daha iyi yapmak için
başkalarından yardım isteyebileceğini
fark etmesi, onun gelişimi
açısından çok önemli bir adımdır.

Andrew Canı egi e

4.  Bu Sorumluluğu Devretmeli miyim?

İş devretmeye karar verdikten sonra, sormanız gereken som şudur: “Neyi devretmeliyim?” Bir sorumluluğun buna uygun olup olmadığını anlamak için şunları dikkate alabilirsiniz:

Bu Koşulları Analiz Edin

1.  Bu sorumluluktan kurtulmam, zamandan tasarruf etmemi, işlerimin ve endişelerimin azalmasını sağlayacak.

2.  Bundan hiç pişmanlık duymadan kolayca vazgeçebilirim.

3.  Bu sorumluluğu başarıyla yerine getirecek yeteneğe sahip bir çalı­şanım var.

4.  Bu sorumluluğu başarıyla yerine getirecek deneyime sahip bir çalı­şanım var.

5.  Sorumluluğu üstlenme konusunda gönüllü ve motive olmuş bir ça­lışanım var.

6.  Çalışanıma sorumluluğu başarıyla yerine getinnek için ihtiyaç duy­duğu eğitim ve rehberliği sunmaya hazırım. (46)

7.  Çalışanımın ilerlemesini değerlendirmeye, ona yönelik eleştiri ve övgüde bulunmaya hazırım. (35)

8.  Patronum bu görevi devretmemi destekliyor.

9.  İş arkadaşlarım bu görevi devretmemi destekliyor.

10.  Bu görevin devrinin müşteriler üzerinde yaratabileceği olumsuz et­kilerin üstesinden gelmeye hazırım.

11.  Bu görevin devrinin diğer çalışanların üzerinde yaratabileceği olum­suz etkinin üstesinden gelmeye hazırım.

Seçim

Yukarıdaki listede sıralanan ifadelere (özellikle 3-8) olumlu yanıt vermeyi sağlayan görevler devredilmeye uygundur. Ağırlığı 1 'e verme­yin.

Takip

Yeni bir sorumluluğu üstlenen çalışana, belirli bir süre içinde işlerin yolunda gitmesi halinde bu yetki devri kararının son olmayacağını söy­leyin.

29

30

Tanrı’mn bile yapamayacağı tek şey,
geçmişi değiştirmektir.

A GATHON

5.  Zamanımı Daha İyi Kullanabilir miyim?

Geçen zaman asla geri getirilemez. Bugünün çabucak geçip giden dakikalarını en iyi şekilde değerlendirebiliyor musunuz?

Bu Sorulara Verdiğiniz Cevapları Analiz Edin

1.  Size sunulan yardımı en iyi şekilde kullanabiliyor musunuz?

2.  “Şu anda zamanımı en iyi şekilde kullanabiliyor muyum?” sorusu­na %90 oranında “evet” cevabı verebiliyor musunuz?

3.  Etkin bir takvim yönetimi sistemi kullanıyor musunuz?

4.  Başkalarını beklemek zorunda kaldığınızda zamanı verimli şekilde değerlendirebiliyor musunuz?

5.  Aradığınız şeyi kolayca bulabiliyor musunuz? (10)

6.  Gününüzün %10’undan daha azı kayıt tutma gibi rutin faaliyetler ve tekrarlayan işlerle ilgilenerek mi geçiyor?

7.  Gününüzün %10’undan daha azı, amaçsız konuşmalar ve önceliği olmayan işler gibi yanlış faaliyetlerle ilgilenerek mi geçiyor?

8.  Gününüzün %10’undan azı, verimsiz bölünmeler ve ertelemeler ile mi geçiyor?

9.  Gününüzün %20’sinden azı acil durumlara müdahale etmek, kişiler arası çatışmaları çözmek gibi kriz faaliyetleriyle ilgilenerek mi ge­çiyor?

10.  Peki, gününüzün %50’sinden fazlası öğrenme, planlama, yaratma ve başarma gibi stratejik faaliyetlerle ilgilenerek geçiyor mu?

Seçim

îlk 5 soruya “evet” cevabı verdiyseniz, zamandan tasarruf konusun­da size önerilebilecek pek fazla şey yok. Geri kalanlarına “evet” cevabı veriyorsanız, gününüzü birçok insandan daha iyi değerlendiriyorsunuz demektir.

Takip

Rutin, gereksiz, zaman kaybına neden olan ya da kriz çözmeye yö­nelik faaliyetlere ayırdığınız zamanı azaltıp stratejik faaliyetlere ayırdı­ğınız zamanı artırın.

31

32

Pek çoğumuz zamanımızın yansım,
bu zamana sahip olmayı dileyerek
geçirmesek de, sahip olabileceğimiz
şeyleri dileyerek geçiyoruz.

Alexander ll'oollcott

6.  Neler Zamanımı Boşa Harcamama
Neden Oluyor?

İşimizde sahip olduğumuz kısıtlı zamanı, farkına bile varmadan bo­şuna harcıyoruz.

Zamanınızı Boşa Harcamanıza Neden Olan Unsurları Analiz Edin

1.  Bilgisayarınızın açılışını izlemek.

2.  İnternet bağlantısının kurulmasını izlemek.

3.  Lazer yazıcının ya da fotokopi makinesinin yaptığı işi izlemek.

4.  Çöp kutusuna gidecek e-postaları açmak.

5.  E-postaları dosyalamadan, iletmeden, cevaplamadan ya da öncelik sırasına sokmadan bırakmak.

6.  Kolayca kaybedebileceğiniz kağıtlara notlar almak.

7.  Kalemlerinizi, gözlüğünüzü, anahtarlarınızı hatırlayamayacağınız yerlere bırakmak.

8.  Sonu bir yere varmayacak konuşmalara katılmak.

9.  Can kulağıyla dinlememek. (18)

10.  Odanızın işten kaçmak isteyen herkesin uğrak yeri olmasına izin vermek.

11.  İşi tekrar tekrar yapmayı gerektirecek kadar aşırı mükemmeliyetçi olmak.

12.  Klavye kullanımınızı hızlandırmamak.

13.  Katılmanızın gerekli olmadığı toplantılara katılmak. (56)

Seçim

Bu unsurların üçünün, bir gün içinde verimliliğinizi %80 oranında azaltması olasıdır. Bu üç unsuru belirleyin ve ortadan kaldırın.

Takip

Zamanınızı boşa harcamanıza neden olan ilk üç unsuru ortadan kal­dırmak için altı ay çalıştıktan sonra, geriye dönüp bakın ve ne kadar iyi bir iş çıkardığınızı değerlendirin. Eğer iyi bir ilerleme kaydetmediyşe­niz, çabalarınızı iki katına çıkarın. îyi bir ilerleme kaydediyorsanız, lis­teyi gözden geçirin ve ortadan kaldırmanız gereken diğer iki ya da üç un­suru belirleyin.

33

34

Ne bilge ne de cesur biri tarihin
raylarına yatıp, gelecek treninin
üzerinden geçmesini bekler.

Dwight D. Eisenhower

7.  Bugünü Yaşıyor muyum?

Yarının fırsatlarını değerlendirmek üzere doğru yerde olmak için bu­günü yaşayın.

Davranışınızı Analiz Edin

1.  Gündemi takip eden dergilere abone misiniz?

2.  Önemli günlük gazetelerden en az birini okuyor musunuz?

3.  Demek ve birlik toplantılarına ve seminerlerine katılıyor musunuz?

4.  Kendi alanınızla ilgili çok satan kitapları takip ediyor musunuz?

5.  İşinizi etkileyen eğilimler konusunda müşteri ve tedarikçilerinizle konuşuyor musunuz?

6.  Takım üyelerinize işinizi etkileyen gelişmeleri gözlemlemeleri ve keşiflerini size rapor etmeleri konusunda talimat veriyor musunuz? (22, 44)

7.  Takımınızı yılda bir kez stratejik ya da taktik planlamaya dahil edi­yor musunuz?

8.  İşinizi etkileyen önemli siyasi, ekonomik, sosyal ve teknolojik ge­lişmeleri kişisel olarak takip ediyor musunuz?

9.  Verimliliğinizi korumak için son teknolojiyi -bilgisayarlar, elektro­nik ajandalar, zamandan tasarruf sağlayan yazılımlar gibi- kullanı­yor musunuz?

10.  Yeni bilgilere erişmek için internette dolaşıyor musunuz?

11.  Sizden bir sonraki nesil çalışanların, 18-30 yaş grubunun, değer ve inançlarının farkında mısınız?

12.  Eğitiminizi ve becerilerinizi artıracak bir profesyonel gelişim pla­nınız var mı? (90, 96)

Seçim

Dört sorudan fazlasına “hayıf’ cevabı verdiyseniz, dikiz aynasına bakmaktan vazgeçin.

Takip

Her ay bir davranışı geliştirmek üzerinde yoğun¹»'’' nişi da değiştirene kadar buna devam edin.

37

36

Oyunun püf noktası geçmiş olsaydı,
en zengin insanlar kütüphaneciler
olurdu.

IVarren Buffet

8.  Değişime Fazla mı Direnç Gösteriyorum?

En başarılı yöneticiler yeni teknolojilere, projelere ve süreçlere uyum sağlayabilenlerdir. Siz de onlardan biri misiniz?

Kendinizi Analiz Edin

1.  Alanınızdaki yeni gelişmeleri ve geleceğe yönelik eğilimleri keşfet­mek için durmaksızın okuyor musunuz? (7)

2.  Yeni beceriler edinmek için her konferans ve seminere katılıyor mu­sunuz?

3.  Şirketinizde değişimle mücadele etmek yerine bunu benimseyen ki­şilerle işbirliği yapıyor musunuz? (72)

4.  Olup bitenlerden haberdar olmak için kendi departmanınız dışından kişilerle konuşuyor musunuz?

5.  Değişime direnç gösterdiğinizde tehdidin ötesindeki fırsatları gör­meyi deniyor musunuz?

6.  Kaçınılmaz değişime direnç gösterdiğinizde, kendinizi daha bu ko­nuda iyi şeyler hissetmeye başlamadan önce bunun işe yaraması için çaba sarf etmeye zorluyor musunuz?

7.  Bu konuda ölçüt olabilecek fırsatlar -başka şirketlerdeki ya da şir­ketinizin başka bölümlerindeki kişilerin buna benzer görevleri nasıl gerçekleştirdikleri konusunda yeni fikirlerin keşfi- arıyor musunuz?

8.  Sağlıklı bir bedene, fiziksel enerjiye ve iyi bir dış görünüşe sahip ol­mak için çalışıyor musunuz? (98)

9.  “Çok zor olacak” ya da “Ben hiç umutlu değilim” yerine “Bunun işe yaramasını sağlayabiliriz” demeyi tercih eden biri misiniz?

Seçim

Yukarıdaki somlardan en az üçüne, özellikle 9’a “hayır” cevabı ve­riyorsanız, değişime direnç gösteriyorsunuz demektir.

Takip

Günümüz iş dünyasında, yukarıdaki sorulardan birine bile olumsuz cevap vermemeniz gerekir. Değişimi benimseyen biri olmak için bir an önce harekete geçin.

37

38

İş, bu işin tamamlanması için
ayrılan süreyi dolduracak
kadar büyür.

C. Northcote Parkinson (Parkinson Yasası)

9.  Birden Fazla Görevi Nasıl
İdare Edebilirim?

Görev tanımınıza yeni bir rol ekleyin: Jonglörlük. Tam bütün so­rumluluklarınızı kontrol altına aldığınızı düşünürken, ortaya yeni bir so­rumluluk çıkar.

Proje Yönetimi Davranışınızı Analiz Edin

1.  Patronum ve ben, yerine getirdiğim görevlerden her birinin işimin başansına katkısı üzerinde hemfikiriz.

2.  Patronum ve ben, her görev için harcamam gereken çaba konusun­da hemfikiriz.

3.  Her görev için neler beklendiğini ve üst düzeyde performansı ne­yin sağlayacağını tam olarak biliyorum. (86)

4.  Bana yeni bir görev verildiğinde, patronumun bunun diğer görevle­rin üzerinde yaratacağı etkiyi bildiğinden emin oluyorum. Verimli­liğimin azalmasını engellemek için gerekli olan kaynaklar konusun­da görüş alışverişinde bulunuyorum. (2)

5.  Bir projeye başlamadan önce, bunu tamamlamak için gerekli za­man, para, malzeme, insan ve ekipmana sahip olduğumdan emin oluyorum.

6.  Üzerinde çalıştığım projelerin sayısından bağımsız olarak, önüm­deki iş üzerinde yoğunlaşıyorum.

7.  Devredilebilecek ve devredilmesi gereken bütün görevleri devredi­yorum. (4)

8.  Yapılması gerekenler listemi, o günkü en önemli gerekliliklere gö­re sıralıyorum.

9.  Her projeyi kilometre taşlarına ayırıyorum ve performansı bu kilo­metre taşlarına bağlı olarak ölçüyorum.

10.  Bir projede geri kaldığımızda hemen harekete geçmek için erken uyan sistemi oluşturuyorum.

Seçim

Bu eylemlerden hangilerini gerçekleştirmiyorsunuz? Hepsini gerçek­leştirmeye başlayana kadar tek tek her biri üzerinde yoğunlaşın.

Takip

Ek yardıma ihtiyaç duyarsanız, “yönetim öncelikleri" seminerlerin­den birine katılın.

39

40

Aradığınız şeyler hep baktığınız en
son yerdedir. O halde siz de ilk önce
oraya bakın.

Anonim

10.  Dağınık mıyım?

Dağınıklık sizin önünüze ve sizin için çalışan diğer kişilerin önüne engeller çıkarabilir. Dağınıklığınız performansınıza zarar veriyor mu?

Davranışınızı Analiz Edin

1.  Sık sık kaybettiğim anahtarlarımı, gözlüklerimi, cep telefonlarımı ve diğer kişisel aksesuarlarımı aramak zonanda kalıyorum.

2.  Randevularımı ve verdiğim sözleri unutuyorum çünkü bunları yaz­mak yerine belleğime kaydetmeye çalışıyorum.

3.  Bilgileri (isimler, telefon numaraları, tarihler) kolayca kaybettiğim küçük kağıtlara yazıyorum.

4.  Daha sonra öncelik listemde gerilerde olması gerektiğini fark etti­ğim işleri öncelikle yapıyorum.

5.  Çok hızlı ve özensiz not aldığım için daha sonra kendi el yazımı okuyamıyorum.

6.  Bazı belgelere cevap vennekte geç kaldığımı fark ediyorum.

7.  Fiziksel ya da elektronik olarak dosyaladığım şeyleri bulmakta zor­luk çekiyorum ya da bunları tamamen kaybediyorum.

8.  İş arkadaşlarım zamanında bilgi vermediğimden yakınıyorlar.

9.  Konuşmaya başladığımda, insanlar cümlelerimi tamamlıyorlar ve­ya benden söylediklerimi özetlememi istiyorlar; çünkü bir türlü asıl konuya gelemiyorum.

10.  İnsanlar beni dağınık olmakla suçluyor.

Seçim

Bu davranışları şu ölçülere göre değerlendirin:

5- Kesinlikle katılıyorum; 4- Katılıyorum; 3- Emin değilim;

2- Katılmıyorum; 1- Kesinlikle katılmıyorum. Toplam puanınızı bu­lun. 30-35 puan dağınıklığı gösterir; 36-40 puan kaosu ifade eder; puan ne kadar yükselirse durum o kadar kötü demektir.

Takip

Listede en yüksek puan verdiğiniz maddeleri belirleyin. Bazı mad­deler için, dağınık davranışı tersine çevirebilirsiniz. Bazılarında daha iyi bir takvim sistemi uygulamanız, zaman yönetimi kursu almanız ya da düzenli bir iş arkadaşınızdan size yol göstermesini istemeniz gere­kebilir.

41

42

Her gün öyle bir gerilim yaşıyorum
ki, gülüp geçmeyi bilmeseydim
ölürdüm.

Abraham Lincoln

11.  Stresimi Yönetebiliyor muyum?

Aşırı sorumluluklarınız, zaman baskısı, performans endişesi, değişim belirsizliği, sivri dilli insanlar ve endişeleriniz size neler yapıyor?

Bu Semptomları Analiz Edin

1.  İşime yoğunlaşmakta zorlanıyorum.

2.  Çok çabuk öfkeleniyorum. (12)

3.  Gece yarısı sorunları ve zaman baskısını düşünerek uyanıyorum.

4.  İşin yarattığı gerilim bu işten keyif almamı engelliyor.

5.  İşin niteliği ya da niceliği azalıyor.

6.  Sanki gitgide daha çok çalışıyor ama daha az iş başarıyorum.

7.  Diğer insanlara karşı daha az tahammüllü hale geldim.

8.  Gitgide içime kapanıyorum ve sosyal ilişkilerden kaçıyorum.

9.  Müşterilerimin, patronumun, iş arkadaşlarımın ve ailemin talepleri yüzünden kontrolü kaybettiğimi hissediyorum.

10.  Yaşadığım stres beni yemeğe, ilaca, alkole ya da sigaraya yönlen­diriyor.

11.  Hazımsızlık,- kalp sorunları ve cilt dökülmesi gibi stresle bağlantılı fiziksel semptomlar yaşıyorum.

Seçim

Bu semptomlardan üç ya da daha fazlası sizi tanımlıyorsa, harekete geçin. Eğer 10 ya da 11 doğruysa veya bu semptomlardan beşi doğruy­sa, bir an önce harekete geçin.

Takip

Strese karşı koyun. Fiziksel yardım alın. Bir profesyonel terapistten tavsiye isteyin. Daha fazla sorumluluk devredin. Uzun bir tatile çıkın. Başka bir iş arayın. Rahatlamanızı sağlayacak bir hobi geliştirin. Yoğun bir egzersiz programına başlayın. Her sabah ya da her gece otuz daki­kanızı duaya, okumaya, gevşemeye, gülmeye ve stresinizi azaltacak di­ğer faaliyetlere ayırın.

43

44

Öfkeliy şeniz, konuşmadan önce ona
kadar sayın; çok öfkeliyseniz yüze
kadar sayın.

Thomas Jefferson

12.  Duygusal Zekaya Sahip miyim?

Hayal kırıklığına, sözlü saldırıya ya da haksızlığa uğradığınızda han­gi sıklıkta sağlıklı bir tepki verebiliyorsunuz?

Bu Tııtıun ve Davranışları Analiz Edin

1.  Mutsuz olduğumda, kafamı dinliyorum. Mantıklı tepki veriyorum, böylece analitik düşünüp sorunu çözebiliyorum.

2.  Mutsuz, öfkeli olduğumda ya da haksızlığa uğradığımda duygusal tepki vermemeye ve zarar görmemeye çalışıyorum.

3.  Sözlü saldırıya uğradığımda, saldırganların ihtiyaçları karşılanmadı­ğında nasıl tepki vereceklerini hiçbir zaman öğrenmediklerini düşü­nüp empati kurmaya çalışıyorum.

4.  Sözlü saldırıya uğradığımda, bu saldırının acı veya korkudan kay­naklanmış olabileceğini düşünüyorum.

5.  Sözlü saldırıya uğradığımda, yönetici olarak rolümü insani kimli­ğimden ayrı tutuyorum. İnsanlığıma değil, yöneticiliğime saldırı­yorlar.

6.  Daha iyi bir muameleyi hak ettiğimi düşünmemeye ve duygusal kont­rolümü kaybetmemeye çalışıyorum.

7.  Patlamalarımın kurbanı olan kişilerin onları suçlayan ifadelerimi ben sakinleştikten sonra da hatırlayacaklarını biliyorum.

8.  Başkalarının ben onlarla işbirliği yapmadığım sürece beni kızdıra- mayacağım kabul ediyorum. Başka deyişle, öfkemi kontrol ediyo­rum.

9.  Öfkelendiğimde, karşımdaki kişinin yaptığı şey üzerinde yoğunlaş­mak yerine, kendimi sakinleştirmek için duygularımdan söz ediyo­rum.

Seçim

İlk iki davranış duygusal zeka için sağlam bir temel oluşturur. 3 ve 5’teki davranışlar saldırı halinde kontrolü korumak için önemli olduğu kanıtlanmış stratejilerdir. Öfkenizin kökeninden bağımsız olarak, onun­la 6 ve 9’da anlatıldığı şekilde başa çıkmaya çalışın.

Takip

Bu öneriler başlangıçta size zor gelebilir. Olumlu rol modellerinden sırlarını sizinle paylaşmalarını istemeniz yararlı olacaktır.

45

47

 

ÜÇÜNÇÜ BÖLÜM

İLETİŞİM ÇÖZÜMLERİ

48

Büyük insanlar dinlemeyi tekellerine
alırlar. Küçük insanlar konuşmayı
tekellerine alırlar.

David Schwartz

13.  Dinlememi Nasıl Geliştirebilirim?

Birçok yönetici iyi bir dinleyici olduğunu iddia eder; ama çalışanla­rı onlarla aynı fikirde değildir. Siz de bu yöneticilerden biri misiniz?

Dinleme Alışkanlıklarınızı Analiz Edin

1.  İnsanlarla bir arada olduğumda konuşmayı değil dinlemeyi tercih et­meye çalışıyorum.  ,

2.  Mümkün olduğunda bir sohbetten önce konuşmacıyı ve konuyu dü­şünüyorum.

3.  Bir şey söylemem gerektiğini hissettiğimde, ancak ne söyleyeceğim­den emin olamadığımda, konuşulanları dinleyip daha iyi bir cevap ver­memi sağlayacak ipuçları yakalamaya çalışıyorum.

4.  Daha fazlasını duymam gerektiğinde, konuşmacının konuşmaya de­vam etmesini sağlıyorum. “Evet?”, “sonra?” ve “başka?” gibi soru­lar soruyorum.

5.  Konuşmacının son cümlesini soru şeklinde tekrarlayarak konuşmanın devamını sağlıyorum.

6.  Bir konuşmaya katıldığımda, elimde ya da önümde bir şey yoksa ko­nuşmacı üzerinde yoğunlaşıyorum.

7.  Konuşmacının gözlerini içine bakıp onu anlamaya çalışıyorum.

8.  Konuşmacı konuşmasına devam ederken kafamda bir cevap hazırla­mıyorum.

9.  Konuşmacının sözünü kesmiyorum. Ona cevap vermeden önce söy­leyeceklerinin bitmesini bekliyorum.

Seçim

Çalışanlara şu soruyu sorun: “Daha iyi bir dinleyici olmak için ya­pabileceğim bir şey olsa, ne yapmam gerekirdi?” Onların vereceği ce­vaplar, listede öncelikle dikkate almanız gereken üç ya da dört eylem ya da tutumu ortaya koyacaktır.

Takip

İnsanlar sizinle konuşurken, onları dinlediğinizi gösterin. Kendi söy­leyeceklerinizi söylemeden önce, onların söylediklerini özetleyin.

49

50

Birçok sohbet, tanıkların huzurunda
sunulan monologlardan ibarettir.

Margaret Millar

14.  Konuşma Becerilerimi Nasıl Geliştirebilirim?

Liderler diğer insanları iletişim becerileriyle etkilerler. Etkinizi ar­tırmak için en iyi seçenekler nelerdir? (16)

Konuşma Alışkanlıklarınızı Analiz Edin

1.  Dinleyicilerimi analiz ediyorum. Ağzımı açmadan önce dinleyicimin ruh halini, siyasi görüşünü, inançlarını, önyargılarını, deneyimini, iş konumunu ve kültürünü değerlendiriyorum.

2.  Sözcüklerimle ne elde etmeye çalıştığımı biliyorum. Planlamam bi­tene kadar konuşmaya başlamıyorum.

3.  Verdiğim mesajlarla ihtiyaçları karşılıyorum. Sıkıntıları ortadan kal­dırıyor ya da keyif veriyorum, böylece dinleyici bütün söyledikle­rimi dinlemek istiyor.

4.  Dinleyicinin kafasındaki bir meseleye, belki biraz önce söylediği bir şeye temas ediyorum. Yepyeni bir konu hakkında konuşmaya başlamıyorum.

5.  Karşımdaki kişilerin diliyle konuşuyorum. Onların anlayacağı ve takdir edeceği sözcükler kullanıyorum.

6.  Bir değeri ya da inancı paylaştığımızı gösteriyorum, böylece dinle­yici heyecanlanıyor.

7.  Düşüncelerim ve sözcüklerimi cinsiyet ve ırk ayrımcılığından, kü­fürlerden ve diğer saldırgan sözlerden arındırıyorum.

8.  Güçlü bir dil kullanıyorum. Düşüncelerimi sözcüklere renkli ve güç­lü bir şekilde aktarıyorum.

9.  Sözcük dağarcığımı, dilbilgimi ve sözcük kullanımımı sürekli ge­liştiriyorum.

10.  Net ve anlaşılır bir biçimde, etkili konuşuyorum.

11.  Ses tonuma, vurgularıma, sesimin ayarına dikkat ediyorum.

Seçim

Bundan sonra vereceğiniz mesajın bir teybe ya da sesli mesaj siste­mine kaydedip dinleyerek prova edin. Yukarıda sayılan on bir maddeyi görmeye çalışın. Sahip olmadığınız nitelikleri geliştirin.

Takip

Konuşurken, karşınızdaki kişinin sizi anladığını gösteren bir geri­bildirim almaya çalışın. Bunu gördüğünüzden emin değilseniz, çok geç olmadan fikirlerinizin yerine ulaştığına dair kanıt isteyin.

51

52

Bir nokta üzerinde etki yaratmak
istiyorsanız, yumuşak ya da özenli
olmaya çalışmayın. Şahmerdan
kullanın. Noktaya bir kez vurun.

Sonra geri çekilin ve tekrar vurun.
Ardından üçüncü kez vurun. Etkisi
çok büyük olacaktın

15.  Yazılı İletişimimi

Nasıl Geliştirebilirim?

Akıllıca mesajlar yazdığınız sürece, bunları dinleyicilerin kafası­na sokmak için büyük darbeler indirmek zorunda kalmazsınız.

Yazma Alışkanlıklarınızı Analiz Edin

1.  Kendimi okuyucuların yerine koyuyorum. Benim mesajı gönderme ihtiyacım üzerinde değil, onların mesajı alma ihtiyacı üzerinde yo­ğunlaşıyorum. “Ben” değil, “sen” tavrıyla yazıyorum.

2.  Mesaj oluştururken, başkalarını etkileyecek sözcüklerle ifadeler de­ğil, fikirlerimi ifade edecek cümleler kullanıyorum.

3.  Okuyucularımın aradığı şeyi esas alarak resmi ya da gayri resmi bir taciz benimsiyorum.

4.  Okuyucularımın bileceğini düşündüğüm jargonlar, kısaltmalar ve de­yimler kullanıyorum.

5.  Cümlelerimi (ortalama 18 kelimeden az) ve paragraflarımı ( 2 ila 5 cümle ) kısa tutuyorum.

6.  Genel kabul görmüş dilbilgisi, noktalama ve yazım kurallarına uyu­yorum.

7.  Edilgen değil etken cümleler kuruyorum.

8.  Alıcılarımı gereksiz mesaj, elektronik dosya bombardımanına tut­muyorum ya da gereksiz sohbetlere girmiyorum.

9.  Yazılı bir iletişimin taslağını oluşturduktan sonra, geri çekilip oku­yucu gözüyle bakıyorum ve gerekli düzeltmeleri yapıyorum.

Seçim

Çalışanlarınızdan, iş arkadaşlarınızdan ve patronunuzdan yazım ye­teneğinizi geliştirecek üç maddeyi belirlemenize yardımcı olmalarını is­teyin. Aldığınız geribildirime göre harekete geçin.

Takip

Bir yazılı mesaj çok önemli olduğunda, bunun anlaşıldığından emin olun ve yanlış anlamaları düzeltin.

53

Kendimi Zsa Zsa Gabor’un beşinci
kocası gibi hissediyorum.

Ne yapmam gerektiğini biliyorum
ama bunu ilginç hale getirmek için
ne yapabileceğimi bilmiyorum.

Al Göre Jr.

16.  Konuşmamın Etkili Olmasını
Nasıl Sağlayabilirim?

Bir sonraki sunumunuz için etkili fikirlere mi ihtiyacınız var? (14)

Bıı Teknikleri Analiz Edin

1.  Bir sunum yapacağınızı düşünmekten vazgeçin; dinleyicilerin bir mesaj duyacağını düşünmeye başlayın.

2.  Vereceğiniz mesajla dinleyicilerin sıkıntıları, keyifleri ve yürekten Jstekleri arasında bağlantı kurun.

3.  Olabileceğiniz en heyecanlı hale bürünün. Eğlenin, eğlendirin.

4.  Mümkün olan en büyük enerji, coşku ve tutkuyu yansıtın. Güçlü bir başlangıç ve son yapın.

5.  Arkanızdaki görsellerin siz dönüp onlara bakmadan işlerini yapması­nı sağlayın. Slaytlarınızla değil, dinleyicilerinizle konuşun.

6.  Her “ben” e karşılık beş kez “sen” ya da “siz” deyin.

7.  Karşınızdaki kişilerin diliyle konuşun. Onlar için anlamlı olan söz­cükler kullanın.

8.  Etki yaratmak için sesinizi kullanın, jniş çıkışlardan, tondan, vur­gudan ve hızdan yararlanın.

9.  Sizden önce konuşan ya da sizden sonra konuşacak olan kişilerden farl|ı görünerek dikkat çekin.

10.  Sözcükleri renkli ve etkili kullanın. “Şey” ve “ımmm” gibi sesler­den kaçının.

11.  Yapacağınız yanlışları düşünüp endişelenmeyin; doğru yapacağınız şeyler üzerinde yoğunlaşın.

Seçim

Bir sonraki konuşmanızda bütün bu fikirleri uygulayamayabilirsi- niz. Sunumunuzu etkili bir şekilde yapmanızı sağlayacak iki maddeyi seçin. Bunları gerçekleştirdikten sonra, diğerleriyle devam edin.

Takip

Güvendiğiniz bir iş arkadaşınızdan bir sonraki sunumunuzu eleştir­mesini ve bu on bir fikri nasıl uyguladığınızı değerlendirmesini isteyin.

55

56

Keşke kurucularımız bize, İnsan
Hakları Beyannamesi yerine
sorumluluklar beyannamesi
bıraksalardı!

An on bıı

17.  Çalışanların Dürüstlüğü Konusunda
Ne Tür Beklentilere Sahip Olmalıyım?

Eğer dürüstlük takımınız ya da şirketiniz içinde ortak bir değerse, çalışanlarınızdan bunu benimsediklerini göstermek için ne yapmalarını isteyeceksiniz?

Çalışanlara İlişkin Şu Beklentileri Analiz Edin

1.  Eylemlerinizin bütün sorumluluğunu kabul edin. (63, 71)

2.  Başkalarıyla paylaşmaya yetkili olmadığınız özel bilgiler konusunda tam bir güvenilirlik sergileyin.

3.  Olayları çarpıtmayın, gerçekleri saklamayın ya da işinizin perfor­mansıyla ilgili kimseye yalan söylemeyin.

4.  Sadece yapabileceğiniz şeyler için söz verin; söz verdiğiniz şeyleri yapın.

5.  İş arkadaşlarınızla ilişkilerinizde görgü kurallarına uyun.

6.  İş arkadaşlarınıza, performanslarının başarınız üzerindeki etkisi ko­nusunda içten ancak ince geribildirimde bulunun.

7.  Müşterilere sunduğunuz hizmetten kişisel kazanç elde etmeye çalış­mayın. Hiçbir şekilde özel hediye kabul etmeyin.

8.  Şirket kaynaklarına sahip çıkın. Sadece işiniz için gerekli olan kay­nakları talep edin ve kullanın.

9.  Davranışlarınızda en yüksek ahlaki standartlara yer verin.

Seçim

Takımınız ve şirketiniz açısından uygun olan beklentileri seçin. Bun­ları iş ortamınızın gerçekliğini ve ihtiyaçlarını yansıtacak şekilde revi- ze edin. Kendiniz beklentiler ekleyin. Şirket avukatlarından birine bu listeye hukuki unsurlar eklemek gerekip gerekmediğini sorun. Bunları yaparken çalışanların üstlendiği işin doğasını göz önünde bulundurun.

Takip

Şirket içinde ortak değerlerden en önemlisi belki de dürüstlüktür ve sizin bu konuda çalışanlarınıza iyi bir örnek olmanız gerekir.

57

5S

Başarının takım çalışmasından önce
geldiği tek yer sözlüktür.

Anonim

18.  Takım Çalışması Konusunda
Ne Tür Beklentilere Sahip Olmalıyım?

Eğer takım çalışması,- takımınız ya da şirketiniz içinde ortak bir de­’ ğerse, çalışanlarınızdan bunu benimsediklerini göstermek için ne yap­malarını isteyeceksiniz?

Çalışanlara İlişkin Şu Beklentileri Analiz Edin

1.  İş arkadaşlarınıza saygılı davranın.

2.  Toplantılara zamanında gidin.

3.  Toplantılarda onlar üzerinde baskı yaratmadan aktif ve yapıcı bir şekilde katılımcı olun.

4.  Bütün fikirlere değer verin; açık fikirli olun.

5.  Anlaşmazlıkları doğrudan ve profesyonel şekilde çözün.

6.  Diğer takım üyelerinin sizden ne gibi beklentileri olduğunu öjre- nin ve bunları karşılamaya çalışın.

7.  Başkalarının ihtiyacına, önceliğine ve programına saygı gösterin.

8.  İş arkadaşlarınızı destekleyin, savunun ve onların arkasında durun.

9.  İş arkadaşlarınızın katkılarını fark edin; onlara fırsat tanıyın.

10.  İş arkadaşlarınıza ihtiyaç duydukları bilgileri ihtiyaç duydukları za­manda verin.

11.  İş arkadaşlarınızın başarılı olması için fırsatlar yaratmaya ya da fır­satları değerlendirmeye çalışın.

12.  Takımınızın refahını kendi refahınızın önünde tutun.

Seçim

Takımınız ve şirketiniz açısından uygun olan beklentileri seçin. Bun­ları iş ortamınızın gerçekliğini ve ihtiyaçlarını yansıtacak şekilde revize edin. Kendiniz beklentiler ekleyin. Takım arkadaşlarınızdan eksik olan un­surlar konusunda öneride bulunmalarını isteyin.

Takip

Beklentiler listeniz tamamlanıp herkese iletildikten sonra bunu bir ta­kım kurma aracı olarak kullanın. Çalışanlarınızdan bu beklentilerin her birine yönelik takım performansını değerlendirmelerini isteyebilirsiniz. Bunun için beş puanlık bir ölçek kullanabilirler. Daha sonra, takımın en düşük puan alan beklentilere ilişkin performansını nasıl geliştirebileceği konusunda bir tartışma başlatın.

59

60

Ağzımı açmasaydım burada
olmazdım.

İmza: Oltayla tutulan balık

19.  Çalışanlar Arası İletişime

Ne Tür Beklentilere Sahip Ol

Eğer etkin iletişim, takımınız ya da şirketiniz i se, çalışanlarınızdan bunu benimsediklerini gösteı rını isteyeceksiniz?

Çalışanlara İlişkin Şu Beklentileri Analiz Edin

1.  İlgiyle dinleyin.

2.  İş arkadaşlarınıza, işlerini daha iyi yapmalarını sağlayacak yeterli bilgiyi doğru zamanda, doğru biçimde verin.

3.  Dinleyicilerinizi analiz edin ve mesajlarınızı onların ihtiyaçlarına göre şekillendirin. (14)

4.  Konuşmadan önce düşünün. (13)

5.  Hiçbir şeyi varsaymayın; insanların sizi anladığından emin olun.

6.  Bilgi teknolojisini en iyi şekilde kullanın; iş arkadaşlarınızı gerek­siz e-posta ve sesli mesaj bombardımanına tutmayın.

7.  Kendi alanınızın dışında iletişim kurarken, sorumluluk zincirlerini takip edin.

8.  Yazıh ve sözlü iletişim becerilerinizi geliştirmek için her fırsatı de­ğerlendirin. (14, 15)

9.  Başkalarının anlayacağı bir dil kullanın.

10.  İletişiminiz sırasında kültürel ve etnik farklılıklara karşı duyarlı olun. (57)

11.  Herhangi bir şekilde yeni bir bilgi aldığınızda, ‘*Buna kimlerin ihti­yacı var?” diye'düşünün.

Seçim

Takımınız ve şirketiniz açısından uygun beklentileri seçin. Bunları iş ortamınızı yansıtacak şekilde revize edin. Belirli iletişim ihtiyaçlarınız için gerekli eklemeleri yapın.

Takip

Etkin iletişim için son beklentiler listeniz, çalışanların gelişimi açı­sından çok önemli olabilir. Çalışanların beklentileri karşılamak için ge­rekli kaynaklara sahip olduğundan emin olun. Onlara, bilgi paylaşımı konusundaki standartlara uymak için ihtiyaç duydukları eğitim ve ekip­manı sağlayın.

61

62

Hayatla ilgili komik bir gerçek var:
En iyiden başka hiçbir şeyi kabul et-
mezseniz, en iyiyi elde ediyorsunuz.

IV. Somerset Maugham

20.  Kalite Performansı Konusunda
Ne Tür Beklentilere Sahip Olmalıyım?

Eğer kalite performansı, takımınız ya da şirketiniz içinde ortak bir değerse, çalışanlarınızdan bunu benimsediklerini göstermek için ne yap­malarını isteyeceksiniz?

Çalışanlara İlişkin Şu Beklentileri Analiz Edin

1.  Kendi profesyonel gelişiminizi planlayın. Bir anda en az üç profes­yonel gelişim hedefi belirleyin.

2.  Size sunulan eğitim fırsatlarını en iyi şekilde değerlendirin.

3.  Başkalarına ders vererek, rehberlik ederek, onları eğiterek bilgi ve deneyiminizi paylaşın.

4.  Ürün ve hizmetleri tanıyın, işinizin buna nasıl katkıda bulunduğu­nu anlayın.

5.  îşi daha iyi, hızlı ve düşük maliyetli yapmak için önerilerde bulunun.

6.  Zaman sınırları belirleyin ve kalite hedeflerinize ulaşın.

7.  Doğru boyutlarda, doğru işlevlerde ve etkileyici işler üretin.

8.  Performansınızla ilgili geribildirimlere açık olun; etkinliğinizi ar­tırmak için harekete geçin.

9.  Değişimi benimseyin ve sunduğu fırsatları değerlendirin. (8)

10.  Performansınızın sonuçlarına hazırlıklı olun.

11.  Hesaplı risklere girin ve hatalarınızdan ders alın.

12.  Yöneticinizin performansınıza yönelik beklentilerini öğrenin ve bunları karşılamaya çalışın. (86)

Seçim

Takımınız ve şirketiniz açısından uygun olan beklentileri seçin. Bun­ları iş ortamınızın gerçekliğini ve ihtiyaçlarını yansıtacak şekilde revi- ze edin.

Takip

Kalite performansı konusundaki beklentilerinizi çalışanlarınıza yö­nelik değerlendinnenizin temeli olarak kullanın.

63

64

Noblesse oblige.

Soyluluk zorunlu kılar.

Duc De Levis

21.  Liderlik Konusunda Ne Tür Beklentilere
Sahip Olmalıyım?

Eğer liderlik, takımınız ya da şirketiniz içinde ortak bir değerse, yö­neticilerinizden bunu benimsediklerini göstermek için ne yapmalarını isteyeceksiniz?

Yöneticilere İlişkin Şu Beklentileri Analiz Edin

1.  Biriminiz için ayrı bir vizyon yaratın.

2.  Vizyonunuzu, buna ulaşmanıza yardımcı olacağını düşündüğünüz kişilere iletin. (70)

3.  Açık ve anlamlı performans beklentileri belirleyin.

4.  Düzenli performans değerlendirmeleri yapın.

5.  Çalışanlara beklentilerinize uymadıklarında, onlara yapıcı geribil­dirimlerde bulunun. (35)

6.  Beklentilerinize uyan kişileri fark edin ve onlara fırsatlar tanıyın.

7.  Çalışanlarınızın arasında dolaşarak yöneticilik yapın; böylece on­ların size güvenmesini sağlayabilir ve onlara destek verdiğinizi gös­terebilirsiniz. (67)

8.  Değişimi teşvik edin ve takımınızın, değişimin olumsuz sonuçları­nın üstesinden gelmesine yardımcı olun.

9.  Mükemmelliği, toplam kaliteyi ve sürekli gelişimi teşvik edin.

10.  Çalışanlardan fikir isteyin ve bunları mümkün olan her fırsatta kul­lanın.

11.  İşler yolunda gittiğinde etkin ve verimli toplantılar yapın. (56)

12.  Zor insanlara karşı açık ve içten davranın.

13.  Sorumluluk devredin, gücü paylaşın. (4)

14.  Takımlar kurun; takım oyunu konusunda ısrar edin. (52)

Seçim

Takımınız ve şirketiniz açısından uygun olan beklentileri seçin. Bun­ları iş ortamınızdaki liderliğin ihtiyaçlarını yansıtacak şekilde revize edin.

Takip

Liderlik konusundaki beklentilerinizi yönetim performansını değer­lendirmek ve liderlik eğitim programını oluşturmak için kullanın.

65

66

Hizmet üzerinde yoğunlaşan
işletmelerin başarısı kaçınılmazdır.
Kar üzerinde yoğunlaşan işletmeler
başarısızlığa mahkumdur.

Nicholas Murray Butler

22.  Müşteri Hizmetleri Konusunda
Ne Tür Beklentilere Sahip Olmalıyım?

Eğer müşteri odaklı olmak şirketiniz içinde ortak bir değerse, çalı­şanlarınızdan bunu benimsediklerini göstermek için ne yapmalarını is­teyeceksiniz?

Çalışanlara İlişkin Şu Beklentileri Analiz Edin

1.  Mevcut müşterilerinize de, müşteri adaylarınıza davrandığınız gibi iyi davranın.

2.  Müşterilerinizi çok iyi anlayın. Böylece onlara ürün ve hizmetlerini­zin sıkıntıları nasıl ortadan kaldırdığını, sorunları nasıl çözdüğünü, hayatı nasıl kolaylaştırdığını, nasıl paradan tasarruf sağladığını, nasıl para kazandırdığını, keyif verdiğini, düşleri gerçekleştirdiğini göste­rebilirsiniz.

3.  Müşterilere olabildiğince çabuk hizmet verin; bir başka müşteri ha­ricinde hiçbir şeyin cevabınızı geciktirmesine izin vermeyin.

4.  Müşterilerle, onları ikna edecek ve sizinle iş yaptıkları için mutluluk duymalarını sağlayacak bir dille konuşun.

5.  Müşterilerle, onların kendilerini ürün ve hizmetlerinizi satın alan ki­şilerden daha fazlası olduklarını hissetmelerini sağlayacak şekilde ilişkiler kurun.

6.  En kötü olasılıkla, müşterilerin kalite beklentilerini gerçekleştirin; mümkün oldukça bundan fazlasını yapın.

7.  Müşterilerin ekstra hizmet talep etmelerini beklemeyin. Bu onlara de­ğil, size bağlı olsun.

8.  Müşteriler bir konuda hoşnutsuz olduklarında, bunu hemen telafi edin. Bunu yaparken mutlu görünün ve cömert olun.

9.  Her müşterinin işini kaybettiğinizde neler olacağını bilin ve bunun asla gerçekleşmemesini sağlayın.

Seçim

Olağanüstü müşteri hizmetlerine yönelik beklentileriniz yukarıda sı­ralananların ötesine geçebilir. Bu listeyi bir başlangıç noktası olarak kul­lanın.

Takip

Çalışanlarınızı, olağanüstü müşteri hizmetlerine yönelik beklentile­rinizi karşılayacak şekilde eğitin. Çalışanlarınıza, tıpkı onların müşteri­lere davranmasını istediğiniz gibi nazik davranın.

67

68

Diplomasi, en kötü şeyken güzel
şekilde yapmak ya da söylemektir.

Isaac Goldberg

23.  Kötü Haberleri Vermenin
En İyi Yolu Nedir?

Başkalarının uykusuz geceler geçirmesine neden olacak haberleri nasıl vereceğinizi düşünerek uykusuz geceler geçirmiş olabilirsiniz. Bu sıkıntıyı en aza indirmek için aşağıdaki öğütlere kulak verin. (14, 16)

Yaklaşımınızı Analiz Edin

1.  Bilginin doğruluğunu ve eksiksizliğini iki kez kontrol ettim.

2.  Vereceğim mesajın sonunda sorutabilecek en zor soruları tahmin et­tim.

3.  Mesajımın sonunda sorutabilecek en zor sorulara vereceğim cevap­ları belirledim.  .

4.  İnsanların neler hissedeceğini öngörüyorum ve bu duygulara em- patiyle yaklaşıyorum.

5.  Mesajımın sonucu olarak ortaya çıkabilecek olumsuz duyguların haklılığını kabul ediyorum.

6.  Mesajı yüz yüze iletiyorum.

7.  Tamamen dürüst davranıyorum, söyleyeceklerimi şekerle kaplamı­yorum.

8.  Yüz yüze iletişimi takip etmek için teknik bilgilerin ya da karmaşık fikirlerin hard copy'sini oluşturuyorum.

9.  Şirket eylemlerinin karmaşık mesajlar vermediğinden emin oluyo­rum. (Örneğin yönetici ofisleri için pahalı tablolar satın alındıktan sonra işten çıkarmaların yapılması.) (71)

10.  Söylentileri en aza indirmek ve uzun süreli gerginliği engellemek için haberleri bir an önce veriyorum.

Seçim

On kriterin tümüne “evet” cevabı veremiyorsanız, durumu daha da kötü hale getirme tehlikesiyle karşı karşıyasınız demektir. 2 ve 5. kri­terler, gerginliği azaltmaya yöneliktir. 6’yı yerine getiremiyorsanız, in­sanlara nedenini açıklayın.

Takip

Kötü haberi verdikten hemen sonra, öfke, tepki, hatta düşmanlık bek­leyin. Şirket faaliyetlerini sekteye uğratabilecek olumsuz tepkileri göz­lemleyin.

69

70

Bilgelik, konuşmayı tercih ederken
dinlemenin ödülüdür.

Doug Larson

24.  Çalışanlarımın Bana Sürekli Bilgi
Vermelerini Nasıl Sağlayabilirim?

Çalışanlardan size doğru bilgi akışının sıklığını ve doğruluğunu üst düzeye çıkarmak için yapılması gerekenleri yapıyor musunuz?

Davranışınızı Analiz Edin

1.  İnsanlara düşüncelerini soruyorum. Onların fikirlerinin takım ve şirket açısından, bir de benim açımdan ne kadar önemli ol­duğunu anlamalarını sağlıyorum.

2.  Çalışanların fikirlerini mümkün olduğunca değerlendiriyorum.

3.  Bir fikri değerlendiremediğimde, içtenlikle bunu neden ya­pamadığımı açıklıyorum. Daha sonra gelebilecek önerilerin önünü kesmemeye çalışıyorum.

4.  Fikirleri işe yarayan kişileri maddi olarak ya da diğer şekil­lerde ödüllendiriyorum.

5.  Çalışanlara fikirlerimizi aktardığımda, zayıf yönlerini bulup söylemelerini istiyorum.

6.  Çalışanlar benim başkalarını (onları, iş arkadaşlarımı, müşte­rileri ve üst yönetimi) bilgilendirdiğimi görüyorlar.

7.  Çalışanlar benimle konuştuklarında, verdikleri mesajı özetli­yorum; böylece kendilerini dinlediğimi anlıyorlar. (13)

8.  Kötü haber veren kişilere tepki göstermiyorum. Bütün haber­lere ihtiyaç varmış gibi davranıyorum.

9.  Bir çalışan öneri kutusu oluşturuyorum.

10.  Çalışanlarımın bana telefonla ya da e-mail’le istedikleri za­man kolayca ulaşabilmelerini sağlıyorum.

Seçim

Bu listede yapmadığınız ne var? Eksik kalan bu davranışlardan han­gileri çalışanlarla iletişim konusunda en büyük olumlu etkiyi yaratırdı?

Takip

Çalışanlarının kendisinden nedense çekindiğini fark eden bir girişim­ci, onların önerilerini almak için harika bir fikir geliştirdi. Orada istihdam edilmenin bir koşulu olarak, her çalışanın her ay ona “Ben şöyle düşünü­yorum’’ diye başlayan bir not yazmasını istedi.

71

DÖRDÜNCÜ BÖLÜM

ÇALIŞAN SORUMLULUĞU
ÇÖZÜMLERİ

m so

73

Ne zaman takımlar oluştursak,
yeniden organize oluyorduk. Hayatta
her yeni durumu yeniden organize
olarak karşıladığımızı; aynı
zamanda bunun kafa karışıklığına,
verimsizliğe ve moral bozukluğuna
yol açarak ilerleme konusunda
bir illüzyon yaratmak için ne kadar
harika bir yöntem olduğunu daha
sonra öğrenecektim.

Petronius Arbiter (210 B.C.)

74

25.  Görev Tanımlarım
Yeniden Yazmalı mıyım?

İşletme hedefleriniz değiştikçe, hedeflere ulaşmaya yönelik görev ve sorumluluklarınız da değişecektir.

Takım ya da Şirket Koşullarını Analiz Edin

1.  Kilit kişiler şirketten ayrılarak bir boşluk yarattı mı?

2.  Şirket yakın zamanda bir başka şirketle birleşti mi?

3.  Ürün ya da hizmet grupları yenilendi mi?

4.  Çalışanlar arasında haksız görev dağılımı var mı?

5.  Temel teknolojileriniz önemli ölçüde değişti mi?

6.  Projelerin karmaşıklığı belirgin biçimde arttı mı?

7.  Müşterilere hizmet etmek daha zor hale geldi mi?

8.  Müşteriler verilen tarihlere uyulmadığından yakınıyorlar mı? Kali­tenin ya da verilen desteğin yetersizliğinden şikayet ediyorlar mı?

9.  Çalışanlar görev sorumlulukları konusunda şikayetçiler mi?

10.  Çalışanlar şirket içindeki koordinasyon eksikliğinden şikayetçiler mi?

11.  Yapılan bazı işler göze görünmüyor mu?

12.  Bazı fırsatlar hiçbir görev tanımı kapsamına girmediği için kaçırı­lıyor mu?

Seçim

Bu koşullar, görev tanımlarının yeniden yapılmasını gerektirebilir. Bu koşullardan geçerli olanların sayısı ne kadar fazlaysa, görev tanım­larını yeniden yazma gerekliliği o kadar acil demektir.

Takip

Petronius Arbiter’in aldığı dersi düşünün. Yeni görev tanımlan tek ba­şına sorunlannızı çözmez. Tanımları değiştirmek, ancak değişim gerek­liyse ve yeni görevlere getirilen kişiler bunlara uyum sağlayacak nitelik­lere sahipse, başarı sağlayabilir. Gelişimlerini desteklemek için bu çalı­şanları eğitmeli, onlara rehberlik etmelisiniz.

75

76

Çalışmayana ekmek yok.

Anonim

26.  Bu Çalışanı İşten Çıkarmalı mıyım?

Yetersiz performans sergileyen, başarısız bir çalışanı değiştirmek için her şeyi denediniz mi? Bunu mutlaka yapın!

Eylemlerinizi Analiz Edin

1.  Bu çalışan iyi iş çıkarmak için gerekli eğitimi aldı. (46)

2.  Bu çalışana iyi bir iş çıkarması için rehberlik ettim.

3.  Bu çalışana performans beklentilerimi net bir şekilde ifade ettim. (17-22)

4.  Bu çalışana hem olumlu hem de olumsuz geribildirimde bulundum.

(35)

5.  Bu çalışan, iyi bir iş çıkarmak için ihtiyaç duyduğu kaynaklara eri­şebilir.

6.  Bu çalışan, iyi bir iş çıkarmak için ihtiyaç duyduğu desteği iş arka­daşlarından aldı.

7.  Çalışanın şu andaki performansıyla olması gereken arasındaki far­kı net bir şekilde tanımladım.

8.  Süreç boyunca, patronumla temas halinde oldum. O, duruma mü­dahalemi onayladı ve kararımı destekleyeceğini söyledi.

9.  Performans eksikliklerini, aynı zamanda yaptığım rehberliğin ay­rıntılarını gösteren yazılı doküman hazırladım.

10.  İnsan kaynakları birimimiz ve hukuk büromuz doğru hareket etti­ğimi söylüyor.

Seçim

Bir çalışanı 9’a gelene dek ya da diğer koşulların en az yedisi ger­çekleşmediği sürece işten çıkarmayın. Eğer bütün koşullar geçerliyse, işten çıkarmayı haksız kılacak başka bir kanıt yoksa, konuyla ilgili her­kesin harekete geçmesini sağlayın.

Takip

Bir çalışanı işten çıkarmaya karar verdiğinizde, şirketinizdeki insan kaynakları uzmanlarıyla ya da patronunuzla görüşün ve yapılması gere­kenler konusunda hemfikir olun. İyi bir plan yaptığınızdan emin olduk­tan sonra bu planı uygulayın.

77

78

Terfi edemedi diye

Talihini suçluyordu

Oysa ofistekilere göre

Sorumluluktan kaçıyordu...

Cecil Baxter

27.  Çalışanlarımın Daha Fazla
Sorumluluk Sahibi Olmasını
Nasıl Sağlayabilirim?

Aşağıdaki eylemlerden hangileri çalışanlarınızın sorumluluk duy­gusunu artırabilir?

Şu Seçenekleri Analiz Edin

1.  Şirketin misyon ifadesini çalışanlara vurgulayın. Bunun onların iş performansını nasıl etkileyeceğini bildiklerinden emin olun. (70)

2.  Şirketin vizyon ifadesini çalışanların önünde vurgulayın. Bunun on­ların iş performansını nasıl etkileyeceğini bildiklerinden emin olun.

3.  Çalışanların, şirketin ortak değerlerinin onların iş performansını na­sıl etkileyeceğini bildiklerinden emin olun. (54)

4.  Performans beklentileri konusunda net ve açık ifadeler kullanın.

5.  Her yıl çalışanlarla oturun ve onların şirkete, işe, takımlarına, müş­terilerine ve kendilerine daha fazla değer katmaları için hedefler be­lirleyin.

6.  Çalışanların performanslarını düzenli olarak değerlendirin. (35)

7.  Çalışanlara, beklentilerinize ve hedeflere yönelik performansları ko­nusunda düzenli geribildirimde bulunun. Onları hem eleştirin hem övün.

8.  Yetenek düzeyinin altında performans gösteren çalışanın bunun olumsuz sonuçlarından etkilenmesini sağlayın.

9.  Beklentileri ve hedefleri yakalayan çalışanları ödüllendirin. (47)

10.  Çalışanlardan beklediğiniz şeyleri siz de yapın. (71)

Seçim

Bu eylemler çalışanların sorumluluk duygusunu artıracaktır. Gü­vendiğiniz bir iş arkadaşınızdan, çalışanlar üzerinde en büyük etkiyi ya­ratacağını düşündüğünüz eylemleri seçmenize yardımcı olmasını iste­yin.

Takip

Patronunuzla olabilecek en iyi ilişkiyi kurun. Çalışanlarınızı ateşle­mek için olabildiğince büyük bir desteğe ihtiyacınız var.

79

80

İktidarda olmak, kadın olmak gibidir.

İnsanlara öyle olduğunuzu
söylemek zorunda kalıyorsanız, öyle
değilsiniz demektir.

M ar gar et Thatcher

28.  Kontrolümü mü Kaybettim?

Birçok idareci, işini yapmak için gerekli etkiye sahip olup olmadığını sorgular. Aşağıdaki soruları cevaplayarak, belirli bir kontrol düzeyi sağ­layıp sağlayamadığınızı sınayın.

Şu Sorulara Verdiğiniz Cevapları Analiz Edin

1.  Çalışanlarınız düzenli olarak sizin isteklerinizi yerine getiriyor ve ta­limatlarınıza uyuyor mu?

2.  Çalışanlarınız size saygılı davranıyor mu? (30)

3.  Çalışanlarınız ahlaklı ve dürüst davranıyor mu?

4.  Çalışanlarınız şirket politikalarına ve tanımlanan prosedürlere uyu­yor mu?

5.  Çalışanlarınız biriminiz için geliştirdiğiniz hedefler ve vizyon ko­nusunda heyecan duyuyor mu? (38-40)

6.  Çalışanlarınız kararlarınızı destekliyor mu?

7.  Çalışanlarınız sizi sürekli bilgilendiriyor mu? (24)

8.  Bir çalışanın uygunsuz davranışına yönelik eleştiriniz savunmadan çok itaatle mi karşılanıyor?

9.  Takımınızda kişiler arası çatışmalar minimum düzeyde mi? (49-51)

10.  Takımınız üretken mi? (52)

11.  İş arkadaşlarınız sizi sürekli bilgilendiriyor mu?

12.  İş arkadaşlarınız kararlarınızı destekliyor mu? (75-78)

13.  Patronunuz kararlarınızı destekliyor mu? (79-88)

Seçim

Bu soruların her birine olumlu cevap vermek istersiniz. İlk dört so­ru ve son soru, yarattığınız etkinin en güçlü göstergeleridir.

Takip

Güçlü bir “evet” cevabı veremediğiniz sorularda, bunun nedenini analiz etmek için bir akıl hocasına ya da güvendiğiniz bir arkadaşınıza danışın. Bulgularınıza dayanarak, yeniden kontrol kazanmak için hare­kete geçin.

81

82

Hatalar yaptım ama asla hiç hata
yapmadığımı söyleme hatasına
düşmedim.

James Gordon Bennett

29.  Beni Adaletsiz Davranmakla Suçlayan
Bir Çalışan Konusunda Ne Yapmalıyım?

Çalışanlarınızı eleştirdiğinizde, hoşa gitmeyen kararlar verdiğiniz­de, sınırlayıcı kurallar koyduğunuzda, kötü bir şöhrete sahip olursunuz. Bunlardan etkilenen bir çalışan fazla ileri gidip sizi kibirlilikle, ayrım­cılıkla ya da önyargılı olmakla suçlarsa neler yapabilirsiniz?

Şu Eylemleri Analiz Edin

1.  Yüreğinize kulak verin. Kişisel olumsuz yargılarınız, bir çalışana yö­nelik davranışınızı etkiliyor olabilir mi?

2.  Başka çalışanlara yönelik davranışlarınıza dikkat edin. Benzer du­rumlarda onlara daha iyi mi davranıyorsunuz?

3.  Şikayette bulunan çalışana yönelik davranışınız konusunda patronu­nuzun, iş arkadaşlarınızın ya da güvendiğiniz çalışanlarınızın fikir­lerini alın. Bu suçlamada haklılık payı olduğunu düşünüyorlar mı?

4.  Şirketin insan kaynakları yöneticisiyle görüşün.

5.  Hatanızı kabul edin ve değişme sözü verin.

6.  Çalışanınıza davranışlarınızın nasıl yanlış yorumlandığım gösterin.

7.  Çalışandan, bu durumun üstesinden nasıl farklı şekilde gelebileceğiniz konusunda öneride bulunmasını isteyin. “Böyle hissettiğin için üzgü­nüm. Benim yerimde olsan, nasıl (eleştirilen eylemi tanımlayın) davra­nırdın? Daha iyi bir fikrin varsa, buna açığım.”

8.  Çalışanlarınıza, çabalarının niteliğine göre farkh davrandığınızı kabul edin. En fazla katkıda bulunanlar en iyi muameleyi görüyorlar. Çalı­şana, bu kişilerin arasında yer almak için ne yapabileceğinizi söyle­yin.

Seçim

İlk üç eylemi ele alın. Çalışanın şikayeti yasal unsurlar da içeriyor­sa, 4’ü de dahil edin. 1 ve 4’ü yaparken öğrendiklerinize bağlı olarak, 5 ve 8’den uygun tepkiyi seçin.

Takip

Sık sık suçlamalarla karşılaşmaya başladıysanız, sizin de hatah olma olasılığınız vardır. Bu durumda eylemlerinizi gözden geçirin ve değiş­tirin.  '

83

84

Çabuk öfkelenme; çünkü öfke
aptalların bağrında barınır.

Ecclesiastes

30.  Bir Çalışan Bana Saygısız
Davrandığında Nasıl Karşılık Vermeliyim?

İtaatsizlik eylemleriyle yüzleşme konusunda başarısız olmanız, diğer insanlardan gördüğünüz saygının azalmasına neden olabilir. Seçenekle­riniz nelerdir?

Kendinizi ve Saygısız Davranışı Analiz Edin

1.  Çalışanlara, birbirlerine ve size karşı saygılı davranmalarını bekledi­ğinizi net bir şekilde ifade ettiniz mi? (18)

2.  Bu saygısız bir davranış mı yoksa talimatlarınıza ya da fikirlerinize karşı şiddetli bir itiraz mı?

3.  Bunu en sevdiğiniz çalışanınız yapsaydı, yine saygısızlık olarak de­ğerlendirir miydiniz?

4.  Davranışın uygunsuzluğuna, moral ve verimlilik üzerindeki etkisine mi tepki gösteriyorsunuz; yoksa özel bir muameleyi hak ettiğinizi mi düşünüyorsunuz?

5.  Tarafsız gözlemciler bu davranışı görse, saygısız bulurlar mıydı?

6.  Bu davranış, çalışanlarınızın, iş arkadaşlarınızın ve müşterilerinizin gözündeki itibarınıza zarar verdi mi?

7.  Davranış diğer takım üyelerini olumsuz etkiliyor mu?

8.  Çalışanın bu davranışı sık tekrarlanıyor mu?

9.  Çalışanla konuştuğunuzda yüreğinizle (mantıksız ve duygusal) değil aklınızla (mantıklı ve nesnel) tepki verebiliyor musunuz? (12, 76)

Seçim

1 ve 5’e verdiğiniz dürüst cevaplar çalışanla yüzleşip yüzleşmeme­niz ya da ne şekilde yüzleşmeniz gerektiğini söyler. Tepkinizin derece­sini 6 ve 8’e verdiğiniz cevaplar belirleyecektir. Çalışanlarla yüzleşirken 9’u esas alın. Eğer çalışan geçmişte de saygısızlık etmişse, uyarı alabi­lir ya da işten çıkarılabilir. İlk etapta, ondan bunu bir daha tekrarlama­yacağına dair söz alın.

Takip

Eğer birden fazla çalışan saygısız davranmışsa, liderlik davranışla­rınızı katı bir şekilde gözden geçirin.

85

86

Bir sürü tümsek üzerine çamur
eklenirse dağ olur.

Anonim

31.  Uygunsuz Çalışan Davranışı Konusunda
Söylentilerle Yüzleşmeli miyim?

Keşke resmi şirket politikaları da söylentiler kadar hızlı ve geniş yayılsaydı! Söylentilerin hızı ve etkinliği onlara yıkıcı güçlerini ka­zandırır. Aşağıdaki koşullar sizin de dikkatinizi çeken söylentileri ta­nımlıyor mu?

Durumu Analiz Edin

1.  Söylentiler verimliliği olumsuz etkiler.

2.  Bu çalışana rapor veren kişiler, patronlarına ilişkin saygılarını kay­bederler.

3.  İş arkadaşları o çalışanlarla işbirliği yapmaz.

4.  Çok sayıda çalışan yanınıza gelip ‘‘duyduklarını konuşmak” ister.

5.  Çalışanlar sizden söylentiye konu olan davranışa ilişkin harekete geçmenizi ister.

6.  Çalışanlar sizi harekete geçmediğiniz için eleştirir.

7.  Söylentiden etkilenen aile üyeleri ve diğer kişiler harekete geçme­nizi isterler.

8.  İleri sürülen davranış şirket politikalarına zarar verir ya da ortak de­ğerlerden biriyle uyuşmaz.

9.  İleri sürülen davranış medyaya yansırsa, şirket açısından utanç kay­nağı olur.

10.  Müşteriler bu söylentinin doğru olup olmadığını sorarlar.

11.  Söylentiler, yönetimin şirketin işlerini sürdürme konusundaki dik­katini dağıtır.

Seçim

Yukarıdaki koşullardan herhangibiri, özellikle 7 ve 11, söylentileri araştırmak için yeterli bir nedendir. Herhangi iki tanesi harekete geç­meyi zorunlu kılar. Üç ya da daha fazlası geçerliyse, neden bunca zaman beklediniz?

Takip

Söylentiler doğruysa, çalışana rehberlik etmeli, akıl vermeli, onu uyar­malı ya da işten çıkarmalısınız. Söylentiler asılsızsa, araştırmanızın so­nuçlarını bunları bilmesi gereken kişilere aktarmalısınız.

87

88

İnsanı gösteren giysisidir.

William Shakespeare

32.  Gündelik Giysileri Nasıl Herkesin
Hoşnut Olacağı Hale Getirebilirim?

Birçok şirket, çalışanlara iyilik olsun diye serbest giysi günleri ko­yar. Ne yazık ki “gündelik kıyafet” terimi tıpkı “güzellik” gibi görece- lidir. Eğer standartlar belirlemezseniz, “gündelik kıyafet” canınızı sıka­bilir.

Şu Sorulara Verdiğiniz Cevapları Analiz Edin

1.  “Gündelik” sözcüğünü tanımlayan resmi, yazılı bir şirket politika­nız var mı?

2.  Bu politika, nelerin uygun olduğuna, nelerin olmadığına dair belir­gin örnekler veriyor mu?

3.  Yazılı şirket politikası her iki cinsin çeşitli ihtiyaçlarına değiniyor mu? (57)

4.  Politika, mücevherler ve saatler gibi aksesuarları da kapsıyor mu?

5.  Politika, çalışanlara iş kıyafetleri içinde olabilecek dış müşterilerle toplantı yaparken nasıl giyinmeleri gerektiğini söylüyor mu?

6.  Politika ayrımcılık yapmaktan uzak mı?

7.  Tehlikeli bölgelerde görev yapan çalışanlar için, koruyucu giyim konusunda devletin öngördüğü kurallar uygulanıyor mu?

8.  Politikayı bütün çalışanlara aktardınız mı?

9.  Bu politikayı işe almak üzere olduğunuz adaylara aktarıyor musu­nuz?

10.  Politikaya karşı çıkan çalışanlara rehberlik ediyor, akıl veriyor ya da onları uyarıyor musunuz?

11.  Yöneticiler, çalışanlara örnek olacak şekilde giyiniyorlar mı?

Seçim

1 ’e “hayır” cevabı verdiyseniz, diğer sorular muallakta kalacaktır. Eğer bir şirket politikanız yoksa, seçtiğiniz çalışanlardan bir ekip kurup taslak oluşturun. Politikanızın eksiksiz (2-5), uygun (6-7) olduğundan, çalışanlara aktarıldığından (8-9) ve buna bağlı kalındığından (10-11) emin olun.

Takip

Moda zaman içinde değişir. Politikayı düzenli olarak gözden geçirip yenileyin ve böylece uygulanabilirliğini ve mantığını koruduğundan emin olun.

89

90

Günde iki kez banyo yapın ki
tertemiz olun. Günde bir kez banyo
yapın ki oldukça temiz olun. Haftada
bir kez banyo yapın ki insanlar
sizden bucak bucak kaçmasın.

Anthony Burgess

33.  Kişisel Hijyen Sorunu Olan

Bir Çalışan Konusunda Ne Yapmalıyım?

“İnsanların bucak bucak kaçtığı” biriyle konuşmak için bir gün da­ha beklemeyin! Yoksa diğer çalışanlarınızı uzaklaştırır, onlara haksız­lık etmiş olursunuz.

Tepkinizi Analiz Edin

1.  Bunu diğer çalışanlara belli etmeden özel olarak yapacağım.

2.  Yapmak zorunda olduğum bu konuşmayı, utancımı ve rahatsızlığı bir kenara bırakarak yapacağım.

3.  Bu soruna çalışma koşullarını geliştirmek için bir fırsat olarak yak­laşacağım ve belkide sorunun farkında olmayan bir çalışana yol gös­tereceğim.

4.  Söze, çalışanıma onun bir takım üyesi olarak daha etkin çalışması için bir önerim olduğunu söyleyerek başlayacağım.

5.  Bir an önce müdahale edilmemesi halinde diğer çalışanları çok ra­hatsız edecek bir vücut kokusu aldığımı söyleyeceğim.

6.  Sorunun olası kökenlerini tartışacağız.

7.  Sorunun çözümüne yönelik önerilerde bulunacağım.

8.  Eğer sorunun tıbbi bir nedeni varsa, bir doktora başvurmasını öne­receğim.

9.  Sorunun maddi bir nedeni varsa, onu yardım alabileceği bir yere yönlendireceğim.

10.  Eğer çalışan yabancıya ve geleneklerimizin farkında değilse, ona kişisel hijyen konusundaki kültürel beklentilerimizi anlatacağım.

Seçim

1 ve 10’daki eylemler çok önemlidir. 4 ve 7 belirli bir stratejinin al­tını çizer. Kendi durumunuza uyacak şekilde değişiklikler yapmak iste­yebilirsiniz.

Takip

Çalışanın yaşayabileceği utancı ortadan kaldırmak için bol bol des­tek vermeye hazır olun. Çalışanın ilerlemesini gözlemleyin ve teşvik edin.

91

92

Viski... Çok severim,
her zaman, da sevdim.
Bu yüzden hiç tüketmiyorum.

General Robert E. Lee

34.  Madde Bağımlılığı Sorunu Olan
Bir Çalışan Konusunda Ne Yapmalıyım?

Bazı insanlar, üzerlerindeki baskıyı egzersiz yaparak, hobiler edine­rek ya da gevşeme teknikleri uygulayarak atmaya çalışırlar. Bazıları ise uyuşturucu ve alkole yönelir.

Tepkinizi Analiz Edin

1.  Performansta bir düşüş hissettiğim anda müdahale ederim.

2.  Fiziksel ya da psikolojik bir rahatsızlık gördüğümde, çalışanı iş orta­mından uzaklaştırırım ve patronuma ya da insan kaynakları sorum­lusuna haber veririm.

3.  Eğer çalışan, çalışamayacak durumdaysa, onun sağ salim evine ulaş­masını sağlanın.

4.  Eğer şirketin bir “Çalışan Destek Programı” varsa, çalışanı profes­yonel danışmanlık almaya yönlendiririm.

5.  Eğer şirketin bir “Çalışan Destek Programı” yoksa, ona dışarıdan pro­fesyonel danışmanlık almasını öneririm.

6.  Çalışan işe döndüğünde, ona performansındaki telafi edilmesi gere­ken eksiklikleri anlatırım. Sorunun ciddiyetini vurgularım.

7.  Psikolog ya da danışman değil, rehber ya da hakem rolünü üstlenirim.

8.  Çalışanın performansının kabul edilebilir düzeye dönmesi için bir ta­rih belirlerim.

9.  Performansının yetersiz kalması halinde doğabilecek sonuçlan anla­tının (işten çıkarma, uyan ya da maaşını azaltma). (26)

Seçim

Tepkiler çok önemlidir. Bunların her birini gerçekleştirdiğinizden emin olun. Eğer şirketinizin bir “Çalışan Destek Programı” yoksa, çev­renizdeki madde bağımlılığı programlarının bir listesini edinin.

Takip

Çalışana yönelik empati ve merhametinizin kararlarınızın ve yargı­larınızın önüne geçmesine izin vermeyin. Davranışınız aracılığıyla şu mesajı verin: Madde bağımlılığı olan çalışanın iki seçeneği vardır: Ya düzelir ya da gider.

93

94

Yardım edecek yüreği olan, kişinin
eleştirme hakkı vardır.

Abraham Lincoln

35.  Performans Değerlendirmesi
Sırasında Yetersiz Performanstan
Nasıl Söz Edebilirim?

Performans değerlendirmelerini hataları eleştirmek yerine perfor­mansı artırmak için kullanacak yetenek ve yüreğe sahip misiniz?

Performans Değerlendirmelerini Analiz Edin

1.  Değerlendirmeyi aktarmak için kesintisiz bir zaman dilimi (otuz- altmış dakika) belirlediniz mi?

2.  Hedefiniz öç almak, öfkenizi yansıtmak ve çalışanı küçük düşür­mek değil de performansı geliştirmek mi?

3.  Yetersiz performansı belgelediniz mi? Örnekler verecek misiniz?

4.  Karşılanmadığını düşündüğünüz performans beklentileri bütün ta­kım üyeleri açısından geçerli mi?

5.  Yorumda bulunurken, çalışana olabildiğince çok soru soracak mısı­nız? Cevapları dinleyecek misiniz?

6.  Çalışanı somlar sormaya teşvik edecek misiniz?

7.  Çalışanın yanlış yaptığı şeyler üzerinde değil de daha iyi yapması gereken şeyler üzerinde yoğunlaşacak mısınız?

8.  Daha olumlu gelişmeler kaydetmek için, çalışanın dikkatinin de­ğerlendirme sistemindeki sayısal ölçüler üzerinde yoğunlaşmasını engelleyecek misiniz?

9.  Derinde bulunan ve sizi ilgilendirmeyen tutumlar yerine ihtiyaç duyduğunuz davranış üzerinde yoğunlaşacak mısınız?

10.  Çalışanla kendi deneyimlerinizi paylaşacak mısınız?

Seçim

Yukarıda “evet” cevabı veremediğiniz noktalar üzerinde çalışarak değerlendirmelerinizi geliştirin.

Takip

Çalışanın ilerlemesi ve performansını geliştirmesi için bir tarih be­lirleyin.

95

96

Bir insanı yargılamadan önce iki ay
onun mokasenleriyle yürüyün

Kızılderili atasözü

36.  İyi Performans Sergilemeyen

Bir Çalışan Konusunda Ne Yapmalıyım?

Liderliğin en büyük zorluklarından biri, kendisine verilen işi yapa­mayan çalışanı motive etmektir.

Durumu Analiz Edin

1.  Beklentilerinizi yazılı olarak ifade ettiniz mi? (17-22)

2.  Beklentilerinizi bütün çalışanlara eşit olarak uyguluyor musunuz?

3.  Çalışanınız beklentilerinizi tam olarak anladı mı?

4.  Çalışanınıza, beklentilerinizi karşılayamadığını söylediniz mi?

5.  Çalışanınız, beklentilerinizi karşılayamadığını doğruladı mı?

6.  Çalışanınıza, beklentilerinizi karşılama konusunda ne yapması ge­rektiğini açıkça söylediniz mi?

7.  Gelişim konusunda tarihler belirlediniz mi?

8.  Bu tarihlere uyulamaması halinde doğabilecek sonuçlardan söz et­tiniz mi?

9.  Çalışanlara yaptığınız performans değerlendirme seansının yazılı kaydını tuttunuz mu?

10.  Bu kişi performans konusunda standartlara uymayan birkaç çalışa­nınızdan biri mi?

Seçim

Her soruya olumlu cevap veremiyorsanız, “hayıf'lar ve “tam olarak değirler üzerinde bir an önce çalışmaya başlayın. Eğer 10’a hayır cevabı veriyorsanız, üç nedenden biri olasıdır. Diğer dokuz davranışı gerçek- leştiremiyorsunuzdur, iyi insanlarla çahşmıyorsunuzdur ya da şirket kül­türü olumsuzdur.

Takip

Yeterli performans sergilemeyen her çalışan için, bir sayfalık anlaş­ma hazırlayın ve karşılanmayan beklentileri, bunların karşılandığından emin olmak için görmeniz gerekenleri (performans), bunların gerçek­leşmesi için tarihleri belirtin.

97

BEŞİNCİ BÖLÜM

ÇALIŞANA YETKİ DEVRİ
ÇÖZÜMLERİ

m so

99

100

Hep daha iyisi vardır.

Debi Field

37.  İnsanların Sürekli Gelişim Üzerinde
Yoğunlaşmalarını Nasıl Sağlayabilirim?

Günümüzün rekabetçi dünyası, size mükemmeliyet, toplam kalite ve sürekli gelişim için mücadele etmekten başka çare bırakmıyor.

Şu Sorulara Verdiğiniz Cevapları Analiz Edin

1.  Durmadan sürekli gelişim konusunda vaaz veriyor musunuz?

2.  Sürekli gelişimi takımınız için bir ortak-değer olarak belirlediniz mi? (54)

3.  Çalışanlarınıza sürekli gelişim konusundaki beklentilerinize dair net açıklamalarda bulundunuz mu?

4.  İşinizde hep daha büyük hedefler için mücadele ediyor musunuz? (8-71)

5.  Hatalarınızı kabul ediyor ve kişisel gelişim yolculuğunuzda aldığı­nız eleştirilerle etkin bir şekilde ilgileniyor musunuz?

6.  Bazı şeyleri daha iyi ve hızlı hale getirecek yeni fikir ve çabaları ödüllendiriyor musunuz?

7.  Çalışanların kaliteye yönelik çabalarını artırmak için onlara daha fazla sorumluluk veriyor musunuz? (3-53)

8.  Takımlar arası yarışmalar düzenliyor ve en büyük gelişmeyi kayde­denleri ödüllendiriyor musunuz?

9.  Çalışanlara çalışmalarının maddi karşılığını veriyor musunuz?

10.  Çalışanlarla müşterilerin temasını sağlayarak onların yaptıkları işin müşteri üzerindeki etkilerini görmelerini mümkün kılıyor musunuz?

Seçim

En önemli üç gelişim stratejisinden hangilerini gerektiği gibi güçlü vurgulamıyorsunuz? Bu fikri çalışanlarınızın önüne ikna edici bir şekil­de koydunuz mu (1-3)? Çalışanlar sürekli gelişmeyi sizin davranışları­nızda da gözlemliyorlar mı (4 ve 5)? Sürekli gelişimi doğrudan ve tam anlamıyla destekliyor musunuz (6-10)?

Takip

Sürekli gelişimi, performans değerlendirme sürecinizde vurgulaya­rak şirket kültürünüze dahil edin.

101

102

Para, güzel bir köpeği satın alabilir. Ama onun kuyruğunu sallamasını sağlayamaz.

Josh Billings

38.  Takımım İçin Olumlu
Bir İş Ortamı Yarattım mı?

İnsanların işleri konusunda kendilerini nasıl hissettiklerini belirle­yen şey, ödediğiniz ücretten çok liderlik davranışınızdır. İnsanların takım çalışmasına katkıda bulunma konusunda coşkulu olacakları bir ortamı yaratıp desteklediniz mi?

Şu Sorulara Cevaplarınızı Analiz Edin

1.  Takım üyeleri birbirine yardım etmeye çalışıyor mu?

2.  Takım üyeleri birbiriyle iyi anlaşıyor mu?

3.  Takım üyeleri daha fazla sorumluluk alma konusunda gönüllü mü?

4.  Takım üyeleri daha kaliteli iş konusunda hevesli mi? (20)

5.  Takım üyeleri sürekli gelişim talebine olumlu tepki veriyor mu? (37)

6.  Takım üyeleri değişimi benimsiyor mu?

7.  Takım üyeleri müşterilere kibar davranıyor mu? (22)

8.  Bireysel takım üyeleri takımın elde ettiği sonuçlan sahipleniyor mu?

9.  Takım üyeleri iyi fikirler öne sürüyor mu? (24)

10.  Takım üyeleri sizinle çekinmeden ayn görüşlerde olabiliyor mu?

11.  Takım üyeleri size çekinmeden kötü haberler verebiliyor mu? (24)

12.  Sosyal etkinliklere katılım oranı yüksek mi?

13.  Sosyal sorumluluk projelerine para ve zaman ayırma oranı yük­sek mi?

Seçim

Bu sorulann her birine “evet” cevabı verebiliyorsanız, bütün yöne­ticilerin imreneceği bir konumdasınız demektir. Eğer on ya da daha faz­la soruya evet cevabı verebiliyorsanız; bu, olumlu bir iş ortamı yaratma konusunda iyi bir iş başardığınızı gösterir.

Takip

İşyerindeki koşullan, bu sorulann hepsine güçlü bir “evet” cevabı verecek şekilde değiştirmeye çalışın. Diğer bölümlerde anlatılan çö­zümleri de uygulayın.

103

104

İnsanları işe alabilir ve sizin için
çalışmalarını sağlayabilirsiniz.

Ama sizinle birlikte çalışmalarını
sağlamak için kalplerini
kazanmanız gerekir.

William J. H. Boetcker

39.  Burayı Nasıl Harika Bir İş Ortamı
Haline Getiririz?

Her yıl Fortune dergisi Amerika’nın en iyi 100 şirketi ile ilgili bir ra­por yayınlıyor. Geçen yılların raporlarından ilham alan bu listede çalı­şanların yararına olan stratejilere yer veriliyor. İyi bir maaş ve ek ücret­lerin yanı sıra bunların hangileri çalışanları teşvik eder?

Şu Ödül Ve Çıkarları Analiz Edin

1.  Her gün gündelik giysi (32)

2.  Döner sermayeli kafeterya ya da serbest kahvaltı

3.  Şirket ürün ve hizmetlerinde büyük indirimler

4.  Şirket dahilinde kuaför, ayakkabı tamircisi, banka hizmetleri, seya­hat hizmetleri ve kapıcı hizmetleri

5.  Egzersiz alet ve programları

6.  Çocuk ve yaşlı bakım merkezleri

7.  Çocuk yardımı

8.  Taşınma yardımı ve ev satın alma desteği

9.  Eğitim desteği

10.  Hisse senedi opsiyonu

11.  Ücretsiz kapsamlı eğitim (46)

12.  Akıl hocalığı programı

12. Psikolojik ve mali danışmanlık

14.  Esnek saatler

Seçim

Çalışanların çıkarlarını artırmak için nasıl bir bütçe ayırabileceğini­ze karar verin. Çalışanlarla bir araya gelip bütçeye uyan bir program oluşturun.

Takip

Her yıl, en az kullanılan ödül ve avantajların yerine, çalışanların önerdiği yenilerini koyun.

105

106

Hayatın insana sunduğu en büyük
ödüllerden biri, buna değecek bir işte
çok çalışma fırsatıdır.

Theodore Roosevelt

40.  Çalışanlarımın Burada Çalışmaktan
Gurur Duymalarını Nasıl Sağlarım?

İyi çalışanları elde tutmanın en iyi yollarından biri, onların işveren­leriyle gurur duymalarını sağlamaktır. Siz çalışanlarınızın hayranlığını kazandınız mı?

Şirketinizi Analiz Edin

1.  Ürün ve hizmetlerinizin kalitesi piyasada rakipsiz.

2.  Rakiplerimiz sürekli bize öykünüyorlar.

3.  Daima yıllık perfomans hedeflerimize ulaşıyoruz. (45)

4.  Performansımız -büyüme hızı, karhhk ve diğer ölçüler- rekabeti kı­zıştırıyor.

5.  Sektörün yenilik liderleriyiz.

6.  Sektördekiler, ücretlerimize ve avantaj paketlerimize özeniyorlar.

7.  Çalışanların hisse senetleri, bonus planlan ve kar paylaşımı saye­sinde şirkete kazandırdığı refahı paylaşıyoruz. (47)

8.  Şirketi moral gücü ve ahlakı destekleyen bir dizi ilkeyle yönetiyo­ruz. (17, 54)

9.  Hayırsever ve kamu yaranna nedenleri destekliyoruz.

10.  Toplum yararına işler yapıyoruz ve çalışanlarımızın da aynı şeyi yapmasını teşvik ediyoruz.

11.  İş ortamımız, çalışanların bir yandan aile üyeleri olarak kendi kişi­sel ihtiyaçlarını karşılarken, bir yandan da performans hedeflerine ulaşmalanna olanak tanıyor.

Seçim

Çalışanlardan, şirketi bu on bir madde açısından değerlendirmelerini isteyin. Bu puanlar, çalışanların şirketle gurur duymaları ve daha sadık ol­maları için başka neler yapabileceğinizi gösterecektir.

Takip

Şirket içinde, çalışan gururunu artırmak için neler yapılabileceği ko­nusunda önerilerde bulunmak üzere bir görev gücü oluşturun. Üst yö­netimin bu önerilere olumlu tepki vermesini sağlayın. (Daha fazla fikir almak için Liste 39 ve 41 ’e bakın.)

107

108

Geleceğe yönelik gerçek cömertlik,
bugün mevcut olan her şeyden
vazgeçmeyi içerir.

Albert Caınus

41.  İş Güvencesi Veremezsem,
Çalışan Bağlılığını Nasıl Sağlarım?

Çalışanlarınıza sürekli iş vermeyi garanti edemeseniz de, bunun ne­denlerini anlatırsanız, sizin için ellerinden geleni yapacaklardır.

Şirketinizin Kültürünü ve Liderliğinizi Analiz Edin

1.  Heyecan ve ilham veren, hırslı bir vizyonumuz var.

2.  Eylemlerimiz, şirket hedeflerine ulaşmanın ötesine geçiyor ve ah­laki, toplumsal değerleri destekliyor.

3.  İşe alımlar sırasında dürüst davranılıyor ve gelecekteki belirsizlik­lerden söz ediliyor.

4.  Maddi ödüller, çalışan perfonnansını yanstıyor. (47, 59)

5.  Çalışanlarımıza fikirlerini soruyoruz, onlan dinliyoruz; gerekli hal­lerde onların eksiklerini telafi ediyoruz. Onlara iyi fikirleri için pa­ra bile ödüyoruz. (24)

6.  Karlarımızı çalışanlarla paylaşıyoruz.

7.  Şeffaf yönetimi benimsiyoruz. Şirketimizin ekonomik durumunu çalışanlarla paylaşıyoruz.

8.  Eğitim sanatını uyguluyoruz. (46)

9.  Çalışanlarımızın kendilerini geliştirebilmeleri için onlara zorlayıcı iş fırsatları sunuyoruz.

10.  Çalışanlarımızın kariyerlerini planlamalarına yardımcı oluyoruz.

11.  Çalışanlarımıza kibar ve saygılı davranıyoruz.

12.  Çalışanlarımızın iş hayatlarıyla özel hayatları arasında denge kur­malarına yardımcı oluyoruz.

Seçim

Çalışanlarınıza bu stratejilerin şirkete yönelik sürekli bağlılıkları ko­nusunda ne kadar önemli olduğunu ve sizin bu stratejilerin ne kadarını gerçekleştirdiğinizi düşündüklerini sorun. Bu üç kritere uyan eylemleri gerçekleştirin: (1) Çalışanların istediklerini söyledikleri eylemler, (2) çalışanların gerçekleşmediğini söyledikleri eylemler, (3) gerçekleştire­bileceğiniz ve gerçekleştirmeye gönüllü olduğunuz eylemler.

Takip

En iyi vc en başarılı çalışanlarınız işten ayrılıyorsa, onlarla görüş­meler yapın. İyi olanların neden geminizi terk ettiğini bulun ve açıkla­rınızı kapatın.

109

110

Gelecek cennet gibidir. Herkes orayı övüp göklere çıkarır ama kimse şu anda oraya gitmek istemez.

James Baldvvin

42.  Çalışanların Değişime Karşı
Dirençlerini Nasıl Kırabilirim?

Geçen defa değişimi başlattığınızda, başarılı olmuş muydunuz?

Değişim Yönetimi Davranışlarınızı Analiz Edin

1.  Değişimin ardındaki vizyonu -ne elde etmeyi umduğumuzu- çalı­şanlarımızla paylaştık. (70)

2.  Çalışanlar, müşterilerle ve şirket dışındaki güçlerle bağlantı halin­deydi, bu nedenle değişim onları şaşırtmadı.

3.  Değişimin kararlaştırılması ve uygulanması sürecine çalışanları da dahil ettik.

4.  Değişimi çalışanlara tam olarak ve dürüstçe açıkladık; böylece bun­dan nasıl etkileneceklerini öğrendiler.

5.  Çalışanların hissedebileceği tehdidi ve görebilecekleri tehlikeyi ön­gördük.

6.  Çalışanları korkularını ifade etmeye teşvik ettik. Onları dinledik ve kendilerine korkularının üstesinden gelmelerini sağlayacak bilgile­ri verdik.

7.  Çalışanlara bu değişimin onlara sağlayacağı yararlan gösterdik. Ola­bildiğince çok sayıda doğrudan yarara değindik.

8.  Çalışanlara değişim için ihtiyaç duydukları zaman, kaynak ve eği­timi vererek onlara bu değişimi ne kadar önemsediğimizi gösterdik.

9.  Yönetim olarak sık sık değişimden söz ettik. (8,71)

10.  Değişimin uygulanması sırasında yaşanacak gelişmelerle ilgili ola­rak çalışanlann fikirlerine açık olduk. (24)

Seçim

Çalışanlardan, aşağıdaki ölçeği kullanarak ve yukandaki maddeleri esas alarak son zamanlarda yaşanan bir değişimi değerlendirmelerini is­teyin. 5 -kesinlikle katılıyorum; 4-katılıyorum; 3-emin değilim; 2-katıl- mıyorum; 1-kesinlikle katılmıyorum. Gerekli düzenlemeleri bir an ön­ce yapın. -

Takip

Bir dahaki sefere yukarıdaki listeyi değişim için kontrol listesi ola­rak kullanın.

111

112

En iyi yönetici, yapılmasını istediği
işleri yapabilecek iyi adamları
seçebilen; aym zamanda onlar bu
işleri yaparken kendini tutup
müdahale etmemeyi başaran kişidir.

Theodore Roosevelt

43.  Mikroyönetim Uyguluyor muyum?

Teddy Roosevelt’in öğüdünü mü uyguluyorsunuz yoksa çalışanları­nızı fazla yakından mı takip ediyorsunuz?

Şu Sorulara Verdiğiniz Cevapları Analiz Edin

1.  Size rapor veren insanların yeteneklerini sorguluyor musunuz?

2.  Mükemmeliyete ulaşmak konusunda kendinizi yoğun bir baskı al­tında hissediyor musunuz?

3.  Liderlik yeteneği konusunda eksikleriniz var mı? (69)

4.  Doğru yapılmasını istediğiniz her şeyi sizin yapmanız gerektiğine mi inanıyorsunuz?

5.  Çalışanların planlanmamış eylemleri gerçekleştirmeden ve rutin ol­mayan durumlara cevap vermeden önce size danışmalarında ısrar ediyor musunuz?

6.  Çalışanlarınızın verdiği bütün kararların üzerinden geçiyor musu­nuz?

7.  Çalışanlarınız riske girme konusunda gönülsüz davranıyorlar mı?

8.  Çalışanlarınız sorumluluk alma konusunda tereddüt ediyor ve çe­kingen davranıyorlar mı?

9.  Çalışanlarınız iş konusunda kendilerini geliştirememekten ya da ye­terince teşvik edilmemekten yakınıyorlar mı?

10.  Üstleriniz, iş arkadaşlarınız ve astlarınız sizi mikroyönetimle mi suçluyorlar?

Seçim

Eğer ilk dört tutum ya da davranıştan birinden suçluysanız, çalışan­larınızı fazla yakından kontrol etme eğiliminiz var demektir. Diğer mad­deler müdahaleci bir liderlik şeklinizin olduğunu gösterir. Bunların iki ya da üçünden daha fazlası doğruysa, çalışanlarınıza daha fazla yetki devretmeniz yerinde olacaktır.

Takip

Kontrol eğiliminizi biraz azaltmaya karar verdikten sonra, çalışan­larınıza bunu nasıl yapabileceğiniz konusunda fikirlerini sorun. Onlara şu soruyu sorabilirsiniz: “Sizin daha etkin ve verimli olmanızı sağlamak için liderlik tarzımda neyi değiştirebilirim?’’

113

114

Bir gemi mi yapmak istiyorsunuz?
Yapılacak işleri paylaştırıp emirler
yağdırmak yerine, insanların,
görkemli denizlerin sonsuzluğuna
açılmak için yamp tutuşmalarım
sağlayın.

Antoine de Saint St.Exupery

44.  Takımın Yaratıcılığını
Nasıl Artırabilirim?

Yenilikçi fikirlerin eksikliğinden yakman bir yönetici, yenilikçi dü­şünenleri “garip” olarak nitelendiriyor olabilir. Yeniliği çekiyor musunuz yoksa itiyor musunuz?

Davranışınızı Analiz Edin

1.  Benimkinden farklı fikir ve görüşlere açığım. (13)

2.  Çalışanlarımızı ürün ve hizmetlerimizi geliştirmek için yeni ve fark­lı yollar düşünmeye zorluyorum.

3.  Yaratıcı fikirleriyle ürün ve hizmetlerimizi geliştiren kişi ve takım­ları ödüllendiriyorum.

4.  Yaratıcılığı öğreten eğitim programlarını destekliyorum.

5.  Seminerler, konuk konuşmacılar, yönetim kitabı kulüpleri ve yeni bilgiler edinmeye yönelik diğer stratejiler aracılığıyla sürekli öğ­renmeyi destekliyorum.

6.  Takımımda kültürel çeşitliliği destekliyorum. (57)

7.  Keyifli bir iş ortamı yaratıyorum. (39, 40)

8.  Açık iletişimi ve bilgi paylaşımını destekleyen iş ortamı ve faaliyet sistemleri yaratıyorum.

9.  Gelişim desteği gerektirebilecek fikirler için fonlar ayırdım.

10.  Ani yargılarda bulunarak ve çok çabuk eleştiri yaparak çalışanların fikirlerini çürütmemeye özen gösteriyorum. (13,24)

11.  Faaliyetlerimizi, sektördeki ve sektör dışındaki en iyi uygulamalar­la karşılaştırıyorum.

Seçim

Takımınıza, bu davranışlardan hangi üçünün sizi en iyi tanımladığı­nı ve hangi üçünün sizin liderlik tarzınıza en uzak olduğunu sorun. On­ların önerilerini dikkate alarak neleri daha farklı yapmanız gerektiğini görün.

Takip

Yaratıcılık ve yenilik konusunda bir dizi performans beklentisi yaz­mayı düşünün. Bu beklentileri çalışanlarla paylaşın ve bu önemli ko­nuyu tartışın. Konunun önemini işe alınmaya aday kişilere de anlatın; bundan etkileneceklerdir.

115

116

Ah, ama insan elindekinin ötesine
ulaşabilmeli. Yoksa cennet niye var?

Robert Browning

45.  Hem Motive Edici Hem de Ulaşılabilir
Hedefler Belirliyor muyum?

Çalışanlarınız için belirlediğiniz hedefler, onların performansını yuka­rı çekecek kadar yüksek olmalıdır. Ancak bu hedeflerin onları hayal kırık­lığına uğratacak kadar yüksek olmamasına dikkat edin.

Geçen İki Yılın Takını Hedeflerini Analiz Edin

1.  Takımınız hedeflerinin %75’inden fazlasına ulaştı mı?

2.  Çalışanlarınızın takım hedefleri oluşturmanıza yardım etmesine izin veriyor musunuz, yoksa bunları siz belirleyip onlara duyuruyor mu­sunuz? (60)

3.  Takım hedefleri, takım üyelerini kendi güvenli bölgelerinin dışına çıkmaya zorluyor mu?

4.  Bu hedeflere ulaşılması, takımın rekabette üstün hale gelmesini sağ­lıyor mu?

5.  Takımınız bu hedefler konusunda heyecan duyuyor mu, yoksa şi­kayet mi ediyor?

6.  Gelecek yılın hedeflerini takımın yeterlilikleri, rekabet, ekonomik eği­limler ışığında mı belirliyorsunuz; yoksa doğrudan verimlilikte oto­matik, gelişigüzel bir artış mı talep ediyorsunuz?

7.  Takımınızın hedeflere ulaşmaya çalışırken karşılaştığı sınırlayıcı güçlerin üstesinden gelmek için analiz ve planlar yapmasını des­tekliyor musunuz?

8.  Hedefler, takımın kontrol edemediği şeyleri hesaba katıyor mu?

9.  Takımın hedeflerine ulaşması için gerekli kaynakları sağlıyor mu­sunuz?

10.  Takım hedeflere ulaştığında ya da bunları aştığında ödüllendiriliyor mu? (47)

11.  Takımın hedeflerine ulaşmasına yardımcı olmak için takım üye­lerini eğitiyor, onlara rehberlik ve akıl hocalığı yapıyor musunuz? (35, 36)

Seçim

Bu koşulların en az yedisi ve “9” doğru olmalıdır. Eğer on biri de doğruysa, siz tanıdığımız, hedef belirleme konusunda en başarılı yöne­ticilerden birisiniz demektir.

Takip

Hedef belirleme konusunda sadece kendi değerlendirmenize güven­meyin. Takım üyelerinden de bu koşulların varlığını ölçmelerini isteyin.

117

118

Eğittiğiniz çalışanların gitmeye
karar vermesinden korkmayın.
Eğitmediğiniz çalışanların kalmaya
karar vermesinden korkun.

Anonim

46.  Eğitime Yaptığım Yatırımın
Getirisini Nasıl Artırabilirim?

Eğitime yaptığınız yatırım sonucunda en yüksek getiriyi elde edebi­liyor musunuz?

Eğitime Yaklaşımınızı Analiz Edin

1.  Çalışanlara, kariyer yolculuklarında akıl hocalığı yapıyorum ve bu yol­culuk sırasında ihtiyaç duydukları eğitimi veriyorum. (92)

2.  Şirket kültürümüze göre, o gününüz eğitim için programlandıysa, iş­le ilgili nasıl bir acil durum olursa olsun, eğitime gidersiniz.

3.  Çalışanlarımın profesyonel gelişimi için onlarla birlikte bir plan oluş­turuyorum.

4.  Eler eğitim planı, düzenli performans değerlendirmelerinin sonuçla­rını temel alarak oluşturuluyor.

5.  Çalışanlar eğitime katılmadan önce onlara şu soruyu soruyorum: Bu programa katılmanız size ve şirketinize nasıl bir değer katacak?

6.  Uygulamaya ve öğrenilen şeyleri işyerine aktarmaya dayalı bir eği­tim programı tasarlayıp seçiyoruz.

7.  Eğitimden sonra kırk sekiz saat içinde çalışanların benimle görüşüp öğrendiklerini anlatmaları ve edindikleri üç yeni özelliği aktarmala­rı gerekiyor.

8.  Eğitimden sonra bir hafta içinde, çalışanların yeni öğrendikleri şey­leri iş arkadaşlarıyla nasıl paylaşacaklarını anlatmaları gerekiyor. Bu­nu yazılı bir raporla, öğle yemeği sırasında ya da formel bir eğitim se­ansıyla yapabiliyorlar.

Seçim

Eğitim ve gelişim konusundaki bu yaklaşımlara yatkınlığınızı şu öl­çeğe göre puanlayın. 5-kesinlikle katılıyorum; 4-katılıyorum; 3- emin değilim; 3-katılmıyorum; 1-kesinlikle katılmıyorum. En düşük puan al­dığınız yaklaşımlara dair hatalarınızı düzeltmeye başlayın.

Takip

Eğitimin sonuna ücret zamları ve terfıler koyarak, bu konuda daha fazla sorumluluk duyulmasını sağlayın.

119

120

Bazı insanlar parayı bileklerinin
hakkıyla kazanırlar.
Bazıları ise miras devralırlar.

Ogden Nash

47» Performans İçin
Para Ödemeli miyim?

Çalışanların başarısı üzerinde olumlu bir etki yaratması için uygula­nacak ödül stratejisi hangi kriterleri içermelidir?

Şirketinizdeki Şu Kriterleri Analiz Edin

1.  Daha fazla para kazanmak, programa katılan çalışanlar için arzulanır bir hedef olmalıdır.

2.  Toplam ücret düzeyi de sektörde rekabetçi olmalıdır.

3.  Çalışanların göreceli katkılarını ölçmek için adil ve geçerli kıstasla­rınız olmalıdır.

4.  Çalışanlar kullandığınızı performans ölçülerinde en üst düzeye ulaş­mak için uzun vadede işlerine zarar verecek şeyler yapmamalıdırlar.

5.  Çalışanların, performans kalitelerinin artmasına bağlı olarak ücretle­rinin de artacağına dair açık ve net bit geribildirim almaları gerekir.

6.  Daha iyi ücretle sonuçlanan performans hedeflerine ulaşmak, çalışa­nın kontrolünde olmalıdır.

7.  Ödül konusunda cömert davranılmalıdır; böylece çalışanlar çabala­rındaki artışın maddi ödülle karşılık bulduğunu görebilirler.

8.  Sahne arkasındaki kahramanlar da ödüllendirilmelidir. Kahramanla­rın başarısına imzasını atan destek takımının üyeleri unutulmamalı­dır.

9.  Takımlar ödüllendirilmelidir. Takımlara verilen ödül, bireylere veri­len ödülden daha büyük bir etki yaratabilir. Çünkü insanları birlikte çalışmaya teşvik eder. (53, 57)

Seçim

Listedeki 1 ve 7, sizin sisteminize uymuyorsa, para ödülü vermeyin. Son iki kriter ödüllendirme sistemi açısından çok önemlidir.

Takip

Bir yıllık uygulamadan sonra, sistemin nasıl işlediğini değerlendirin. Performansı artırıyor mu? Artırmıyorsa, bu listeyi para ödülünün çalışan­ları neden hırslandırmadığını keşfetmek için kullanın.

121

122

“Patron kim olmalı?” sorusu,
“Kuartte kim tenor olmalı?” diye
sormaya benzer. Elbette tenor sese
sahip kişi tenor olur!

Henry Ford

48.  Yönetici Olmak İçin
En İyi Adaylar Kimler?

Mevcut çalışanlar arasında kimler yöneticilik düzeyine getirilmeye uygun görünüyor?

Amirlik Başarısı için Şu Kriterleri Analiz Edin

1.  * Takımın refahının ötesinde, şirketin refahını görebilir.

2.  Vardiyalı bir çalışan gibi değil, bir yönetici gibi düşünür.

3.  İşe yaptığı katkıyı boşa geçen saatler değil, başarı olarak değerlen­dirir.

4.  Eskiden kendisine söylenenleri yaparken şimdi liderlik edebilir.

5.  Sorumluluk devretme konusunda gönüllüdür. (3,4)

6.  Ona bağlı çalışan kişilerin yöneticiyle aynı eneıjiye, fedakarlığa ve yeteneğe sahip olmayacağını bilir. Onlardan verebileceklerinden fazlasını istemez.

7.  Terfıden önce eşit durumda olduğu kişilere talimatlar verebilir.

8.  “Angarya” işleri suçluluk duymadan devredebilir.

9.  Artık “sıradan bir çalışan” olmadığı düşüncesini benimseyebilir.

10.  Terfisini kıskanan ya da yeni yöneticinin neden artık onlardan biri gibi davranmadığını anlayamayan çalışanların iğneli sözlerinin üs­tesinden gelebilir.

11.  Başkalarına liderlik etme konusundaki liderliğine güvenir.

Seçim

Sırf “kendisine söylenenleri mükemmel şekilde yaptığı için” bir ça­lışanı yönetici yapma hatasına düşmeyin. İyi bir aday, yukarıdaki dav­ranışları sergileme yeteneğine sahip olmalıdır.

Takip

Yeni yöneticilere akıl hocalığı, rehberlik ve danışmanlık yapın. Üç ay içinde en az üç gün onları liderlik eğitimine gönderin. Diğer çalışanla­ra da gelecekte liderlik fırsatı yakalayabileceklerini hatırlatın.

123

ALTINCI BÖLÜM

TAKIM ÇALIŞMASI
ÇÖZÜMLERİ

125

126

Atom silahlarının yasaklanması
harika bir hareket olurdu. Ama
Gettsburg’da ateşli silahların
kullanımım yasaklayan yerel bir
düzenleme olduğunu da
unutmayalım.

Homer D. King

49.  Takımımdaki Çatışmaları Ortadan
Kaldırmak İçin Ne Yapabilirim?

Çalışanlarınız arasındaki huzursuzluğun en aza inmesini istersiniz ebette. Huzuru korumanın en iyi yolları nelerdir?

Şu Seçenekleri Analiz Edin

1.  Takımınıza, farklı geçmişlere ve bakış açılarına sahip insanlarla bir­likte çalışmanın değerini vurgulayan bir eğitim verin. (57)

2.  Çalışanlarınızın kıt kaynaklar yüzünden kavga etmesine neden ol­mayın; onlara beklentilerinizi karşılamak için ihtiyaç duydukları şeyleri verin.

3.  Acımasız bir rekabeti desteklemeyin; eğer rekabet kaçınılmazsa, yı­kıcı olmasını engelleyin.

4.  Anlaşmazlıklar ortaya çıktığında, bunları savaşa dönüşmeden önce tespit edin. (50, 51)

5.  Çalışanlara, birlikte çalışıp yaratmalarını istediğiniz geleceğe ilişkin net bir vizyon sunun (70).

6.  Kimin neden sorumlu olduğu konusunda hiçbir soru işareti bırak­mayacak net görev tanımlamaları yapın. (25)

7.  Perfonnans-kalite beklentilerini netleştirin. Beklediğiniz mükem- melliyet konusunda hiçbir soru işareti bırakmayın. (20).

8.  Takım çalışması beklentilerinizi açıklığa kavuşturun; gerekli olan işbirliği konusunda hiçbir soru işareti kalmasın. (18)

9.  Çalışanlarınıza takım eğitimi sağlayın.

10.  Takıma, kendilerini doğrudan etkileyen kararları alma yetkisi verin; normalde sizin yapacağınız seçimler konusunda onlara güvenin. (53, 60)

Seçim

Bu eylemlerin üç ya da dördü -doğru olanlar- takımınızdaki anlaş­mazlıkları büyük ölçüde ortadan kaldıracaktır. Takımınızla yaşadığınız deneyimler size hangilerinin doğru olduğunu söyleyecektir.

Takip

Biraz çatışma iyidir. İnsanlara enerji verir ve onları ayakta tutar. An­cak bunların fazla ileri gitmesine, takımınızın ahengini ve yaratıcılığını bozmasına izin venneyin.

127

128

Aslan ve kuzu birlikte yatabilirler,
ama koyunun gözüne uyku girmez.

Woody Ailen

50.  İki Çalışan Arasındaki Çatışmaya
Ne Zaman Müdahale Etmeliyim?

Çalışanlar arasındaki belli anlaşmazlıklara hakemlik etmek, kimi za­man da onları kendi hallerine bırakmak isteyebilirsiniz. Ne zaman ha­rekete geçmelisiniz?

Durumu Analiz Edin

1.  Çatışma herkesin gözü önünde yaşanıyor.

2.  Çatışma, çalışanların bireysel iş performansını etkiliyor.

3.  Çatışma, çalışanların iletişim kurmasını ve işbirliği yapmasını en­gelliyor.

4.  Diğer takım üyeleri çatışmada taraf tutuyorlar.

5.  Bütün takım çalışması bundan zarar görüyor.

6.  Çatışma, müşterileri olumsuz etkiliyor.

7.  Çatışma, çok daha önemli sorumluluklar üzerinde yoğunlaşmamı engelliyor.

8.  Objektif davrandım ve taraf tutmadım.

9.  Bir çatışmayı çözmeye çalışırken sakin, soğukkanlı ve akılcı dav­ranabiliyorum. (12,16)

10.  Gerekli hallerde müdahalede bulunmaya hazırlıklı oluyorum.

11.  İki taraf da bana güveniyor.

12.  Her iki taraf bir çözüm bulunması için iyi niyetli çaba sarf etme ko­nusunda gönüllü davranıyor.

Seçim

1 ve 7’deki koşullar, harekete geçmek için yeterli nedenlerdir. 8 ve 11 sizin çatışmayı çözme konusunda iyi olduğunuzu gösterir. 12 olma­dığı sürece, en gerçekçi alternatif iki çalışanı ayırmaktır.

Takip

Çatışmanın çözülebilir olup olmadığına karar vermenize yardımcı olacak bir strateji için Liste 51’e bakın. Eğer çatışmaya siz hakemlik edecekseniz, bunu özel bir yerde yapın ve yeterince zaman ayırın. Ça­lışanlara, eğer ofisinizi çözüme ulaşmış bir şekilde terk etmezlerse, bu meseleyi sizin çözeceğinizi söyleyin.

129

130

Küçük bir isyan daima güzeldir.

Thomas Jefferson

51.  İki Çalışan Kavga Ettiğinde
Ne Yapmalıyım?

İki takım üyesi arasında çatışmalar yaşandığında, seçenekleriniz ne­lerdir?

Şu Seçenekleri Analiz Edin

Uzlaşma pek mümkün görünmüyorsa...

1.  Meseleye müdahale etmenin durumu daha da kötüleştireceğini dü­şünüyorsanız, çalışanlarla yüzleşmeyin.

2.  Onları yeni görevler vererek, terfi ettirerek ya da birini işten çıka­rarak ayırın.

3.  Çalışanlar arasında olması gereken işbirliğini sağlamak için aracı­lık etmek üzere üçüncü bir çalışanı görevlendirin.

4.  İşbirliği yapmaları gerektiğinde, en azından birbirlerine saygılı dav­ranmalarında ısrar edin.

Uzlaşma mümkün görünüyorsa...

1.  Bu işbirliğinin onlara neler kazandıracağını anlatın.

2.  Üçünüz arasında yapacağınız toplantıda, bu çatışmaya dair üç ku­surlarını kabul etmelerini sağlayın.

3.  Üçünüz arasında yapacağınız toplantıda, meseleyi çözmek için ne • lere ihtiyaç duyduklarını ifade etmelerini sağlayın.

4.  Üçünüz arasında yapacağınız toplantıda, her birinin ilişkiyi yoluna koymak için üç şey yapmayı kabul etmesini sağlayın.

5.  Aralannda konuşmalarını, sizin de onaylayacağınız bir çözüme var­malarını, ya da neden bir çözüme varamayacaklarını size ikna edi­ci bir şekilde açıklamalarını isteyin.

Seçim

Çalışanlar hakkında bildiklerinizden ve onların bir noktada buluş­mak konusundaki gönüllüklerinden yararlanarak, bu eylemlerin bazıla­rını çatışmaları çözmeye yönelik hedeflerinize ulaşmanızı sağlayacak bir stratejiye dönüştürün.

Takip

Tarafsız bir üçüncü kişiyi devreye sokmayı düşünün. Bu kişi pro­fesyonel bir aracı da olabilir ve stratejinizi uygulamanıza yardım ede­bilir.

131

132

Kar taneleri doğadaki en nazik
şeylerdir; ama birbirlerine
yapıştıklarında neler
yapabildiklerine bakın!

Vesta M. Kelly

52.  Takımın Etkinliğini Artırmamıza
Gerek Var mı?

Takım çalışmasının en büyük avantajı, grubun, bireylerin çözmekte zorlanacağı sorunları daha kolay çözmesini sağlamasıdır. Sizin takımı­nız da bu avantajdan yararlanıyor mu?

Şu Semptomları Analiz Edin

1.  Bireyler, herkesin aynı yöne gitmesini sağlayan ortak bir vizyonu paylaşmazlar. (70)

2.  Bireyler, birbirlerinin güdülerine ve amaçlarına güvenmezler.

3.  Bireyler fikirlerini, görüşlerini ve duygularını açıkça ve dürüstçe paylaşmazlar.

4.  Bireyler birbirlerini dinlemezler. (13,19)

5.  Bireyler birbirlerinin iddialarını ve varsayımlarını umursamazlar.

6.  Bireyler birbirlerinin iddia ve varsayımlarına saldırıda bulunurlar.

7.  Bireyler birbirlerine kibar ve saygılı davranmazlar. (17)

8.  Takım kararlar verdiğinde, bireyler bu kararları bir ağızdan destek­lemezler.

9.  Bireyler, birbirlerine işi yapmak için ihtiyaç duyulan bilgi ve kay­nakları vermezler.

10.  Bireyler birbirlerine karşı tam anlamıyla sorumlu değillerdir.

11.  Bireyler, takımın refahından çok kendi ilgi alanlarını düşünürler.

Seçim

Takım üyelerinin bu davranışları beş puanlık bir ölçekle değerlen­dirmelerini isteyin: 5-kesinlikle katılıyorum, 4-katılıyorum, 3- emin de­ğilim, 2-katılmıyorum, 1-kesinlikle katılmıyorum; 3’ün üstünde puan alan maddeleri dikkate ahn.

Takip

Takım üyelerini, semptomların uzun süreli olmasına yol açan olum­suz faktörleri analiz ederek yönlendirin. Onlarla birlikte, bu olumsuz faktörlerin üstesinden gelmek ve takımı güçlendirmek için çalışın.

133

134

Toplum, gemi gibidir;
herkesin dümene geçmeye
hazır olması gerekir.

Henrik İbsen

53.  Kendini Yöneten
Takımlar mı Oluşturmalıyım?

Kendini yöneten takımlar, doğrudan idareye ihtiyaç duymazlar. On­lar eğitilirler; kendilerine işlerinin nitelik ve niceliğine ilişkin beklenti­ler net bir şekilde bildirilir. Bu beklentileri karşılamak için bilgi, dene­yim ve enerjilerini nasıl birleştireceklerine kendileri karar verirler.

Kendini Yöneten Takımlar İçin Şu Nedenleri Analiz Edin

1.  Üst yönetim, çalışanların yerine getirdiği görevi duygusal anlamda daha fazla sahiplenmesini ister.

2.  Üst yönetim, günlük kontrolden vazgeçme ve takımın aldığı karar­lara güvenme konusunda gönüllüdür.

3.  Üst yönetim, takıma beklentileri karşılamak için ihtiyaç duyduğu kaynakları sağlamak konusunda gönüllüdür.

4.  Takım, doğrudan yönetilmeden faaliyet gösterecek şekilde eğitilir.

5.  Takım üyeleri, yaptıkları işi kontrol etme konusunda büyük bir mo­tivasyona sahiptir.

6.  Takım üyeleri, birbirine saygı duyar ve güvenir.

7.  Takım üyeleri, takımın ve bütün şirketin başarısı için eşit derecede çaba sarf eder.

8.  Takım üyeleri, performansları konusunda daha büyük sorumluluk almaya razıdır.

9.  Takım üyeleri, bireysel işlere değil takım işlerine bağlı olarak be­lirlenen maddi karşılığı almaya razıdır.

10.  Takım üyeleri, daha önce üst yönetim tarafından yapılan performans değerlendirmelerini şimdi birbirleri için yapma konusunda gönül­lüdür.

Seçim

Yukarıdaki bütün faktörler, kendini yöneten takımların başarısı açı­sından çok önemlidir. İlk yedi madde neredeyse vazgeçilmezdir. Bunlar olmazsa, kendini yöneten takımların başarısız olma olasılığı çok yük­sektir.

Takip

Yeni oluşturulan (ya da kendini yönetmeye yeni başlayan) takımla­rı yakından gözlemleyin. Yönetim ve çalışanlar başarı için gerekli ko­şulları yerine getirmediğinde, bunun sinyallerine karşı tetikte olun.

135

136

İnsanın temel amacı, değerlerin
yaratılması ve korunmasıdır. Bu,
uygarlığımıza anlam katar. Bireysel
insan yaşamım anlamlı kılan da
bunu benimsemektir.

Lewis Mumford

54.  Ortak Değerlerimiz Neler Olmalıdır?

En iyi şirketler, bütün çalışanlar tarafından anlaşılan ve kabul gören ortak değerlerle yönetilir.

Şu Ortak Değerleri Analiz Edin

Sorumluluk

Karakter

Müşteri Odakhhk /Müşteri Yakınlığı (22)

İletişim (19)

Toplum Hizmeti

Sürekli Gelişim

Yaratıcılık / Yenilik

Ayırt Edici Teknoloji

Eğitim / Bilgi / Çeşitlilik (57)

Çalışan Yetki Devri / İnsanlar

Mükemmeliyet / Doğruluk / Kalite (20)

Maddi Başarı / Büyüme

Açıklık/ Dürüstlük / Etik Davranış (17)

Liderlik (21)

Kişisel Sorumluluk

Olumlu İş Ahlakı

Verimlilik

Güvenlik

Hissedar Değeri

Yardımlaşma

Takım Çalışması (18)

Seçim

Çalışanlardan oluşan görev gücünün, şirketinizi en iyi tanımlayan üç-yedi ortak değeri seçmesini sağlayın. Buna ne kadar çok çalışanı da­hil ederseniz, değerler konusunda o kadar fazla fikir sahibi olursunuz.

Takip

Her ortak değer için, görev gücünden bütün çalışanlar için geçerli olacak performans beklentilerini yazmalarını isteyin. Sonunda ortaya çı­kan dokümanı, kimliğinizi ortaya koymak için çalışan adaylarına, çalı­şanlara, müşterilere, ortaklara, tedarikçilere ve yatırımcılara gösterin.

137

138

Bir kürek takımının hiçbir üyesi,
bireysel olarak hızlı kürek çektiği
için övülmez.

Ralph Waldo Emerson

55.  Takım Oyuncusu Olmayan Bir
Çalışan Konusunda Ne Yapabilirim?

Takımın başarısı, birlikte hareket eden çalışanlara bağlıdır. Ya takım üyelerinden biri Yalnız Savaşçı’nın bütün kötü özelliklerini sergilerse?

Şu Alternatifleri Analiz Edin

1.  Takımın birlikte hareket etmesinin gerekliliğini vurgulayın.

2.  Çalışanlara, takım çalışmasının ne olduğunu, performans beklenti­lerini de dahil ederek anlatın. (18)

3.  Takım oyununa bireysel ödüller verin. (47, 59)

4.  Yalnız Savaşçı’ya takım çalışmasına yönelik beklentilerinizi ne ka­dar iyi karşıladığını söyleyin. Hangi davranışlarını değiştirmesi ge­rektiğini anlatın.

5.  Yalnız Savaşçı’yı takım çalışması seminerine gönderin ve daha iyi bir performans planı ile dönmesini isteyin.

6.  Bütün grubu nitelikli bir profesyonel tarafından verilen takım oluş­turma seminerine götürün.

7.  Yalnız Savaşçı’dan takım çalışması konusundaki kitap ve dergileri araştırmasını, takım çalışmasının işyerinizde en iyi şekilde nasıl uy­gulanacağını anlatan bir rapor hazırlamasını isteyin.

8.  Yalnız Savaşçı’yı başarısının, hatta ücretinin başkalarıyla işbirliği­ne bağlı olduğu bir işle görevlendirin.

9.  Yalnız Savaşçı’ya daha fazla sorumluluk vererek onun takımın ba­şarısını daha fazla sahiplenmesini sağlamaya çalışın.

10.  Yalnız Savaşçı’yı, takım çalışmasına yönelik beklentilerinizi en azın­dan minimum düzeyde karşılayana kadar gözlemleyin. (36)

Seçim

Yalnız Savaşçı’nın sizi ne kadar rahatsız ettiğine bağlı olarak, bu fi­kirlerin uygun bir bileşimini uygulayın.

Takip

Takım oyununa katılmamayı tolere etmeyin. Bu davranış bütün ta­kıma yayılırsa, hastalık tedavi edilemez bir hal alabilir.

139

140

Toplantı odasındaki sandalyeleri yok
ettiğinizde, şirketin işleri %50
oranında büyüyecektir.

W. E Heneghan

56.  Toplantılarımızı Daha Verimli Hale
Nasıl Getirebilirim?

İnsanların, toplantılarda boşa harcanan zaman konusunda espriler yapmalarının bir nedeni var. Espri yapmasalar ağlarlardı herhalde!

Üstlendiğiniz Toplantı Liderliği Rollerini Analiz, Edin

1.  Ben, toplantıdan önce “nereye gideceğimizi” gösteren yazılı bir gündem hazırlayan bir “seyahat acentesi”yim.

2.  Ben, birbirimize uygun davranış beklentilerini net bir şekilde anlattığımızdan emin olmamızı sağlayan bir “vekif’im.

3.  Ben, çeşitli malzemelere ve yiyecek-içeceğe ihtiyaç duydu­ğumuzu gören bir “tedarikçi”yim.

4.  Ben, yanlış anlamaları ortadan kaldırmaya çalışan bir “ha- kim”im.

5.  Ben, toplantının yoldan çıkmadan ilerlemesini sağlamaya ça­lışan bir “kondüktöf’üm.

6.  Ben, bilgi akışının sürmesini ve insanların birbirini dinleme­sini sağlamaya çalışan bir “trafik polisi’’yim.

7.  Ben, verdiğimiz kararları ve bundan sonra yapmamız gere­ken şeyleri özetleyen bir “rapor görevlisiyim.

8.  Ben, grup üyeleri gündemin dışına çıktığında uyarıda bulu­nan bir “hakem”im. •

9.  Ben, güçlerimizi ve zayıflıklarımızı teşhis eden, tedaviler öne­ren bir “doktor”um.

10.  Ben, toplantının sonunda üyelere, gündemdeki amaçlara ne kadar sadık kaldığımızı söyleyen bir “skor tutucu”yum.

11.  Ben, toplantının sonunda ve toplantı sırasında, katılımcıları çabalarına bağlı olarak öven, azarlayan, onlara rehberlik eden bir “koç”um.

Seçim

Takım üyelerine, hangi önemli rolleri daha etkin bir biçimde yerine getirmeniz gerektiğini sorun. Toplantıları daha başarılı hale getireceği ko­nusunda ikna olduğunuz iki ya da üç rol üzerinde çalışın.

Takip

Kendinizi rahat hissettiğinizde, takım üyelerini bu rollerin bazıları­nın işlevlerini yerine getinneleri konusunda teşvik edin.

141

142

E pluribus unum
(Çoktan tek)

ABD Doları’nın üzerindeki yazı

57.  Çeşitlilik Avantajından
Yararlanıyor muyuz?

Takım, demografik özellikleri (etnik köken, cinsiyet, geçmiş, eğitim ve yaş) diğer üyelerin çoğunluğundan farklı olan çalışanlardan yararla­nabiliyor mu?

Kendinizi ve Şirketinizi Analiz Edin

1.  Çalışanlarınız, farklı demografik özelliklere sahip çalışanların ya­nında rahat davrandığınızı görüyor mu? (71)

2.  Farklı demografik özelliklere sahip çalışanlar sizin yanınızda rahat davrandıklarını gösteriyorlar mı?

3.  Farklı demografik özelliklere sahip çalışanlar, bu farklılıklara say­gı duyulduğunu söylüyorlar mı?

4.  Demografik özelliklerinden bağımsız olarak, çalışanların görüşle­ri, duygulan ve önerileriyle ilgileniyor musunuz?

5.  Bütün çalışanların görüş, duygu ve önerilerine eşit önem veriyor musunuz?

6.  Şirketiniz, çalışan çeşitliliğinin toplumdaki çeşitliliği yansıtacağı şekilde bir işe alım ve terfi sistemi mi uyguluyor? (62)

7.  Şirketinizin sosyal faaliyetleri, çeşitliliği yansıtıyor mu?

8.  Şirketinizin ödediği ek ücretler çeşitliliği yansıtıyor mu?

9.  Diğerlerine karşı küçümseyen ve önyargılı davranışlar sergileyen çalışanları disipline ediyor musunuz?

10.  Şirketinizin çalışanlar için iş koşullarını daha iyi hale getirmekle yükümlü bir komitesi var mı?

Seçim

İlk iki soruya verilen “evet” cevabı, çeşitliliğe yönelik olumlu tepki için gereklidir. Şirketinizde farklı demografik özelliklere sahip çalışanların 3 ve 9’u cevaplamalarını isteyin. Aldığınız cevaplar size çeşitlilik konusunda ne­leri daha iyi yapabileceğinizi gösterecektir.

Takip

Çeşitlilik girişiminin en yaygın iki olumsuz sonucunu engelleyin:

1)  Çoğunluğun benimsediği olumsuz ayrımcılık

2)  Yönetimin, kültürel duyarlılığın performans standartlarını gev­şetmek anlamına geldiği şeklindeki yanlış varsayımı.

143

144

Sahaya çıkarken hiçbir zaman en iyi
oyuncuları seçmedim. Daha
az yetenekli, ama çok çalışmaya
gönüllü olan, en büyük olmayı
arzulayan oyuncuları tercih ettim.

Eanvin “Magic” Johnson

58.  Yarı Zamanlı Çalışan Kişilerin
Kendilerini Takımımızın Bir Parçası Olarak
Hissetmelerini Nasıl Sağlarım?

Müşteriler, onlara hizmet eden çalışanların haftada kırk saat mi yok­sa dört saat mi çalıştığını önemsemezler. Yarı zamanlı çalışanlarınızı, tam zamanlı çalışanlarla aynı kalitede iş yapmaya teşvik ediyor musu­nuz?

Yarı Zamanlı Çalışanlara Yönelik Muamelenizi Analiz Edin

1.  Yan zamanlı çalışanlan seçip işe alırken, tam zamanlı çalışanlar söz ko­nusu olduğunda gösterdiğimiz özeni gösteriyoruz. (61, 62)

2.  Yeni yan zamanlı çalışanlan bir oryantasyona tabi tutuyonız. Onlara şirket vizyonumuzu, misyonumuzu ve ortak değerlerimizi açıklıyo­ruz.

3.  Yarı zamanlı çalışanlar, işlerini yapmak için ihtiyaç duyduklan eğitim ve desteği alıyorlar.

4.  Yarı zamanlı çalışanlar, işlerini yapmak için ihtiyaç duyduklan mal­zeme, ekipman ve araçlara rahatça erişebiliyorlar.

5.  Yan zamanlı çalışanlar, sektör standartlarına uygun, hatta daha yük­sek ücret alıyor ve avantajlardan yararlanıyorlar.

6.  Tam zamanlı çalışanlanmız, yarı zamanlı çalışanlara iyi daravmyor. (17,18)

7.  Yan zamanlı çalışanlar için performans standartlan diğerleriyle aynı.

8.  Hem yan zamanlı çalışanlarım hem de bizim ihtiyaçlarımızın karşılan­ması için, iş programını onlarla görüşerek oluşturuyoruz.

9.  Başarılı yarı zamanlı çalışanlara ödüller, ikramiyeler veriyor, onların da avantajlardan yararlanmalarını sağlıyoruz.

Seçim

Yan zamanlı çahşanlannızdan, 2 ve 9’u yanıtlamalarını isteyin. Bun­lar size neleri farklı yapmanız gerektiğini gösterecektir.

Takip

Kendi istekleriyle işten ayrılan yarı zamanlı çalışanlarla konuşun. Onlar size neleri düzeltmeniz gerektiğini söyleyeceklerdir.

145

146

1930 yılında, Babe Ruth’a, ABD
başkanından (Herbert Hoover) daha
fazla para kazandığı için ne
düşündüğü sorulduğunda şu cevabı
vermişti: “Ondan daha iyi bir yıl
geçirdim.”

59.  Takım Çalışmasını Teşvik Ederken
Yıldızları Nasıl Ödüllendiriyorum?

Başarılı şirketler, takım çalışmasını teşvik ederler. Ancak takımlar bireylerden oluşur ve bu bireylerin bazıları takımın başarısında daha bü­yük bir rol oynar. Bu bireyler özel bir ilgi görmezlerse, oyuna başka bir takımda devam etmek isteyebilirler. Ancak onlara ayrıcalık tanınması takıma zarar verir mi?

Yıldızı ve Takımı Analiz Edin

1.  Yıldız, takımı destekler ve diğerleri tarafından “Yalnız Savaşçı” ola­rak görülmez.

2.  Yıldız kibirli değil, alçakgönüllü davranıyor.

3.  Yıldız, takımın diğer üyelerine, performanslarını artırmaları için gö­nüllü koçluk yapıyor.

4.  Yıldızın performansı, takımın başarısına katkıda bulunuyor.

5.  Yıldız, herkes için konan kuralları ihlal etmeye çalışmıyor.

6.  Takım üyeleri, yıldızın arkadaşlığa, politikaya ya da önyargılara da­yalı olarak değil, performansına göre ödüllendirildiğini biliyor.

7.  Diğer takım üyeleri yıldızın rolünün ve öneminin farkında.

8.  Diğer takım üyeleri yıldızın varlığını takdir ediyor.

9.  Diğer takım üyeleri yıldıza destek oluyor.

10.  Yıldız, takım dışında da değerli bir çalışan olarak tanınıyor.

11.  Takım üyelerinin hiçbiri, yıldızın gördüğü ilgiye şaşırmıyor.

Seçim

Takımın moralini bozmadan yıldızı olağandışı bir şekilde ödüllen­dirmek için, yukarıdaki ifadelerin tamamının geçerli olması gerekir. Özellikle ilk altı madde çok önemlidir.

Takip

Yıldıza verilen ödüller, takım için oluşturulan ödül havuzuna zarar vermemelidir. Takım üyeleri, yıldız için kendilerinin feda edildiğini dü­şünmemelidirler.

147

YEDİNCİ BÖLÜM

LİDERLİK ÇÖZÜMLERİ
GÜCÜ

149

150

Papa ve köylü bir arada, papanın
tek başına bildiğinden daha çok
şey bilirler.

İtalyan Atasözü

60.  Bu Kararı Kendim mi
Vermeliyim; Yoksa Takımı da
Karara Dahil mi Etmeli miyim?

Başkalarını kararlara dahil etmenin birçok nedeni vardır. Bu sizin için de akıllıca bir hareket mi?

Şu Koşulları Analiz Edin

1.  Karar, takım üyelerini doğrudan etkiliyor.

2.  Takım için karara katılmak önemli.

3.  Takım, bu karara katılmak için gerekli bilgi ve yeteneğe sahip.

4.  Takım, iyi sorun çözme becerilerine sahip.

5.  Takım, üyeleri arasındaki anlaşmazlıkları çözme konusunda etkin.

6.  Siz ve takımınız ortak değer ve hedeflere sahipsiniz. (54)

7.  Siz ve takımınız gelecek için bir vizyonu paylaşıyorsunuz.

8.  Takım üyeleri, bu karara katılmalarının uygun olduğuna inanıyorlar.

9.  Takım üyeleri birbirlerine ve kendilerine güveniyorlar.

10.  Takım üyeleri, kararın sonuçları konusunda kendilerini sizin kadar sorumlu hissediyorlar. Bu nedenle, olabildiğince iyi bir karar ver­meye çalışıyorlar (27).

11.  Onların fikirlerini memnuniyetle karşılıyor ve dikkate alıyorsunuz.

Seçim

Eğer 1 ve 2 doğruysa, takımı bir şekilde karara dahil etmek için eli­nizden geleni yapın. Geçerli olan koşullann sayısı ne kadar fazlaysa, bu katılım o kadar önemli hale gelir.

Takip

Başkalarım bir karara dahil etmek çok farklı şekillerde olabilir. On­lara sadece danışabilirsiniz ya da bütün takım üyelerine kararın sonuç­larına ilişkin tam sorumluluk verebilirsiniz. Ne şekilde bir katılım iste­diğinizi onlara açıkça ifade edin; böylece daha sonra ortaya çıkabilecek kafa karışıklığını ve olumsuz duyguları önlemiş olursunuz.

151

152

Sizden daha akıllı insanları işe
aldığınızda, onlardan daha akıllı
olduğunuzu kanıtlamış olursunuz.

Richard Grand

61.  Bu İnsanı İşe Almalı mıyım?

Çalışan seçimi kararları, bir yöneticinin vermesi gereken en önemli kararlardandır. Kötü bir tercih yapmak çok kolaydır; üstelik bu kötü ter­cihin bedeli ağır olabilir.

Şu Sorulara Verdiğiniz Yanıtları Analiz Edin

1.  Adayın kişiliği şirket kültürüne uyuyor mu?

2.  Adayın tercihleri, hayata dair seçimleri, kişisel öncelikleri ortak de­ğerlere uyuyor mu?

3.  Aday, hayat ve kendi kariyeri konusunda heyecan duyuyor mu?

4.  Aday, öğrenmeye yatkın mı?

5.  Aday, yalnız bir yıldız gibi parlamak yerine takım çahşsmasına kat­kıda bulunmak mı istiyor?

6.  Aday, eski patronunun eleştirilerini ortaya çıkarmak için çabalarınızı engelliyor mu?

7.  Adayın geçmişi karakterine, ahlaki değerlerine ve dürüstlüğüne da­ir güçlü kanıtlar sunuyor mu?

8.  Aday, son işinde üstlerinden, iş arkadaşlarından ve astlarından say­gı görmüş mü?

9.  Aday, sürekli gelişme ve yetkinliklerini artırma konusunda eğilim­li olduğuna dair sizi ikna etti mi?

10.  Adayın geçmişi ve bugünü, onun etkin iletişim becerileri konusun­da sizi ikna etti mi?

11.  Adayın iş açısından önemli olabilecek ayırt edici bir yetenek ya da becerisi var mı?

Seçim

Adayları değerlendirmeden önce, yukarıdaki listedeki kriterleri işin gereklilikleri açısından öncelik sırasına sokun. İlk beş kritere en uygun olan adayı tercih edin.

Takip

İşi birine teklif etmeden önce, finalistlere işe ilişkin performans bek­lentilerini gösterin. Listede yer alan beklentilerden hangilerini gerçek­leştirmekte en çok zorlanacaklarını öğrenerek potansiyelleri konusunda fikir sahibi olun.

153

154

Burada, kendinden iyi olanları işe
alan bir adam yatıyor.

Andrew Carnegie’nin mezartaşından

62.  En İyi Mülakat Soruları Nelerdir?

Mülakat sorularına verilen yanıtlar net, iyi düşünülmüş olmalı, viz­yon ve değerlerle uyuşmalıdır.

Şu Soruların Değerlerini Analiz Edin

1.  Geçmiş deneyimlerinizden hangileri bu işle yakından ilişkili?

2.  Hangi gücünüz bu iş açısından en büyük önemi taşıyor?

3.  Daha önceki yöneticilerinizin zayıf yönleri nelerdi? (Eski patronla­rı hakkında atıp tutan adayları reddedin.)

4.  Eski işinizdeki en büyük hayal kırıklığınız neydi? (Sorumluluk al­ma konusunda gönüllü birini arayın.)

5.  En gurur duyduğunuz iki kişisel projeniz ne? Bunlardaki rolünüz neydi?

6.  Bir önceki pozisyonunuza net bir değer kattınız mı? Siz ayrıldıktan sonra neler eksik kalmış olabilir?

7.  Performansınızı değerlendirirken, takım çalışması sırasında hangi özelliğinizi vurgulamahyız?

8.  Kişisel gelişim öncelikleriniz neler? (Mevcut bir gelişim planı ara­yın)

9.  Bu şirkette kariyerinize yönelik ne tür beklentileriniz var? (Gerçekçi bir hırs arayın.)

10.  Yöneticinizde hangi üç liderlik özelliği sizin için en önemlidir? (Pat­ronla uyum sağlamaya eğilimli olduğunu görmeye çalışın.)

Seçim

Eski çalışanların başarı ve başarısızlıklarını dikkate alarak, bu soru­ları iş için gerekli başarı faktörlerini ölçmek amacıyla kullanın.

Takip

Her cevaba, en az bir destekleyici soruyla karşılık verin. Böylece aday hakkında daha fazla bilgiye sahip olabilirsiniz.

155

156

Cenazeye katılanlarla birlikte
mezarlıktan çıkan ve gömülmeyi
reddeden tek şey, insanın
karakteridir.

./. R. Miller

63.  Dürüst Bir Yönetim Sergiliyor muyum?

Çalışanlara, liderlerinde görmek istedikleri en önemli özelliğin ne olduğunu sorun. En çok duyduğunuz cevap “dürüstlük” olacaktır. Dü­rüstlüğün oluşmasını sağlayan bu davranışlar, sizin liderlik şeklinizi de tanımlıyor mu?

Davranışınızı Analiz Edin

1.  Varlığımın temelinde sarsılmaz ahlaki değerler yer alıyor.

2.  Temel inanç ve değerlerimden asla vazgeçmiyorum.

3.  Söylediğim şeyleri uyguluyorum. Başkalarından beklediğim şeyle­ri kendim de yapıyorum.

4.  Şirket kurallarına, politikalarına ve prosedürlerine uyacak şekilde davranıyorum. (87)

5.  Sözlerim beni bağlar, her zaman gerçekleri söylerim.

6.  Sadece yapabileceğim şeyler için söz veriyorum.

7.  Boş tehditler savurmuyorum. Sadece gerçekten ortaya çıkabilecek olumsuz sonuçları söylüyorum.

8.  Yanlışlarımı ve hatalarımı kabul ediyorum.

9.  Çalışanlarım benim her zaman onların iyiliğini (güvenlik, sağlık ve refah) düşündüğüme güveniyorlar.

10.  İnsanlar hakkındaki kişisel duygularımın, çalışanlar olarak onlara yönelik davranışlarımı etkilemesine izin vermiyorum.

11.  Birisi hakkında olumsuz bir şey söyleyeceğimde, bunu ona başka­larının yanında değil, baş başayken söylüyorum.

12.  Şirkette çalışanların haklarının savunucusu olarak tanınıyorum.

13.  Temel hedeflerimden biri, çalışanların tam potansiyellerine ulaş­malarını sağlamak. (39, 48)

Seçim

Bu listede, diğerleri kadar istikrarlı biçimde uygulamadığınız üç madde hangileri? Arkadaşlarınızdan, üstlerinizden, hatta astlarınızdan size bağımsız yargılarını aktarmalarını isteyin.

Takip

Yönetim konusundaki açıklığınızı ve dürüstlüğünüzü artırmak için neler yapacaksınız?

157

158

Evliliğin en kötü tarafı, insanların
bu evliliğe güçlü değil zayıf yanlarını
yansıtmalarıdır. İki taraf da
vermenin zevkini yaşamak yerine,
karşısmdakinden bir şeyler
almayı ister.

Simone de Beauvoir

64.  Bu Birleşmeyi
Nasıl Başarıya Dönüştürebilirim?

İki takımın, departmanın ya da şirketin birleşmesi, cennette ya da cehennemde yapılmış bir evliliğe dönüşebilir. Koridorda yürümeden ön­ce atılması gereken akıllıca adımlar vardır.

Birleşme Davranışınızı Analiz Edin

1.  Ortalıkta birleşme söylentileri dolaşmaya başladığında, çalışanları­mıza karşı dürüst davranıyor, onların sorularını cevaplıyoruz.

2.  Sahiplik, otorite, yönetim yapısı, faaliyetler, pazarlama, varlıklar, fiziksel mekanlar, çalışan haklan, personel politikaları gibi konu­larda yazıh bir anlaşma üzerinde tartışıyoruz.

3.  Liderlerimizi birleşme yönetimi konusunda eğittik.

4.  Bütün çalışanlara, birleşmenin başansı konusunda oynayabilecekleri rolü gösterdik. Onlann yardımını istedik.

5.  Şirket içinde toplantılar yaptık ve çalışanların korkulannı, endişe­lerini, tepkilerini ortadan kaldımıaya çalıştık.

6.  Belirsizliği ve istikrarsızlığı önlemek için birleşme sürecini bir an önce tamamlamaya çalıştık.

7.  En iyi çalışanlarımıza, bu kaos zamanında onlara çok güvendiğimi­zi bir kez daha söyledik.

8.  En iyi müşterilerimizi davet ettik ve onların ihtiyaçlarını eskisi gi­bi karşılamaya devam edeceğimizi söyledik.

9.  İlerleme sürecine devam ediyoruz. Evlilikte sürtüşmeler yaşandı­ğında, hemen müdahale ediyoruz.

Seçim

Birleşme yönetimi takımından, bu davranışlar konusunda kendileri­ni değerlendirmelerini isteyin. Takım üyelerinin, diğer altı davranış ka­dar etkin olmadığını düşündüğü üç davranış konusunda harekete geçin.

Takip

Birleşmenin ilanından üç ay sonra, çalışanlara sürecin nasıl gittiği konusunda fikirlerini sorun. Duyduklarınızla ilişkili olarak harekete ge­çin

159

160

Acil durumlarda soğukkanlılığım
koruyabilme yeteneği, çok heyecanlı
bir durumun tam ortasında dengeyi
koruyabilme özelliği ve kaçmayı
reddetmek, liderliğin önemli
göstergeleridir.

R. Shannon

65.  Bir Çalışanım “Ya Bu Teklifi Kabul
Edersiniz Ya da Giderim” Derse
Ne Yapmalıyım?

Serbest ve açık piyasada, insanlar işgüçlerini en yüksek fiyata sat­maya çalışırlar. Siz de açık artırmaya girip girmeyeceğinize karar ver­meden önce şu seçenekleri değerlendirin.

Durumu Analiz Edin

1.  Diğer önerinin gerçek olduğunu biliyorum.

2.  Çalışanın bu teklifi ciddi olarak düşündüğünü, benden para kopar­maya çalışmadığını biliyorum.

3.  Bu teklifi karşılayabilirim.

4.  Çalışan, son zamanlarda önemli bir zam almadı.

5.  Aynı değerde bir başka çalışan bulmak, bana neredeyse aynı raka­ma patlayacak.

6.  Bu çalışan, şirket hedeflerine ulaşmamız açısından çok önemli.

7.  Bu çalışanın işten ayrılması, iş akışımızda önemli bir aksamaya yol açacak.

8.  Bu çalışanın kalibresinde birini bulmak zor olacak.

9.  Bu çalışan, yeni bir çalışanın yerini kolay kolay dolduramayacağı kadar deneyimli.

10.  Eğer teklifi kabul edersem ve çalışan kalırsa, ona karşı kin duyma­yacağım.

11.  Eğer teklifi kabul edersem, başka çalışanların benzer taleplerle ge­leceğini biliyorum ve buna hazırlıklıyım.

Seçim

Gururunuzun ya da incinmiş egonuzun, iş konusunda alacağınız akıl­lıca bir kararın önüne geçmesine izin vermeyin. Eğer yukarıdaki ifade­lerin büyük bölümüne olumlu cevap veriyorsanız (özellikle 6 ve 9), tek­lifi kabul edin.

Takip

Başka çalışanlar size benzer tekliflerle gelirlerse, her karar için ay­nı kriterleri uygulayın.

161

162

Zaman, içinde balık tuttuğum
bir akarsudur.

Henry David Thoreau

66.  Esnek Saatler Uygulamalı mıyım?

Haftada beş günü: kırk saati, çalışanlarınızın hayat tarzlarına daha uygun olacak şekilde programlayacağı biçimde yeniden düzenleseniz nasıl olur?

İşin Gerekliliklerini Analiz Edin

1.  Gün içinde belirli vardiyalar daha az telaşlıdır ve daha az sayıda ça­lışan gerektirir.

2.  Takımın görevlendirildiği projeler, bütün takım üyeleri aynı anda iş­başında olmadan da gerçekleştirilebilir.

3.  Bazı takım üyeleri projeler üzerinde bağımsız olarak çalışabilir.

4.  Takım üyelerine verilen işlerden bazıları günün erken saatlerinde ya da günün geç saatlerinde yapılabilir.

5.  İş saatleri uzayıp sekiz saatten on saate çıkarsa, ya da daha fazla ar­tarsa, çalışanların verimliliği ve etkinliği azalmaz.

6.  Esnek saatler müşteri hizmetlerini aksatmaz.

7.  Esnek saatler işgücü maliyetini ya da diğer faaliyet giderlerini artır­maz.

8.  Bazı değerli çalışanları, onlann tercih ettikleri çalışma saatlerine uya- madığımız için kaybettik.

9.  En yetenekli ve nitelikli çalışanlarımız esnek çalışma saatleri talep ediyorlar.

Seçim

İlk yedi soruya olumlu cevap veremiyorsanız (özellikle 5 ve 7), es­nek çalışma saatleri sizin için uygun olmayabilir. Çalışanlar bu konuda baskı yapmaya başlarsa; verimlilik, hizmetler ve maliyetler üzerinde ön­görülen olası etkilerine rağmen, esnek saatlerin yürürlüğe girmesi için bir yol bulmanız gerekebilir.

Takip

Esnek saatleri uygulamaya karar verdiğinizde, 3 ve 4 için bir pilot program oluşturun. Bu programın herkes açısından adil olduğundan ve takım performansına zarar vermeyeceğinden emin olun. Bazı şirketler, esnek saatlerin uzun vadede faaliyet giderlerinden tasarruf sağladığını, aynı zamanda verimliliği artırıp müşteri hizmetlerini geliştirdiğini gör­mektedir.

163

164

Sırf izleyerek bir sürü şey
gözlemleyebilirsiniz.

Yogi Bera

67.  Dolaşarak Yönetimin En İyi îolu Nedir?

Eğer yanlış nedenlerle sürekli göz önünde olursanız, çalışanlarınız sizin dolaşarak değil gözetleyerek yönettiğinizi düşüneceklerdir.

Dürtülerinizi Ve Dolaşarak Yönetme Davranışınızı Analiz Edin

1.  Çalışanlardan ilk ağızdan bilgi almanın önemine inanıyorum.

2.  Çalışanlarım tarafından erişilebilir olmanın; onların yaptığı işle il­gilendiğimi ve bunu önemsediğimi göstermenin gerekliliğine ina­nıyorum.

3.  Ofisimden çıkıp şirket içinde dolaşmaya başladığımda, gevşediğimi hissediyor ve rahat görünüyorum.

4.  Şirket içinde dolaşırken bir hakem değil de koç gibi davranıyorum.

5.  Gündemimde görmek, görülmek ve dinlemek var.

6.  Bütün çalışanlarla eşit zaman geçiriyorum. Ani ve plansız ziyaret­ler yapıyorum.

7.  Şirket içinde dolaşırken, zafer kazanmak için uğraşan çalışanları gö­rüyorum; böylece onlann başarılarını ödüllendirebiliyorum.

8.  Çalışanlarla tutkuları -aile, hobiler, seyahat, spor- hakkında konu­şuyorum.

9.  Çalışanların bana şirkette işlerin aslında nasıl yapıldığını gösterme­sini istiyorum.

10.  Faaliyetleri geliştirmek için öğütlerde bulunmalarını istiyorum.

11.  Sorulara, merak edilen her şeye açığım; bunlara cevap veriyorum.

(13)

Seçim

Çalışanlarla ve onlann yaptıklan işle içtenlikle ilgilendiğinizde, dola­şarak yönetim işe yarar. Böylece çalışanlar, sizm onlann yanında olduğu­nuzu ve onlan dinlediğinizi görürler. Takımmızdakilerden, yukandaki kri­terler konusunda sizi değerlendirmelerini isteyin.

Takip

Dolaşarak yönetim bazen takip gerektirir. Bir çalışanın sorusunu o anda cevaplayamazsanız, kırk sekiz saat içinde cevapla birlikte ona dö­nün.

165

166

Oyunun sonunda, şah ve piyon aynı
kutuya girerler.

İtalyan atasözü

68.  Yönettiğim Kişilerle
Sosyal İlişkiler Kurmalı mıyım?

Verimliliği koruma ihtiyacıyla ilgili, erişilebilir ve “arkadaş” olma ih­tiyacını dengeleyin.

İş Dışındaki Sosyal İlişkilerinizi Analiz Edin

1.  Şirket kültürünüz gayrı resmiliği benimsiyor mu?

2.  Yönetici olmadan önce bir iş arkadaşı olarak çalışanlarla sosyal iliş­kiler kurmuş muydunuz?

3.  Şirketin sosyal etkinliklerine aileler sık sık davet ediliyor mu?

4.  Sosyal etkinliklerde aşın alkol ve uyuşturucu kullanımı yasak mı?

5.  Ortam rahatlamaya başladığında ölçülü davranışlar sürüyor mu?

6.  Sosyal etkinliklerde flört ve cinsel içerikli davranışlar yasak mı?

7.  Flört olarak değerlendirilebilecek söz ve davranışlardan kaçınma­nız gerekiyor mu?

8.  İşle ilgili hararetli tartışmalardan kaçınıyor musunuz?

9.  Herkesle eşit derece ilgileniyor, belirli çalışanlarla daha yakın ol­duğunuzu göstermekten kaçınıyor musunuz?

10.  Sosyal etkinliklerden ilk ayrılan biri siz mi oluyorsunuz?

11.  İş söz konusu olduğunda, özel hayatınızda da arkadaşınız olan çalı­şanlardan diğerleriyle aynı performansı bekliyor musunuz?

Seçim

Bütün bu sorulara “evet” cevabı verebiliyorsanız, keyfini çıkarın. 1 doğru değilse, sosyalleşme konusunda dikkatli olmanız gerekiyor de­mektir.

Takip

Profesyonellikle uygunsuzluk arasındaki çizgiyi geçmeyin, çalışan­larınızın da bunu yapmasına izin vermeyin. Bir çalışan sizin dostluğu­nuzdan yararlanmaya çalışıyorsa, bu çalışana dikkat edin. Sorun sizin davranışınızsa, siz dikkatli olun ve parti havasından çıkın.

167

168

Onur koltuğunda oturan herkes
efendi değildir.

Yahudi atasözü

69.  Liderlik Tarzım İşe Yarıyor mu?

Çalışanlar, sizin liderlik tarzınızı beğenmediklerini belli ediyorlar mı?

Çalışan Tepkilerini Analiz Edin

1.  Çalışanlarım vizyonumu desteklemez. (70)

2.  İşten çıkarılmalar ve gönülsüz transferler oluyor.

3.  Katılım ve dakiklik zayıf.

4.  Şikayetler ve yakınmalar artıyor.

5.  Verimlilik ve kalite düşüyor.

6.  Müşteri şikayetleri artıyor.

7.  Çalışanlar en küçük bir değişime direniyorlar.

8.  Çalışanlar profesyonellikten uzak davranıyorlar.

9.  Çalışanlar sorunlarını bana anlatmıyorlar.

10.  Çalışanlar, onlara rehberlik etmeye kalktığımda savunmaya geçi­yorlar.

11.  Çalışanlar, başka birimlerdeki yöneticilerden yardım istiyorlar.

12.  Çalışanlarımın bana karşı dürüst olmadığını söyleyebilirim.

13.  Ben odaya girdiğimde, çalışanlar susuyor.

14.  Gitgide daha fazla baş kaldırmaya tanık oluyorum.

Seçim

Eğer bu ifadelerden hiçbiri sizin için doğru değilse, etkin ve başarı­lı bir liderlik tarzınız var demektir. Bir ya da iki doğrunun olması, iyi bir iş çıkardığınızı gösterir. Etkin liderler, bu davranışların üç ya da dördü­nü sergileyebilirler. Davranışların beş ya da altısı kırmızı bayrak kaldır­maya yol açar. Yedi ya da sekizi ciddi bir alarm verir. Dokuz ya da da­ha fazlası ise felakettir.

Takip

Elde ettiğiniz sonuçlardan hoşlanmıyorsanız, telafi sürecine başla­mak için öncelikle davranışlarına hayranlık, danışmanlığına saygı duy­duğunuz bir yöneticiyle görüşün. Bu kişi sizin bundan sonra ne yapaca­ğınıza karar vermenize yardımcı olsun. Bir liderlik seminerine katılmak ya da bir kişisel liderlik koçuyla anlaşmak da sizin açınızdan yararlı ola­bilir.

169

170

Bir liderin iki önemli özelliği vardır.
Birincisi, lider bir yere gidiyordur.
İkincisi, başka insanları da onunla
birlikte gitmeye ikna edebilir.

Maximilien François Robespierre

70.  Vizyonu Canlı Tutmanın
En İyi Yolu Nedir?

Vizyonunuz, ulaşmaya çalıştığınız geleceğinizdir. Düşünüzdür; ya­ratmak istediğiniz yarındır. Çalışanlarınız da aynı düşe doğru ilerleme­ye çalışıyor mu?

Vizyon Paylaşımı Davranışınızı Analiz Edin

1.  Vizyonunuz var mı?

2.  Vizyonunuz, şirketinizin daha büyük vizyonunu tamamlıyor mu?

3.  Vizyonunuzu takımımızdakilere net bir şekilde anlattınız mı?

5.  Vizyonunuzu çalışanlarınızın gözünün önünde tutuyor musunuz?

6.  Vizyonunuz heyecan verici mi? İnsanlar bunun bir parçası olmak istiyorlar mı? (38,40)

7.  Çalışanlarınız, vizyonu şekillendirmenize yardımcı oldular mı?

8.  Vizyonunuzu dile getiriyor musunuz?

9.  Eleman ilanlarınızda vizyonunuza yer veriyor musunuz?

10.  Eleman görüşmelerinde, vizyonunuzun önemini adaylara anlatıyor musunuz? (62)

11.  Performans değerlendirmeleriniz, çalışanların vizyona katkısını öl­çüyor mu? (35)

12.  Çalışanlar vizyonu geliştirdikleri için ödüllendirilip vizyonun önü­nü kestiklerinde eleştiriliyor mu?

13.  Vizyonunuzu iş yaptığınız kişilere, tedarikçilerinize, müşterilerinize ve takımınızın dışındaki diğer partnerlere anlattınız mı?

Seçim

Vizyonu canlı tutmak için bu listedeki her şeyi yapın. Yukarıdaki so­rulara olumlu yanıt vermenizi engelleyen her şeyi değiştirmek için he­men çalışmaya başlayın.

Takip

Vizyon ve takımın performansı arasındaki farklı gözlemleyip tartış­mak için periyodik toplantılar düzenleyin. Bir grup olarak vizyona yö­nelik sonuçlar getiren eylem planlarını gerçekleştirmeye çalışın.

171

172

Dünyada görmek istediğin
değişim sen ol.

GANDHI

71.  Söylediklerimi Yapıyor muyum?

Sloganlar, afişler ve insanları etkilemek için yaptığınız her şey, gün­lük davranışlarınız verdiğiniz mesajı desteklemediği sürece anlamsız­dır. Takımınızı daha fazla çaba sarf etmeleri için teşvik etmeden önce, siz onlarla birlikte çaba sarf ettiğinizden emin olun.

Davranışınızı Analiz Edin

1.  İnsanlardan maddi fedakarlıklarda bulunmalarını istediğinizde, sizin ikramiyeleri ve ücret zamlarını reddettiğinizi görüyorlar mı?

2.  İnsanlardan takım oyuncuları olmalarını istediğinizde, sizin şirket için elinizden geleni yaptığınızı görüyorlar mı?

3.  İnsanlardan değişimi kabullenmelerini istediğinizde, sizin yeni be­cerileri öğrendiğinizi ve rahatınıza kıydığınızı görüyorlar mı?

4.  İnsanlardan çeşitliliğe yönelik toleranslarını artırmalarını istediği­nizde, sizin sizinle aynı demografik özelliklere sahip olmayan çalı­şanlara fırsat tanıdığınızı görüyorlar mı? (57)

5.  İnsanlardan birbirlerine saygılı davranmalarını istediğinizde, sizin diğer insanları empatiyle dinlediğinizi görüyorlar mı? (13)

6.  İnsanları mağrur görünmeye teşvik ettiğinizde, sizin büyük bir öz­saygı yansıttığınızı görüyorlar mı?

7.  İnsanlardan mükemmelliyet için mücadele etmelerini istediğinizde, bunu her işi mümkün olan en iyi şekilde yaptığınızı düşünüp, bun­dan yola çıkarak mı söylüyorsunuz?

8.  İnsanlardan “geniş” düşünmelerini istediğinizde, sizin faaliyetleri geliştirmek için yeni yollar aradığınızı görüyorlar mı?

9.  İnsanlardan toplum için çalışmalarını istediğinizde, sizin bunun için zaman ayırmaya gönüllü olduğunuzu görüyorlar mı?

10.  Çalışanlarınızı dengeli bir yaşam sürmeye teşvik ettiğinizde, sizin özel yaşamınızla iş yaşamınızı birbirinden ayırdığınızı görebiliyor­lar mı?  _

Seçim

Güvendiğiniz bir iş arkadaşınızdan ya da çalışanınızdan bu “söy­lemlerinizden” hangileri konusunda kendinizi geliştirmeniz gerektiğini söylemesini isteyin.

Takip

Bundan sonra bir motivasyon afişi astığınızda, akılda kalan bir slo­gan ürettiğinizde ya da kışkırtıcı bir konuşma yaptığınızda aynaya bakın.

173

SEKİZİNCİ BÖLÜM

İŞ ARKADAŞI
ÇÖZÜMLERİ

175

176

Bana kiminle arkadaşlık ettiğini
söyle, sana kim olduğunu
söyleyeyim.

Johann Wolfgang von Goethe

72.  İşyerinde Kiminle İlişki
Halinde Olmalıyım?

İşyerindeki ruh haliniz, dolayısıyla performansınız, etrafınızı çevre­lediğiniz kişilere bağlı olarak iniş çıkışlar gösterir. Aynı zamanda, kur­duğunuz ilişkiler sizin hakkınızda fikir verir.

Şu Davranışlar Konusunda Arkadaşlarınızı Analiz

Edin

1.  Yeniliklerden yana olan

2.  Üst yönetimin benimsediği

3.  Yükselen yıldız olarak görülen

4.  Sizin başarılı olmanız için içten ve bencillikten uzak bir çaba sarf eden

5.  Dürüstlüğünü ve üstün kişisel standartlarını kanıtlamış

6.  Sözlerini tutan ve kurallara, sınırlamalara uyan

Bu kişilerin yanında olun.

1.  İnsanın içini karartan ya da boş vaazlar veren

2.  Yönetimden, şirketten ya da müşterilerden sürekli yakman

3.  Başkalarının arkasından konuşup onları eleştiren

4.  Ahlaka ve kurallara uygun davranmayan

5.  Başkalannı küçümseyen, onların zaaflarıyla dalga geçen

6.  Elinden daha fazlası geleceği halde, kasıtlı olarak yetersiz performans sergileyen

Kişilerden uzak durun.

Seçim

Arkadaşlarınızın sizin için en önemli olan olumlu davranışlarını (1 ve 6) esas alarak seçin. Size en ters gelen olumsuz davranışlara (7 ve 12) sahip iş arkadaşlarınızdan uzak durun.

Takip

7 ve 12’de tanımlanan davranışlara sahip arkadaşlarınızı tamamen terk etmeyin. Bir süre sonra, size neden sizi eskisi kadar sık göreme­diklerini sorarlarsa, onlara kibar bir açıklıkla gerçeği söyleyin.

177

178

Takımda ilk yılı olan birçok
oyuncumuz var. Bu, aym zamanda
bazılarının son yılı.

Bili Walsh, San Francisco Forty Niners Koçu

73.  Sırtıma Yük Olan Biriyle
Çalışıyorsam Ne Yapmalıyım?

Takımınızda, üzerine düşenleri yapmayan biri olabilir. Bu durumda tepkiniz ne olur?

Seçeneklerinizi Analiz Edin

1.  Hiçbir şey yapmıyor, ortak amirinizin müdahale etmesini bekliyor­sunuz.

2.  İş arkadaşınızdan uzak duruyor, performansınızın aşağı çekilmesine izin vermiyorsunuz.

3.  Başka iş arkadaşlarınıza görüşlerini soruyorsunuz. Onlar da sizin bu kişinin performansına yönelik değerlendirmenizi onaylıyorlar mı? İşe yarayacak önerilerde bulunuyorlar mı?

4.  İş arkadaşınızın davranışları konusunda düşüncelerinizi patronunuza anlatıyor ve ondan fikir istiyorsunuz.

5.  Cinsiyet, ırk, köken, din ya da yaşam tarzı konusunda tepkinizi belir­leyebilecek olan önyargılarınızı gözden geçiriyorsunuz.

6.  İş arkadaşınızla görüşüyorsunuz. Gördüklerinizi anlatıyor ve bunun sizin için ya da takım, şirket ve özellikle kişinin kendisi açısından ne­den sorun olduğunu açıklıyorsunuz. Bir muhabir gibi davranıyorsu­nuz. Duygularınızı kontrol ediyor; amacınızın aranızı bozmak değil, bu kişinin başanlı olmasını sağlamak olduğunu biliyorsunuz.

7.  İş arkadaşınızla görüşüyorsunuz. Kendisine şöyle bir soru soluyor­sunuz: “Senin başarılı olmana yardımcı olmak için yapabileceğim bir şey var mı?”

8.  İş arkadaşınız size yardımcı olduğunda ya da destek verdiğinde, tak­dirinizi ifade ediyorsunuz.

Seçim

1 ve 2 en uygun seçenekler gibi görünebilir; değilse listede aşağı doğ­ru inin. 3’ü uygularsanız, bu tartışmanın iş arkadaşınızı yıpratmasına izin vermeyin. 4 en son başvurulacak seçeneklerdendir. 5’i her zaman uygu­layın. İş arkadaşınızla yüzleşmeniz halinde, 6 ve 7 birbirinden farklı so­nuçlar doğuracaktır. 8 mutlaka uygulanmalıdır.

Takip

Kendi davranışınızı da başkalarının performansını analiz ettiğiniz gibi kararlılıkla analiz edin.

179

180

Bazı insanlar bir saati, başkalarının
bir haftayı yaşadığından daha uzun
yaşayabilir.

William Dean Howells

74.  İnsanı Tüketen Biriyle Çalışıyorsam
Ne Yapmalıyım?

İş arkadaşlarınız durmadan çene çalıyorlarsa, kişisel sorunları üze­rinde duruyorlarsa, zamanınızı ve enerjinizi boşa harcıyorlarsa ne ya­pabilirsiniz?

Seçeneklerinizi Analiz Edin

1.  Gereksiz, üretkenlikten uzak konuşmalara katılmayın. Karşınızdaki kişi pes edip susana kadar sessiz kahn.

2.  Eğer zaman ve enerjinizi tüketmeye eğilimli bir sürü kişiyle çalışı­yorsanız, ofisinizi uğrak yeri olmasını engelleyecek şekilde yeniden düzenleyin.

3.  Böyle biri içeri girdiğinde, ayağa kalkıp masanızın arkasından çıkın ve bu kişiyi kapıya yakın bir yerde karşılayın.

4.  Böyle biri size birkaç dakikanız olup olmadığını sorduğunda, şöyle karşılık verin: “Elbette var. 15:45 civarında on beş dakikalık bir vak­tim olacak. O zaman konuşabilir miyiz? Bir de ne konuşacağız?”

5.  Böyle biriyle muhatap olmak zorunda kaldığınızda, şöyle kurtulma­ya çalışın: Ne kadar sıkıcı olursa olsun, aynı konuda konuşmaya ka­tlim. (“Ne demek istediğini anlıyorum...”) Kontrolü ele geçirmek ve kendinize mazeret bulmak için sesinizi yükseltin. (“Oo, saat kaç ol­muş. Senden bana izin vermeni rica edeceğim.”)

6.  Bu kişiye yeni bir zaman yönetimi sistemini denediğinizi ve ona her hafta on beş dakika ayırabileceğinizi söyleyin.

7.  Bu kişiyle yüzleşin. (“Seninle sohbet etmek güzel ama vaktim buna elvermiyor. Önümüzdeki birkaç hafta gerçekten işim başımdan aş­kın. Bu yüzden konuşmamızı öğle tatiline kadar bitirsek iyi olur.)

Seçim

Bu listeden, duruma ve kişiliğinize uygun üç ya da dört öneriyi uy­gulayın.

Takip

Zamanınız konusunda aşın hassas davranarak, sizinle konuşmaya yönelik içten ve haklı bir ihtiyaç duyan kişilerden kaçmayın.

181

182

Beni bir kez incitirsen,
sana yazıklar olsun
Beni ikinci kez incitirsen,
bana yazıklar olsun

ANONİM

75.  Kötü Görünmeme Neden Olmaya Çalışan
Bir İş Arkadaşım Konusunda Ne Yapabilirim?

İçten pazarlıklı bir iş arkadaşınız, başkalarının gözünde sizi küçük düşürüp kendini yüceltmeye çalıştığında nasıl davranmalısınız?

Seçeneklerinizi Analiz Edin

1.  Güvensizliğinizin, önyargılarınızın ya da gerçekleri görmeyişinizin, iş arkadaşlarınızın davranışını yanlış yorumlamanıza neden olmadı­ğından emin olun. (12)

2.  İçten pazarlıklı olmakla suçlayabileceğiniz kişilerin sayısını düşünün. Eğer sayı birden fazlaysa, bu kişileri etkileyen davranışlarınızı ya da şirket kültürünüzü gözden geçirin.

3.  Patronunuzun ve diğer kişilerin, içten pazarlıklı kişinin niyetini an­ladığından eminseniz, hiçbir şey yapmayın.

4.  Bu durumdan etkilenen kişilerle hasar tespiti yapın. Onların gerçeği bildiklerinden emin olun.

5.  Güvendiğiniz bir iş arkadaşınızdan, içten pazarlıklı kişinin davranışı ve bunun kişiliğinize verdiği hasar konusunda yorumda bulunmasını isteyin.

6.  Sözcüklerinizi dikkatle seçerek şikayetinizi patronunuza anlatın. “Michael’m benim hakkımda aslı olmayan ve adıma zarar verecek iddialarda bulunduğunu görüyorum. Bunlara nasıl tepki vermem ge­rektiği konusunda görüşlerinizi almak istiyorum.”

7.  İş arkadaşınızın karşısına kanıtla çıkın. İçten pazarlıklı bu kişinin dav­ranışlarından örneklere dair olabildiğince çok belge toplayın. İmalarla, kulağınıza gelenlerle ya da tahminlerle konuşmayın. Karşınızdaki ki­şinin niyetini değil, davranışını suçlayın.

Seçim

Kendinizi sorgulayın (1 ve 2). Sonra, listedeki diğer eylemlerden be­şini seçin. Listenin ilk sıralarına yakın biriyle başlayın (3 ya da 4). Da­ha iddialı seçenekler olan son üç maddeyi en sona bırakın.

Takip

Bir iş arkadaşınızın içten pazarlıklı davranışlarının sizi de yoldan çı­karıp aynı şekilde davranmanıza neden olmasına izin vermeyin.

183

184

Aptal biriyle tartışırken, onun da
aynı şeyi yapmadığından emin olun.

Anonim

76.  Bir iş Arkadaşımla Yaşadığım Çatışma
Konusunda Ne Yapmalıyım?

Bir dahaki sefere, bir anlaşmazlık yaşadığınız iş arkadaşınızla yüz­leştiğinizde ne yapmalısınız?

Seçeneklerinizi Analiz Edin

1.  İş arkadaşımın sakinleşmesi ve konuşma ihtiyacını gidermesi için ön­ce onun konuşmasına izin veririm; böylece nasıl daha ikna edici ola­bileceğim konusunda da ipuçları elde etmiş olurum.

2.  Anlaşmazlık yaşadığım mesele konusunda dürüst davranır ve bu­nun nedenini açıklarım.

3.  Sakin ve mantıklı davranırım; kişilikler değil, meseleler üzerinde yoğunlaşırım; daha sonra pişman olacağım şeyler söylememeye dik­kat ederim (12).

4.  Öfkelenirsem, iş arkadaşımın buna neden olmak için yaptığı şey­den değil, öfkenin kendisinden söz ederim.

5.  Dikkatimizin, geçmişi tekrarlamak değil, geleceği yoluna koymak üzerinde yoğunlaşmasını sağlarım.

6.  Çatışmaya neden olan davranış ve hatalarımı kabul ederim.

7.  Kendi iddialarımı ortaya koymadan önce, iş arkadaşımın iddialarını özetlerim. Onun da bunu yapmasına yardımcı olurum.

8.  Fikirler konusunda anlaşmazlığa düşsek de, arkadaşımın kendi duy­gularını yaşama hakkını kabul ederim.

9.  Karşıt fikirlerimiz değil, karşılıklı ihtiyaçlarımız üzerinde dururum. Her ikimizin de ihtiyaçlarının karşılanması için yaratıcı yollar bul­ma arayışına girmemizi sağlarım.

10.  “Ben” ve “sen” sözcüklerinden çok, “biz” ve “bizim” gibi sözcük­ler kullanırım.

Seçim

1 ve 5'i, çatışma çözme konusunda gerekli davranışlar olarak görün. Bunlar “pasta”yı oluşturur. 6 ve 10. seçenekler ise “sosu” oluşturmak­tadır. Yani, pastanın daha lezzetli hale gelmesine yardımcı olurlar.

Takip

Çatışma çözme konusundaki yeni stratejilerinizi altı ay süreyle uy­gulayın. Sonra, daha fazla fikir edinmek için geri dönüp bu listeyi tek­rar okuyun.

185

186

Hiç kimse bir komşusu olmadan
yaşayabilecek kadar zengin değildir.

Danimarka Atasözü

77.  Bir Başka Yönetici Ve Ben,
Departmanlarımızın İşbirliği Yapmasını
Nasıl Sağlarız?

Siz ve bir başka yönetici, rekabeti lehinize çevirmek için ne yapabi­lirsiniz?

İşbirliği Sağlamak İçin Şu Yolları Analiz Edin

1.  Hem sizin hem de diğer yöneticinin ilişkide neyin yanlış olduğunu kabul ettiğinden emin olıfn.

2.  Sorunu çözme konusunda ikinizin de sorumluluk üstlendiğinizden emin olun.

3.  Departmanlarınızın birbirini suçlamaktan, ispiyonculuktan, günah keçisi bulmaktan vazgeçmesini sağlayın.

4.  Birlikte daha fazla zaman geçirin.

5.  Departmanlar arası bir toplantıda, her departmanın neler yaptığını anlatmasını sağlayın.

6.  Departmanlar arası bir toplantıda, her departmanın diğerinden nasıl bir işbirliği beklediğini ve diğerinin bu beklentilerini ne ölçüde kar­şıladığım belirleyin.

7.  Departmanlar arası bir toplantıda, her departmanın diğerine daha iyi işbirliği konusunda sözler vermesini sağlayın.

8.  Departmanlar arası bir toplantıda, işbirliğini teşvik eden ve engel­leyen faktörleri analiz edin. Bu engellerin üstesinden gelmek için eylem planları geliştirin.

9.  Çalışanların bir günlüğüne diğer departmanda çalışmasını sağlayın.

10.  Takımlar arasında geçici eleman transferleri yapın.

Seçim

1 ve 2. koşulların var olduğundan emin olduktan sonra, listeden en etkili olabilecek diğer önerileri seçin. 5 ve 8’i tek bir entegre stratejiye dönüştürmeyi düşünün.

Takip

Ayda bir kez diğer yöneticiyle yemek yiyin; uzlaşma sağlamaya ve sorunları küçükken ortadan kaldırmaya çalışın.

187

188

Arkadaşlarınıza, tablolarınıza
davrandığınız gibi davranın. Onları
ışığı en iyi alabilecekleri
yere yerleştirin.

Pierre-Auguste Renoir

78.  Arkadaşlarım Tarafından Daha Fazla
Benimsenmek Ve Kabul Görmek İçin
Ne Yapabilirim?

Günümüzde takım oyunu, patronlar ve iş arkadaşları tarafından da­ha önce hiç olmadığı kadar büyük değer görüyor. Siz, onların gözüne değerli bir kaynak olarak görünmek için neler yapabilirsiniz?

Davranışınızı Analiz Edin

1.  Önyargılarımın üstesinden geliyorum. İş arkadaşlarıma nazik ve ırk, cinsiyet, yaş, geçmiş, din, yaşam tarzı konusundaki görüşlerimden bağımsız davranıyorum. (57).

2.  Arkadaşlarımın arkasından konuşmuyorum, söylemek istediğim olumsuz şeyleri yüzlerine söylüyorum.

3.  Arkadaşlarımı savunuyorum, destekliyorum, onlardan olumlu söz ediyorum.

4.  Görüş ve fikirlerimi dürüstçe ve incelikle paylaşıyorum.

5.  İyi bir dinleyiciyim; kendiminkilerin dışındaki görüş ve fikirleri de can kulağıyla dinliyorum. (13)

6.  Arkadaşlarımı takdir ediyor ve övüyorum. Başarılarını ödüllendiri­yorum.

7.  İhtiyaç duyulduğunda yardım ediyor, öğütler veriyorum. Ama uka­lalık yapmıyorum.

8.  Savunmaya geçen yardim tekliflerini ve öğütleri kabul ediyorum.

9.  Arkadaşlarıma, işlerini yapmak için ihtiyaç duydukları bilgileri ve­riyorum.

10.  Arkadaşlarımın benden beklentilerini biliyorum ve bunları yerine getirme konusunda kendimi sorumlu hissediyorum.

11.  Verdiğim sözleri tutuyorum (63).

12.  “Almaktan” çok “vermeyi” tercih ediyorum. Başkalarının benim için yaptıklarından çok, benim onlar için yapabileceklerimle ilgile­niyorum.

Seçim

Birlikte çalıştığınız kişilerden size üç portakal -yukarıdaki listeden is­tikrarlı biçimde sergilediğiniz davranışlar- ve üç limon -daha az istikrar­lı biçimde sergilediğiniz davranışlar- vermelerini isteyin. Limonlarınızı portakallara dönüştürün.

Takip

“Limonları” aldıktan üç ay sonra, iş arkadaşlarınızı en iyi ilerleme kaydettiğiniz yerleri sorun.

189

DOKUZUNCU BÖLÜM

PATRON
ÇÖZÜMLERİ

m so

191

192

İki kaptan gemiyi batırır.

Türk atasözü

79.  Patronum Kararlarıma Karşı Tepkide
Bulunduğunda Ne Yapabilirim?

Rapor vermekle yükümlü olduğunuz kişiniz, sizin yargılarınıza kar­şı gelme hakkı vardır. Bu karşı çıkışlar süreklilik kazandıysa, ya sizin ça­lışanlarınızın gözünde zayıf duruma düşmenize neden oluyorsa, seçe­neklerinizi gözden geçirin.

Seçeneklerinizi Analiz Edin

1.  Eğer patronunuzun bu karşı çıkışları, tarzının tartışmaya açık olma­yan bir parçası gibi görünüyorsa, hiçbir şey yapmayın.

2.  Geleceğe ilişkin kararlar vermeden önce, düşüncelerinizi patronu­nuzla birlikte gözden geçirin.

3.  Aynı sorunu yaşamıyormuş gibi görünen iş arkadaşlarınızla konuşun. Onların başarısının sırrını öğrenin.

4.  Patronunuzu inceleyin. Onun hoşlandıklarını, hoşlanmadıklarını, ön­celiklerini iyice öğrenin.

5.  Patronunuzdan, onun hoşuna gidecek kararlar alabilmeniz için size yol göstermesini isteyin.

6.  Patronunuza şu soruyu sorun “Kararlarıma güvenmemenize neden olacak ne yaptım?” Size “Ne demek istiyorsun?” demesini bekleyin. En son yaşadığınız durumu anlatın. Patronunuzun açıklamasını din­leyin ve bundan ders çıkarın.

7.  Patronunuza şu soruyu sorun: “Sizin müdahalede (kararınıza yönelik tepki) bulunmanıza gerek kalmaması için ne yapabilirdim?”

8.  Patronunuza şunu söyleyin: “Bu tür müdahaleler (kararınıza yönelik tepki) benim yeteneklerime olan güvenimi azaltıyor. Gelecekteki ey­lemlerimin tepki görüp geri çevrilmemesi için ne yapabilirim?

Seçim

Listede aşağı doğru indikçe, seçeneklerin iddiası artmaktadır. Size en “direkt” görünen maddeyi seçin. Ya da kendi stratejinizi oluşturmak için bu fikirlerden yararlanın.

Takip

Patronunuzun liderliğinize ilişkin güvenini artırmak için gelecekteki eylemlerinizi şekillendirmek üzere öğrendiklerinizi uygulayın.

193

194

Başarılı insan, başkalarının
kendisine fırlattığı tuğlalarla sağlam
bir temel kurabilen kişidir.

David Brinkley

80.  Patronum İşimde Başarılı Olmadığımı
Söylediğinde Nasıl Karşılık Vermeliyim?

Patronunuzun eleştirileri ister haklı olsun ister haksız, ister nazik ol­sun ister duyarsız, bunlardan ders alabilirsiniz. (12)

Tutum ve Davranışınızı Analiz Edin

1.  Şunu biliyorum: Ben eleştirileri duymakta ne kadar zorlanıyorsam, patronum da bu eleştirilerde bulunurken o kadar zorlanıyordur.

2.  Öğrenmem gereken şeyler olduğunu, performansımı artırabileceği­mi biliyorum. Kendimi sürekli geliştirmek üzere bir yolculuğa çık­tım. (8)

3.  Eleştiriler kişisel saldırıya dönüştüğünde, patronumun yetersiz bir eleştirmen olabileceği gerçeğini göz önüne alıyorum.

4.  Şikayetleri can kulağıyla dinliyorum.

5.  Savunmamaya geçme eğilimiyle mücadele ediyorum; yararlanabi­leceğim en az bir fikir bulmaya çalışıyorum.

6.  Patronun bakış açısını anlamak için kendimi onun yerine koyuyo­rum.

7.  Kusurlarıma ilişkin açık ve net örnekler sunulmasını istiyorum.

8.  Kendimi nasıl geliştirebileceğim konusunda açık ve net önerilerde bulunulmasını istiyorum.

9.  Eleştirilerden dersler çıkarıyorum ve bunları hatalarımı düzeltmek için eyleme geçiyorum.

Seçim

1 ve 3’ün fark edilmesi, gelişim ve düzelme yolunda önemli adım­lardır. Geri kalan stratejilerden kaçını uyguluyorsunuz? Gerçek bir res­me ulaşmak için patronunuza danışmanız gerekebilir.

Takip

Bazı patronlar size duymaya ihtiyaç duyduğunuz şeyleri söyleme­yecektir. Yapıcı geribildirimler almıyorsanız, şu soruyu sorun: “Sizin gözünüzde daha değerli bir çalışan olmak için yapmam gereken şey ne­dir?”

195

196

Dünyanın bütün ordularından
daha güçlü olan şey, vakti gelmiş
bir fikirdir.

Victor Hugo

81.  Yeni Bir Fikri Patronuma
Kabul Ettirmenin En İyi Yolu Nedir?

Şirketin en üst basamağına kadar yükselmenizin yolu iyi fikirlerini­zin olması değil, bu fikirleri başkalarının kabul etmesidir. Patronunuzun desteğini nasıl kazanabileceğinizi öğrenin.

Kendinizi Ve Fikrinizi Analiz Edin

1.  Patron benim dürüst ve güvenilir olduğuma inanıyor.

2.  Bir sizi iyi fikrim var.

3.  Patron benim sadece şirket için yararlı olabilecek fikirler ileri sü­ren bir takım oyuncusu olduğumu biliyor.

4.  Bu fikir, patronumun pozisyonunu destekliyor.

5.  Bu fikir, patronumun yaşadığı sıkıntılardan birini ortadan kaldırı­yor.

6.  Bu öneri, şirket için önemli sorunlardan birini çözüyor.

7.  Bu fikir paradan, zamandan ya da her ikisinden de tasarruf sağlıyor.

8.  Bu fikrin hayata geçirilmesi diğerlerinden daha kolay ve daha düşük maliyetli.

9.  Fikrimi destekleyecek güçlü kanıtlar var.

10.  Fikrimi, başarısızlık riskini en az indirgeyecek şekilde özenle ge­liştirdim.

11.  Patronumun, fikri geliştirmeye yönelik önerilerine açığım. Böylece fikri daha fazla sahipleneceğini biliyorum.

Seçim

1 ve 3, yakın arkadaşların gerçeklik testine tabidir. 4 ve 7’deki ya­rarlardan hangisi sizin durumunuza en uygun? 8 ve 10’daki fikirlerin ni­telikleri ne kadar önemli? 1 l’i her zaman uygulayın.

Takip

Fikrinizi geliştirirken, şirketin yararlarını en üst düzeye çıkarmaya çalışın; kişisel egonuzu ve zaferinizi minimum düzeyde tutun. Fikir ba­şarılı olduğunda, kariyeriniz de gelişme gösterecektir nasıl olsa.

197

198

Eleştirel olmak, doğru olmaktan
daha kolaydır.

Benjamin Disraeli

82.  Patronuma Yönelik Yapıcı
Eleştirilerde Bulunmalı mıyım?

Sizi rahatsız eden bir davranış konusunda patronunuza karşı dürüst olmalı mısınız? Vermeniz gereken en önemli kararlardan biri budur.

Şu Sorulara Verdiğiniz Cevapları Analiz Edin

1.  Patronunuzla yüzleşmezseniz, kişisel değerlerinizi ve dürüstlüğü­nüzü hiçe saymış olacak mısınız?

2.  Eleştiride bulunmadığınızda kendinize, patronunuza ya da şirketi­nize zarar verecek misiniz?

3.  Sorun ya da mesele patronunuzun kontrol edebileceği bir şey mi?

4.  Bir tutum sorunu ya da kişilik zaafı değil de belirli davranışlar ve ör­nekler üzerinde mi yoğunlaşıyorsunuz?

5.  Bu eleştirinin temelinde patronun gelişimine yardımcı olma arzusu mu yatıyor?

6.  Bu eleştiri, patronun çalışanlarının moralini ve verimliliğini artır­masına yardımcı olacak mı?

7.  Bu eleştiri, patronun şirket hedeflerine ulaşmasına yardımcı olacak mı?

8.  Bu eleştiri, patronun daha büyük bir kişisel tatmin yaşamasına yar­dımcı olacak mı?

9.  Durumla ilgili bütün gerçeklerden haberdar mısınız?

10.  Patronunuz, sorunlara neden olan bir davranış sergilediğinde uya­rılmak istediğini ifade etti mi?

11.  Patronunuz esnek bir egoya mı sahip?

Seçim

Şu sorulara “evet” cevabı verebiliyorsanız, patronunuzla yüzleşin: 1 ya da 2; 3 ya da 4; 6 ya da 7; veya 8; ve 10’un da doğru olması çok işe yarar. 11 doğru değilse, mesajınızı verirken nazik ve hassas olmaya özen gösterin.

Takip

Eleştiride bulunurken, yardım almak için bir sonraki listeye de baş­vurun.

199

200

Gerçek bir oku fırlattığınızda,
ucunu bala batırın.

Arap atasözü

83.  Patronumu Eleştirmemin
İyi Bir Yolu Nedir?

Patronunuzu eleştirmenizin hiçbir iyi yolu olmayabilir; ama bazı yaklaşımlar diğerlerinden daha fazla işe yarar. Patronunuzun sizi ve baş­kalarını müşterilerin önünde küçük düşürerek moral konusunda sorun­lara neden olduğunu düşünün.

Eleştiri Konusunda Şu Açılış Cümlelerini Analiz Edin

1.  “Moral ve verimliliği artırmak için bir fikrim var.”

2.  “Müşterilerimizin gözüne daha iyi görünmemizi sağlayacak bir fik­rim var.”

3.  “Son zamanlarda sizi hayal kırıklığına uğrattığımızı hissettim.”

4.  “Bir konuda yardımınızı istiyorum.”

5.  “Beni çok üzen bir şey oldu.”

6.  “Performansıma daha fazla güvenmeniz için ne yapabilirim?”

7.  “Müşterilerimizin önünde beni eleştirme ihtiyacınızı azaltmak için ne yapabilirim?”

8.  “Müşterilerin önünde beni öyle eleştirmek hiç size göre bir şey de­ğil.”

9.  “Sizden beni yalnızken eleştirmenizi rica etmek zorundayım.”

10.  “Müşterilerin önünde benimle öyle konuşulması cesaretimi kırıyor.”

11.  Herhalde müşteri de benim kadar utanmıştır.”

Seçim

İlk yedi ifadeden birini (seçiminiz) takiben, son dört ifadeden biriy­le karşılık verebilmeniz için size yol açacak bir tepki bekleyin. Eğer pat­ronunuzla ilişkiniz daha doğrudan bir yaklaşım gerektiriyorsa, söze son dört ifadeden biriyle de başlayabilirsiniz.

Takip

Bu ifadelerden hangisini seçerseniz seçin, duruma uygun olmasına dikkat edin.

201

202

Büyük adamların çılgınlığı kendi
haline bırakılmamalıdır.

IVilliam Shakespeare

84.  Patronum Yasa Dışı Ya da Etik
Kurallarına Uymayan Bir Faaliyete
Karışırsa Ne Yapmalıyım?

Patronunuz yanlış bir şey yapıyorsa ve bunu sadece siz biliyorsanız, zor bir sınavdan geçiyorsunuz demektir.

Seçeneklerinizi Analiz Edin

1.  Patronunuzun davranışının yasa dışı olduğundan ya da sektörün ve­ya şirketin etik kurallarını ihlal ettiğinden, sa-dece kişisel standartla­rınızı ihmal etmekle kalmadığından emin olun.

2.  Yasa dışı bir davranıştan kuşkulanıyorsanız, bu kuşkunuzu doğrula­mak için bir avukata danışın.

3.  Etik kuralların ihlalinden kuşkulanıyorsanız, bu standartlara yer ve­ren belgelere başvurun.

4.  Yalnızca kişisel standartlarınız ihlal ediliyorsa, şu üçünden birini se­çin: Bunu gülümseyerek kabullenin; patronunuzla açık açık konuşun ya da istifa edin.

5.  Yasaların ya da etik kuralların ihlali durumunda siz hiçbir şey yapa- mayabilirsiniz; bu durumda üst makamların, patronun suçunu ve si­zin bunu rapor etmediğinizi keşfetmesini bekleyin.

6.  Yasaların ya da etik kuralların ihlali durumunda, patronunuzla özel bir konuşma yapabilir; istifanızı zorunlu kılacak bir tepkiyle karşılaşa­bilirsiniz.

7.  Yasaların ya da etik kuralların ihlali durumunda, üst makamları bundan haberdar edebilirsiniz. Ancak kimileri bundan pişmanlık duyabilir.

Seçim

1 ’i, 2 ve 4’ten uygun olanı uygulayın. Eğer patronunuzun davranışı sizi doğrudan etkilemiyorsa, 5 ve 7’den birini seçin. Patronunuzun dav­ranışı sizi de işin içine dahil ediyorsa, 6 ya da 7’yi uygulayabilir veya is­tifa edebilirsiniz.

Takip

Patronunuzla yüzleşirseniz, şöyle bir şey söyleyin: “Benim yanlış anladığımı ve sizin açıklığa kavuşturabileceğinizi düşündüğüm bir ko­nu var.” Sonra, kanıtlarınızı ortaya çıkarın. Eğer patronunuz yeterli bir açıklama yapamazsa, ona bu davranışın sizin açınızdan, patron ve şirket açısından yarattığı sorunları anlatın. Yardımcı olabilmek için neler ya­pabileceğinizi sorun.

203

204

Asla aptallıkla açıklanabilecek
kötülüğe meyil etmeyin.

Anonim

85.  Patronum Kaba Saba Bir Adamsa
Ne Yapmalıyım?

Patronunuz kaba, gösteriş budalası, ikiyüzlü, övgü konusunda cim­ri, kontrol meraklısı ya da “alçak” biriyse, iş eğlence olmaktan çıkar.

Patronunuzu ve Seçeneklerinizi Analiz Edin

1.  Patronum uzun süreden beri sorun yaratıyor.

2.  Patronumun sırtı yere gelmez; üst yönetim onu destekliyor.

3.  Takım üyeleri de benim görüşümü destekliyor.

4.  Patron, takımın onun yönetim biçimiyle ilgili sorun yaşadığını biliyor ama değişim konusunda tek bir adım atmıyor.

5.  Patronumla yüzleştim ve ona yönetim biçimiyle ilgili yaşadığım so­runları anlattım.

6.  Bende stresten kaynaklanan semptomlar gelişti. (11)

7.  İş performansım düşüyor.

8.  Arkadaşlarım ve ailem, patronuma yönelik tepkimin sağlığımı ya da onlarla ilişkilerimi etkilediğini söyleyerek endişelerini dile getiriyor­lar. (98)

9.  İşimin olumlu yönleri (ücret, ek gelirler, iş arkadaşlarım, müşteriler, çalışma ortam ve koşulları) yaşadığım sıkıntıları telafi etmiyor.

Seçim

İlk beş soru ne kadar doğruysa, işlerin yoluna girme olasılığı o ka­dar düşüktür. Son dört soru ne kadar doğruysa, erken emeklilik fırsatla­rını o kadar çabuk değerlendirmeniz gerekiyor demektir.

Takip

Eğer patronunuzun davranışını değiştirme konusunda bir şans oldu­ğunu düşünüyorsanız, tartışmaya şöyle bir soruyla başlayın: “Bu davra­nışınıza (saldırgan davranışı tanımlayın) neden olacak ne yapıyorum?” Tartışma patrona döndüğünde -ki dönecektir- sizin ve iş arkadaşlarını­zın, patronunuzun istediğinden daha az verimli olmanıza yol açan belirli davranış ve eylemleri açıklayın.

205

206

Trompet belirsiz bir ses verirse, kim
kendini savaşa hazırlayabilir?

Korintiyalılar; 14:8

86.  Patronum Benim İçin Bir Muamma İse
Ne Yapmalıyım?

Beklentilerin ne olduğunu bilmediğiniz sürece, bu beklentileri gerçek- leştiremezsiniz. Biraz araştırma çalışması yapmaya hazır olun.

Seçeneklerinizi Analiz Edin

1.  Çalışma arkadaşlarınızın da aynı sorunu yaşayıp yaşamadığını teyit edin. Eğer yaşamıyorlarsa, siz patronunuzu iyi dinlemiyor olabilir­siniz.

2.  Patronunuzu başkalarına şikayet etmeyin.

3.  Patronunuzdan, sizden istediği şeyi daha açık ifade etmesini isteme­yin. Ya sürekli yakınan biri gibi görünürsünüz ya da “Bunu sormak için şimdiye kadar neden bekledim?” tülünde bir karşılık alabilirsiniz.

4.  Eğer arkadaşlarınız da iletişim eksikliği yüzünden sıkıntı yaşıyorlar­sa, onlarla bir araya gelin ve patronunuzun değer verdiği davranışla­rı belirleyin.

5.  Patronunuzun önceliklerini belirlemek için, onun yazdığı makalele­ri, notları ve raporları okuyun.

6.  Performansınıza ilişkin en önemli beklentiler konusunda ipucu edinmek için son performans değerlendirmenizin üstünden geçin.

7.  Patronunuzun sizden beklediğine inandığınız en önemli on maddeyi yazın. Bunları tartışmak için patronunuzdan randevu isteyin.

8.  Gerçekleştirdiğiniz önemli görevleri yazın; bunları işinizdeki başarı­nıza katkılarına göre sıraya dizin. Patronunuza bu sıralamayla ilgili görüşlerini sorun.

9.  Patronunuza şunu sorun: “Şu anda yapmadığım ama yapmaya başla­mam gereken şeyi söyler misiniz?”

Seçim

Listedeki ilk üç eylemle başlayın. Sonra, patronunuzun kişiliğini ve onunla olan ilişkinizi dikkate alarak, diğer uygun seçenekleri belirleyin.

Takip

Patronunuzla etkin iletişimin sorumluluğunun en az %75’ini üstle­nin. Net cevaplar alınmasını sağlayacak sorular sorun ve patronunuzun siz olmadan sağlayamayacağı yoğunlaşmayı sağlayın.

207

208

Yasalar, giysiler gibi olmalıdır.
Hizmet edecekleri kişilere uyacak
biçimde hazırlanmahdır.

Clarence Darrow

87.  Desteklediğim Bir Politika Sözkonusu
Olduğunda Ne Yapmalıyım?

Şirket politikalarını hoş karşılamadığınızda, seçenekleriniz nelerdir?

Seçeneklerinizi Analiz Edin

1.  Politikayı desteklememenizin nedenleri konusunda net olun. İşinizi mi zorlaştırıyor? Haksız bir uygulama mı var? Anlaşılması zor mu? Faaliyetlere zarar mı veriyor? Temel değerlerinizden birini ihlal mi ediyor?

2.  Politikayı bir kez daha gözden geçirin. Neden bu şekilde oluşturul­duğunu anlamaya çalışın.

3.  Politika işinizi zorlaştırıyorsa, bu konuda bir ayrıcalık isteyin. Bu­nun, verimliliğinizde artışla sonuçlanacağına dair söz verin.

4.  Politika haksız bir şekilde uygulanıyorsa, daha iyi bir idare talep edin. Politikanın adil uygulanmasının moral gücünde ve verimlilikte nasıl bir artış sağlayacağını vurgulayın.

5.  Eğer politikanın anlaşılması zorsa, daha net bir ifadeye yer verilme­sini önerin.

6.  Politika, faaliyetlere zarar veriyorsa, boşa harcanan saatleri, artan gi­derleri ya da kalitesi düşen ürün ve hizmetleri gösteren belgeler ha­zırlayın; zorlayıcı ve yapıcı bir kanıt sunmuş olun.

7.  Politika sizin değerlerinizi ihlal ediyorsa, tek seçeneğiniz istifa etmek ve bu politikaya uymayı reddetmek olabilir. Şirketteki yeriniz kaya kadar sağlamsa, reddetmek işe yarayabilir.

8.  Şirketinize, saygın bir başka şirket tarafından uygulanan ve size gö­re iyi olan bir başka politikayı gösterin.

9.  Yeterli sayıda insanın şikayet edeceği ve değişim için mücadeleye gi­rişeceği günü bekleyin.

Seçim

Analizinize dayanarak (1 ve 2), 3 ve 7’deki seçeneklerden birini ya da 8’i seçin. Stratejiniz ne olursa olsun, iş arkadaşlarınızı yanınıza çekin ve değişimin sağlanması için birlik olup cephe oluşturun.

Takip

Düşman kazanmamaya dikkat edin. Özellikle politikayı oluşturan kişilerle düşman olmayın.

209

210

“Elimizden geleni yapıyoruz”
demenin bir anlamı yoktur. Önemli
olan, gerekli olan şeyi
başarmamzdır.

Sir Winston Churchill

88.  Patronumun Benim Başarılı Olduğumu
Düşündüğünü Nasıl Anlayabilirim?

Patronunuzdan nasıl daha iyi geribildirim alabilirsiniz?

Alternatiflerinizi Gözden Geçirin

1.  Patronunuza kendinizle ilgili bir değerlendirme sunun ve en önemli üç gücünüzle, geliştirilmesi gereken üç yönünüzü belirtin. Teyit ahn ya da itirazını dinleyin.

2.  Patronunuzla toplantıya şu sözlerle başlayın: “İşle ilgili hedeflerini­ze ulaşamadığımdan endişeleniyorum.”

3.  Patronunuza boş bir performans değerlendirme formu verin ve dol­durmasını isteyin. Bunu gözden geçirmek için yeni bir toplantı talep edin.

4.  Patronunuza, kendinizi değerlendirdiğiniz bir performans değerlen­dirme formu verin. Bunu gözden geçirmek için yeni bir toplantı talep edin.

5.  Patrçnunuzdan sizinle ilgili düzenli performans değerlendirmeleri yapmasını isteyin.

6.  Gerçekleştirdiğiniz bir sonraki işten sonra şu soruyu sorun: “Neyi farklı yapmamı isterdiniz?”

7.  Patronunuza şu soruyu sorun: “Sizin gözünüzde daha değerli bir kay­nak haline gelmek için bir şey yapmam gerekseydi, bu ne olurdu?”

8.  Patronunuza üç liste verin: (1) Neleri daha fazla yapmalısınız? (2) Neleri daha az yapmalısınız? (3) Neleri aynı şekilde yapmalısınız? Her madde için patrondan teyit ahn ya da itiraz ettiği noktalan din­leyin.

9.  Patronunuzdan sizin için 8’de belirtilen maddelerden oluşan üç liste hazırlamasını isteyin.

Seçim

Sizin ve patronunuz için en iyi sonuçları yaratacağına inandığınız stratejiyi ahn. Birinci seçiminiz işe yaramazsa, İkinciye, üçüncüye sıra­sıyla geçin.

Takip

Her geribildirim aldığınızda, patronunuza teşekkür edin. Takdirinizi gös­terin. Böylece patronunuzun davranışı alışkanlık haline dönüşür.

211

ONUNCU BÖLÜM

KİŞİSEL KARİYER
ÇÖZÜMLERİ

GR SO

213

214

İnsanların neden benim onuruma
bir heykel dikildiğini değil,
hiç heykel dikilmediğini sormalarım
tercih ederdim.

Marcus Porcius Cato

89.  Güvenilirliğimi Nasıl Artırabilirim?

Çalışanlarınız size güveniyorlar mı? Size inanıyorlar mı? Sizi gönül­lü olarak takip ediyorlar mı? Bu somlara verdiğiniz cevaplar, bir lider olarak güvenilirliğinizi gösterecek ve bu güvenilirliği artırabilmeniz için size önerilerde bulunacaktır. Bu soruların birçoğu iş arkadaşları, patron­lar ve müşteriler açısından da geçerlidir.

Çalışanlarınızın Şu Sorulara Verdiği Cevapları Analiz Edin

1.  Her zaman iyi niyetli olduğuma inanıyor musunuz?

2.  Sizin ihtiyaçlarınızı karşılamayı da kendi ihtiyaçlarımı karşılamak kadar önemsediğime inanıyor musunuz?

3.  Bana karşı dürüst olabileceğinizi hissediyor musunuz?

4.  Sizinle ilgili bilgileri aleyhinize kullanmayacağımdan emin misi­niz?

5.  Zor bir durumda kaldığınızda size destek olacağıma inanıyor mu­sunuz?

6.  Size doğruyu söylediğime inanıyor musunuz?

7.  Başlattığım proje ve işleri takip ediyor muyum?

8.  Sözlerimi yerine getiriyor muyum?

9.  İnançlarımın arkasında durduğumu görüyor musunuz?

10.  Sizin isteklerinizi diğer kişilere, özellikle üst makamdakilere olduğu gi­bi, açıkça ve coşkuyla aktardığıma inanıyor musunuz?

Seçim

Çalışanların coşkulu bir şekilde “evet” cevabı verebilecekleri her so­ruyu işaretlemelerini isteyin. Sonra, diğer somları da işaretlemelerini sağlamak için yapabileceğiniz bir şeyi söylemelerini rica edin. Onları bu egzersiz konusunda tehdit etmemeye dikkat edin. Onların geribildi­rimleri sonucunda güvenilirliğinizi artıracak eylemler üzerine çalışma­ya başlayın.

Takip

Çalışanlardan ilk geribildirimi aldıktan üç ay sonra, egzersizi tek­rarlayın. Eğer davranışınıza ilişkin gözlemledikleri gelişmeden mem­nun değilseniz, daha iyisini nasıl yapabileceğiniz konusunda onlardan fi­kir isteyin.

215

216

Birçok kişinin düşündüğünün aksine,
lider doğulmaz. Çaba ve çok çalışma
sayesinde lider olunur.

Vince Lombardi

90.  Liderlik Kursuna İhtiyacım Var mı?

Siz işinizi iyi yaptığınız için lider oldunuz. Birçok yönetici gibi, li­derlik konusunda eğitim almadığınız halde çok iyi bir iş çıkarıyorsunuz. Bu konuda eğitim almak size yarar sağlar mı?

Şu Sorulara Verdiğiniz Cevapları Analiz Edin

1.  Liderlik konusundaki bazı fikirlerinizin değişmesi gerektiği yönün­deki görüşlere açık mısınız?

2.  Liderlik konusunda formel bir eğitim almanızın üzerinden en az iki yıl mı geçti?

3.  Geliştirmek istediğiniz bir ya da iki idari beceri var mı?

4.  Bazen kendinizi bir lider olarak yetersiz hissediyor musunuz?

5.  Liderlik rolünün sizi yorduğunu düşünüyor musunuz?

6.  Şirket liderlik kursunuzun ücretini öder mi?

7.  Patronunuz sizin liderlik kursundan yarar sağlayacağınızı kabul edi­yor mu?

8.  Diğer önemli kişiler (akıl hocanız, iş arkadaşlarınız ve astlarınız) sizin liderlik kursundan yarar sağlayacağınızı kabul ediyor mu?

9.  Takımınızla ilgili, sorunları çözme konusunda kendinizi yetersiz ol­duğunuzu düşünüyür musunuz?

10.  Çevrenizdeki yöneticilerin takipçilerinden, sizin kendi takipçileri­nizden aldığınızdan daha iyi sonuçlar aldığını görüyor musunuz?

Seçim

1 ’e verilecek “evet” cevabı, liderlik eğitiminden yarar sağlamanız açısından bir zorunluluktur. Geri kalan sorulardan üç ya da daha fazla­sına vereceğiniz “evet” cevabı, sizin iyi bir aday olduğunuzu gösterir. 9’a “evet” cevabı veriyorsanız, karşılaştığınız belirli performans sorunları­nı belirleyen bir program araştırın.

Takip

Eğitim için yola çıkmadan önce, son performans değerlendirmenizi ya da patronunuzla yaptığınız görüşmeleri dikkate alarak öğrenme he­defleri belirleyin. Patronunuzu eğitimden sonra sizinle görüşmeye ikna edin; böylece eğitimin size neler kazandırdığını tartışabilirsiniz. Aynı zamanda panonunuz, liderlik konusunda sürekli gelişiminiz için size yol gösterebilir.

217

218

Ben gençken, gençliğe saygı yoktu.
Şimdi yaşlıyım; yaşa saygı yok. Ben
saygıyı kaçırdım sanırım!

J. B. Priestly

91.  Saygısızlığı Hak Etmek İçin
Ne Yapıyor Olabilirim?

Siz bir cam fanus içinde çalışıyorsunuz. Çalışanlarınız, yaptığınız ve söylediğiniz her şeyi gözlemlerler. Gördükleri ve duyduktan, size gös­terdikleri saygıyı belirler. Bu davranışlann hiçbirini sizinle ilişkilendir- meyeceklerini umuyoruz.

Bu Olumsuz Davranışlar Konusunda Kendinizi Analiz Edin

1.  İşinizi gerçekleştirmek için gerekli bilgi ve becerilerden yoksunsunuz.

2.  Çalışanlarınızdan, sizin uyamadığmız davranış standartlarına uy­malarını istiyorsunuz. (71)

3.  Çalışanlann önemli olduğunu düşündüğü durumlan hafife alıyor­sunuz.

4.  İnsanların zayıflıklan ve kınlganlıklarıyla dalga geçiyorsunuz.

5.  Etnik, ırksal ve cinsel ağır şakalar yapıyorsunuz. (57)

6.  Bir çalışanın diğerini gammazlamasına neden oluyorsunuz.

7.  Çahşanlan yoldan çıkanyor ya da onlara yalan söylüyorsunuz.

8.  Çalışanların lehine, patronunuza karşı direnemiyorsunuz.

9.  Çahşanlanmzm sizin onlardan üstün olduğunuza inandığınızı dü­şünmelerine neden oluyorsunuz.

10.  Çalışanlarınızın mantıklı bulmadığı kararlar veriyorsunuz.

Seçim

Çalışanlardan, listeden en sık gözlemledikleri üç davranışı seçmeleri­ni isteyin. Onların bu egzersizi tehdit olarak görme olasılıklarını mini­muma indirmek için, her çalışanın üç davranışı belirlemesinde ısrar edin. Sonuçlan alm; geliştinneniz gereken en önemli davranışı belirleyin ve bunlann üzerinde çalışmaya başlayın.

Takip

Çalışanlar sürekli;

-sizi üst makamlara şikayetler ediyorlarsa,

-isteklerinizi istemeye istemeye yerine getiriyorlarsa,

-sizi bilgilendirmiyorlarsa,

-yanınızdan öfkeyle aynhyorlarsa,

hakkınızda olumsuz söylentiler yayıyorlarsa; açıkça size saygı duy- madıklannı gösteriyorlar demektir.

219

220

Bilge bir adamla masa başında
yapılan tek bir sohbet, aylarca kitap
okumaya bedeldir.

Çin atasözü

92.  Akıl Hocası Olarak Kimi Seçmeliyim?

Akıl hocası, kariyerinizi yönetmenize yardımcı olur; yeni deneme­lerinizde denektaşı görevi görür; zorlu zamanlarınızda size öğütler ve­rir. Tehlike anlannda sizi uyanr, şirket politikaları konusunda size ışık tutar; kariyer hedeflerinize ulaşmak için hangi bedelleri ödemeniz ge­rektiğini söyler. Şirketinizde akıl hocaları yoksa, kendiniz böyle birini bulmak isteyebilirsiniz. Bu kişi şu niteliklere sahip olmalıdır.

Akıl Hocasının Şu Özelliklerini Analiz Edin

1.  Hiyerarşik olarak benden bir ya da birkaç basamak yukarıda.

2.  Özellikle yöneticiler tarafından saygı gören biri.

3.  Ortalamanın üstünde bir hızla ilerleyen biri.

4.  İnsanları ve politikaları bilen biri.

5.  Kolayca ulaşabileceğim, bana zaman ayırabilecek biri.

6.  İyi bir dinleyici.

7.  İlgili, başkalarına yardım etmeyi seven biri.

8.  Meseleyi enine boyuna düşünen ve ani kararlar vermeyen biri.

9.  Bulunduğu yere basamakları tırmanarak gelen, bu yüzden benim durumumu anlayan biri.

10.  Benim değer ve inançlarımın bazılarını paylaşan biri.

11.  Güven duyulan biri.

12.  Benim akıl hocalığı teklifimi seve seve kabul eden biri.

Seçim

Akıl hocanızın sahip olmasını en çok istediğiniz yedi özelliği seçin. Sadece bu özelliklere sahip olan adayları değerlendirin. Birini hedefle­diğinizde, o kişiden akıl hocanız olmasını rica edin. Düzenli bir buluş­ma önerin; ayda bir kez öğle yemeği olabilir. Bir de akıl hocanızdan, ih­tiyaç duyduğunuzda randevu alma zorunluluğu olmadan kendisine ula­şabilme ayrıcalığı isteyin.

Takip

Akıl hocanıza yük olmamaya özen gösterin; ilişkinin iyi gitmediği­ni görürseniz, bu akıl hocasını bırakın ve yeni birini aramaya başlayın.

221

222

Başarıyı kaçırmanın en kesin yolu,
fırsatları kaçırmaktır.

Victor Chasles

93.  Bu Yeni Görevi Kabul Etmeli miyim?

Hiç beklemediğiniz bir anda size şirkette yeni bir pozisyon teklif edildi. Bu, üzerine atlamanız gereken bir fırsat mı yoksa kibarca geri mi çevirmelisiniz?

Şu Koşulları Analiz Edin

1.  Teklifi reddetmek bana zarar verir.

2.  Yeni fırsat, şu andaki işim kadar ilginç ve tatmin edici.

3.  Müstakbel destek ekibim, en az şimdiki ekibim kadar verimli.

4.  Müstakbel müdürüm, şirkette en az şu andaki müdürüm kadar et­kili.

5.  Müstakbel müdürümle çalışmak, en az şu andaki müdürümle çalış­mak kadar iyi olacak gibi görünüyor.

6.  Bu terfi, gelecekteki kariyer yönetimim açısından iyi olacak.

7.  Tatmin edici bir zam alacağım.

8.  Şirketteki sorumluluğum daha büyük olacak.

9.  Çok değerli iş ilişkileri kurabileceğim.

10.  Yeni işim bana gelişmem için daha fazla fırsat tanıyor.

11.  Yeni pozisyon, şirkete ve diğerlerine (müşteriler, çalışanlar, toplum) daha fazla katkıda bulumnamı sağlayacak.

Seçim

Listeden sizin için en önemli beş koşulu seçin. Eğer bu beş koşul ye­ni pozisyon için geçerliyse, bu işi kabul etmeniz iyi bir fikir olabilir. Sonra, mevcut olmayan koşullar üzerinde yoğunlaşın. Bunlar sizin için ilk beş arasında yer almasa da, eksiklikleri sizin için sorun yaratır mı?

Takip

Güvendiğiniz ve akıl danışabileceğiniz birinden, sizi düşünmeden, bu on bir koşulu değerlendirmesini isteyin. Bu değerlendirme sizinkin­den farklı mı? Kararınızı vermeden önce, aradaki farkları tartışın.

223

224

İyi bir iş bulmanıza şansınız yardım
edebilir; ama bu işte kalmanıza
şansınız yardım edemez.

J. Ogden Armour

94.  Hangi İş Teklifini Kabul Etmeliyim?

İki şirket sizi işe almak istiyor. İki teklif de, yaşam tarzı konusunda­ki temel ihtiyaçlarınızı karşılıyor. Ama değerlendirilmesi gereken daha fazla şey var.

Şu Sorulara Verdiğiniz Cevapları Analiz Edin

1.  Müstakbel patronlarınızdan hangisi, yükselme konusunda daha bü­yük bir güce sahip görünüyor ve böylece başarınızı daha fazla des­tekleyebilir?

2.  Hangi patron, altında çalışan kişilerden daha fazla saygı görüyor? (Bunu onların altında çalışan kişilere sorun!)

3.  Hangi patron daha heyecan verici bir vizyona sahip?

4.  Hangi patron sizin performansınızla ilgili beklentilerini daha net bir şekilde ifade etti? (17-22)

5.  Hangi iş; rekabetçi, işbirlikçi, zeki, yeni fikirlere açık, kendinden emin ve sizinle çalışmaktan heyecan duyacak iş arkadaşları vaat edi­yor?

6.  Hangi şirket, gelecekteki trendlerden yararlanma ve bunlara yöne­lik büyüme konusunda daha eğilimli görünüyor?

7.  Hangi şirket, çalışanları kontrol etmek yerine onlara değer ve yetki verecek bir kültüre sahip? (38-40)

8.  Hangi şirket, çalışanlarının eğitim ve gelişimine daha fazla para har­cıyor? (46)

9.  Hangi şirket /patron, çalışanlarının dengeli bir yaşam sürmesine da­ha fazla önem veriyor?

10.  Hangi iş daha eğlenceli görünüyor?

Seçim

Sizin için en değerli beş soruya olumlu cevap veren işi seçin.

Takip

Sizin için en tatmin edici işi, aldığınız paradan çok bu sorulara ver­diğiniz cevaplar belirleyecektir.

225

226

Gelene çok seviniyor,
gidene hiç üzülmüyorum.

Sara Teasdale

95.  İşten Ayrılma Zamanın Geldi mi?

Kariyerlerine yirmi birinci yüzyılın başında başlayan kişiler sekiz- on iki kez iş değiştirmeyi bekleyebilirler. Yola devam etmeye hazır mı­sınız?

Şu Sorulara Verdiğiniz Cevapları Analiz Edin

1.  Patronunuz günlerinizin sayılı olduğunu ifade etti mi?

2.  Terfi sırasında sizi atladılar mı?

3.  Hak ettiğinizin altında ücret aldığınızı mı düşünüyorsunuz?

4.  Bu işte gelişmeye zorlanmadığınızı ya da önünüzün kesildiğini mi düşünüyorsunuz?

5.  Kendinizi fikirleri değer görmeyen ikinci sınıf bir vatandaş gibi mi hissediyorsunuz?

6.  Aynı işte uzun süre kaldığınız için verimsizleştiğinizi mi hissedi­yorsunuz?

7.  Bu şirketteki kariyer yollarınız sınırlı mı?

8.  İş ilişkilerinizden bir ya da birkaçında çözülmesi mümkün olmayan çatışmalar mı var?

9.  Bu işte özel hayat-iş dengesini kurmak çok zor, hatta imkansız mı?

10.  İşin bazı yönleri sizi küçük mü düşürüyor?

11.  Temel değer ve inançlarınızı ihlal edecek şekilde davranmanız mı gerekiyor? (63)

12.  Başka bir yerde daha iyi bir iş fırsatı var mı?

Seçim

Eğer bu sorulardan yedisine olumlu cevap verebiliyorsanız, iş­ten ayrılma vakti gelmiş demektir. 1 ve 7 özellikle 11 doğruysa; bu, başka bir iş aramak için güçlü nedenlerinizin olduğu anlamı­na gelir. Buna listeden iki ya da üç maddeyi daha eklerseniz, git­me gerekliliğiniz artar.

Takip

İşten ayrılmaya karar verdiğinizde, bunu en uygun şekilde ya­pın. Şirketinizi birilerine ya da yeni işvereninize kötülemeyin. Köprüleri yıkmayın.

227

228

Kendinizi herkes için
gerekli hale getirin.

Ralph IValdo Emerson

96.  Bu İşte Nasıl Kalıcı Olabilirim?

İşvereniniz önemli bir değişimin arifesinde. Bu küçülme, başka bir şirketle birleşme, yeniden yapılanma ya da işlerin yeniden yapılandırıl­ması olabilir. Bu durumda pozisyonunuzu nasıl koruyabilirsiniz?

Şu Alternatifleri Analiz Edin

1.  Neler olup bittiğini öğrenin; yeterli bilgiye sahip olmadığınızı his­settiğiniz her konunun peşine düşün. (7)

2.  Patronunuzun beklentilerinin üzerine çıkmaya devam edin; yaptı­ğınız işte daha da iyi hale gelin. (86)

3.  Yaptıklarınızı yazılı olarak belgeleyin. Yarattığınız değerin -gerçekleştirdiğiniz işlerin, çözdüğün sorunların, memnun ettiğiniz müşterilerin -kaydını tutun.

4.  Gemiyi terk eden kişilerin kafanızı karıştırmasına izin vermeyin; yaşanan karışıklığa başka yerlerdeki pozisyonları kabul ederek tep­ki verenler olabilir.

5.  Şirketteki karışıklık sırasında kararsız davranan iş arkadaşlarınızın kafanızı karıştırmasına izin vermeyin.

6.  İş arkadaşlarınızı düşmanınız haline getirmeyin. Birilerinin arkanız­dan konuşmasına izin vermemeniz gereken bir dönemdesiniz. (76)

7.  Üst yönetimin kararlarım eleştirmekten kaçının; değişim konusun­daki fikirlerinizi yapıcı bir şekilde ifade edin.

8.  Son performans değerlendirmenizi gözden geçirin. Burada yazılı olan eksiklikleri telafi ettiğinizden emin olun.

9.  Patronunuza, değişimin işe yaramasına yardımcı olmak için ne ya­pabileceğinizi sorun.(88)

10.  Size rapor veren kişilerin listede kendilerine uygun olan eylemler konusunda harekete geçtiğinden emin olun.

Seçim

Burada önerilen bütün eylemler sizi eşit derece ilgilendirmeyebilir. . Durumunuzu iyileştirecek -kötüleştirmeyecek- olanlar üzerinde uzun uzun ve ayrıntılı düşünün. Bunları gerçekleştirin!

Takip

Kendinizi aşırı bir korumaya almaya çalışarak, diğerlerinin sizi ta­kım oyuncusu olarak görmelerini engellemeyin.

229

230

Büyük vuruşlar, ardı ardına yapılan
küçük vuruşlardan oluşur.

Christopher Morley

97.  Terfi Konusunda Daha Avantajlı
Hale Gelmenin En İyi Yolu Nedir?

Şirketinizde daha üst düzeyde bir pozisyon açıldığında, biri buraya layık görülür. Sizin bu kişi olabilmenizin en iyi yolu nedir?

Şu Seçenekleri Analiz Edin

1.  Patronunuzun iş hayatına sıkıntı katmak yerine, onun sıkıntılarını azaltın.

2.  Patronunuzu sürekli bilgilendirin.

3.  Her gün işten çıkış saati geldiğinde, şu soruya iyi bir cevap verin: “Bugün patronumun yararına ne yaptım?”

4.  Akıllıca bir kariyer planı yapmanız için size yardımcı olmak üzere bir akıl hocası bulun.

5.  Fazladan para almayı beklemeden işyerinde daha fazla zaman ge­çirin.

6.  Başka kimsenin yapmak istemediği işler için gönüllü olun.

7.  Paradan tasarruf sağlamanın bir yolunu bulun.

8.  Para kazandırmanın bir yolunu bulun.

9.  Müşterilere daha hızlı hizmet sunmanın bir yolunu bulun.

10.  Müşterilere daha tatmin edici hizmet sunmanın bir yolunu bulun.

11.  Şirketteki en değerli takıma idarecilik yapın.

12.  Takım oyuncusu olduğunuzu; kendi başarınız kadar iş arkadaşlarınızın ve şirketinizin başarısını da düşündüğünüzü gösterin.

Seçim

Herkesin İve 3’ü uygulaması gerekir. Planınıza listedeki başka han­gi stratejileri eklemeniz gerektiğini öğrenmek için 4’ü de uygulayın.

Takip

Günlük olarak aldığınız geribildirimler ve patronunuzdan gelen for- mel performans değerlendirmeleriyle yakından ilgilenin. Bu size patro­nunuzun ve üst yönetimin iş arkadaşı olarak görmek istedikleri kişide aradıkları özellikler konusunda neler söylüyor?

231

232

Mezarlıklar vazgeçilmez
insanlarla dolu.

Charles de Gaulle

98.  Hayatım Dengeli mi?

Hayatınız özel ve iş yaşamınızın zengin bir karışımı mı?

Davranışınızı Analiz Edin

1.  Genellikle sıkıntılı ve karamsar değil, keyifli ve iyimserim.

2.  Güçlü ve tatmin edici kişisel ilişkilerim var.

3.  Fiziksel sağlığımı korumak için zaman ve enerji harcıyorum.

4.  Ruhsal sağlığımı korumak için zaman ve enerji harcıyorum.

5.  İşimden bağımsız ilgi alanlarım ve hobilerim var.

6.  Aile üyelerimle birlikteyken, gerçekten onlarla birlikte oluyorum. Zaman ve enerjimi onlara ayırıyorum.

7.  Tatildeyken, işten tamamen uzaklaşabiliyorum.

8.  Beni hem ilgilendiren hem de motive eden spiritüel, hayırsever ya da topluma yararlı işler buldum.

9.  Rol modellerim sadece maddi açıdan başarılı olmakla kalmayan, aynı zamanda tatmin edici özel hayatları olan kişiler.

10.  Görev ve projeleri, çalışanlarımın iş ve aile yaşamlarını dengeleye­bilecekleri şekilde programlıyorum. (9)

11.  Emekli olduğumda ya da iş programımı kestiğimde, keyif alarak ya­pacağım bir sürü şey düşünebiliyorum.

Seçim

Bir gerçeklik testi yapın. Arkadaşlarınızdan ve sevdiklerinizden si­zi ilk yedi davranış konusuna değerlendirmelerini isteyin. Verdikleri ce­vaplar size durup gülleri koklamaya ihtiyacınızın olup olmadığını ve çi­çek bahçelerinin nerede bulunduğunu söyleyecektir.

Takip

Denge, ya da durumu (aile ve sağlığa karşılık para ve kariyer) yaşa­manız gerektiği anlamına gelmez. Hayatında özel hayat-iş dengesini ku­rabilen yöneticiler aynı zamanda (kariyer ve aile) stratejilerini keşfede­bilirler.

233

234

Neden kaybettiğinizi bilmediğiniz
sürece kazanmayı bekleyemezsiniz.

Benjaınin Lipson

99.  Terfi Konusunda Atlandıysam
Ne Yapmalıyım?

Beklediğiniz terfii başka biri aldığında, biraz vicdan muhasebesi ya­pın ve hayatın verdiği dersleri almaya çalışın.

Durumu Analiz Edin

1.  Üstleriniz size neden terfi almadığınızı söylediler mi?

2.  Yönetimin, terfi alan kişide neyi cazip bulduğunu biliyor musunuz?

3.  Bir sonraki fırsatı değerlendirmek için ne yapmanız gerektiğini bi­liyor musunuz?

4.  Bir sonraki terfi konusunda söz aldınız mı?

5.  Patronunuza bu durumun size başka bir yer aramanız gerektiği ko­nusunda bir mesaj olup olmadığını sordunuz mu?

6.  Kendinizi kötü hissetmeden, kıskançlık, öfke ya da acı duymadan yeni terfi alan kişiyle çalışabilir misiniz?

7.  Performansınızı etkileyen bir öfke ya da kin duymadan bu şirket için çalışabilir misiniz?

8.  İş arkadaşlarınızın ve müşterilerinizin yanında sükûnetinizi koru­yabilir misiniz?

9.  Şirket dışında pazarlanabilir özelliklere sahip misiniz?

10.  Dışarıda mevcut durumunuzdan gerçekten daha cazip seçenekler var mı?

11.  Terfi konusunda bir daha atlanmamak için bir eylem planı geliştir­diniz mi?

Seçim

Neden atlandığınızı bildiğinizden emin olun (1-3). Bunun ne anlama geldiğini öğrenin (4-5). Bu işin peşine düşmenin mantıklı olup olmadı­ğına karar verin (6-8). Seçeneklerinizi keşfedin (9-10). Bunun bir daha başınıza gelmesine izin vermeyin (11).

Takip

Şirketten ayrılmaya karar verirseniz, arkanızdaki köprüleri yakma­yın. İş görüşmelerinde, şirketinizi ve yönetimi eleştirmekten kaçının. İş­te son gününüze kadar çok çalışın.

235

236

Görünen o ki; para seksten farksız.
Olmadığında, ondan başka bir şey
düşünemiyorsunuz. Olduğunda,
ondan başka bir sürü şey
düşünüyorsunuz.

James Baldwin

100.  Ücret Kesintisini Kabul Edip
Bu İşte Kalmalı mıyım?

Olası bir ücret kesintisi, kişinin hem kendine olan saygısını hem de birikimini zora sokar. Bunu kabul edip etmeyeceğiniz ya da işten ayrı­lıp ayrılmayacağınız şu ifadelerim size uygun olmamasına bağlıdır.

Durumu Analiz Edin

1.  Ücret kesintisinin nedeni, benim performansımın yetersizliği değil, piyasa koşulları.

2.  Bütün çalışanlar oransal olarak aynı müdahaleye maruz kaldı.

3.  Şirket, maddi koşullar düzeldiğinde ücretleri yeniden düzenleyece­ğine dair söz verdi.

4.  Maddi koşulların düzeleceğine ve şirketin ücretlerin yeniden dü­zenlenmesi konusunda sözünün arkasında duracağına inanıyorum.

5.  Bütçem, büyük fedakarlıklarda bulunmadan bu kesintinin üstesin­den gelmeme olanak tanıyacak durumda.

6.  Ailem kesintinin yarattığı açık konusunda bana destek olabilir.

7.  Üzüntü veya öfke duymadan, gururum incinmeden çalışmaya de­vam edebilirim.

8.  Daha düşük bir ücretle çalışmak, uzun vadeli kariyer hedeflerimi tehlikeye sokmayacak.

9.  Bu işten daha düşük bir ücretle çalışmayı kabul edecek kadar keyif alıyorum.

10.  Şirket dışında kendimi kolayca pazarlayacak özelliklere sahip de­ğilim.

11.  Piyasa şu anda büyük sıkıntıda.

Seçim

Eğer buradaki bütün ifadelerin doğru olduğunu düşünüyorsanız, ke­sintiyi hiç düşünmeden kabul edin. Kesintiye tepkiniz (5 ve 8) önemli bir barometredir. 10 ve 11 mevcut durumu yansıtıyorsa, fazla seçeneğiniz yok demektir.

Takip

Çalışmaya devam ederseniz, şirkete yönelik öfkenizden bir an önce kurtulun ve kariyerinize devam edin. İşten ayrılırsanız, şu andaki işvereni­nizin çözemediği rekabet sorunlarını çözmüş bir şirket bulun.

237

238

Oltanızı her zaman atın.

Hiç beklemediğiniz bir havuzda
balık tutabilirsiniz.

Ovid

101.  Başka Hiç Kimsenin İstemediği
Bir İş İçin Gönüllü Olmalı mıyım?

Üstleriniz bazen zorlu, cazip olmayan ya da bir getirisi bulunmayan işlerde yardıma ihtiyaç duyabilirler. Aşağıdaki ifadeler size bir adım atıp bu angarya işi yapıp yapmamanız gerektiğini söyleyecektir.

Kendinizi ve Projeyi Analiz Edin

1.  Bu görevi yerine getirmek için gerekli becerilere sahibim.

2.  Deneyimim ve şirketteki bağlantılarım, beni bu görevin üstesinden gelebilecek duruma getiriyor.

3.  Beklenen sonuçları biliyorum, bunlara ulaşabilirim.

4.  Üst yönetim, işin yapılması için gerekli olan kaynakları -zaman, para, malzeme, ekipman ve insan gücü- sağlayacak.

5.  Rutindeki değişime ayak uydurabilirim.

6.  Ek iş alarak, patronuma iyilik yapmış olacağım.

7.  Bu iş, benim şirketin geleceği konusunda önemli kişilerle bağlantı kurmamı sağlayacak.

8.  Bu iş benim üst düzey yöneticilerle bağlantı kurmamı sağlayacak.

9.  Uzun vadede alacağım ödüller; aldığım riske, harcadığım zaman ve çabaya değer.

10.  Ödevimi yaptım; karşıma çıkabilecek sorunların farkındayım.

11.  Karşılaşabileceğim sorunları çözmek için bir planım var.

Seçim

Eğer 1 ve 4’teki ifadeler size uymuyorsa, görevi kabul etmeyin. 9 ve 11 ’deki ifadeler, bundan sonraki en önemli maddelerdir. On bir ifadenin tümü size uyuyorsa, hayatınızın fırsatıyla karşı karşıya olabilirsiniz.

Takip

Yeni görevin sunduğu her fırsatı değerlendirin. Aynı zamanda pat­ronunuzu gelişmelerden haberdar edin; özellikle beklenmedik engelle­ri ve bunların üstesinden gelmek için ihtiyaç duyduğunuz yardımı be­lirtin.

239

Harekete Geçmek İçin Daha Fazla Güç

Sam Deep ve Lyle Susman tüm dünyada şirketlere, takımlara, yöneticilere ve çalışanlara danışmanlık yapmıyorlar.

Şirketlerin...

Vizyon yaratmalarına,

Stratejik yönlerini belirlemelerine,

Taktiksel fırsatları değerlendirmelerine,

Yöneticilerine yetki devretmelerine,

Başarılı bir şekilde yeniden yapılanmalarına,

Değişimi etkin bir şekilde yönetmelerine

Yardımcı oluyorlar.

Takımların...

Diğer takımların uyum içinde çalışmalarına,

Verimliliklerini en üst düzeye çıkarmalarına,

İç çatışmaları çözmelerine,

Sinerji oluşturmalarına,

Oto-yönetim ile ilerlemelerine,

Verimli toplantılar düzenlemelerine,

Yardımcı oluyorlar.

Yöneticilerin...

Çalışanları tarafından sahiplenilmelerine,

Güvenilirlik yaratmalarına,

Cesur ama duyarlı bir şekilde liderlik etmelerine,

Önemli kişiler arası beceriler geliştirmelerine,

Etkin iletişim kurmalarına,

Bir takım olarak fonksiyon sergilemelerine

Yardımcı oluyorlar.

Çalışanların...

Olumlu davranmalarına,

Etkin çalışmalarına,

Takım oyuncusu olmalarına,

İkna edici satıcılar olmalarına,

Patronlarını memnun etmelerine,

Müşterilerini memnun etmelerine,

Yardımcı oluyorlar.

240

KARAR ALMAYI KOLAYLAŞTIRACAK, DOĞRULUĞU KANITLANMIŞ ÖNERİLER!

Bu kitabın basit bir hedefi var: Daha iyi kararlar vermenizi sağlayarak başarınızı artırmak. Bu hedefe ulaşmak için, harekete geçmeyi öğrenmeniz gerek. Durumunuzu analiz edin! En iyi stratejiyi seçin! Seçiminizi takip edin! Dokuz bölümde toplanan "101 zorluk", bu kitabın özünü oluşturuyor. Ancak harekete geçmeyi öğrendikten sonra₆ bir daha bu sorunlardan korkmayacaksınız. Mesleğiniz ne olursa olsun, hangi sektör ya da şirkette çalışıyor olursanız olun, yönetimin en önemli unsuru sorun çözmektir.

•  Bugünü yaşıyor muyum?

•  Değişime fazla mı direnç gösteriyorum?

•  Kontrolümü mü kaybettim?

•  Takımın yaratıcılığını nasıl artırabilirim?

•  Patronumu eleştirmemin iyi bir yolu var mı?

•  Güvenilirliğimi nasıl artırabilirim?

•  Saygısızlığı hak etmek için ne yapıyor olabilirim?

•  Hangi iş teklifini kabul etmeliyim?

•  Bu işte nasıl kalıcı olabilirim?

•  Hayatım.dengeli mi?

Şirketlere danışmanlık ve yönetim konusunda eğitim veren, aynı zamanda motivasyon konusunda ünlü ve başarılı bir konuşmacı olan Sam Deep, Carnegie Mellon Üniversiteşi'nde yardımcı profesör. Dr. Lyle Sussman ise Louisville Üniversiteşi'nde yönetim profesörü. ABD'de yönetim seminerleri veren ve konuşmalar yapan Deep ve Sussman'ın kitapları 15 dile çevrildi, 500 binin üzerinde satış rakamına ulaştı.  ,

Not: Bazen Büyük Dosyaları tarayıcı açmayabilir...İndirerek okumaya Çalışınız.

Benzer Yazılar