PETER İLKESİ
LAURANCE J. PETER - RAYMOND HULL
Türkçesi: Melih Ölçer
ÇEVİRENİN SUNUŞU
Peter İlkesi'ni bir yaz tatili arifesinde aldım. Daha yarısına
gelmeden kendi kendime işte hiçbir zaman eskimeyecek bir kitap! Diye düşündüm,
bitirir bitirmez de hem içeriğini, hem de yazarın ilginç üslubunu Türk
okuyucusu ile paylaşmaya karar verdim. Çünkü hepimizin her gün karşılaştığı
olaylara, durumlara bir filozof gözüyle bakıp, onları bir mizahçı üslubuyla
açıklayan kitaba hayran olmuştum!
Kitaptaki konular şu günlerde yine güncel.
Ama sözün doğrusu, şu sıralarda daha da güncel’ demek olmalı. Yoksa
başta da dediğim gibi kitap, bence yazıldığından bu yana her ülkede, her
toplumda güncelliğini sürdürüyor, daha uzun yıllar da bu özelliğini koruyacağa
benziyor.
Bilgi Yayınevi'nin içten ilgisi ile
yayımlanan bu çeviriyi, okuyuculara, yukarıdaki görüşlerimi paylaşacakları
umuduyla sunuyorum.
Melih
Ölçer
Ankara
1984
Bir yazar ve gazeteci olarak uygar
toplumumuzun işleyişini inceleme alanında bu güne değin pek ilginç ve özel
olanaklardan yararlandım. Kamu yönetimi, endüstri, ticaret, eğitim ve sanat
dallarında araştırmalar yaptım ve yazılar yazdım. Pek çeşitli iş ve uğraşlarda
çalışanlarla, üst, orta, alt sınıflara girenlerle zaman zaman konuştum, zaman
zaman onları ilgiyle dinledim. Gördüm ki pek az sayıdaki örnekler bir yana,
kişiler işlerinde yanılgı ve beceriksizlik içindedirler. Yeteneksizlik her
yerde egemen, her yerde yaygındır.
Evet! Altı yüz metrelik bir Karayolu
köprüsünün çöküp sulara gömüldüğünü gördüm. Çünkü çok sıkı bir denetleme
düzenine karşın, bir görevli, bir yerde taşıyıcı direklerden birinin çiziminde
yanılmıştı.
Birtakım kent plancılarının, büyük bir
nehrin taşma alanına giren ovada kurulacak bir kenti, planladıklarını gördüm!
Oysa kenti bu durumda belli zamanlarda sel basacağı kesindi!
Geçenlerde İngiltere’de bir elektrik
santralinin, üç dev soğutma kulesinin yıkıldığını okudum. Çünkü her biri birer
milyon dolara mal olan kuleler, biraz güçlü bir rüzgâra dayanamayacak kadar
çürük yapılmışlardı!
Teksas'ın Houston kentindeki bir kapalı beyzbol
stadının, beyzbol oynamaya elverişli olmadığını, üstelik bu durumun stadın
yapımı bittikten sonra ortaya çıktığını, büyük bir ilgi ile öğrendim.
Oyuncular, güneşli günlerde camlardan yansıyan güneş ışınlarından dolayı,
havadan gelen topları göremiyorlardı!
Elektrikli ev araçları üreticilerinin
hemen hepsinin, bölge bakım merkezlerini neye dayanarak kurduklarını biliyorum.
Araçların çoğunun garanti süresi içinde bozulacağı,
düşüncesine dayanıyorlar. Üstelik deneyimler de bu düşünceyi
doğruluyor.
Otomobil kullananların yeni arabalarla
ilgili yakınmalarını bildiğim için, son yıllarda belli başlı otomobil
üreticilerinin, ürettikleri otomobillerin beşte birinde tehlikeli üretim
hataları bulunduğunu, öğrendiğimde de şaşırmadım.
Sakın beni, sırf kişiler ve araçlar
değişip yenileniyor diye, yenilikleri horlayan titiz bir tutucu sanmayın.
Yeteneksizlik ne zaman, ne de yer sınırı tanır!
Macaulay Samuel Pepys'in raporuna dayanarak İngiliz deniz
kuvvetlerinin, 1684‘teki durumunu şöyle anlatmaktadır. “Deniz kuvvetlerinin
yönetiminde savurganlık., yozlaşma, bilgisizlik ve tembellik şaşılacak kertede
almış yürümüştür... Hiçbir keşif hesabı inanılır gibi değildir... Hiçbir anlaşma
yerine getirilememektedir... Hiçbir denetim uygulanamamaktadır... Bazı yeni
savaş gemileri, öylesine kendi hallerine bırakılmışlardır ki, ivedi olarak
elden geçirilmezlerse, demirli oldukları yerlerde sulara gömüleceklerdir.
Gemicilerin maaşları, o denli düzensiz aralarla ödenmektedir ki, maaşların
yüzde kırk eksiğine kırdırılabilmesi, onları sevindirmektedir. Kullanılan
gemilerin çoğunun komutanları, gemici olarakyetiştirilmemişlerdir.
1810 yılında Portekiz Harekâtı için kendi
emrine verilen subayların listesini inceleyen, Wellington, "bütün umudum, bu isim
listesini okuyunca, düşmanlarımızın da benim şimdi titrediğim gibi
titremeleridir!” demişti.
Amerikan İç Savaşı generallerinden Richard Taylor, Yedi Gün
Savaşından söz ederken, ”.Konfederasyon yanlısı komutanlar, Richmon'a bir
günlük yürüyüş uzaklığındaki çevrenin topoğrafyasını, buraları sanki Afrika'nın
ortasıymış gibi, hiç bilmiyorlardı” diye yakınmıştı. Robert E. Ice ise bir kez, ”.Emirlerimi
uygulatamıyorum” diye acı acı sızlanmıştı.
İkinci Dünya Savaşında İngiliz Silahlı
kuvvetleri, çok uzun bir süre Alman mermi ve bombalarına göre çok daha güçsüz
patlayıcı maddelerle savaştı. Oysa daha 1940 yılı başlarında İngiliz bilim
adamları, alüminyum tozunun katılmasıyla eldeki patlayıcıların gücünün iki kat
artacağını,
biliyorlardı. Üstelik bu hem çok ucuz, hem de çok kolay bir
yöntemdi ama bu bilgi. 1943'ün sonlarına değin uygulamaya konulmadı.
Aynı savaşta bir hastane gemisinin
komutanı, tamirden çıkan gemisinin su tanklarını gözden geçirirken tankların içinin
zehirli kurşun boya ile boyandığını gördü: Bu durumda gemideki herkes
zehirlenecekti.
Bütün bunları -ve bunlar gibi daha
yüzlercesini- gördüm, duydum, okudum. Yeteneksizliğin evrenselliğine inandım.
Aya gönderilecek bir roketin son anda ateşlenememesine. Çünkü bir şeyin
unutulduğuna bozulduğuna, çalışmadığına, ya da erken patlamış olduğuna
şaşmaktan caydım. Hükümetçe atanan bir evlilik danışmanının, eşcinsel olduğunu
öğrenmek de artık beni hayrette bırakmıyor. Politikacıların, seçim kampanyaları
sırasında verdikleri sözleri uygulamada yeteneksizlik göstereceklerini önceden
biliyorum, biliyorum ki onlar, uygulasalar uygulasalar karşıtlarının verdikleri
sözleri uygulayabilirler
Bu yeteneksizlik., yalnızca kamu
yatırımları, politika, uzay çalışmaları gibi kişioğlunun yaygın ve geniş
kapsamlı çaba olanları ile ilgili olsa bile, yeterince rahatsız edicidir. Ama
hiç de öyle değil! Yeteneksizlik, bulaşıcı bir hastalık özelliğiyle, çevremizde
her an “hazır ve nazırdır”. Bu satırları yazdığım sırada, yan dairedeki bayan,
telefonla konuşuyor. Söylediği her sözü duyuyorum. Saat şimdi gecenin 10'u. Öte
yandaki dairede oturan adam, soğuk algınlığı nedeniyle, erkenden yatağa girdi.
Ara sıra öksürdüğünü işitiyorum. Yatakta bir yandan öbür yana döndüğünde
yayların gıcırtısını da duyuyorum, Oturduğum yer ucuz bir pansiyon değil,
modern, betonarme ve lüks bir blok apartmandır. Peki bunun projesini yapan ve
uygulayanlar ne biçim adamlardı acaba?
Geçen gün bir arkadaşım demir testeresi
almış, evinde bir demir çubuğu keserken daha ikinci sürtüşünde testerenin
dişleri eğrilmiş, gergi çerçevesi de kırılıp kullanılamaz duruma gelmiş.
Bir hafta kadar önce, ben de yeni bir
ortaokul binasının salonunda teyp kullanacaktım, son anda prizin çalışmadığını
gördüm. İlgili teknisyen, okulun açılışından bu yana, aşağı yukarı bir yıldır,
sahnedeki prizlere elektrik bağlayan sigortaları bir türlü bulamadığını, şimdi
artık herhalde prizlerin bağlantılı olmadıklarına inandığını, söyledi.
Bu sabah kendime bir masa lambası almaya
çıktım. Büyük bir mağazada istediğim biçimde bir lamba buldum. Tezgâhtar tam
sarıyordu, denemesini rica ettim. (Bu günlerde artık uyanık almaya başladım.)
Kendisi, bu gibi denemelere pek alışık olmadığından priz, arayıp bulması epey
sürdü. Sonunda lambayı prize taktı ama düğme işlemedi. Aynı tipten başka bir
lambayı denedi, o da yanmadı. Lambaların, tümünün düğmeleri arızalıydı.
Kısa bir süre önce, yazlık evim için 50 m2
camyünü sipariş ettim. Memur doğru yazsın diye, başında da durdum. Ama boşuna.
Yapı malzemesi şirketi, bana, 60 m2 lik malzeme için fatura
gönderdi, eve de 80 m2 lik malzeme yolladı.
Bütün bunların çaresi diye önerilen eğitim
de öyle görünüyor ki. yeteneksizliği önleyemiyor. Yeteneksizlik, eğitim
koridorlarında gemi azıya almış koşuyor. Ortaokulu bitiren her üç kişiden biri,
ilkokul son sınıf düzeyinde bile okuyamıyor Bugün kolejlerde ilk sınıf
öğrencilerine okuma dersleri vermek, yaygın bir uygulama olmuştur. Bazı
kolejlerde ilk sınıf öğrencilerinin yüzde yirmi beşi, kendi ders, kitaplarını
anlayacak kadar okumayı bile becerememektedir.
Büyük bir üniversite ile sürekli olarak
haberleşmekteyim.
On beş ay kadar önce, adresimi
değiştirdim, her zaman yapılageldiği gibi durumu, üniversiteye de bildirdim.
Ama mektuplar ve paketler, eski adresime gelmeye devam etti. Adres
değişikliğini bildiren iki ayrı mektup ve bir telefondan sonra, üniversiteye
kendim gittim. Kayıttaki yanlış adresi, elimle gösterip yenisini yazdırdım, bir
sekreterin yeni adresi not ettiğini de gözümle gördüm. İki gün kadar önce
durumda yeni bir gelişme oldu. Benim çıktığım yere taşınan ve üniversiteden
bana gelen kitapları, mektupları olan bayan, beni telefonla aradı. O da kısa
bir süre önce başka bir yere taşınmış ve üniversiteden gönderilenler, bu kez
onun, yeni adresine gelmeye başlamış!
Daha önce de belirttiğim gibi,
yeteneksizliğin bu denli yaygın oluşu, artık beni şaşırtmıyor. Ama düşündüm ki
bunun nedeni, bir ortaya çıkarılırsa belki bir çaresi de bulunur. İşte bundan
dolayı, ona buna sormaya başladım. Bu yolla pek çok kuram derledim.
Bir bankacı okulları suçladı. ”Bu günün
gençleri, etkin çalışma yöntemlerini öğrenmiyorlar ki?...”
Bir öğretmen, politikacıları suçladı
“Hükümette bu gevşeklik varken vatandaşlardan ne bekleyebiliriz? Hem zaten
yetkililer, eğitim bütçemizi arttırma yolundaki haklı isteklerimize karşı
duruyorlar. Ah. her okula bir bilgisayar alabilseydik...”
Din inancı olmayan birisi, kilise örgütünü
suçladı. "... insanların beyinlerini öteki dünya masalları ile yıkayıp
onları, günümüz sorunlarından uzaklaştırmak...”
Bir kilise görevlisi radyo, televizyon ve
sinemayı suçladı: ”...Çağımız yaşantısının birtakım oyalayıcıları, kişilere
kilisenin ahlak öğretilerinden yüz çevirttiriyorlar...”
Bir sendikacı, işverenleri
suçladı:”...Yeterli ücret ödememek için her şeyi yaparlar... Aldığı ücretle
yarı aç, yarı tok yaşayan kişi, işine sarılabilir mi?”
Bir işveren, sendikaları suçladı. ”...Bu
günlerde sorumluluk duygusu olan işçi kalmadı. Varsa, yoksa ücret artışı,
ücretli izin, kıdem tazminatı...”
Bireycilikten yana birisi, refah düzeyinin
yaygın bir aldırmazlığa yol açtığını söyledi. Bir sosyal hizmetler uzmanı,
ailedeki aşırı geniş görüşlülüğün ve çözülen yuvaların iş yaşantısında da
sorumsuzluğa yol açtığını belirtti. Bir psikolog, ilk gençlikte cinsel
dürtülerin bastırılmasının, suçluluk duygularının cezalandırılması nedeniyle,
bilinçaltı bir başarısızlık isteğine dönüştüğünü söyledi. Bir filozof, “Beşer,
şaşar” dedi.
Birbirini tutmayan bir yığın açıklamanın
olması da, akla yakın bir açıklama olmaması kadar kötü. Bundan dolayı,
yeteneksizliği anlayamayacağım, diye karar vermek üzereydim, Derken bir gece,
bir tiyatro fuayesinde, kötü oynanan bir oyunun ikinci perde arasında
yeteneksiz aktörler ve oyun yöneticileri hakkında kendi kendime söylenirken,
bir bilim adamı olan ve yeteneksizliği inceleme konusuna yıllarını verdiğini
sonradan öğrendiğim. Dr.
Laurence Peter ile tanıştım. Perde arasının kısa süresinde söyledikleri,
ilgimi uyandırdı ama öğrenmek istediklerimi öğrenemedim. Oyundan sonra onun
evine gittik, sabahın 3'üne kadar kendi özgün kuramını, parlak bir biçimde o
anlattı, ben dinledim En sonunda, ”Bu ne yeteneksizliktir?” sorusunun yanıtını
bulmuştum.
Dr. Peter, yeteneksizlik konusunda Adem'in, kargaşa yanlılarının,
rastlantıların suçsuzluğunu kanıtladı; toplumumuzun hangi özelliğinin bu konuda
suçlu olduğunu ve yeteneksizliği ödüllendirdiğini gösterdi.
Yeteneksizliğin açıklanması! O anda
heyecandan yanıp tutuşmaya başlamıştım: Öyle ya, belki bundan sonraki adım,
yeteneksizliğin ortadan kaldırılması için olabilecekti.
Bu gibi kişilerde her zaman görülen
alçakgönüllülükle Dr. Peter, buluşuyla
ilgili olarak o güne dek birkaç arkadaşıyla görüşmek ve araştırmaları üzerinde
bir iki konferans vermekle yetinmişti. Ne yeteneksizlik konusunda topladığı
zengin bilgi ve belge yığını, ne de bu konuda geliştirdiği parlak kuram ve
ilkeler topluluğu, yayımlanmış değildi. Dr. Peter, şunları ekliyordu: Belki de kuramım insanlığa gerçekten
yararlı olabilir, ama öğretmenliğin günlük işleriyle öylesine doluyum ki...
Sonra ayrıca öğretim kurulu toplantıları var; benim süregelen araştırmalarım
var... Bir gün topladığım bilgi ve belgeleri ayıklayıp düzenleyerek
yayımlanacak duruma getirmeyi umuyorum, ama önümüzdeki on, on beş yıl, hiç
zamanımın olmayacağı kesin ” dedi.
Bu konuda zaman yitirilmemesinin
gerekliliği üzerinde durdum. Sonunda Dr. Peter, ortak çalışmamıza razı oldu. O, bana kendi ayrıntılı
araştırma raporlarını, el yazısı kaynaklarını, verecekti. Ben de bunları kitap
haline getireceğim. İşte birazdan okuyacağınız sayfalar, yüzyılımızın toplumsal
ve ruhsal alandaki en önemli buluşu olan. Dr. Peter İlkesi'nin açıklanmasıdır.
O sayfaları okuyacak yürekliliğiniz var
mı?
Okulların, neden bir şey öğretemediğini,
hükümetlerin, neden düzeni koruyamadıklarını, mahkemelerin, neden adaleti
dağıtamadıklarını; zenginliğin, neden mutluluk doğuramadığını, ülkücü
planların, neden ülküleri gerçekleştiremediğini, gözleri bir anda kamaştıran
bir şimşek ışığı altında, birdenbire görüp öğrenmeye dayanabilecek misiniz?
Bu kararı sakın hafife almayın. Şimdi
okumayı sürdürmeye karar verirseniz, artık cayamayacaksınız.
Bir kez okuyup bitirince de yeniden
şimdiki mutlu bilinçsizliğinize, dönme olanağınız kalmayacak, artık ne
yöneticilerinize düşünmeden hayranlık duyabilecek., ne de size bağlı
çalışanları düşünmeden yönetebileceksiniz. Peter ilkesi, bir kez öğrenilince bir daha akıldan çıkarılamaz.
Buna karşılık okumayı sürdürürseniz
kazancınız ne olacak? Kendinizdeki yeteneksizliği yenmekle, başkalarındaki
yeteneksizliğin bilincine varmakla işinizi daha kolay yapacak, görevinizde yükselecek
ve daha çok para kazanacaksınız. Acı veren birtakım hastalıklardan
kurtulabilecek. kişilere önderlik yapabilecek, boş zamanlarınızı
değerlendirebileceksiniz.
Dostlarınızı mutlu edecek, düşmanlarınızı çatlatacak,
çocuklarınızın hayranlığını kazanacak., evliliğinizin küllenmiş ateşini yeniden
yakabileceksiniz.
Kısacası, edineceğiniz bilgiler,
yaşamınızda bir devrim yaratacak, kim bilir belki de sizi kurtaracaktır.
Öyleyse, yeterince yürekliyseniz Peter İlkesini okuyun, altını çizin. ezberleyin
ve uygulayın.
Raymond Hull
Bölüm 1
PETER İLKESİ
”Bu işin içinde bir iş olduğunu sezmeye
başladım. ”
M.
de Cervantes
Çocukken bana, "Büyükler
ne yaptıklarını bilirler” diye öğretildi. Büyükler, bana hep "Peter! Bilgilerin
arttıkça ilerleyip yükseleceksin" derlerdi. Ben de eğitimimi üniversiteyi
bitirene dek sürdürdüm; bir yandan bana öğretilen görüşlere, öte yandan yepyeni
öğretmenlik diplomama dayanarak yaşama atıldım. Öğretmenliğimin daha ilk
yılında öğretmenlerin, okul müdürlerinin, eğitim müfettişlerinin ve eğitim
müdürlerinin, pek çoğunun sorumluluklarının farkında olmadıklarını,
yeteneksizliklerini görüp şaşırdım. Örneğin, bizim okul müdürünün üzerinde
durduğu başlıca konular, tüm pencere güneşliklerinin bir hizada olması,
sınıflarda hiç çıt çıkmaması ve gül tarhlarının çiğnenmemesiydi. Bölge eğitim
müdürünün üzerinde durduğu başlıca konular ise hiçbir azınlık grubuna -bunlar
ne denli kargaşa ve eylem yanlısı olurlarsa olsunlar- karşı durulmaması, bir de
tüm formların zamanında doldurulup yerlerine gönderilmesiydi. Çocukların
eğitimi, yöneticilerin kafalarındaki öncelik listesinin, pek gerilerinde
bulunuyordu.
Önceleri
bu durumun, benim öğretmenlik yaptığım yerin özelliği olduğunu sanarak, başka
bir yerde öğretmenlik yapma izni için, başvurmaya karar verdim. Gerekli
formları doldurdum, istenilen bilgileri ekledim, bürokrasinin tüm yöntemlerini
hevesle yerine getirdim. Birkaç hafta sonra dilekçem, bütün ekleriyle birlikte
geri geldi. Hayır, düşündüğünüz gibi değil. Belgelerimde bir eksiklik yoktu,
formlar da doğru doldurulmuştu, ilgili birinin onayı, belgelerimin zamanında ve
eksiksiz olarak alındığını gösteriyordu. Ancak geri gönderme yazısında, “Yeni
Yönetmelik, bu gibi formların postada kaybolmalarına karşı bir önlem olarak;
taahhütlü posta ile gönderilmemeleri halinde Eğitim Bakanlığınca teslim
alınmamalarını gerektirmektedir. Bundan dolayı size geri gönderilen formları,
yeniden ve bu kez taahhütlü olarak Bakanlığımıza postalamanız için gereğini
rica ederim” diye yazılıydı. İşte o zaman, çalıştığım okuldaki yönetimin
yeteneksizlik alanında tekel sahibi olmadığını anlar gibi oldum. Bu alanda
gözlemlerim derinleştikçe, her örgütte görevlerini yapamayan birtakım kişiler
olduğunun farkına vardım.
Evrensel
bir durum
Görevle
ilgili yeteneksizlik, her yerde görülebilmektedir. Sizin buna dikkat edip
etmediğinizi bilmiyorum ama belki de hepimiz bunu, çoktan bilmekteyiz.
"Sözünün
eri devlet adamı, gerçekten de güvenilir dayanak” rolü oynayarak, yanılgılarını
“koşulların ağırlığına” yükleyen pek çok kararsız politikacı görmüşüzdür.
Tembel ve kaba kamu görevlileri, yüksekten atılmış sözlerini korkak
davranışlarıyla yalanlayan komutanlar, yaradılışlarındaki boyun eğme eğilimleri
nedeniyle yöneticiliği beceremeyen yöneticiler... sayılamayacak denli çoktur.
Bizler büyük bir aldırmazlık içinde ahlaksız kilise görevlilerine, ne dediği
anlaşılmaz avukatlara, eser vermeyen yazarlara, doğru yazamayan dil
öğretmenlerine omuz silkip geçiyoruz. Üniversitelerde kendi bölümlerinde düzen
kuramamış yöneticilerin, düzenleme genelgelerini görüyor; sesi duyulmaz, sözü
anlaşılmaz öğretim görevlilerinin derslerini dinliyoruz.
Hiyerarşinin
her türlüsünde -siyasa, hukuk, eğitim, endüstri- ve her düzeyinde
yeteneksizliği gördükten sonra, bunun nedeninin, görevlilerin kadrolara
yerleşmelerini yöneten, bilinmeyen kimi kurallardan kaynaklanabileceğini
düşündüm. İşte bir hiyerarşik düzen içindeki görevlilerin nasıl
yükseldiklerine, yükseldikten sonra da ne olduklarına ilişkin ciddi
çalışmalarım böyle başladı. Bilimsel araştırmalarım için örnek olabilecek,
yüzlerce olay topladım. İşte bunlardan tipik üç tanesi:
BELEDİYELER
DOSYASI, ÖRNEK No: 17
-J. S Sevilen/21-
"Yüksekkent” Bayındırlık İşleri Müdürlüğünde bakım ustabaşısı olarak
çalışmaktaydı.31 Kendisi
belediye ileri gelenlerinin gözbebeğiydi, hepsi de onun kibarlığına ve yumuşak
başlılığına hayrandı.
Müdürü
emekliye ayrılınca Bay Sevilen onun, yerine getirildi. Sevilen, herkese hak
verme tutumunu burada da sürdürdü, yukarıdan gelen her istek ve öneriyi
ustabaşısına aktarmaya başladı. Sonuçta ortaya çıkan çelişik kararlar,
planlardaki sürekli değişiklik gerekleri birimdeki morali sıfıra indirdi.
Belediye Başkanından, öteki yetkililerden, vatandaşlardan ve bakım işçileri
sendikasından Müdürlüğe, yakınmalar yağmaya başladı. Bu arada Bay Sevilen,
herkese olur demeyi, konuları üstlerinden altındakilere, altındakilerden de
üstlerine anında iletmeyi sürdürüyordu. Görevi müdürlük olduğu halde Bay Sevilen
gerçekte, "ulaklık" yapıyordu. Bu arada Bakım Müdürlüğü sürekli
olarak, bütçe ödeneğinin dışına taşıyor, ama görevde başarısız, kalıyordu.
Kısacası yetenekli bir ustabaşı olan Bay Sevilen, yeteneksiz bir müdür olmuştu.
ONARIM
İŞLERİ DOSYASI, ÖRNEK No: 3
-Bay
Onaran G. Rek Oto Tamir A.Ş. de çalışan hevesli ve zeki bir çıraktı, kısa
zamanda ustalığa yükseldi. Bu yeni görevinde de anlaşılması zor bozuklukları
bulmada şaşılacak bir beceri ve bunları tamirde tükenmez bir sabır gösterdi,
bakım bölümü ustabaşısı yapıldı. Ne var ki bu görevinde mekanik işlere ve
kusursuzluğa olan tutkusu ters sonuç doğurmaya başladı.
Tamirhane
ne denli dolu olursa olsun, ilginç gördüğü her tamir işini içeri alıyor,
"bunu da araya sıkıştırıveririz" diyordu. Kendisi yüzde yüz beğenmedikçe
hiçbir arabaya “oldu” demiyordu. Herkesin işine karışıyor, masasında hemen hiç
oturmuyordu. Herhangi bir tamir işini yapacak olan usta uzaktan bakıp, ötekiler
kendilerine iş verilmesini beklerken, o, genellikle bir usta gibi, motor söküp
takıyordu. Sonuç olarak, tamirhane her an işe boğulmuş ve kargaşa içinde
bulunuyor, teslim günleri her zaman gecikiyordu.
Bay Onaran müşterilerin
kusursuzluğa aldırmamalarını bir türlü anlayamıyordu, tek istekleri arabalarını
zamanında teslim almalarıydı! Onaran, emrinde çalışanların büyük çoğunluğunun,
ücretlerini zamanında almalarını, tamir işlerine üstün tutmalarını da
anlayamıyordu. Böylece Bay Onaran hem müşterilerle, hem de emrinde çalışan
tamircilerle geçinemez oldu.
Kısacası,
Bay Onaran yetenekli bir tamirciydi, ama yeteneksiz bir ustabaşı durumuna
düşmüştü.
SİLAHLI
KUVVETLER DOSYASI, ÖRNEK No: 8 -Kısa bir süre öncesine değin çok tanınan ve
sevilen General A.
Yener’in durumuna, baktım:
İçten davranışları, gereksiz formaliteleri eleştirişleri, şaşmaz yürekliliği,
onu, askerlerinin gözbebeği yapmıştı. General, komutası altındaki kuvvetleri
pek yerinde olarak savaş boyunca zaferden zafere koşturmuştu. Ne var ki
kendisi, mareşalliğe yükseltilince yalnız askerlerle değil, politikacılarla ve
savaşta müttefik olan ülkelerin yüksek rütbeli komutanlarıyla, da ilişki kurmak
durumunda kaldı.
Ancak
General, protokol gereklerine uyamıyor, böyle durumlarda gelenekselleşmiş
kibarlık ve övgü cümlelerini söylemeyi beceremiyordu. Tüm önemli temsilcilerle
çatışıyor, bazen günlerce karargâhına kapanıp sarhoş oluncaya kadar içki
içiyordu. Savaşın yönetimi elinden çıkmış, komuta, altındakilere geçmiş,
kendisi de yeteneksiz duruma düşeceği bir yere yükseltilmişti.
Önemli
bir anahtar!
Zamanla
çalışmalarım ilerledikçe bütün bu örnek olaylarda, ortak bir özelliğin
bulunduğunu gördüm: Bu örneklerin tümünde de söz konusu görevli, yetenekli
olduğu bir görevden, yeteneksiz duruma düştüğü bir göreve yükseltilmişti. Yine
gördüm ki bu, hiyerarşik bir örgüt içindeki her görevlinin başına er geç geliyordu.
VARSAYIM
ÖRNEKLERİ DOSYASI, No: 1 - İlaç tabletleri yapan bir fabrikamızın olduğunu
varsayalım. Ustabaşımız, delinmiş bir mide ülseri nedeniyle apansız ölüyor,
yerine birini görevlendirmeniz gerekiyor. Bu durumda tablet makinelerinde
çalışanları gözünüzün önünden geçirmeniz doğaldır: Bayan Oval, Bayan Silindir,
Bay Elips ve Bay Küp değişik açılardan yeteneksizlik göstermekledirler.
Bunların yükseltilmesini düşünemeyeceğinize göre olağan koşullarda- en
yetenekli işçiniz diye bildiğiniz Bay Küre’yi seçip onu, ustabaşılığa
yükseltiyorsunuz.
Varsayalım
ki Bay Küre, ustabaşı alarak yeteneğini gerçekten de gösterdi. Daha sonra
atölye şefiniz, fabrika müdürlüğüne yükselince, Bay Küre de onun yerine
geçecektir. Oysa Bay Küre eğer yeteneksiz bir ustabaşı durumuna düşseydi, o
görevinden sonra artık yükselemeyecekti, çünkü ustabaşılıkta, benim
“yeteneksizlik düzeyi" adını verdiğim düzeye ulaşmış olacaktı. Çalıştığı
Süre boyunca da bu düzeyde kalacaktı.
Bay
Elips ve Bay Küp gibi birtakım görevliler, yeteneksizlik düzeyine görevlerinin
ilk basamağında erişmiş olurlar ve hiç yükselemezler. Bazıları ise Bay Küre
gibi, (Bay Küre’nin iyi bir ustabaşı olamadığını varsayarsak) bu düzeye, bir
yükselme sonra ulaşırlar.
Bay
Onaran, kendi yeteneksizlik düzeyine hiyerarşinin üçüncü basamağında ulaştığı
halde, General Yener, bu düzeye hiyerarşinin en üst basamağında ulaşmıştır.
Görev
yerine ilişkin yeteneksizlik konusunda ve yüzlerce örnek olay üzerinde yaptığım
incelemelere dayanarak Peter İlkesi’ni
şöylece saptadım:
HİYERARŞİK
BİR ÖRGÜTTE HER GÖREVLİ, KENDİ YETENEKSİZLİK DÜZEYİNE DOĞRU YÜKSELME
EĞİLİMİNDEDİR.
Yepyeni
bir bilim!
İlkeyi
böylece ortaya koyduktan sonra, hiyerarşik örgütleri inceleyen yeni bir bilim
dalını, “Hiyerarşiyoloji"yi bulduğumu anladım.
Hiyerarşi
terimi önceleri, belli rütbe sıraları olan rahiplerden kurulu kilise devleti
için, kullanılıyordu. Bugünkü teriminse kapsamına üyelerinin ya da personelinin
rütbe, sınıf ve kadrolara göre düzenlendiği tüm örgütler girmektedir.
Gerçi
hiyerarşiyoloji, çok yeni bir bilim dalıdır ama, kamu ve özel kesimlerin
yönetimlerine uygulanabilirlik özelliği çok fazladır.
Siz
de varsınız!
Ortaya
attığım ilke, tüm hiyerarşik örgütleri, dolayısıyla uygarlığımız yapısının
tümünü anlayabilmenin anahtarıdır. Farklı olma özentisi içindeki birkaç kişi,
hiyerarşinin dışında kalmaya çabalayabilirler, ama ticaret, endüstri,
sendikacılık, siyasa, devlet memurluğu, askerlik, din ve eğitim alanlarındaki
herkes hiyerarşiyle ilgilidir; hepsi de Peter İlkesi’nin eskisindedir. Gerçi
yukarıda belirtilen kişilerin pek çoğu bir yeteneklilik düzeyinden, diğerlerine
doğru bir ya da iki yükselme yapabilirler. Ne var ki, yeni düzeydeki
yeteneklilikleri, onlara, başka bir yükselme için, hak kazandırır. Böylece
benim için, sizin için, herkes için sonuncu yükselme, yeteneklilik düzeyinden,
yeteneksizlik düzeyine çıkmak biçiminde olur.-41
Demek
ki yeterince süre olduğu -ve hiyerarşide de yeterince basamağın bulunduğu-
varsayıldığında her görevli, kendi yeteneksizlik düzeyine ulaşır ve orada
kalır. Peter’in Tamamlayıcı İlkesi‘ne göre:
Zaman içinde her görev, onu yapmakla yeteneksiz görevlilerce
doldurulma eğilimindedir.
Çarkı
kimler döndürür?
Doğaldır
ki içindeki tüm görevlilerin yeteneksizlik düzeyine eriştiği örgütler pek az
görülür. Çoğu durumlarda hiyerarşik örgütün kuruluş amaçlarına ulaşması için
bir takım çabalar gösterilir. İşte
bu çalışmalar, daha kendi yeteneksizlik düzeylerine bile erişmemiş
görevlilerce
yürütülür.
***
Bölüm 2
”Eski okul anıları...”
J. Heywood
Yüksekkent’in
okul örgütü gibi tipik bir hiyerarşik kuruluşun incelenmesi Peter İlkesi’nin öğretim dalında
nasıl işlediğini gösterecektir. Bu örneği inceleyerek hiyerarşiyolojinin, tüm
örgütlerde nasıl uygulandığını anlayacağız.
İncelememize
hiyerarşinin tabanında bulunan öğretmenlerden başlayalım. Bu inceleme yönünden
öğretmenleri yetenekli, orta yetenekli ve yeteneksiz diye üç gruba ayırıyoruz.
Dağılım kuramının gösterdiği, deneyimlerin de doğruladığı gibi, bu grupların
üçüne de eşit sayıda öğretmen düşmez; çoğunluk orta yetenek grubuna, daha az
sayıdaki öğretmenler de yetenekliler ve yeteneksizler gruplarına girerler.
Aşağıdaki grafik bu dağılımı göstermektedir:
Yeteneksiz
bir öğretmen yükselmeyi hak edemez. Örneğin, Bayan Tabire Teksir, okuldayken
başkalarının dediğinden hiç çıkmazdı. Ödevleri ya ders kitaplarından ve makalelerden aktarma,
ya da profesörlerin konferanslarını yazıya dönüştürme biçiminde olurdu. Her
zaman -ne eksik, ne de fazla- tam tamına denileni yapardı. Bayan Teksire çok
başarılı bir öğrenci gözüyle bakılırdı, nitekim Yüksekkent Öğretmen Okulunu
üstün başarı ile bitirdi.
Bayan
Teksir öğretmen olunca kendisine ne, nasıl öğretildiyse, öğrencilerine de aynı
şeyleri, aynı biçimde öğretmeye koyuldu. Ders kitaplarını, konu listelerini ve
giriş çıkış saatlerini kılı kılına uygulamaya başladı.
Dayanılacak
bir kuralın, ya da bir örneğin bulunamadığı durumlar dışında Bayan Teksir’in
çalışmaları hiç de kötü gitmiyordu. Ama su borusunun patlayıp bütün sınıfın
suyla dolduğu bir gün Bayan Teksir, Müdür yetişip de öğrencileri kurtarana dek
dersi sürdürmüştü. Müdür,
"Bayan
Teksir, Tanrı aşkına! Yerde bir karış su varken, siz hâlâ nasıl olur da dersi
sürdürürsünüz?" diye bağırdığında Bayan Teksir, “Tehlike çanını
çaldırmadığınızdan kuşkum yok” diye cevap vermişti. Öğretmenin, ödün vermeyen
biçimselliği karşısında Müdürün imdadına, iç yönetmeliğin o anda
hatırlayıverdiği bir maddesi yetişti, tehlikeli durumlarda kendisine olağanüstü
yetki tanıyan bu maddeyi söyleyerek ayak bileklerine kadar suya batmış
öğrencileri okuldan çıkardı.
Demek
isliyorum ki hiçbir kurala, hiçbir emre uymamazlık etmediği halde Bayan Teksir,
sık sık kötü duruma düşüyordu; hiç bir zaman yükselemeyecekti. Yetenekli bir
öğrenci olduğu halde, daha öğretmenlikte yeteneksizlik düzeyine erişen Bayan
Teksir, bu düzeyde tüm çalışma yaşamı boyunca kalmak durumuna düşmüştü.
Yükselebilecek
çoğunluk
Öğretmenliğe
ilk atananların çoğunluğu yetenekli, ya da orta derecede yeteneklidirler
(grafikte B - D arasındaki alana bakınız.) ve bunların hepsi de yükselmeye hak
kazanırlar. Aşağıda bunlarla ilgili bir örnek bulacaksınız:
"Gizli
güçsüzlük"
Bay
Fen’er önce başarılı bir öğrenciydi, sonra da çok sevilen bir fen dersleri
öğretmeni oldu. Sınıfta yapılan dersler olsun, laboratuvar dersleri olsun,
öğrencilerce çok ilginç bulunuyor; öğrencileri derslere etkin bir biçimde
katılıyor, laboratuvarı temiz ve düzenli tutuyorlardı. Gerçi Bay Fen’er, dosya,
evrak işlerinde pek becerikli değildi ama, bu kusuru öğretmenlikteki başarısı
karşısında üst yöneticilerince önemsenmiyordu.
Bay
Fen’er fen dersleri bölüm başkanlığına yükseltilince tüm ders araç ve
gereçlerini ısmarlamak, bir yığın kayıt, tutmak durumunda kaldı. Yeteneksizliği
de böylece ortaya çıktı. Tam üç yıl boyunca yeni Bunsen bekleri ısmarladı ama bunların
bağlantı borularını unuttu. Borular eskidikçe çalışan bekler azalıyor, buna
karşılık yepyeni bekler depolarda birikip duruyordu.
Bay Fener için yeniden bir
yükselme düşünülmedi, düşünülemezdi de... Onun erişebileceği en yüksek düzey,
yeteneksizliğini gösterdiği, bugünkü
düzeyi idi.
Hiyerarşinin
üst basamakları
Bay Kabataş hem iyi bir öğrenci,
hem iyi bir öğretmen, hem de iyi bir bölüm başkanıydı; müdür başyardımcılığına
yükseltildi. Bu görevinde de öğretmenlerle, öğrencilerle, velilerle iyi
ilişkiler kurdu; bilgisiyle de yetenekliliğini gösterdi. Derken, bir adım daha
yükselerek okul müdürü oldu.
O
zamana kadar Bay Kabataş, ne okullar yönetim kuruluyla, ne de milli eğitim
müdürüyle doğrudan doğruya çalışma durumunda kalmamıştı. Kendisinin, daha
yüksek düzeydeki görevlilerle ilişki kurmak için, gerekli incelikten yoksun
olduğu kısa zamanda ortaya çıktı. İki öğrencinin kavgasını yatıştırmaya
çabalarken, milli eğilim müdürünü bekletiyor; hasta bir öğretmenin yerine
sınıfa girerek, milli eğitim müdür yardımcısının başkanlığındaki müfredatı
yeniden düzenleme toplantısını kaçırıyordu.
Okulu
yönetmek için gereğinden çok çalışıyor, okul ile ilgili örgütlerde görev almaya
zaman bulamıyordu: Okul aile birliği yönetim kurulu üyeliğini, bölge toplum
kalkınması derneği başkanlığını, açık saçık yayınlarla savaş demeği
danışmanlığını geri çevirdi.
Müdürü
olduğu okul, çok geçmeden çevrenin desteğini yitirdi, milli eğitim müdürünün
gözünden düştü. Bay Kabataş hem üst yöneticileri, hem de hemşerileri tarafından
başarısız bir müdür olarak görülmeye başlandı. Milli eğitim müdür yardımcısının
yeri boşaldığında, okullar yönetim kurulu bu görev için, Bay Kabataş’ı
düşünmedi bile. Artık Bay Kabataş, emekli olana dek mutsuz ve yeteneksiz bir
okul müdürü olarak kalacaktı.
Bay
Dikbaş, sırasıyla, öğrenci, öğretmen, bölüm başkanı, müdür başyardımcısı ve
müdür olarak yeteneğini kanıtlayınca milli eğitim müdür yardımcılığına
yükseltildi. Daha önce okullar yönetim kurulunun kararlarını alıp onu, kendi
okulunda uygulamakla görevi biterken şimdi, milli eğitim müdür yardımcısı ve
kurulun üyesi olarak kararların saptanması görüşmelerine katılma, görüşmelerde izlenen demokratik yöntemlere uyma durumunda
kaldı.
Ancak
Bay Dikbaş, demokratik yöntemlerden hiç hoşlanmamaktaydı. Uzmanlığını sürekli
olarak öne sürüyor, eskiden öğrencilerine ders anlattığı gibi, yönetim kurulu
üyelerine de yüksekten atıyordu. Yine, eskiden öğretmenleri nasıl yönetmişse,
şimdi yönetim kuruluna da egemen olmaya çalışıyordu. Yönetim kurulu, bu durumda
onun, yeteneksiz bir millî eğilim müdür yardımcısı olduğu kanısına vardı, artık
bir kez daha yükselecek değildi.
Bay
Savruk öğrenciliğinde, dil öğretmenliğinde, bölüm başkanlığında, müdür
başyardımcılığında ve müdürlükte hep başarılı oldu. Sonra tam altı yıl, milli
eğitim müdür yardımcılığını da kusursuz yaptı, yurtseverliğinden,
kibarlığından, fikirlerini kimseyi incitmeden savunmasından dolayı, herkesçe
sevildi. Derken milli eğitim müdürlüğüne yükseltildi. Ne yazık ki, bu görevde
içine girmek durumunda kaldığı, bütçe ve maliye işlerini daha baştan
beceremedi. Öğretmenlik görevinin başından bu yana Bay Savruk, para işleri ile
hiç ilgilenmemişti: Aile bütçesini eşi yönetir, ona da haftalık cep harçlığı
verirdi.
Yeni
görevinde Bay Savruk’un, maliye işlerindeki yeteneksizliği, hemen ortaya çıktı.
Bay Savruk, düzenbaz bir firmadan birtakım eğitim araç ve gereçleri aldı, ama
bunlarda kullanılacak metin, film gibi, ek malzemeyi vermeden firma, iflasını
duyurdu. Bay Savruk, kentteki tüm okulların her sınıfını, kapalı devre eğitim
televizyonları ile donattı, Ne var ki, eldeki ve bulunabilen programların hepsi
de yalnızca ortaokullar içindi Bay Savruk da böylece, kendi, yeteneksizlik düzeyini
bulmuştu.
Değişik
bir yükselme yöntemi
Yukarıdaki
örnekler bizim kumanda zincirinde yükselme dediğimiz yönteme uymaktadır. Bir de
danışma destek görevleri zincirinde yükselme yöntemi, vardır. Bu alandaki tipik
örnek de Bayan Küçük’ün durumudur:
Önce başarılı
bir öğrenci sonra, yine çok başarılı bir ilkokul öğretmeni olan Bayan Küçük,
ilköğretim müfettişliğine yükseltildi. Artık öğrencileri değil, öğretmenleri
yetiştirecekti. Ama Bayan Küçük, yeni görevinde de hâlâ küçük öğrenciler
üzerinde çok iyi sonuçlar veren yöntemleri kullanmayı sürdürüyordu.
Bayan
Küçük, öğretmenlerle -tek tek, ya da toplu olarak- görüşürken yavaş yavaş ve
tane tane konuşuyor, bir, iki heceli sözcükler seçiyordu. İyice anlaşıldığından
emin olmak için, her konuyu değişik yaklaşımlarla birkaç kez yineliyordu. Her
zaman tatlı tatlı gülümsüyordu.
Öğretmenler,
Bayan Küçük’ün “yakıştırma" gülüşünü, "tepeden bakan anneliğini"
hiç tutmuyorlardı, hatta öyle ki dediğini yapacakları yerde tersini yapıp,
neden böyle yaptıklarının gerekçesini bulup, ona, söylemek için fazladan
saatlerini harcıyorlardı. Bayan Küçük, ilkokul öğretmenlerin, söz geçirmede
yeteneksizliğini, böylece kanıtlamış oldu. Bundan dolayı da başka bir
yükselmeye hak kazanamayacak, kendi yeteneksizlik düzeyinde, ilköğretim müfettişi
olarak kalacaktı.
Kararı
siz verin
Sizler
de herhangi bir hiyerarşik örgüt te. buna benzer örnekler bulabilirsiniz. Kendi
çalıştığınız yerde de çevrenize şöyle bir bakıp yeteneksizliklerinin düzeyine
erişmiş kişileri saptayabilirsiniz. Her hiyerarşik örgütte, zeytinyağının üste
çıkıp orada “donduğunu" göreceksiniz. Hatta aynaya bakınca, birden
göreceksiniz ki... Ama hayır! “Bu ilkenin dışında olan örnekler olamaz mı? Bu
kaçınılmaz bir ilke midir?" diye sormayı yeğleyeceğinizi biliyorum.
Bu
soruları bundan sonraki bölümlerde inceleyeceğiz.
Bölüm 3
"Kötüye
gidince işler Suçlular kırk dereden su getirirler
J. Dryden
Peter İlkesi’ni anlattığım
kişilerden bir çoğu, ilkemi, benimsemek istemediler. Bunların hepsi de büyük
bir hevesle hiyerarşiyoloji kuramında tutarsızlıklar aramaya koyuldular, hatta
kimi kez bulduklarını da sandılar. Bundan dolayıdır ki, yeri gelmişken bir
uyarıda bulunmak istiyorum: Sakın görünüşteki tutarsızlıklara ve ayrıcalıklara
aldanmayın!
GÖRÜNÜŞTEKİ AYRICALIK No: 1 -
IŞINLAMA
Peki
Bay Kaya’nın yükseltilmesine ne diyeceksiniz? Ondan daha beceriksizi yoktur,
üstelik başkalarının işlerini aksatıp engeller; hiç değilse başkalarının yolunu
tıkamasın diye onu üst düzeye itiverdiler.
Böyle
soruları çok duydum. “Işınlama" adını verdiğim bu örneği yakından
inceleyelim: Bay Kaya, yeteneksiz olduğu bir yerden yetenekli olacağı bir yere
mi yükseltilmiştir? Hayır! Yalnızca verimsiz bir görevden, diğerine
geçirilmiştir. Şimdi daha fazla mı sorumluluk yüklenecektir? Hayır! Yeni
görevinde eskisine göre, daha mı çok çalışacaktır? Hayır!
Işınlama
yalancı bir yükselmedir. Bay Kaya gibi memurlar, gerçek bir yükselme
yaptıklarını sanırlar; diğerleri işin doğrusunu görürler. Şu da var ki yalancı
yükseltmenin asıl amacı, hiyerarşinin dışındakilerin gözünü boyamaktır, bu
yapılabilirse manevra başarıya ulaşmış sayılır. Ama denetimli bir
hiyerarşiyolojist, böyle şeylere kanmaz. Hiyerarşiyoloji yönünden gerçek
yükselme diye kabul edebileceğimiz tek yükselme, yeteneklilik düzeyinden
yapılacak yükselmedir.
Başarılı
bir ışınlamanın etkileri neler olabilir? Varsayalım ki, Bay Kaya’nın üst
yöneticisi olan Bay Taşkıran, kendi görev yerinde yeteneklidir. Bu durumda Bay
Kayayı yükseltmekle üç yarar birden sağlar:
1)
Kendi yükseltme kararlarının başarısızlığını örtbas etmiş olur: Bay
Kaya’nın yeteneksizliğini kabul etmek, ötekileri "Bay
Taşkıran, Bay Kaya'yı buraya getirmeden önce, onun bu işin adamı olmadığını
bilmeliydi" diye
düşünmeye yöneltir. Ama bir ışınlama, önceki yükseltmenin haklılığını kanıtlar.
(Ne var ki bu kanıtlama, diğer memurlara ve işe dışarıdan bakanlara karşı olur;
yoksa bir hiyerarşiyolojiste karşı değil!)
2)
Memurların moralini yükseltir: Memurların bir bölüğü "Eğer Kaya da yükseltilirse, ben haydi haydi
yükselirim”
diye düşünürler. Böylece bir
tek ışınlama, pek çok mavi boncuk dağıtmanın yerine geçer.
3)
Kendi hiyerarşik örgütünü korumuş olur: Bay Kaya ne denli yeteneksiz
olursa olsun işten atılamaz: Belki de iş konusunda bildikleri, rakip bir
şirkette Bay Taşkıran için, çok tehlikeli olabilecek niteliktedir.
Yaygın
bir görünüm
Hiyerarşiyolojinin
belirttiğine göre her gelişmiş örgüt, üst yönetim düzeyinde böyle “tortu
birikimi" özelliği gösterir. Bunların arasında hem ışınlanmışlar, hem de
ışınlanma adayları bulunur. Örneğin elektrikli ev araçları üreten bir şirkette
tam yirmi üç tane idare meclisi başkan yardımcısı bulunmaktadır.
Şaşılacak
bir sonuç
Link
Radyo Yayın Şirketi, yayın bölümünün yaratıcılığı ile tanınmıştır. Bu özellik
ise, ışınlama yöntemi ile kazanılmıştır. Link Şirketi, yayınla, işle, güçle,
ilgisi olmayan tüm görevlilerini, pek kısa bir süre önce, üç milyon dolarlık
şahane bir Merkez Bürosuna taşımıştır
Bu
binada hiç kamera, mikrofon, amplifikatör olmadığı gibi, binanın kendisi
şirketin en yakın stüdyosundan kilometrelerce uzaktadır. Buna karşın Merkez
Bürosundaki görevliler sürekli olarak, rapor yazma, örgüt şemaları hazırlama,
komisyonlar toplama işleri ile uğraşmaktadırlar.
Geçenlerde
bu şirketin üst düzeydeki yöneticileri arasında, merkez yönetim çalışmalarının
yeniden düzenlenmesi için bazı değişiklikler yapılacağı duyuruldu, sonuçta
Yönetim Kurulu Başkanının dört Yardımcısı sekize çıkarıldı, ayrıca Başkana bir
de “Koordinasyon İşleri ile Görevli Özel Yardımcı atandı
Böylece görülüyor ki ışınlama, kahve dövücülerinin 'hık' deyicilerini
ayıklamada pekala işe yaramaktadır.
GÖRÜNÜŞTEKİ AYRICALIK No: 2 -
SÜSLÜ KAYDIRMA
Süslü
Kaydırma, başka bir yalancı yükselme yöntemidir. Yeteneksiz görevliye, kadrosu
yükseltilmeden -hatta bazen ücreti de arttırılmadan - daha süslü bir unvan verilir
ve odası binanın uzak bir köşesine taşınır
Bay Kağıtçıoğlu, Kartal Kâğıtçılık
Şirketinin İdari işler Müdürü olarak yeteneksizliğini ortaya koymuştu. Süslü
kaydırma işleminden sonra kendisini, aynı ücretle ve İç
Haberleşmeler Koordinasyon Müdürü sanıyla
birimler arası yazışmaların ikinci kopyalarını dosyalayanların başında buldu.
OTOMOTİV
ENDÜSTRİSİ DOSYASI, ÖRNEK No: 8 - Hızlan Oto Yedek Parçaları Şirketi, süslü
kaydırma yöntemini pek çok hiyerarşik Örgütten daha fazla geliştirmiş
görünmektedir. Hızlan’ın çok sayıda bölge örgütü bulunmaktadır. Son incelemede
tam yirmi beş üst düzey yöneticisinin “Bölge Baş Müşaviri” olarak merkezden
“kayıplara karıştığını” gördüm.
Üst
düzeydeki yöneticilerden birisi, şirketin taşrada satın aldığı bir oteli
işletmekle görevlendirilmişti. İşinde ileri derecede devamsız olan bir
başyardımcı, üç yıldan beri şirketin tarihini yazmaya çabalıyordu. Bundan şu
sonucu çıkarabiliriz: Hiyerarşik örgüt ne denli büyükse, süslü kaydırma yöntemi
o denli kolay uygulanabilir.
Bir
aldırmazlık örneği
Ufak
bir kamu yönetimi biriminin 92 kişilik tüm personeli, başka bir örgüte
bağlanmış; yıllık maaşı 16.000 Dolar olan müdürü işsiz ve elemansız yerinde
bırakılmıştır! Bu, çok az görülen bir durumdur: Örneğimizdeki hiyerarşik örgüt
piramidinin tepe taşı, tek başına, bir temele dayanamadan boşlukta asılı
durmaktadır! Bu ilginç duruma “yüzen kilit taşı" adını veriyoruz.
GÖRÜNÜŞTEKİ
AYRICALIK No: 3 - GÖREVİ TERSYÜZ EDENLER
Alkollü
içki satışlarının devlet tekelinde olduğu bir ülkeye giden, bir arkadaşım
anlatmıştı: Kendisi ülkeden ayrılacağı sırada bir resmi tekel satış mağazasına
gidip, “Ülkenizden çıkarken yanıma ne kadar alkollü içki alabilirim?” diye
soruyor. Tezgâhtar, "Bunu çıkış kapısındaki gümrük görevlilerinden
sormanız gerekli” diye yanıt veriyor. Arkadaşım, “Ama ben şimdi bilmeliyim ki,
fazlasını gümrükte elimden almasınlar.” Tezgâhtar, “Bu. gümrükleri ilgilendiren
bir konudur; bizi değil." Arkadaşım, "Ama siz gümrüklerin bu konudaki
kuralını bilmiyor değilsiniz ya!" Tezgahtar, “Evet biliyorum, ama gümrük
sınırlamaları bizim satış örgütümüzün yetki alanı dışındadır. Onun için ben de
size, bu konuda bilgi vermeye yetkili değilim.”
Sizin
de başınızdan buna benzer bir olay geçti mi? “Bu bilgiyi size veremeyiz” diyen
oldu mu? İlgili görevli sorunuzun yanıtını bilir, onun, bunu siz de bildiğini
bilirsiniz ama şu, ya da bu nedenle bu yanıt size söylenmez.
Bir
zamanlar yeni bir üniversitede öğretim görevi almıştım. Muhasebe bürosundan
bana verilen özel kimlik kartı, bana üniversitenin kitabevinde çek bozdurma
yetkisi, tanıyordu. Kitabevine gittim, kimlik kartımı gösterdim ve yirmi
dolarlık bir seyahat çeki verdim. Kasiyer kız, “Özür dilerim, biz yalnız maaş
çeklerini, ya da nama yazılı çekleri bozuyoruz,” dedi. “Ama bu çok maaş
çekinden de, nama yazılı çekten de daha geçerli değil mi? Ben bu çeki, herhangi
bir mağazada sizin verdiğiniz kimlik kartını göstermeden, bozdurabilirim.
Seyahat çekleri paradan farksızdır” dedim. Kasiyer, “Biz, seyahat çeklerini
bozmuyoruz” diye kestirip attı.
Yaşamla
ölüm arasındaki çok değerli sürede kaza kurbanına bakacak yerde, bu yığın form
doldurtturan hastaneleri; uyuyan hastayı zorla uyandırıp uyku ilacı içiren
hastabakıcıları hep bilirsiniz.
Hong-Kong
ile Makao arasındaki feribotta, gide gele tam on bir ay geçiren İrlandalı Michael Patrick O’Brien’i
de belki duymuşsunuzdur: Adamcağızın, iki limandan birisine çıkmasını
sağlayacak kâğıtları, eksik olduğu halde kimse bunları, tamamlamak istememişti.
Özellikle
bağımsız karar verme yetkisi bulunmayan küçük memurlarda, formların doğru
doldurulması, yöntemlere kesinlikle uyulması gibi konularda büyük bir tutku
görülür: Amaçlara bakılmaz, ama alışılagelen yöntemlerden en küçük bir sapmaya
bile izin verilmez.
Görevsel
otomasyon
Yukarıdaki
davranış örneğine ben görevsel otomasyon, otomatik çalışma diyorum.
Otomatikleşmiş görevlilere göre araçlar amaçlardan; dosyaların evrakların
kendileri, bunların hizmet ettikleri hedeflerden daha önemlidir. Otomatik
çalışan görevliler, kendilerinin varlık nedeni diye vatandaşları, halkı görmezler;
tam tersine halkı kendilerini, formları, yöntemleri ve örgütü besleyen bir
hammadde, diye görürler.
Otomatikleşmiş
görevliler, iş sahipleri, müşteriler, kurbanlar tarafından yeteneksiz olarak
değerlendirilirler. Buna göre sizler de "Bu kadar çok sayıda otomatikleşmiş
yeteneksiz görevli nasıl oluyor da yükseliyor? Yoksa otomatikleşmiş görevliler Peter İlkesi’nin dışında
mıdırlar?" diye sorabilirsiniz. Bu soruları yanıtlamak için, ben de bir
karşı soru sormak durumundayım "Yetenekliliğe karar veren kimdir?”
Bir
ölçü sorunu
Bir
görevlinin yetenekliliği, hiyerarşik örgütün dışındakiler tarafından değil,
kendi yöneticilerince değerlendirilir. Üst yönetici, eğer henüz kendi
yeteneklilik düzeyinde ise, emri altındakileri yararlı çalışmalarına göre
değerlendirir, örneğin, sağlık hizmetlerine, sosis ya da masa ayağı
üretimlerine, yani hiyerarşik örgütün belirtilmiş amacına katkıda bulunmalarına
bakar. Başka bir deyişle çıktıları değerlendirir.
Öte
yandan eğer üst yönetici, kendi yeteneksizlik düzeyine erişmişse, bu durumda
emrindekileri “kuramsal" ölçülere göre değerlendirir; yetenekliliği de
statükoyu koruyan kurallardan, yönetmeliklerden, formlardan hiç ödün vermeyen
davranış olarak görür. Ele, söze çabukluk, titizlik, üstlere saygı, iç
yazışmalar, bu açıdan ileri derecede değerlidir. Başka bir deyişle, bu tip üst
yönetici girdilere, değer
verir.
“Bay
Güven, güvenilir bir
kişidir.”
“Bay
Yağcıoğlu’nun çalıştığı yerde işler
tıkırındadır”
“Bay
Yorulmaz, hiç durmadan çalışır
“Bayan
Candan iş arkadaşlarıyla iyi geçinir.”
Bütün bu
örneklerde iç düzene verimli çalışmadan daha fazla değer verilmiştir. İşte
bu durum, “Peter’e göre görevin tersyüz edilmesi"dir. Otomatikleşmiş
görevlilere, “Görevi tersyüz edenler” de diyebiliriz: Bunlar araç
amaç ilişkisini tersyüz etmişlerdir.
Eğer
yukardaki örneğimizde içki mağazasının tezgâhtan gümrük kurallarını o anda
anlatsaydı, turist arkadaşımın işi görülmüş olacaktı, ama üst yönetici, birimin
kurallarına uymadı, diye tezgâhtara “takacaktı.”
Eğer
kitabevinin kasiyeri benim seyahat çekini bozsaydı ben sevinecektim ama mağaza
müdürü, yetkisini aştı diye kasiyeri cezalandıracaktı.
"Peter’in
Tersyüzleri" için yükselme olanakları
Peter’in
Tersyüzleri’nin ya da başka bir deyişle otomatik çalışanların bağımsız karar
verme yetenekleri yoktur. Bunlar her zaman emirlere uyarlar, hiçbir zaman karar
vermezler. Bu özellik hiyerarşi açısından yetenekliliktir.
öyleyse Peter’in Tersyüzleri yükselme hakkına sahiptirler Şanssızlık, bu
kişileri karar verme durumunda kalacakları yerlere getirene dek onlar da yükselirler,
bu noktada yeteneksizlik düzeylerini bulurlar.51
Görülüyor ki -biz istesek de, istemesek de- görevsel otomasyon Peter İlkesine ters düşmemektedir. Öğrencilerime her zaman dediğim biçimiyle, yeteneklilik de tıpkı “gerçek” gibi, “güzellik” gibi, “kontak lens” gibi sahibinin gözündedir.
GÖRÜNÜŞTEKİ
AYRICALIK. No: 4 - HİYERARŞİK YAPRAK DÖKÜMÜ
Şimdi
üzerinde duracağımız durum, henüz yetişmemiş gözlemcileri en çok yanıltan
durumdur: Bu örnekte verimli ve iyi çalışan bir görevlinin yükselmemesi bir
yana, görevine son verildiğine tanık olmaktayız.
Önce
birkaç örnek verip açıklamayı sonraya bırakalım.
Yüksekkent’de
bütün öğretmenler önce bir yıllık bir adaylık geçirirler. Bay Kitapçıgil, üniversitede
öğrenciyken dil ve edebiyat derslerinde çok başarılıydı. Dil ve edebiyat
dalındaki öğretmen adaylığı sırasında klasik ve modem eserlere olan tutkusunu
öğrencilerine de aşıladı, öğrencilerin bir bölüğü Yüksekkent Halk Kütüphanesine
üye oldular, kimisi de eski, yeni kitapçılara uğramaya başladı. İlgileri o
denli ilerledi ki. “Yüksekkent Okulları için okunması uygun eserler” listesinde
olmayan birçok kitapları da okumaya koyuldular. Çok geçmeden bir sürü kızgın
ana baba, sofuluktan yana olan iki mezhepten temsilciler, okul müdürüne
başvurup çocukların "uygunsuz” kitaplar okuduklarından yakındılar. Bay
Kitapçıgil’e gelecek yıl için hizmetine gerek duyulmayacağı bildirildi.
Aday
öğretmen Bay Işık’a ilk görev olarak, geri zekâlı çocukların bulunduğu bir sınıfın,
öğretmenliği verilmişti. Çocukların, pek bir şeyler başaramayacakları daha önce
kendisine söylenmesine karşın Bay Işık, elinden gelen çabayı göstermeye
girişti. Yıl sonunda Bay Işık’ın geri zekâlı çocuklarının birçoğu, okuma ve
aritmetik konularında normal çocuklardan daha üstün başarı gösterdiler.
Bay
Işık’a görevine son verildiğini belirten yazıyla birlikte, geri zekâlı
çocuklara öğretilmesi gereken boncuk dizme, kum havuzunda kalıp çıkartma
konularını savsakladığı da söylendi: Yüksekkent Eğitim Müdürlüğünün geri zekalı
çocuklar için, özel olarak sağladığı model kili, parmak boyaları, kontrplak
gibi eğitim araçlarını gereğince kullanamamıştı.
Bayan
Çalışkan, aday öğretmen olarak kişisel bir yeteneğe sahipti. Gerçi deneyimi
yoktu, ama öğrencilerin farklı özellikleri konusunda kolejde öğrendiklerini
uygulamaya koydu Sonuç olarak, parlak öğrencilerin bir bölüğü iki, üç yılda
öğreneceklerini bir yılda öğrendiler.
Okul
Müdürü adaylığının onaylanmadığını bildirirken, saygılı bir biçimde,
"Durumu anladığınızdan kuşkum yok" dedi. Bayan Çalışkan, düzeni
bozmuş, müfredatı izlememiş, bazı öğrencilere ileriki yıllar için güçlük
yaratmış, resmi not sistemine, ders kitaplarına uymamış, bir üst sınıf
öğretmenini zor duruma düşürmüştü.
Bütün
bu örneklerin belirttiği gibi, hiyerarşik örgütlerin çoğunda üstün
yeteneklilik, yeteneksizlikten daha kötü olarak görülür.
Yukarıda da açıkladığımız gibi, olağan yeteneksizlik işten
çıkarılmaya neden olmaz, yalnızca yükselmeyi engeller.
Oysa
üstün yeteneklilik, çoğu durumlarda işten çıkartılmayı gerektirir; çünkü üstün
yeteneklilik hiyerarşik örgütün dengesini bozar ve hiyerarşik Örgütlerin ortak
anayasalarının birinci maddesine aykırı düşer: “Hiyerarşi, her şeye karşın
korunmalıdır!”
Kitabın
ikinci bölümünde, görevlileri; yetenekliler, orta yetenekliler ve yeteneksizler
diye üçe ayırdığımızı anımsayacaksınız. O sırada konunun anlaşılmasını
kolaylaştırmak için dağılım eğrisinin iki ucunu çizmemiş, görevlilerin iki
grubu daha olduğun dan söz etmemiştik. Aşağıda eğrinin eksiksiz biçimini
görmektesiniz:
İki uç
grupta olan görevliler, ileri derecede yeteneksizler ile, üstün yetenekliler
işten çıkarılırlar. Bunlar işe alındıktan kısa bir süre sonra, aynı nedenlerle
çıkarılırlar: Bu gruba girenler hiyerarşik örgütün dengesini bozarlar. İki uç
grubun böyle ayıklanmasına, Hiyerarşik yaprak dökümü diyoruz.
Birkaç
ürkütücü örnek
Üstün
yetenekli bazı görevlilerin başlarına neler geldiğini, yukarıda görmüşlük.
Şimdi ileri derecedeki yeteneksizlikle ilgili birkaç örnek verelim:
Bayan
Kristal, bir büyük mağazanın elektrikli ev araçları satan bölümüne tezgâhtar
olarak alındı. Daha işin başında yaptığı satışlar ortalama ölçünün altındaydı.
Aslında yalnızca bu, işe son vermeyi gerektirmez. Çünkü öteki pek çok tezgâhtar
da ortalamanın altındaydılar. Ama Bayan Kristal’in kayıt işleri de berbattı.
Yazar kasada yanlış tuşlara basıyor, başka mağazaların kredi kartlarını kabul
ediyor, -daha da kötüsü- taksitle satış senedini doldururken karbon kâğıdını
ters koyuyordu. Bunu yapınca da doğal olarak, müşteriye senedin aslını veriyor,
müşteride (birisi asıl, diğeri arkasına tersten çıkmış) iki kopya oluyor,
kendisindeyse hiç nüsha kalmıyordu. Hepsinden de beteri üstlerine saygısızca
davranıyordu. Sonuç olarak, bir ay sonra işine son verildi.
Bir
protestan papazı olan Bay İnanç’ın Tanrı kavramı, biçimsel tapınma yöntemleri,
İsa’nın yeniden dirilmesi, öteki dünya gibi, konularda kiliseninkilere ters
düşen keskin bazı görüşleri vardı. Buna göre Bay İnanç, kendi kilisesinin
üyelerine gerekli öğütleri vermekte yeteneksizdi ama, aynı görevde yıllarca
kaldı. Derken bir gün, bir kitap yayımladı. Kitabında kilise örgütünün
tutuculuğunu eleştiriyor, örgütün vergi kapsamına girmesinin gerekçelerini
belirtiyordu. Ayrıca kilisenin, eşcinsellik, uyuşturucu maddeler kullanma, ırk
ayırımı ve bunlara benzer toplumsal sorunlarla da ilgilenmesini istiyordu.
Böylece bir adımda yeteneksizlikten üstün yetenekliliğe sıçramış oluyordu;
işine hemen son verildi.
Üstün
yeteneklilerin iki önemli özellikleri vardır:
1)
Bunlar üretim yapamazlar: "Çıktılar yönünden.”
2)
Bunlar örgütün birliğini de bozarlar: “Girdiler yönünden.” Siz de dökülen
yapraklardan birisi olabilir misiniz?
Görülüyor
ki, tipik bir hiyerarşik örgütte, üstün yeteneklilik de ileri derecede
yeteneksizlik de istenilmez. Yine görülüyor ki, hiyerarşik yaprak dökümü konusu
olan görevliler de, bütün ötekiler gibi. Peter İlkesi’nin kapsamına
girmektedirler. Hiyerarşik yaprak dökümüne konu olan görevlilerin diğerlerinden
farkı, olağan koşullarda bunların işlerine er geç son verileceğidir.
Siz de
başka bir örgütte olmayı ister miydiniz? Silahlı Kuvvetlerde, eğitimde, ticaret
alanında bugün bulunduğunuz yeri isteyerek mi seçtiniz, yoksa aile baskısının
ya da başka çevre koşullarının bir kurbanı mısınız? İyi bir planlama ve kararlı
bir tutumla siz de kendinizi üstün yetenekli, ya da ileri derecede yeteneksiz
duruma getirebilirsiniz!
GÖRÜNÜŞTEKİ
AYRICALIK No: 5 - BABA DESTEĞİ
Bazı
eski tip aile şirketlerinin sahipleri, kendi çocuklarını öteki görevlilerden
ayırmazlar. Buna göre çocuklar, hiyerarşinin en alt düzeyinden işe başlayıp. Peter İlkesine göre yükselirler. Bu
durumlarda şirket sahibinin şirketini sevmesi, etkin ve verimli çalışmayı benimsemesi,
hakseverlikten ödün vermemesi gibi tutum ve davranışları, aile bağları
tutkusuna ağır basıyor demektir.
Ne var
ki çoğu durumlarda, bu tip şirketlerin sahipleri, çocuklarını doğrudan doğruya
üst bir düzeye getirirler; oğullarının bir süre sonra bir basamaktan diğerine
yükselmelerine gerek kalmadan, en üst düzeye ulaşacak yeteneği elde
edebileceklerini düşünürler, böylece oğul babaya “hayrül halef” olur, derler.
İşte bu ikinci tip durumlara, baba desteği diyoruz.
Baba
desteği başlıca iki yöntemle uygulanır:
Baba
desteği birinci yöntemi:
Bu yöntemde, örgütteki görevlilerden
birisinin yeri süslü kaydırma, ya da ışınlama yollarından biriyle değiştirilir;
babasından destek alana böylece yol açılır. Bu yöntem İkinciye göre daha az
kullanılır; çünkü yeni görevliye karşı cephe alınmasına yol açar.
Baba desteği ikinci yöntemi:
Baba desteği görecek olan için, adı
etkileyici yeni bir yer yaratılır
Yöntemin
açıklanması
Baba desteği,
bugünkü sınıflı toplumumuzda görülen durumun küçük çapta bir örneğidir.
Bilindiği gibi, sınıflara ayrılmış toplumlarda kayrılan kişiler, hiyerarşilere
alttan değil, doğrudan doğruya sınıf sınırının üstünden girerler.-61-
Yeni görevlilerin üst düzeylere
sızmaları, kimi kez üretimi arttırabilir. Bundan dolayı Baba desteği uygulaması
hiyerarşinin dışından tepki görmez. Ne var ki Baba desteği gören kişi,
hiyerarşik örgütün öteki üyelerinin direnmesiyle karşılaşır: Görevliler,
kendilerinin daha önce yükselmelerini sağlayan, ileride de sağlayacak olan asıl
yönteme karşı duygusal bir yakınlık duyarlar. (Peter İlgisi)
Bundan dolayı başka yöntemlere karşı direnirler.
Baba
desteği yönteminin bugünkü görünümü
Oğullarını üst düzeylere atama
yetkilerini de ellerinde tutan kişilerin denetimlerindeki aile şirketleri,
bugün pek sık görülmemekledir. Bununla birlikte, Baba desteği yöntemi
uygulanmıyor değildir, ne var ki desteği görenin, onu atayan ile akraba olması
gerekmemektedir. İşte sık görülen bir örnek:
BABA DESTEĞİ DOSYASI No: 7 - Yüksekkent
Sağlık İşleri Müdürü Bay Tertemiz, akçalı yılın sonuna doğru, bütçeden elinde
para arttığını gördü: O yıl kentte salgın çıkmamış, Yüksek Irmak sık sık olduğu
gibi taşıp kanalizasyon ağını tıkamamış. (Birisi sağlık diğeri temizlik
işlerine bakan) iki yardımcısı da verimli ve tutumlu çalışmışlardı.
Bütçeden kendilerine ayrılan parayı
harcayamadıklarından dolayı, gelecek yılki ödeneğin azaltılacağını Bay
Tertemiz, kesinkes biliyordu, öyleyse hemen bir şeyler yapmak gerekliydi. Bay
Tertemiz, çevreye çöp atılmasını önleyecek ve kenti güzelleştirecek iki projeyi
düzenleyip uygulamak üzere, üçüncü bir Müdür Yardımcılığını örgütlendirmeye
karar verdi. Bu iş için, kendisinin bitirdiği yüksekokulun iş idaresi
bölümünden yeni çıkmış Bay Dertop’u aldı.
Bay Dertop kendi yönetiminde tam on bir
kişilik bir örgüt kurdu: Bir çöple savaş şefi, altı çöple savaş geçici
denetleyicisi, üç bayandan kurulu bir büro ve bir halkla ilişkiler görevlisi.
Halkla ilişkiler görevlisi olan Bay
Söz’er, öğrenciler için kompozisyon yarışmaları, büyükler için slogan ve amblem
yarışmaları açtı; birisi çöple savaş, öteki kenti güzelleştirme konularında iki
de eğitici film ısmarladı. Filmler, Bay Dertop ve Bay Söz’er’
in öğrencilik yıllarında yüksekokulun tiyatro kulübünde hep birlikte çalışmış
oldukları bağımsız bir yapımcı tarafından hazırlandı.
Her şey çok iyi gitti, Bay Tertemiz,
bütçe ödeneğini aştı, gelecek yıl için daha fazla ödenek sağlamayı başardı.
Günümüzdeki
"baba’lıklar"
Günümüzde “babanın yerine geçme”
durumlarını hükümetler yaratmaktadır. Çevre kirlenmesi, yoksullukla savaş,
yalnızlıkla savaş, evlilik dışı birlikte yaşamayla savaş, kültürel
yönden geri kalmışların boş zamanlarını değerlendirmek için araştırma,
gezegenler arası uzay ulaşımının olanaklarını araştırma gibi, pek çok yeni amaçlar
için Federal Hükümet71
ödenek
ayırmaktadır.
Doğal olarak para ayrılır ayrılmaz, onu,
harcamak için de bir yöntem bulunması gerekmektedir. Böylece, Yoksullukla Savaş
Koordinasyon Görevlisi, Ön hazırlıklar Müdürü, Yayın Seçme Danışmanı, Yaşlılar
için Sağlık ve Sosyal Yardım Projesi Organizasyon Direktörü ve daha buna
benzer, birçok yeni kadrolar yaratılmaktadır Doğal olarak yine bu kadroları,
“doldurmasalar da” buralara, “oturmaları için" birtakım kişiler işe
alınmaktadır.
ilke
neden zedelenmiş sayılamaz
Bu atamalar, Peter İlkesi’ne
aykırı değildir. Atamalarda yeteneklilik, ya da yeteneksizlik aranmaz. Kadrolar
yeteneklilerce doldurulmuşsa, bunlar, zaman içinde yeteneksizlik düzeylerine
erişinceye dek bir basamaktan diğerine yükselirler.
SONUÇLAR
Görülüyor ki görünüşteki ayrıcalıklar,
gerçek ayrıcalıklar değildir; Peter
İlkesi
tüm hiyerarşik örgütlerdeki tüm görevlilere uygulanabilir.
Bölüm 4
ÇEKİLEREK YÜKSELME
"Sürekli çekiş. tüm güçle çekiş ve
hep birlikte çekiş..."
C. Dickens
Peter
İlkesinin
kesinliğini ve evrenselliğini gördük. Şimdi hiyerarşi içindeki yükselmenizin,
ne kadar süreceğini öğrenmek isteyebilirsiniz, işte Dördüncü ve Beşinci
Bölümler bu soruyu yanıtlayacaktır, önce, çekiş gücü ile hızlanan yükselmeye
bir göz atalım.
Çekiş gücü, bir görevlinin hiyerarşide kendisinin üstünde
olan bir kişiyle yakınlığıdır; bu yakınlık kan veya evlilik hısımlığına ya da
dostluğa, tanışlığa dayanır diyebiliriz.
Çekilenin
sevilmezliği
Çekiş gücü ile yükselmeyi -kendimizde
değil de başkalarında olursa- hiçbirimiz sevmeyiz. Aynı hiyerarşik örgütte
çalışanlar, çekiş gücü ile yükseleni tutmazlar, bu tutumlarını da onun
yeteneksizliğinden söz ederek, belirtirler.
Bay Hısımer, Yüksekkent Eğitim Müdürü
olduktan kısa bir süre sonra, damadı Bay Duyses, müzik dersleri müfettişliğine
yükseltildi, öğretmenlerin bir bölüğü, bu atamayı eleştirip, Bay Duyses’in
kulağının ağır işittiğini ileri sürdüler. Onlara göre bu görev, kıdemi
dolayısıyla Bay Kırçıl’ın hakkıydı.
KISKANÇLIK MANTIK DİNLEMEZ! Bay Kırçıl o
güne değin o denli çok okul korosu ve orkestrası dinlemişti ki, artık müzikten
de çocuklardan da nefret etmeye başlamıştı. Başka bir deyişle, müzik dersleri
müfettişi olarak (çıktılar yönünden), o da Bay Duyses’den daha ileri bir
yetenek gösteremeyecekti. Demek oluyor ki, öğretmenlerin karşı çıkmaları
aslında Bay Duyses’in yeteneksizliğinden değil, öteden beri uygulanagelen kıdem
kuralının bozulmasından ileri gelmekteydi.
Bir hiyerarşik
örgütteki görevliler yeteneksizliğe karşı çıkmazlar (Peter Poradoksu).
Onların yeteneksizlik hakkında söylenmeleri, çekilerek yükselenlere karşı
duydukları kıskançlığı örtmek içindir.
Çekilerek yükseltilen görevlilerin
durumları incelenip, bunlar, aynı beceri düzeyindeki öteki görevlilerle
karşılaştırılabilirler. Araştırmalarımın sonucunda, çekilerek yükseltilmek
isteyenler için, beş geçerli ve güncel öneri saptadım:
1-Bir
patron bulunuz
Patron, hiyerarşide sizin üstünüzde olup
yükselmenize yardım edebilecek kişidir. Kimi durumlarda bu güce sahip olanları
bulmak için, oldukça derin ve geniş kapsamlı araştırmalar gerekebilir. Bu
konuyla ilgili olarak yükselmenizin, bir üst yöneticinizin verdiği sicile bağlı
olduğunu da sanabilirsiniz. Bu doğru olabilir. Ne var ki, hiyerarşinin üst
yöneticileri, sizin bağlı olduğunuz kişinin yeteneksizlik düzeyine eriştiğinin
bilincinde iseler, onun olumlu ya da olumsuz yargılarına aldırmayabilirler.
Onun için işi, üstünkörü tutmayın, iyi araştırın: Arayan bulur!
2-Patronu canlandırın
“Cansız patron, patron değildir.” Patron
sizin yükselmenize yardım ederse bir şey kazanacağına, ya da yardım etmezse bir
şeyden
yoksun kalacağına inansın.
Araştırmalarımın sonucunda bu
canlandırma işlemiyle ilgili -kimisi çok güzel, kimileri ne yazık ki o kadar
güzel olmayan- pek çok örnek topladım. Bunları burada belirtmeyeceğim. Daha
iyisi, bu konuyu okuyucular için bir sınav olarak önereceğim. Peter Köprüsü
diye adlandırabileceğimiz bu köprüyü, kendi gücünüzle geçemezseniz kendi
yeteneksizlik, düzeyinize erişmişsiniz demektir ki, o zaman benden alacağınız
hiçbir öğüt size yarar sağlamaz.
“Yolunuz açık olsun!" Bir yüzme
havuzunun tramplenine tırmanmakta olduğunuzu varsayalım. Merdivenin yarısında
yolunuz tıkanıyor, çünkü önce yüksekten atlamaya karar veren biri, yarı yolda
birden korkmuş, başı dönmeye başlamıştır. Adamcağız gözlerini sımsıkı yummuş,
merdiven korkuluklarına sımsıkı yapışmıştır. Gerçi düşecek değildir, ama
yukarıya da tırmanamıyor, siz de ilerleyemiyorsunuz. Tepedeki arkadaşınızın
yüreklendirici haykırışları da para etmiyor.
Tam buna benzer biçimde hiyerarşik bir
örgütte de eğer bir üstünüzdeki yer, kendi yeteneksizlik düzeyine erişmiş biri
tarafından tıkanmışsa, ne sizin çabalarınız, ne de patronunuzun çekiş gücü işe
yarar (Yol tıkayan bu kişilere “üst’ün görevli" diyoruz). Bu tatsız
duruma. Peter'in
Dar Kapısı
adını verebiliriz.
Şimdi yeniden yüzme havuzuna dönelim:
Tramplene ulaşmak için, yolu kapalı merdivenden inip, öbür tarafa dolaşarak
öteki boş merdivenden yukarı çıkarız. Görev hiyerarşisinde de üst’ün görevlinin
tıkadığı yoldan ayrılıp, tıkanık olmayan bir yükselme yolunu seçmeliyiz. Bu yön
düzeltmesine de Peter'in Yandolaşımı diyoruz.
Peter’in Yandolaşımına karar vermeden
önce, Peter’in Dar Kapısı önünde olup olmadığınızı, üstünüzdeki görevlinin
gerçek bir "üst’ün görevli" olup olmadığını iyi araştırın Eğer o
yükselebilecekse, sizin dolaşmanıza gerek yoktur. Bu durumda biraz sabır, bir
süre bekleme ile onun yükseldiğine tanık olacaksınız. Sonuçta yolunuz açılacak
ve çekiş gücü o harikalar yaratan etkisini gösterecektir. Üstümüzdeki kişinin,
gerçek bir üst’ün görevli olup olmadığını anlamak için, 11. ve 12. bölümlerde
açıklanan Son
Durak'ın
hekimlikle ilgili olan ya da olmayan ölçü-göstergelerini uygulamalısınız.
4)
Yeni durum ve koşullara uyunuz
Bir tek patronun yapabileceği şey
sınırlıdır. Bir benzetmeye gidecek olursak; eski bir dağcı, yeni bir dağcıyı
kendi tırmandığı yere çeker, sonra ikinci çekişten önce kendisinin yeniden
tırmanması gereklidir. Ama eğer İlk patronun kendisi, daha yukarı
tırmanamıyorsa çekilecek olanın - tırmanabilecek- yeni bir patron bulması
gerekir. Bu demektir ki zamanı gelince, daha üst düzeyde yeni bir patronla
ilişki kurmaya hazır olun. Kral öldü, yaşasın Kral!
5)
Birden çok patronunuz olsun
"Birden çok patronun birleşik çekiş
gücü, her birinin çekiş güçleri toplamının patron sayısı ile çarpımına
eşittir.” (Hull Teoremi )
Burada çarpan etkisi, patronların kendi
aralarındaki konuşmalarından, biribirlerinin sizin hakkınızdaki olumlu görüşlerini
desteklemelerinden ve sizin için bir şeyler yapmaya birlikte karar
vermelerinden doğar. Tek bir patron, ile, bu güçlendirici etkiyi
sağlayamazsınız: Birçok patron bir yükselme içindir.
DURMAYIN, DÜŞERSİNİZ!!!
Bu önerileri uygulayarak siz de bir çekiş
gücü sağlayabilirsiniz. Çekiş gücü, sizin hiyerarşide yukarı doğru çıkışınızı
hızlandırır. Böylece, kendi düzeyinize çok daha çabuk varırsınız.
Bölüm 5
İTİLEREK YÜKSELME
"Düşenin dostu olmaz onun için
doğrulacak kişi tek başına kalır."
Şimdi de bir görevlinin, itiş gücüyle
yükselmesi ne denli etkilenir, onu görelim:
İtiş gücünün etkisi, öteden beri yanlış
anlaşılmıştır. Bunun başlıca nedeni, Alger’in/81 yükselmede itiş
gücüne abartılı bir önem vermiş olmasıdır. Şurası kesindir ki, Alger’in
görüşlerinin yarattığı, yanlış ve bilimdışı sonuçları ve bu sonuçların
hiyerarşiyolojinin gelişmesini engelleyen etkilerini bir kalemde silmeliyiz.
Peale de{91 itiş gücüne
gereğinden çok değer vermektedir.
Bir
boş inancın çöküşü
Araştırmalarım gösterdi ki, biraz eski
bir tarihi olan örgütlerde Kıdem’in aşağı doğru itişi, yukarı itiş gücünü yok
eder. Bu gözlem, Çekiş’in İtiş’ten daha etkin olduğunun da kanıtıdır. Çekiş
gücü çoğu zaman, Kıdem etkenini yener; itiş gücü ise bunu pek az başarabilir.
Tek başına itiş gücü kişiyi, Peter’in
Dar Kapısı’ndan kurtaramaz; Peter’in Yandolaşımının uygulanmasına da yardımcı
olamaz. Çekiş gücü olmadan Yandolaşıma yönelme, üst yöneticilerin, “Hiçbir
dalda durmuyor." gibi söylenmelerine yol açar.
İtiş’in, Son Durak üzerine de etkisi
yoktur: Çünkü tüm görevliler, ister girişken, isler çekingen olsunlar Peter İlkesi’ne
bağlıdırlar ve er geç kendi yeteneksizlik düzeylerine gelip dururlar.
İliş
gücünün belirtileri
İtiş gücü sağlamanın yolları arasında
işe ve çalışmaya aşırı düşkünlük gösterme, kurslara ve seminerlere gitmeye
başlama vardır (Özellikle küçük örgütlerde ara sıra görüldüğü gibi, böyle kendi
kendini yetiştirme yetenekliliği arttırır ve yükselme hafifçe hızlanır Ama,
Kıdem’in etkenliğinin, fazla olduğu büyük hiyerarşilerde bu durum sezilemeyecek
kadar zayıftır).
Kendini
yukarı çekmenin zararları
Çalışma ve kendini yetiştirmenin olumsuz
etkileri bile olabilir. Şöyle ki bu çabalar sonucu, görevlinin kendi
yeteneksizlik düzeyine ulaşması için, gerekli basamak sayısı artarsa bu durum
görülür.
Varsayalım ki Yüksekkent Yaylıyatak
Şirketinin satış görevlilerinden Bay Çerçigil, çok çalışıp yabancı bir dil
öğrendi. Bu durumda büyük bir olasılıkla, Satış Bölümü Müdürü olarak, son
yeteneksizlik düzeyine yerleştirilmeden önce, Şirketin denizaşırı şubelerinden
bir ikisine gönderilecektir. Demek ki çalışması, Bay Çerçigil’in hiyerarşik
“uçuş rotasında” kimi değişiklikleri gerektirebilecektir.
GENEL SONUÇ
Vardığım yargıya göre çalışma ve kendini
yetiştirmenin olumlu ve olumsuz etkileri birbirlerini yok etme
eğilimindedirler. Aynı yargı işe erken gelme ve geç çıkma gibi diğer
“gösterilere" de uygulanabilir. Bu gibi Makyavel taklidi çabaların bir kısım
görevliler üzerinde uyandıracağı hayranlık eninde sonunda diğer görevlilerden
göreceği iğrenme tepkileri ile silinir, sıfıra iner.
Kuralı
doğrulayan bir ayrıcalık
Kimi zaman kendini yukarı çekme gücü,
oldukça fazla olan bir görevliye rastlayabiliriz. Böyle bir görevli iyi, ya da
kötü yoldan bir üst’ün görevliyi yenip, olağan zamandan daha önce, yukarı
düzeyde kendine yer açabil ir.
W.
Shakespeare, Othello oyununda, ilk perdenin ilk sahnesinde bu
konuda çok ilginç bir örnek veriyor. Hırslı Iago, yükselmenin kıdem kurallarına
değil, çekiş gücüne bağlı olmasından yakınıyor:
"... Hizmetin kötülüğü burada:
İnsanın yükselmesi sevilmeye bakıyor, tavsiyeye bakıyor kıdem sırasına değil.
Öyle olmasa her birincinin yeri, ikinciye kalırdı."
Iago’nun istediği yükselme, Michael Cassio’ya
verilmiştir. Bu durumda Iago, bir taşla iki kuş birden vurmayı planlar: Hem
Cassio’yu öldürecek, hem de onu Othello’nun gözünden düşürecektir. Plan
nerdeyse başarılı olacaktır. Ne var ki Iago’nun karısı Emilia, gevezelik
etmekten kendini alamaz.
"... Zarar yok Tanrı da insanlar da
şeytanlar da ayıp diye bağırsınlar yine de söyleyeceğim."
Planı ağzından kaçırır, Iugo’nun
yükselmesi de suya düşer, Iago’nun düştüğü durum, kendini yukarı çekmenin baş
koşulunun gizlilik olduğunu, bize gösterir.
Tehlikeli
bir yanılgı
Kendini yukarı
çekme gücünü, olduğundan fazla büyütmenin iki nedeni vardır. Bunlardan
birincisi, işe olağanüstü sarılanın, olağandan daha, çabuk ve daha yükseklere
yükseleceği konusundaki yanlış kanıdır. Bu kanının bilimsel bir dayanağı
yoktur, yalnızca Alger Kompleksi dediğim yanlış ahlak kuralına dayanmaktadır.101
Sağlıkla
ilgili bir görünüm
İkinci olarak, henüz yetişmemiş
gözlemcilere çekiş gücünün gerçekte olduğundan daha etkin görünmesinin bir
başka nedeni, kendini yukarı çeken kişilerin çoğunda, "Yalancı Başarı
Sendromu" nun bulunmasıdır.
Böyle kişilerde sinir bozukluğu, mide
ülseri ve uykusuzluk gibi durumlar görülür. Ama yöneticilikte başarının simgesi
olan ülser, gerçekte başarının değil, yukarı çekişte zorlanmanın ürünü de
olabilir.
Durumu bütünüyle kavrayamayan
dostlarımız, bu tip hastaları Son Durak Hastaları ile karıştırabilirler (11.
Bölüme bakınız) ve bu hastaların Son Durağa eriştiklerini sanabilirler. Oysa
bunların önlerinde yükselme için, daha pek çok yıl ve düzey vardır.
Önemli
bir ayrım
Yalancı Başarı Sendromu ile Son Durak
Sendromu arasındaki ince ayrıma, Peter
Ayrımı diyoruz. Bu
ayrımı yapabilmeniz için, sormanız gereken soru, "Söz konusu kişinin
yararlı bir iş yapmakta olup olmadığı"dır. Yanıt eğer,
a)
EVET ise,
demek ki kişi, henüz yeteneksizlik düzeyine erişmemiştir, öyleyse durumu,
Yalancı Başarı Sendromu’na girer.
b)
HAYIR ise,
demek ki kişi, yeteneksizlik düzeyine erişmiştir, öyleyse durumu Son Durak
Sendromu’dur.
c)
BİLMİYORUM ise, siz kendi yeteneksizlik düzeyinize erişmişsiniz
demektir. Kendi durumunuzu gecikmeden değerlendiriniz!
KENDİNİ YUKARI ÇEKME ÜZERİNE BİRKAÇ SÖZ
Oturacak yer varken ayakla durmayın,
araç varken yaya kalmayın, itecek varken kendinizi çekmeyin.
Bölüm 6
ÖNDERLER VE İZLEYİCİLER
Bir işin, onunu sonunu iyi düşünmeli
P. Syrus
Öncelikle yapmam gerekli işlerden birisi
de hiyerarşiyoloji konusunda, eskiden kalma yanılgıların balonlarını
söndürmektir, örneğin, Başarı başarıya yol açar, sözünden daha
yanıltıcı söz, var mı?
Buraya kadar öğrendiklerimize ve
hiyerarşiyolojinin açıkça gösterdiğine göre, her görevli kendi yeteneksizlik
düzeyine yükseliyor. Öyleyse, “Başarı kadar, başarısızlığa yol açan şey
yoktur!”
İleride, “Yaratıcı Yeteneksizlik”
üzerinde durduğumuzda başarısızlık kadar, başarıya yol açan şey olmadığını da
anlayacağız. Bu bölümde ise bu tip yanılgılardan olan, “İyi bir önder olabilmek
için önce, iyi izleyici olmak gerekir.” görüşünü irdeleyeceğiz.
Örgütlerde yaygın olan ve hiyerarşiyolojiye
ters düşen görüşlerden birisidir bu. Örneğin, George Washington’un annesine, oğlunun askerlikte nasıl
başarılı bir komutan olabildiğini sorduklarında: “Ben ona, buyruklara uymasını
öğrettim” diye yanıt verdiği söylenir. Böylece Amerika’da bir yanılgı, daha
yaygınlaşmış oluyor. Önderlik yeteneği, izleyicilik yeteneğine nasıl bağlı
olabilir? Bu, “Yüzme yeteneği, batma yeteneğine bağlıdır" demekle birdir.
Memurluktan
amirliğe
En yalın bir örneği, iki basamaklı bir
hiyerarşik örgütü düşünelim: Buyruklara uymada başarılı olduğunu kanıtlayan bir
görevlinin kendisi, buyruk verecek basamağa yükselecektir. Aynı durum daha
karmaşık hiyerarşilerde de geçerlidir: Başarılı izleyiciler alt basamaklarda
hızlı bir yükselme yeteneği gösterirler, ama sonunda önder olarak
yeteneksizlikleri ortaya çıkar.
Kısa bir süre önce iş hayatındaki
başarısızlıklar konusunda yapılan bir araştırma, başarısızlıkların %53’ünün,
yöneticilikle ilgili, en basit konulardaki yeteneksizliklerden ileri geldiğini,
göstermiş bulunuyor. İşte bu başarısızlıklara düşenler, önder olmaya çabalayan
eski izleyicilerdir.
SİLAHLI KUVVETLER DOSYASI, ÖRNEK No 17 -
Yüzbaşı Konuşkan, Kara Kuvvetlerine bağlı bir üsteki yönetim görevini başarıyla
yürütmekteydi. Değişik rütbelerdeki subaylarla iyi geçiniyor, buyruklara güler
yüzle ve eksiksiz uyuyordu. Kısacası iyi bir izleyiciydi. Derken, binbaşılığa
yükseltildi ve böylece artık büyük ölçüde kendi girişkenliği ile çalışma
durumuna geldi.
Ne var ki Bay Konuşkan, karar ve yetki
gerektiren böyle bir görev yerinin gerektirdiği yalnızlığa dayanamadı:
Astlarının aracında gezinip dolaşıyor, şakalar yapıp dedikodu ediyor,
çalışmaları aksatıyordu. Birine buyruk verip, onun yerine getirilmesini
bekleyeceği yerde, gereksiz yere karışıyordu. Bu ortamda Konuşkan’ın emri
altındakiler, verimsiz ve mutsuz durama düştüler. Binbaşı Konuşkan, Albayın
bürosunda da gezinip duruyor, Albayla görüşme bahanesi bulamazsa sekreteri ile
çene çalıyordu. Kızcağız, Binbaşıya gitmesini söyleyemiyor, işini yapamıyordu.
Binbaşı Konuşkan’ın ayak altında
dolanmasını önlemek için Albay, her türlü ayak işlerini ona yıkmaya koyuldu.
Bu örnekte, önderlik gerektiren bir
göreve yükseltilen bir izleyici,
a)
Önderlik görevini
yapamaz duruma düşmüş;
b)
Buyruğundakilerin çalışma verimini aksatmış;
c)
Üst yöneticilerinin
de zamanını boşa harcatan bir duruma düşmüş, olmaktadır.
KENDİ KENDİNİ YETİŞTİRENLER DOSYASI,
ÖRNEK No: 2 - Hiyerarşik örgütlerin çoğunda
önderlik özelliği, ağır basan görevliler önderliğe yükselemezler. Buna ilişkin
bir örnek görelim:
Bay T. Tezcan, Merkür Koli Dağıtım
Şirketinde bisikletli dağıtım görevlisi olarak çalışmaklaydı. Tezcan, kendi
dağıtım işini o zamana değin görülmemiş kertede düzene koydu. Görev
bölgesindeki tüm geçitleri, kestirme yolları saptadı, trafik ışıklarını
kronometre ile hesaplayıp gecikmeleri, beklemeleri en aza indirdi.
Sonuçta günlük dağıtım işlerini iki saat
önceden bitirip, boş kalan zamanlarında kahvelerde oturarak işletmecilik
kitapları okumaya başladı. Ne var ki, öteki dağıtıcı çocukların işlerini de
yeniden düzene sokmaya başlayınca, kendisine yol verildi.
Bu durum ilk bakışta başarısızlığın,
üstün yetenekli bir, “hiyerarşik yaprak dökümü"nün örneği, ya da
"kötü izleyici- kötü lider" kuramının canlı bir kanıtı diye
görülebilir. Ne var ki Tezcan, çok geçmeden Kanatlı At adıyla kendi şirketini
kurdu, üç yıl içinde de Merkür’ü piyasadan silip süpürdü.
Demek oluyor ki üstün önderlik yeteneği,
var olan bir hiyerarşide kendini gösterememekte; ayrılıp kendini
gösterebileceği
yeni bir çevre bulmakta, ya da yaratmaktadır.
BÜYÜK ADAMLAR DOSYASI. ÖRNEK No: 902 -
T.A. Edison, gazete dağıtıcılığındaki başarısızlığı neden gösterilerek
çocukluğunda işinden atılmış, daha sonra da kendi işini kurup geliştirmede
başarılı olmuştur.
Az
görülen bir ayrıcalık
Zaman zaman ve olağanüstü koşullarda
önderlik yeteneğine değer verilir. Örneğin. savaşan bir ordunun belli bir
birliğinin tüm subayları, bir gece saldırısında ölünce, komutayı alan Astsubay
Ç. Yürekli hem düşmanı püskürtüyor, hem de birliğini kurtarıyor; kendisi de
hemen teğmenliğe yükseltiliyor. Ne var
ki
Yürekli, barışta böyle bir yükselme göremezdi, çünkü yaptığı iş gereğinden
fazla bir girişkenliktir. Yükseltilmesinin asıl nedeni, o ortam ve koşullarda
hiyerarşinin -bir süre için de olsa- bozulması, yönetim basamakları ve kıdem kurallarının
işlemez duruma gelmesidir.
İlke
buzulmuş oluyor mu?
Burada zihniniz karışabilir, yetenekli
görevlilerin her zaman yükselebileceklerini belirten Peter İlkesi’nden
ayrıldığımı bile, düşünebilirsiniz. Ama hayır! Burada bir aykırılık yoktur.
Üçüncü bölümde gördüğünüz gibi bir
görevlinin yeteneği sizin, benim gibi ilgisiz gözlemciler tarafından değil;
kendi işvereni tarafından, ya da günümüzde daha doğru olarak, aynı hiyerarşinin
daha üst basamaklarındaki görevliler tarafından değerlendirilir. Bunların
gözünde ise önderlik, boyun eğmemek; boyun eğmemek ise yeteneksizlik demektir.
İyi izleyiciler iyi önder olamazlar.
Şurası kesindir ki iyi izleyiciler, birçok kez yükselebilirler ama, bu onları,
önder yapamaz. Günümüzde hiyerarşik örgütlerin büyük çoğunluğu ilkeler,
kurallar ve geleneklerle öylesine boğulmuş, yasalarla o denli sarılmıştır ki,
yüksek düzeydeki görevlilerin bile, yöneltme ve çalışma hızını belirleme
açısından, birtakım kimselere önderlik yapmalarına gerek kalmamıştır. Bu yüksek
düzeydeki görevlilerin yaptıkları şeyler, eski örnekleri uygulamak, kuralların
dışına çıkmamak, yalnızca grubun önünde boy göstermektir. Bu gibi görevlilerin
yol göstericiliği, kalyonların önündeki gemi aslanlarının yol
göstericiliğinden daha fazla etkin değildir.
Böyle bir ortamda, gerçek bir önderin
ortaya çıkışından çekinilmesini anlamak zor değildir. Bu çekinmeye ve korkuya hypercaninophobia (iri köpek
korkusu), ya da ileri hiyerarşiyolojistlerin dili ile ve daha doğru olarak hypercaninophobia
Kompleksi
(sokak
köpeklerinden birisinin, birdenbire iri bir köpek oluvermesinden korkmak) adı
verilir.
Bölüm 7
”İnsanlık tarihi, içinde birkaç doğrunun zorlukla
seçilebildiği büyük bir yanılgılar denizidir. ”
C. de Beccaria
Peter
İlkesi’nin
okul örgütleri, fabrikalar. oto tamirhaneleri ve bu türden kimi basil
hiyerarşilerde, nasıl işlediğini gördük. Şimdi, daha karmaşık olan politika ve
hükümet alanlarındaki hiyerarşilerin incelemesini yapalım.
Derslerimden birinde Latin Amerikalı bir
öğrenci olan Cesare Los Safos sordu: "Profesör Peter, bilmek
istediğim bir şeyi bütün çalışmalarıma karşın öğrenemedim. Dünya gerçekten
akıllı olup da bize karşı işi aptallığa vuranlarca mı, yoksa gerçekten aptal
olanlarca mı yönetiliyor?” Los Safosun bu sorusu, pek çok kişinin düşünce ve
sezgilerini özetlemektedir. Bu sorulara tutarlı yanıtlar vermekle sosyal
bilimler, başarılı olamamıştır.
Bu güne değin politika kuramı
uzmanlarından hiç kimse, hükümetlerin işleyişini çözümleyememiş, politik
geleceği, sağlıklı olarak tahmin edememiştir. Marx‘tan yana olanlar da
değerlendirmelerinde, kapitalist kuramcılar kadar, yanılgıya düşmüşlerdir.
Karşılaştırmalı hiyerarşiyoloji dalındaki incelemelerim, marksist, sosyalist ve
kapitalist düzenlerin üçünde de kendilerini görevlerine vermeyen, yeteneksiz
görevlilerin toplandığını göstermektedir. Bu alandaki çalışmalarım, henüz
sonuçlanmamışsa da aşağıdaki bilgileri, bir ön rapor olarak sunuyorum!
Yeterince parasal kaynak bulabilirsem, karşılaştırmalı hiyerarşiyoloj i
araştırmalarımı tamamlayacağım. Bu çalışmalarım bittikten sonra da evrensel
hiyerarşiyoloji üzerine çalışmaya kararlıyım.
Herhangi bir ekonomik ya da siyasal
krizde kesin olan tek şey, çok sayıdaki uzmanların, çok sayıda çözüm yolu
önermeleridir
Bütçe denkleştirilemiyor diyelim. A.
vergileri artırın; B. vergileri indirin der.
Yabancı sermayeciler dolara güvenlerini
yitirirlerse, C. kemerleri sıkmadan yana
çıkarken,
D. enflasyonu, önerir.
Sokak çatışmaları başlarsa; E.
yoksullara yardımı önerir; F. zenginlerin tutulmasını ister.
Yabancı bir güç tehdit edici sesler
çıkarınca G. Karşı durun!; H. Uzlaşın, der
Bu
karmakarışıklık neden?
1)
Uzmanların pek çoğu, kendi yeteneksizlik düzeylerine erişmişlerdir. Öyleyse,
görüşleri mantıksız, ya da konuyla ilgisizdir.
2)
Kimilerinin görüşleri yerindedir ama, bunlar da uygulatma olanağı
bulamazlar.
3)
Her ne
olursa olsun, geçerli görüşler de geçersizleri de etkin bir biçimde
uygulanamaz. Çünkü hükümet çarkları, yeteneksizlikler nedeniyle boş yere dönüp
duran, zincirleme bir hiyerarşiler düzeneğidir.
Devlet çarkının iki dalına, yasaları
yapan yasama, dalıyla, koskoca bir kamu görevlileri ordusuyla, bu yasaları
uygulamaya çalışan yürütme dalına bir göz atalım.
Günümüzde yasama organlarının büyük
çoğunluğu -hatta demokratik olmayan ülkelerde bile- halkoyu ile seçilmektedir.
Sanılır ki oy verenler, kendilerini başkentte temsil etmek üzere en yetenekli
devlet adamlarını saptayıp, onlara oy verirler. Bu, temsil ilkesine dayalı
devlet biçiminin basitleştirilmiş biçimidir. Gerçekte ise yöntem, biraz daha
karmaşıktır.
Günümüzde politika partiler düzeninin
egemenliğindedir. Kimi ülkelerde resmen onaylanmış tek parti, kimilerinde iki,
kimilerindeyse daha fazla parti vardır. Bir siyasal parti, safça bir
değerlendirmeyle kendi ortak çıkarlarını sağlamak için bir araya gelmiş aynı
görüşteki kişilerden kuruludur, diye düşünülür. Ama bu görüş, artık geçerli
değildir. Bu amaç, bugün artık "Lobbyler baskı gruplan” aracılığı ile
sağlanmakta, ne kadar değişik çıkar varsa, o kadar lobby bulunmaktadır.
Bugün siyasal partilerin varoluşlarının başlıca nedeni, adayları saptamak ve
onların parlamentoya seçimini sağlamaktır.
Tükenmeye
yüz tutan bir tür
Gerçi ara sıra bağımsız bir adayın,
herhangi bir partiden destek görmeden kendi çabaları ile parlamentoya seçildiği
görülmektedir. Ne var ki, seçim kampanyalarının ileri derecede pahalılığı, buna
yerel ve bölgesel seçimlerde çok az rastlanmasına ya da genel seçimlerde, hiç
görülmemesine neden olmaktadır. Günümüz siyasal alanında adayların seçiminde,
partilerin egemen olduğunu, söylemek doğru olacaktır.
Parti
hiyerarşisi
Her üyenin de bildiği gibi, siyasal
partiler de birer hiyerarşik örgüttür. Gerçi üyelerin çoğunluğu, para karşılığı
çalışmazlar, ya da sembolik
bir ücret
alırlar ama, yine de partilerde belirlenmiş basamaklar ve
bunların birinden ötekine yükselmeyi öngören belli bir düzen vardır. Buraya
kadar ücret karşılığı çalışan görevlilere, Peter İlkesinin nasıl uygulandığım,
açıklamıştık. Şimdi bu İlkenin başka hiyerarşilerde de geçerli olduğunu
göreceksiniz.
Siyasal bir partide de tıpkı orduda, ya
da bir fabrikada olduğu gibi bir üst basamağa yükselmenin önkoşulu, bir alt
basamakta yetenek göstermektir. Kapı kapı dolaşıp seçmenlerle ilişkiler kurup
yandaş toplayan yetenekli bir kimse, yükselmeye hak kazanır, böyle bir grubun
başı olur; başarısız, ya da ikiyüzlü ise kapı kapı dolaşıp seçmenleri rakip parti için
kandırmayı sürdürür.
Zarfları hızlı doldurup kapatan bir
görevli, zarf dolduruculara şef olmayı bekleyebilir. Zarfları doldurmada
yeteneksiz bir görevli ise, yavaş ve beceriksiz bir biçimde zarf doldurmayı
sürdürür gider; zarfların kimisine iki tane broşür koyar, kimilerine hiç
koymaz, broşürleri yanlış kıvırır; birkaçını yere düşürür; bu durum partide
çalıştığı sürece böyle sürer gider.
Yetenekli bir bağış toplayıcı, aday
adlarının saptandığı komite üyeliğine yükseltilebilir. Ama kendisi iyi bir
dilenci olduğu halde, yasa yapıcılık yönünden adam seçmede başarılı
olmayabilir, yeteneksiz bir adaydan yana çıkabilir.
Adayları saptayan komitenin çoğunluğu,
adam seçmede yetenekli kişiler olsalar bile, adaylar, parlamenter
olabilmedeki yeteneklerine göre değil, seçilebilme şanslarına göre saptanırlar!
Büyük
adım: Adaylıktan parlamenterliğe
Çok eski zamanlarda seçimlerin sonuçları
halk toplantıları ile saptanıp, topluluk karşısında güzel konuşma üstün bir
sanat diye kabul edilirken, herkesi hayran bırakan bir hatip herhangi bir
partiden aday gösterilmeyi umabilir, böyle adaylar arasından da en iyi konuşan
parlamentoya seçilebilirdi. Ne var ki, on bin seçmenlik bir kalabalığı söz ve
hareket ile etkilemek, güldürmek ve ateşlendirmek becerisi; doğru düşünme,
ciddi tartışma, aklı başında oy verme becerisi ile birlikte olmayabilir.
Elektronik seçim kampanyasının gelişmesi
sonucu, bir siyasal parti, TV de en iyi görüntü veren kişiyi aday olarak
gösterebilir. Ama -makyaj ve ışık yardımı ile- beyazcamda çekici bir görüntü
vererek, etki sağlamak da yasama çalışmalarında başarının garantisi değildir.
Eski yöntemde de yeni yöntemde de pek
çok kişi, adaylıktan parlamenterlik basamağına yükselmekle kendi yeteneksizlik
düzeylerine ulaşmışlardır.
Yasama
alanında yeteneksizlik
Devletin yasama dalı da hiyerarşik bir
örgüttür. Sıradan bir parlamenter olarak yeteneksizliğini gösteren üye yükselme
sağlayamaz. Ama yetenekli bir parlamenter, daha güçlü bir duruma
yükseltilebilir. Önemli bir komisyona üye, ya da başkan yapılır. bazı
durumlarda bakan olarak atanır. Bu yetenekli parlamenter, bu düzeylerin
herhangi birisinde yeteneksiz duruma düşebilir.
Böylece görüyoruz ki Peter İlkesi,
devletin yasama dalında en küçük bir parti
görevlisinden,
en önemli yerlerde bulunanlara kadar, tümüyle egemendir. Yasama dalında da
herkes yeteneksizlik düzeyine erişme, her kadro da o görevi yapmakta yeteneksiz
biri tarafından doldurulma eğilimindedir.
İlkemizin yürütme görevine, ulusal,
bölgesel ve yerel düzeydeki bakanlıklara, kurumlara ve dairelere de
uygulanabileceğini sizler de artık anlamışsınızdır. Polis örgütünden orduya dek
saydıklarımızın tümü, ücret karşılığı çalışanlardan oluşan katı hiyerarşilerdir;
yine bunların tümü kendi işlerini göremeyen, bundan dolayı yükseltilemeyen, ama
işlerine de son verilemeyen yeteneksizlerle doludur.
İster
demokratik, ister diktatörlük, ister komünist, ister liberal olsun, herhangi
bir hükümetin hiyerarşisi, olgunluğun üst
sınırına ulaştığında, o hükümet batmaya mahkumdur.--1
Tarafsız
seçim ve yeteneksizlik
Bugünkü durum, sivil ve askeri alanlarda
kayırmayla, atama yapılan döneme göre daha kötüdür. Bu, tarafsızlığın egemen
olduğu günümüzde size ters gelebilir ama, açıklamama izin veriniz.
“Çekenistan" adlı hayali bir ülke
düşünelim, bu ülkede kamu görevlileri ile ilgili sınavlar, fırsat eşitliği,
yeteneğe göre yükselme, gibi kavramlar bilinmiyor olsun. Çünkü varsayımımıza
göre, Çekenistan’da katı bir sınıf düzeni bulunmakta, hükümetçe, orduda,
kilisede ve özel sektörde, kısacası tüm hiyerarşilerde yüksek görev yerleri
egemen sınıf üyelerine ayrılmaktadır.
Üstün sınıf deyimi, kimi
kez sert tartışmalara yol açtığından, yukarıda bu deyimi özellikle kullandığıma
dikkatinizi çekerim. Egemen sınıf denilince, aristokrat ve kibar ailelerden
doğma kişiler düşünülür. Ama benim görüşlerim, egemen sınıfın
daha alttaki sınıfa göre din, sosyal durum,
ırk, dil, siyasal eğilim farkı ile ayırdığı düzenlere de uygulanabilir.
Çekenistan ülkesinde hangi ölçütün
geçerli olduğu önemli değildir. Konu, ülkede bir egemen, bir de alt sınıfın
varlığıdır. Aşağıdaki şekil, klasik piramit biçimindeki Çekenistan
hiyerarşisini göstermektedir.
egemen sınıf
sınıfın bağımlı
sınıf
BS ile gösterilen alandaki alt görevler,
bağımlı sınıfın görevlilerince doldurulur.
Bunların içinde ne denli zeki olanlar
bulunursa bulunsun, hiçbirisi SS’nin, yani sınıf sınırının üstüne çıkamaz.
ES alanı ile gösterilen üst görevler
ise, egemen sınıfın görevlilerince doldurulur. Bunlar hiyerarşinin alt
basamaklarından değil, sınıf sınırının üstünden göreve başlarlar.
Alt görevlerin bulunduğu BS alanındaki
birçok görevlinin, sınıf sınırından ötürü yeteneksizlik düzeylerine ulaşacak
kadar yükselemeyecekleri açıktır. Bunlar çalışma hayatlarının tümünü, başarı
ile yapabildikleri görevlerde geçireceklerdir. Böylece hiç kimse, BS alanının
üstüne yükselemeyeceğinden, bu alan, yetenekli görevlilerden yararlanmayı
sürdürür.
Demek oluyor ki, sınıf sınırının korunması, bu sınırın
olmaması durumuna göre, hiyerarşinin alt basamaklarında daha yüksek bir verim
elde edilmesini sağlamaktadır.
Şimdi, sınıf sınırının üstündeki ES
alanına bakalım. Daha önce de gördük ki, bir görevlinin kendi yeteneksizlik
sınırına erişmesi olanağı, hiyerarşideki basamak sayısı ile doğru orantılıdır.
Yani ne kadar çok basamak varsa, o kadar çok yeteneksiz görevli olacaktır. ES
alanı ise, az sayıda basamaktan oluşan kapalı bir hiyerarşi, diye kabul
edilebilir. Öyleyse buradaki görevlilerin de çoğu, kendi yeteneksizlik
düzeylerine erişemeyeceklerdir. Ayrıca piramidin tepesine yakın noktadan göreve
başlama olanağı, aşağıdan başlama zorunluluğu karşısında, hiç gelmeyecek
sanılan parlak kişileri hiyerarşiye çekebilecektir. Konuya başka bir açıdan da
bakabiliriz. Kitabın 9. bölümünde, verimliliği inceleme araştırmaları üzerinde
duracağız ve göreceğiz ki bir hiyerarşide verimliliği arttırmanın tek gerçek
yolu, üst basamaklara “yeni kan" aşılamaktır. Günümüzdeki geçerli
yöntemlerin çoğunda bu kan yenilemesi, yeniden düzenleme ve birdenbire büyüme
gibi durumlarda aralıklı olarak yapılmaktadır. Buna karşılık. Çekenistan
hiyerarşilerinde bu durum süreklidir. Yeni adaylar, sınıf çizgisinin üzerindeki
üst görevlere düzenli olarak atanırlar.
Açıkça görüldüğü gibi Çekenistan
hiyerarşileri, sınıf çizgilerinin üstündeki ve altındaki ES ve BS alanlarında,
sınıfsız ve fırsat eşitliğini güden toplumlara göre daha verimlidir.
GÜNÜMÜZE UYAN BİR SINIFSAL DÜZEN
Beni, yeni bir sınıfsal düzeni
öneriyorum, diye suçlamadan önce, öteden beri bir sınıfsal düzen içinde
yaşayageldiğimizi göstermeme izin veriniz. Gerçi şimdiki düzenimizin sınıfları
doğuma değil, kişilerin bitirdikleri üniversitelerin adlarına bağlıdır.
Örneğin, Harvard’ı bitiren bir kimseye, Harvard’dan denilir de; Bucak Kolejini
bitirene, Bucak’tan denilmez. Bazı hiyerarşilerde de pek tanınmamış
üniversiteleri bitirmiş olanlara -ne denli başarılı olurlarsa olsunlar- adı
bilinen üniversiteleri, bitirenlerle eşit yükselme fırsatı verilmez.
Gerçi bu alanda da durum değişmektedir.
Birtakım hiyerarşilerde en alt düzeydeki görevler için bile, fakülte bitirme
koşulu aranması eğilimi, gittikçe yaygınlaşmaktadır. Bu eğilim, tüm üniversite
mezunlarının yükselme olanaklarını arttıracak, giderek tanınmış okulları
bitirenlerin, sınıfsal üstünlüklerini gölgeleyecek gibi görünmektedir.
Bu alandaki çalışmalarım parasal kaynak
azlığından dolayı yetersizdir. Ama yine de bir varsayımda bulunmadan
edemeyeceğim: Her geçen yıl üniversiteleri bitirenlerin yeteneksizlik
düzeylerine erişebilme olanakları daha da artacak, bu durum, kamu kesimi için
de özel kesim için de geçerli olacaktır.
Bölüm 8
ÖNCÜ ÖNCÜLERİ
"Ozan,
henüz kavranamamış esinlerin ruhudur,
P. B. Shelley
Her bilimsel eseri, aynı konuda daha
önce yazılmış kitapların listesini gösteren bir kaynakçayla süslemek
gelenektir. Bunun amacı, göz korkutan bir yığın kitap adı sayarak okuyucunun
yeteneğini ölçmektir. Ya da bir dirhem bal için, kaç çeki keçiboynuzu
çiğnediğini göstererek yazarın yeteneğini kanıtlamaktır.
Ancak kitabımız konusunun ilki
olduğundan, alışılagelen anlamda kaynakçamız yoktur. Hileden yana değilim. Onun
için bilimsellik yönünden bu eksikliği, itiraf ediyorum. Ama inanıyorum ki bu
eksiklik bağışlanacak ve gelecekte giderilecektir.
Tüm bu açıklamaları gözden uzak
tutmadan, birkaç yazarın adlarını vermeyi kararlaştırdım. Gerçi bu yazarların
hiçbirisi, konumuzda eser vermiş değillerdir. Ama inanıyorum ki yazarlarımız,
bu konuda düşünmüş olsalardı, böyle bir eser verebileceklerdi. Öyleyse aşağıdaki
liste, hiyerarşiyoloji öncüleri kaynakçasıdır.
Birçok atasözünün adları bilinmeyen
yaratıcıları, yeteneksizlik kuramını bir dereceye değin sezmiş olmalılar.
Çizmeden yukarı
çıkma
sözü, kundura işçisine atölye şefliğine yükselmemeyi açıkça öğütlemekledir.
Çekici, örsü ustaca kullanan eller, kalem tutmada, yoklama kâğıdını, iş
programını doldurmada titreyebilir.
Aşçısı çok olan
yemeğin lezzeti az olur sözü
ise,121-
herhangi bir işe girişenlerin sayısı ne denli çok olursa, içlerinden hiç
değilse birinin, yeteneksizlik düzeyine erişme olanağı, o denli artar
anlamındadır. Yetenekli bir sebze doğrayıcısı aşçı yamaklığına yükseltilince,
yeteneksizlik düzeyine erişir ve gereğinden çok tuz atıp yemeği elbirliği ile
pişirmiş, öteki altı aşçının işlerini berbat eder.
Kadınların işi, hiç
bitmez
sözü,
ev kadını olarak yeteneksizlik düzeylerine erişen çok sayıdaki kadınlara uyan,
acıklı bir deyimdir.
Ömer Hayyam da bir rubaisinde, dinsel ve
eğitsel hiyerarşilerde her zaman görülen yeteneksizlikten acı acı yakınmıştır:
Ben
gençliğimde istekle her zaman
Çok şey
dinledim hekimden, evliyadan;
Hangi
konuda olursa olsun
Çıktım
hep girdiğim kapıdan.
İnsanlardaki, hiyerarşileşme
içgüdüsüne
değinmiştim.
Kişiler, kendilerini rütbelerle, kademelerle sıralandırma eğilimine karşı
konulmaz bir tutkunluk gösterirler. Kimi eleştirmenler. bu eğilime karşı
çıkarlar. Ama A. Pope, bunun üzerinde
iki yüzyıl önce durmuş, hatta söz konusu eğilimi, Tanrısal bir kural olarak
görmüştür.
Düzen
Tanrı 'nın temel kuralı buna karşı durulmaz,
Tanrı
öyle istemiş beş parmak bir olmaz.
(insan
Üzerine Denemeler,Bölüm 4; 2. 49-50)
Pope,
kişinin
yeteneğine uyan bir görevi başarmasından doğan, tatmin duygusunu da çok iyi
göstermiştir:
Öğren
kişilerin buldukları tüm iyiliklerini
Tanrının,
doğanın sana verdiklerini:
Aklınla
anlaşılıp yüreğinle tüm sevilecek;
Üç
sözcüktedir: Sağlık barış ve yetenek.
(A.G.E,
11, 77-80)
Pope, hiyerarşiyolojinin temel
ilkelerini de belirtmektedir.
Ey insan
sen nesin? Göklere yükseleceksin
Melekler
kadar mı, yoksa onların da üstünde misin?
(insan
Üzerine Denemeler Bölüm 1, 11; 173175)
Başka bir deyişle, hiçbir görevli,
yeteneklilik düzeyinde kalmaya razı olmaz. Gücünün üstündeki bir düzeye
çıkmakta direnir.
S. Smith’in, görevle ilgili
yeteneksizlik konusundaki açıklamaları da çok canlı ve belirgindir; bugün için
de geçerlidir.
Yaşamdaki çeşitli işleri -uğraşları- bir
masa üzerinde bulunan farklı biçimlerdeki oyuklara benzetelim (Kimileri
yuvarlak, kimileri üçgen, kimileri kare, kimileri de dikdörtgen oyuklar). Bu
işler ve uğraşlarla ilgili kişiler de aynı biçimlerde tahta parçaları olsunlar.
Bu durumda genellikle gördüğünüz, üçgen kişinin kare deliğe, dikdörtgen kişinin
üçgen deliğe girmeye çalışması, kare kişinin yuvarlak oyuğa sığmaya
uğraşmasıdır. Görev ile görevli, iş ile onu yapan kişi, pek
az durumda birbirine uyar, biz de "İşte bu ikisi birbirleri için
yaratılmışlar." diyebiliriz.131
W.
Irving, "İçimizde
akılsız, olanlar, genellikle kamu görevleri için, hatta seçimle gelinen kent yönetimi
görevleri için sivrilip tutulurlar." diyor. Oysa düşünemediği durum, bir
akıl düzeyinin orta karar bir görevle yetinebileceği; ancak üst göreve
yükseltildiğinde yetersiz kalacağıdır. Bu, bir mumun, yemek masasını
aydınlatmaya yeterli olmasına karşın, sokak lambasının yerini tutmada, yetersiz
kalışına benzer. K. Marx, hiç kuşkusuz
hiyerarşilerin varlığının farkına varmış; ancak anlaşıldığına göre bunların
kapitalistlerce kurulup korunduğuna inanmıştır. Marx, hiyerarşilerin
olmayacağı bir toplumu savunurken insanlığın yaradılışı gereği hiyerarşik
olduğunu; bu yüzden toplumların feodal, kapitalist veya sosyalist özellikli
hiyerarşilere sahip olacaklarını ve olmaları gerektiğini görememiştir. Bu
açıdan Marx’in düşünüşü, Pope’unkine göre hayli
geridir.
Marx,
bu
düşüncesine dayanarak göz kamaştıran bir tutarsızlıkla, hiyerarşik olmayan
hayal toplumunun temel kuralını, "Herkes yeteneği kadar üretip,
gereksinimi kadar tüketecek” diye ortaya koymuştur. Oysa bu kural, yeteneğe ve
gereksinime dayalı ikiz hiyerarşilerin yaratılması demektir.
Marksist görüşteki bu tutarsızlığı
görmezlikten gelsek bile, Peter
İlkesi
herkesin "yeteneği kadar üreteceği” işi sürekli olarak yapamayacağını
ortaya çıkarmış bulunmaktadır: Bunun olması için çalışanları her zaman ve
durumda yeteneklilik düzeylerinde tutmak gereklidir. Ne var ki bu olanaksızdır:
Her görevli kendi yeteneksizlik düzeyine eninde sonunda yükselecek; bir kez bu
düzeye erişince de artık kendi yeteneğine uygun üretimde bulunamayacaktır.
Görülüyor ki Marksist kuram, insanları
kandıran hoş ama, boş bir türküden başka har şey değildir. Marx’ın görüşlerini
uygulamayı deneyen hiçbir yönetim, bu konuda başarılı olamamıştır. Marx, bilimsel
olmayan bir görüşün sahibi olarak, bir kenara bırakılmalıdır.
Kaldı ki, ozanlar arasında bile daha
geçerli bilimsel görüşlere rastlıyoruz E. Dickinson’un,
Başarı nasıl da tatlı görülür Hiç
başarıyı tatmamışlarca...
özdeyişi, ruhbilimsel açıdan doğru ve
geçerlidir. Ancak buradaki “başarı” deyimine bunun, yeteneksizlik düzeyi
açısından hiyerarşik eşdeğeri olan, “Son Durak" anlamı
verilmelidir.
C. W.
Dodgson, Through
the Looking - Glass (Aynanın
ötesinde) adlı yapıtında, yapıtın kahramanlarından, biri olan Kraliçeye,
"Bak, gördün mü, yerinde durmak için bütün gücünle koşman gerek”
dedirterek, yeteneksizlik düzeyindeki yaşamı belirtmekledir. Başka bir deyişle,
bir görevli son durağına erişince tüm çabaları bile ona, yeni bir yükselme
sağlayamaz.
S.
Freud, Peter İlkesi’ni
bulmada öteki yazarların hepsinden daha ileri bir noktaya varmış görünmektedir.
Nevroz, sıkıntı, psiko somatik hastalıklar, unutkanlık ve psikoz olaylarını
gözlemleyen Freud, "Genel Yaşam Yeteneksizliği Sendromu"
diyebileceğimiz üzücü durumun, ne denli yaygın olduğunu saptamıştır.
Bu yaşam yeteneksizliği, doğal olarak
acı düş kırıklığı duygularına yol açar. Kara mizah eğiliminde olan Freud, bu
düş kırıklığı ve yıkıntı duygularını "penis kıskançlığı",
"hadımlık kompleksi”, “oidipus kompleksi" gibi cinsel konular
açısından açıklamayı yeğlemiştir. Başka bir deyişle, Freud’a göre kadınlar,
birtakım yıkık duygular içinde huysuzluk ederler, çünkü erkek değillerdir.
Erkekler de düş kırıklığından kaynaklanan huysuzluklar ederler, çünkü çocuk
doğuramazlar. Çocuklar da böyledir, çünkü anneleriyle evlenemezler, vb
Ne var ki, Freud, düş kırıklığının daha
iyi bir duruma özlem duymaktan (erkek, baba, annenin kocası, babanın karısı,
vb.) başka bir deyişle, yükselmeyi istemekten doğduğunu gözden kaçırmıştır!
Oysa artık hiyerarşiyolojinin bize gösterdiğine göre, söz konusu düş kırıklığı,
yükselmenin bir sonucu olarak ortaya çıkmaktadır.
Freud’un bu yanılgısı onun “içgözlem”
eğiliminden ileri gelmektedir. O, hastalarının "kendi" içlerinde
neler olduğunu (ya da olduğunu sandığı şeyleri) incelemekte ısrar etmiştir.
Oysa hiyerarşiyoloji, hastaların çevrelerinde neler olup bittiğini inceler.
Kişilerin içinde yaşadıkları toplumsal düzeni gözlemler; bundan dolayı da bu
düzen içindeki kişilerin işlevlerini gerçekçi bir gözle açıklar. Freud,
zamanını bilinçaltının karanlık dehlizlerinde avlanmakla geçirirken, ben,
çabalarımı kişioğlunun ölçülüp tartılabilen davranışları üzerine
yoğunlaştırmaktayım. Kişioğlunun, toplumdaki işlevini araştırmada başarısızlığa
uğrayan Freud’cu ruhbilimciler, bilgisayara bakıp da onun içyapısı hakkında
fikir yürütenlere benzerler. Oysa, önce bilgisayarın ne işe yaradığı üzerinde
durulmalıdır.
Ama ne olursa olsun Freud’un öncülüğünü
yadsımamalıyız. Yanılgıları çoksa da bulguları da çoktur. Hastalarına hep
içgözlem yöntemi uygulayarak insanların, kendi davranış nedenlerinin bilincinde
olmadıkları, kendi duygularını anlayamadıkları, böylece düş kırıklıklarına
çözüm bulamadıkları, yolundaki güçlü kuramıyla tanınmıştır. Bu kuramı yıkmak
olanaksızdır, çünkü kendi bilinçaltının yapısı ve içeriği hakkında hiç kimse
bilinçli ve akıllı olarak tartışamaz. Freud bir deha rüzgârıyla psikanalizi
yaratmış, bu yolla hastaları bilinçaltlarının bilinçlerine vardıracağını
belirtmiştir. Sonra daha da ileri gitmiş, psikanaliz yöntemini kendine
uygulayarak kendi bilinçaltının da bilincine vardığını ileri sürmüştür (Bazı
eleştiriciler, şimdi Freud’un başardığı tek şeyin, hastalara kendi -yani
Freud’un kendi- bilinçaltını öğretmesi olduğunu belirtiyorlar.) Her neyse, bu
kendine psikanaliz uygulama yoluyla Freud
da
kendi bindiği dalı kesmiş duruma düşmüştür. Eğer Freud, hiyerarşiyolojiyi
bilmiş olsaydı, bu son adımı atmaktan kaçınır, kendi yeteneksizlik düzeyine
erişmezdi.
Freud.
bilinçaltının bilinmezliği üzerine kurduğu görkemli kuramını böylece yıkınca,
onun büyük izleyicisi S. Potter’e yol açıldı.--1-
Potter
de
Freud gibi, kara mizahçı bir ruhbilimcidir (ya da ruhbilimci bir kara
mizahçıdır). O da gözlemlerinin keskinliği ve bunları anlatmada yarattığı
unutulmaz terminolojinin atılganlığı ile Freud’dan geri kalmaz.
Potter
de
Freud gibi, düş kırıklığı olgusunu birçok yönleri ile sınıflandırmıştır. Düş
kırıklığına uğramanın temel nedenine, bir aşağı adını veren Potter, bu
duygusunun yenilmesi ile doğan mutluluğa da bir yukarı demektedir.
Varsayımına göre insanlar, birinci durumdan ikincisine geçmek için doğal bir
dürtü duyarlar. Bu ilerlemeyi sağlama yöntemini de Potter, bir yukarılık olarak
adlandırmaktadır.
Freud
ile
Potter arasındaki temel ayrım, Potter’in
Freud’un bilinçsiz dürtü görüşünü yadsımasıdır. Potter, kişilerin
davranışlarını, başka insanların önüne geçme, sorunları yenme, böylece bir yukarı duruma gelme
yönündeki bilinçli güdü ile açıklar. Potter,
ayrıca
düş kırıklığına uğrayan hastaların profesyonel yardıma gereksinimlerini de
kabul etmez, kendi kendine yardımlı bir ruh-bilim yöntemi önerir. Öğretisinde
bulunan çeşitli önlemler, Potter’in görüşüne göre, yerli yerinde kullanılırsa
hastayı bir
yukarı
duruma getirebilir.
Potter’in parlak bir biçimde açıkladığı
kuramını özetleyecek olursak, "bir yukarı adam", “hayat adamı",
"sporcu adam" gibi tipler toplumsal, terimsel, meslek veya sporculuk
hiyerarşilerinin üst düzeylerine erişmek için, tatsız ve yersiz birtakım
davranışlar içindedirler
Potter,
düşüncelerini
o denli eğlenceli ve ilginç yazmıştır ki, kurduğu sistemin temel zayıflığı
kolayca gözden kaçabilir. Bu temel zayıflık, herhangi bir yukarı kişinin
yeterince, manevra öğrenirse
düzenli olarak yükselebileceği, böylece sürekli olarak bir yukarı özelliğini
koruyabileceğidir.
Gerçekte ise, bir yukarı olma
özelliklerinin tümü de bir araya gelse, hiç kimse kendi yeteneksizlik düzeyinin
üstüne çıkamaz. Bunun tek sonucu, kişinin bu düzeye daha erken erişmesini
sağlamasıdır. Bir kez de oraya erişince, ne denli hayat adamı olursa olsun, bir
aşağı durumuna girer.
Sürekli mutluluk, ancak son yükselmeyi
önlemekle olur. Bunun için de yükselme sürecinin belirli bir noktasında bir
yukarılık bırakılıp -Potter’in deyimine benzetirsek- durağanlık seçilmelidir.
İleride, “Yaratıcı Yeteneksizlikle ilgili bölümde bunun, nasıl yapılabileceğini
açıklayacağım. Ama burada Potter’i, Freud’un görüşleri ile Peter İlkesi
arasındaki geniş açıklığa başarıyla köprü kuran gerçekten büyük bir kuramcı
olarak, anmak isterim.
Tanınmış toplumsal kuramcı C. N. Parkinson, hiyerarşilerde
personel yığılımı olgusunu doğru olarak saptamış ve eğlenceli bir yöntemle
anlatmıştır. Ne var ki Parkinson, yükselen piramit adını verdiği
olguyu, üst yöneticilerin böl ve yönet ilkesini
uygulamaları ile açıklamaya çalışmıştır. Ona göre üst yöneticiler, kendilerini
yüceltme amacı ile hiyerarşileri bile bile etkinlikten yoksun kılarlar.
Bu kuram, şu noktalardan yanlıştır: İlk
olarak kuram belli düzeyin üstündeki yöneticilerin bilinçli ve amaçlı
davrandıklarını varsaymaktadır. Oysa incelemelerimin gösterdiğine göre, pek çok
üst yönetici hiyerarşiyi bölmek ve yönetmek için, ya da her hangi bir amaçla
etkin birtakım başka planlar yapabilme yeteneğinden yoksundurlar.
İkinci olarak, Parkinson’un anlattığı
olgu -kalabalıklık ve verimsizlik- genellikle orta ve üst yöneticilerin
çıkarlarına ters düşmektedir: Verimliliğin giderek iyice düşmesi sonucu kurum
batar, yöneticiler de işsiz kalırlar. Kamu hiyerarşilerinde ise, savrukluğu ve
yeteneksizliği araştıran parlamento komisyonlarınca, kontrolörlerce rahatsız
edilirler; onurları zedelenir Yöneticilerin kendi kendilerine bilerek böyle
zarar vermeleri olağan görülemez
Üçüncüsü -diğer koşulların değişmediği
varsayılırsa- alt görevlilerin ücretleri için ne denli az para harcanırsa,
üsttekilere ödenecek ücret, prim, kâr payı vb. o kadar artar. Eğer bir
hiyerarşi, bin kişi ile verimli çalışabiliyorsa, yönetimin bin iki yüz kişiyle
çalışma niyeti olamaz.
Ama varsayalım ki, söz konusu hiyerarşik
örgüt, bin kişilik kadrosuyla verimli çalışamıyor. Demek ki Peter İlkesi’nin
belirttiği gibi, üst yöneticilerinin çoğu, ya da çoğunluğu, kendi yeteneksizlik
düzeylerine erişmişlerdir. Durumu kurtarmak için ellerindeki kişilerle
yapabilecekleri şey yoktur -çünkü herkes elinden geleni zaten yapmaktadır-
bundan dolayı verimi arttırmak için umutsuz bir girişim sonucu daha çok adam alırlar.
Üçüncü bölümde de belirtildiği gibi, görevli sayısının artışı geçici bir atılım
sağlar, ama yükselme işlemleri yeniler üzerinde de eninde sonunda etkisini
gösterir ve bunlar da kendi yeteneksizlik düzeylerine ulaşırlar. Bu durumda
görülen tek çözüm, görevlilerin sayısını yeniden arttırmaktır, derken yeniden
geçici bir atılım ve yeniden yavaş yavaş verimsizliğe düşüş...
Görevlilerin sayısı ile çıkarılan
yararlı iş arasında doğrudan bir ilişki bulunmamasının nedeni budur. Personel
yığılımı Parkinson’un "içten pazarlıklılık” kuramı ile açıklanamaz. Bu
olgu, hiyerarşinin üst yöneticilerinin içtenlikli, ama yararsız bir verim
arttırma heveslerinin sonucudur.
Başka bir nokta da Parkinson, kuralını
Koops ya da feodal hiyerarşi modeline dayandırmıştır.
ya ela feodal
hiyerarşi modeli
Bunun nedeni, Parkinson’un buluşunu
ordudan çıkarmış olmasıdır. Orduda ise eskiyip geçerliliğini yitirmiş düzenler,
bugün de etkinliklerini korumaktadırlar. Hemen belirtelim ki, feodal hiyerarşi
ortadan kalkmış değildir, ama eksiksiz bir hiyerarşiyoloji başka hiyerarşi
biçimlerinin de varlığını belirtmek ve onların da işleyişini açıklamak
durumundadır.
Örneğin, "Uçan T" biçimi:
Şemanın da açıkça belirttiği gibi, 3 birimli, 23 Başkan Yardımcılı, 1 Başkanlı bir kuruluşun durumu, geleneksel piramit modeline uymaz.
Henüz yeni yeni ortaya çıkan bu duruma
göre, eskiden görevlilerden oluşan geniş piramit tabanının yerini, bilgisayar
almıştır.
Çok sayıdaki bölümler, tek bir
bilgisayarın desteğine dayanmakta, böylece ters bir piramidi
oluşturmaktadırlar. Çok sayıda üst yönetici, alt yönetici ve satış personeli
ileri derecede otomatik çalışan bir üretim düzenine dayalı olarak çalışıyorlarsa
aynı durum ortaya çıkar
“Uçan Kilit Taşı"nı ise, üçüncü
bölümde açıklamıştım. Bu, var olmayan bir birimin yönetiminden sorumlu
direktörlere, ya da personeli başka yerlere atanıp kendilerini odalarında
yapayalnız bulan yöneticilere uyan durumdur:
Ne yazık ki, Parkinson’un incelemeleri,
yeterince derin değildir. Görevin, tanınan süreyi dolduruncaya dek uzayıp
sürmesi doğrudur. Ama bu uzayıp sürme çok daha ötelere de gidebilir. Kurumların
yaşamlarından da öteye uzar; şirketler iflas eder, hükümetler düşer,
uygarlıklar barbarlıklara dönüşür; bütün bunlar olurken yeteneksizler de bir
yandan çalışır dururlar. İşte bunlardan dolayı, Parkinson’un ilk bakışta hoşa
giden kuramını üzülerek reddetmek zorundayız. Bununla birlikte bu kitapla, Peter İlkesi
ile bilimsel olarak açıklanan olguya, o zaman dikkatleri çekmiş olması bile
büyük övgüye değer.
Bölüm 9
HİYERARŞİYOLOJİNİN
PSİKOLOJİSİ
”Ne yazık! Küçük kurbanlar sonlarına aldırmadan çalıp
oynuyorlar.”
T. Gray
Hiyerarşiyoloji ile ilgili derslerimden
birinin sonunda bir öğrenci, bana, şu soruları kapsayan bir not uzattı. “Bu
denli canlı olarak anlattığınız yeteneksiz kişi örneğinin, düşünsel yapısı
hakkında bize niye bilgi vermediniz? Son düzeye ulaştıktan sonra ’dalgacı’
görevli kendi yeteneksizliğinin bilincine varır mı? Asalaklığını kabul eder mi?
Amirlerini kandırdığını, memurlarını kızdırdığını, toplumun ekonomik düzenini
bir kanser gibi yiyip bitirdiğini bilir mi?"
Bu
sıralarda buna benzer sorularla sık sık karşılaşmaktayım.
Her şeyden önce şunu belirtmeliyim ki
hiyerarşiyoloji, toplumsal bir bilim dalıdır. Bundan dolayı da
değerlendirmelerinde, "dalgacı, asalak, kandırma, kanser" gibi, duygusal
deyimleri değil, tarafsız ölçüleri kullanır. Ama düşünsel yapıyı anlama konusu,
gerçekten üzerinde durulmaya değer bir konudur. Benim, davranış bilimine
yaklaşış yöntemim, tarafsız bir gözlemcinin yöntemidir: Peter İlkesi’ni
dışarıdan gözlemlenebilen davranışlara bakarak çıkardım; iç gözlemlerden,
başkalarının içinden geçenleri okuma çabasından sakındım.
Ey ayna güzel ayna Doğruyu söyle bana
Buna karşın düşünsel temeli anlama,
gerçekten de ilginçtir. “Kişiler, kendi beceriksizliklerinin bilincine varabiliyorlar
mı?" Bu soru için söyleyeceklerim, bu çalışmanın bilimselliğine uymayan
bir “kişisellik" taşıyacaktır.
Çoğu durumlarda böyle bir “farkına
varış” izi göremedim. Bununla birlikte, çalışmalarımın kapsamındaki bazı örnek
olaylar, değerlendirilmektedir ve bunlar için psikiyatrik raporları da elde
etmiş, durumdayım. Bu raporların gösterdiğine göre hastalar, durumlarını
kurtarmak için kendi güçlüklerinden dolayı başkalarını suçlamaktadırlar.
Araştırmalar derinleştirildikçe kişisel
durumlar ve sorunlar biraz daha belirginleşmektedir. Ne var ki bu
araştırmalarda hiyerarşik düzeni anlayan, görev
yeteneksizliğinin nedeni olarak yükselmeyi gören bir tek kişiye bile
rastlamadım.
PSİKİYATRİ DOSYASI ÖRNEK No: 12 -
Bay Yerdenbitme, Balıkçıoğlu Kardeşler
Kurşun Olta Takımları Şirketinde başarılı bir ambar memuru idi. Büyük çabalarla
gece kurslarına giderek, mal muhasebesi ve metalurjiye giriş konularında
diplomalar aldı. Sonuçta Ambar Şef Yardımcılığına yükseltildi.
Bu görevde altı yıl kaldıktan sonra
Yerdenbitme, yeniden yükseltilmeyi istedi. Kendisine, önderlik yeteneğinden
yoksun olduğu söylenildi: Ambarcılara sözünü dinletemiyordu, bunun için de
Ambar Şefliğine yükseltilmesi yerinde olamazdı. Ama Yerdenbitme, yönetici
olarak yeteneksiz olduğu gerçeğini kabul edemiyor, ambar işçilerine söz
geçirememesini, bu iriyarı adamlar karşısında kendisinin yalnızca 1,65 boyunda
olmasına bağlıyordu.
Bay Yerdenbitme, yüksek topuklu pabuçlar
aldı, ambar içinde sürekli olarak şapka giymeye başladı; bunlar onun, daha uzun
boylu görünmesini sağladı. Bir jimnastik salonuna kaydoldu, kilosu arttı,
adaleleri gelişti. Ama ambarcılar, onun sözlerine aldırmamayı sürdürdüler.
Yerdenbitme, fiziksel eksikliklerini kuruntu ederek kötü bir komplekse girdi ve
sonunda bir ruh doktoruna başvurmak zorunda kaldı.
Tedavi sırasında Dr. Samim, para ve üne
kavuşan kısa boyluları sayarak hastasına yardıma çalıştı. Bu ise Yerdenbitmc’yi
daha beter duruma düşürdü. Şimdi kendisini, yalnız kısa boylu değil, beceriksiz
de görüyordu. Kendine güveni daha çok sarsıldı, yöneticilikte yeteneksizliği de
arttı.
Psikiyatri
de sevgi gibi tek başına yeterli olamaz
Yerdenbitme örnek olayının da gösterdiği
gibi, görevle ilgili yeteneksizliklerden doğan ruhsal sorunların çözümünde
psikiyatri, tek başına yeterli olamaz. Bunun için, Peter İlkesi’ni
de işin içine katmak gereklidir.
Dr. Samim, Yerdenbitme’nin boyu gibi
ilgisiz bir konu üzerinde durmuştur. Oysa Yerdenbitme’nin durumu açıktır:
Kendisi Balıkçıoğlu Kardeşler Hiyerarşisinde yeteneksizlik düzeyine erişmiştir.
Hiçbir psikiyatrik tedavi, bu durumu değiştiremez.
Öte yandan Bay Yerdenbitme’ye Ambar Şef
Yardımcılığında kalmasının başarısızlık değil, başarı olduğu açıklanabilseydi,
durumu, böyle kötüye gitmezdi. Ayrıca kendi durumunun tek bahtsızlık örneği
olmadığının, tam tersine Peter İlkesi’nce,
hiyerarşik örgütler içindeki herkesin, aynı durumda olduğunun bilincine
varabilseydi, Yerdenbitme mutsuzluğa düşmezdi.
Kanım odur ki İlke’nin bilinmesi,
başarısızlıkla ilgili örnek olayların açıklanmasına yardımcı olacaktır.
Anlamak
da tek başına yardımcı olamaz!
Kimi zaman yönetim, yükseltme işlemini
yaptıktan sonra durumu anlar; yükseltilenin yeni sorumluluklarını yeterince
taşıyamadığım görür:
“Çarkçıgil, ustabaşı olarak pek de
başarı gösteremedi”
“İyicegil, umduğumuz gibi Çokiyigil’in
yerini tutamadı.”
“Bayan Sevkart, dosya evrak şefliğinde
bocalıyor.”
Pek az, görülse de, kimi durumlarda
görevli kendisi de bunun bilincine varır, daha üst düzey için kendi
yeteneksizliğini kabullenir. Bu anlayış birtakım sıkıntılı, üzüntülü
düşüncelere yol açarsa da eyleme dönüşmez.
FARKINA VARIŞ DOSYASI, ÖRNEK No: 2 - F.
Üstçıkan Yüksekkent okullarından birisinde başarılı bir Müdür Yardımcısı iken,
Müdürlüğe yükseltildi. Ders yılı sona ermeden bu görev için, yeteneksiz
olduğunun bilincine varan Üstçıkan, eski görevine
indirilmesini istedi. İsteği geri çevrildi. Böylece kendi
yeteneksizlik düzeyinde, mutsuz, öfkeli kaldı
Gerek yönetimin, gerekse görevlilerin
zaman zaman göreve ilişkin yeteneksizliğinin farkına vardıklarını ama. bunu
önlemek için bir şey yapmadıklarını yukarıda belirttim. Şimdi siz, -Peki
yetenek testleri yok mudur? Dışarıdan çağrılan uzman firmalar verimlilik
araştırmaları yapmıyorlar mı? Her halde dışarıdan çağrılan tarafsız
araştırıcılar yeteneksizliği ortaya çıkarıp, bunu, giderici önlemleri
belirleyebilirler. diye düşüneceksiniz.
Gerçekten bu olabilir mi? Şimdi bu uzman
araştırmacılara ve bunların nasıl çalıştıklarına bakalım.
Eski
moda ve yeni moda işe alma yöntemleri
Eski günlerde çeşitli görevlere, işlere
giriş rastlantılara göre olur; bunda işverenin önyargıları, işe girecek olanın
istekleri, veya tam rastlantı (bir yerin boşaldığı anda iş istemek için
başvurma) rol oynardı. Rastlantıya dayalı atama, bugün de özellikle küçük
hiyerarşilerde görülmektedir.
Rastlantısal atama, genellikle kişileri,
ancak "zar zor" yapabilecekleri yerlere getirir. Sonuçta
başarısızlıklar kötü niyete, isteksizliğe, ya da düpedüz tembelliğe bağlanır.
Bu kişiler daha çok çaba göstermeye yönlendirilir, “insan düştüğü yerden
kalkar" ve “ilk kez başaramadınsa bir kez daha, bir kez daha dene” gibi
sözler söylenir. Yöneticileriyle araları iyi olamayacağından bu kişilerin, ilk
yükselmeleri iyice gecikir (Giderek kişinin kendisi de yükselme yeteneği
bulunmayan, değersizin biri olduğu, kanısına varabilir. Ben. buna Uriah Heep Sendromu diyorum).
Rastlantısal atamanın yerini, şimdilerde
büyük ölçüde sınavlar ve yetenek testleri almıştır Bu alandaki yeni tutum. “İlk
kez başaramadınsa başka şeyi dene” sözü ile özetlenebilir.
Doğaldır ki test kâğıtlarını
işaretleyebilecek ve değerlendirecek yetenekleri olan kişiler yoksa, yetenek
testleri uygulamanın da yararı olamaz. Yetenekli bir değerlendirilmesi
yapılamayan test sistemi, rastlantısal atamanın kılık değiştirmiş biçimidir.
Öte yandan yetenekli değerlendirilmeleri
yapılırsa, yetenek testlerinin yararlı yönleri de vardır. Söz konusu testler
arasında, genel yetenek testleri, zekâ testleri, dil testleri, üstünlük
testleri, matematiğe yatkınlık testleri vb. leri bulunmaktadır. Sayıları
hatırlamayı, ad ve adresleri kopya etme yatkınlığını gösteren, büro memurluğu
testleri vardır. Kişileri mekanik becerilerine, sanat eğilimlerine, fiziksel
güçlerine, toplumsal düşünüşlerine, bilimsel yeteneklerine, kandırıcılıklarına
göre derecelendiren testler de vardır.
Test sonuçlan, kişinin çeşitli
konulardaki yeteneğinin grafiksel görünümü olan, "profil” biçiminde
sunulur. İşte bir örnek:
Böyle bir testin amacı, kişiyi
profilindeki en yüksek yetenek düzeyine ilişkin işe, bir an önce
yerleştirmektir. Artık biliyoruz ki bundan sonraki yükseltmeler daha düşük
yetenek alanlarına doğru olacaktır. Gerçek uygulamada bunun, nasıl olduğunu
görelim
ATAMA YÖNTEMLERİ DOSYASI, ÖRNEK No: 17 -
Yukarıdaki “profil”, Tayfun Klima Tesisleri Şirketine iş için başvuran, B.
Esen’in testinden çıkarılmıştır ve gerçektir. B. Esen, Ticari İlimler
Akademisini bitiren genç bir adaydır. Profile dikkat edecek olursanız, Esen’in
inandırma yeteneğiyle, genel düşünsel yeteneğinin ortanın üstünde olduğunu
görürsünüz.
B. Esen, satış görevlisi olarak işe
alındı, bir süre sonra da iki kez yükseltildi. Önce Bölge Satış Müdürü oldu, bu
görevde zamanının çoğunu yine satıcılıkla geçiriyordu; sonra
Genel Satış Müdürlüğüne geçirildi ki, bu
görev, daha çok yönetme ve yönlendirme ile ilgiliydi.
Profile bakacak olursak B. Esenin en
düşük notu - ortalamanın da çok altında olan- düzenlendirme ve yönlendirme yeteneğidir.
Oysa kendisi, artık daha çok bu konudaki yeteneğini kullanmak durumundaydı.
Örneğin, satıcılara rastgele görev vermeye başladı. Deneyimsiz bir satıcı olan
D. Armadağın, kendilerine çok önem verilen iki müşteri ile görüşmeye gönderildi
ve hem her iki yerin satışını, hem de bu müşterilerin güvenini yitirmeyi
becerdi. Satışlarda başarılı gözüken yeni bir görevli olan B. Encil, Bölge
Satış Müdürlüğüne yükseltildi. B. Encil, kendi personelini hiç düşünmüyordu.
İçten pazarlıklı tutumu, satıcıların morallerini büsbütün yok etti.
B. Esen, büro işlerini de beceremiyordu.
Saptadığı satış bölgelerinin büyüklükleri ve coğrafi özellikleriyle, ulaşım, iş
kapasitesi ve satıcıların yetenekleri arasındaki ilişkileri hiç düşünmemişti
Notları okunamıyor, kayıtları anlaşılamıyor, masası bir çöp yığını gibi
görünüyordu.
Peter
İlkesi’nin
önceden saptamış olduğu gibi, görevi yeteneklilikten yeteneksizliğe doğru
ilerlemişti.
Yetenek
testlerinin değeri
Test uygulanarak alınan görevlilerle,
test uygulanmadan alınan görevliler arasındaki başlıca ayrım, testle alınan
kişilerin kendi yeteneksizlik düzeylerine daha az adımda ve daha kısa zamanda
ulaşmalarıdır.
Verimlilik
araştırmaları
İlk atama sırasında dış etkinin,
yeteneksizlik düzeyine gelişi önleyemediğini; tersine çabuklaştırdığını gördük.
Şimdi de verimlilik uzmanlarının çalışmalarına bakacağız. Biliyoruz ki bunlar,
hiyerarşinin yüksek olgunluk katsayısına eriştiği (olgunluk katsayısı için
yedinci bölüme bakınız.) daha sonraki dönemlerde işe girişirler.
İlk önce şunu hatırlamalıyız, Bu
uzmanlar da Peter İlkesi’nin
kapsamındadırlar. Kendileri de, incelemekte oldukları kurulu şu felce uğratan
yükseltilme süreciyle bu göreve gelmişlerdir. Öyleyse bunların birçoğu, kendi
yeteneksizlik düzeylerinde bulunmaktadırlar. Öte yandan aksaklıkları
görebilseler bile, bunları, düzeltemezler.
VERİMLİLİK ARAŞTIRMALARI DOSYASI. ÖRNEK
No: 8 - Toptancıgil Soğuk Hava Depoculuk ve Taşımacılık Şirketi, çalışmalarını
inceleyip değerlendirmek üzere dışardan Hızver ve Tıkıroğlu Verimlilik
Araştırma ve Danışma Şirketi’ni tuttu. Hızver ve Tıkıroğlu, Toptancıgillerin
aynı alanda çalışan şirketlerden ne daha iyi, ne de daha kötü olmadığını ortaya
çıkardı. Dikkatli bir soruşturma, kendilerinden istenilen araştırmanın asıl
nedenini belirledi: Müdürlerin çoğu, şirketi, istedikleri ölçüde
etkileyememekteydiler.
B. Hızver ile B. Tıkıroğlu ne
yapabilirlerdi? Diyelim ki “Baylar, Şirketinizde büyük bir aksaklık yok. En az
rakipleriniz kadar iyi çalışıyorsunuz” dediler.
Doğal olarak Hızver ve Tıkıroğlu, böyle
bir durumda hizmetlerine o an gerek duyulmadığı yanıtını almaktan korktular.
Belki de kendi firmalarının, iyi bir danışmanlık firması olmadığı,
söylentisinin yayılmasından çekindiler. Çünkü bu durumda Toptancıgil Şirketi,
görevi, rakip bir Danışman firmaya verebilecekti. Bu etki altında, “Baylar
personeliniz az. Olanların çoğu da yanlış yerlerde görevli önerimiz, yeni bazı
kadroların oluşturulması, bazı personelinizin de yükseltilmesidir.” demek
zorunluluğunu duydular. Kurum, yeterince karıştıktan sonra birbirleriyle
zıtlaşan müdürler, korudukları kişileri işe yerleştirdiler, yükselttiler;
böylece hiyerarşinin çeşitli bölüm ve düzeylerindeki etkilerini
sağlamlaştırdılar. Yönetim Kutulu durumdan hoşnut oldu, Hızver ve Tıkıroğlu da
paralarını aldılar
Verimlilik
araştırmalarının gerçek değeri
1)
Verimlilik araştırmaları, gerçekte hiyerarşilerdeki kıdem ilkesini geçici
olarak zayıflatır; hatta askıya alır. Sonuç olarak Çekiş gücü olan görevlilerin
işe alınmalarını ya da yükselmelerini çabuklaştırır (Çektiriciler).
2)
Verimlilik danışmanlarının en sevdikleri önerilerden birisi de yeteneksiz
iki görevli, ya da verimsiz iki birim arasına bir "koordinatör"
atanmasıdır.151
Ne var ki hem
uzmanların, hem onların müşterilerinin düştükleri ortak yanılgı, “koordine
edilmiş yeteneksizliğin yine yeteneksizlik olduğu” dur.
3)
Verimi arttıran
biricik öneri, “Personel sayınızı arttırın" önerisidir. Bazı durumlarda
yeni gelenler, kendi düzeylerine çoktan erişmiş yaşlıların yapmadıkları işleri
yaparlar.
Gerçekten işini bilir bir danışman, bunu
düşünerek yüksek düzeydeki yeteneksizler için, birtakım ışınlamalar ve süslü
kaydırmalar; alt düzeydeki üstün yetenekliler için de hiyerarşik yaprak
dökümleri önerir. Yine bu gibi danışmanlar, personel uygulamaları, üretim
yöntemleri, işyeri dekorasyonu, ödüllendirme gibi konularda yararlı görüşler
ileri sürebilir. Bu görüşler de henüz yeteneklilik, düzeyinde bulunan
görevlilerin verimlerini arttırabilir.
Hiyerarşilerin en üst
düzeylerindeki yeteneklilere ilişkin
örnekleri derinine incelerken, ilginç bir psikolojik olgu gözüme çarptı, burada
bunu anlatmak istiyorum.
Zirvedeki yetenek, az görülse de olmayan
şey değildir. Birinci bölümde, “Yeterince sürenin olduğu ve hiyerarşide yeterince
basamağın bulunduğu, varsayıldığında her görevli, kendi yeteneksizlik düzeyine
ulaşır ve orada kalır.” demiştim.
Zafer kazanmış
mareşaller, başarılı okul müdürleri, işinin ehli şirket genel müdürleri ve
bunlar gibi olanlar, yalnızca kendi yeteneksizlik düzeylerine erişecek kadar
bir zaman geçirmemişler demektir.
Bunun benzeri olarak başarılı bir sendika liderinin, ya da bir üniversite
rektörünün varlığı, o hiyerarşilerde bu kişilerin yeteneksizlik düzeylerine erişmeleri için
gerekli sayıda basamakların olmadığını gösterir. Bu
kişiler, zirvedeki yetenek durumuna örnektirler.--1
Gözlemlerimin sonuçlarına göre bu,
“zirvedeki yetenekliler” genellikle kendi yeteneklilik düzeylerinde kalmakla
yetinmezler. Yeteneksizlik düzeylerine de erişemezler; çünkü en tepededirler.
Bundan dolayı başka bir hiyerarşiye -Örneğin, ordudan endüstriye. politikadan
eğitime, artistlikten politikaya, vb.- geçme konusunda güçlü bir eğilim
gösterirler. Böylece eski ortamlarında bulamadıkları yeteneksizlik düzeylerine,
yenisinde erişirler. Bu, zorunlu yeteneksizliktir.
Zorunlu
yeteneksizlik dosyası Seçilmiş örnekler
Başarılı bir ordu komutanı olan Macbeth, yeteneksiz
bir kral durumuna düşmüştür.
Üstün bir politikacı olan A. Hitler kumandanlıkta
yeteneksizlik düzeyini bulmuştur.
Sokrates, eşsiz bir öğretmendi. Ama
savunma avukatı olarak yeteneksizlik düzeyine erişti.
Niçin bu yolu seçtiler?
"O işte çaba göstermeme gerek yoktu
ki." Bu ya da bu anlamdaki bir açıklama, zirvedeki yeteneklilerin
kendilerini zorunlu yeteneksizliğe ulaştıracak değişikliğe gitmeden önce, ileri
sürdükleri ortak nedendir.
Böyle
yapmaları gerekli miydi?
Kişinin kendi yeteneksizlik düzeyinin
altında kalması, çok daha göz kamaştırıcı bir çabayı gerektirir. Bunu daha
ileride açıklayacağım.
Bölüm 10
PETER
SARMALI
"Hepimiz çok dar bir çember içinde
yaşıyoruz."
B. Disraeli
Dokuzuncu bölümde, hiyerarşiyolojinin
yeteneksizlik açısından ahlakla ilgili olmadığını belirtmiştim. Gerçekten de
belirtilmesi gerekir ki, yeteneksizlik durumlarının çoğunda verimli olmayı
amaçlayan kesin bir istek
bulunur. Görevli, eğer becerebilse yetenekli olabilmeyi ister.
Yeteneksizler, tam anlamıyla olmasa
bile, örgütün çökmesi ile işsiz güçsüz kalacaklarını sezerler; hiyerarşinin
sürmesi için çaba gösterirler. Buna bir örnek vermek isterim:
HİYERARŞİ İÇİ DURUMLAR DOSYASI, ÖRNEK
No: 4 - Yüceses Piyano Telleri A.Ş. de geçirdiği yirmi yılın sonunda
B.
Ahvah, döküm işçiliğinden genel
direktörlüğe kadar yükseldi. Yeni görevine başladıktan kısa bir süre sonra,
yüksek tansiyon ve on iki parmak ülserinden ileri gelen sağlık sorunları ortaya
çıktı. Şirketin doktoru, “Çalışma hızını yavaşlat, her şeyi dert etmemeyi
öğren” dedi. Yönetim Kurulu ise Ahvah’ın işlerini hafifletmek için, bir Genel
Müdür Yardımcısı atanmasını önerdi. Her iki öneri de iyi niyetli olmasına
karşın, sorunu çözemedi. Hiyerarşiyolojik açıdan Ahvah, fizyolojik yeteneğinin
ötesine yükseltilmişti. Çünkü Yüceses Şirketi’nin baş yöneticisi olarak,
birbirlerine zıt kurallar ve değer ölçüleri ile uğraşmak durumundaydı. Yönetim
Kurulunu ve hissedarları memnun etmek için kâr elde etmeliydi. Müşterileri
memnun etmek için, üstün nitelikli ürün sağlamalıydı. Şirkette çalışanlaraysa,
yüksek ücret ödeme, uygun çalışma koşulları yaratma durumundaydı. Çevresi
içinse belli toplumsal ve ailesiyle ilgili sorumlulukları yerine getirmek
zorundaydı. Bütün bu zıt isteklerin hepsini birden sağlamaya çabalarken
sağlığını yitirdi. Başyöneticinin, bu görevlerinin ağırlığını, ne her şeyi dert
etmeme önerisi, ne de yardımcı atanması azaltamazdı.
Bilinmeyeni
hesaplama
Yönetim kurulunun önerisi uygun görüldü
ve yetenekli bir mühendis, üstün bir matematikçi olan C. Kaçar, yardımcılığa
atandı. Kaçar işle uğraşmanın ustasıydı ama insanlarla uğraşmayı beceremiyordu.
İnsanlara ilişkin konularda karar vermek için, elinde doğal olarak matematik
formülleri yoktu. Yetersiz bilgilerle iş görmeye alışık olmadığından, personel
konularında karar vermeyi sürekli olarak erteliyor, sonunda iş çok sıkıştırınca
da ivedi ve yanlış kararlar veriyordu.
C.
Kaçar da toplumsal konulardaki
yetersizliğinden dolayı, kendi yeteneksizlik düzeyine erişmişti: Ona da
yardımcı olabilmek amacıyla bir personel müdürü atanması, önerildi.
Sonuçta B. Duygulu, personel müdürlüğüne
yükseltildi. Çok başarılı bir ruhbilim öğrencisi olan Duygulu, iş
arkadaşlarıyla öylesine duygusal bağlar kurdu ki, kısa bir süre içinde bir
“duygusallık denizinde yüzmeye” başladı.
Duygulu, Bn. Sayıl’ın yetersiz raporuna
ilişkin yakınmasını dinler dinlemez hemen Genel Müdür Yardımcısından yana oldu;
içi Bn. Sayıl’a öfkeyle doldu. Oysa Bn. Sayıl, Kaçar’ın soğuk, hesapçı tutumunu
anlatır anlatmaz, bu kez de Kaçar’ın kalpsizliğinden dolayı üzüntüsünden
gözleri doldu. B. Duygulu da kendi yeteneksizlik düzeyine, duygusal
yetersizlikten dolayı, erişmiş bulunuyordu. Personel sorunları, yine de
çözülmediğinden, personel şefliği adıyla yeni bir kadro açılmasına,
personelin güvenini kazanmış birisinin, fabrika içinden buraya, yükseltilmesine
karar verildi.
Konuya
eğilme
B. Heveslioğlu, arkadaşları arasında
sevildiği gibi, sosyal işler komitesinin başkanı olarak da kendini göstermiş
bir kişiydi. Şimdi ise, personel şefi olarak yönetimin yön verici kararlarının
yerine getirilmesini sağlamak görevini üstlendi. Ama bu kararları
anlayamadığından, görevini yerine getirmekte beceriksizliğe düştü. Kültür ve
bilgi düzeyi yetersiz olduğundan genel kapsamlı kararları kavrayamıyor, bu
yüzden de mantıksız sonuçlar çıkarıyordu. Heveslioğlu da yeteneksizlik
düzeyine, bilgi yetersizliği ile ulaştı.
YETENEKSİZLİĞİN SINIFLANDIRILMASI
Yüceses Piyano Telleri A. Şirketinde
yapılmış olan incelemenin sonuçlarını, yeteneksizliğin dört temel çeşidini
gösterdiği için buraya aldım.
B. Ahvah, fiziksel yeteneğinin
ötesine;
E. Kaçar, toplumsal yeteneğinin
ötesine:
B. Duygulu, duygusal yeteneğinin
ötesine;
B. Heveslioğlu, düşünsel yeteneğinin
ötesine, yükseltilmişlerdir.
Boş
bir çaba
Aslında tipik olan bu örnek, yüksek
düzeydeki yeteneksizlik durumunu gidermek için iyi niyetli bir çabanın bile
sonuçta birkaç düzeyli bir yeteneksizlik durumuna yol açacağını göstermektedir.
Bu koşullarda personel yığılması kaçınılmazdır. Peter Sarmalı’nın her dönüşünde
yeteneksizlerin sayısı artar; etkinlik ve verimlilik gelişmez.
YETENEKSİZLİĞİN MATEMATİK FORMÜLÜ
Yeteneksizlik
ile yeteneksizliğin toplamı yine yeteneksizliğe eşittir.
Bölüm 11 BAŞARININ PATOLOJİSİ
"Felaket tek başına gelmez. ”
Buraya kadarki açıklamalardan
anlaşılacağı gibi, bir görevli yeteneksizlik düzeyine erişince, yararlı bir iş
yapamaz duruma düşer
YETENEKSİZ EVET. TEMBEL HAYIR!
Ancak bu son yükseltilmenin, eskiden
çalışan görevliyi birdenbire tembel yaptığı anlamına gelmez. Böyle bir şey
kesinlikle doğru değildir. Görevli, çalışmayı ister görünüşte çabalayıp durur;
bazen kendi de çalışıyorum sanır. Ne var ki, gerçekte pek az yarar sağlar.
Eninde sonunda (genellikle de işin başında) bu görevliler, kendi
verimsizliklerinin farkına varıp bundan, rahatsızlık duymaya başlarlar.
Yürekli
bir adım
Şimdi hekimlik alanına gireceğiz: Daha
Önce “Son Durak” adını verdiğimiz fiziksel durumu açıklayacağım.
Yorucu
bir araştırma
Pratisyen hekim olarak çalışan
doktorlardan birkaçına şu sorular soruldu:
1)
“Başarılılık durumuyla ilişkili olan sağlık sorunları var mıdır;1-1-
varsa bunların en çok görülenleri nelerdir?"
2)
“Başarılılık durumundaki hastalarınızın iyileştirilmesi için önerileriniz var
mıdır? Varsa bunlar nedir?”
Doktorların yanıtlarını
değerlendirdiğimde, “başarılı” hastaların en çok yakındıkları hastalıkların
A’dan Z’ye şunlar olduklarını saptadım:
a)
On iki
parmak ülseri
b)
Ağrılı kolit
c)
İltihaplı kolit
d)
Yüksek tansiyon
e)
Kabızlık
f)
İshal
g)
Sık idrara
çıkma
h)
Alkolizm
i)
Fazla yemek,
oburluk j) İştahsızlık
k) Allerji
l) Düşük Tansiyon
m) Adale kasılmaları
n) Uykusuzluk
o) Sürekli yorgunluk
p) Kalp atışlarında düzensizlik
r) Mide bulantısı ve kusmalar
ş) Yarım baş ağrıları, baş ağrıları
t) Karın ağrıları
u) Baş dönmeleri
v) Kulak çınlamaları
y)
Ellerde, ayaklarda, koltuk altlarında aşın terleme z)Cinsel yetersizlik
Bunların tümü “başarılılık” durumuyla
ilişkili yakınmalar olup, organik bir hastalığa bağlı olmadan da ortaya
çıkabilmektedir. Vardığım sonuca şimdi siz de varmış
olmalısınız:
Bu bulgular, hastaların eriştikleri
sorumluluk düzeylerindeki temel yeteneksizliklerinden
kaynaklanmaktadır.
DERİN BİR ARAŞTIRMA SONUCU ÖRNEK OLAY -
Örneğin, Tıkırişler Büro Makineleri Şirketi’nin satış işlerinden sorumlu Genel
Müdür Yardımcısı B. Ağırbaş, şirketin haftalık müdürler kurulu toplantısına
düzenli olarak bir türlü katılamıyordu. Bunun nedeni, her pazartesi öğleden
sonra saat 13.30 da tutan yarım baş ağrısı idi.
BAŞKA BİR ÖRNEK OLAY - Gıcır Dişli Ltd.
yönetim kurulu başkanı K. R. Diyak’ın kalbi zayıf olduğundan, yakın çalışma
arkadaşları heyecanlandıracak ya da kızdıracak herhangi bir haberin ona ulaşmasını,
sürekli olarak engellemekteydiler. Bay K. R. Diyak’ın başlıca uğraşı da
yalnızca, yıllık toplantılarda parlak raporları okumaktı.
BU ÖNEMLİ TANIMA DİKKAT EDİNİZ!
Genellikle ikisi üçü bir arada görülen yukarıda saydığım hastalıklar aslında,
“Son Durak Sendromu’ndan” doğar.
Ne yazık ki hekimlik
mesleği “Son Durak Sendromu"nun varlığını bugüne değin gözden kaçırmıştır! Hatta hekimlik
mesleği hiyerarşiyolojinin, tanılama yarı bilimine (tarafımdan) yapılan katkıya
da soğuk ve uzak durmayı yeğlemektedir. Oysa gerçek, er geç ortaya çıkacaktır!
Zaman ve toplumsal yaşamdaki dinamizm, bilinçlere berraklığı getirecektir.
Hekimlikte
üç yanılgı (a)
Son Durak Sendromu kurbanları,
genellikle durumlarının mantıksal açıklamasını yapabilirler: Onlara göre
görevlerindeki başarısızlıklarının nedeni, fiziksel rahatsızlıklarıdır.
"Şu baş ağrılarından bir kurtulsam, o zaman kendimi işe vereceğim."
Veya. “Şu hazımsızlığım bir geçse...” Veya “Ah. şu içkiyi bir
bırakabilsem..." Veya “Bir gececik olsun doğru dürüst uyuyabilsem...”
Araştırmalarımın gösterdiğine göre bazı
hekimler, bu açıklamaları olduğu gibi benimseyerek fiziksel belirtilere
yüklenmekte; bunların nedenlerini araştırmamaktadırlar. Bu “yüklenmeler”
ilaçla, ya da ameliyatla olmakta; her iki yol da geçici, ama yalnızca geçici
bir iyilik sağlayabilmektedir. Çünkü böyle bir durumun kurbanı, ilaçla
yetenekli yapılamaz ve cerrah bisturisinin bir vuruşu ile kesilip atılacak
yeteneksizlik uru, diye bir şey de yoktur. Yerinde nasihat da aynı derecede
etkisizdir.
Her şeyi dert etme.
Bu kadar çok çalışma.
Geniş yürekli olmaya çalış.
Tüm bu yatıştırıcı öneriler yararsızdır.
S. D. S. kurbanlarının çoğu, aslında gergindirler; çünkü pek az yararlı iş
yapabildiklerinin farkındadırlar. Bundan dolayı daha da az çalışmaları
yolundaki önerileri benimsemeleri olanaksızdır.
Başka bir yararsız yaklaşım da filozof
arkadaşların önerileridir.
“Dünyanın tüm sorunlarını çözme çabasını
bırak.”
"Herkesin bir derdi vardır. Sen
başkalarından farklı değilsin.”
“Senin yaşında birisi için bunlar olağan
şeylerdir.”
S.D.S kurbanlarının pek azı bu,
"alaturka” öğütleri dinler. Bu kişilerin çoğu, kendi sorunları ile
ilgilidir: Başkalarının sorunlarıyla, ya da felsefeyle değil kendi işlerinin
sorunlarıyla ilgilenmektedirler.
Kimi zaman, tehditler de savrulur:
“Böyle gidersen sonunda kendini
hastanede bulursun.”
“Biraz daha yavaş davranmazsan ciddi bir
kriz gelir.”
Bunlar da boştur Kurbanın “durumunu
olduğu gibi sürdürmekten” başka çıkar yolu yoktur. Yaşamını değiştirebilecek
tek şey yükselmedir ama, bu olanaksızdır. Çünkü kendi düzeyine erişmiştir.
Başka bir öneri demeti de perhiz ve
yasaklara ilişkindir:
Perhiz yap.
İçkiyi azalt.
Gece hayatından vazgeç.
Cinsel yaşamını kısıtla.
Bunlar da genellikle etkisizdir. S. D.
S. kurbanı, işinden zevk alamadığı için, zaten yaşamdan tat alamamaktadır. Bu
durumda işinin dışında, elde edebildiği az buçuk mutluluklardan nasıl
cayabilir. Ayrıca, fiziksel zevklere bağlı birtakım yeteneklerin bulunduğu da
oldukça yaygındır: "Harika bir iştahı var; Kadınlar üzerinde
dayanılmaz bir etki yaratıyor; Müthiş içki kaldırıyor” gibi sözlerde
bunu görüyoruz Böyle övgüler, övülecek başka yanları olmayanlara hiç kuşkusuz
hoş gelir; bu huylarını bırakmak istemezler.
Hekimlikte
üç yanılgı (b)
İkinci bir gruba giren hekimler, S D. S.
kurbanlarının organik hiçbir bozukluğu olmadığını görerek, belirtilerinin var
olmadığına
hastayı
inandırmaya çalışırlar:
“Gerçekten hiçbir şeyin yok. Yalnızca şu
sakinleştirici hapları al.”
“Kendini dinleme. Bu belirtiler gerçek
değil. Sinirlerin bozuk.”
Bu öneriler de sürekli iyileşme
sağlamaktan uzaktır. Hekim kabul etse de etmese de hasta acı çektiğini
bilmektedir. Bunun sonucunda hasta, hekimine olan inancını yitirir, "kendi
durumunu daha iyi anlayacak” birini bulmak için, başka bir hekime koşar.
Sonunda gerçek hekimliğe inancını tümden yitirip şarlatanların eline de
düşebilir.
Hekimlikte
üç yanılgı (c)
İlaç ve ameliyat sonuç vermeyince, bazen
psikiyatri denenir. Buna da yarar sağlar denemez; çünkü kurbanın işine bağlı
yeteneksizliğe psikiyatri çare bulamaz.
Bilgiççe bir öneri
Araştırmalarımın gösterdiğine göre,
S.D.S.’leri için yararlı tek şey, “dikkati çelici” tedavidir:
Briç oynamayı öğren.
Pul toplamaya başla.
Bahçe ile uğraş.
Kuzu çevirmeyi dene.
Resim boyamaya başla.
Anlaşılıyor ki hekim, hastanın işindeki
başarısızlığını sezmiş, ilgisini becerebileceği başka bir alana çekmeye
çalışmaktadır.
AYDINLATICI BİR ÖRNEK OLAY - Bir büyük mağazanın genel müdürü olan B. Mülâhham, öğleden sonraları iş yerine döneceğine, düzenli olarak kulübe gitmekteydi ileri derecede bir S. D. S. kurbanı olan Mülâhham, alkolikliğin sınırında, iki kez orta şiddette koroner krizi geçirmiş, çok şişman ve sürekli hazımsızlık çeken bir kimseydi. Mülâhham, hekiminin önerisi ile golf oynamaya başladı. Kahramanımız, kendisini bütünüyle bu oyuna verdi; tüm öğleden sonralarını ve enerjisinin çoğunu bu oyuna ayırdı ve hızla ustalaşmaktayken golf arabasını sürdüğü bir sırada öldürücü kriz geldi.
Demek istediğimiz şey şudur: Mülâhham’ın
rahatsızlık belirtileri ortadan kalkmadıysa da kendisi işi yönünden S. D. S.
kurbanı olmaktan kurtulup (çünkü artık işi düşünmüyordu), golf yönünden Yalancı
Başarı Sendromu’nun örneği durumuna gelmişti. Demek ki tedavi yerindeydi.
Buna benzer önerilerde bulunan hekimler,
yeteneksizliğin hastalık doğurucu etkisinin belli belirsiz de olsa bilincine
varmışlar; hastalarına işlerinin dışında bir alanda yetenek duygusu aşılamaya
çalışıyorlar demektir.
Kötüye
yorulan bir belirti
Son Durak Sendromu hakkında söylenecek
bir şey daha kalmış bulunuyor: S.D.S.’nun toplumbilim açısından önemi, gün
geçtikçe artmakladır Çünkü S.D.S.’na bağlı hastalıklar bir üstünlük göstergesi
özelliği kazanmışlardır. Bir S.D.S. kurbanı, hastalık belirtilerini
büyütebilir; hatta arkadaşlarınınkinden daha büyük bir ülser yarası
geliştirerek, ya da daha şiddetli bir kalp krizi geçirerek “ters taraftan"
bir yeteneklilik gösterebilir. Gerçekten de S.D.S.’nun üstünlük göstergesi olma
ölçüsü, öylesine artmış bulunuyor ki, bu duruma bağlı rahatsızlıkları olmayan
bazı görevliler hastaymış gibi görünerek böylece Son Durağa ulaştıklarını
kanıtlamaya çalışıyorlar.
Bölüm 12
SON
DURAK’IN TIP DIŞI
GÖSTERGELERİ
“Belirtileri ve göstergeleri nasıl diyeyim?
H. W.
Longfellow UZUN ZAMANDAN
BERİ ÖZLENEN ŞEY
Bir hiyerarşide kimlerin son durağa
erişip kimlerin erişmediğini bilmek, çoğu durumlarda yararlıdır. Ne var ki,
görevlilerin sağlık raporlarını elde edip hastalık belirtilerinden birini
anlamak her zaman mümkün olmaz. Aşağıda bu konuda yol gösterici bazı
göstergeler bulacaksınız.
Bu konu, hiyerarşiyolojinin önemli bir
dalıdır. Yetenekli bir görevli, normal olarak masasının üzerinde yalnızca
kitap, kâğıt ve işi için gerekli araç ve gereçler bulundurur. Son Durağa
eriştikten sonra ise, görevli, masasını alışılmamış ve göze çarpıcı bir biçimde
donatır.
Fonofili
Bazı görevliler, yeteneksizliklerini, iş
arkadaşları ve emirlerinde çalışanlarla sürekli bağlantı kuramamalarına
yüklerler. Bunu gidermek için de masalarına birkaç telefon,
düğmeli-ışıklı-hoparlörlü konuşma araçları ve bir iki ses kayıt makinesi
yerleştirttirirler. Fonofili kurbanları, kısa bir süre sonra bu araçların
birkaçını aynı anda kullanma alışkanlığını edinirler ki, bu gittikçe ilerleyen
fonofilinin şaşmaz bir göstergesidir. Bu durumlar hızla kötüye gider ve
genellikle iyi olmaz diye kabul edilirler. (Burada şunu da hatırlayalım:
Fonofili bugün, ev hanımlığında yeteneksizlik düzeylerine erişmiş bayanlar
arasında da gittikçe daha çok görülmektedir. Örneğin mikrofonlu hoparlörlü, şef
sekreter düzenekli bir telefon aracı mutfağa yerleştirilir. Evin hanımı, bu
düzenekten yararlanarak komşularıyla, yemek odasıyla, banyoyla, oyun odasıyla,
arka balkonuyla ve annesiyle, sürekli, yakın ve aynı anda bağlantı kurabilir).
Papirofobi
Papirofobiye tutulanlar, masalarının
üzerinde, bu hastalığın ileri derecedeki kurbanları ise odalarında hiçbir yerde
kâğıt, kitap görmeye dayanamazlar. Herhalde her evrak bu hastalara
beceremedikleri görevlerini hatırlatıyor olmalıdır. Öyleyse evrak görmeye
dayanamamaları doğaldır! Ne var ki, bu gibi kişiler, hastalıklarını iyi bir
alışkanlık gibi gösterir: “Masamı tertemiz tutuyorum.” diyerek tüm gelen
işleri, yerli yerine gönderdikleri izlenimini yaratmak isterler.
Papiromani
Papirofobinin tam tersi olan papiromani
hastalığı, görevlinin masasını hiç yararlanmadığı kitaplar ve evraklarla
doldurmasına yol açar. Böylece kurbanımız bilerek, ya da bilmeden
yeteneksizliğini, ne kendisinin ne de başkasının kaldıramayacağı kadar çok iş
yüklendiği izlenimiyle örtmeye çabalar.
Düzen-o-fili
Bu, kâğıtların, evrakların büyük bir
titizlikle sıralanıp düzenlenmesidir; genellikle bir tek evrakın bile
yitirilmesine bağlı büyük bir korku ile birlikte görülür. Düzen o-fili kurbanı,
geçmiş işlerin kayıtlarını tekrar tekrar inceleyip düzenlemek yolu ile zamanını
doldurduğundan, günlük işlerin üstesinden gelemediğini başkalarından -ve
kendisinden- saklar. Kayıtlarla uğraşması onu geçmişe bağlar, günümüze gözünün
ucu ile ancak bakabilir.
Masa
ile ilgili -Gigantizm-
Başkalarından daha büyük masada oturma
tutkusudur.
Tabulafobia
privata
Büroda çalışma masası kesinlikle
bulundurmamak Bu hiyerarşinin yalnızca en yüksek düzeylerindeki kişilerde
görülür.
RUHBİLİMSEL GÖSTERGELER
Araştırmalarım sırasında bekleme odalarında
çok zaman geçirdim, yöneticilerin odalarından çıkan iş sahiplerini,
arkadaşlarını gördüm Bu yoldan. Son
Durak
ile ilgili bazı ilginç göstergeler saptadım.
Kendine
acımak
Yönetici toplantılarının çoğunda yüksek
düzeydeki görevliler, kendi içinde bulundukları durumun kötülüğünden,
kadersizliklerinden yakınırlar.
Kimse beni anlamıyor
Hiç kimse bana destek olmuyor.
Yukarının hiç bitmeyen baskısı, aşağının
sürekli yeteneksizliği, benim iş yapmama, doğru dürüst çalışmama olanak
vermiyor. Bunu da kimse anlamak istemiyor.
Bu kendisini acındırma, genellikle
yakınan kişinin, daha aşağıdaki bir görevdeyken yeteneklilik düzeyinde
çalıştığı “eski güzel günlerce, büyük bir özlemle birlikte görülür. Bu karmaşık
duygulara, duygusal yönden kendini acındırmaya, gününden yakınmaya, geçmişe
özlem duymaya ben Auld Lang Syne Kompleksi adını
veriyorum. Bu kompleksin en ilgi çekici yanı, buna tutul muş birinin tipik
olarak, kendi durumunda “şehitliği” benimsemesine karşın, başka birinin o
düzeyde daha başarılı olabileceğini asla kabul etmemesidir
Rigor Cartis
Yeteneksizlik düzeyindeki görevlilerde
hemen her zaman “Rigor Cartis"
durumunu gözlemlemişimdir. Bu, örgütlerde iş akımı şemaları hazırlamaya aşın
bir düşkünlük; en ufak bir işi bile şemaların çizgilerine, oklarına uygun
yürütmedeki kırılmaz direnç, bu konuda gecikmeleri, kayıpları hiç düşünmeme
durumudur. Rigor Cartis kurbanı,
genellikle şemalarını büro duvarlarına gösterişli bir biçimde asar, zaman zaman
da asıl işini bırakıp bu ikonların karşısında dinsel bir coşku duyarak
kendinden geçer
Bilinçli
terslik
Son Durağa erişen bazı görevliler de
güvensizlik duygularını örtmek için, emirleri altında çalışanları şaşırtırlar.
Bu tutumdaki bir yöneticiye bir rapor sunulduğunda elinin tersi ile iter, “Bu
çöp yığınını karıştıracak zamanım yok! Ne diyeceksen de, hem de kısa
olsun." der. Eğer görevli, önerisini sözlü olarak anlatmaya gelmişse, bu
kez de cümlenin ortasında lafını ağzına tıkar, “Sen bunu yazıya dökmezsen,
üzerinde duramam” der.
Bilinçli terslik, kendi düzeyine erişmiş
yöneticilerin uyguladığı bir savunma yöntemidir. Böylelerinden buyruk alarak
çalışanlar, “Bizimkine, nasıl bir tutum uygulayacağımıza bir türlü karar
veremiyoruz" derler.
Taytay
durma sendromu
Taytay durma sendromunda, hastaların,
düzeylerine göre vermeleri gereken kararları vermede kesin bir yeteneksizlik
görülür. Bu gruba giren bir görevli, herhangi bir sorunun yarar ve zararlarını
çok hassas bir biçimde bitip tükenmeden
dengeler, tartar, ama bir yanı tutamaz. Bu hareketsizliğini de “demokratik
yöntem" ya da “ileri görüşlülük” gibi ciddi sözlerin arkasına gizler. Bu
gibiler, başkaları karar verene; ya da artık karar için çok geç olana dek
sorunları oyalarlar.
Bu konu ile ilgili olarak “Taytay Durma”
hastalarının aynı zamanda papirofop olduklarını da saplamış bulunuyorum ki,
böylece bu kişiler, evraklardan da kurtulma yolunu bulurlar. Yukarıya,
aşağıya ve harice pas verme, bu amaçla sürekli olarak kullanılan
yöntemlerdir.
Aşağıya pas vermede evraklar, “Böyle
önemsiz şeylerle beni oyalamayın” buyruğuyla daha alt düzey görevlilerine
iletilir. Böylece alt düzey görevlileri, kendi yetkilerini aşan konularda karar
vermeye itilirler.
Yukarıya pas verme zekâ ve buluş
gerektirir: Taytay hastası, konuyu iyice inceleyip olağandışı küçücük bir
yönünü bulmalıdır ki, bu küçük özellik, konunun yukarı düzeye sunulmasını uygun
göstersin.
Harice pas, hastanın görev
arkadaşlarından bir kurul oluşturulması ve çoğunluğun kararına uyulmasıdır.
Bunun değişik bir biçimi de “S.Ç. Mehmet Ağa Kamu Oyu Araştırmasıdır. Bu
yöntemde, konuyla ilgili evraklar dışarıdan birine iletilir. konu hakkında
yurttaşların görüşleri saptanır.
Kamu kesiminde çalışan bir “Taytay
hastası”, sorununu pek ilginç yöntemle çözmektedir. Bu kişi karar veremediği
bir konuyla karşılaştığında ilgili dosyayı, gece bürodan çıkarıp atmakta ve yok
etmektedir.
Klasik
bir örnek
W.
Shakespeare, Son Durak’a
klasik bir örnek veriyor: Kişinin iş arkadaşlarına, ya da emrindekilere
yönelik, çalışma sonuçları ile ilgili olmayan, görünüşlerine dayalı, haksız bir
peşin yargı... Ozan, Julius Caesar’a şunları
söyletiyor:
Çevrende hep şişmanlar olsun.
Oysa Cassius zayıf
ve aç bakışlı;
Çok da düşünüyor: Böyleleri
tehlikelidir.
İnanılır kaynaklara göre Napolyon, son
zamanlarına doğru kişileri burunlarının iriliğine göre değerlendirir, büyük
burunluları üstün tutarmış.
Bu tutkunun kurbanları, saçma
nefretlerini çene biçimi, bölge ağzı konuşma, ceket biçimi, ya da kravatın
enliliği gibi önemsiz şeylere dayandırırlar Böylece işle ilgili gerçek yetenek,
ya da yeteneksizlik üzerinde durulmaz. Bu önyargıya, “Sezaryen Transferansı”
adını veriyorum.
Başını
kuma gömmek
Son Durak’ın şaşmaz bir göstergesi de,
iş üzerinde durmak yerine gülünç fıkralar anlatmaktır!
Strüktürofili
Strüktürofili binalara, binaların
planlarına, yapımlarına, onarım ve bakımlarına ve bunlarda değişiklikler
yapmaya karşı ileri derecede ilgi; bu binaların içinde yapılan ya da yapılması
gereken işlere ise, ileri derecede ilgisizlik duymaktır. Strüktürofiliyi
hiyerarşinin tüm düzeylerinde gözlemledim, ancak bu tutku politikacılarda ve
üniversite rektörlerinde doruk noktasında bulunur. Hastalığın en ileri
durumunda, Gargantuan Monunentalis kurbanları
görkemli mezarlar ve anıtlar yaptırma tutkusuna kapılırlar.
Gözlemlendiğine göre, eski Mısırlılar
ile, günümüzde yaşayan Kaliforniyalılar bu hastalığın ileri derecede
etkisindedirler.
Konuyu bilmeyenler, Strüktürofili ile,
karmaşık birtakım davranışları kapsayan Yapım
Kompleksini,
birbirinden ayıramazlar. Yapım kompleksi genellikle eğitim, sağlık, dinsel
öğreti gibi konuları, geliştirmeye çalışan yardımseverlerin hastalığıdır. Bu
gibi kişiler, ilgilendikleri alanlardaki uzmanlara danışırlar; doğru dürüst bir
program yapmaya olanak vermeyen bir yeteneksizliğin egemen olduğunu görürler.
Uzmanların görüş birliğine vardıkları tek nokta, “yeni bir bina
gereksinimi" olur. Çünkü danışman durumundaki eğitimci, doktor ya da rahip
sık görüldüğü gibi strüktürofili kurbanıdır; yardımseverimize önerisi, “Bize
yeni bir bina yaptırın" dan öteye geçmez. Kilise kurulları, okul
yönetimleri, vakıf hissedarları için de durum aynıdır. Bu kurullar, konulara
ilişkin yeteneksizliğin egemenliğini görünce, kişilere ve programlara yatırım
yapacaklarına, binalara yatırım yapmayı yeğ tutarlar. Bu tutum, başka
ruhbilimsel komplekslerde olduğu gibi, alışılmamış sonuçlara yol açar.
DİNSEL İLGİLERİ GELİŞTİRME DOSYASI No:
64 - Yüksekkent’deki “First Euphoria”
Kilisesi
cemaat kurulu, kiliseye gelenlerin gitgide azalması konusu üzerine eğildi.
Üyelerin bir bölümü, papazın değiştirilmesini önerdiler. Rahip
D.İndar’ın güncel sorunlardan uzak,
geleneksel vaizlerinden herkes bıkmıştı. Sonuç olarak, yeni bir papaz davet
edildi. Seks devrimi, kuşaklar arası kopukluk, savaşın boşluğu, modem ahlak
gibi konular, işlenmeye başlandı. Kiliseye gelenlerden tutucu olanlar bu gibi,
“ilgisiz” vaazlar sürerse, devam edemeyeceklerini açıkladılar. Sonunda Kurul,
en iyi çözümün bir bağış kampanyası açılarak, yeni bir kilise yapmak olduğuna
karar verdi. Eski papaz, düşük maaşı ile olduğu gibi bırakıldı Yeni kilise
yapılıp bittikten sonra, Kurul bir de baktı ki o az sayıdaki topluluk yeni ve
büyük binanın içinde bir avuç gibi durmakta... Daha girişken bir papaz tutma
üzerinde yeniden duruldu; ama bu düşük maaşla daha iyisi bulunamayacağından,
ayrıca da yeni bir orgla, toplantı salonu için para gerektiğinden bu öneri,
geri çevrildi
Ne
nedir?
Strüktürofıli hastalığının kurbanı, bina
ya da anıtın kendi adıyla anılması yolunda patolojik bir tutkunun esiridir.
Oysa yapım kompleksi insanlıkla, insanlarla ilgili herhangi bir konuyu
geliştireyim derken, sonunda yeni bir bina yapmada karar kılanların
hastalığıdır.
Son Durak’a ulaşıldıktan kısa bir süre
sonra, tikler ve birtakım garip huylar da ortaya çıkar. Bu konuda ilginç bir
örnek C. Dickens’in çok yakından gözlemleyip eksiksiz tanımladığı, “Heep’s Palmar Confrication”dur.
Bu başlık altında, tırnak yeme, masaya
parmakla veya kalemle “trampet çalar gibi” vurma, parmakları çıtlatma, kalemle,
ataşla oynama, lastik bantları gereksiz yere çekip çekip bırakma ve herhangi
bir sıkıntı nedeni olmadan derin derin iç çekmeyi de saymak gerekir. Son Durak
Sendromu genellikle hemen anlatılmaz; çünkü bunun kurbanları, gözlerini boşluğa
dikip uzun uzun bakma pozu takınırlar; durumu bilmeyen gözlemciler, kişiyi
yüksek düzeydeki görevin ağır sorumluluğunu düşünüyor sanırlar. Oysa
Hiyerarşiyolojistlerin gözünden gerçekler kaçmaz.
KONUŞMA ALIŞKANLIKLARININ AÇIKLANMASI
Dinleyiciyi
şaşırtma
Kısaltmaloji
Kod’o fili,
sözcükler yerine harf ve sayılarla konuşma tutkunluğudur.
Örneğin, “F.O.U., B.Ü.E.M.’nin E.K.’ü
olarak 802. S.F.Y. için N.Y.”dedir. Dinleyici, bu harflerin-kodların “Frederick Orville Utançoğlu. Boondock Üniversitesi
Endüstriyel Malzeme Merkezi’nin Eylemli Koordinatörü olarak 802 sayılı Federal
Yasa Tasarısına ilişkin konular için New
York’ta
bulunuyor” anlamına geldiğini öğrendiğinde -o da, eğer öğrenebilirse- konuşanın
da bu konuda fazla bir şey bilmediğini kavrama olanağını yitirir.
Çok
söz az fikir
Son
Durak’taki
görevlilerin kimi, kafalarını işletmekten bütünüyle cayarlar, ya da en azından
bunu iyice azaltırlar. Bunu örtmek için de Yuvarlak Sözlü Konuşmalar’la,
toplum karşısında konuşmak için de Yuvarlak Sözlü
Söylevler geliştirirler
Bu konuşmalar ve söylevler, kulağa ilkten ilginç gelen sözlerle dolu olduğu
halde, her duruma uyacak gibi renksiz ve belirsizdir. Ancak belli dinleyici
topluluğuna uyması için, içinden birkaç sözcük her kullanılışta değiştirilir.
Benim,
"Yönetici Kağıt ve Çöp Sepetlerini Araştırma- projemi-1
uygularken, her
durumu kapsayan bir konuşmanın müsveddesi olduğu anlaşılan aşağıdaki notu
buldum. Ancak, konuşmacının kendine özgü sorunları olduğunu bildiğimden, bir de
adını açıklayarak onun durumunu, daha da kötüleştirmek istemem. Amacım kişileri
aşağılamak değil, kıssadan hisse çıkarmaktır, işte yazarımızın notları .
Bayanlar ve (veya) Baylar;
İçinde bulunduğumuz bu karışık günlerde
çok önemli olan
.............. konusunda sizlere konuşma
yapmak, benim için büyük
bir şereftir. Konumuzla ilgili olarak,
akıl almaz ilerlemeler başarılmıştır. Bizler, yerel ölçekte sağladığımız
başarılar için, doğal (ve haklı) olarak kendimize onur payı çıkarmaktayız.
Ancak daha geniş kapsamlarda, bölgesel, ulusal (ve herhalde söyleyebilirim ki)
uluslararası düzeylerde de önemli katkıları olan kişi ve grupları burada
anmadan geçmemeliyiz...
Kişisel çabalarla sağlanan harikaları
küçümsememekle birlikte, eski ve yeni kuşakların en üstün bireylerinin
zihinlerini yoran sorunları, çözebileceğimizi belirtmek isterim. Sonuç olarak
hiçbir kuşkuya, çekinmeye yer vermeden düşüncemi açıklamak isterim. Kesinkes
gelişmeden yanayım, gelişmenin ardındayım! Ama istediğim gerçek gelişmedir,
yoksa sırf yenilik olsun, diye değişiklik değildir. Ve arkadaşlar, bu gerçek
gelişme de sanıyorum ki, ancak ve ancak büyük tarihsel birikimimize-, göz
kamaştıran değerdeki geleneklerimize zihinlerimizi toplamak ve bunlardan asla
ayrılmamakla olur. Çünkü gerçek gücümüzü, bu değerlerden almaktayız.
ANLAYANA SİVRİSİNEK SAZ!
Yukarıdan beri açıklanan belirtileri,
çevrenizde arayınız. Bunlar, iş arkadaşlarınızı değerlendirmede size büyük
ölçüde yararlı olacaktır. Ancak en zor işimiz, kendimizi değerlendirmektir.
Hiyerarşiyolojistler: İğneyi kendinize batırınız!
Bölüm 13
SIFIR Y.K.’DAKİ SAĞLIK VE MUTLULUK DÜŞ
MÜ?
GERÇEK Mİ?
“Ne gelecek tehlikelerden haberleri var.
Ne yarını düşünüyorlar
T. Gray
Bir görevli,
kendi yeteneksizlik düzeyine erişince (Peter Yaylası),
artık Yükselme Katsayısı sıfırdır denilir.'-1-
Bu Bölümde, farklı görevlilerin bu duruma nasıl değişik tepkiler
gösterdiklerini sergileyeceğiz.
ÇİRKİN GERÇEĞİ GÖRMEK (ÖNERİLMEZ)
Görevli, Son Durağa eriştiğinin,
yeteneksizlik düzeyine ulaştığının, yiyebileceğinden daha büyük lokma
yuttuğunun, işinin tamam olduğunun, sonunun geldiğinin bilincindedir (Bu son
sözler ve deyimler eşanlamlıdır) .
Bu gerçeği görebilen nitelikteki
görevli, yeteneksizlikle tembelliği aynı şey, sanmak eğilimindedir; yeterince
çok çalışmadığını düşünür, suçluluk duyar. Sanır ki, daha çok çalışmakla yeni
görevinin başlangıç güçlüklerini yenebilecek, yetenekli olabilecektir, sonra
kendini, acımasızca işe kaptırır: Çay molalarına aldırmaz, öğle tatillerinde de
çalışır, akşamları ve hafta sonları da evine iş taşır.
Bu gibiler hızla Son Durak
Sendromu’nun kurbanı durumuna düşerler.
Bilmemek
mutluluktur.
Çoğu görevliler, kendilerinin
yeteneksizlik düzeylerine eriştiklerinin hiçbir zaman farkına varmazlar. Bu
gibiler,
sürekli olarak kendilerini oyalarlar,
yeni bir yükselmeden hiç umut kesmezler ve böylece sağlıklı ve mutlu kalırlar.
Şimdi sizler doğal olarak. “Nasıl böyle
olabilirler?” diye soracaksınız.
YERİNE KOYMA YÖNTEMİ: BİR YAŞAM
KURTARICI
Örneklerini belirttiğimiz kişiler, görevlerinin gereklerini
yerine getirecekleri yerde, kusursuz olarak yapabildikleri, bir dizi başka işlere
girişirler.
Şimdi birkaç yerine koyma yöntemine
örnek vereceğiz: YÖNTEM No: 1 - SÜREKLİ HAZIRLIK
Önemli bir işle karşılaşan yetenekli bir
görevli, bu işe hemen başlar. Yerine koymacı ise, ön hazırlıklarla kendini
oyalamayı yeğ tutar. Bu konuda çok denenmiş, birkaç yol sayalım:
a)
İşin gerçekten
gerekliliğinin kesinleştirilmesi: Gerçek bir yerine koymacı. bu konuda
kendisini, hiçbir zaman yeterli kanıt sağlamış saymaz. “Son pişmanlık fayda
vermez; Erişir menzil-i maksuduna aheste giden.” deyimleri onun, yol
göstericileridir. Gerekliliği kanıtlamak için yeterince zaman
harcanırsa gerekliliğin kendisi ortadan kalkar. (Peter’in
Öngörüşü)
Örneğin, herhangi bir kıtlığı gidermek
için yapılan örgütlendirme çalışmalarını yeterince ve uzun bir süre
incelerseniz, bir zaman gelir ki, artık o kıtlığın giderilmesi önlemine gerek
kalmaz!
b)
Yapılacak işle ilgili çeşitli ve farklı yöntemlerin araştırılması:
Varsayalım ki, uygun ön araştırmalar sonucu, bir gereklilik ortaya çıktı.
Yerine koymacı. bu kez en etkin çözüm yolunu bulduğundan, emin olmak
isteyecektir. Bunun, ne kadar süreceği önemli değildir.
Çeşitli yöntemler arasından seçim yöntemi; aslında taytay durma sendromunun
yerini tutan ve ona göre daha az ürkütücü olan bir yöntemdir.
c)
En
sonunda seçilen yolun, etkin bir biçimde uygulanabilmesi için, uzman ve
danışmanlardan yararlanılması: Bununla ilgili olarak kurullar oluşturulur ve
konu bunların incelemesine bırakılır. Bu yöntemin bir başka biçimi de yaşayan
uzmanlar yerine, “göçmüş" uzmanlardan yararlanmaktır ki, bu da geçmiş örneklere
bakmaktır.
ç)
Onhazırlıklar: Bu yöntem, işe girişmeden önceki hazırlıklar üzerinde kılı kırk
yararcasına durmaktır: Bu, boş formlardan, yedek parçalardan, cephaneden,
paradan vb. önemli sayılabilecek stoklar yaparak amaca doğru ilerlemeden önce,
şimdiki durumu sağlamlaştırmak demektir.
Sürekli
hazırlık: Öğretici bir örnek
İşte,
bu yöntemlerin birkaçının birden kullanılışını gösteren, ilginç bir örnek:
Yanpala Kenti Sosyal Yardım Dairesi Başkan Yardımcısı B. Yalpa, görevinde çok
yetenekli olarak tanınmaktaydı. Çünkü o, kentin yararlı işleri için devletten
ve büyük yardım kuruluşlarından ödenek sağlamakta çok ustaydı.
Kentte
yoksulluğa karşı savaş ilan edilince, B. Yalpa da “Yanpala Kenti Yoksulluğu
Yenme Projesi Koordinatör Direktörlüğü’ne yükseltildi. Büyük konulardan çok iyi
anladığına göre,
zayıflara yardımda da başarı gösterebileceği düşünüldü.
Konu
ile ilgili haberler basına yansıdığı sırada, Bay Yalpa, kendi emrinde
çalışacakların oturmaları için, aynı zamanda da yoksullara yardım düşüncesinin
ölmez bir anıtı olsun diye, görkemli bir büro yapımı için, para toplamakla uğraşıyordu (Ön
hazırlık).
Bay Yalpa, "Yoksullar, devletin
onları unutmadığını görüp anlasınlar istiyoruz” diyordu. Bundan sonra
sırasıyla, Yanpala Kenti Yoksulluğu Yenme Projesi Danışmanlar Kurulunu
oluşturmayı ele aldı (Uzmanlar dan yararlanma). Yoksulların sorunlarının
araştırılması için, ödenek ayarladı (gerekliliğin kesinleştirilmesi); aynı
konuda hazırlık ve uygulama aşamalarındaki çalışmaları görmek için, tüm batı
ülkelerinde inceleme gezileri yaptı (farklı yöntemlerin araştırılması ).
Burada belirtmek gerekir ki Bay Yalpa,
işinde sabahtan akşama kadar soluk alamayacak kertede dolu oluyordu; yeni
görevinde mutluydu, yararlı bir iş yaptığına içtenlikle inanıyordu İl Genel Meclisi
üyeliğine adaylığını koyma önerilerini alçakgönüllülükle geri çevirdi. Kısaca
Bay Yalpa, çok başarılı bir yerine koymacı olmuştu.
YÖNTEM No: 2 -
“KENARDAN GELME" UZMANLIĞI
Bay Şengönül, “Yufka- Yatak ve
Kanepeleri Şirketinin eski ve verimsiz bir fabrikasının müdürlüğüne,
yükseltildi Görevi, üretimi arttırmak ve fabrikayı kâra geçirmekti .
B. Şengönül, bu göreve göre,
yeteneksizdi, bunu daha baştan gördü, düşüncesini verimlilik sorunundan hemen
çevirdi. Bunun yerine, fabrika ve büronun içdüzeniyle çok yakından ilgilenmeye
koyuldu. Yöneticilerle çalışanlar arasında ayrılık, gayrılık olmadığına;
çalışma koşullarının iyiliğine, fabrikadaki tüm çalışanların “mutlu bir büyük
aile gibi" olduğuna kendi kendini inandırmak için günlerini harcadı
B. Şengönül, mutlu bir rastlantı olarak
Müdür Yardımcılığına B. Üstün’ü almıştı. B. Üstün, henüz
yeteneksizlik düzeyine
erişmemiş, genç bir adamdı. Onun güçlü
girişimciliği sonunda, fabrika
yeniden canlandı,
önemli bir kâr sağladı.
Bundan, B. Şengönül ün kazandı ve başarılarından (!) dolayı onur
duydu. Sonuç olarak, B. Şengönül, yerine koyma yöntemini başarı ile uygulamış,
mutlu da olmuştu.
Kenardan
Gelmeciler için temel kural şudur: ”Ufak işleri çözümle. Büyük işler kendi
kendilerine çözümlenirler
B. Sıkdokur, Yüksekkent’deki
ilkokullardan birisinde başarılı bir Başöğretmen Yardımcısıydı. Kendisi ileri
görüşlü, öğrenciler arasında disiplin sağlayıcı, öğretmenler arasında da üstün
moral yaratıcı bir kişiliğe sahipti. Ne var ki, başöğretmenliğe yükseltilince
yeteneksizlik düzeyine ulaştı: Okul aile birliği üyeleriyle, gazetecilerle,
ilköğretim müfettişiyle, okul yönetim kuruluyla görüşme kurallarını uygulamayı
beceremiyordu. Bu yüzden kendisi, yetkililerin, okulu da kamuoyunun gözünden
düştü.
Bunun üzerine B. Sıkdokur, gerçekten
dahice bir “kenardan gelme” programını ortaya attı: Okul içi yaya trafiğine
eğildi. Okulun hollerinde, koridorlarında, köşe başlarında öğrencilerle
öğretmenlerin hareketlerinden doğan dönüşler, yön değiştirmeler ve çarpışmaları
inceledi: Okul binasının büyültülmüş kat planları üzerinde çalışan B. Sıkdokur,
karmaşık bir trafik düzeni kurdu. Bina duvarlarına, koridorların yerlerine
çeşitli renklerle çizgiler, oklar çizdirdi. Koyduğu kuralların kesinkes
izlenmesini istedi. Hiçbir öğrencinin, beyaz çizgiyi atlamasına izin
vermiyordu. Örneğin, ders sırasında karşı sınıfa bir şey söylemekle
görevlendirilen öğrenci, koridorun sonuna yürüyüp çizginin başından dolaşarak
kendi sınıfının hizasına böylece geliyordu.
B. Sıkdokur, kurduğu düzenin
bozulmamasını denetlemek amacıyla, zamanının çoğunu binada dolaşmakla geçirmeye
başladı; düzeni hakkında meslek dergilerine birçok yazılar yazdı; “Kenardan
Gelme” uzmanı eğitimcilerden oluşan inceleme gruplarını, okul içinde birçok kez
gezdirdi. Şimdilerde konu hakkında, içinde bir yığın fotoğraf ve plan olan bir
kitap yazmaktadır. Şu sıralarda zamanı dolu, mutlu ve sağlıklı olmanın tadını
çıkarıyor, kendisinde Son Durak Sendromu’ndan eser bile bulunmuyor, işte
"Kenardan Gelme” uzmanlığının bir başka başarısı.
YÖNTEM No: 3 - DÜŞ MÜ? GERÇEK MI?
Yüksekkent’teki ortaokullardan birisinde
matematik öğretmeni olan Bn. Tatlıdil, ders saatlerinin çoğunu, matematiğin ne
denli ilginç ve önemli olduğunu anlatmakla geçirmekteydi. Matematiğin tarihsel
gelişimini, bugünkü durumunu, gelecekte olabilecek gelişmesini Bn. Tatlıdil,
ders olarak anlatıyor; matematiğin kendisinin öğrenilmesini öğrencilerine ev
ödevi olarak veriyordu.
Bn. Tatlıdil’ın dersleri, ilginç
bulunuyor ve çok seviliyor; öğrencileri de onun için “iyi bir öğretmen"
diyorlardı. Gerçi öğrenciler, matematikte pek de başarılı değillerdi ama bunu,
konunun zorluğuna yoruyorlardı.
Öte yandan Bn. Tatlıdil’in kendisi de
iyi bir öğretmen olduğuna kesinlikle inanıyordu. Düşüncesine göre, hiyerarşide
kendisinin üstündeki daha az yetenekli kişilerin kıskançlıkları, onun
yükselmesini engellemekteydi. Sonuç olarak Bn. Tatlıdil, yaptığı işin
doğruluğuna inananların, sürekli gönül rahatlığı içinde mutluydu.
Bn Tatlıdil’ın yaptığı, Yerine Koyma
Yöntemidir.
Bu yöntem yaygındır; kimi kez bilinçli kimi kez de bilinçsiz olarak uygulanır.
Bu konu ile ilgili kural şudur:
İnsan dünyada hayal ettiği müddetçe yaşar! (Peter’in
Kandırmacası)
Burada dikkat edilecek nokta, bu
yöntemin, uygulayanı memnun ettiği halde, işvereni her zaman memnun etmediğidir
Peter’in Kandırmacasını her tipteki
politikacılar çok iyi bilirler. Politikacılar her fırsatta demokratik düzenin
(ya da duruma göre komünist düzenin, aşiret düzeninin, krallıkla yönetim
düzeninin) önemi, kutsallığı, gözler kamaştıran tarihi hakkında söylevler verirler;
ama gerçek görevlerinin gerektirdiği hiçbir şeyi yapmazlar, ya da pek az şey
yaparlar.
Yöntemimiz, sanat alanında da çok
kullanılmaktadır. Yüksekkent’in ressamlarından E. Ressamoğlu’nun esini, birkaç
başarılı resimden sonra tükendi. Ressamoğlu, bundan sonra kendisine uğraş
olarak sanatın değeri hakkında konuşmayı seçti. Bu konuyla ilgili olarak meyhane köşesi
yazarlarının durumları
da tipiktir. Bunlar kendi kentlerinde, ya da başka diyarlarda bir meyhanede
sabahtan akşama değin otururlar; yazarlığın önemi, birtakım yazarların
kusurları, bir gün gelip kendilerinin yazacakları büyük yapıtlar hakkında
konuşur dururlar.
YÖNTEM No: 4 - BÜTÜN BÜTÜNE İLGİSİZLİK
Bu, yüreklilik isteyen bir yöntemdir, bu
yüzden de genellikle başarı ile uygulanabilir. Daha önce gördüğümüz gibi, Kenardan Gelenler;
Hayal ettiği müddetçe yaşayanlar
yararlı bir iş yapmazlar (ya da hiç
değilse yapmaları gereken işi yapmazlar). Ne var ki yaptıkları, ya da
söyledikleri şeyler dolaylı da olsa işle bir yönden ilgilidir, öyle ki dışarıdan
bakanlar, hatta görev arkadaşları bile onların “yerine koymacı"
olduklarını her zaman anlayamazlar.
Bütün bütüne
ilgisizliği seçenler ise, kendi işlerini yapıyor görünmek
için, küçük bir bahane bile aramazlar.
Budaklıgil Tekerlek ve Mil A Ş. Yönetim
Kurulu Başkanı B. Yardımoğlu, tüm zamanım yardım kurumları başkanlığı ile
geçirmektedir. Yardım toplama girişimlerine öncülük etmekte, böyle girişimleri
planlamakta, gönüllülere güç vermekte, görevlileri yönetmektedir. Kendi
bürosunaysa, yalnızca önemli kimi kâğıtları imzalamak için, uğramaktadır.
Bu tüm ilgisizliği ile B.
Yardımoğlu, eski can düşmanı B. Yararlıgil’in omuzdaşı olmuştur. B. Yararlıgil,
Tekerlek Düzelticiler ve Mil Ayarlayıcılar Sendikasının değişmez başkanıdır. O
da Yardımoğlu’nun çalıştığı kurumların çoğuna üyedir ve o da kendi bürosunda
yararlı, hiçbir iş yapmamaktadır.
Üniversite Yönetim Kurulları,
Hükümetlerin Danışman Grupları ve İnceleme Araştırma Komiteleri, bütün bütüne
ilgisizleri
bulmak
için, en verimli “av alanları"dır.
Endüstri ve tecim hiyerarşilerinde bu
yöntemin uygulanma yerleri, genellikle üst düzeylerdir. Evlerde ise, ev
kadınlığı düzeyinde oldukça yaygındır. Pek çok kadın, eş veya anne olarak kendi
yeteneksizlik düzeyine erişince zaman ve ömeğini bütün bütüne ilgisiz alanlara kaydırır;
böylece mutlu ve başarılı bir yerine koyma uygular,
kocasını ve çocuklarını kendi hallerine bırakır.
YÖNTEM No: 5 - KISA ÖMÜRLÜ YÖNETİCİLİK
Özellikle büyük ve karmaşık
hiyerarşilerde, yeteneksiz üst görevlilerin birkaçı zaman zaman başka bir
bölümün geçici yöneticiliğini, ya da bir kurulun geçici başkanlığını elde
edebilirler. Bu geçici görev, genellikle kişinin gerçek görevinden farklı olur.
Bu durumda ne olacağına bir göz atalım:
Kişi artık kendi görevi ile uğraşmak zorunda değildir (Aslında da, yeteneksizlik
düzeyinde olduğundan, bu görevi, yapamamaktadır).
Kişi, yeni görevinde de önemli adımlar
atmaktan haklı olarak kaçınmaktadır. "Ben
bu
kararı vermek durumunda değilim. Bunu, asıl Başkan’a bırakmalıyız. Ataması
yapılınca, o karar versin.”
Bu işin ustası olmuş yöneticiler, bir
geçici görevden ötekine geçmeyi yıllarca sürdürürler ve bu yerine koymacılık’tan
gerçek bir mutluluk duyarlar.
YÖNTEM No: 6 - GEREKSİZ AYR1NTICILIK
Gereksiz ayrıntıcı görevinin hakkını
vermede yeteneksiz olduğunu anlayınca, işin büyük bölümünü aldırmazlıktan
gelip, küçük bir ayrıntının üzerine eğilir. Eğer bu ayrıntıda yetenekli ise
ilerler, değilse ayrıntının da ayrıntısını seçer.
Yüksekkent Sanat Galerisi direktörü F.
Sanatçıgil, sanat eseri toplamaya, sergilere, para bulmaya hiç aldırmıyor;
binanın onarımını savsaklıyor, tüm zamanını ya Galerinin resim çerçeveleme
atölyesinde çalışarak, ya da “Resim Çerçeveleme Tarihi" adlı kitabı için
araştırma yaparak geçirmekteydi. En son öğrendiğime göre Sanatçıgil,
çerçeveleme konusunu öğrenmeye ömrünün yetmeyeceğini anlamış; şimdi çerçeve
hazırlamakta kullanılmış, kullanılabilecek tutkalların üzerine eğilmeye karar
vermiş!
Bir tarihçi, “Reformasyon” hareketinin
ilk otuz dakikasının dünya çapında biricik uzmanı olmuştur.
Bazı hekimler, yalnızca bilinen üç beş
örneği olan hastalıklar üzerindeki çalışmalarıyla ün kazanırlar, diğer bazıları
insan vücudunun ufacık bir bölümünün uzmanı olurlar.
Edebiyat eserlerinin anlam ve değerlerini kavramada yeteneksiz bir profesör işi, “Nidai Bey in Eserlerinde Virgülün Kullanılışı Üzerine Karşılaştırmalı Bir İnceleme” adında bir tez yazmaya dökebilir.
YERİNE KOYMACILIK İYİDİR
Gerek benim verdiğim örnekler, gerek hiç
kuşkusuz aklınıza gelmiş olanlar gösteriyor ki, yerine
koymacılık çalışanların
açısından son durak derdinin en iyi devasıdır. Yerine
koymacılık
gerçekten başarı ile uygulanırsa son durak sendromunun ortaya çıkmasını önler;
görevlinin kendi yeteneksizlik düzeyinde çalışma yaşamının sonuna dek sağlıklı
ve mutlu uğraşıp durmasını sağlar.
Bölüm 14
“Daima yapabileceğinizi sandığınızdan
biraz daha azını yapınız. ” B. M. Baruch
Peter
İlkesi’ni
açıklayışım sizde bunun umutsuzca bir kanı olduğu izlenimini mi uyandırdı? Bu
görüşten, "Son Duraklın fiziksel ve ruhsal kötü göstergeleriyle her
görevin kaçınılmaz sonucu olduğunu mu çıkardınız? Bu soruları anlayışla
karşılayarak, şimdi okuyucularıma, bu ruhbilimsel Gordiyom Düğümü’nü kesecek kılıcı vereceğim.
ELEKTRİK ŞİRKETİNE KIZACAĞINIZA BİR MUM
YAKIN
“Kişi yükselmeyi geri çevirip yetenekli
olduğu görevde kalarak mutluluğunu sürdürebilir.” diyebilirsiniz.
İlginç
bir örnek
Önerilen yükselmeyi kesinkes geri
çevirmeye, Peter Savunması diyoruz. Bunu
söylemek kolaydır ama, uygulamada bu konuda yalnız bir tek başarılı örnek
bulabildim.
Kocadirek Yapı Şirketi’nde çalışan
marangoz B. Testeregil’e, çalışkanlığı, yeteneği, işini sevmesi nedenleriyle
birkaç kez formenlik önerildi. Testeregil patronunu seviyordu; öneriyi kabul
edebilirdi. Ama sıradan bir marangoz olmaktan mutluydu: Kafasını kurcalayan
hiçbir şey yoktu, her gün saat 16.30 da işini bırakıp, unutabiliyordu. Oysa
formen olursa akşamları ve hafta sonları ertesi günün, ertesi haftanın
işleriyle de kafasını yoracaktı. Bundan dolayı, formenlik önerisini sürekli
olarak geri çevirdi. Burada belirtmek gerekir ki Testeregil bekârdı, yakın
akrabası yoktu, yakın arkadaşı ise çok azdı. Bu nedenle de aklının yattığını
yapabilmekteydi.
Bizler
için hiç de kolay değil
Peter
Savunması,
çoğumuz için uygulanabilir nitelikte değildir. Örneğin, sade bir vatandaş ve
tipik bir aile reisi olan B, Filanoğlu’nun, yükselmeyi geri çevirmesiyle ilgili
duruma bakalım. Karısı hemen başının etini yemeye başladı: “Çocuklarının
geleceğini düşün! Komşular duysalar ne derler? Beni sevseydin öneriye evet
derdin.” vb.
Komşuların ne diyeceklerini öğrenmek
için olmalı, Bn. Filanoğlu, üzüntüsünün nedenini güvendiği birkaç dostuna açtı.
Haber mahalleye yayıldı. Babasının onurunu korumak isteyen Filanoğlu’nun
delikanlı oğlu, okul arkadaşlarından birisiyle kavga etti; çocuğun iki dişini
kırdı. Tazminat davası ve dişlerin yaptırılması Filanoğlu’na bin yüz dolara mal
oldu. Filanoğlu’nun kayınvalidesi işi öylesine körükledi ki, karısı evden
ayrıldı ve boşanma davası açtı. Yalnızlığın, yıkılmışlığın ve umutsuzluğun
etkisiyle Filanoğlu, kendine kıydı! Görüyorsunuz ki olamaz! Yükselmeyi geri
çevirme, sağlık ve mutluluğun kısa yolu değildir! Daha araştırmalarımın başında
anladım ki Peter Savunması,
çoğunluk için iyi sonuç vermez.
Aydınlatıcı
bir gözlem
“İdeal Sacayakları” şirketinde hiyerarşi
yapısını, üretim ve büro işçilerinin yükselme hızlarını incelerken bir şey
dikkatimi çekti. Şirket binasının bahçesi, üstün bir zevkle düzenlenmiş ve çok
iyi bakılmaktaydı. Kadife gibi yeşil çimler, mücevher mahfazaları gibi çiçek
tarhları, söz götürmez bir bahçıvanlık yeteneğini gösteriyordu. Sonradan
öğrendim ki bahçıvan R. Eliyeşil çiçeklerini. çimenlerini gönülden seven,
araçlarına, gereçlerine gözü gibi bakan, sevimli ve mutlu bir kişiydi. En çok
sevdiği iş olan bahçıvanlıkta çalışıyordu.
Eliyeşil, işinin her yönünde
yetenekliydi. Yalnız gerekli şeyleri doğru ısmarladığı halde, gelenlerin
kâğıtlarını, alındılarını yitiriyor, yanlış yerlere koyuyordu. Alındıların
bulunmayışı, muhasebe bölümünü kızdırdığından Eliyeşil, birçok kez
yöneticisinden azar işitmişti. Yanıtları hep bulanık, işe yaramaz cinstendi:
-Bilmem... Belki çiçekleri dikerken kâğıtları da gömmüşümdür! Olaki serdeki
fareler kemirmiştir
Kâğıtlarla ilgili yeteneksizliği
nedeniyle, bir ustabaşı gerektiğinde Eliyeşil’in adı üzerinde biç durulmadı.
Eliyeşil’le birçok kez görüştüm Kibar ve
yardımsever bir kişi olduğunu anladım. Evrakları kazara yitirdiğinde ısrar
ediyordu. Karısını sorguya çektim; kocasının evinde bahçe için çok düzenli
kayıt tuttuğunu, bahçede ya da serde yetiştirdiği her şeyin kaça mal olduğunu
kuruşuna kadar hesaplayabildiğini söyledi.
Benzer
bir durum mu?
Ç. Atlak Döküm Şirketinin bölüm
ustabaşılarından B. Darmadağın’la görüşürken, bürosunun şaşılacak denli
düzensiz oluşu, ilgimi çekti. Ama bölümde uyguladığım, zaman iş etütleri
gösterdi ki, günü geçmiş hesap defterlerinin düzensiz yığınları, yırtık pırtık
sipariş emirlerinin taşıp döküldüğü dosyalar, sırasız dosyalarla tıklım tıklım
dolu dolaplar, duvarlara tutturulmuş uzun zamandan beri kullanılmayan çizimler
kalabalığı, B. Darmadağın’ın gerçekten başarılı olan verimliliği ile hiç de
ilgili değildir.
Ancak
B. Darmadağın,
bu dağınıklığını yeteneğini örtmek, atelye şefliğine
yükseltilmesini engellemek için -bilerek, bilmeyerek-
kullanmayı mı amaçlıyordu, kesin bir sonuca varamadım.
Delilik
mi, akıllılık mı?
B. Düzyazar, yetenekli bir öğretmendi.
Mesleğinde çok olumlu tanınmasına karşın, o güne dek hiç muavin olma önerisi
almamıştı. Bunun nedeni üzerinde durarak, soruşturmaya başladım Eski bir
görevli bana, "Düzyazar maaş çeklerini bozdurmaz. Her üç ayda bir, maaş
çeklerini bozdurmayı ona biz hatırlatırız ki, hesap kayıtlarımız doğru olsun.
Doğrusu, maaş çeklerini bozdurmayan bir kişiyi aklım almıyor.” dedi.
İşin derinine indim.
"Hayır, hayır güvensizlik, diye bir
şey yok.” yanıtını aldım. "Ama insan herhalde B. Düzyazar’ın özel geliri
var, diye düşünüyor.”
“Birtakım yasadışı işlerle ilgisinden
kuşkulanıyor musunuz?” diye sordum. "Hayır, asla! En ufak bir delil bile
yok. Kusursuz bir öğretmen! İyi bir insan! Pırlanta gibi bir karakter!"
Bütün bu görüşlere karşın, öyle anladım
ki kendi bütçesini böylesine iyi yöneten; maaş çekini alır almaz taksitlerini
ödemek için bankaya koşup parasını almayan; hiç değilse bankaya yatırmayan
birisine, hiyerarşi güvenememektedir. Sonuç olarak yeteneksizdir. Bu
yeteneksizliği ise, kendisini öteki görevliler gibi, tipik bir görevli olarak
göstermekteki başarısızlığıdır. Böylece yükselmeye hak kazanamamaktadır.
Düzyazar’ın öğretmenlikte mutlu olması,
yöneticilikle ilgili bir göreve yükselmeyi hiç istememesi, acaba bir rastlantı
mıdır?
Ortak
bir yöntem?
Yeteneksizlik olduğu açıkça görülen, bu
durumlara benzer, pek çok olgu inceledim. Ama bunların hiçbirinde, bu davranış,
bilinçli bir planın mı, bilinçaltı bir güdümün mü sonucudur, karara varamadım.
Ancak sonuç açık seçik görünmektedir: Bu görevliler, ilerlemelerini
engelleyebilmişlerdir. Bunu da yaparken yükselme önerisini geri çevirmemişler
-çünkü bunun yıkım doğuran sonuçlarını gördük- yükselme önerisinin kendilerine
hiç yapılmamasını sağlayabilmişlerdir.
Bu, son durağa yükselmeyi engellemenin şaşmaz bir yoludur.
Bu, iş ve aile yaşamında sağlık ve mutluluğun anahtarıdır. Bu, yaratıcı
yeteneksizliktir.
Kanıtlanmış
bir tutum
Eliyeşil’in, Düzyazar’ın, Darmadağın’ın
ya da benzer durumdaki başka görevlilerin son yükselmeyi bilinçli mi, bilinçsiz
mi engelledikleri önemli değildir. Önemli olan, bizim bu örneklerden yaşamsal
bir amaca, nasıl ulaşabileceğimizi öğrenmemizdir. (Yaşamsal amaç deyimini
gelişigüzel kullanmış değilim; bu, gerçekten yaşamımızı kurtaracak geçerli bir
yöntemdir.)
Yöntem
özetle şudur: Yeteneksizlik düzeyine erişmiş olduğunuz
izlemini yaratınız.
Bu, son durak belirtilerinin hastalık
dışı olanlarından bir, ya da birkaçını göstermekle yapılır. Bahçıvan Eliyeşil,
Papirofobinin
hafif bir belirtisini gösteriyordu. Döküm ustası Darmadağın, konunun derinine
inmeyen bir gözlemciye göre ileri derecede bir Papiromanyaktı. Öğretmen
Düzyazar, çeklerini bozdurmamakla ilerlemiş derecede taytay sendromunun az
görülen bir örneğini oluşturuyordu.
Yaratıcı
Yeteneksizlik, en iyi sonuçlarını şu durumlarda verir: Öyle bir yeteneksizlik
alanı seçiniz ki, bu alan, görevinizin
temel koşullarını yürütmekte size engel olmasın.
İnce
yöntemler
Bir
büro görevlisi için, örneğin akşam giderken masasının çekmecelerini açık
bırakmak gibi ilk bakışta göze batan bir alışkanlık, bazı hiyerarşilerde
istenilen etkiyi yaratmaya yeter. Savurganlığı önlemede gereksiz titizlik
gösterileri -lambaları söndürmek, muslukları kapamak, ataşları, lastikleri
yerlerden, çöp sepetlerinden toplamak; bunları yaparken savurganlık hakkında,
ders vererek homurdanmak- bir başka etkin yöntemdir.
Çoğunluğa
uymamak
Şirketin,
biriminin yardım sandığına ödeme yapmamak; çay zamanında herkesle birlikte çay,
kahve içmemek; herkesin dışarıda yediği bir bölümde evden yemek getirmek;
sürekli olarak kaloriferleri kapatıp pencereleri açmak; evlenme, emeklilik
hediyelerine katılmamak; herkesten ayrı davranmak (Diyojen Kompleksi), kişinin
yükselmesini engelleyecek kuşku ve güvensizliği yeterince yaratır.
Oto
yöntemleri
Çok
başarılı olduğunu bildiğim bir bölüm başkanı, arabasını arasıra Şirket Genel
Müdürüne ayrılmış yere park ederek yükseltilmesini engelleyebilmişti.
Bir
başka yöneticinin kullandığı araba, aynı düzeydeki arkadaşlarına göre, her
zaman için bir önceki yılın modeli ve 500 dolar daha ucuzdu.
Görünüşe
aldanmak
Çoğumuz
görünüşe aldanmamalı ilkesini benimsemişizdir; ama gerçekte bir görevli
görünüşüne göre değerlendirilir. Onun için bu alan, Yaratıcı Yeteneksizlik yönünden geniş olanaklarla doludur. Olağandışı, ya da biraz
eskimiş elbiseler giymek, seyrek yıkanmak, ara sıra saç tıraşı olmamak; sakal
tıraşında dikkatsizlik (küçük bir kan lekesinin yanında yapıştırılmış flaster.
yüzün bir bölümünde jiletin almadığı sakallı yer), tüm bunlar yararlı yöntemlerdir.
Bayanlar
gereğinde daha koyu veya daha açık makyaj yapabilirler; bunun yanında ara sıra
kendilerine gitmeyen, ya da ilgisiz bir saç modeli yaptırabilirler. Keskin
parfümler ve gösterişli mücevherler de birçok durumlarda yarar sağlar.
GERÇEK YAŞAMDAN ÖRNEKLER: Yolunuzu çizmede örnek alınanız için,
çalışmalarım sırasında gözlemlediğim, kusursuz birtakım yaratıcı yeteneksizlik
örneklerini, burada belirteceğim.--1
Bay
F., çalıştığı şirketin kurucusunun doğum günü balosunda, patronunun kızına
evlenme teklif etti. Kız, Avrupa’daki bir genç kızlar okulunu yeni bitirmişti;
Bay F. de kızı daha önce hiç görmemişti. Doğal olarak Bay F. kızı alamadığı
gibi yükselmeye yeteneksizliğini kesinlikle onaylatmış oldu.
Aynı
şirkette çalışan Bayan F., patronun karısının gülüşünü, onun yanında taklit
ederek yaşlı kadıncağızı kızdırmayı başardı.
Bay
P., çalıştığı yere bir arkadaşının dışarıdan telefon etmesini sağladı. Telefon,
sözüm ona bir şantaj telefonuydu. Bay P., arkadaşlarının duyacağı biçimde
telefonda yalvardı, “Bana biraz, zaman verin” dedi, “Aman kanın duymasın, yoksa
kalbi var" diye ekledi. Şimdi bu Bay P.’nin tatsız tuzsuz aptalca
şakalarından birisi miydi; yoksa gerçekten ilginç buluşlu bir Yaratıcı Yeteneksizlik
örneği miydi?
Eski
bir dostu ziyaret
Kısa
bir süre önce, B. Testeregil’in durumunu yeniden ele aldım. Marangoz, olan B.
Testeregil’in Peter Savunması’nı başarıyla uyguladığını bu bölümün başında,
belirtmiştim.
Testeregil, son birkaç aydan beri Walden’in{-- ucuz
baskılarını alıp arkadaşlarına, yöneticilerine hediye ediyor; kitapları
verirken de günlük çalışmanın, sorumluluk yüklenmemenin yararları hakkında bir
iki söz söylüyordu. Kendisi, kitapları hediye ettikten sonra sürekli sorular
sorarak, alanların kitabı okuyup okumadıklarını; okudularsa ne denli
anladıklarını araştırıyordu. Bu kafa çalıştırıcı öğreticiliğe, ben Sokrates
Kompleksi diyorum.
Testeregil’in
dediğine göre, yükseltilme önerilerinin önü böylece alınmıştı. Doğal olarak.
Peter Savunması’nın yaşayan biricik başarılı örneğinin de silinmesi beni düş
kırıklığına uğrattı. (Başarılı, çünkü bir zamanlar önerilen yükseltilmeyi,
mutluluğuna zarar gelmeden geri çevirebilmişti.) Ama bu düş kırıklığını, şu
kuralın parlak bir yönde kanıtlanması giderdi: YARATICI YETENEKSİZLİK, HER
ZAMAN PETER SAVUNMASINDAN ÜSTÜNDÜR!
Dikkat
edilecek bir nokta
On
ikinci bölümün özümsenerek incelenmesi, sizlerin de kendinize uyan bir yaratıcı
yeteneksizlik durumu oluşturmanız için gerekli fikirler verecektir. Ama ben,
yine de şu çok önemli noktayı belirtmek isterim: Yükseltilmeyi istemediğinizi belli
etmeyin.
Bunu Örtbas etmek için, ara sıra
arkadaşlarınız arasında hafifçe yakınmanız bile gerekebilir: “Şaşılacak şey,
burada kimileri yükselirken kimilerinin adı bile okunmuyor...”
YÜREKLİLİĞİNİZ
VAR MI?
Peter
Yaylası’nda son durağa henüz erişmemiş iseniz, ilgisiz bir yönden bir
yeteneksizlik alanı bulabilirsiniz.
Kendiniz
için böyle bir alanı bulun, sonra bu konu üzerinde gayretle çalışın, bunu
uygulamak sizin yeteneklilik düzeyinde kalmanızı sağlayacak; böylece yararlı
bir işi sürekli olarak yapabilmenin vereceği ileri mutluluğu elde
edebileceksiniz.
Bölüm
15
DARVİN
KURAMI VE PETER İLKESİ
"Dünya dayanıklıların olacaktır”
Nasıralı Isa
Yeteneklilik
ve yeteneksizliği tartışırken buraya kadar hep iş ve uğraşla ilgili sorunlar
üzerinde durduk, kişilerin karmaşık endüstri toplumunda yaşayabilmek için
yarattıkları zorluklardan, tuzaklardan söz ettik.
Bu
bölüm, Peter İlkesinin, daha geniş kapsamlı bir alana, yaşam yeteneksizliğine
de uygulanabileceğini gösterecektir. İnsanlık, gelişme hiyerarşisi içinde
yerini koruyabilecek ve ilerleyebilecek midir?
İnsanlık,
yaşam hiyerarşisi içinde pek çok kez yükselmiştir. Bugüne değin, ulaşılabilen
yükselmelerin her birisi (ağaçlarda yaşamaktan mağara adamlığına, oradan ateş
yakıcılığına, kaba taş yontuculuğuna, taş cilalayıcılığına, bronz
eriticiliğine, demir dökümcülüğüne, vb.), insanlığın tür olarak yaşayıp tutunma
olanaklarını güçlendirmiştir.
Irkımızın
gururlu üyeleri sürekli gelişme, ya da başka bir deyişle ad infinitum bir yükselmeyi düşünüyorlar. Oysa ben, insanlığın, er geç yaşam yeteneksizliği düzeyine
erişeceğini belirtmekten yanayım.
Bunu
iki şey önleyebilir: Yeterince zaman olmaması, ya da hiyerarşideki düzeylerin
yeterli sayıdan eksik olması. Ancak bildiğimiz kadarıyla, önümüzde (bundan
yararlanabilelim, ya da yararlanmayalım) sonsuz bir zaman süresi olduğu gibi;
bildiğimiz ve göremediğimiz sonsuz sayıda yükselme basamakları da
bulunmaktadır. (Birçok dinler, bugünkü insanlık düzeyinin üstünde meleklerden,
Tanrı’lardan, yarı Tanrılardan oluşan hiyerarşilerin sözünü etmektedirler.)
Bu
arada birçok türün yüksele yüksele kendi yaşam yeteneksizliklerinin düzeylerine
eriştiklerini de biliyoruz. Dinozorlar, kılıç dişli kaplanlar, pterodaktiller,
mamutlar, büyük gövdeleri, kesip parçalayan, saplanan dişleri ya da kanatları
gibi özelliklerinden dolayı gelişip çoğalmışlardı. Ne var ki önceleri, bunların
yükselmelerini sağlayan özellikler daha sonra, aynı türlerin yeteneksizlik
düzeylerine ulaşmalarına neden olmuştur. Bütün bunlar, onların yükselmelerini
sağlayan niteliklerdir; yine aynı nitelikler onların daha fazla yükselmelerini
engellemiştir! Demek olmaktadır ki, pek çok hayvan türü çağlar boyu sürekli
olarak yükseldikten sonra, yeteneksizlik düzeyine erişerek orada kalmışlar; ya
da süper yeteneksizliğe erişerek yok olup gitmişlerdir. Diyebilirsiniz ki yeteneklilik kendi
içinde her zaman bir yeteneksizlik tohumu taşır. General Yöner’in görgü kurallarına
uymayan içtenliği, Bayan Tahire Teksir’in yaratıcılıktan yoksunluğu, Bay
Dikbaş’ın güçlü kişiliği; tüm bu özellikler onlara yükselmelerini
kazandıran özelliklerdir. Ama bu kişilerin daha da yükselmelerini engelleyen
özellikler de aynı özelliklerdir!
Bu
durum birçok insan toplumlarının ve uygarlıklarının da başına gelmiştir. Güçlü
ulusların gözetiminde sömürge iken gelişen kimi toplumlar, bağımsızlığa
yükseldiklerinde yeteneksizliklerini ortaya koymuşlardır. Şehir devleti,
cumhuriyet veya krallık olarak kendilerini başarı ile yöneten birtakım ülkeler,
imparatorluk olduklarında yeteneksizliğe düşmüşlerdir. Güçlüklere, tersliklere,
yokluklara dayanan uygarlıkların, başarı ve bolluğun getirdiği koşullarda
yeteneksiz oldukları görülmüştür.
İnsanlığın
tümü nasıl değerlendirilebilir? Zekâ, insanlığı yükselmeden yükselmeye
ulaştıran niteliktir Zekâ denilen özellik, bu yükselmelerin daha ileri
gitmesini engelleyebilecek midir? Yoksa bu özellik, insanlığı üstün
yeteneksizlik durumuna ulaştıracak (bkz. 3. bölüm) ve böylece onun hayat
hiyerarşisinden ayrılmasını mı hızlandıracaktır?
Hiyerarşik
tornistan
Toplumun
insan türünün genç üyelerini eğitip yetiştirme görevi okullarda başlar. Tipik
bir okul sistemini öğretmenler açısından incelemiştik. Şimdi okullara,
öğrencileri nasıl etkiledikleri yönünden bakalım.
Eski
okul sistemi, Peter İlkesi’nin su katılmadık bir örneğini meydana getirir. Bu
sistemde Öğrenciler, kendi yeteneksizlik düzeylerine erişinceye dek sınıftan sınıfa
yükselirler; sonra 5., 8., ya da 11. sınıfta "kaldıkları” söylenir. Bu
durumda "aynı sınıfı yinelemeleri” yani kendi yeteneksizlik düzeylerinde
kalmaları gereklidir. Bazı durumlarda çocuğun zihinsel gelişmesi sürdüğünden,
öğrenme yeteneği “aynı sınıfı yinelediği" sıralarda gelişir, böylece yeni
bir yükselmeye hak kazanabilir. Böyle olmazsa yeniden "başarısız” olur,
yeniden "kalır”. (Bu “başarısızlığın" iş yaşantısında “başarı”
dediğimiz şeyle aynı olduğuna dikkat edilmelidir: Durum yeteneksizlik düzeyinde
son durağa erişmekle birdir.)
Okul
yöneticileri, bu sistemi beğenmezler: Yeteneksiz öğrencilerin birikmesi, okulun
başarısını gölgeler. Bir yönetici bana, “Keşke başarısızları geçirip
başarılıları bırakabilsem: Bu durum standardı yükseltir, notları da düzeltirdi,
geri öğrencilerin birikmesi okulumuzda ortalama başarıyı, dolayısıyla Standardı
düşürüyor” demişti.
Bu
denli uçta bir tutum, pek kolay kabul edilemez. Bunun için, yeteneksizlerin
birikimini önlemek üzere okul yöneticileri, bir başka tutuma yönelmişlerdir.
Bu, her öğrenciyi, yetenekliler
yanında yeteneksizleri de yükseltmektir. Bu tutumun ruhbilimsel gerekçesi de yaratılmıştır: Tutum,
öğrencileri başarısızlığın acı deneyimini tatmaktan korur.
Gerçekte
uyguladıkları şeyse, yeteneksiz öğrencilere ışınlama yöntemidir. Bu toptan ışınlama uygulamasının sonucu olarak, bugünkü lise
bitirme düzeyi, birkaç yıl önceki 10. sınıf düzeyine eşdeğerde görülmektedir.
Zaman geçtikçe bu düzeyin değeri, 9... 8... vb. sınıflara inecektir.
Bu
duruma ben hiyerarşik tornistan, diyorum.
Hiyerarşik
tornistanın sonuçları
Eğitim sertifikalan, diplomalar ve dereceler yetenek ölçüsü olma
değerlerini yitirmektedirler. Eskiden 8. sınıfta “kalmış” bir öğrencinin, hiç
değilse 7. sınıftayken başarılı olduğunu bilirdik. Üniversitenin ilk sınıfında
"sınıfta kalmış" bir öğrencinin, liseyi bitirme yeteneğini
gösterdiğini anlardık. Bu genel bir kuraldı. Ama şimdi bu varsayımları
yapamayız. Günümüzün sertifikaları öğrencilerin yalnızca belli bir süre eğitime
dayanıklılık yeteneğini kanıtlamakladır. Bir zamanlar geniş çapta yeteneklilik
ölçüsü, diye benimsenen lise öğrenimi, bugün iyi ücretli ve önemli birçok
görevler için yeteneksizlik ölçüsü olmuştur."-1-
Bu
durum, lisenin üstüne çıktı; lisans ve bilim uzmanlığı (master) değerlerini
yitirdiler. Yalnız doktora derecesi, henüz önemli ölçüde yetenekliliği
kanıtlamakta, ancak post-doktora (doktora sonrası) derecelerinin ortaya
çıkmasıyla onun da değeri hızla düşmektedir. Doktora sonrası derecelerinin de
bazı görevler için, yeteneksizlik belgesi durumuna düşmesi; bazı gayretkeşlerin
post post veya post post post doktora dereceleri için girişimleri uzak olmasa
gerektir.
Eğitim
ve öğretim çabalarının tırmanması bozulmayı da hızlandırmaktadır, örneğin bir
gün, birçok üniversiteler, elli yıl kadar önce ilkokullardan atılmış olan
yöntemi, ileri sınıf öğrencilerinin yeni öğrencileri çalıştırmasını benimsemiş
bulunmaktadırlar!
Başka
alanlarda görülen yukarı doğru tırmanmalar da benzer sonuçlara yol açar. Daha çok sayıda, daha
fazla mühendis, bilim adamı,
öğretmen, papaz, otomobil, elma, astronot veya akla gelen herhangi bir şeyi
daha kısa sürede sağlama baskısı, bunların standartlarını kesinlikle düşürür:
Hiyerarşik tornistan kuralı işlemeye başlar.
Sizler
de tüketici, işveren, sanatçı veya öğretmen olarak hiyerarşik tornistanın
sonuçlarını, hiç kuşkusuz görmüş olmalısınız. İleride bu konuya, bu ters
eğilimin denetlenebilmesi yollarını açıklamak için yeniden değineceğiz.
Bilgisayarlı
yeteneksizlik
Sarhoş
bir kimse belli bir süre düzgün gidemez. Yaya durumunda olduğu sürece zararı
kendinedir. Ama otomobil kullanıyor olsa, kendi kafasını kırmadan önce, beş on
kişinin canına kıyar.
Konuyu,
daha fazla açıklamanın gereği yoktur: Açıkça bellidir ki, elimdeki güç ve
olanaklar ne denli fazlaysa, yetenekliliğim; ya da yeteneksizliğim ile
yapacağım iyilikler ya da kötülükler o denli artar. Matbaa, radyo, televizyon
sırasıyla insanların yeteneksizliklerini artırarak sürdürme olanaklarını
geliştirmişlerdir. Şimdi bu konuda sıra, bilgisayarlara gelmiştir.
BİLGİSAYAR
DOSYASI, ÖRNEK. 11 - Geçme Bloklar A.Ş.nin kurucusu ve genel direktörü olan R.
Sisligil, yeteneksizlik düzeyine yönetici olunca ulaşmış bulunan bir mucit
mühendisti. Sisligil, büro müdürünün, muhasebecilerin, memurların iyi
çalışmadıklarından şikâyetçiydi. Yöneticimiz, bu görevlilerin, diğer yerlerdeki
görevlilerden ne daha iyi, ne de daha kötü olmadıklarının farkında değildi:
Hele bazıları yeteneksizlik düzeyine de erişmiş olmadıklarından, pekâlâ iş çıkarıp
şirketi yürütüyorlardı. Sisligil’in karışık ve anlaşılmaz buyruklarından
şirketin işine yaramayanları yarayanlardan ayırıp, uygun işlemleri
yapıyorlardı. Günlerden bir gün bir satış görevlisi, alınacak bir bilgisayarın
pek çok büro ve muhasebe memurunun işini yapacağına, işyerinin verimini de
yükselteceğine Sisligil’i inandırdı. Sisligil siparişi verdi, bilgisayar
kuruldu ve "fazla” memurlara yol verildi. Ne var ki, kısa bir süre sonra
Sisligil gördü ki şirketin işleri eskisine göre ne hızlanmış, ne de düzelmiş!
Çünkü Sisligil, bilgisayarın iki önemli özelliğini (ya da bu iki özelliğin
kendi işine yansıyabileceğini) bilmiyordu.
a)
Bilgisayarlar, açık seçik olmayan direktifleri
yanıtlamazlar; ışıklarını yakıp söndürerek işaret verip açıklama beklerler.
b)
Bilgisayarlar görgü kuralları da bilmezler, iltifat da
etmezler, kendi kendilerine düşünüp doğru karar da vermezler. Bir bilgisayar
yanlış direktiflere "Peki efendim, hemen efendim” deyip, sonra gidip işi
doğru yapamaz: Yeterince açık seçik olmak koşuluyla. yanlış emirleri de olduğu
gibi yerine getirir.
Sisligil’in
işi, bu durumda hızla tepe aşağı gitti, bir yıl içinde de iflasa ulaştı:
Adamcağız, bilgisayarlı
yeteneksizliğin kurbanı oldu.
DAHA
ÜRKÜTÜCÜ ÖRNEKLER Quebeck kenti eğitim müdürlüğü, öğrenci bursları bölümünden
275.864 dolar fazla ödeme yapılmıştır. Bu yanlışlık, bilgisayarla yönetilen
“resmi yazılardan kopya çıkarma" biriminde olmuştur. New York’ta bir
bankanın bilgisayarı bozulmuş, 24 saat içinde üç milyar dolar cari hesap,
bilançosuz (açık) kalmıştır Bir hava yolu şirketinin bilgisayarı, 100 adet
yerine, 6.000 sipariş yenileme formu yazmış, sonuçta nane şekerleri için 5.900
adet fazla sipariş mektubu gönderilmiştir. 1966’da İngiltere’de yapılan bir
inceleme, o tarihe kadar ülkede kurulan bilgisayarların yüzde 70’inin tecimsel
açıdan yararsız olduğunu ortaya çıkarmıştır. Bir bilgisayarın, statik elektriğe
karşı ileri derecede duyarlı olduğu, yanından ne zaman iç çamaşırı naylon olan
bir bayan görevli, geçse yanlış yaptığı görülmüştür.
••
Uç
gözlem
1)
Bilgisayarlar aslında yeteneksiz olabilirler. Yani yapmaları
gereken görev ve işlemleri doğru düzgün yapmayabilirler. Bu yeteneksizlik,
kesinlikle giderilemez. Çünkü Peter İlkesi, bilgisayarların projelerinin
hazırlandığı, bu araçların yapıldığı iş yerlerinde de geçerlidir.
2)
Bilgisayarların kendileri yetenekli olsalar bile, sahiplerinin,
kullanıcılarının yeteneksizliklerinin sonuçlarını ileri derecede büyütme
özelliğindedirler.
3)
Bilgisayarlar, tıpkı insan görevliler gibi Peter İlkesine
bağlıdırlar. Başlangıçta iyi iş çıkarırlarsa, bunlara daha zor ve daha sorumlu
işler yükleme eğilimi ağır basar; sonunda bilgisayarlar da yeteneksizlik
düzeyine ulaşırlar.
Eğilimlerin
yorumu
Bu
iki eğilim -hiyerarşik tornistan ve bilgisayarlı yeteneksizliğin hızla
yayılması- aslında bu yoldaki genel eğilimin bir parçasıdır. Bu genel eğilim
böyle sürerse, genel yaşam yeteneksizliğine değin tırmanma, kaçınılmaz
görünmektedir. 3. bölümde gördüğümüz gibi, "girdiler” üzerinde gereğinden
fazla durmak, sonunda hiyerarşinin varlık nedeni olan amacı,
"çıktılar"ı yok eder. Eğitim çabasının düşüncesizce
tırmandırılmasının, eskimiş veya yanlış yöntemlerin “bilgisayarlandırılmasının”
bu gibi düşüncesizce sağlanan girdiler olduklarını gördük. Politikada, bilimde,
eğitimde, askerlikte ve endüstride liderlerimiz elden geldiğince hızla ileri
gitmemizi isterler. Buna dayanak olan düşünceleri, büyük girdilerin büyük çıktılar sağlayacağına gözü kapalı olarak inanmış olmalarıdır. Oysa
hiyerarşiyoloji öğrencisi olarak sizler, artık, şunu anlamış olmalısınız:
Toplumun tümünde, girdilerin sürekli olarak artması aslında Peter Tornistanının büyük çapta ortaya çıkmasına yol açar.
İNSANLIĞIN
İLK YANILGISI: TEKERLEK
Sonuçlara
bir göz atınız: Kendi zekâmızın ve yükselme düşkünlüğümüzün kurbanı olduğumuzu
göreceksiniz. Yirmi, otuz yıl öncesine değin topraklarımız pınl pırıl göller,
berrak ve serin sulu derelerle süslüydü. Toprak, saf ve katıksız yiyecek
üretiyordu. İnsanlar, kırsal yerlerin el değmemiş güzelliklerine kolayca
erişebiliyorlardı. Bugünse göller, nehirler kanalizasyon tesislerine
dönüşmüştür. Hava dumanla, kurumla, zehirle kirlenmiştir. Toprak ve su böcek
öldürücülerle kirlendiğinden kuşlar, arılar, balıklar, hayvanlar ölmektedir.
Kırlar çöp ve hurda deposu olmuştur.
Bu
gelişmedir! Öyle geliştik ki, insanlığın gelecekte de yaşamını sürdürüp
sürdüremeyeceğinden emin değiliz. Çağımızın fırsatlarını bile yok ettik,
bilimin olanaklarını tüm insanlık için ölüm tuzağı olacak atom bombalı bir
-korku tüneli- yapımında kullandık Böyle bir gelişme için planlamayı, buluşları,
yapıp bozmayı sürdürürsek sonuçta, tüm yaşamsal yeteneksizlikle erişmemiz kesindir.
Yeni
bir toplumbilim bize yol gösteriyor
Zaman
zaman, “sonumuz geldi" diye düşünüp kurtuluş yolları aradığınız oldu mu?
Bunun yollarını hiyerarşiyoloji gösterir.
İnsanlığın
bugün içinde bulunduğu koşulları iyileştirme ve insan türünü kurtarmayı
amaçlayan yollardan yalnız birisi,
Peter
İlkesi, insan yapısıyla ilgili gerçek bilgilere dayanır: Hiyerarşiyoloji,
insanlığın gerçek yapısını, sürekli olarak hiyerarşiler yaratmasını, bunları
sürdürme isteğini ve aynı zamanda bunları yıkma yolundaki paradoksal eğilimini
ortaya koyar. Peter İlkesi ve hiyerarşiyoloji, tüm toplumsal bilim dalları
arasında birleştirici, bütünleyici bir etkendir.
Tüm
insanlık yaşam yeteneksizliği düzeyine erişip, yaşam hiyerarşisinden kovulma
zorunda mıdır?
Bu
soruyu yanıtlamadan önce kendi kendimize, “İnsanlık hiyerarşisinin amacı,
’çıktıları’ nedir?” diye sormalıyız.
“Kader
bizleri bekliyor” başlıklı dersimde öğrencilerime, "Nereye gittiğinizi
bilmiyorsanız, hiç beklemediğiniz bir yere ulaşırsınız” derim. Doğaldır ki
hiyerarşilerin amacı, büsbütün hiyerarşik yaprak dökümüyse, Peter’in
Çareleri’ne gerek yoktur. Ama kurtuluşu, koşullarımızı iyileştirmeyi
istiyorsak, korumaktan tedaviye kadar uzanan Peter’in Çareleri bize yol
gösterebilir. Önerilerim şunlardır:
1.
Peter’in Önleyici Çareleri -Yeteneksizlik düzeyine
yükselmeyi önlemektir.
2.
Peter’in Hafifletici Çareleri -Kendi yeteneksizlik
düzeylerine erişmiş olanlar için yaşamı uzatma; sağlık ve mutluluğu sürdürme
demektir.
3.
Peter’in Kandırıcı Çareleri -Son durak sendromu
belirtilerinin hafifletilmesi demektir.
4.
Peter’in Reçeteleri -Tüm dünyanın hastalıkları için
iyileştirme demektir.
1-
PETER’İN
ÖNLEYİCİ ÇARELERİ - ON PARALIK KORUNMA
Hiyerarşiyoloji
açısından önleyici çare, Son Durak Sendromundan, ya da Hiyerarşik Tornistan
ortaya çıkmadan önce uygulanan önleyicidir.
Olumsuz
düşünmenin gücü
Bu
konuda olumsuz düşünmenin sağlıklı etkisini hararetle öneririm. Eğer Bay Ahvah
baş yöneticiliğin olumsuz yönlerini önceden düşünseydi yükselmeyi isteyecek
miydi? "Yönetim Kurulu benim için ne düşünecek? Memurlarım benden ne
bekleyecek? Karım benden ne isteyecek?” diye düşündüğünü varsayalım. Eğer
Ahvah, yükselmenin olumsuz yönleri üzerinde sürekli olarak dursaydı, sonunda
sağlığına mal olan yolu değiştirebilir miydi? Aklı başında biri olduğundan tüm
olumsuz sonuçları tek tek değerlendirebilirdi. Önceden belirttiğimiz biri
birine zıt kuralları, arkadaşlarıyla olan ilişkilerinin değişmesini, şehir
kulübüne üye olma zorunluluğunu, smokin diktirme gereğini, karısının yeni
elbiseler yaptırma isteğini, kendisinin bağış toplama girişiminin başına
getirileceğini, kısacası, yükselmeyle birlikte ortaya çıkacak bütün bu zorluk
ve tatsızlıkları görecekti. Buna göre, bugünkü yaşam düzeyinin gerçekten
yeterli olduğuna, bulunduğu yerde mutlu olduğuna, işinin, toplumsal yaşamının,
iş dışı uğraşlarının ve sağlığının
korunmaya değer olduğuna pekâlâ
karar verebilecekti.
Olumsuz
düşüncenin etkinliğini siz de deneyebilirsiniz. Kendi kendinize, “Patronumun patronu için
çalışmak hoşuma gider mi?" diye sorunuz.
Burada
önemli nokta şudur: Yerini almayı düşündüğünüz patronunuza değil, patronunuzun patronuna bakınız. Sizden iki basamak yüksekteki kişiye bağlı olarak çalışmaktan
hoşlanacak mısınız? Bu sorunun yanıtı genellikle büyük ölçüde önleyici yararlar
sağlar. Olumsuz düşünme yerel, ulusal ve dünya çapında yeteneksizlikle
savaşımda büyük yararlar sağlayabilecek niteliktedir. Örneğin, pahalı bir
denizaltı araştırma programının yararlarını düşünelim. Deniz dibindeki
çalışmaların zorluğu ve tehlikesi üzerinde duralım. Bunu yüzme havuzunun
başında geçireceğiniz bir öğle sonunun ya da, plajda bir akşam üzeri partisinin
rahatı, güvencesi ile karşılaştıralım. Olumsuz düşüncenin etkisi, bizi yaşamsal
yeteneksizlik düzeyine yükselmekten alıkoyabilir; böylece dünyayı harap etmeyi
engeller.
Bir
başka önleyici çare - bilinçli yeteneksizlik
İnsanlığın,
yaşamsal yeteneksizlik sorununun çözümüne başka bir yaklaşım olarak bilinçli
yeteneksizlik üzerinde durulabilir. Bunun için, yaşam hiyerarşisinde yükselme
çabasında olduğumuz görüntüsünden cayma zorunluluğunda değiliz. Ancak, bu yükselmeden
kurtulabilmek için ilgisiz bir yeteneksizliğin üzerine eğilebiliriz.
("İlgisiz” deyimiyle “yaşam savaşının temel öğeleri olan yiyecek ve
giyecek sağlama, sağlıklı bir çevre yaratma ve çocuk büyütmeyle ilgili olmayan
yeteneksizlikleri” vurgulamak istiyorum.)
Bir
örnek verelim: İnsanlık yaşadığı dünya üzerindeki ulaşım sorunlarının pek
çoğunu başarıyla çözmüş bulunuyor. Çok zaman harcamadan, kendi yaşadığı kentin
sokaklarında yürümekten daha büyük bir zorluk ve tehlikeyle karşılaşmadan,
dünyanın herhangi bir yerine gidebiliyor. (Eğer bir büyük kentte yaşıyorsa söz
konusu tehlike daha da azdır.) Gezi hiyerarşisinde yüksel me, insanlığı, dünya
gezginliğinden uzay gezginliğine eriştirecektir. Ama bu, sırf yükselme için bir
yükselmedir, insanlar için Ay’ı, Mars’ı, Venüs’ü keşfetmek gerekli değildir.
Çünkü buralara gönderilen radarlar, TV kameraları ve fotoğraf araçları bu gök
cisimlerinin özelliklerini iletiyorlar, sonuçlar oraların yaşanabilir yerler
olmadıklarını gösteriyor.
İnsanlar,
gerçekte uzay gezginliğine yükselmeseler daha iyi olurdu; ancak daha önce
gördüğümüz gibi, yükselmeye yüz çevirmek kolay değildir. Bu durumda kolay ve
etkin yol bilinçli olarak buna layık
değilmiş gibi görünmektir.
İnsanlık bugün için uzay gezginliği alanında, bilinçli
yeteneksizliğini gösterme olanağına sahiptir.241 Tehlike doğuran zekâyı frenleyip
küçük ve saf bir yeteneksizlik gösterme şansı elimizdedir.
Hastalık
sürüyor
Başka
bir örneğe daha bakalım: İnsanlık, hastalıkları iyileştirme hiyerarşisin de
büyücülükten, üfürücülükten geçerek bugünkü ilaç ve ameliyatla iyileştirme
düzeyine ulaşmıştır. Şimdi doğal ve yapay yedek parçalar kullanarak insan
yaratmanın eşiğindeyiz. Bu eşik bizi, “iyileştiricilik"ten,
"yaratıcılık" a yükseltecektir. Ne var ki, nüfus patlaması ve yaygın
açlık olguları karşısında bu yükselmeyi isteyebilir miyiz? Tam bu eşikte,
bilinçli bir yeteneksizlik göstererek, yöntemlerde yanılgılara saparak, bu
yararsız ve aslında da tehlikeli yükselmeyi önlemenin zamanı değil mi?
Sıra
sizin
Biraz düşünerek bilinçli yeteneksizliğin -bu safdilliğin- uygulanabileceği başka alanlar da bulabilirsiniz. Kim bilir, belki de hava kirlenmesi, nükleer savaş, yaygın açlık, ya da Mars’tan gelen mikroplar nedeniyle Tüm Yaşamsal Yeteneksizlik düzeyine yükselme tehlikesi karşısında Peter’in Önleyici Çareleri’ni kullanmak yerinde olacaktır. Eğer olumsuz düşünmeyi ve bilinçli yeteneksizliği uygulayarak son adımı atmaktan geri durursak, insanlığın kurtulma olasılığı artacaktır. Peter’in Önleyici Çareleri Patolojik Yükselmeleri Engeller.
2-
PETERİN
HAFİFLETİCİ ÇARELERİ - ON PARALIK FERAHLIK
İnsanlık,
henüz bütünüyle tümden yaşamsal yeteneksizlik düzeyine erişmiş değildir; ama
daha önce gördüğümüz gibi, pek çok kişi bu düzeye erişerek silinip
gitmişlerdir. Bu durumdaki bireyler için, bazı hafifletici çareleri daha önce
önermiştim. Bu çareler, kişilerin yaşamlarını az çok rahatlık ve mutlulukla
sürdürmelerini sağlayabilecekti. Şimdi bu çarelerin daha geniş kapsamda nasıl
uygulanabileceğini görelim.
Hiyerarşik
tornistanın durdurulması
Yukarıda
gördüğümüz gibi, eğitim sistemindeki hiyerarşik tornistan öteden beri,
“başarısız olan öğrencilerin topluca ışınlanmalarından doğmaktadır. Bense,
toplu ışınlama yerine bu öğrencilere, süslü kaydırmanın uygulanmasını öneriyorum. Bugünkü uygulamaya göre, 8. sınıfta
“başarısız" olan bir öğrenci, 9. sınıfa ışınlanıyor, önerime göre, böyle
bir öğrenci, 8. sınıftan örneğin bir yıllık “Derin Akademik Çalışmalar Sınıfına
süslü kaydırılacaktır. Bu durumda öğrenci, eski sınıfını, hatta önceden
kavrayamadığı konulara ağırlık verilerek yineleyecektir. Böylece ek çabalar,
kendi olgunlaşması ve -şansı yardım ederse- daha iyi öğretim, öğrenim onu, 9.
sınıfa hazırlayacaktır.
Bunlar
olmazsa ana baba, öğrencinin yeniden “iki yıllık Derin Akademik Çalışmalar
bursu kazanmasına herhalde bu kez karşı durmayacaktır. En sonunda öğrenci, okul
çağının sonuna dek ilerleme göstermezse, kendisine "Derin Akademik
Araştırmaların
Ömür Boyu Üyesi” olduğunu belirten bir sertifika verilebilecektir. Böylece
süslü kaydırma, bu gibi öğrencileri kenara çekerek, onların yükselebilmeyi
sürdüren öğrencilere ayak bağı olmasını engelleyecek, sınıfların düzeyleri de
düşmeyecektir. Bu yöntem, çalışan kişiler arasında başarısını kanıtlamıştır
Öyleyse
aynı yöntemi, eğitim alanında geniş kapsamlı olarak neden denemeyelim? Peter'in Hafifletici Çaresi ışınlamayı
önler!
3-
PETERİN
KANDIRICI ÇARELERİ - ON PARALIK
DÜŞ GÜCÜ
Hiyerarşiyolojik
açıdan kandırıcı çare, yeteneksizlik düzeyine erişmiş olmanın istenmeyen
sonuçlarını gideren (ama temel çözüm getirmeyen) bir yöntemdir.
Burada,
13. bölümde belirttiğim Bn. Tatlıdil’in durumunu, yeniden anımsatmak istiyorum.
Bn. Tatlıdil, kendi yeteneksizlik düzeyinde, zamanını matematik öğretmeye
değil, matematiğin değerini övmeye veriyordu.
Bn. Tatlıdil, düşü
gerçeğin yerine geçirmişti. Peter’in Kandırıcı Çaresi, On Paralık Düş on
liralık gerçeğe değer!
Şimdi
kandırıcı çarenin, geniş kapsamda nasıl uygulanacağına bakalım: Yeteneksiz
işçiler yükselmeye çaba gösterecekleri yerde, çalışmanın erdemleri üzerinde söylev verirler. Yeteneksiz eğitimciler, öğretmeyi
bırakıp zamanlarını eğitimin değerini övmeye harcarlar. Yeteneksiz ressamlar, sanatı anlamanın önemini yaymaya çalışırlar Yeteneksiz astronotlar, kurgubilim
romanları yazarlar. Cinsel
yeteneksizliği olan kişiler, aşk
şarkıları bestelerler. Peter’in
Kandırıcı Çaresinin tümü, bu uygulayıcılara gerçi bir yarar sağlamaz, ama hiç
değilse çeşitli iş ve uğraş alanlarındaki yetenekli kişilere ayak bağı
olmalarını önler: Peter’in
Kandırıcı Çaresi profesyonel paralizi engeller!
4-PETER’İN REÇETESİ - YÜZ LİRALIK ŞİFA
Peter’in
Reçetesini uygulamanın, tüm insanlık yönünden sonuçları ne olabilir? Peter’in
Koruyucuları, milyonlarca insanı yeteneksizlik düzeylerine erişmekten
alıkoyabilir. Böylece milyonlarca kişi, verimsizliğe ve mutsuzluğa düşecek
yerde yaşamları boyunca, toplumun yararlı öğeleri olarak mutluluklarım
sürdürürler. Peter’in Hafifletici ve Kandırıcı Çareleri, kendi yeteneksizlik
düzeylerine ulaşmış kişilerin zararsız uğraşlar içinde mutlu ve sağlıklı
olmalarını sağlar. Bu değişiklik, milyonlarca kişiyi daha verimli çalışmaya da
yöneltecektir. Öyle ya, bu değişiklik olmasaydı, milyonlarca kişi, tüm
yeteneksizlerin hastalıklarına bakıp, onların kabahatlerini örtbas etmeyi
sürdüreceklerdi.
Net
kazanç nedir? Şaşılacak kadar çok insan gücü, yaratıcılık ve heves yaratıcı
amaçlar için serbest kalmış olacaktır, örneğin. bu durumdan yararlanarak büyük
kentlerimiz için hızlı ve verimli ulaşım sistemleri geliştirebiliriz. (Bu
sistemler ay gemilerinden daha ucuza mal olurlar ve daha çok kişiye yarar
sağlarlar.)
Havayı
kirletmeyen (örneğin çöpleri dumansız yakan fırınlara bağlı), yeni enerji
kaynakları yaratabiliriz. Böylece halkımızın sağlığına, doğa güzelliklerinin
korunmasına ve bu güzellikleri daha iyi görebilmeye katkıda bulunabiliriz.
Otomobillerimizin
niteliğini ve güvenliğini arttırabilir, karayollarını, bulvarları ve otoyolları
ağaçlandırabilir böylece, karayolu ulaşımının bir zamanlar var olan güzellik ve
güvencesini yineleyebiliriz.
Tarlalarımızı,
toprağı zehirlemeyen organik ürünlerle beslemeyi yeniden öğrenebiliriz. Bugün
için atılan pek çok artıklar toplanarak yeniden kullanılabilir. Bunun için,
bugün kullandığımız karmaşıklıktaki dağıtım sistemlerine benzer “toplama”
sistemleri, yeterli olabilir. Başka bir seçenek olarak, kullanılmaz artıklar,
bırakılmış maden alanlarını ve ocaklarını doldurmakta kullanılabilir; böylece
bu alanlar ve topraklar yararlı amaçlar için yeniden kazanılabilir.
Sizler
bulun
Yerimizin darlığı örnekleri daha fazla artırmamızı
engellemektedir. Ama sizler, ciddi birer okuyucu olarak, Peter Reçetesinin
kendi işinizde, yaşamınızda; kentinizin, ülkenizin ve dünyanın yaşamında nasıl
uygulanabileceğini görebilirsiniz.251
Kabul
edersiniz ki. “nicelik için nicelik” diyerek üstün mutluluğa ve doyuma
ulaşılamaz. Doygunluk ve mutluluk, yaşamın niteliğini geliştirmekle, başka bir
deyişle, yaşam yeteneksizliğini önlemekle, sağlanabilir.
Peter'in Reçetesi,
hiçliğe yükselmenin düşüncesizliği yerine, yaşam boyu nicelik geliştirmenin
yolunu göstermektedir.
HİYERAŞİYOLOJİ
EGEMEN OLACAKTIR
Sağlığınız,
mutluluğunuz, başarı sevinciniz, hatta insanlığın geleceği Peter İlkesi’nin
anlaşılmasına, hiyerarşiyolojinin uygulanmasına, insanlığın sorunlarının
çözümünde Peter Reçetesinden yararlanmaya bağlıdır. Bunu belirtmek için, yeteri
kadar bilgi, verdim.
Kitabı
yazmamın amacı, sizlerin Peter
Ilkesi’ni öğrenmeniz ve
uygulamanızdır. Benimsemek ve uygulamak sizlere bırakılmıştır. Kuşkusuz bu
konuda başka kitaplar da bunu izleyecektir. Bu arada umalım ki, bir hayırsever,
kuracağı bir vakıfla, büyük bir üniversitede bir hiyerarşiyoloji kürsüsü
açtırsın. Böyle bir şey olunca, bugüne değin gösterdiğim çabalarla kendimi
kanıtladığım için, bu göreve benden daha hazırlıklısı ve iyisi herhalde
bulunamaz!
{1Thomas B. Macaulay (1800-1859) İngiliz tarihçi, yazar ve devlet
adamı;
Samuel
Pepys (1633-1703) İngiliz günlük ve anı yazarı
Suçluları korumak amacıyla, kimi adlar değiştirilmiştir (Çev.
).
Peter’in
tersyüzlerinin ara sıra da olsa önemsiz kararlar verdiklerine rastladım. Bunlar
iki çeşittir:
a) Kurallara uyulması gereğini
arttırma,
{6} Sınıflı toplumlarda hiyerarşilerin nasıl işlediğinin ayrıntılı
açıklaması için, 7. bölüme bakınız.
{7} ABD federal Hükümeti (Çev.).
{8} Alger, Horatio Jr. (1832-1899) «Struggling Upward. "Slow
and Sure" ve öteki kitapları.
Peale,
Norman V. (1898-19-) "The Power of Positive Thinking" New York,
Prentice Hall, 1952 ve öteki kitapları. bkz. Bölüm 5’in ilk sayfası.
Bir
hiyerarşik örgütün etkinliği "Olgunluk Katsayısı” olan. "O.K.” ile
ters orantılıdır.
Yeteneksizlik
düzeyindeki görevlilerin sayısı X 100)
O.K.=---------------------------------------------------------------------
Hiyerarşideki
toplam görevli sayısı
Bu formülden de açıkça anlaşılacağı gibi, O.K.=100 olduğunda,
yararlı hiçbir iş yapılmıyor demektir.
Sidney Smith (I771-1845), “Sketches of Moral Philosophy” 1850.
Herhangi
bir sosyoloğun veya hekimin "başarılılık" dediğini hiyerarşiyolojist
doğal olarak, “son durak" diye tanımlar.
- Yükselme
Katsayısı: Görevlilerin yükselme olanaklarını gösteren sayısal bir defterdir.
Y.K. sıfıra doğru indiğinde, görevli yükselme olanağını kesinlikle yitirir.
Y.K. "Peter Profili" başlıklı yayımlanmamış bir incelemede ayrıntılı
olarak açıklanmıştır. Bu inceleme, yeteneksizliği matematiksel yöntemlerle
açıklamaktadır.
D. Henry Thoreau (1817-1862), “Walden or life in the
Woods". 1854.
Hiyerarşik
tornistanın bütünüyle günümüze değgin bir olgu olmadığının, burada belirtilmesi
gereklidir. Uzun yıllar önce okur yazarlık bile, tek başına birçok görevler
için bir yeteneklilik ölçüsüydü. Zaman geçtikçe okuryazar aptalların çoğaldığı
görüldü, bundan dolayı İşverenler standartlannı (beşinci sınıfa kadar,
sekizinci sınıfa kadar vb.) yükselttiler.
Ben,
bu ilkeyi eğitim sistemine uyguladım (bkz. "Prescriptive Teaching"
Lawrence J. Peter. N.Y. Mc Graw Hill Book co, 1965).
Not: Bazen Büyük Dosyaları tarayıcı açmayabilir...İndirerek okumaya Çalışınız.
Yorumlar