Güç...Neden Bazı İnsanlarda Varken Diğerlerinde Yok?

Bunlarada Bakarsınız

 

 

Jeffrey Pfeffer

İnanılmaz Kathleen'e

İçindekiler

Yazarın notu

Giriş: Güce Hazır Olun

1      Performanstan Daha Fazlasını Gerektirir

2      Etki Getiren Kişisel Nitelikler

3      Nereden Başlayacağınızı Seçmek

4      İçeri Girmek: Öne Çıkmak ve Bazı Kuralları Çiğnemek

5      Hiç Yoktan Bir Şey Yaratmak: Kaynak Yaratmak

6      Verimli ve Etkili Sosyal Ağlar Oluşturma

7      Güçlü Oyunculuk ve Konuşma

8      İtibar Yaratmak: Algı Gerçektir

9      Muhalefetin ve Gerilemelerin Üstesinden Gelmek

10     Gücün Bedeli

11     İnsanlar Nasıl ve Neden Güç Kaybeder?

12     Güç Dinamikleri: Kuruluşlar İçin İyi mi, Sizin İçin İyi mi?

13            Düşündüğünden Daha Kolay

 

YAZARIN NOTU

Bu kitap, yıllar boyunca hikayelerini benimle paylaşacak kadar nazik olan gerçek insanlar hakkında. Çoğu durumda, gerçek adlarını kullandım - bazı durumlarda tanınmış kişilerdir ve materyallerin bir kısmı kamu kaynaklarından gelir. Bununla birlikte, birkaç durumda, kaynaklarımın talebi üzerine, kişilerin isimlerini ve daha seyrek olarak, anonimliklerini korumak için diğer tanımlayıcı bilgileri değiştirdim.

Giriş : Güce Hazır Olun

için HEMEN HEMEN HER ŞEY mümkündür. Gerekli beceriye sahipseniz, en olası olmayan koşullarda bile kendinizi yüksek güçlü bir konuma getirebilirsiniz. Anne diyeceğimiz gerçek bir kişinin durumunu düşünün. İşletme okulundan mezun olan Anne, yüksek teknolojili bir start-up'a liderlik etmek istedi. Ancak Anne'nin teknolojik geçmişi yoktu. O bir muhasebeciydi ve yüksek teknoloji sektöründe ne okumuş ne de çalışmıştı. Sadece bu da değil, işletme eğitiminden önce kamu sektörü muhasebesi yapmıştı - küçük bir yabancı ülkede önemli bir ajansta çalışan kıdemli bir muhasebeciydi ve şimdi özlemlerini Kaliforniya'daki Silikon Vadisi'ne odaklıyordu. Yine de Anne bazı çok akıllı güç oyunları yaparak amacına ulaşmayı başardı.

Başarı hazırlıkla başladı. Yurttaşlarının çoğu işletme okulunda verilen girişimcilik derslerini alırken, Anne mühendislik okulunda yeni girişimler başlatma dersi aldı. Bu tek hamleyle güç dinamiklerini ve pazarlık avantajını değiştirdi. İşletme okulu sınıfında her mühendis için yaklaşık üç MBA varken, mühendislik okulu kursunda her dört mühendis için yalnızca bir MBA vardı. MBA'lerin mühendislik binasına kadar tüm yolu yürümek istemediklerini açıkladı. Anne sadece pazarlık pozisyonunu iyileştirmek istemedi, aynı zamanda teknolojinin geliştirildiği ve ilginç fırsatlarla karşılaşma olasılığının daha yüksek olduğu laboratuvarlara daha yakın bir ders almak istedi. Kursun ana parçası olan iş planlarını değerlendiren profesörün ve risk sermayedarlarının MBA becerilerini bu işe yansıtması için yaptıkları baskı nedeniyle Anne, seçtiği ortamda pazarlık avantajına sahipti.

Birkaç proje ekibiyle görüştükten sonra Anne, yeni donanıma çok fazla sermaye yatırımı gerektirmeden mevcut yazılım performansını iyileştiren bir yazılım ürünü üzerinde çalışan bir gruba katıldı. Elbette teknolojiyi geliştirmemişti ve mühendislik meslektaşları tarafından becerilerini biraz küçümsemesine rağmen ekibe katıldı.

Bir yer bulan Anne çok sabırlıydı ve ekibindeki diğer kişilerin onun onlar için değerini anlamalarına izin verdi. Tek kadın olan ekip, ürünü başlangıçta zaten üç baskın oyuncunun bulunduğu görece küçük bir pazarda hedeflemek istedi. Anne, onlara bunun iyi bir fikir olmadığını belirten verileri gösterdi, ancak sınıf sunumlarında grubun bu ilk pazara odaklanma isteğini kabul etti. Sunum risk sermayedarları tarafından kremlendi. Sonuç olarak mühendisler, Anne'nin gerçek değeri olan bir şeyler bildiğini düşünmeye başladılar. Kurs bittiğinde, ekip fikirleri üzerinde çalışmaya devam etti ve yaz boyunca işi geliştirmek için bir risk sermayesi şirketinden küçük bir tohum hibe aldı. Ekipteki en iyi yazar olan Anne, finansman konuşmasını bir araya getirmede başı çekti.

Anne, büyük bir danışmanlık firmasından gelen teklifle mezun oluyordu. Ekibine tekliften bahsetti ve böylece onu takdir etmeleri ve işi bırakmak için inandırıcı bir tehditte bulunabileceğini anlamaları için çok daha yüksek ücretli seçenekleri olduğunu bilmelerini sağladı. Ayrıca, mühendislerin sunum yapmak ve finansal projeksiyonlar yapmak gibi ustaca yapmayı bildiği şeyleri yapmalarına kasıtlı olarak izin verdi, böylece bu görevlerin sandıkları kadar kolay olmadığını görebilsinler. Anne, muhasebe ve işletme uzmanlığını yeni şirketin ana sözleşmesini ve finansmanı için finansman belgelerini incelemek için kullandı. Bu arada, pek çok dış bilgi topladı ve mühendislerden daha sosyal olduğu için, hedefledikleri sektörde güçlü bir dış ağ kurdu. Dışarıdan bağlantıları, yaz bittikten ve ilk tohum hibesi bittikten sonra ekibin fon bulmasına yardımcı oldu.

Anne, ticari becerilerden daha fazlasına sahipti - aynı zamanda politik olarak anlayışlı ve sertti. Dersler bittiğinde ve ekip şirketi kurarken, CEO pozisyonu için bir rakip daha vardı. Anne, meslektaşlarına CEO seçilirse şirkete katılmayacağını söyledi. Ciddi olduğunu göstermek ve daha fazla avantaj elde etmek için meslektaşlarını, onun yerine geçebilecek diğer MBA'li kişilerle görüştürdü. Ekiple çalışmak, çok pizza yemek ve kötü Meksika yemekleri yemek için çok zaman harcadığı için, grup Anne'nin yanında kendini çok daha rahat hissetti. Sonunda eş-CEO oldu ve ürün için bir koruma fonunda fon buldu. İşletmenin veya ürünün başarılı olacağının garantisi olmasa da Anne, gelecek vadeden bir yüksek teknoloji girişiminin lideri olma hedefine, işletme okulundan mezun olduktan bir yıldan kısa bir süre sonra, başlangıçtaki bazı önemli dirençlerin ve geçmişindeki eksikliklerin üstesinden gelerek ulaştı. yol boyunca.

Anne'nin aksine, işle ilgili pek çok yeteneğe ve kişilerarası becerilere sahip olabilirsiniz, ancak yine de güç oyununu oynamak istemediğiniz veya oynayamadığınız için çok az güce sahip bir konuma gelirsiniz. Beth, çok yüksek statülü bir lisans kurumundan ve eşit derecede prestijli bir işletme okulundan yaklaşık 20 yıl önce mezun oldu. Ona yetiştiğimde, yeni bir icra direktörü görevi devraldıktan sonra çalıştığı kâr amacı gütmeyen kuruluştan yeni ayrılmıştı. Yeni patron, kar amacı gütmeyen kuruluşun birkaç yönetim kurulu üyesinin arkadaşıydı ve bir zamanlar Beth ile çalışmıştı. Yetkinliğini bir tehdit olarak gördü ve onu yoldan çekmek için ona makul bir tazminat ödemeye hazırdı.

Beth, MBA'inden sonra "doğrusal olmayan" bir kariyer yaşadı, birkaç dönem işsizlik ve bazı büyük iş tatmini dönemleriyle noktalandı. Hükümette -Capitol Hill'de ve Beyaz Saray'da- üst düzey görevlerde bulunmasına rağmen, seçtiği alanda henüz istikrarlı bir liderlik pozisyonu elde edemedi. Bana açıkladığı şekliyle sorun, örgütsel politika oynama konusundaki isteksizliğiydi ya da en azından bunu tutarlı bir odaklanma ve enerjiyle ve hatta belki de Anne'nin öyküsünde kanıtlanan amansızlıkla yapmaktı. Beth, "Jeffrey, dışarısı zor bir dünya," dedi. “İnsanlar başkalarının çalışmaları için kredi alırlar. İnsanlar çoğunlukla çalıştıkları yer pahasına kendi kariyerlerini düşünürler. Kendini destekleyenler ödüllendirilir. Kimse bana iş arkadaşlarımın her gün sahalarını korumak ve sonra genişletmek için itici bir gündemle ofise geleceğini söylemedi. Sanırım başarılı olmak için yeterince cimri olmaya, yeterince hesap yapmaya ya da inandığım şeyleri feda etmeye istekli olmadım, en azından başarı genellikle ölçüldüğü için.

Sistematik ampirik araştırma, bu iki zıt hikayenin yanı sıra sağduyu ve günlük deneyimin önerdiği şeyi doğruluyor: politik olarak anlayışlı olmak ve güç peşinde koşmak, kariyer başarısı ve hatta yönetimsel performansla ilişkilidir. Örneğin, bir çalışma yöneticilerin birincil motivasyonlarını ve mesleki başarılarını araştırdı. Bir grup yönetici öncelikle yakınlık kurma ihtiyacıyla motive olmuşlardı; işleri halletmekten çok sevilmekle ilgileniyorlardı. İkinci bir grup, öncelikle bir başarı ihtiyacı tarafından motive edildi - kendileri için hedefe ulaşma. Üçüncü bir grup ise öncelikle iktidarla ilgileniyordu. Kanıtlar, öncelikle güçle ilgilenen yöneticilerden oluşan bu üçüncü grubun, yalnızca şirketler içinde etkili konumlara ulaşmada değil, aynı zamanda işlerini gerçekleştirmede de en etkili grup olduğunu gösterdi. 1 Başka bir örnekte, Florida Eyalet Üniversitesi'nden Gerald Ferris ve meslektaşları on sekiz maddelik bir siyasi beceri envanteri geliştirdiler. Amerika Birleşik Devletleri'nin orta batısındaki 35 okul yöneticisi ve ulusal bir finansal hizmetler firmasının 474 şube müdürü üzerinde yapılan araştırma, daha fazla politik beceriye sahip kişilerin daha yüksek performans değerlendirmeleri aldığını ve daha etkili liderler olarak derecelendirildiğini gösterdi. 2

Öyleyse gerçek dünyaya hoş geldiniz - ille de istediğimiz dünyaya değil, var olan dünyaya. Dışarıda çetin bir dünya olabilir ve güç inşa etmek ve kullanmak yararlı örgütsel hayatta kalma becerileridir. Statü ve işler için pek çok sıfır toplamlı rekabet var. Çoğu kuruluşun yalnızca bir CEO'su vardır, profesyonel hizmet firmalarında yalnızca bir yönetici ortak vardır, her bölgede yalnızca bir okul müfettişi vardır, aynı anda yalnızca bir başbakan veya başkan vardır - resmi anladınız. Her zaman organizasyonel merdivendeki her adım için daha kalifiye insanların rekabet etmesiyle, rekabet yoğundur ve yalnızca daha az ve daha az yönetim pozisyonu olduğu için daha da artar.

İlerleme için yarışan bazı kişiler, fair play kurallarını esnetiyor veya tamamen görmezden geliyor. Bundan şikayet etmeyin veya dünyanın farklı olmasını dilemeyin. Gücün ilkelerini anlarsanız ve bunları kullanmaya istekliyseniz, irili ufaklı, kamu veya özel sektördeki her türden kuruluşta rekabet edebilir ve hatta zafer kazanabilirsiniz. Göreviniz, karşılaşacağınız siyasi savaşlarda nasıl galip geleceğinizi bilmek. Bu kitaptaki işim size nasıl olduğunu anlatmak.

NEDEN GÜÇ İSTERSENİZ

Gücü elde etmek ve elinde tutmak zor bir iş olabilir. Düşünceli ve stratejik, esnek, uyanık, gerektiğinde savaşmaya istekli olmanız gerekir. Beth'in öyküsünün de gösterdiği gibi, dünya bazen çok güzel ya da adil bir yer değildir ve Anne istediği konumu elde ederken, bunu yapmak için çaba harcamak, sabır ve kişilerarası dayanıklılık göstermek zorundaydı - başlangıçta bunu yapamayan insanlarla takılmak için. Özellikle yeteneklerine saygı duymuyorum. Neden sadece güçten kaçınmıyorsun, başını öne eğip hayatın sana fırlattıklarını almıyorsun?

Her şeyden önce, güce sahip olmak, daha uzun ve sağlıklı bir yaşam sürmekle ilgilidir. Michael Marmot, İngiliz devlet memurları arasında kalp hastalığından ölüm oranını incelediğinde ilginç bir gerçeği fark etti: çalışanın rütbesi veya kamu hizmeti derecesi ne kadar düşükse, yaşa göre ayarlanmış ölüm riski o kadar yüksek. Elbette, sigara içme sıklığı, beslenme alışkanlıkları ve benzeri şeyler de dahil olmak üzere pek çok şey, birinin organizasyonel hiyerarşideki konumuyla örtüşür. Bununla birlikte, Marmot ve meslektaşları, ölüm oranında gözlemlenen değişimin yalnızca dörtte birinin sigara içme, kolesterol, kan basıncı, obezite ve fiziksel aktivitedeki sıralamayla ilgili farklılıklardan kaynaklanabileceğini buldular. 3 Önemli olan, insanlara çalışma ortamları üzerinde daha fazla kontrol sağlayan güç ve statüydü. Çalışmalar tutarlı bir şekilde, karar verme yetkisi ve birinin becerilerini kullanma takdiri gibi iş kontrolünün derecesinin, önümüzdeki beş yıl veya daha uzun bir süre boyunca koroner arter hastalığından kaynaklanan insidans ve ölüm riskini tahmin ettiğini göstermiştir. Aslına bakılırsa, obezite ve kan basıncı gibi fizyolojik faktörlerden çok, insanların kalp hastalığından kaynaklanan ölüm oranlarındaki değişkenliği ne kadar çok iş kontrolü ve statüleri açıklıyordu.

Bu bulgular sizin için o kadar da şaşırtıcı olmamalı. Kişinin çevresini kontrol edememesi çaresizlik ve stres duygularına yol açar4 ve stresli veya “kontrolden çıkmış” hissetmek sağlığınıza zarar verebilir. Dolayısıyla, düşük güç ve statüye sahip bir konumda olmak gerçekten sağlığınız için tehlikelidir ve tam tersine güç ve bunun getirdiği kontrole sahip olmak ömrü uzatır. 5

İkincisi, güç ve güce eşlik eden görünürlük ve boy zenginlik üretebilir. Bill ve Hillary Clinton 2001'de Beyaz Saray'dan ayrıldıklarında çok az paraları vardı ve milyonlarca yasal faturayla karşı karşıya kaldılar. Sahip oldukları şey ünlüydü ve uzun süre hatırı sayılır bir güce sahip konumlardan gelen geniş bir iletişim ağıydı. Takip eden sekiz yıl içinde, Clinton'lar, öncelikle konuşma ücretleri ve kitap anlaşmalarından ve ayrıca geçmiş konumları nedeniyle kendilerine sunulan yatırım fırsatlarından 109 milyon dolar kazandı. 6 Rudy Giuliani, New York belediye başkanı olarak görev süresinin ardından, bir güvenlik danışmanlığı firmasına ortak oldu ve bu firma ve konuşma ücretleri sayesinde, ekonomik durumunu çok hızlı bir şekilde daha iyi hale getirdi. Tüm güç paraya dönüştürülmez - ne Martin Luther King Jr. ne de Mahatma Gandhi büyük bir zenginlik elde etmek için ünlülerini takas etmezler - ancak potansiyel her zaman oradadır.

Üçüncüsü, güç liderliğin bir parçasıdır ve işleri halletmek için gereklidir - bu şeyler ister ABD sağlık bakım sistemini değiştirmeyi, ister kuruluşları çalışmak için daha insani yerler olacak şekilde dönüştürmeyi veya sosyal politika ve insan refahının boyutlarını etkilemeyi gerektirsin. Common Cause'un kurucusu ve Başkan Lyndon Johnson'ın eski sağlık, eğitim ve refah bakanı merhum John Gardner'ın belirttiği gibi, güç liderliğin bir parçasıdır. Bu nedenle, liderler her zaman güçle meşgul olurlar. 7

Güç, sağlayabildiği şeyler için ve ayrıca kendi başına bir amaç olarak, hepsi olmasa da birçok insan için arzu edilir. Sosyal psikolog David McClelland, güç ihtiyacı hakkında yazdı. Bu güç güdüsünün gücü, başarma ihtiyacıyla birlikte açıkça bireyler arasında farklılık gösterse de, McClelland güç arayışını birçok kültürden insanda bulunan temel bir insani dürtü olarak değerlendirdi. 8 Eğer güç arayacaksanız, bu arayışta etkili olursanız daha mutlu olursunuz.

Güce giden yolunuzu belirlemede etkili olmak ve öğrendiklerinizi fiilen kullanmak için önce üç büyük engeli aşmalısınız. İlk ikisi, dünyanın adil bir yer olduğu inancı ve bu yanlış yönlendirilmiş inancı büyük ölçüde yansıtan liderlikle ilgili elden bırakma formülleridir. Üçüncü engel kendinizsiniz.

DUR İNCE KRAL DÜNYA ADALETLİ BİR YERDİR

Pek çok insan, içinde yaşadıkları örgütsel dünya hakkında kendi aldatmacalarında komplo kurar. Bunun nedeni, insanların dünyanın adil ve adil bir yer olduğuna ve herkesin hak ettiğini aldığına inanmayı tercih etmesidir. Ve insanlar kendilerinin bunu hak ettiğini düşünme eğiliminde olduklarından, iyi bir iş çıkarırlarsa ve uygun davranırlarsa her şeyin kendi kendine düzeleceğini düşünmeye başlarlar. Dahası, başkalarının uygunsuz, kendini beğenmiş ya da "sınırları zorlayan" şeyler yaptığını gözlemlediklerinde çoğu insan öğrenilecek bir şey görmez ve bu kişiler o anda başarılı olsalar bile sonunda indirilecekler.

Adil bir dünya inancının güç elde etme yeteneği üzerinde iki büyük olumsuz etkisi vardır. İlk olarak, insanların sevmedikleri veya saygı duymadıkları kişiler dahil olmak üzere tüm durumlardan ve tüm insanlardan öğrenme yeteneğini engeller. Bunu öğretimimde ve liderlerle çalışırken her zaman görüyorum. İnsanların güçle ilgili durumlara veya vakalara verdikleri ilk tepkilerden biri, bireyin çalışılan kişiyi “sevip sevmediği” veya çalışmanın nesnesiyle özdeşleşip özdeşleşemeyeceğidir. Kimin umurunda? Sadece sevdiğiniz ve onayladığınız ve kesinlikle sadece kendinize benzer gördüğünüz insanlardan değil, her türlü durumdan ve insandan bir şeyler öğrenebilmek önemlidir. Aslında, mütevazı bir güç konumundaysanız ve büyük bir güç konumuna ulaşmak istiyorsanız, arzuladığınız konumlara sahip olanlara özellikle dikkat etmeniz gerekir.

İkincisi, dünyanın adil bir yer olduğuna dair bu inanç, insanları bir güç üssü inşa etmede proaktif olma ihtiyacına karşı uyuşturuyor. Dünyanın adil olduğuna inanan insanlar, çevrede bulunan ve kariyerlerini baltalayabilecek çeşitli kara mayınlarının farkına varmazlar. 1990'ların sonlarında Nomura Securities'in Hong Kong'daki Asya sermaye operasyonunu kurmak için işe alınan Jim Walker'ın durumunu düşünün. Birçok ölçüme göre Walker, seçkin analistleri işe alarak ve şirketin araştırma ekibi için güçlü bir sıralama elde etmenin yanı sıra kârını artırarak oldukça başarılıydı. Liyakat ve iş sonuçlarına odaklanan düz bir organizasyon kuran karizmatik bir lider, yine de çalıştığı çevrenin politik doğasını takdir edemedi. Muhalefet, rekabet ve ona bir dereceye kadar kontrole mal olan bazı aksiliklerle karşı karşıya kalan Walker, Nomura'dan ayrıldı. “Bu son ayrılığın kökünde bir yanlış anlaşılma var. Walker, Nomura'nın ne kadar boyun eğmez ve politik olabileceğini yanlış anladı. 9

Sosyal psikolojide "adil dünya hipotezi" olarak adlandırılan adil bir dünya inancının yaygınlığı, ilk olarak onlarca yıl önce Melvin Lerner tarafından tanımlandı. 10 Lerner, insanların dünyanın öngörülebilir ve anlaşılır olduğunu ve dolayısıyla potansiyel olarak kontrol edilebilir olduğunu düşünmek istediğini savundu. Ya da başka bir psikoloğun tanımladığı gibi, erken çocukluktan itibaren "'iyi ve kontrollü' insanlar olmayı öğreniriz." 11 Rastgele ve kontrol edilemeyen bir dünyada çoğu zaman engellenmiş ve hüsrana uğramış hissetmeden başka nasıl gezinebiliriz? Kontrol ve öngörülebilirlik arzusu, dünyayı adil bir yer olarak görme eğilimiyle sonuçlanır çünkü adil bir dünya aynı zamanda anlaşılabilir ve öngörülebilir bir dünyadır. Kurallara göre davran ve iyi olacaksın; kurallara uymazsanız kötü şeyler olur.

Adil dünya hipotezi, çoğu insanın "insanların hak ettiklerini aldıklarına; yani, iyi insanların ödüllendirilmesi ve kötülerin cezalandırılması muhtemeldir. En önemlisi, fenomen tersine işler: Bir kişinin başarılı olduğu görülürse, gözlemciler için sosyal psikolojik bir eğilim vardır ve bu şanslı kişinin şansını hak edecek bir şey yapmış olması gerektiğine karar verir. Sadece gözlemlenen ödüller sayesinde daha iyi bir insan olur.” i2 Tersine, birinin başına kötü bir şey gelirse, "adil bir dünya inancı, kurbanın kötü bir insan olması gerektiği sonucuna varılmasına neden olur." i3 Bu ikinci etki, insanların suç hedeflerinin veya kurumsal talihsizliklerin başına gelen kötü olayları haklı çıkaracak şeyler bulduğu, sıklıkla gözlemlenen "mağduru suçlama" olgusunu yaratır. Ve tam tersi de doğrudur: Başarı, ne kadar elde edilirse edilsin, başarılı olanlarda birçok olumlu erdemi bulma çabalarını teşvik edecek ve böylece başarılarını haklı çıkaracaktır.

Adil dünya etkisini gösteren çok sayıda deney ve saha çalışması var. Orijinal çalışmaların birçoğu, deneyi yapan kişi tarafından elektrik şoku veya başka bir tür ceza almak üzere rastgele seçilen kişilerin katılımcılarının görüşlerini inceledi. Araştırma, diğerlerinin (rastgele) cezalandırılan insanları reddetme ve onları sosyal değerden yoksun olarak görme olasılıklarının daha yüksek olduğunu gösterdi - gözlemciler cezalandırılanların kötü sonuçlarının tamamen şans eseri olduğunu bilmelerine rağmen! Dahası, rastgele kötü şansın kurbanları damgalandı: “Sübvansiyonlu okul öğle yemeği alan çocukların, öğle yemeği programına katılmayanlara göre daha az yetenekli öğrenciler olduğu düşünülüyor; çirkin üniversite öğrencilerinin özel bir uçağa pilotluk yapma konusunda güzel olanlardan daha az yetenekli olduğuna inanılıyor; sosyal yardım alan kişilere genellikle güvenilmez veya hayatlarının herhangi bir yönünü yönetmekten acizmiş gibi davranılıyor.” i4

Adil dünya etkisini ve onun algılarınız üzerindeki etkisini fark ettiğinizde ve dünyayı doğası gereği adil görme eğilimiyle savaşmaya çalıştığınızda, her durumda daha fazlasını öğrenebilecek ve kendi durumunuzu sağlamak için daha uyanık ve proaktif olacaksınız. başarı.

LİDERLİK YAZISINA DİKKAT EDİN

Aşmanız gereken bir sonraki engel, liderlik literatürüdür. Tanınmış yöneticilerin çoğu kitabına ve liderlikle ilgili ders ve kursların çoğuna DİKKAT: BU MATERYAL, KURUMSAL HAYATINIZ İÇİN TEHLİKELİ OLABİLİR. Bunun nedeni, kendi kariyerlerini taklit edilecek modeller olarak lanse eden liderlerin, aslında zirveye ulaşmak için kullandıkları güç oyunlarını sık sık geçiştirmeleridir. Bu arada liderlik öğretisi, içsel bir pusulayı takip etme, dürüst olma, içsel duyguları göstermesine izin verme, alçakgönüllü olma ve kendini ­geri plana atma, zorbalık veya taciz edici bir şekilde davranmama -kısacası, insanların dünyayı ve dünyayı nasıl dilediklerine dair reçetelerle doludur. güçlü olan davrandı. Hiç şüphe yok ki, insanlar her zaman özgün, alçakgönüllü, dürüst olsaydı ve kendi amaçlarının peşinden gitmek yerine sürekli olarak başkalarının refahı için endişelenseydi, dünya çok daha iyi, daha insani bir yer olurdu. Ama o dünya yok.

Güç elde etmek için bir rehber olarak, bu öneriler kusurludur. CEO'ların çoğu, Jim Collins'in İyiden Mükemmele'de şirketleri performans eğrisinde yukarı taşımaya yardımcı olarak tanımladığı 5. seviye liderler değil ; tüm ilgi odağını çekmemek ve tüm kararları vermemek. 15 Bu tür liderlerin ender bulunması, iyiden mükemmele giden bu kadar az organizasyonun nedeni olabilir. Ve Collins bile hikayesine bu mükemmel örnekler zaten CEO pozisyonundayken başlıyor; zirveye giden yol, oraya vardığınızda başarılı olmaktan farklı davranışlar gerektirebilir. Çoğu lider için, güce giden yol, verilen tavsiyeye çok az benziyor.

Çoğu liderlik kitabı ve kursundaki pablum üç nedene indirgenebilir. Birincisi, kendileri hakkında kitaplar ve makaleler yazan eski New York belediye başkanı Rudy Giuliani veya eski General Electric CEO'su Jack Welch gibi liderler, ilham verici ve hatta doğru sözlü olduklarına inanabilirler. 16 Ancak liderler kendilerini ­tanıtmada, insanlara başkalarının duymak istediğini düşündüklerini söylemede ve asil ve iyi görünmede harikadırlar. Bu kendini etkili bir şekilde sunma yeteneği, başarılı bireylerin en başta yüksek seviyelere çıkmasının nedenidir. Doğrudan otobiyografilerde ya da dolaylı olarak liderlik kitaplarında yer alan örnek olay incelemelerinde anlatılan hikâyelerde liderler, olumlu niteliklerini gereğinden fazla vurgular ve olumsuz nitelik ve davranışlarını dışarıda bırakırlar.

Diğer iki faktör, olumlu hikayelerin devam etmesini sağlamaya yardımcı olur. İktidardakiler, eski bir testereyi başka kelimelerle ifade etmek için tarih yazmaya başlarlar. Daha sonraki bir bölümde keşfedeceğimiz gibi, gücü elde etmenin ve sürdürmenin en iyi yollarından biri, kısmen başkalarını sizi başarılı ve etkili olarak sunmak için iş birliği yaparak olumlu bir imaj ve itibar oluşturmaktır. İkincisi, pek çok araştırma, adil dünya etkisinin belirli bir tezahürüne dair kanıtları gösteriyor: eğer insanlar birinin veya bir organizasyonun başarılı olduğunu bilirlerse, neredeyse otomatik olarak o kişiye veya şirkete her türlü olumlu nitelik ve davranışı atfedeceklerdir. Liderlik kitaplarındaki şeyleri yapmanın sizi başarılı kılacağı kesin olmaktan uzak olsa da, bir kez başarılı olduğunuzda, insanların iyi liderler olduğuna inandıkları olumlu özellikleri seçici bir şekilde hatırlamaları ve bunlara dikkat etmeleri olasılığı çok yüksektir. 17 "Olumlu" davranışları vurgulayan başarı hikayeleri, dünyanın adil bir yer olduğuna inanmamıza yardımcı olur. Ayrıca, görmeyi umduğumuz şeyi de görüyoruz - başarılı bireylere, başarı ile ilişkili olduğunu düşündüğümüz nitelikleri, bu tür nitelikler aslında orada olmasa bile, yüklemek.

Bu nedenle, liderlerin tavsiyelerine otomatik olarak inanmayın. Doğru olabilir, ancak daha büyük olasılıkla sadece kendi kendine hizmet ediyor. İnsanlar gerçeği çarpıtıyor. Bir çalışma, 1.000 özgeçmişin yüzde 40'ından fazlasında önemli yanlış beyanlar olduğunu buldu. 18 İnsanlar eğitim niteliklerini ve önceki iş deneyimlerini -gerçekte doğrulanabilecek şeyler- uyduruyorsa, davranışlarının ve karakterlerinin keşfedilmesi daha zor olan yönlerini anlatırken herkesin tamamen dürüst olduğunu düşünüyor musunuz?

Güvenmeniz gereken şey, gücü nasıl elde edeceğiniz, ona nasıl sahip çıkacağınız ve onu nasıl kullanacağınız konusunda yardım sağlayan sosyal bilim araştırmalarıdır. Ve kendi deneyiminize güvenmelisiniz: Etrafınızda başarılı olanlara, başarısız olanlara ve sadece suda yürüyenlere dikkat edin. Onlarda neyin farklı olduğunu ve neyi farklı yaptıklarını anlayın. Teşhis becerinizi geliştirmenin harika bir yolu bu; organizasyonel hayatta kalan biri olmanızda faydalı bir şey.

KENDİ YOLUNUZDAN ÇIKIN

Güç elde etmenin önündeki üçüncü büyük engel, ister inanın ister inanmayın, sizsiniz. İnsanlar genellikle kendilerinin en büyük düşmanıdır ve sadece güç inşa etme arenasında değil. Bu kısmen, insanların kendileri hakkında iyi hissetmeyi ve olumlu bir öz imajı sürdürmeyi sevmelerinden kaynaklanmaktadır. Ve ironik bir şekilde, insanların özgüvenlerini korumalarının en iyi yollarından biri, ya önceden önlem alarak teslim olmak ya da kendi yollarına engel koyan başka şeyler yapmaktır.

"Kendini sabotaj" olarak adlandırılan bu fenomen hakkında muazzam bir araştırma literatürü var. i9 Mantık aldatıcı bir şekilde basittir. İnsanlar kendileri ve yetenekleri hakkında iyi hissetmek isterler. Açıkçası, herhangi bir başarısızlık deneyimi özsaygılarını riske atar. Bununla birlikte, insanlar kasıtlı olarak performanslarını makul bir şekilde azaltabilecek şeyler yapmayı seçerlerse, sonraki herhangi bir performans düşüşü, doğuştan gelen yeteneklerini yansıtmadığı için açıklanabilir. Bu nedenle, örneğin, bir testin entelektüel yeteneklerinin son derece tanılayıcı olduğu söylendiğinde, bazı insanlar ilgili materyali uygulamamayı veya çalışmamayı seçecek, böylece performanslarını düşürecek, ancak aynı zamanda düşük performans için doğal yeteneklerini ima etmeyen bir mazeret sağlayacaktır. . Benzer şekilde, eğer biri aktif olarak güçlü bir pozisyon aramıyorsa, bunu elde edememesi kişisel bir eksiklik veya başarısızlık değil, bunun yerine bilinçli bir seçimin işareti olacaktır. Dolayısıyla, Beth'in "güç oyununu oynama" konusundaki bariz isteksizliği, onu ­bu çabada muhtemelen başarısız olmanın öz saygısı sonuçlarından koruyor.

Kendini sabote etme eğiliminin bireysel bir farklılık olduğuna ve insanların performansları hakkında ne ölçüde mazeret ürettiklerini tahmin ettiğine dair kanıtlar vardır. 20 Araştırma, şaşırtıcı olmayan bir şekilde, kendini sabotaj davranışının sonraki görev performansını olumsuz etkilediğini gösteriyor. 21 Bu nedenle, aksilikleri kontrolümüz dışındaki şeylere bağlayabilmemiz için yolumuza dış engeller koyarak kendi imajımızı koruma arzumuz, aslında daha az iyi olmamıza katkıda bulunur. Bu kitabı okurken kendini sabotajla ilgili bu fikri aklınızda bulundurun; içerik konusunda daha açık fikirli olacaksınız ve ayrıca öğrendiğiniz bazı şeyleri gerçekten deneme olasılığınız daha yüksek olacak.

Kendini sabote etme ve önleyici olarak pes etme ya da denememe, düşündüğünüzden daha yaygındır. Onlarca yıldır güç üzerine materyal öğrettikten sonra, sahip olabileceğim en büyük tek etkinin, insanların güçlü olmaya çalışmasını sağlamak olduğuna inanmaya başladım. Bunun nedeni, insanların aksiliklerden ve kendi imajları üzerindeki etkilerinden korkmalarıdır, bu nedenle genellikle güçlerini artırmak için ellerinden gelen her şeyi yapmazlar.

Öyleyse kendinizi aşın ve kendi imajınızla veya bu nedenle başkalarının sizinle ilgili algısıyla ilgili endişelerinizi aşın. Diğerleri zaten senin hakkında o kadar endişelenmiyor veya düşünmüyor. En çok kendileriyle ilgilenirler. Etki yaratmaya yönelik pratik veya çaba eksikliği, kendinizle ilgili iyi bir görüşünüzü korumanıza yardımcı olabilir, ancak zirveye çıkmanıza yardımcı olmaz.

BU KİTABI KULLANMA KILAVUZU

Tüm kuruluşlar aynı siyasi kültürlere sahip değildir ve tüm bireyler de aynı değildir. Ne yazık ki, sunulan yönetim tavsiyelerinin çoğunun evrensel olarak doğru olarak sunulduğu bir dünyada yaşıyoruz. Ve ne yazık ki birçok insan, her koşulda eşit derecede iyi çalışacak basit, evrensel eylem formülleri arıyor. Nasıl davrandığınız ve ne yapmanız gerektiği, özel koşullarınıza -örgütsel duruma ve ayrıca kendi kişisel değerlerinize ve hedeflerinize- uyması gerekir. Bu nedenle, bu kitaptaki fikirleri ve örnekleri her zaman bağlama yerleştirin.

İkincisi, fizik bilimlerindeki belirli yasalar dışında, bir olasılıklar dünyasında yaşıyoruz. Nasıl ki hiçbir ilaç herkeste veya her zaman işe yaramıyorsa, aynı şey en iyi ve en yeni davranış araştırmalarına dayanan fikirler için de geçerlidir. Bu kitapta sunulan tavsiyelerin iyi bir sonucu garanti etmeyeceği istisnalar ve zamanlar olacaktır. Ancak olasılıklar lehinize olduğu sürece, uzun vadede araştırma kanıtlarına ve bu kanıtları gösteren örneklere kulak vermeniz çok daha iyi olacaktır.

Üçüncüsü, öğrenme süreci - okulda ve hayatın geri kalanında da - olabildiğince yardımcı olamayacak kadar pasiftir. Güç inşa etmede ve etkiyi kullanmada daha etkili olmanın tek bir yolu vardır: uygulama. Bu yüzden sadece bu kitabı okuyup örnekler üzerine düşünmeyin; öğrendiğiniz bazı şeyleri deneyin ve nasıl çalıştıklarını görün. Hakkında okuduğunuz etkili insanlardan bazılarının davranışlarını modelleyin. Bilgiyi pratiğe dönüştürün; güçlü olmayı ikinci doğanız haline getiren becerileri geliştirmenin en iyi yolu budur.

Bu kitabı meslektaşlarım olarak düzenledim ve öğrettiğimiz kursu bir yol ya da gelişim metaforu kullanarak organize ediyorum. Giriş bölümü ve 1. bölüm, güç ve başarının kaynakları hakkında kesin kabul edilen varsayımları yeniden gözden geçirmenize yardımcı olacak bazı yönlendirici düşünceler sunmaktadır. Bölüm 1, iş performansı ve gücü hakkındaki kanıtları ve iş performansı kriterlerini sizin için faydalı olacak şekilde nasıl tanımlayabileceğinizi ele alıyor. Bölüm 1 ayrıca sonraki materyali okumanıza rehberlik etmesi için kullanabileceğiniz kavramsal bir çerçeve (bazı basit fikirler) sağlar.

2. Bölüm, güç üreten geliştirebileceğiniz kişisel nitelikleri ele alır. Bu özelliklerin çoğu doğuştan değil, sonradan öğrenilmiştir. Bu nedenle, güçlü ve zayıf yönlerinizi teşhis edebilir ve hem araştırmanın hem de mantığın etki elde etmekle ilgili olduğunu öne sürdüğü kişisel özellikleri güçlendirmek için bir kişisel gelişim planı oluşturabilirsiniz. 3. Bölüm, kariyerinize nereden başlayacağınıza nasıl karar vereceğinizi, yani iktidar yolculuğunuzu başarıyla başlatmak için en uygun örgütsel konumları ele alıyor. 4. Bölüm, başlamak istediğiniz yerde istediğiniz ilk pozisyonları nasıl elde edeceğiniz konusunda bazı tavsiyeler veriyor - güç merdiveninin ilk basamağında bir yere nasıl ineceğiniz.

Sonraki bölümlerde güç kaynakları ve bunların nasıl geliştirileceği inceleniyor. Bu güç kaynakları, kaynakları (bölüm 5), sosyal ağları ve ağ konumunu (bölüm 6), gücü hem ileten hem de üreten şekillerde hareket etme ve konuşma becerisini (bölüm 7) ve güçlü bir birey olarak itibar - itibar oluşturmayı içerir. bu aslında kendi kendini gerçekleştiren ve önemli bir güç kaynağı haline gelebilir (bölüm 8).

Ne kadar başarılı ve etkili olursanız olun, er ya da geç muhalefet ve aksiliklerle karşılaşacaksınız. 9. Bölüm, nasıl ve ne zaman savaşılacağını ve muhalefetle başa çıkmanın diğer yollarını analiz ediyor. Ayrıca talihin tersine dönmesinin kaçınılmazlığı ve bununla nasıl başa çıkılacağı hakkında bazı bilgiler sağlar. Güç, görünürlük -kamu denetimi- ve diğer maliyetleri de beraberinde getirir. 10. Bölüm olumsuz tarafları, güçlü bir konumda olmanın maliyetlerini ele alıyor. Güç, aşırı güven ve kendi kurallarınızı koyabileceğiniz fikri üretme eğilimindedir ve güce sahip olmanın bu sonuçları, çoğu zaman insanların güçlerine ve konumlarına mal olacak şekillerde davranmalarına neden olur. 11. Bölüm, gücün nasıl ve neden kaybedildiğini ve bu konumlara ulaştığınızda etkili konumları daha iyi korumak için neler yapabileceğinizi araştırıyor.

Bu kitaptaki tartışmaların neredeyse tamamında üstü kapalı olarak, kendi kişisel iktidar yolunuzu yarattığınız fikri var. Pek çok insan, 12. bölümün konusu olan bu tür maddi ve örgütsel etkililik arasındaki bağlantıyı merak ediyor. Son bölüm olan 13. Bölüm, bu kitabın ilkelerini bir dereceye kadar başarıyla uygulayan insanlardan örnekler sunuyor. Amacı, yeni bir birey olarak değil, bazı şeyleri biraz daha stratejik ve farklı şekilde yaparak gerçekten güç elde edebileceğinize sizi ikna etmektir. Tıpkı bileşik faiz ilkesi gibi, her durumda biraz daha etkili olmak, zamanla sizi çok farklı ve çok daha iyi bir yerde bırakabilir.

Performanstan Daha Fazlasını Gerektirir

de başarısız okul sorunlarıyla boğuşan tipik bir kentsel okul bölgesinin iyileştirilmesine yardımcı olması için eski New York okulları rektörü Rudy Crew'u amir olarak işe aldı . Mürettebat görevdeyken, bölge 2006, 2007 ve 2008'de Kentsel Eğitim için Geniş Ödül'de finalist oldu, tahvil notunu yükseltti, öğrencilerin akademik performansında iyileştirmeler sağladı ve aşırı kalabalığı azaltmak için binlerce sınıf inşa etti. 1 Bu performansı takdir eden Amerikan Okul Yöneticileri Derneği, 2008 baharında Rudy Crew'u Yılın Ulusal Müfettişi seçti ve yenilikçi bir okul yöneticisi olarak ününü pekiştirdi. Ödülü mü? Eylül 2008'de, ülkedeki en iyi okul lideri seçildikten altı aydan kısa bir süre sonra, Crew, ondan kurtulmak için oy kullanan bir okul yönetim kuruluyla kıdem paketini müzakere ediyordu.

Başarının iş güvenliğini garanti edemediği sadece halk eğitimi alanında olduğunu düşünüyorsanız, tekrar düşünün. Gaziler Sağlık İdaresi'nde, 1994 yılında Bill Clinton tarafından atanan Ken Kizer, modası geçmiş, verimsiz bir sağlık bakım sistemini miras aldı. VA, müşteri popülasyonunda, rekabetçi sağlık hizmeti ortamında ve bakım sağlama yöntemlerinde değişikliklerle karşı karşıya kaldı. 2 Kizer, yalnızca beş yıl içinde bir elektronik tıbbi kayıt sistemi kurdu, verimliliği ve bakım kalitesini artırmak için yapısal değişiklikler yaptı - 20.000 daha az çalışanla, VHA 2,9 milyon gaziye hizmet vermekten 3,5 milyona çıktı - kültürü değişime daha açık olacak şekilde değiştirdi ve BusinessWeek'teki bir kapak haberine göre , VHA'yı "ABD'deki en iyi tıbbi bakım" sağlayıcısı yapmanın temellerini attı . Politika ve tıbbi bakımı dengelemek zor oldu - "özellikle, bazı kilit Kongre bölgelerindeki VHA hastanelerinin kapatılması Kongre'de hırçınlık yaratmıştı." 4

Ve iş performansı ile kariyer sonuçları arasında zayıf bir bağın olduğu yerler sadece kamu sektörü değildir. İş dünyası da çok sayıda vaka sunuyor. Çok az kişi hatırlasa da, finans devi JP Morgan Chase'in artık ünlü CEO'su Jamie Dimon, bir zamanlar akıl hocası ve patronu olan Sandy Weill ona sırt çevirdiğinde Citibank'tan ayrıldı. Arthur Blank ve Bernard Marcus, 1970'lerin sonunda Handy Dan Ev Geliştirme Merkezlerinden kendilerini sevmeyen bir patron tarafından kovulduktan sonra büyük ve başarılı ev geliştirme şirketi Home Depot'u kurdu. John Scully, Apple'ın kurucu ortağı ve teknoloji vizyoneri Steve Jobs'u 1980'lerde şirketten atmaya zorladı. Ve bu çok uzun bir listeden sadece küçük bir örnek.

Ve performansın başarıyı garanti etmediği sadece en yüksek seviyelerde veya Amerika Birleşik Devletleri'nde değil. Hindistan'daki bir pazarlama yöneticisi, CEO'sundan, aynı seviyedeki emsallerinden yüzde 30'dan fazla daha yüksek maaş alma ve daha fazla görev için uygun olma ile birlikte verilecek olan, kuruluştaki "yüksek potansiyelli liderler" listesi için kendisini resmi olarak tavsiye etmesini istedi . kariyerinde ilerlemesi muhtemeldir. Bu talep, sıkıntılı bir markanın dönmesine aracı olduktan, bir iç pazarlama ödülüne aday gösterilmesinden ve Cannes film festivalinin Hindistan'daki eşdeğerinde bir dış reklam ödülü kazanmasından hemen sonra geldi. Olağanüstü performansına rağmen talebi reddedildi.

İyi performans, güçlü bir konumunuzu koruyacağınızı garanti etmekle kalmaz, aynı zamanda düşük performans, mutlaka işinizi kaybedeceğiniz anlamına da gelmez. Michael Jeffery, küresel bir uzman hizmetler ve danışmanlık firması olan LECG Corporation'ın CEO'su olarak görevini üç yıl boyunca sürdürdü, ancak şirket görev süresi boyunca neredeyse hiçbir zaman karlı olmadı ve duyurudan önceki iki yıl içinde gönüllü olarak istifa etti. hisse senedi fiyatı, rakiplerinkinden çok daha fazla, yüzde 80 düştü. Şirketin icra görevi olmayan başkanıyla önceki ilişkisi ve yönetim kurulunu "yönetme" ve şirketin sorunları için (şirketi fiilen kuran) selefini suçlama becerisi, bir süreliğine hayatta kalmasını sağladı. Ya da bir tıbbi cihaz şirketinin CEO'sunu, neredeyse on yıldır sabit hisse senedi fiyatına, satışlarda karşılık gelen bir kâr artışına dönüşmeyen bir büyümeye ve üst düzey yönetici kadrolarında şirkete hiçbir şey bırakmayan ciroya başkanlık eden bir CEO'yu düşünün. varis. Bu zayıf iş performansına rağmen, icracı olmayan yönetim kurulu başkanı ve yönetim kurulunun çoğunluğu ile yakın ilişkisi nedeniyle maaşı hızla arttı ve işi güvence altına alındı. İşlerine devam eden ve işlerini kaybeden insanlardan alınacak ders, patronunuzu veya patronlarınızı mutlu ettiğiniz sürece performansın aslında o kadar da önemli olmadığı ve aksine, onları üzerseniz performansın sizi kurtarmayacağıdır.

İnsanların yaptığı en büyük hatalardan biri, iyi performansın -iş başarılarının- güç elde etmek ve örgütsel zorluklardan kaçınmak için yeterli olduğunu düşünmektir. Sonuç olarak, insanlar çok fazla şeyi şansa bırakır ve kariyerlerini etkin bir şekilde yönetemezler. Güce giden bir yol yaratacaksanız, performansın tek başına yeterli olduğu fikrini kaybetmeniz gerekir. Ve bunun neden böyle olduğunu anladığınızda, içgörüden bile yararlanabilirsiniz.

PERFORMANS VE İŞ SONUÇLARI ARASINDAKİ ZAYIF BAĞLANTI

İş performansı ve kariyer sonuçları arasındaki bağlantılara dair pek çok sistematik kanıt vardır. Güç elde etmek için akıllıca bir strateji çizecekseniz, gerçekleri bilmeniz gerekir. Veriler, çoğu kuruluşta çoğu insanın başına gelenler için performansın o kadar da önemli olmadığını gösteriyor. Bu, başarılarınızın her yerde bulunan performans değerlendirmeleri üzerindeki ve hatta iş süreniz ve terfi beklentileriniz üzerindeki etkisini içerir .

20 yılı aşkın bir süre önce sosyal psikolog David Schoorman, bir kamu sektörü kuruluşunda çalışan 354 büro çalışanının elde ettiği performans değerlendirme puanlarını inceledi. 5 Çalışanlar, amirlerinin işe alım süreçlerine katılımına göre kategorize edildi. Bazı durumlarda, yöneticiler çalışanları "miras aldı" - yönetici denetleyici rolünü üstlendiğinde onlar oradaydı. Diğer durumlarda, patron işe alım kararına katıldı ve şu anda değerlendirilmekte olan iş adayını destekledi. Yine başka durumlarda, süpervizör işe alma veya terfi kararına katıldı, ancak nihai seçimde yer alan başkaları tarafından reddedildi. Bu ikinci durumda, yöneticiler kendilerini işe almayı tercih etmedikleri bir çalışanı denetlerken buldular. Schoorman'ın sorduğu basit ama önemli soru şuydu: Bir amirin sadece işe alma sürecine dahil olması, daha sonra astlara verilen performans değerlendirmelerini nasıl etkiler?

Tahmin edebileceğiniz gibi, kayırdıkları kişileri işe almakla aktif olarak ilgilenen amirler, performans değerlendirmelerinde astlarına miras aldıkları veya başlangıçta desteklemedikleri çalışanlara göre daha yüksek puan verdiler. Aslında, iş performansının nesnel ölçütleri istatistiksel olarak kontrol edildiğinde bile, amirin seçim sürecine aktif olarak katılıp katılmaması, insanların performans değerlendirmeleri üzerinde bir etkiye sahipti. Amirler, işe alınan kişileri muhalefetleri üzerinden, işe alımda kayırdıklarına veya miras aldıkları kişilere göre daha olumsuz değerlendirdiler. David Schoorman'ın çalışması, davranışsal bağlılığın etkilerini gösteriyor - birisi potansiyel bir iş adayı hakkında olumlu ya da olumsuz bir yargıda bulunduğunda, bu yargı sonraki performans değerlendirmelerini renklendiriyor. Bu araştırmanın anlamı, iş performansının değerlendirmeniz için amirinizin sizinle olan bağlılığı ve ilişkisinden daha az önemli olduğudur.

İlerlemenin konumdaki değişikliklerle, maaş artışlarıyla veya her ikisiyle ölçülen kuruluşlardaki terfiler üzerine kapsamlı araştırma, iş performansının insanların başına gelenlerdeki çeşitliliğin açıklanmasındaki mütevazi katkısını da ortaya koyuyor. 1980'de ekonomistler James Medoff ve Katherine Abraham, şirketlerdeki maaşların iş performansından çok yaş ve örgütsel görev süresiyle daha güçlü bir şekilde ilişkili olduğunu gözlemlediler. 6 Devam eden araştırmalar, bulgularını hem Amerika Birleşik Devletleri'nde hem de başka yerlerde doğruladı ve genişletti. Örneğin, Hollandalı uçak üreticisi Fokker'in verilerini kullanan bir araştırma, "çok iyi" performans notu alan beyaz yakalı çalışanların terfi alma olasılığının "iyi" olarak derecelendirilen meslektaşlarına göre yalnızca yüzde 12 daha fazla olduğunu bildirdi. 7 Bu arada, birçok çalışma, eğitim bilgilerinden ırk ve cinsiyete kadar çok sayıda faktörün kariyerler üzerindeki etkisini belgeledi ve performansın ilerleme üzerinde genellikle istatistiksel olarak anlamlı ancak önemli ölçüde küçük bir etkisi oldu. Örneğin, çeşitli şirketlerden 200'den fazla çalışanla yapılan bir araştırma, yöneticilerin çalışanlar için şirket içi hareketliliği belirlerken iş performansının yanı sıra işte kalma süresini, eğitim bilgilerini, fazla mesaiyi ve devamsızlığı dikkate aldıklarını buldu. 8 Veri tabanında toplanan kapsamlı önlemler nedeniyle mükemmel bir ortam olan federal kamu hizmeti çalışanları üzerine yapılan bir araştırma, performans derecelendirmelerinin gerçek üretkenliğe zayıf bir şekilde bağlı olduğunu ve daha fazla eğitim geçmişine sahip kişilerin, terfi almasalar bile daha muhtemel olduğunu belirtti. En iyi çalışanlar. 9

Üstün iş performansı size bir terfi garantisi vermemekle kalmaz, canınızı bile yakabilir. Phil'in durumunu düşünün. Büyük bir finans kurumunda çalışan yetenekli genç bir yönetici olan Phil, karmaşık bilgi teknolojisi uygulama projelerini programın içinde veya öncesinde ve bütçenin altında gerçekleştirme konusunda esrarengiz bir yeteneğe sahipti. Bankada çok üst düzey bir yönetici olan patronu, Phil'in performansından büyük ölçüde yararlandı. Phil'i mali olarak ödüllendirmeye istekliydi. Ancak Phil patronuna bankadaki diğer işlere geçerek deneyimini genişletmesini sorduğunda, cevap hemen geldi: "Benim için yaptığın işte çok iyi olduğun için gitmene izin vermeyeceğim." Ve Phil'in patronu, Phil'in kendi bölümünde BT uygulamasına yönelik sorumluluk kapsamını genişletmeye oldukça istekliyken, Phil'i başkalarının dikkatini çekecek ve dolayısıyla onu kaybetme riskine sokacak herhangi bir şey yapmaya tamamen isteksizdi.

Aynı hikayenin biraz farklı bir versiyonu "Glenda"dan geliyor. Ön saflardaki çalışanlarla olağanüstü bir bağ kurma becerisine sahip İskoç bir üretim yöneticisi olan Glenda, işvereni için on yıldan fazla çalışmış, sorunlu fabrikalarda neredeyse mucizevi geri dönüşler gerçekleştirmek için dünyayı dolaşmıştı. İş değerlendirmeleri harikaydı ve çalışması için performans ikramiyeleri ve düzenli zamlar aldı. Ama Glenda'nın işvereniyle olan yakın geçmişinde ve bana söylediğine göre geleceğinde herhangi bir terfi yoktu. Glenda sorunu anladı: Şirketindeki üst düzey yöneticiler, onu mevcut konumunda son derece etkili görüyordu. Ancak onun bu roldeki yeteneklerini kaybetmek istemiyorlardı ve onu üst düzey yönetici malzemesi olarak, şirkette çok daha üst düzey işler için harika bir aday olarak görmüyorlardı. Bu nedenle, yüksek performans sizi tuzağa düşürebilir çünkü bir patron yeteneklerinizi kaybetmek istemez ve ayrıca mevcut görevinizdeki yetkinliğiniz başkalarının sizi çok daha üst düzey işler için aday olarak görmesini garanti etmez.

Harika olmak size bir terfi veya zam garantisi vermez ve işinizi sürdürmek için o kadar da önemli olmayabilir. İş süresiyle ilgili çoğu çalışma CEO'ları inceler, çünkü CEO'lar oldukça görünürdür ve en iyi verinin bulunduğu pozisyon budur. Performans, işte kalma süresini ve onun ön yüzünü, kovulmayı etkiler, ancak yine de etkiler küçüktür. Bir araştırmaya göre, üç yıl üst üste düşük performans sergileyen ve firmalarını iflasa sürükleyen CEO'ların işlerini kaybetme olasılığı yalnızca yüzde 50'ydi. 10 Düşük performansın işten çıkarmaya yol açıp açmaması CEO'nun gücüne bağlıydı. Kendi mülkiyet konumları nedeniyle, diğer mülkiyet çıkarları dağıldığı için veya daha fazla şirket içi yönetim kurulu üyesi olduğu için güce sahip olan yöneticilerin (baş yöneticiye rapor veren yöneticiler) kötü iş sonuçları karşısında bile gücü elinde tutma olasılığı daha yüksekti. Yaklaşık 450 şirketteki ilk beş yönetici pozisyonu üzerinde yapılan bir araştırma, cironun şirket performansına duyarlılığının bu işler için CEO'lara göre daha düşük olduğunu buldu. Üst düzey yönetici kademelerindeki ciro, özellikle dışarıdan biri geldiğinde CEO cirosundan etkileniyordu. Bunun nedeni, CEO'ların geçmişteki görevliler ne başarırsa başarsınlar, üst düzey pozisyonlara sadık kişileri yerleştirmeyi sevmeleridir. 11

Bu nedenle, yüksek iş performansı tek başına yetersizdir ve hatta güç pozisyonlarını almak ve elde tutmak için gerekli bile olmayabilir. Fark edilmeniz, başarılarınızı ölçmek için kullanılan boyutları etkilemeniz ve çoğunlukla iktidardakileri yönetmede etkili olduğunuzdan emin olmanız gerekir - bu da sizden üsttekilerin egosunu geliştirme becerisini gerektirir.

UYARIYI DİKKATE ALIN

İktidardaki insanlar kendi gündemleri ve işleriyle meşguller. Bu tür insanlar, kendi organizasyonunuzun üst kademelerindekiler de dahil olmak üzere, muhtemelen size ve ne yaptığınıza o kadar da ilgi göstermiyorlar. Patronunuzun ne yaptığınızı bildiğini veya fark ettiğini ve faaliyetleriniz hakkında mükemmel bilgiye sahip olduğunu varsaymamalısınız. Bu nedenle, ilk sorumluluğunuz, şirketinizde daha üst düzeydeki kişilerin neyi başardığınızı bilmesini sağlamaktır. Ve neyi başardığınızı bilmelerini sağlamanın en iyi yolu onlara söylemektir.

Öne çıkmanın önemi, geleneksel bilgeliğin çoğuyla çelişir. İlk önce Japonya'da duyduğum ama sonra Batı Avrupa'da da duyduğum yaygın bir söz vardır: Divana çakılan çivi çakılır. Pek çok insan bu ifadeye inanır ve sonuç olarak uyum sağlamaya çalışır ve çok fazla öne çıkmak için hiçbir şey yapmaz. Bu kural bazı yerlerde ve bazı zamanlarda mantıklı olabilir, ancak genel kariyer tavsiyesi olarak berbat.

Güçlü bir konuma gelebilmen için, gücü elinde bulunduranların seni üst düzey bir role seçmesi gerekiyor. Ahşap işçiliğine karışırsanız, harika bir iş çıkarsanız bile kimse sizi umursamaz. Eski bir öğrencinin yorumladığı gibi:

Ben gittiğinde fark ettiğin adamım, ama mutlaka oradayken. Ben bu fenomene "temel adam" olma diyorum. Ev için temel gereklidir ve onsuz her şey cehenneme gider, ancak yer altına gömülüdür ve zamanın yaklaşık yüzde 95'inde gayet iyi çalışır. Genellikle fark edilmeden gider. Verimli ve etkili ama asla gösterişli olmayan sessiz çalışma veya baş aşağı çalışma genellikle fark edilmez. Sessiz bir iş yaparak orta düzey bir yönetici olarak harika bir kariyer yapabilirsiniz, ancak çok fazla güç elde edebilir misiniz? Cevap kesinlikle "hayır" dır.

Reklamcılıkta etkililiğin en önemli ölçütlerinden biri reklam hatırlanabilirliğidir - tat, mantık veya sanat değil - basitçe, reklamı ve ürünü hatırlıyor musunuz? Aynısı sizin ve güce giden yolunuz için de geçerlidir. Bunun nedeni, "salt maruz kalma etkisi" denen şeyin önemidir. İlk olarak merhum sosyal psikolog Robert Zajonc tarafından tanımlandığı gibi, etki, insanların, diğer şeyler eşit olmak üzere, kendilerine tanıdık gelenleri - daha önce gördükleri veya deneyimledikleri şeyleri - tercih etmeleri ve seçmeleri gerçeğine atıfta bulunur. Araştırmalar, tekrarlanan maruz kalmanın olumlu duygulanımı artırdığını ve olumsuz duyguları azalttığını, i2 insanların bu tercihin belirsizliği azalttığı için tanıdık olanı tercih ettiğini, i3 ve maruz kalmanın beğenme ve karar verme üzerindeki etkisinin farklı kültürlerde ve çeşitlilikte meydana gelen sağlam bir olgu olduğunu göstermektedir. farklı tercih alanlarının 14

Basit gerçek şu ki, insanlar hatırladıklarını severler ve buna siz de dahilsiniz! Harika performansınızın takdir edilmesi için görünür olması gerekir. Ancak görünürlüğün ötesinde, sadece maruz kalma araştırması bize aşinalığın tercih ürettiğini öğretir. Basitçe söylemek gerekirse, çoğu durumda akılda kalıcı olmak seçilmekle eşdeğerdir.

Çok sayıda büyük çok uluslu şirkette çalışmış ve kademelerde hızla yükselen bir İtalyan yönetici, açık sözlü ve kışkırtıcı bir kişidir. Bu nedenle, bazen insanları rahatsız eder. Ancak başka bir yöneticinin bana söylediği gibi, "on yıllar sonra onu hatırlayacağım, ancak çağdaşlarının çoğunu unutmuş olacağım." Bu yöneticinin bir pozisyonu doldurmak için kimi seçeceği açıktır - unutulmaz İtalyan lider. Hatırlayamadığınız şeyi seçemezsiniz.

PERFORMANSIN BOYUTLARINI TANIMLAYIN

Talk dergisini kurmadan ve daha yakın zamanda popüler web sitesi The Daily Beast'i kurmadan önce Vanity Fair ve The New Yorker'ın editörlüğünü yaptı . Muazzam miktarda tanıtım toplayabilen büyük bir editör ve popüler kültür hakemi olan Brown , sekiz yıllık görev süresi boyunca Vanity Fair'in tirajını dört kat artırarak neredeyse bir milyona çıkardı . ­The New Yorker'da gazete bayii satışları yüzde 145 arttı ve dergi neredeyse iki düzine büyük ödül kazandı. 15 Talk'un 2002'de kapanmasından bir yıl önce , genel ekonomi zayıflarken bile reklam gelirleri yüzde 6 arttı. Ancak Brown görünüşe göre bu dergilerin hiçbirinde hiçbir zaman kar elde etmedi, çünkü kısmen artan tiraj, güncellik ve "vızıltı" ancak hatırı sayılır bir masrafla elde edilebilir.

Tina Brown'ın bir dergi editörü olarak performansı, çalışmalarını değerlendirmek için hangi kriterleri seçtiğinize bağlıdır. Reklam geliri ve tirajında büyük büyümeye başkanlık etti. Kendisi ve dergiler için basının ilgisini topladı. Ama ekonomik bir getirisi olmadı. Bu, Advance Publications'ın The New Yorker ve Vanity Fair'in sahibi olduğu milyarder SI Newhouse için önemli olmayabilirdi . Kârın olmaması, Talk'un ortak sahibi Hearst Corporation için daha önemliydi.

Hiç kimse işinin tüm boyutlarında eşit derecede iyi performans göstermeyecek. Yapabileceğiniz şey, iyi yaptığınız yönleri sürekli olarak vurgulamaktır. Today televizyon programından Matt Lauer, Talk kapatıldıktan hemen sonra Tina Brown ile röportaj yaptığında, ona kusurlu bir iş modeline sahip olduğunu kabul etmesi için baskı yaptı. Derginin harika bir içeriğe sahip olduğu ve resesyonun ortasında bile reklamların büyüdüğü şeklindeki sürekli nakaratı.

Chris, saatlik çalışan seçmeye odaklanan barındırılan bir hizmet satan bir insan sermayesi yazılım şirketinin CEO'suydu. Girişim sermayeli şirketi, giderek daha rekabetçi bir pazarda faaliyet gösteriyordu ve bazı rakipler benzer ürünleri çok daha düşük fiyatlara sunuyordu. Rekabet etmenin bir yolu, çalışanları işe alımdan kariyer gelişimine ve emekliliğe kadar yaşam döngüsü boyunca yönetmek için artan bir dizi hizmet sunmak olabilirdi. Ancak Chris'in şirketinin kalitesiz bir teknoloji platformu vardı ve Chris bir teknoloji uzmanı değildi, dolayısıyla bir teknoloji geliştirme çabasına liderlik edemedi.

sözleşmelerini sona ermeden önce yenileyen müşterilere indirimli fiyatlar teklif etti . Chris, yönetim kuruluna yaptığı sunumda, bu stratejinin defterlerdeki ertelenmiş gelir miktarını artırmak, müşteri sürekliliğini sağlamak ve rekabetçi tehditleri önleyerek şirketi daha değerli kılmak için harika bir yol olduğunu savundu. Sunum, yönetim kurulunun dikkatini işi kilitlemek için neden indirimli fiyatların gerekli olduğundan uzaklaştırdı.

Chris'in şirketinin pazar payını rakiplerine kaptırdığını gösteren verileri sağlayan bir yönetim kurulu üyesiydi. Ancak Chris, performans kriterlerini kendisini iyi gösterecek şekilde tanımlamıştı. Şirket, rakiplerinin yaklaşık üçte biri kadar bir kat gelirle satıldıktan sonra, Chris yine de yaklaşık 4 milyon doları cebe indirdi, yeni alıcı müşteri kaybetti - ayrılmalar ertelendi ama engellenmedi.

Çalışmanızı yargılamak için kullanılan kriterleri etkilemek için yapabileceklerinizin sınırları vardır. Ancak , iş performansının sizi destekleyen boyutlarını vurgulayabilir ve rakiplerinize karşı çalışabilirsiniz.

PATRONUNUZ İÇİN NELERİN ÖNEMLİ OLDUĞUNU UNUTMAYIN

Rudy Crew, Miami'deki okulları yönettiğinde, bölge bütçesi yaklaşık 4.5 milyar dolardı ve okul sistemi 55.000'den fazla kişiyi istihdam ediyordu. Mürettebat, işinin okul performansını artırmak olduğunu düşünmüş olabilir, ancak tehlikede olan büyük kaynaklarla, bazı okul yönetim kurulu üyeleri sözleşmeleri ve işleri kimin aldığıyla ilgilendi. Irk ve sınıf çizgileri boyunca bölünmelerle dolu olan okul yönetim kurulu, görünüşe göre kıdemli personelin etnik yapısını çok önemsiyordu. Crew'un görevden alınmasını başlatan okul yönetim kurulu toplantısında kamuoyuna açıklama yapan bir kişinin belirttiği gibi, Rudy Crew'un soyadı “Cruz” olsaydı, Miami'deki büyük Latin nüfusu göz önüne alındığında belki de işini sürdürürdü. Ve tabii ki, okul yönetim kurulu üyeleri egolarını önemsiyordu ve Crew bazı üyelerin sevgisini kazanacak kadar saygılı değildi.

Performansın insanların beklediğinden daha az önemli olmasının nedenlerinden biri, performansın birçok boyutu olmasıdır. Ayrıca, patronunuz için önemli olan şeyler sizin önemli olduğunu düşündüğünüz şeyler olmayabilir. Jamie Dimon, Sandy Weill'in aynı zamanda şirkette çalışan kızıyla tartışmaya girince Citigroup'taki işini kaybetti. Weill, sadece Citigroup'un mali sonuçlarını değil, ailesini de önemsiyordu.

Pek çok insan, patronlarının neyi önemsediğini bildiklerine inanır. Ancak akıl okuyucuları olmadıkları sürece, bu muhtemelen riskli bir varsayımdır. İktidardakilere düzenli olarak işin hangi yönlerinin en önemli olduğunu düşündüklerini ve ne yapmanız gerektiğini nasıl gördüklerini sormak sizin için çok daha etkilidir . Yardım ve tavsiye istemek, aynı zamanda iktidardakilerle oldukça faydalı olabilecek bir ilişki yaratır ve yine de yetkinliğinizi ve duruma hakimiyetinizi aktaracak bir şekilde yardım istemek, üzerinizde gücü olanlara pohpohlamanın etkili bir yoludur. Üzerinizde gücü olanlar için neyin önemli olduğunu sorduktan sonra , size söylediklerine göre hareket edin.

BAŞKALARININ KENDİNİ DAHA İYİ HİSSETMESİNİ SAĞLAYIN

Neredeyse her zaman iş performansınızın en az bir yönünün çok önemli olacağını söyleyebilirsiniz: nasıl davrandığınız, ne hakkında konuştuğunuz ve neyi başardığınız konusunda iktidardakilerin kendilerini daha iyi hissetmelerini sağlıyor musunuz? Konumunuzu korumanın ve bir güç tabanı oluşturmanın en kesin yolu, daha fazla güce sahip olanların kendileri hakkındaki olumlu duygularını geliştirmelerine yardımcı olmaktır.

Çoğu insan, sadece biraz güvensiz olanlar değil, kendileri hakkında iyi hissetmek ister. Nesnel olarak, insanlar hatalardan ve neyi yanlış yaptıklarını öğrenmekten daha fazlasını öğrenebilseler de, kendilerini geliştirmeye -olumlu bilgi aramak ve olumsuz geri bildirimden kaçınmak- motive olurlar. İnsanlar yeteneklerini ve başarılarını abartıyorlar - ortalamanın üzerinde etki olarak adlandırılan bir fenomen - ankete katılanların yarısından fazlası zeka, mizah anlayışı, sürüş yeteneği, görünüm, müzakere yeteneği - hemen hemen her şey gibi olumlu özelliklerde ortalamanın üzerinde olduklarını bildiriyor ve herşey. 16 Ve insanlar kendilerini beğendikleri için, benzer olan başkalarını tercih ederler, çünkü size sizi hatırlatan birini seçmekten daha fazla kendini geliştiren şey nedir? Geniş bir literatür, kişilerarası çekiciliği tahmin etmede benzerliğin önemini belgelemektedir. 17 Örneğin, insanların adları veya soyadları kendilerininkine benzeyen kişilerle evlenme olasılığı daha yüksektir ve deneylerde, gelişigüzel deneysel kod numaraları katılımcıların gerçek doğum günlerine benzeyen kişilere daha fazla ilgi duyarlar. Ve insanlar kendilerine benzeyenleri sevdikleri için, aynı zamanda kendi gruplarını kayırırlar ve rekabetçi grupları sevmezler - bu etki iç grup yanlılığı ve dış grup aşağılaması i8 olarak adlandırılır - ve aynı zamanda kendi sosyal kategorilerinden, örneğin benzer ırktan ve sosyoekonomik gruptan olan insanları tercih ederler. arka fon.

Patronunuzu daha kötü hissettirmenin kesin bir yolu, o kişiyi eleştirmektir ve bu eleştiri, patronun önemli olduğunu düşündüğü bir konuyla ilgiliyse ve özünde bir güvensizlik varsa, özellikle hassas olacaktır. Büyük bir kredi kartı organizasyonunda değerleme ve karar altyapısı grubunda çalışan yetenekli bir yönetici -müşteri ödemesinin tahmine dayalı modellerini oluşturan ve aynı zamanda müşteri kazanma ve elde tutmayı modelleyen bir departman- kredi yetkilisi olarak akreditasyon arıyordu. Şirketin kredi müdürü onun büyük bir hayranıydı. Ama sonra "Melinda", astlarından birinin bir toplantıdaki kötü davranışına kızdığında onunla konuştu. Baş kredi görevlisine, astının kötü davranışının kendi liderlik tarzına yansıdığını ve bunun bazen insanlara bizzat bağırmayı gerektirdiğini söyledi. Liderlik, kişisel güvensizlik alanlarından biri olduğu için eleştirilere kötü tepki gösterdi. Daha sonra Melinda'nın akreditasyonunu bir süreliğine kaldırdı - sadece ona kimin patron olduğunu göstermek için ve bir tür intikam olarak.

"Brent" Associated Press muhabiriydi , dünyanın dört bir yanındaki haberleri aktarıyor, haberlerin olduğu yerde olmak için kelimenin tam anlamıyla hayatını ortaya koyuyordu. 2006'nın en büyük hikayelerinden biri olan Kuzey Kore'nin yer altı nükleer denemesini anlatmasına rağmen, o yıl kötü bir performans değerlendirmesi aldı. Değerlendirme, Brent'in haber ürününü olumsuz etkilediğini hissettiği editörlerle çekişmeli ilişkileri hakkında yorum yaptı - patronlarıyla paylaştığı bir duygu.

Ders: Patronunuzla olan ilişkiniz için en az iş performansınız için endişelendiğiniz kadar endişe edin. Patronunuz bir hata yaparsa, sizden başka birinin işaret edip etmeyeceğine bakın. Ve eğer bir hatayı veya sorunu vurgularsanız, bunu hiçbir şekilde bireyin kendi benlik kavramını veya yeterliliğini ima etmeyecek şekilde yapın - ­örneğin, hatayı başkalarını veya durumu suçlayarak. Yapmak isteyeceğiniz son şey, patronunuzu güvensizleştiren veya iktidardakilerle zor bir ilişki içinde olan biri olarak bilinmek.

Güç sahibi olanların kendilerini daha iyi hissetmelerini sağlamanın en iyi yollarından biri onları pohpohlamaktır. Araştırma literatürü, etki kazanmak için bir strateji olarak pohpohlamanın ne kadar etkili olduğunu göstermektedir. 19 Dalkavukluk işe yarar çünkü bizi pohpohlayan, kendimiz ve başarılarımız hakkında iyi hissetmemizi sağlayan insanları doğal olarak severiz ve sevimli olmak etki yaratmaya yardımcı olur. Dalkavukluk aynı zamanda işe yarar çünkü karşılıklılık normunu devreye sokar -birine iltifat ederseniz, o kişi size karşılığında bir şey borçludur, tıpkı siz bireysel akşam yemeğini satın almış veya bir hediye vermişsiniz gibi- çünkü iltifat bir tür hediyedir. Ve dalkavukluk etkilidir çünkü ­çoğu insanda var olan kendini geliştirme güdüsüyle tutarlıdır.

Amerika Sinema Filmleri Derneği'nin yaklaşık 38 yıldır başkanı ve ondan önce Başkan Lyndon Johnson'ın yardımcısı olan merhum Jack Valenti, hem dalkavukluğun gücünü hem de nasıl yapılacağını anladı. 1965'te Johnson'a yazdığı tavsiyede Valenti, "Başkan'ın değişmeyen bir insani duyguya, yani istendiğini ve beğenildiğini hissetme ihtiyacına başvurarak davasına verdiği desteği artırmasını öneriyorum." 20 Valenti, sadakatini göstererek ve sürekli olarak onunla hemfikir olarak Johnson'ı gururlandırdı. Valenti, Haziran 1965'te Amerikan Reklam Federasyonu Konvansiyonunda yaptığı bir konuşmada, "Her gece biraz daha iyi uyuyorum, biraz daha özgüvenle uyuyorum çünkü Lyndon Johnson benim Başkanım." 21 Valenti, 30 yılı aşkın süredir birlikte çalıştığı stüdyo yöneticilerinin de gururunu okşuyordu. Aslında, dalkavukluğun gücünü neredeyse sürekli olarak anladı ve kullandı. Sınıfımı ziyaret ettikten sonra ona bir not yazdığımda, notun üzerine el yazısıyla teşekkür ettiğim için bana iltifat eden bir mesaj gönderdi.

Seksenli yaşlarında yazdığı ve ölümünden sonra yayınladığı otobiyografisinde adı geçen herhangi birinin pisliği ya da onur kırıcı portreleri yoktur. 22 On yıllar önce Jack Valenti'nin iktidara gelmesiyle başlayan, birbirini pohpohlama alışkanlığı, yaşamının sonuna kadar devam etti. Ve otobiyografi, genel olarak güler yüzlü tonu ve bunun sonucunda tanık olduğu önemli olayların ince ayrıntılarının olmaması nedeniyle eleştirmenlerin beğenisini kazanmasa da, kitabı okuyan hiç kimse hakkında yazdığı herhangi bir şey yüzünden Valenti hakkında kötü düşünmez. onlara.

Çoğu insan dalkavukluğun etkinliğini hafife alır ve bu nedenle onu gereğinden az kullanır. Biri sizi pohpohluyorsa, temelde iki şekilde tepki verirsiniz. Karşınızdaki kişinin samimiyetsiz olduğunu ve sizi yağlamaya çalıştığını düşünebilirsiniz. Ancak buna inanmak, samimiyetsiz olarak algıladığınız kişi hakkında olumsuz hissetmenize ve bu konuda özellikle incelikli bile olmamanıza neden olur. Daha da önemlisi, iltifatın sadece sizinle etki kurmanın stratejik bir yolu olduğunu düşünmek, aynı zamanda olumsuz öz duygulara da yol açar - böyle şeffaf ve yanlış bir etkileme yöntemini denemek için başkaları sizin hakkınızda ne düşünmelidir? Alternatif olarak, iltifatların samimi olduğunu ve pohpohlayıcının insanları harika bir şekilde yargıladığını düşünebilirsiniz - bu, kişilerarası algılama becerisi nedeniyle kişi hakkında iyi hissetmenizi ve böyle olumlu bir alıcı olarak kendiniz hakkında harika hissetmenizi sağlayan bir bakış açısıdır. böyle güvenilir bir kaynak tarafından verilen yargı. Dalkavuğun hem samimi hem de doğru olduğuna inanma arzusunun, çoğu durumda bizi pohpohlanmaya karşı duyarlı ve sonuç olarak dalkavuk kişinin etkisi altında bırakacağına şüphe yok. Bu nedenle, dalkavukluk stratejisini hafife almayın veya yetersiz kullanmayın. California-Berkeley Üniversitesi profesörü Jennifer Chatman, yayınlanmamış bir çalışmada, pohpohlamanın etkisiz hale geldiği bir nokta olup olmadığını görmeye çalıştı. Dalkavukluğun etkinliğinin ters U şeklinde bir ilişkiye sahip olabileceğine, dalkavukluğun bir noktaya kadar giderek daha etkili olduğuna, ancak bunun ötesinde, dalkavukluk samimiyetsiz ve "emici" olarak görüldükçe etkisiz hale geldiğine inanıyordu. Bana söylediği gibi, pohpohlamanın etkisiz kaldığı bir nokta olabilir ama bunu verilerinde bulamıyordu.

Bu bölüm, hem bunu yapmanın önemini hem de görevde başarılı olmanın bazı yollarını yönetmeyi vurgulamıştır. Bunun nedeni, iktidardakilerle olan ilişkinin kendi başarın için kritik öneme sahip olmasıdır. Çok satan yazar ve pazarlama gurusu Keith Ferrazzi, çoğu insanın düşündüğünün aksine kendi kariyerlerinden sorumlu olmadıklarını söylüyor. Belirttiği gibi, tipik bir hiyerarşik organizasyonda başarıyı garantilemek için sürüş hırsınız ve hatta harika performansınız yeterli olmayacaktır. Başarınızdan sorumlu kişiler, sizi terfi ettirme veya organizasyon şemasında yükselmenizi engelleme gücüne sahip, sizden üst düzeydeki kişilerdir. Ve konumunuz ne olursa olsun, her zaman üzerinizde insanlar vardır. Bu nedenle, işiniz, etkili olan diğer kişilerin sizi başarılı kılmak için güçlü bir arzuya sahip olmalarını sağlamaktır. Bu, iyi bir iş yapmayı gerektirebilir. Ancak iktidardakilerin yaptığınız iyi işleri fark etmelerini, sizi hatırlamalarını ve kendilerini iyi hissetmelerini sağladığınız için sizin hakkınızda iyi düşünmelerini sağlamayı da içerebilir. Saflarda yükselmenize yardımcı olacak şey, politik beceriyle birleşen performanstır. Tek başına performans nadiren yeterlidir ve bazı durumlarda gerekli bile olmayabilir.

Etki Getiren Kişisel Nitelikler

nce

Universal Studios si 1995'in başkanı ve operasyon müdürü olan MEYER'deki R , büyük bir sinema şirketinin en uzun süredir hizmet veren başkanıdır. Film endüstrisinde güçlü bir figür olan Meyer, dönüşen bir hayatın da örneğini veriyor. Ron Meyer, 15 yaşındayken liseyi bıraktı ve birkaç yıl sonra ABD Deniz Piyadeleri'ne katıldı. Deniz Piyadelerinden ayrıldıktan sonra bir yetenek ajansında şoför olarak işe girdi; bu, müşterilerin konuşmalarını dinlerken eğlence sektörü hakkında çok şey öğrenmesini sağlayan bir pozisyondu. William Morris Agency için ajan olarak çalıştıktan sonra, Meyer ve bazı arkadaşları, Hollywood'da bir güç komisyoncusu olarak kurulmasına yardımcı olan Creative Artists Agency'yi kurdu. 1

Meyer, birçok başarılı insan gibi hayatı boyunca derinden değişti. Etki elde etmesine ve etkilemeye devam etmesine izin veren nitelikler geliştirdi. Eğer siz de aynısını yapacaksanız, üç engeli başarıyla aşmanız gerekiyor. Öncelikle, kişisel değişimin mümkün olduğuna inanmalısınız; Aksi takdirde, güç getiren nitelikleri geliştirmeye çalışmazsınız bile - bazen zor bir kişisel büyüme ve gelişme yoluna girmek yerine, kim olduğunuzu kabul edersiniz. İkinci olarak, kendinizi ve güçlü ve zayıf yönlerinizi mümkün olduğunca nesnel olarak görmelisiniz. Bu zordur çünkü ­kendimizi geliştirme - kendimiz hakkında iyi şeyler düşünme - arzumuzda olumsuz bilgilerden kaçınırız ve aldığımız olumlu geri bildirimleri gereğinden fazla vurgularız. 2 Ve üçüncüsü, kaçınılmaz olarak sınırlı olan zamanınızı ve dikkatinizi bunları geliştirmeye odaklayabilmeniz için, bir güç üssü oluşturmaya yönelik en önemli nitelikleri anlamanız gerekir.

DEĞİŞİM HER ZAMAN MÜMKÜNDÜR

İnsanlar genellikle güce giden bir yol inşa etmek için gereken niteliklere sahip olduğunuzu veya sahip olmadığınızı düşünürler, en azından bir yetişkin olduğunuzda. Ancak Ron Meyer'in biyografileri ve siyaset ve iş hayatındaki çok sayıda başka şahsiyet bu fikri yalanlıyor. California Meclisi tarihinin en uzun süre görev yapan konuşmacısı, iki kez San Francisco belediye başkanı ve Amerikan siyasetinin en güçlü ve etkili figürlerinden biri olan Willie Brown, Meclis için ilk seçimini kaybetti ve aynı zamanda yarışmayı da kaybetti. ilk kez konuşmacı olmaya çalıştı. Brown zamanla başkalarıyla daha fazla sabır ve empati geliştirdi ve kişilerarası ilişkiler kurma becerisini geliştirdi. 3 İnsanlar tıpkı müzik aleti çalmayı, yabancı dil konuşmayı ve golf ya da futbol gibi sporları yapmayı öğrendiği gibi, hangi kişisel niteliklerin etki sağladığını öğrenebilir ve bu nitelikleri geliştirebilir. Gençken daha kolay olabilir ama asla çok geç değildir.

Bir işletme okulu öğrencisi olan John, güç elde etmede daha etkili olup olmayacağından veya nasıl daha etkili olabileceğinden emin değildi. Güçle ilgili bir sınıfta, materyali hayatının ilerleyen dönemlerinde, kendi deyimiyle "besin zincirinde daha yüksekteyken" kullanılacak bir şey olarak gördü. Yine de John, farklı davranıp davranamayacağını ve sonuçların ne olacağını görmek için iş ararken küçük bir kişisel deney yapmaya karar verdi.

John, kişisel geçmişi ve aile geçmişi onu her zaman "ait" gibi hissettirmese de, güven ve özgüven yansıtması gerektiğini anladı. Kampüsteki işe alım görevlilerinin gelişi için kendini hazırlayan John, modaya uygun bir şekilde giyinirken göze çarpıyor ve görüşmeleri sırasında diğer kişiye saygılı olmaya devam ederken kendini güçlü bir şekilde yansıtıyordu. "Onlar bana yaklaşırken, göz teması kurarak, onlar benimkini sıkmadan önce ellerini sıkarken, görüşme boyunca biraz baskın bir pozisyonda otururken, ayağa kalkar ve görüşmeciye yaklaşırdım" dedi. "Bütün bunlar, odada bir dereceye kadar gücüm olduğunu göstermek için yapıldı."

John, yedi görüşmesinden yedi iş teklifi aldı. Ve başarısını, kısmen, kendisine iş teklif edenlerin bir kısmının davranışlarıyla akranlarından nasıl ayrıldığı hakkında yorum yapması nedeniyle, kendini sunma biçimine bağladı.

Siz de değiştirebilirsiniz. İki Emmy Ödülü ve bir Tony ödüllü koreograf Twyla Tharp, yaratıcılıktan bahsederken, güç ve politik beceri geliştirmek için de geçerli olan bir yorum yaptı:

Açıkçası, insanlar belirli yeteneklerle doğarlar.... Ama genetiği bir bahane olarak kullanmaktan hoşlanmıyorum.. Kendinizi aşın. En iyi yaratıcılık, alışkanlık ve sıkı çalışmanın sonucudur. 4

Elbette insanlar, genetik ve yetiştirilme tarzının bir kombinasyonundan gelen kişiliklere ve bireysel niteliklere sahiptir. Ancak bireysel nitelikleri kişisel olarak daha etkili hale getirmek için stratejik olarak değiştirmek hem mümkün hem de arzu edilir. Röportaj yaptığım bir adam, Paul, güç üreten nitelikleri geliştirme ve kullanma yeteneğini sorguladığında, ona şunu sordum:

PFEFFER: Kayak yapmayı öğrendin mi?

PAUL: Elbette.

PFEFFER: Kayak yapmak doğal bir hareket miydi?

PAUL: Hayır.

PFEFFER: Kayak yapmayı öğrendiniz ve az önce kayakla ilgili becerilerin doğal olmadığını kabul ettiniz. Bu becerileri öğrendiyseniz, sizi daha güçlü kılacak nitelikleri de geliştirebilirsiniz.

OBJEKTİF BİR ÖZ DEĞERLENDİRME YAPIN

Kendinizi geliştirecekseniz, gelişimsel ihtiyaçlarınızın en fazla olduğu, yani gelişme için en büyük fırsatınızın olduğu yerin neresi olduğuna dair dürüst bir değerlendirmeyle başlamalısınız. Böyle bir değerlendirme, motivasyon açısından büyük bir zorluk teşkil eder. Her şeyden önce, kendimizi iyi düşünmeyi sevdiğimiz için kendi yeteneklerimizi ve performansımızı abartıyoruz. Bizi ve işimizi eleştiren insanlardan kaçınırız ve sıklıkla kendimizle ilgili olumsuz bilgileri küçümsemeye çalışırız. Kendimize, geçmiş başarılarımızın yeteneklerimizin kanıtını gösterdiğini, böylece her zaman yaptığımız şeyi yapmaya devam edebileceğimizi söyleriz. Marshall Goldsmith, bir yönetici koçu olarak uzun yıllara dayanan çalışmasına dayanan en çok satan kitabında, yeteneklerimiz ve davranışlarımızla ilgili savunmacılığın üstesinden gelmenin zorluğunu kabul etti. 5 Kariyerinizde ilerlerken yeni düşünme ve hareket etme yolları geliştirmeniz gerekiyorsa ve bu tür bir gelişme çaba gerektiriyorsa, çaba harcamak için yeterince motive olmalısınız. Ancak yeni davranışlar ve beceriler geliştirmeniz gerektiğini kabul etmek, inanmak istediğiniz kadar mükemmel olmadığınızı kabul etmeyi gerektiriyor gibi görünüyor.

Goldsmith, çoğunlukla büyük egoları olan üst düzey yöneticilerle yaptığı çalışmalarda, eksikliklerimizle ilgili her türlü bilgiyi önce önlemek, sonra reddetmek şeklindeki doğal insan eğilimini azaltan koçluk teknikleri geliştirmeye çalıştı. Örneğin, insanlara geçmişte doğru ve yanlış yaptıklarıyla ilgili geri bildirim vermek yerine, insanların karşılaşacakları sonraki pozisyonlara ve kariyer zorluklarına hazırlanmak için ne yapmaları gerektiğini vurgulayan "ileriye dönük"e odaklanır. Buradaki fikir şudur: İnsanlar kariyerlerinin bir sonraki aşamasına geçmek için ihtiyaç duydukları şeye odaklandıklarında daha az savunmacı olurlar. Bu çok zekice: Gelecekteki kişisel hedeflere ulaşmak için neyi değiştirmeniz gerektiğine odaklanmak, geriye dönüp geçmiş başarısızlıkları gözden geçirmekten veya zayıflık alanlarını düşünmekten çok daha moral verici olabilir. Ne yaptığın ya da nasıl yaptığın umurumda değil, sadece bir evi satışa çıkardığında dekorunu iyileştirmek gibi

sizin ve başkalarının neyin değiştirilmesi gerektiğini değerlendirdiğiniz bir gözden geçirme gerektirir, kendi becerilerinizi geliştirmek, kendi iyileştirme alanlarınızın aynı şekilde değerlendirilmesini gerektirir.

İşte bir öneri. Bu bölümde daha sonra açıklanan kişisel nitelikleri değerlendirdikten sonra, bir öz-değerlendirme alıştırması yapın. Her bir özellik için kendinizi 1'den ("Bu niteliğe hiç sahip değilim") ila 5 ("Bu niteliğe çok sahibim ve kolayca kullanabilirim") arasında derecelendirin. Daha da iyisi, başkalarının da size not vermesini sağlayın. Ve sonra, kendi başınıza veya bir arkadaşınızla, en düşük puanı aldığınız nitelikleri geliştirmek için özel bir eylem planı geliştirin. İlerlemenizi düzenli olarak gözden geçirin ve güç oluşturmaya yardımcı olan kişisel nitelikleri geliştirmeye devam ettiğinizden emin olun.

Ve öz değerlendirmenizde ikinci bir zorluğu fark edin. Güçlü ve zayıf yönleriniz hakkında klinik olarak objektif olmak gibi duygusal açıdan zorlu bir işi yapmaya istekli olsanız bile, nasıl ve neyi geliştireceğinizi bilmek için gerekli uzmanlığa sahip olmayabilirsiniz. Basitçe söylemek gerekirse, neyi yanlış yaptığınızı bilmek, zaten bir miktar bilgi ve beceriye sahip olmayı gerektirir ve eğer hatalarınızı fark edecek bilgi ve beceriye sahip olsaydınız, muhtemelen onları ilk etapta yapmazdınız!

Benden her zaman çeşitli türden yardımlar isteniyor; iş literatürüyle ilgili sorular, buluşup kariyer tavsiyesi verme veya şirketlerinde siyasi zorluklarla karşılaşan insanlara yardım etme talepleri. Eminim pek çok insan bu tür istekleri, genellikle durup dururken ve sık sık İnternet üzerinden alıyor çünkü bu günlerde anonimlik çok az. Çoğu durumda, kişinin belirli bir sorun yaşamasının nedeni, talebin nasıl yapıldığından bellidir: herhangi bir benzerlik veya sosyal bağlantı kanıtı sunmaya çalışmamak; böyle bir talebin alıcısı olarak diğerinin bakış açısının anlaşılmaması; hedef olarak nasıl seçildiğime dair bir açıklama yok. Ve eğer soru okulla veya projeyle ilgiliyse, genellikle konuya aşinalık veya ustalık yoktur. Bu kitabın ilerleyen kısımlarında işini örgütsel politikaya kaptırmış, etkili, kitabı akıllı bir insan kaynakları yöneticisi ve liderlik eğitmeni olan Ray ile tanışacağız . ­Ray ile konuşmak beni, liderlik eğitimi tasarlama konusunda son derece bilgili ve büyük değerlere sahip çalışkan biri olmasına rağmen, şirketlerin içindeki politik dinamikler hakkında çok az şey bildiğine ve bu nedenle ne bilmediğini bilmediğine ikna etti.

Bu durum alışılmadık bir durum değil. Cornell sosyal psikologları Justin Kruger ve David Dunning, yaklaşık on yıl önce çığır açıcı bir araştırma yaparak, bir görevi başarılı bir şekilde yerine getirmek için gerekli bilgiye sahip olmayan kişilerin, aynı zamanda hangi yollarla eksik olduklarını bilmek için gerekli bilgi ve anlayıştan da yoksun olduklarını gösterdiler. 6 Örneğin, gramer ve mantık testlerinde 12. yüzdelik dilimde puan alan kişiler, 62. yüzdelik dilimde olduklarını düşündüler. Sadece kendi performanslarını abartmakla kalmadılar; ayrıca neyi doğru cevapladıklarını ve nerede hata yaptıklarını değerlendirmekte güçlük çekiyorlardı ve başkalarının göreli yeterliliğini tam olarak fark edemiyorlardı.

Neyse ki, bu sorunun basit bir çözümü var: sizden daha yetenekli ve size kendinizle ilgili gerçeği söyleyecek kişilerden tavsiye alın. Ne yazık ki, bu tür bir yardım istemek bazen zayıflık gibi geliyor ve insanlar bilmedikleri bir şeyi, yani kendini geliştirmeyi tekrar kabul etmekte isteksizler. Bu nedenle ironik bir şekilde, cehaletini kabul edenlerin -şirketlerin içindeki güç dinamiklerini anlamak da dahil olmak üzere her alanda- eksikliklerini bilmeyen veya bunları başkalarına itiraf etmekten korkanlara göre gelişme olasılığı daha yüksektir. Konfüçyüs'ün dediği gibi, "Gerçek bilgi, kişinin kendi cehaletinin boyutunu bilmektir." Ve gelişebilmek, bu bilgiyi bilgi eksikliğini gidermeye yardımcı olabilecek başkalarıyla paylaşmayı gerektirir. 7

Üçüncü engele gelince, hem kişisel beceri ve niteliklerin güç ürettiğini tespit etmek hem de bunları geliştirmek için çalışmak mümkündür. Burada, güce giden yolda ilerlemeniz için ihtiyaç duyduğunuz en önemli yedi özelliğin altını çiziyorum.

YEDİ ÖNEMLİ KİŞİSEL NİTELİK YAPI GÜCÜ

Örgütlerde güç üzerine büyüyen bir araştırma literatürü olmasına rağmen, güç üreten kişisel nitelikler hakkında isteyebileceğimden daha az sistematik kanıt var. Kısmen bunun nedeni, bu tür araştırmaların doğası gereği zor olmasıdır. Halihazırda iktidarda olan kişilerin nitelikleri hakkında soru sormak, niteliklerin etkiyi mi yarattığını yoksa gücü elinde tutmanın bir sonucu mu olduğunu karıştırabilir . Ne tür bir araştırma var, ayrıca siyasi ve ticari biyografilerin puanlarına ilişkin kendi analizim ve hayatın her kesiminden kelimenin tam anlamıyla yüzlerce lideri gözlemlemem, beni iki temel kişisel boyutu ve hem mantıksal hem de ampirik olarak üretimle ilişkili yedi niteliği vurgulamaya yönlendiriyor. kişisel güç.

Büyük zirvelere yükselen ve inanılmaz şeyler başaran insanları ayıran iki temel boyut , büyük zorlukların üstesinden gelme dürtüsü olan irade ve hırsı başarıya dönüştürmek için gereken yetenekler olan beceridir . İradede somutlaşan üç kişisel nitelik hırs, enerji ve odaklanmadır. Güç elde etmede yararlı olan dört beceri, kendini tanıma ve yansıtıcı bir zihniyet, güven ve kendine güven yansıtma yeteneği, başkalarını okuma ve onların bakış açılarıyla empati kurma yeteneği ve çatışmayı tolere etme kapasitesidir. Her bir niteliği tanımladıktan sonra, genellikle güçle ilişkilendirilen ancak bir düzeyin ötesinde fazlasıyla abartıldığını düşündüğüm bir niteliği, zekayı tartışacağım.

Hırs

Başarı, sebat kadar çaba ve sıkı çalışma gerektirir. O çabayı harcamak, gerekli fedakarlıkları yapmak, biraz itici hırs gerektirir. Chicago'nun eski belediye başkanı ve Amerikan tarihinin en iyi 10 belediye başkanından biri olarak kabul edilen rahmetli Richard Daley, 53 yaşına gelene kadar bu göreve aday olmadı. "Daley, gücü arzuladığını hayatının erken dönemlerinde fark etti ve onu kullanma fırsatını sabırla beklemeye istekliydi. Kentsel makine siyasetinin rutin işlerinde sessizce çalışarak otuz yıl geçirdi.” 9 Doris Kearns Goodwin'in Pulitzer Ödüllü Abraham Lincoln biyografisi, Lincoln'ün siyasi hayattaki başarısını sağlayan en önemli niteliklerden biri olarak sürüş tutkusunu vurguladı. Lincoln'ün sürüşü, yoksul bir geçmişin, erken siyasi aksiliklerin ve kişisel küçümsemelerin üstesinden gelmesini sağladı. 10

Ve siyasette doğru olan, iş hayatında da doğrudur. Oyuncak şirketi Mattel'in CEO'su olan Jill Barad'ın bastırılamaz bir hırsı vardı. Sık sık bir yaban arısı rozeti takardı. “Arı, doğanın bir tuhaflığıdır. Uçamamalı ama uçuyor. O arıyı gözümün ucuyla her gördüğümde, imkansızı zorlamaya devam etmem gerektiğini hatırlatırım." ii

Örgütsel yaşam rahatsız edici ve sinir bozucu olabilir ve insanların çabasını ve dikkatini başka yöne çevirebilir. Hırs -etki elde etmeye odaklanma- insanların pes etme ya da tahrişlere boyun eğme dürtüsünün üstesinden gelmesine yardımcı olabilir. Büyük bir kredi kartı kuruluşunda başkan yardımcısı olan Melinda'nın bana söylediği gibi, bir hedefe amansızca odaklanmak, onun karşılaştığı sinir bozucu, aptalca, sinir bozucu durumlara katlanmasına -kendi sözleriyle, şu anda kusurlu. Kariyer başarısı arzusu, duygularını kontrol etmesine ve hedeflerine ulaşmak için çalışmaya devam etmesine yardımcı olur. Melinda'nın ise, aradığı sonuçlara odaklanma ve insanlara ve onların huylarına takılmama çabası, çalıştığı kredi kartı şirketindeki hızlı kariyer ilerlemesinde önemli bir faktör olmuştur.

Enerji

California-San Francisco Üniversitesi'ndeki Carol Franc Buck Göğüs Bakım Merkezi'nin direktörü ve çok az resmi güce sahip bir konumdan hem yerel hem de ulusal tıp uygulamalarında dikkate değer değişikliklere öncülük eden bir kişi olan Laura Esserman, MBA derecesini pratik yaparken aldı. tam zamanlı tıp ve ilk çocuğuna sahip olmak. Bir keresinde bana söylediği gibi, "Önce şekerleme yaparak dünyayı değiştiremezsin." CBS'nin başkanı ve haber ve yayın dünyasında büyük bir etkiye sahip olan merhum Frank Stanton, hafta sonları da dahil olmak üzere olağanüstü saatler boyunca çalıştı ve genellikle bir gecede beş saat uyudu. 12 Okul sistemi lideri Rudy Crew, genellikle sabahın üçünde uyanan bir uykusuzluk hastasıdır. Mürettebat, tipik olarak, kahveyi yaptığı New York Şehri şansölyesinin ofisine gelen ilk kişiydi. 13 Sınırsız enerjiye sahip olmayan neredeyse hiçbir güçlü insan tanımıyorum.

Bunun nedeni, enerjinin etki yaratmaya yardımcı olan üç şey yapmasıdır. Birincisi, öfke veya mutluluk gibi birçok duygusal durum gibi enerji de bulaşıcıdır. 14 Bu nedenle enerji, başkaları için daha fazla çabaya ilham verir. 1930'ların başlarında Temsilci Richard Kleberg için çalışan genç bir kongre sekreteri olan geleceğin ABD başkanı Lyndon Johnson, iki yardımcısını acımasızca çalıştırdı. Ama aynı çabayla yanlarında çalıştığı için şikayet etmediler. 15 Çok çalışmanız, işin önemli olduğunu gösteriyor; insanlar bu sinyali ya da tam tersini alır. Ve siz de öyleyseniz, insanlar çaba harcamaya daha isteklidir.

İkincisi, enerji ve izin verdiği uzun saatler, işlerin başarılmasında bir avantaj sağlar. Deha veya yetenek (geniş bir alanda elde edilen istisnai başarı) üzerine yapılan araştırmalar, sürekli olarak "zahmetli hazırlığın" önemli bir rol oynadığını ortaya koymaktadır. Sosyal psikolog Dean Keith Simonton, dehanın belirleyicilerini incelemek için çeyrek yüzyıldan fazla zaman harcadı. "Yetenek alanlarının geniş bir çeşitliliğinde performanstaki bireysel farklılıklar, büyük ölçüde, gerekli bilgi ve becerinin doğrudan kazanılmasına ayrılan saatlerin sayısına atfedilebilir... Hatta bazı araştırmacılar, yetenek kavramının veya Doğuştan gelen deha saf bir efsane olabilir.” i6 Açıkçası, uzun saatler boyunca sıkı çalışmanıza izin veren enerjiye sahip olmak, konuya daha çabuk hakim olmanıza yardımcı olur.

Üçüncüsü, çok çalışabilmenin önemi ve aynı zamanda büyük enerji harcamanın yüksek derecede örgütsel bağlılığa ve muhtemelen sadakate işaret etmesi nedeniyle insanlar genellikle enerji sahibi olanları terfi ettirirler. Kredi kartı yöneticisi Melinda'nın yorumladığı gibi, iki kişi varsa ve biri 16 saat ve biri sadece 8 saat çalışabilirse, terfi fırsatı için kimin seçileceği açıktır.

İnsanlar daha fazla enerji geliştirebilir ve daha az uykuyla idare edebilir. Laura Esserman, cerrahi eğitiminin ve staj ve asistanlık sırasında uzun saatler uyumadan geçmesinin, dayanıklılığını artırmasına yardımcı olduğuna inanıyor. Bu, enerji geliştirmede bir uygulama veya eğitim etkisi olduğunu düşündürür. Böbrek diyalizi şirketi DaVita'nın CEO'su ve çalışan toplantılarında geriye doğru takla attığı bilinen biri olan Kent Thiry, kişisel asistanının onun için egzersiz zamanı planlamasına sahip. sıkı çalışma kapasitelerini artıracak şekilde yemek yiyebilir ve egzersiz yapabilirler. Ve yaptığınız işe kendinizi adarsanız enerjiye sahip olma olasılığınız daha yüksektir, yani bu anlamda enerji hırsla birlikte gider.

Odak

Güneşe biraz kuru ot koyun ve en sıcak günde bile hiçbir şey olmaz. Kurutulmuş çimi bir büyüteç altına koyun ve çim tutuşur. Odaklanmış güneş ışınları, odaksız olduklarından çok daha güçlüdür. Aynı şey güç arayan insanlar için de geçerlidir.

Odaklanacak birkaç boyut var. Biri, belirli bir endüstride veya şirkette, derin bir anlayış ve daha sağlam bir odaklanmış ilişkiler ağı sağlayan uzmanlaşmadır. Bruce Cozadd, küçük yaşlardan itibaren ilaç endüstrisine ilgi duyduğunu biliyordu. Yale'den aldığı lisans derecesi bilim alanındaydı. MBA derecesini aldıktan sonra, bir ilaç şirketi olan ALZA'da işe girdi ve hızla finans müdürü, ardından genel müdür yardımcısı ve operasyon müdürü oldu. Johnson ve Johnson, ALZA'yı satın aldıktan sonra Cozadd, Jazz Pharmaceuticals'ı kurmadan önce birkaç ilaç şirketine danışmanlık yaptı. Her ikisi de biyoteknoloji alanında olan diğer iki şirketin yönetim kurullarında görev yapmaktadır. Akranlarının çoğundan farklı olarak Cozadd, işletme okulundan sonraki ilk 10 yıl boyunca tek bir şirket olan ALZA'da kaldı ve kariyeri boyunca aynı sektörde kaldı. Bu odaklanmanın kendisine sektör, teknoloji ve yönetim sorunları hakkında daha ayrıntılı bilgi ve aynı zamanda daha dağınık bir geçmişe sahip olduğundan daha yoğun bir iletişim ağı sağladığını savundu.

Melinda, 2002'den beri aynı kredi kartı şirketinde çalışıyor. Bir yerde kalmanın bir avantajının, tek bir organizasyonda daha fazla insan tanımanız olduğunu ve bu derin bilginin, daha güçlü kişisel bilgi sayesinde gücünüzü daha iyi kullanmanıza izin verdiğini belirtti. oluşturduğunuz ilişkiler ve etkilemeye çalıştığınız insanlar hakkında daha ayrıntılı bilginiz. Son zamanlarda artan kariyer hareketliliği hakkında çok fazla konuşma olmasına rağmen, içeriden biri olarak etkili pozisyonlar elde etmenin genellikle daha kolay olduğu bir durum olmaya devam ediyor. S&P 500 şirketlerinin CEO'larının yakın tarihli bir profili, şirketlerinde ortalama görev süresinin 15 yıl olduğunu ortaya koydu. 17

Odaklanmanın ikinci bir boyutu, sınırlı sayıda faaliyete veya işlevsel becerilere odaklanmaktır. Pek çok araştırmanın öne sürdüğü gibi, deha, olağanüstü yeterlilik seviyelerine ulaşmak için çok fazla saat gerektiriyorsa, tanım gereği, dikkatinizi daha dar bir alana odaklarsanız, geçen süre içinde bu saatleri elde edebileceğiniz doğrudur.

Odaklanmanız gereken üçüncü bir husus, kendi işiniz veya konumunuz dahilinde en kritik olan, işin yapılması ve başkalarının sizinle ilgili algıları ve etkinliğiniz üzerinde en fazla etkiye sahip olan faaliyetlere odaklanmaktır. Barclays Bank'ta hızla yükselen bir yönetici olan Vernon, ister üst düzey bir yöneticiye sunum, ister bir bilgi teknolojisi projesi olsun, şirket için en önemli şeylere lazer gibi odaklanmasıyla meslektaşlarını etkiledi . ­Vernon, tüm olası iş görevlerinin yüzde 5 ila 10'una odaklanan ve aslında en fazla etkiye sahip olan bu odaklanmanın, zamanını daha etkili bir şekilde yönetmesine ve aynı zamanda ekibinin kaynaklarını en büyük etki için tahsis etmesine izin verdiğini savunuyor.

Odaklanmanın şaşırtıcı derecede nadir olduğu ortaya çıktı. İnsanlar genellikle kendilerini belirli bir şirkete, sektöre veya iş işlevine adamak istemezler veya alamazlar. Özellikle yetenekli insanlar genellikle birçok ilgi alanına ve birçok fırsata sahiptir ve bunlar arasından seçim yapamazlar. Dahası, genellikle iş rollerindeki çeşitliliğin yanlış seçim yapmaya karşı bir miktar koruma sağladığını düşünürler. Bunların hepsi doğru olabilir, ancak kanıtlar, odağınızı daraltarak ve enerjilerinizi güneş ışınları gibi az sayıda alandaki sınırlı faaliyetlere uygulayarak güç elde etme olasılığınızın daha yüksek olduğunu gösteriyor.

Kişisel Bilgi

Birkaç yıl önce, Alman finansal hizmetler holdingi Allianz'ın sahibi olduğu 12 milyar dolarlık bir sigorta şirketi olan Fireman's Fund'da yöneticilik eğitimi verirken, o sırada operasyondan sorumlu başkan olan Joe Beneducci ile tanıştım. 2007'de 39 yaşındayken, Insurance and Technology dergisi onu yılın teknolojiden anlayan CEO'larından biri olarak seçti. Bu kadar genç yaşta nasıl bu kadar yüksek bir seviyeye ulaştığını sorduğumda, Joe bunun eğitim geçmişi olmadığı konusunda bana güvence verdi - derslerinde başarılıydı ama seçkin bir okula gitmemişti. Bunun yerine, başarısını kapsamlı okumaya (haftada en az bir kurgusal olmayan kitap okuyordu) ve yapılandırılmış kendini yansıtma pratiğine bağladı. Her önemli toplantı veya etkileşimden sonra küçük bir deftere notlar alırdı. Neyin iyi gittiğini ve neyin gitmediğini, insanların söylediklerini ve yaptıklarını ve toplantının sonucunu yazardı. Bu not defteri, gelecekteki etkileşimleri daha etkili hale getirebilmesi için olanlarla ilgili düşüncelerini kaydetti; ve yazma disiplini derinlemesine düşünmeyi teşvik etti ve ayrıca içgörüleri bilincine daha güçlü bir şekilde yerleştirdi.

23 yıl boyunca Florida International University'nin rektörlüğünü yapan ve daha önce iki şirket yöneten ve yatırım bankacılığı şirketi Hambrecht ve Quist'te ortak olarak görev yapan Kübalı Amerikalı Dr. Modesto "Mitch" Maidique, her ikisinde de seçkin bir kariyere sahip. kar ve kar amacı gütmeyen dünya. Ona hangi liderlik alışkanlıklarının onu etkili kıldığını düşündüğünü sorduğumda, yanıtı anında oldu: becerilerini geliştirmek için kararlar, toplantılar ve diğer etkileşimler hakkında notlar almak ve neyi iyi ya da kötü yaptığı üzerine düşünmek.

Düşünmeden öğrenme ve kişisel gelişim olmaz. California-Davis Üniversitesi'nde bir işletme fakültesi profesörü olan Andy Hargadon, 20 yıllık deneyime sahip olduklarını düşünen birçok kişinin gerçekten olmadığını, sadece 20 kez tekrarlanan bir yıllık deneyime sahip olduklarını belirtti. Yapılandırılmış yansıma zaman alır. Ayrıca konsantre olmak, notlar almak ve ne yaptığınız hakkında düşünmek için disiplin gerektirir. Ancak güce giden bir yol inşa etmede çok faydalıdır.

Kendinden emin

Yirmi yıl önce, nöroşirürji alanında tam donanımlı ilk kadın profesör olan Dr. Frances K. Conley'i iş başında izledim. Bir keresinde ameliyat arkadaşlarıyla ve ardından kötü huylu beyin tümörü olan bir hastayla görüştü. Bugün bile, kanserli beyin tümörleri için tedaviler çoğu zaman başarılı olmuyor ve yaklaşık 20 yıl önce tedavi seçenekleri daha da sınırlıydı. Dr. Conley, kursiyerleriyle birlikte ne yapacağı konusunda bir kararsızlık sergiledi ve düşüncelerini sordu. Ama hastanın odasına girdiğinde bambaşka biri oldu. Dr. Conley, durumun ciddiyetini inkar etmeden veya öngörüyü geçiştirmeden, bir tedavi yöntemi olarak önerdiği şey hakkında kendinden emin bir şekilde konuştu. Daha sonra ona değişen tavrını sorduğumda, Dr. Conley, hastalığın seyri üzerinde tutum ve ruhun etkisinin yanı sıra bazı plasebo etkisinin olduğunu söyledi; bu nedenle hastanın pes etmesini veya depresyona girmesini istemiyordu. Kendinden şüphe duyduğunu ifade etmiş olsaydı, hasta başka bir yerde, son teknoloji ürünü bakım sağlamak için daha az nitelikli kişi veya tesislerde tedavi aramak için ayrılmış olabilirdi.

Resmi iş unvanları ve pozisyonları etki ve güç sağlayabilir. Ancak birçok durumda, resmi durumunuzu bilmeyen meslektaşlarla veya dışarıdan kişilerle çalışacaksınız. Ve her durumda, gözlemciler sizi ciddiye alıp almamaları gerektiğini anlamaya çalışacaklar. Sonuç olarak, durumun kontrolünü ele geçirmeniz gerekir. Başkalarına ne kadar güç ve hürmet gösterileceğine karar verirken, insanlar doğal olarak ipuçları için diğerlerinin davranışlarına bakacaklardır. Gücün insanların daha güvenli bir şekilde davranmasına neden olması muhtemel olduğundan, gözlemciler kendinden emin davranışı gerçekten güce sahip olmakla ilişkilendireceklerdir. Kendine güvenen ve bilgili görünmek, etki yaratmanıza yardımcı olur.

Amanda, büyük, başarılı tüketici ürünleri şirketi tarafından yönetim alanında yüksek lisans derecesi alması için gönderilen orta yaşlı, yetenekli bir yöneticiydi. Şirketin onu bir yıllık program boyunca gönderip maaşını ve okul ücretini ödemesi, büyük beklentileri olduğunu gösteriyordu. Soru şuydu, fırsattan yararlanabilecek miydi? İlkbaharda Amanda, organizasyonel yeniden girişini düşünmeye başladı. Şirketinin sponsorlarına göndereceği bir e-posta taslağı hazırladı, ama neyse ki bunu başka bir şirketten bir kadın yönetici olan bir arkadaşı tarafından yayınlamaya karar verdi. O arkadaş mesajın tonunu güçlendirdi, Amanda'nın üst düzey yönetici saflarına talip olduğunu ve onu oraya götürecek bir kariyer yolu aradığını ve dönüşünde beklediği pozisyonun türünü çok daha açık bir şekilde ifade ettiğini açıkça ortaya koydu. Başlangıçta küstahlık olarak gördüğü bir mesajı göndermek konusunda isteksiz olsa da, Amanda mesajı iletti ve yanıta hoş bir şekilde şaşırdı. Şirketteki meslektaşları, onun kendine güvenen yaklaşımını ve iddialı kariyer hedeflerini ifade etmesini beğendiler. Ve neden olmasın? Üst düzey yöneticiler böyle davranır ve Amanda tıpkı onlar gibi olduğunu göstermişti.

Güven göstermek, genellikle saygılı ve daha az iddialı olmak için sosyalleşen kadınlar için özel bir sorun gibi görünüyor. Ancak bu davranış sorunlara neden olur. Sosyal psikolog Brenda Major tarafından yapılan araştırma, kadınların aynı miktarda para için daha uzun ve daha çok çalıştıklarını, kendilerine daha düşük maaşlar verdiklerini ve erkeklerden daha düşük kariyer giriş ve en yüksek kazanç beklentilerine sahip olduklarını gösteriyor. 18 Bu araştırmanın çıkarımlarından biri, kadınların kendilerinin o kadar değerli olmadığını düşünmeleri nedeniyle maaş müzakerelerinde dezavantajlı durumda olmalarıdır ki bu da kadın-erkek kazanç farklılıklarının kalıcı olmasının nedenlerinden biridir.

Kendinden emin ve iddialı olmamanın sonuçları sadece kadınlar için değil, sadece maaş belirlemede değil, herkes için geçerlidir. Neyi hak ettiğinizden ve ne istediğinizden emin değilseniz, istemekte veya zorlamakta isteksiz olursunuz ve bu nedenle sizden daha cesur olanlara kıyasla para veya nüfuz elde etmede daha az başarılı olursunuz.

Başkalarıyla Empati

Müzakere eğitimi genellikle "pozisyonlar" yerine "çıkarlar" üzerinde müzakere tavsiyelerini içerir. Karşılıklı bir taviz süreciyle her iki taraf da daha iyi durumda olabilir, ancak böyle bir yaklaşımda başarılı olmak için diğerinin nereden geldiğini anlamanız gerekir. Kendinizi bir başkasının yerine koyma yeteneği, güç elde etmek için de yararlıdır. Lyndon Johnson'ın Senato çoğunluk lideri olarak başarısının kaynaklarından biri, 99 meslektaşının ayrıntılarına titizlikle dikkat etmesi, kimin özel bir ofis istediğini, kimlerin sarhoş olduğunu, kimlerin kadın avcısı olduğunu, kimin belirli bir geziye çıkmak istediğini bilmesiydi. - insanların nasıl oy kullanacağını doğru bir şekilde tahmin etmesine ve desteğini kazanmak için her bir senatöre ne vermesi gerektiğine karar vermesine izin veren tüm sıradan ayrıntılar.

Teksas Üniversitesi psikoloğu William Ickes, empatik anlayış üzerine çalıştı. Şunları belirtiyor:

Empatik açıdan doğru algılayıcılar, diğer insanların düşüncelerini ve duygularını “okumada” sürekli olarak iyi olanlardır. Diğer her şey eşit olduğunda, en nazik danışmanlar, en diplomatik yetkililer, en etkili müzakereciler, en seçilebilir politikacılar, en üretken satış görevlileri, en başarılı öğretmenler ve en anlayışlı terapistler olmaları muhtemeldir. 19

Bazen kendimizi başkalarının yerine koymanın yoluna çıkan şey, nihai amaca ve kendi hedeflerimize çok fazla odaklanmak ve başkalarını bizim tarafımıza çekmek için yeterince ilgilenmemek veya en azından onların muhalefet olasılığını azaltmaktır. Laura Esserman, UCSF'deki göğüs bakım merkezinde değişiklikler için bastırırken, San Francisco'nun daha yoksul kesimlerinde bu teşhis hizmetlerine erişim sağlamak için bir mamografi minibüsü için para toplamayı da kabul etti. Bu arada, birincil randevusunu aldığı cerrahi bölümü bir açık veriyordu ve bölüm başkanı neden bir radyoloji servisinin ameliyat dışında desteklendiğini merak etti; tıp merkezinin finans müdürü, San Francisco'nun Mission Bay bölümünde yeni bir tıp fakültesi kampüsü inşa etmek için gereken borcun tahvil notları konusunda endişeliydi; ve pek çok idareci, mobil teşhis biriminin göğüs kanseri olan çok sayıda fakir kadına rastlaması durumunda yetersiz geri ödeme oranları göz önüne alındığında, daha fazla Medicaid hastasını tedavi etmekten endişe duyuyordu.

Başlangıçta hayat kurtarmaya, dezavantajlı kadınlara tedavi sağlamaya ve "doğru olanı yapmaya" odaklanan Esserman, diğerlerinin endişelerini görmezden geldi. Ama sonra bir gün, mamografinin zorlamakla ilgilendiği bir teşhis yöntemi bile olmadığını ve çabalarını yalnızca muhalefeti kışkırtan bir girişime yönlendirdiğini fark etti. Bunun üzerine bölüm başkanını aradı ve “Bakış açınızı anlıyorum, katılıyorum ve bununla ilgileneceğim” dedi. İki hafta içinde hizmeti kapattı ve bu basit hareket, yardımına ihtiyaç duyduğu insanlardan desteğini kazandı. Aynı zamanda önemli bir ders de veriyordu: Sizi hedeflerinize ulaşmaktan alıkoymak şöyle dursun, kendinizi karşınızdakinin yerine koymak kendi gündeminizi ilerletmenin en iyi yollarından biridir.

Çatışmayı Tolere Etme Kapasitesi

İşyerinde zorbalığın (işyerlerinde bazen meydana gelen bağırma, söylenme, küfür ve devam etme) hem hedef olan insanlar hem de içinde bulundukları kuruluşlar üzerindeki zararlı etkileri hakkında pek çok kitap ve epeyce ampirik araştırma var. İş. 20 Peki bu tür davranışlar neden devam ediyor? Çünkü genellikle fail için son derece etkilidir. Çoğu insan çatışmadan kaçındığı için zor durumlardan ve zor insanlardan kaçınır, kendileri ve görüşleri için ayağa kalkmanın duygusal bedelini ödemek yerine sık sık istekleri kabul eder veya pozisyonlarını değiştirir. Zor çatışma ve stres dolu durumlarla etkili bir şekilde başa çıkabilirseniz, çoğu insandan daha avantajlısınız demektir.

Başkan Obama'nın genelkurmay başkanı ve daha önce Illinois Temsilciler Meclisi'nin çok başarılı bir üyesi olan ve Demokratik Kongre Kampanya Komitesi'ni yöneten Rahm Emanuel, öfkesiyle tanınır. Ryan Lizza, “Emanuel volkanik anlarını etki yaratmak için kullanıyor, rakiplerinin gözünü korkutuyor ama savaşın ortasında asla tam olarak kendini kaybetmiyor” diyor. 21 Görevdeyken çok şey başarmasıyla tanınan eski New York belediye başkanı Rudolph Giuliani, kavgadan asla çekinmeyen biriydi: "Bay. New York Times yazarları Michael Powell ve Russ Buetnner , Giuliani siyasi kavgacıların olduğu bir şehirde boksördü. "Ancak tarihçiler ve politikacılar, seleflerinin söylediğinden çok daha fazla, sertliği acımasızlığa doğru kaydı ve belediye başkanlığının belirleyici bir yönü haline geldi." 22

Bazı insanlar yanlışlıkla, bu çatışmaya girme isteğinin, bireysel davranışlara karşı daha yüksek toleransları ve daha açık, daha az ihtiyatlı etkileşim tarzları olan Batı kültürlerinde bir güç kaynağı olduğuna inanıyor. Ancak bu görüş için fazla kanıt görmüyorum. Kibar davranışları teşvik eden kampanyalar yürüten bir ülke olan Singapur'da, ülkenin babası, uzun süredir görev yapan eski başbakan Lee Kuan Yew, "genellikle kaba ve aşağılayıcı" biri olarak tanımlandı. 23 Lee, ülkeyi yöneten İngilizleri alarak iktidara geldi ve takip eden yıllarda siyasi muhaliflerle mücadele etmekten geri adım atma konusunda hiçbir isteksizlik göstermedi. Japonya Sanayi Bankası'nda başarısız bir kariyerin ardından 1947'de Nissan'da çalışmaya başlayan Katsuji Kawamata, sektörde hiç deneyimi olmamasına rağmen sonunda bu büyük otomobil şirketinin başına geçti. Bu tipik Japon organizasyonunda iktidara giden yolu, beklenmedik sertlik gösterilerini gerektiriyordu. David Halberstam'ın The Reckoning adlı kitabında anlatıldığı gibi , Kawamata'nın kaba ve kaba davranışının bir amacı vardı: “Bu... bir güç oyunuydu. İçlerinden biri [bir Nissan yöneticisi] yıllar sonra, "Bize söylediği şey - ve biz ilk başta anlamadık - bizi ilgilendiren şeyin onu ilgilendirmek zorunda olmadığıydı, ama onu ilgilendiren şeyin bizi ilgilendirmesi gerekiyordu" dedi. .'” 24

ZEKA

Daha önce gördüğümüz gibi, iş performansı güç elde etme yeteneği ile güçlü bir şekilde ilişkili değildir. Peki ya zeka? Muhtemelen bu kadar incelenmiş başka bir insan özelliği yoktur.

Araştırma, zekanın iş performansının en iyi belirleyicisi olduğunu gösteriyor. 25 Ancak zeka, insanların güç elde etmesine yardımcı olacak bir özellik olarak genellikle abartılır. Bunun nedeni, zekanın herhangi bir olayda iş performansındaki değişimin yüzde 20'sinden fazlasını nadiren oluşturması ve performans ile güç elde etme arasındaki ilişkinin eşit derecede zayıf olmasıdır.

Kariyer başarısını açıklamak, araştırmacılar ve uygulayıcılar için kutsal kâse olmuştur - diğerlerinin yanı sıra, adayları taramanın daha geçerli yollarını bulmak isteyen test geliştiricileri ve kolejler ve lisansüstü okullar tarafından takip edilmektedir. Bununla birlikte, hedef belirsizliğini koruyor ve gerçekte kimin ilerlediğini anlamada genel zihinsel yeteneğin önemi küçük. Çeşitli ülkelerden 85 veri setini inceleyen bir meta-analiz (mevcut araştırmanın istatistiksel bir özeti), zeka ile gelir arasındaki ilişkinin 0,2 olduğu sonucuna vardı ve bu istatistiksel olarak anlamlı olmasına rağmen, bu, varyasyonun yalnızca yaklaşık yüzde 4'ü anlamına geliyordu. gelirdeki farklılık zekadaki değişkenlikle açıklanıyordu. 26

Hem genel popülasyona hem de işletme okulu mezunları gibi belirli alt popülasyonlara odaklanan kariyer başarısının belirleyicileri üzerine yapılan birçok araştırma, zihinsel yeteneğin okuldaki notlarla bir şekilde ilişkili olduğunu ancak kimin zirveye yükseldiğini açıklamakta neredeyse hiçbir yeteneğe sahip olmadığını bulmuştur. Bunun nedeni, akademik performansın, gelir gibi kariyer başarısı ölçütlerinin zayıf bir göstergesi olmasıdır. 27 Yakın tarihli bir örneği ele alacak olursak, Yargıç Sonia Sotomayor, genel akademik yeteneği ölçen skolastik yetenek testlerinde düşük puan aldı ve pozitif ayrımcılık temelinde Princeton'a kabul edildi. Bununla birlikte, Princeton'dan akademik onur derecesiyle mezun oldu ve ardından hukukun en yüksek seviyelerine ulaştı ve sonunda Amerika Birleşik Devletleri Yüksek Mahkemesine atandı. 28 Zekâ ölçütlerinin kimin önde olduğu konusundaki çok çeşitliliği hesaba katma konusundaki yetersizliği, çoklu zeka fikrine ve çeşitli kariyer başarısı ölçütlerini açıklamada daha yararlı olabilecek duygusal zeka gibi yapıların göstergelerini geliştirme çabalarına yol açmıştır. 29

Ayrıca, zeka, özellikle belirli bir seviyenin ötesinde, etkilemeyi veya etkilemeyi daha az olası hale getiren davranışlara yol açabilir. Son derece zeki insanlar, her şeyi kendi başlarına yapabileceklerini ve bunu herkesten daha iyi yapabileceklerini düşünürler. Sonuç olarak, potansiyel müttefiklerini planları ve düşünceleri konusunda karanlıkta bırakarak başkalarını yanlarında getirmede başarısız olabilirler. Son derece zeki olarak tanınmak, daha sonra daha ayrıntılı olarak göreceğimiz gibi, aşırı güvene ve hatta kibire neden olabilir ve bu da güç kaybına yol açabilir. Zeki insanlar, büyük zekaları nedeniyle başkalarının ihtiyaç ve duygularına daha az duyarlı olmayı göze alabileceklerini düşünebilirler. Kendilerini diğerlerinin yerine koymakta en çok zorlandıklarını düşündüğüm insanların çoğu, diğerlerinin neden anlamadığını anlayamayacak kadar zeki insanlardır. Son olarak, zeka korkutucu olabilir. Ve sindirme bir süreliğine işe yarasa da, çok fazla kalıcı sadakat getiren bir strateji değildir.

Fiyaskolarla ilgili pek çok kitap -zayıf kararlar veren zeki insanlar- başlıklarında tam da bu noktaya değinir: Örneğin, Halberstam'ın Vietnam çalışması olan The Best and the Brightest veya The Smartest Guys in the Room, McLean ve Elkind'in Enron hakkındaki kitabı. Vietnam Savaşı sırasında savunma bakanı olan ve her zaman parlak olarak tanımlanan bir kişi olan merhum Robert McNamara, The Fog of War'da belgesel yapımcısı Errol Morris'e en büyük hatanın olayları Kuzey Vietnamlıların bakış açısından görmemek olduğunu söyledi . 30 Enron'un çöküşü kısmen, bazılarının o kadar akıllı olduklarını düşünmeleri ve yaklaşımlarından şüphe duyan herkesi karalamaları ve şirket içinde hiçbir alternatif bakış açısının yaşayamaması nedeniyle sonuçlandı. Dolayısıyla zeka, itibar oluşturmaya ve iş performansına yardımcı olurken, genellikle insanların aşırı güven ve duyarsızlık yaratma konusundaki düşüşlerinin tohumlarını elinde tutar.

Sizi etkileyebilecek nitelikleri geliştirmeye başladığınızda, bir sonraki göreviniz onları en iyi nerede konuşlandıracağınızı bulmaktır. Bir sonraki bölümün konusu budur.

Nereden Başlayacağınızı Seçmek

NEREDEN BAŞLADIĞINIZ ilerleme hızınızı ve ne kadar ilerlediğinizi etkiler. İki California Üniversitesi kampüsünde, profesörlerin kamu hizmeti tipi bir maaş merdiveninde yükselme hızı, akademik departmanlarının gücünü yansıtıyordu; daha güçlü departmanlardakiler maaş skalasında daha hızlı yükseliyordu. 1 Kariyerine 3.500 çalışanı olan bir kamu kuruluşunda başlayan 338 yönetici üzerinde yapılan bir araştırma, insanların kariyerlerine başladıkları birimin gücünün maaş artış oranını etkilediğini ve daha güçlü birimlerde işe başlayan kişilerin daha hızlı yükseldiğini ortaya çıkardı. 2 Bu çalışma ayrıca, kariyerlerine operasyonlar, dağıtım ve müşteri hizmetleri gibi daha güçlü departmanlarda başlayan yöneticilerin, iş değiştirdikçe daha güçlü birimlerde kalma olasılıklarının daha yüksek olduğunu buldu. Hükümet tarafından dağılmasından önce, AT&T'de CEO pozisyonuna giden yol, Illinois Bell yan kuruluşundan geçiyordu. Pacific Gas and Electric'te CEO olmak istiyorsanız, hukuk departmanı kariyerinizi geliştirmek için en iyi yerdi. İktidarın mühendislerden avukatlara kayması zamanla görüldü: 1950'de şirketin en üst düzey pozisyonlarından yalnızca 3'ü avukatlar tarafından işgal edildi; 1980'de karşılaştırılabilir sayı 18'di. 3 Finans, General Motors'ta uzun yıllar zirveye giden yoldu. 4 Akademik kariyerime başladığım Illinois Üniversitesi'nde, son sınıf pozisyonları genellikle fizik bölümünden insanlarla doluydu.

Wells Fargo'da, Norwest ile birleşmeden önce, kıdemli liderler orantısız bir şekilde yönetim bilimleri departmanından çıktı. Bu listede, 30 yıllık kariyeri boyunca finans müdürü, bireysel bankacılık başkanı ve İnternet bankacılığı başkanı olan Clyde Ostler; Avustralya'da Westpac Bank'ta CEO ve ardından Stanford İşletme Enstitüsü'nde dekan olmadan önce Wells Fargo'nun başkan yardımcılığına yükselen Robert Joss; Bankers Trust'ı yönetmeden önce Wells Fargo'da CFO olarak da görev yapan Frank Newman; ve CFO olarak ve daha sonra Wells Fargo'nun başkanı olarak görev yapan Rod Jacobs. Yönetim bilimleri grubu, bankanın en kritik kararlarının çoğu için analiz sağladığından, o departmandaki insanlar bankanın en kıdemli liderlerine maruz kalıyordu. Ostler, 23 yaşındayken, üyeleri en iyi altı karar alıcının da dahil olduğu Wells Fargo'nun yatırım komitesi için analizler yaptı. Komite üyeleri aynı zamanda bankanın yönetim komitesinin bir parçasıydı, bu nedenle Ostler kısa süre sonra bu grupla çalışmaya ve toplantılarına katılmaya başladı. Clyde Ostler, kariyerinin çok erken bir noktasında bankanın iletişim ağı içinde hem kritik bilgilere hem de kilit kişilere erişimiyle mükemmel bir konuma sahipti.

Güce giden bir yol olarak tüm kariyer platformlarının değer bakımından eşit olmadığını sezgisel olarak biliyoruz ve araştırmalar bu sezgiyi destekliyor. Ancak insanlar, güç temellerini oluşturmaya nereden başlayacaklarını seçerken genellikle hata yaparlar. En yaygın hata, organizasyonun mevcut temel faaliyeti, becerisi veya ürünü ile ilgili departmana -şu anda en güçlü olan birim- yerleşmektir. Bunun her zaman iyi bir fikir olmadığı ortaya çıkıyor çünkü organizasyonun en merkezi işi, en yetenekli rekabetle ve aynı zamanda en köklü kariyer yolları ve süreçleriyle karşılaşacağınız yerdir. Ayrıca, bugün en önemli işlev veya ürün olan şey, gelecekte olmayabilir. Bu nedenle, hızlı bir şekilde yükselmek istiyorsanız, daha az dirençle kaldıraç geliştirebileceğiniz ve yakın gelecekte bugün olduğundan daha önemli olacak faaliyetlerde bir güç üssü oluşturabileceğiniz, yeterince kullanılmayan nişlere gidin. Aşağıdaki iki örnek, bu fikri eylem halinde göstermektedir.

GÜCE GİDEN BEKLENMEYEN YOLLAR

Arabalar hakkında bir şeyler bilmenin bir otomobil şirketinin tepesine çıkmak için iyi bir yol olacağını veya yazılım geçmişine sahip olmanın dünyanın en büyük yazılım firmalarından birinde başarılı bir kariyere sahip olmak için önemli olacağını düşünebilirsiniz. Ama her iki durumda da yanılıyorsunuz. Bunun nedenini anlayarak, kariyerinize nerede başlayacağınız konusunda bazı önemli içgörüler elde edebilirsiniz.

2009'da Zia Yusuf, kurumsal kaynak planlama ve veritabanı yazılımı pazarında Oracle ile kıyasıya rekabet eden Almanya merkezli 15 milyar dolarlık şirket SAP'nin Küresel Ekosistemler ve İş Ortağı Grubu'nun başkan yardımcısıydı. Sadece dokuz yıldır çalıştığı çok uluslu şirketin üst düzey yöneticilerinden biri olan 41 yaşındaki Yusuf, SAP'nin ortak ilişkileri, çevrimiçi topluluklar ve müşterilere erişimden sorumlu bir grubun başındaydı. Ancak Yusuf'un yüksek teknolojili, mühendislik ağırlıklı bir şirkette kariyer başarısı için işaret verecek bir geçmişi yok gibi görünüyordu. 5

Zia Yusuf Pakistan'da doğdu ve Minnesota'daki Macalester College'da ekonomi ve uluslararası çalışmalar alanında lisans derecesi aldı. Uluslararası kalkınmaya ilgi duyarak, kalkınma ekonomisi danışmanlığı yapan bir firmada çalışmaya başladı ve Georgetown Üniversitesi Dış Hizmet Okulu'nda yüksek lisans derecesi aldı. Yusuf daha sonra Dünya Bankası'na katıldı ve burada oldukça başarılı oldu ve kadrolu bir üye oldu. Ancak banka, Yusuf'un özel sektör kolu olan International Financial Corporation'a geçmesine izin vermedi, bu nedenle eşinin tavsiyesi üzerine Yusuf, özel sektördeki itibarını güçlendirmek ve ikinci bir yüksek lisans derecesi almak için işletme okuluna geri dönmeye karar verdi. derece. MBA derecesini 1998'de Harvard'dan aldı ve bankacılık ve ekonomi geçmişinden yararlanan ve HBS mezunları için ortak bir yer olan Goldman Sachs'ta çalışmaya başladı. Yusuf, Goldman'da başarılıydı ve özellikle müşteri ilişkilerini yönetmede yetenekliydi, ancak bankacılık işinden hoşlanmıyordu.

1990'ların sonu, dot-com patlamasının doruk noktasıydı ve Silikon Vadisi hakkında büyük bir heyecanın yaşandığı bir dönemdi; Yusuf'un HBS sınıf arkadaşlarının ve Goldman Sachs ortaklarının çoğu kariyerlerini sürdürmek için batıya gidiyordu. Harvard'daki meslektaşlarından biri, SAP'nin kurucularından Hasso Plattner'ın yönetim kurulu asistanıydı. Ne işe yaradığını bırakın SAP'yi hiç duymamış olan Yusuf , şirketin Palo Alto ofisindeki bir pozisyon hakkında Plattner ile konuşmak için Körfez Bölgesi'ne uçtu. O zamanlar bunun bölgeye geçiş için iyi bir yol olduğunu düşündü; SAP taşınmanın bedelini ödeyecekti ve Silikon Vadisi kültürü ve fırsatlarını yakın mesafeden daha iyi hissedebilecekti.

Yusuf'un SAP'deki ilk gerçek işi, alıcıları ve satıcıları bir araya getiren ve küçük bir hisse senedi alarak para kazanan bir elektronik pazar yeri oluşturmak için kurulmuş, tamamen SAP'ye ait ayrı bir tüzel kişilik olan SAP Markets grubunun operasyon müdürüydü. her işlem için ücret. Commerce One gibi diğer şirketler de sonuçta başarılı olmadığı ortaya çıkan bu iş modelini izliyordu. SAP'deki birim, diğer SAP ürün tekliflerinde kullanılan bazı önemli yazılım bileşenlerini geliştirmesine rağmen, 600 kişilik operasyon dağıtıldı.

SAP Markets kapatıldığında, Yusuf dahili bir strateji danışmanlığı yeteneği oluşturma görevini aldı. Yusuf, hem dışarıdan hem de SAP içindeki diğer birimlerden yetenekli kişileri işe alarak, veri toplama ve analiz gerektiren hemen hemen her üst düzey kararda -insan kaynakları departmanının nasıl yeniden yapılacağı, fiyatlandırma soruları ve organizasyon yapısı ve tasarım seçenekleri. Kurumsal danışmanlık ekibi (CCT) adı verilen departman, SAP'nin kullandığı tüm dış danışmanları yönetmek için irtibat noktası haline geldi. Hasso Plattner, kullanıcı merkezli tasarım ve tasarım düşüncesiyle ilgilenmeye başlayınca, Yusuf ve grubunun ödüllü ürün tasarım firması IDEO ve SAP'nin geliştirmesine yardımcı olabilecek diğer dış kaynaklarla bağlantı kurmada başı çekmesi doğaldı. kullanıcı ­merkezli tasarım kabiliyeti.

Almanya ve Palo Alto'da ofisleri bulunan bir birim olan CCT'nin başkanı olarak dört yıl geçirdikten sonra Yusuf, daha sonra CEO olacak olan Leo Apotheker'e bağlı olarak şirket için bir ekosistem faaliyetini birleştirme ve geliştirme işini üstlendi. BusinessWeek, e'de bu etkinliğin olumlu tanıtımı ve ortaklardan ve ekosistem alanına giren geliştirici ve müşteri topluluğundan gelen artan gelirler ve ürünlerle Yusuf şimdiden epey bir şey başarmıştı. Dahası, müşteriler, ortaklar ve rakipler nezdindeki görünürlüğü nedeniyle Yusuf, bir yüksek teknoloji şirketinde CEO rolünü doldurmak için yönetici arayan firmaların gözündeydi ve birçok kişi onun bir sonraki hamlesinin bu olacağını düşündü.

Zia Yusuf, on yıldan daha kısa bir süre içinde bankacıyken büyük bir yazılım şirketinde üst düzey liderlik pozisyonuna ve olası bir yüksek teknoloji şirketinde genel müdür pozisyonuna yükselmişti - mühendislik diploması olmadan ve hatta bir mühendislik veya satış organizasyonu yönetmemiş bile. . 2009'un sonlarında Yusuf, bana söylediği gibi daha küçük bir şirkette COO veya CEO rolü bulmak için SAP'den ayrıldığını duyurdu. İstifası, aralarında Plattner ve Apotheker'ın da bulunduğu en üst düzey SAP yöneticilerinin, eğer kalırsa yakında yönetim kurulunda yer alacağına ve şirketteki en iyi yedi kişiden biri olacağına dair güvence veren çağrılara yol açtı.

Zia Yusuf'un başarılı kariyeri, Ford Motor Company'de onlarca yıl önce geliştirilen yolu izlemişti; analitik bir kadro pozisyonunu bir güç üssüne çevirmişti. İkinci Dünya Savaşı'ndan hemen sonra, savaş çabalarına analitik destek sağlamak için Pentagon'da birlikte çalışmış, yüksek eğitimli, çok zeki genç adamlardan oluşan küçük bir grup, önemli ve anında bir etkiye sahip olabileceklerini hissettikleri bir şirkete ekip olarak taşındı. Seçtikleri şirket, Ford Motor, genç ve deneyimsiz bir Henry Ford II tarafından yönetiliyordu ve yaygın iç yolsuzluk, sendika sorunları ve gevşek veya var olmayan mali kontrollerle bir karmaşaydı. 7

Sözde Whiz Kids finans, muhasebe ve kontrol fonksiyonlarına yöneldi. Analitik eğilimleri, satışların küstah, içkici dünyasına pek uygun değildi ve özellikle fabrikaların kargaşası ve pisliği içinde uygunsuzdu. Artı, hiçbiri imalat veya bu nedenle araba hakkında pek bir şey bilmiyordu. Gayri resmi liderleri Tex Thornton, Hughes Aircraft'a gidip daha sonra Litton Industries'i kurarken, Robert McNamara ve Arjay Miller dahil diğerleri sonunda şirketin tepesine yükseldi ve birçok büyük şirkette tüm bir yönetim kuşağını etkiledi. Finans grubunun himayesindeki Ford'dan insanlar sonunda Xerox, International Harvester ve diğer önde gelen şirketlerde üst düzey pozisyonlarda bulundular.

Whiz Kids'in Ford'daki kariyer başarısı ve özellikle şirketin başkanı olarak atanan Ford olmayan ilk aile üyesi olan McNamara, birkaç faktöre bağlıydı. İlk olarak, önde gelen üniversitelerden ileri derecelere ve seçkin belgelere sahiptiler. Üniversiteyi bitirmemiş ve sendeleyen bir Ford Motor Company'yi alt etmek gibi çok zor bir görevle karşı karşıya olan Henry Ford II, Whiz Kids'in soyundan etkilendi. İkincisi, grubun ürettiği analitik yönelim ve rakamlar, sorunlu bir şirkete en azından mantıklı ve kesin bir görünüm sağladı. Üçüncüsü, finans uzmanları, Ford'un halka açık bir şirket haline geldiği 1950'lerde bile önemli görünen Wall Street'in ve finans piyasalarının dilini konuşuyordu. Finanstan sorumlu başkan yardımcısı ve bir McNamara müttefiki olan Ed Lundy, belirli bir karar verilirse hisse senedi fiyatına ne olacağı konusunda otoriter bir şekilde konuşurdu ve bu argüman her zaman günü kurtarırdı. Dördüncüsü, iş para harcamaya geldiğinde finans çalışanları muhafazakardı ve harcamadıkları para Ford parasıydı. İsrafı ve şirket içi yolsuzluğu ortadan kaldıran McNamara ve meslektaşları kârlarını artırdı ve bu ilk başarı ile Henry Ford II giderek daha fazla riskten kaçındı.

Ancak finans grubunun başarısının belki de en önemli kaynağı, önemli kararlardaki merkezi konumlarıydı. Tesisleri modernize etmek veya yeni ürün geliştirmeye yatırım yapmak için paraya ihtiyaç var mıydı? Finans sadece bu tür kararlarda yer almıyordu, aynı zamanda kriterleri ve verileri en önemli hususlardı. Finans personelini her fabrikaya yerleştirdi, bilgi topladı ve neler olup bittiğini gördü ve finansa bağlılığı sağlamak için bu insanlar düzenli olarak merkeze geri döndürüldü ve kendilerine kariyerlerinin yapılacağı söylendi. Finans, nüfuzunu genişletmek için yetenekli kişileri şirketin diğer alanlarına kaydırdı ve şirket genelinde gündemleri ve bilgi akışını kontrol etmeye başladı. Finanstan sorumlu başkan yardımcısı Ed Lundy ve grubu, performans değerlendirme süreci ve maaş ilerlemesi ile terfileri belirleyen derecelendirmeler üzerinde bile kontrol sahibi oldu. Şaşırtıcı olmayan bir şekilde, finans çalışanları ve grup içi finansa sadık olanlar daha başarılı oldu: “Şirketin personel çizelgeleri, seçkin çalışanları belirlemek için yeşil bantla işaretlendi. Lundy'nin istisnai sayıda çalışanı, zeki oldukları ve aynı zamanda birbirlerinin personel raporlarını yaptıkları için olağanüstü olarak derecelendirildi.” 8 Ve finans arabaları değil rakamları ürettiği için, eleştiriye büyük ölçüde bağışıktı. Finansçıların herhangi bir şey yapması veya satması gerekmiyordu; sadece II. Henry Ford'u mutlu ve rakiplerini savunmada tutun.

DİĞERLERİNDEN DAHA GÜÇLÜ KILAN NEDİR?

Whiz Kids ve Ford'daki finans fonksiyonu, departman gücünün bir kaynağını, yani birim uyumunu gösteriyor. Ford'un finans biriminde, şirketin genç, gelecek vaat eden yöneticileri için orduda eğitimle aynı işlevi gören toplantılarda tepegöz çalıştırmak, brifing kitapları hazırlamak, makaleler ve bilgi toplamak gibi sosyalleşme ritüelleri vardı: belirli beceriler ve bilgi, ancak daha da önemlisi, paylaşılan deneyimlerden gelen ortak iletişim ve güven bağları oluşturmaktır. Tek sesle konuşmak, koordineli bir şekilde birlikte hareket edebilmek, önemli bir departman gücü ve etkinliği kaynağıdır. 9 Bu nedenle ordu, liderleri kısmen birimlerinin uyumu konusunda değerlendirir ve takım sporları koçlarının eylem ve amaç birliği oluşturmak için bu kadar çok çalışmasının nedeni budur.

Departmana ait gücün bir başka kaynağı da, para veya beceriler gibi kritik kaynakları sağlama yeteneği veya kritik organizasyonel sorunları çözme yeteneğidir; her ikisi de kelimenin tam anlamıyla on yıllarca süren araştırmaların konusudur. 10 Doğal olarak, rekabet zorunlulukları değiştikçe, farklı acil sorunlar yaratarak ve para kaynaklarını değiştirdikçe, güç odağı da değişir. Berkeley'li sosyolog Neil Fligstein'ın büyük şirket baş yöneticilerinin geçmişlerine ilişkin tarihsel çalışması, iş başındaki bu süreci güzel bir şekilde göstermektedir. 11 1900'lerin başında, girişimciler CEO pozisyonlarını üstlendiler. Daha sonra imalat ve üretim, kurumsal liderlerin en ortak geçmişleri haline geldi: büyük ölçekli endüstriyel işletmelerin ve ulusal pazarların ortaya çıkmasıyla birlikte, üretim ve mühendislik sorunlarını çözmek, şirketlerin karşılaştığı en kritik görevler oldu. 1920'lerden başlayarak 1930'lara kadar, ürün ve hizmetleri üretmek yerine satmak daha önemli bir zorluk haline geldiğinden, CEO'lar pazarlama ve satıştan gelme eğilimindeydiler. Ve son olarak, 1960'lardan başlayarak ve ardından giderek artan bir şekilde 1970'ler ve 1980'lerde, CEO'lar finans sektöründen çıktı. Bu değişiklik, sermaye piyasalarının artan gücünü, hissedar değerinin örgütsel başarının en önemli ölçüsü olduğu konusundaki fikir birliğini ve şirketlerin finans camiasıyla güçlü ilişkiler kurma ihtiyacını yansıtıyordu.

Hem SAP'deki Zia Yusuf hem de Ford'daki finans departmanı, iki şirketin karşı karşıya olduğu değişikliklerin bir adım önünde olmanın faydasını gördü. Yusuf SAP'ye geldiğinde, şirketin karşı karşıya olduğu en büyük sorun yazılım tasarlamak ve geliştirmek değildi: Yetenekli mühendisler ve yazılım tasarımcılarıyla dolu olan şirket bunu çoktan yapmıştı. Sorun, hedef müşteriler olan büyük şirketlerin çoğunun kurumsal kaynak planlama (ERP) sistemlerini SAP'den veya bir rakipten satın almış olmasıydı. Bu nedenle, büyümeye devam etmek için SAP'nin küçük ve orta ölçekli işletmeler tarafından satın alınabilecek ve kolayca kullanılabilecek ürünler tasarlaması gerekiyordu ve bu da yeni bir strateji ve pazarlama yaklaşımı gerektiriyordu. Şirketin ilk kurumsal çapta strateji birimi olan CCT, değişim için gerekli stratejik odak ve verileri sağlayabildi.

Büyümenin bir başka yolu da, bu ERP sistemlerinde bulunan muazzam miktarda ham veriyi iş zekasına ve belirli iş sorunlarına çözümlere dönüştürebilecek uygulamalar oluşturmak veya satmaktı. Sonuç olarak SAP, tıpkı şirketlerin Apple'ın iPhone'unda yaptığı gibi, SAP'nin platformunu kullanacak özel uygulamalar geliştirip satacak uygulama geliştiricilere ihtiyaç duyuyordu . Yusuf'un geliştirip yürüttüğü ekosistem biriminin önemi de buradan geliyordu. ERP pazarı daha rekabetçi hale geldikçe, fiyatlandırma ve pazarlama stratejisi ile kullanıcı merkezli tasarım çok daha kritik hale geliyordu. Tüm bu değişiklikler Yusuf'un becerilerini, kurduğu departmanları ve bağlantıları daha önemli hale getirdi. Grubunun ve kendi rolü ve bunların şirket için önemi hakkında bazı SAP meslektaşlarıyla etkileşimlerini anlatan Yusuf, “Yazılım tasarımı ve geliştirmeyi biliyorsunuz - güzel, sizin için iki puan. Bu yazılımı nasıl satıp para kazanacağız? Tamam, benim için iki puan. Gerçekten de Hasso Plattner, SAP içinde ihtiyaç duyulan değişen beceri setlerinin farkına varmıştı ve bu nedenle şirketi farklı, daha geniş geçmişlere sahip insanları işe almaya teşvik etmişti.

Benzer şekilde, Zeki Çocuklar Ford'a vardıklarında genç bir CEO ve kontrolden çıkmış bir şirket buldular. En kritik sorun, bu genişleyen işletmeye mali disiplin uygulamaktı. Şimdi hatırlaması zor olsa da, 1940'larda, 2. Dünya Savaşı'ndan sonra, insanlar üretilen herhangi bir arabayı satın alırdı; 1950'ler ve 1960'larda bile, üç büyük ABD otomobil üreticisi pazarın sahibiydi. İnovasyon çoğunlukla kuyruk yüzgeci boyutundayken tasarım ve mühendislik o kadar kritik değildi ve endüstri her zaman döngüsel olsa da satış becerileri de o kadar kritik değildi. Whiz Kids geldiğinde, finans ve işletme eğitimi sürekli bir genişleme dönemine girmek üzereydi ve Ford'da finans alanında analitik olarak yetenekli, yüksek eğitimli bir kişi olmak, bu gelişen evrenin neredeyse merkezinde olmaktı. Yusuf'un ve Ford'daki finans ekibinin hatırı sayılır becerilerini bir an bile inkar etmeden, her ikisi de doğru zamanda doğru yerde olmaktan büyük fayda sağladı. Yusuf'un durumunda, bu bir miktar şans gerektirdi, ancak Halberstam'ın Whiz Kids'in Ford Motor'a taşınmasıyla ilgili açıklaması, hangi şirketin gruba en iyi fırsatı sağlayacağı konusunda epeyce stratejik düşünmeyi gösteriyor. 12

BÖLÜM GÜCÜNÜN TEŞHİS EDİLMESİ

Bir sonraki kariyer hamlenizi planlamak veya bir şeyi halletmek için kimi etkilemeniz gerektiğini anlamak için, siyasi manzarayı teşhis edebilmek her zaman yararlıdır. Bir bilgisayar satın alma kararındaki güç dinamiklerini inceleyen İngiliz profesör Andrew Pettigrew, karar sürecini etkilemek için güç dağılımlarını anlamanın önemine dikkat çekti. 13 Carnegie-Mellon profesörü David Krackhardt'ın küçük bir girişimci şirketteki güç analizi, şirket içindeki güç dağılımını ve etki ağlarını en doğru şekilde algılayan kişilerin daha fazla güce sahip olduğunu buldu. 14 Güç dağıtımlarını teşhis etme becerisi faydalıdır.

Herhangi bir şeyin tek bir ölçüsü veya tek bir göstergesi, her zaman ölçüm hatasına sahiptir. Bu nedenle, iyi bir doktor kan basıncınızı birden fazla kez okur ve bir hastalığı teşhis ederken genellikle birden fazla test kullanır ve birçok semptomu dikkate alır. Aynısı departman gücünü teşhis etmek için de geçerlidir. Tek bir gösterge yanıltıcı olabilir, ancak bu tür göstergeler tutarlı bir yanıt veriyorsa, o zaman güveniniz artacaktır. Yıllar geçtikçe, hangi departmanların en fazla güce sahip olduğuna dair oldukça iyi ipuçları olarak aşağıdakileri buldum.

BAĞIL ÜCRET

Hem başlangıç maaşları hem de departmanlardaki daha üst düzey pozisyonların maaşı göreceli gücü ifade eder. Daha önce bahsedilen kamu hizmeti çalışmasında, kariyerlerine daha yüksek güce sahip bölümlerde başlayan insanlar için başlangıç maaşı yaklaşık yüzde 6 daha yüksekti. Bu küçük bir fark gibi görünse de, nispeten standart bir eğitim ve ilk kariyer rotasyon programına yeni yöneticiler alan bir şirketti, bu nedenle herhangi bir fark beklenmedik olurdu. Birkaç yıl önce, farklı ülkelerdeki en üst düzey yöneticilerin (şimdi "şef" gibi "C düzeyi" olarak adlandırılıyor) maaşları üzerine yapılan bir araştırma, Almanya'da araştırma ve geliştirme başkanının en yüksek maaşı alan kişi olduğunu ortaya çıkardı; Japonya'da araştırma, geliştirme ve insan kaynaklarıydı; Amerika Birleşik Devletleri'nde ise finanstı. Bu göreli ücret seviyeleri, farklı departmanların gücünden bahseder ve bu departman gücünün ülkeler arasında nasıl değiştiğini gösterir. 15

FİZİKİ KONUM VE TESİSLER

İktidardakilere fiziksel olarak yakın olmak, hem gücü işaret eder hem de artan erişim yoluyla güç sağlar. Birkaç yıl önce, bir öğrenci grubu, Pacific Gas and Electric Company'nin uzun yıllar boyunca genel merkez binası için kat planları aldı. Şirket, kuzey Kaliforniya'nın çoğuna ve Nevada'nın bazı bölgelerine elektrik ve doğal gaz sağlıyor. Zamanla, avukatlar ve finans görevlileri yukarı çıkarken mühendislik departmanı binaya taşındı. Sonunda mühendislik, San Francisco'daki genel merkezden kilometrelerce uzaktaki bir uydu tesisine gitti. Bu, üst yönetimde avukatların ve finans türlerinin oranının artmasıyla ortaya çıkıyordu.

Ofis konumunun önemi, siyasi talih artıp azaldıkça ofislerin genellikle pahalı bir şekilde yer değiştirmesine ve yeniden yapılmasına yol açar. Bu, özellikle Beyaz Saray gibi oldukça politize olmuş yerlerde geçerlidir. Başkan Nixon'ın danışmanı John Dean'in yorumladığı gibi, "Başarı ve başarısızlık, ofislerin büyüklüğünde, dekorunda ve konumunda görülebilir. Daha küçük bir ofise taşınan herkes aşağı iniyordu. Bir marangoz, marangoz veya duvar kağıdı askısı birinin ofisinde meşgulse, bu onun yükselişte olduğunun kesin bir işaretiydi.” i6 Bir keresinde, büyük bir bankanın eğitim müdürlüğünü devralan bir arkadaşımın ofisini ziyaret etmiştim. Ofisi , şirket merkezinden birkaç blok ötede köhne bir binadaki bazı klima ünitelerine baktı . ­Geldiğimde, “Bu bankadaki eğitimin rolünü size anlatayım” dedi. Yapmak zorunda değildi. Ofis ne yazık ki her şeyi anlattı. O sırada o bankada eğitimin gerçekten önemli olmadığını keşfettiğinde kısa süre sonra başka fırsatlar için ayrıldı.

KOMİTELERDE VE ÜST YÖNETİMDEKİ POZİSYONLAR

Finansın gücünü görmenin bir yolu, o fonksiyonun başkanının maaşına bakmaktır. Ancak bir diğeri, CEO'nun yanı sıra, bir şirketin yönetim kurulunda hizmet vermesi en muhtemel olan içeriden kişinin kim olduğuna bakmak olabilir . Pek çok durumda, özellikle yönetim kurulları içeridekileri dışarıdakilerle değiştirdiği için, yönetim kurulunda temsil edilen tek dahili yönetim işlevi finanstır. Bu onun göreli gücünü gösterir.

Üst düzey ekibin, özellikle CEO ve COO'nun geçmişi de öyle. SAP'de devam eden güç değişimini hissetmenin bir yolu, Zia Yusuf'un başarısına bakmaktır. Ancak bir diğeri de, en son CEO olarak atanan Leo Apotheker'in satış geçmişinden geldiğini ve şirkete liderlik eden teknoloji uzmanı olmayan ilk kişi olduğunu not etmek olabilir. Sağlık hizmetlerinin değişen ortamı, hastanelerin güç yapısında bir kayma yarattı: hastaneler eskiden doktorlar tarafından yönetiliyordu; artık iş ve idari deneyime sahip kişiler tarafından yönetilen büyük bir zincirin parçası olma olasılıkları daha yüksek. Neil Fligstein'ın bu bölümde daha önce tartışılan CEO geçmişleri üzerine çalışması ilginç ve önemlidir çünkü farklı iş fonksiyonlarının zaman içinde değişen güç pozisyonlarını yansıtır. Ve size çeşitli departmanların gücünü söyleyebilecek olan sadece pozisyonlar değil, aynı zamanda yürütme komitesi gibi güçlü komitelerin bileşimidir. Hangi departmanların güçlü konumlarda temsil edildiğine dikkat etmek, gücün nerede olduğuna dair önemli bir ipucu sağlar.

REKABET KARŞISINDA GÜÇLÜ BİR GÜÇ TABANı

Bir ikilemle karşı karşıyasın. Güçlü bir departmanda olmak, geliriniz ve kariyeriniz için avantajlar sağlar. Ancak tam da bu nedenle birçok yetenekli insan en güçlü birimlere gitmek ister. 1960'lardaki Ford finans departmanı, yalnızca Ford'da değil, aynı zamanda bu departmandan işe alınan diğer şirketlerde de açıkça üst düzey pozisyonlara giden yol, önde gelen işletme okullarının en iyi mezunlarını alabilirdi - bu, bölüm ve onun için harikaydı. gücünü koruma yeteneği, ancak artan rekabetle karşı karşıya kalan kişiler için o kadar da büyük değil. Sadece Zia Yusuf değil, SAP'de kurumsal danışmanlık ekibine ilk girenler, yönetim kurulu düzeyinde muazzam görünürlüğe sahip önemli, yeni (şirket için) bir iş biriminin değerli öncüleri olmaktan faydalandı. Pek çok kişi CCT'den SAP içindeki diğer önemli rollere geçti - bu, bölümün tanımlanmış hedeflerinden biri farklı akademik disiplinlerden yetenekli insanlar için bir giriş noktası olduğu için başından beri amaçlanan bir şeydi. Ancak bir süre sonra alışılmışın dışında olan şey rutin hale geldi ve bugün SAP'ye girenlerin kariyerlerine CCT'de başlamaktan bu kadar fayda sağlayıp sağlayamayacakları pek açık değil.

Yeni bir yola öncülük etmek ve yerleşik bir alana girmekle birlikte daha büyük bir rekabetle karşı karşıya kalmanın gerektirdiği risk olan bu tür ödün verme, iş düzeyinde de gerçekleşir. Apple, 1970'lerin sonunda ilk kişisel bilgisayarı piyasaya sürdüğünde, rekabet yoktu, ancak Steve Jobs'un sık sık belirttiği gibi, ürün, ciddi bilgi işlem yapmak için çok küçük olduğunu düşünenler tarafından genellikle reddedildi. Artık küçük bilgisayar ürün kategorisinin meşruiyeti sorgusuz sualsiz, ancak yeni girenler çok güçlü oyuncularla son derece rekabetçi bir pazarla karşı karşıya.

Bu ikileme vereceğiniz yanıt, ne ölçüde kurumsal girişimci ve risk alıcı olduğunuza bağlıdır. Aynı zamanda , güçlü bir gelgit tarafından sürüklenmekten memnun olup olmamanıza veya dalganın önüne geçmek veya öne çıkabileceğiniz kendi göletinizi yaratmak isteyip istemediğinize de bağlıdır .

Ann Moore, 2002 yılında Time, Inc.'in başkanı ve CEO'su oldu ve Fortune tarafından sık sık iş dünyasındaki en güçlü 50 kadından biri olarak listelendi. Moore, 1970'lerin sonlarında Harvard İşletme Okulu'ndan mezun oldu, ancak sınıf arkadaşlarını danışmanlık veya yatırım bankacılığına yönlendirmek yerine, Time'ın finans departmanına katılmak için en düşük ücretli iş teklifini seçti. Mali analistin daha tipik MBA rolünde bir yıl geçirdikten sonra Moore, dergi grubu içinde merkezi bir rol aradı. Sports Illustrated'a taşındı . O zamanlar, dergiler ölmekte olan bir varlık olarak algılandığından, HBO'nun da dahil olduğu kablo bölümü, aksiyonun nereye gideceği gibi görünüyordu. Moore, çocuklar için bir spor dergisi başlattı ve daha sonra , 1993 yılında derginin başkanı seçildiği ve People'ın performansını zaten yüksek bir seviyeden artırdığı People'a geçti . Moore'un kariyer başarısı, "ölmekte olan" bir birimdeki göze çarpan performansından ve görünürlüğünü sağlamaya yardımcı olan bir erkek spor dergisinde kadın olmasından geldi. Farklı bir yol izleyerek, kariyer başarısı için umutlarına yardımcı oldu.

Ford finans fonksiyonuna, Illinois Üniversitesi fizik bölümüne, Time'daki kablolu yayın bölümüne veya SAP'deki danışmanlık birimine görece geç bile olsa girmek, departman güçlü kaldığı sürece, size her iki açıdan da iyi bir kariyer sağlayacaktır. pozisyon ve para. Ancak sürüden çıkmak istiyorsanız, diğer şeyler eşit olduğunda, daha fazla yeni fırsatla farklı bir departmanda olmanız daha iyi olur. Yusuf'un ekosistem birimine geçişine ve sağladığı ek kariyer başarısına ve daha da yakın zamanda yeni fırsatları kovalamak için SAP'den ayrılmasına tanık olun.

Detaylandırdığım şey, sayısız iş alanında karşılaşılan risk-getiri değiş tokuşu. Bu nedenle, doğru veya basit bir cevap yoktur. Ancak seçiminiz ne olursa olsun, yalnızca bugünün güçlü departmanlarının ne olduğunu değil, aynı zamanda gücün nereye gittiğini düşündüğünüzü de anlamaya çalışmak size iyi hizmet edecektir. Ve bu tahmin becerisi, kesin veya kolay olmasa da, belirli bir işin ve çevresinin gelişen dinamiklerine dikkat ederek mümkündür.

Ağ ekipmanı tasarımcısı ve üreticisi Cisco, Stanford'dan bilgisayar bilimcileri tarafından kuruldu. Şirket içindeki güç başlangıçta mühendislerde ve şirketin ilk ürünlerini geliştirmek ve üretmek için gerekli teknik uzmanlığa sahip olanlarda bulunuyordu. Ancak Mike Volpi'nin işletme okulundan mezun olduğu ve McKinsey, Bain ve Microsoft'tan iş geliştirme işlevinde Cisco'ya katılma tekliflerini geri çevirdiği 1994 yılına gelindiğinde, Cisco'nun gerekli tüm teknolojileri icat edemeyeceği ve etmeyeceği açıktı. pazar liderliği konumunu sürdürmek. O zamanlar şirketi yöneten John Morgridge, 1993'te Crescendo Communications'ı satın alarak ilk büyük satın almayı çoktan gerçekleştirmişti. Kısa süre sonra Cisco, satın almalarla meşgul oldu; 1993 ile 2000 yılları arasında yaklaşık 70 şirketi satın aldı. Volpi ve iş geliştirme ekibinin getirdiği şirketler kat, 2001 yılına kadar Cisco'nun gelirlerinin yüzde 40'ına katkıda bulundu.

Pek çok şirkette olduğu gibi Cisco'da da satın almalar, iş geliştirme kapsamına giriyordu. Volpi, bu birim içinde yatırım bankacıları gibi dış danışmanlara olan bağımlılığını azaltabilecek beceriler geliştirerek iş geliştirme biriminin gücünü daha da artırmak için harekete geçti. Mike Volpi ve meslektaşları kısa sürede Cisco'da hatırı sayılır bir güç kazandılar. 2000'lerin başında Volpi, nispeten genç ve teknoloji konusunda deneyimsiz olmasına rağmen şirketteki en üst düzey dört yönetici arasındaydı . İş geliştirme grubuna iktidara yükselişinin başlarında katılan ve başarısına ortak olan, bazıları bankacılık veya danışmanlık geçmişine sahip başka yöneticiler de vardı. Bu fırsatı değerlendirmek, şirketin dışarıdan teknoloji edinme ihtiyacını anlamayı ve mevcut işletmelerin seri alıcısı olma yolundaki ilk adımlarını ciddiye almayı gerektirdi. Mike Volpi'nin yaptığı gibi, Cisco'nun iş geliştirme birimine 1994 yılında iki kişiyle katılmak, onu, nihayetinde tüm satın almaları tartışan ve onaylayan üst yönetim ve yönetim kurulu nezdinde muazzam görünürlükle hızla genişleyen stratejik bir iş fonksiyonuna soktu. Çok daha sonra katılmak, nispeten daha az kariyer avantajı sağladı.

Bu bölümde, gücün departmanlar arasında nasıl ve neden değiştiğini ve güç tabanınızı geliştirmenin çıkarımlarını gördük. Bir sonraki bölümde, nerede olmak istediğinize karar verdiğinizde, istediğiniz işi veya fırsatı nasıl elde edebileceğinizi ele alacağız.

İçeri Girmek: Öne Çıkmak ve Bazı Kuralları Çiğnemek

KEITH FERRAZZI , 1992'de Harvard Business School'dan mezun olduğunda, iki danışmanlık şirketinden, McKinsey ve Deloitte'den teklifler aldı. Deloitte Consulting'in eski başkanı Pat Loconto, Ferrazzi'nin teklifi kabul etmeden önce, Ferrazzi'nin tabiriyle "baş adamlar"ı görmekte ısrar ettiğini hatırlattı. Loconto, Keith ile New York City'deki bir İtalyan restoranında buluştu ve "Bu restoranda birkaç içki içtikten sonra Keith teklifi bir şartla kabul edeceğini söyledi - o ve ben yılda bir kez aynı restoranda akşam yemeği yerdik. .. Ben de onunla yılda bir akşam yemeği yiyeceğime söz verdim ve onu bu şekilde işe aldık. Bu onun tekniklerinden biriydi. Bu şekilde zirveye çıkması garantilendi.” i

Pek çok insan, işe alındıkları firmanın başkanıyla konuşmak istemeye cüret etmezdi ve daha da azı o kişiden yılda bir kez onlarla akşam yemeği yemesini isterdi. Geri çevrilmekten, kibirli veya cüretkar görünmekten, dalgalar yaratmaktan korkarlar ve artı, tipik işe alma senaryosunda işler böyle yapılmaz. 3. bölümde, nereye gitmek istediğinizi bilmenin önemli olduğunu gördük - olmak istediğiniz departman ve kendiniz için gördüğünüz güce giden yol. İstediğini elde edebilmek daha da önemli. Bu bölümde tartışılan Ferrazzi öyküsü ve araştırmasının gösterdiği gibi, kariyerinize başlamak veya yeniden başlamak, bir şeyler isteme yeteneğini ve istekliliğini geliştirmenizi ve öne çıkmayı öğrenmenizi gerektirir. İnsanlar genellikle ne istediklerini sormazlar ve çok fazla öne çıkmaktan korkarlar çünkü başkalarının onları kendi kendini yücelten kişiler olarak görerek onların davranışlarına kızacağından veya hoşlanmayacağından endişelenirler. Herkes tarafından sevilmeniz gerektiği ve beğenilmenin güce giden bir yol yaratmada önemli olduğu fikrini aşmanız ve kendinizi öne çıkarmaya istekli olmanız gerekir. Eğer yapmazsan, kim yapacak?

Rahmetli Reginald Lewis, başarılı bir Afro-Amerikan şirket avukatı ve bir satın alma firması olan TLC Group'un kurucusuydu. TLC, 1980'lerin başında McCall Pattern Company'yi satın aldı ve Lewis'in geri dönüş çabaları altında, yatırımcılara paralarının 90 katını iade etti. TLC daha sonra Beatrice Foods'u satın alarak 1 milyar doları aşan geliri olan ilk siyahi şirketi kurdu ve Lewis'i Amerika Birleşik Devletleri'ndeki en zengin insanlardan biri yaptı. Ancak 1965'te Lewis, Afro-Amerikan iş tarihinde önemli bir yeri olan biri değildi. Harvard'da uluslararası bir hukuk programı ve Maryland'de kendi adını taşıyan bir Afro-Amerikan tarih müzesi yoktu. 2 Virginia Eyalet Üniversitesi'nden mezun olan ve Harvard Hukuk Fakültesi'ne gitmeyi hedefleyen zorlu bir Baltimore mahallesinden genç bir adamdı. O yaz boyunca, Harvard Hukuk Fakültesi'nde, hukuk alanında kariyer yapmaları ve başvuru sürecine hazırlanmalarına yardımcı olmak için tasarlanmış, yüksek potansiyelli üniversite öğrencilerine yönelik, Rockefeller Vakfı tarafından finanse edilen bir programda yer aldı. Tek bir sorun vardı - programın kurallarından biri, katılan hiç kimsenin Harvard Hukuk Fakültesi'ne kabul edilmemesiydi. Üstelik Lewis, Hukuk Fakültesi Yetenek Sınavına girmemiş, hatta Harvard Hukuk'a başvurmamıştı ve o sonbaharda programa başlamak istiyordu.

Yaz programında muazzam çaba harcayarak ve sahte mahkeme duruşmasında o kadar öne çıkarak başarılı olmasına rağmen, 30 yıl sonra profesörler hala onun performansından bahsediyor, Lewis bir Harvard Hukuk profesörüyle ve ardından dekanla görüştü. kabuller. Bu öğretim üyeleriyle, "Reginald Lewis ile hukuk fakültesi arasındaki bir ilişkinin sayısız yönden karşılıklı olarak faydalı olacağını" iddia ederek iddiasını zorladı. 3 Yazın sonunda Reggie Lewis, Harvard Hukuk Okulu'na kaydoldu ve okul tarihinde bir başvuru formu doldurmadan önce kabul edilen tek kişi oldu.

Hem Reginald Lewis hem de Keith Ferrazzi, bir şey istemekten olabilecek en kötü şeyin reddedilmek olacağını anladılar. Ve eğer reddedilirlerse, ne olmuş yani? İlk etapta istememiş olmalarından daha kötü olmayacaklardı. Sormazlarsa veya reddedilirlerse aradıklarını alamayacaklardı ama en azından istemekle bir miktar umut vardı. Bazı insanlar daha kötü şeylerin olabileceğine inanıyor: cesur davranışlarının buna maruz kalanları gücendirebileceğine ve "kötü bir itibar" geliştirebileceklerine. Muhtemelen hayır ve birazdan göreceğimiz gibi, öne çıkma riskini almaya değer.

SORMA İŞLERİ

Sormak genellikle işe yarar. Keith Ferrazzi vakasını okuduktan sonra, sınıfımdaki bir öğrenci kendisini işe alan Londra merkezli danışmanlık firmasının başkanından yılda bir kez birlikte yemek yemesini istemeye karar verdi. Firmanın başkanı sadece kabul etmekle kalmadı, ayda bir öğle yemeği önerdi ve aynı zamanda bu eski öğrencinin akıl hocası olmak için gönüllü oldu. Deloitte Danışmanlık'ta şirket yeniden yapılanırken Logan adında başka bir kişi çalışıyordu. Atlanta ofisinde iyi bir üne sahip yetenekli bir kişi olan Logan, onu tanımayan bir patronu olacaktı. Yeni patron, tanışma ziyaretinin bir parçası olarak herkesle 30 dakika görüşmek üzere şehre geliyordu. Logan adamı aradı ve zaten öğle yemeği yemesi gerektiğine göre neden birlikte öğle yemeği yemediğini söyledi. Yeni patron kabul etti ve Logan bu fırsatı yeni patronuyla olumlu, kişisel bir ilişki kurmaya başlamak için kullandı.

Sormak İşe Yarıyor, Ama İnsanlar Rahatsız Ediyor

Yardım istemek, insanların sıklıkla kaçındığı bir şeydir. Her şeyden önce, Amerika'nın kendine güvenme vurgusuyla tutarsız. İkincisi, insanlar reddedilmekten korkarlar çünkü geri çevrilmenin özsaygılarına yapacağı şey budur. Üçüncüsü, yardım talepleri, kabul edilme olasılıklarına bağlıdır: Cevabın hayır olacağından eminseniz, neden yılda bir kez toplantı veya akşam yemeği gibi bir şey isteyesiniz ? Sorun şu ki, insanlar başkalarının yardım teklif etme şansını hafife alıyor. Bunun nedeni, bir başkasından talepte bulunmayı düşünenlerin, diğerlerinin talebini yerine getirmenin katlanacağı bedellere odaklanma eğiliminde olmaları ve hayır demenin bedellerini yeterince vurgulamamalarıdır. Yardım çağrısını reddetmek, zımnen ve sosyal olarak arzu edilen bir "hayırsever" olma normunu ihlal eder. Cömert ya da cimri olarak bilinmeyi mi tercih edersin? Ayrıca, şahsen yapılan bir talebi geri çevirmek gariptir. Bize çocukluktan beri cömert olmamız öğretildi, bu nedenle başkalarının isteklerini neredeyse otomatik olarak yerine getirme eğilimindeyiz. Ayrıca, bir yardım talebine evet demek, yardımı verenin iktidar konumunu güçlendirir. Mentorluk teklif etmek veya bir başkasına kapı açmak, yalnızca birinin size güvenmesine ve iyiliğinize karşılık vermesine, belki de gelecekte sadık bir destekçi olmanıza neden olmakla kalmaz; aynı zamanda bir başkası için bir şeyler yapabileceğinize ve dolayısıyla güce sahip olduğunuza da işaret eder.

İşletme fakültesi profesörü Frank Flynn ve eski bir doktora öğrencisi olan Vanessa Lake, yardım istemenin ne kadar rahatsız edici olabileceğini gösteren bir dizi çalışmada insanların başkalarının yardım taleplerine uymasını ne kadar hafife aldıklarını inceledi. Bir çalışmada, katılımcılardan 5 kişinin kısa bir anket doldurmasını sağlamak için kaç yabancıya yaklaşmaları gerektiğini tahmin etmeleri istendi. Ortalama tahmin yaklaşık 20 kişiydi. Katılımcılar insanlara kısa anketi doldurmalarını sağlamaya çalıştıklarında, ortalama olarak yalnızca 10 kişiye yaklaşmaları yeterli oldu ve 5 kişinin talebi yerine getirmesi sağlandı. Yabancılardan biraz yardım istemek, görünüşe göre o kadar rahatsız ediciydi ki, çalışma katılımcılarının yaklaşık beşte biri görevi tamamlamadı. Bu bırakma oranı, neredeyse herkesin katılmayı kabul ettikten sonra bitirdiği deneylerde tipik olandan çok daha yüksektir.

Başka bir çalışmada, insanlar kısa bir arama yapmak için cep telefonlarını ödünç almalarına izin vermek için 10 yabancıya yaklaşmaları gerekeceğini tahmin ettiler - 3 kabul hedefine ulaşmak için yaklaşılan gerçek sayı 6,2 idi. Ayrıca insanlar, birinin onları yaklaşık üç blok ötedeki Columbia Üniversitesi spor salonuna götürmesini sağlamak için yaklaşmaları gereken yabancıların sayısını da abarttılar. 7 soru alacağını düşündüler, ancak ortalama olarak sadece 2,3 aldı. Katılımcıların yüzde 25'inden fazlası bunu yapmayı kabul ettikten sonra görevi tamamlamadığından, bir kez daha insanlardan spor salonunu göstermek için katılımcıyla birlikte yürümelerini istemek görünüşe göre çok rahatsız ediciydi. Flynn ve Lake araştırması, insanların başkalarının davranışlarını tahmin etmede oldukça kötü olduğunu gösteriyor. Karşımızdakinin bakış açısını alıp dünyayı onun bakış açısından görmek bizim için zor. Araştırmaları ayrıca insanlardan küçük iyilikler istemenin, talep edenleri çok rahatsız ettiğini gösteriyor. 4

Sormak Gurur Vericidir

Sormanın işe yaramasının bir nedeni, bizden tavsiye veya yardım istendiğinde gurur duymamızdır - başkalarının, özellikle yetenekli kişilerin yardımımızı istemesinden daha fazla kendini onaylayan ve ego yükselten çok az şey vardır. Barack Obama ABD Senatosuna geldiğinde yardım isteyerek ilişkiler kurdu. Senatörlerin yaklaşık üçte birinden tavsiye istedi ve partinin yeniden seçilme teklifini yeni kaybetmiş olan eski Senato lideri Tom Daschle ile Ted Kennedy ve Cumhuriyetçi senatör Richard Lugar ile akıl hocalığı ilişkileri kurdu. NewYork Times'ta Obama hakkında yazılan bir makalenin belirttiği gibi, "Onun iyi bir öğrenci olarak oynadığı rol, ona bazı milletvekillerinin sevgisini kazandırdı." 5 Talebinizi mümkün olduğunca gurur verici bir şekilde ifade ederseniz, itaat etme olasılığınız daha da artar.

Ishan Gupta, hareket halindeki genç bir adamdır. Hindistan'da bir teknoloji eğitim kurumu olan Appin Knowledge Solutions'ı kurdu . Onunla, Appin'de bir güç mücadelesini kaybettikten sonra devam ettiği işletme okulundayken tanıştım. Hâlâ yirmili yaşlarındaydı ve 2009'daki durgunlukta birçok teklifle zorlu işgücü piyasasına girmek üzereydi. Gupta, özellikle Hindistan'da ağlar kurarak ve kendisini gelecek vaat eden bir yetenek olarak markalaştırarak harika bir iş çıkarmıştı ve bunu girişimcilik üzerine bir kitap yazarak yaptı. 6 Hindistan'da Infosys ve Wipro gibi çok sayıda büyük ve başarılı yüksek teknoloji şirketi olmasına rağmen, henüz çok fazla bir girişimcilik kültürü yok.

Gupta'nın kitabı, içeriğinden çok bölüm yazarları ve destekçileri olarak kimleri içerdiği açısından ilginçtir. Önsöz, Microsoft tarafından 1998 yılında yüz milyonlarca dolar olduğu söylenen bir fiyata satın alınan ücretsiz e-posta hizmeti Hotmail'in kurucusu Sabeer Bhatia'ya ait. Arka kapakta Gupta'nın ve ortak yazarının her iki yanında da ön kapakta görünen bir onay yazan Dr. APJ Abdul Kalam'ın bir resmi var - Kalam, kitabın yayınlandığı sırada Hindistan'ın başkanıydı. İçinde, hepsi artık Ishan Gupta'yı tanıyan ve en azından kitabı için bir şeyler yazacak kadar ona bağlı olan önde gelen Hintli girişimcilerin yazdığı çok, çok kısa 18 bölüm var. Bana, kitap için bir yazı yazmak üzere yaklaştığı tüm insanlardan yalnızca dört ya da beşinin, onlara ilk yaklaştığında hiçbirini kişisel olarak tanımamasına rağmen, onu geri çevirdiğini söyledi.

Gupta'nın bu insanlardan yardım alma stratejisi basitti: projeye kimin dahil olmasını istediğini belirleyin ve ardından onlara özgüven duygularını artıracak bir şekilde sorun. Elbette, bazı önde gelen kişiler kabul ettikten sonra, daha sonra görüşülenlerden böylesine seçkin bir gruba katılmalarının istenmesi gururunu okşadı. Gupta, sunumunu Hindistan'ın ekonomik kalkınması için girişimcilik konusunun ne kadar önemli olduğuna, görüştüğü insanların iş kurmada ne kadar başarılı olduklarına, ne kadar bilgelik ve tavsiye paylaşabileceklerine ve başkalarına ne kadar yardım sağlayabileceklerine odakladı. Onlara kendisinin de birçoğu gibi bir girişimci arkadaşı ve Hindistan Teknoloji Enstitüsü mezunu olduğunu, kendi başlarına yola çıkmayı nasıl göze aldıklarını ve o dönemde bir iş kurmanın ne kadar sıra dışı ve cesur olduğunu takdir ettiğini söyledi. Hint toplumunda. Gupta daha sonra, onun gibi birinin yazdığı bir kitabı kimsenin ciddiye almayacağını ve önemli içgörüleri kaçırabileceğini, ancak onların yardımıyla kitabın daha iyi ve daha çok okunan bir kitap olacağını belirterek onlara nihai iltifatını sundu. Gupta ayrıca, yaklaştığı önde gelen ve meşgul insanlardan bazı önemli tavsiyelerle birlikte sadece bir veya iki sayfa, birkaç yüz kelime yazmalarını isteyerek talebini kabul etmenin maliyetini düşürdü. İnsanlar ne kadar bilge olduklarını gösterdiği için tavsiye vermeyi severler ve Gupta bu talebi zekice paketledi.

Gupta zekice kendisinin bir girişimci arkadaşı ve bir HTE mühendisi olduğunu fark etmişti - her ne kadar yaklaştığı insanlardan çok daha az başarılı olsa da. Bu strateji işe yarıyor çünkü araştırmalar, insanların en sıradan bağlantıları bile paylaştıkları diğer kişilerin isteklerini kabul etme olasılıklarının daha yüksek olduğunu gösteriyor. Başka bir kişiyle aynı doğum gününü paylaştığına inanan bir deneye katılanların, o kişinin sekiz sayfalık bir İngilizce makalesini okuma ve ertesi gün bir sayfalık bir eleştiri sunma talebini kabul etme olasılıkları neredeyse iki kat daha fazlaydı. İkinci bir çalışmada, talepte bulunan kişiyle aynı adı taşıdığına inanan kişiler, Kistik Fibrozis Vakfı'na vermeleri istendiğinde iki kat daha fazla bağışta bulundular. 7

Birinden bir şey istemek için -iş bulma konusunda yardım, Gupta'nınki gibi bir kitap için bir bölüm, önemli bir konuda tavsiye- için yaklaşıyorsanız, muhtemelen aradığınız kişiyi nitelikleri ve deneyimi nedeniyle seçmişsinizdir. Önemlerini anladığınızı ve talebi nasıl şekillendirdiğiniz konusunda ne kadar akıllı olduklarını gösterin. Sosyal psikolog Robert Cialdini'nin en çok satan kitabı Influence'da özetlediği araştırma , pohpohlamanın başkalarını bizim tarafımıza çekmede ne kadar etkili olabileceğini gösteriyor. Yardım istemek doğası gereği gurur vericidir ve yardım istediğimiz kişilerin önemini ve başarılarını vurgulayarak ve ayrıca ortak noktalarımızı onlara hatırlatarak doğru bir şekilde yaparsak daha da gurur verici olabilir.

ÖNE ÇIKMAKTAN VE KURALLARI ÇIKARMAKTAN KORKMAYIN

Örgütler içinde işler, terfiler, güç için çok fazla rekabet vardır. Başarınız sadece kendi işinize değil, aynı zamanda patronunuz gibi sizi başarılı kılmak ve tırmanışınızda size yardımcı olmak isteyenleri kariyerinize yardımcı olacak bir konuma getirme yeteneğinize de bağlıdır. Birinin sizi işe alması veya terfi ettirebilmesi için sizi fark etmesi gerekir. Öne çıkmak için bazı şeyler yapmalısın. Bunu yapmak için de sürekli duyduğum “dik duran çivi çakılır” ve benzeri aforizmaları ve kendi borunu çalma konusundaki doğal isteksizliği aşman gerekiyor. Başka bir deyişle, kişisel markanızı oluşturup kendinizi tanıtmanız ve bu süreçte çok da çekingen davranmamanız gerekiyor.

Başkan Barack Obama, dışişleri bakanı olarak Hillary Clinton'ı seçtiğinde, o New York'tan bir ABD senatörüydü ve Vali David Patterson, senatodaki halefini atamak zorunda kaldı. Başlangıçta, neredeyse herkes kimin seçileceğini bildiğini düşündü - suikasta kurban giden eski başkan John F. Kennedy'nin kızı Caroline Kennedy ve New York City okullarında ve çeşitli kamu kuruluşlarında aktif olarak yer almış uzun süredir New York'lu. - kar amacı gütmeyen kurullarda hizmet vermek gibi hizmet faaliyetleri. Kennedy o zamana kadar olabildiğince normal bir hayat yaşamaya çalışmıştı ve ilgi odağı ve bununla birlikte gelen incelemeye hazırlıksızdı. Ayrıca, iş için zorlu rekabete şaşırtıcı bir şekilde hazırlıksızdı ve işi güvence altına almak için gerekli olan kampanyalara -kendini tanıtmaya- katılma konusunda isteksizdi. Kennedy'nin sonunda görev için onun adını dikkate almamaya karar vermesinin birçok nedeni olsa da, MSNBC televizyon ağı için bir siyasi analist ve Kennedy'nin kişisel bir arkadaşı olan Lawrence O'Donnell şu yorumu yaptı: “Çoğumuzun alçakgönüllülük dürtüleri var - siz böbürlenmek istemezsiniz - ve bu temel insani dürtülere meydan okumayı öğrenmeli ve 'Ben en iyisiyim ve işte bu yüzden bu iş için bana ihtiyacınız var' demeli ve bunu hiçbir tereddüt veya şüphe duymadan yapmalısınız. ” 8

Pek çok insan, başarılı olduklarında ve işleri farklı şekilde yapma hakkını kazandıklarında öne çıkıp cesur olabileceklerine inanır. Ancak bir kez başarılı ve güçlü olduğunuzda, öne çıkmanıza veya rekabet konusunda endişelenmenize gerek yoktur. Kendinizi rekabette farklılaştırmanın en önemli olduğu ilk pozisyonları aradığınızda, kariyerinizin başlarında.

Nobel Ödüllü dışişleri bakanı ve ulusal güvenlik danışmanı Henry Kissinger, 1947'de ikinci sınıf öğrencisi olarak 1950'deki Harvard lisans sınıfına katıldığında, etrafı yetenekli meslektaşlarıyla çevriliydi. Walter Isaacson'ın biyografisinde tanımladığı gibi, Kissinger , Hükümet Departmanından William Elliott'un sponsorluğunu aradı. Kissinger, notlarına göre kıdemli bir öğretim üyesini öğretmeni olarak almaya hak kazandı, ancak Elliott diğer pek çok kişi gibi onu da başından savdı, ona okuması için 25 kitap verdi ve zor bir makaleyi tamamlamadan geri dönmemesini söyledi. atama. Kissinger kitapları okudu, makalesini tamamladı ve Elliott'un onu kanatları altına almasını sağladı. Elliott'ın sponsorluğu, akademik kariyerinde önemli olduğunu kanıtladı. Daha sonra Kissinger, 383 sayfalık bir lisans onur tezi yazdı ve sonuçta, gelecekte hiçbir lisans tezinin 100 sayfadan fazla olamayacağını belirten ve gayri resmi olarak "Kissinger kuralı" olarak bilinen bir kural ortaya çıktı. Kissinger, Hükümet Departmanındaki doktora programına girdikten sonra, kıdemli bir öğretim üyesiymiş gibi davrandı. Zamanı çok değerliymiş gibi randevular alıyordu ve her zaman on beş dakika geç geliyordu. Bu tür davranışları ve bariz küstahlığı onu öğrenci arkadaşlarına sevdirmese de, kısmen entelektüel kapasitesine ve aynı zamanda Kissinger'ı meslektaşlarından ayıran davranışlarına dayanarak parlaklığıyla ilgili bir itibar kazandı. 9

Ancak bu öne çıkma stratejisi, Amerika Birleşik Devletleri kadar bireye odaklanmayan ve küstah kültürlerde işe yarıyor mu? Kesinlikle. Çivi çakmakla ilgili aforizmayı ilk duyduğum Japonya'da, Sony Corporation'ın kurucu ortağı Akio Morita, ailenin hatırı işine girmeyerek en büyük oğul olarak geleneğe meydan okudu, bir baba olarak kalıptan çıktı. eğitimlerinin bir kısmı için Japonya'dan gelen çocuklar, Amerikan iş uygulamalarını son derece eleştiren bir kitap yazarak Japonya'daki ve başka yerlerdeki iş arkadaşlarının birçoğunu gücendirdi, Sony'nin New York Borsası'na kote olan ilk Japon şirketi olmasına yol açtı ve rakiplerine göre daha küçük ve daha taşınabilir ürünler. 10 Kendi adını taşıyan Japon otomobil şirketinin kurucusu Soichiro Honda, daha alt düzey işlerde çalışan işçilere alet fırlatmak ve yetmişli yaşlarındayken bile hava dalışı yapmak gibi maskaralıklarıyla ünlüydü.

Danışmanlık şirketi Proudfoot'u Japonya'daki en büyük danışmanlık şirketlerinden biri haline getiren başka bir Japon olan Kiich Hasegawa'dan, "yapılmadığı" yerlerde bile, hatta muhtemelen özellikle bu yerlerde öne çıkmanın bilgeliğini öğrendim. Proudfoot, güzel bir kadın Japon kemancıyla cömert bir resepsiyon gibi alışılmadık pazarlama etkinlikleri düzenledi. Hasegawa genellikle küstah bir üslup kullanır, müşterilerle ve hatta potansiyel müşterilerle kuruluşlarının sorunları hakkında açık sözlü konuşurdu. Ona alışılmadık yaklaşımını sorduğumda, pazarlama stratejisini, insanları ne hakkında olduğunuzu görmek için size ve şirketinize gelmeleri için neredeyse baştan çıkarmak olarak tanımladı. Bunu yapmanın bir yolu, başkalarının ilgisini çeken ve onların ilgisini çeken şeyleri farklı yapmaktı. Kendisinin ve Proudfoot'un tam da işleri Japonların beklenen tarzından farklı yaptıkları için başarılı olduklarını savundu.

Reklamcılıkta akılda kalıcı olmak için öne çıkma kavramı, reklam etkinliğinin önemli bir ölçüsü olan “marka hatırlama” olarak adlandırılmaktadır. Ürünler için işe yarayanlar sizin için de işe yarayabilir - ilginç ve akılda kalıcı olmanız ve başkalarının sizi tanımak ve size yaklaşmak istemesine neden olacak şekilde öne çıkabilmeniz gerekir.

Bu tavsiye ve bu kitaptaki diğer pek çok tavsiye, sağlam araştırma bulgularına dayanmasına rağmen, geleneksel bilgeliğe meydan okuyor ve nasıl davranmanız gerektiğine dair kuralları çiğniyor gibi görünüyor. Tabii ki kuralları çiğniyor! Malcolm Gladwell'in öngörülü bir şekilde belirttiği gibi, kurallar - büyük bir sürpriz - kuralları koyan, zaten kazanan ve iktidarda olan insanlar olma eğiliminde olan insanları kayırma eğilimindedir . Gladwell, spordan savaşa kadar çeşitli arenalarda kurallara göre oynamanın -geleneksel bilgeliği takip ederek- zaten daha güçlü olanlara yardım ederken, işleri farklı şekilde yapmanın ve alışılmadık bir strateji izlemenin, büyük ölçüde dış kaynaklara sahip mazlumların bile zafer kazanmasına nasıl izin verdiğini gösteren araştırmayı anlattı. Son 200 yılda eşit olmayan rakipler arasında yürütülen her savaşta, daha güçlü olan taraf zamanın yaklaşık yüzde 72'sini kazandı. Bununla birlikte, güçsüzler zayıflıklarını anladıklarında ve etkilerini en aza indirmek için farklı bir strateji kullandıklarında, zamanın yaklaşık yüzde 64'ünü kazandılar ve baskın partinin zafer olasılığını yarıya indirdiler. Gladwell'in belirttiği gibi, "Güçsüzler Goliath'ın kurallarına göre oynamamayı seçtiklerinde kazanırlar." 11 Yani, istediğiniz veya ihtiyacınız olan tüm güce sahipseniz, kesinlikle sadece kurallara uymakla kalmayın, diğer herkesi de uymaya teşvik edin. Ancak, hala iktidara giden yolda ilerliyorsanız, tüm bu geleneksel bilgeliği ve "kurallara uyma" saçmalıklarını büyük bir şüphe ile alın.

OLABİLİRLİK BÜYÜK DEĞERLENDİRİLMİŞTİR

İnsanlar bazen bir şeyler istemekten ve öne çıkmalarına neden olacak stratejiler izlemekten korkarlar çünkü hoş görülmeyeceklerinden endişe duyarlar. Araştırmalar genellikle insanların sevdikleri başkaları için bir şeyler yapma olasılıklarının daha yüksek olduğunu ve beğeninin kişilerarası etkinin önemli bir temeli olduğunu gösterir, i2 ancak iki önemli uyarı vardır. İlk olarak, çalışmaların çoğu, bir yardım talebine uymanın büyük ölçüde takdire bağlı olduğu, nispeten eşit güce sahip durumları incelemiştir. İkincisi, Machiavelli'nin 500 yıl önce Prens adlı incelemesinde işaret ettiği gibi, hem sevilmek hem de korkulmak arzu edilir olsa da, yalnızca birini seçmeniz gerekiyorsa, gücü ele geçirmek ve elinizde tutmak istiyorsanız korkuyu seçin.

Machiavelli'nin tavsiyesi, sosyal psikolojide başkalarını nasıl algıladığımızla ilgili araştırmaları öngörüyordu. Bu araştırma, insanları değerlendirmek için kullanılan neredeyse evrensel iki boyutun sıcaklık ve yeterlilik olduğunu buldu. 13 İşin püf noktası şu: Yetkin görünmek için biraz sert, hatta cimri görünmek faydalıdır. Harvard Business School profesörü Teresa Amabile, katılımcıların gerçek kitap incelemelerinden alıntılara nasıl tepki verdiklerini inceledi. Amabile, bağımsız uzmanlar olumsuz incelemelerin daha yüksek kalitede olmadığına karar verdiğinde bile, olumsuz yorum yapanların olumlu yorum yapanlardan daha zeki, yetkin ve uzman olarak algılandığını buldu. 14 Makalesinin başlığı, "Parlak ama Zalim", her şeyi söylüyor. Diğer araştırmalar bulgularını doğruladı: iyi insanlar sıcak olarak algılanır, ancak kibarlık sıklıkla zayıflık ve hatta zeka eksikliği olarak karşımıza çıkar. 15

Condoleezza Rice, Başkan George W. Bush döneminde ulusal güvenlik danışmanı olarak görev yaptı. Rice, hükümete katılmadan önce Stanford'da Başkan Gerhard Casper altında vekildi; orada karşı karşıya gelmek istemeyeceğin biri olarak biliniyordu. Jacob Heilbrunn'un yazdığı gibi, “Rice bütçeyi kıstı ve pozitif ayrımcılık savunucularına meydan okudu... küstah üslubuyla birçok öğrencinin ve fakültenin çoğunun düşmanlığını kazandı. Bir çömeze söylediği gibi, Rice'ın inancı şuydu: 'insanlar sana karşı çıkabilir ama onları incitebileceğini anladıklarında senin tarafına katılacaklar.'” i6

Beğenilebilirlik Güç Yaratabilir, Ancak Güç Neredeyse Kesinlikle
Beğenilebilirlik Yaratır

Condoleezza Rice haklı: eğer gücünüz varsa ve onu kullanmaya istekliyseniz, sadece onları incitmenizden korktukları için değil, aynı zamanda gücünüze ve başarınıza yakın olmak istedikleri için insanlar sizin tarafınıza katılacaklardır. İnsanların, güçlü olanın yansıyan görkeminin tadını çıkarmak için başarılı kurumlar ve insanlarla ilişkilendirilmekten hoşlandığına dair pek çok kanıt var.

Birkaç yıl önce, sosyal psikolog Robert Cialdini ve bazı meslektaşları bu etkiyle ilgili harika bir çalışma yaptılar. Cialdini, birinci sınıf bir futbol takımına sahip ancak baskın olmayan bir futbol takımına sahip olan Arizona Eyalet Üniversitesi'nde ders verdi. Tipik bir sezonda ASU futbol maçlarının hepsini olmasa da bazılarını kazanır. Bu, ASU araştırmacılarının şunu sorması için harika bir fırsat yarattı: Eğer takım oyunu geçen Cumartesi kazanırsa, sonraki Pazartesi günü daha fazla öğrenci okul amblemli giysiler giyer miydi? Çalışmaları, insanların daha yüksek bir oranının, bir yenilgiden sonra bir zaferden sonra okulun renkleri, harfleri, adı veya diğer nişanları olan görünür giysiler giydiğini buldu. Ayrıca, insanların kapsayıcı “biz” zamirini başarısızlıktan ziyade o grubun başarısını takip eden bir gruba atıfta bulunmak için kullanma olasılıklarının daha yüksek olduğunu da buldular. 17

Bu araştırmanın ima ettiği şey, insanların size desteğinin, çekiciliğinize veya yeteneğinize olduğu kadar, "kazanıyor" gibi görünüp görünmemenize de bağlı olacağıdır. Yazar Gary Weiss, o zamanlar New York Merkez Bankası'nın gelecek vadeden başkanı Timothy Geithner'ın profilini verdiğinde, "hükümette ve finansta ülkenin en önde gelen isimlerinden bazıları -eski Federal Rezerv başkanı Paul Volcker ve Alan Greenspan da vardı. Merrill Lynch'in o zamanki CEO'su John Thain ve eski New York Fed başkanı Gerald Corrigan, bu genç kamu görevlisi hakkında sevgi dolu anekdotlar paylaşmaktan çok mutluydu. Ancak 2008 sonbaharında Geithner, Obama'nın Hazine Bakanı olduğunda ve finansal çöküş ortaya çıkarken başı belaya girdiğinde işler değişti: kuşatılmış arkadaşları, tepki çok farklıydı. 18

Beğenilebilirliğin Herhangi Bir Şeyle Ne İlgisi Var?

Florida'da sunum yaptığım bir konferansta, akşam yemeğinde Harvard Business School 1992 sınıfından mezun bir öğrencinin yanına oturdum. Aynı yıl mezun olan Keith Ferrazzi'yi tanıyıp tanımadığını sordum. Cevap, "Elbette" oldu. Keith'in yakın bir kişisel arkadaşı değildi ve Ferrazzi'nin HBS sınıf arkadaşları arasında çok popüler olmadığını belirtti. Bir sonraki sorum, şirketi için online yayıncılık alanında pazarlama danışmanlığı yapması için Ferrazzi'yi işe almış mıydı? Cevap: “Kesinlikle. İşinizi kurmanıza yardımcı olması için birini işe almakla hoşlanmanın ne alakası var? Soru şu ki, 'Size yardımcı olabilirler mi?'”

Kişisel ilişkilerin bu araçsal görüşü nadir değildir ve gerçekten de örgütsel hayatta kalma için gerekli olabilir. Clarence Thomas'ın iyi duyurulan Yüksek Mahkeme adaylık duruşmaları sırasında, Anita Hill cinsel taciz suçlamalarıyla öne çıktı. Ona sık sık sorulan soru şuydu: Madem o kadar rahatsızdı ve Thomas gerçekten ona karşı uygunsuz davranmıştı, neden onunla bir ilişkisi olmaya devam etmişti? Strange Justice'de Jane Mayer ve Jill Abramson olası bir yanıt verdiler: "Hill , kariyeri için iyi olduğu için Thomas'la iletişim halinde kalmayı seçti. Thomas, kendi alanındaki en güçlü insanlardan -ve muhtemelen en güçlü Afrikalı-Amerikalıdan- biriydi... Hill'in hoşuna gitsin ya da gitmesin, o ve Thomas profesyonel olarak bağlantılıydı ve iyi bir sonuç ortaya koymak ona kalmıştı. yüzleşin ya da iltihaplı bir sorun olmasına izin verin. i9

Araştırmalar, tutumların davranışları izlediğini, yani belirli bir şekilde hareket edersek, zamanla tutumlarımızın da onu izlediğini gösteriyor. Örneğin, yardımına ihtiyaç duyduğumuz bir düşmana karşı dostça davranırsak, aynı zamanda kendimizi daha dostane hissederiz. Bu etkiyi açıklayan birçok teorik mekanizma vardır. Biri, insanların davranışlarından kendi tutumlarını çıkarsadıklarını ya da Michigan profesörü Karl Weick'in dediği gibi, "Ne söylediğimi gördüğümde ne düşündüğümü biliyorum." Bir diğeri, Leon Festinger'in, insanların tutarsızlıktan kaçınmaya çalıştıklarını ve bunu yapmanın bir yolunu savunan bilişsel uyumsuzluk teorisidir.

Bunu başarmak, tutumlarını davranışlarıyla tutarlı olacak şekilde ayarlamaktır. 20 Bunun anlamı şudur: Güçlü insanlarla, bazı görevleri yerine getirmelerine ya da kariyerimizde bize yardım etmelerine ihtiyacımız olduğu için etkileşim kurarsak, zamanla onlardan daha çok hoşlanırız ya da en azından pürüzlerini affederiz. Kiminle ilişki kuracağımızı seçerken, kariyerimize ve işimize yararlılık önemli kriterler olarak belirir.

İnsanlar Unutur ve Affeder

Hazcılık ilkesi, ekonomiden psikolojiye kadar pek çok bireysel davranış teorisinin temelini oluşturur - zevk ararız ve acıdan kaçınırız. Bu, hayatımızın diğer tüm yönleri için olduğu kadar anılarımız ve kişilerarası ilişkilerimiz için de geçerlidir. Bu nedenle, zamanla, tıpkı kadınların bana doğum sancısını unuttuklarını söylemesi gibi, acı verici etkileşimlerin özelliklerini unutacağız ve bir ameliyattan ağrı çektiğimiz gerçeğini hatırlayabilsek de, bu anının yoğunluğu ve özgüllüğü kısa sürede kaybolur. Ayrıca, başkalarının açtığı küçük düşürmeleri ve yaraları da affederiz ve özellikle onlarla temas halinde olduğumuz insanları bağışlama ihtimalimiz yüksektir. Ve eğer güçlülerse, iletişim halinde kalmamız daha olasıdır. Zamanla en çekişmeli düşmanlar bile yakın arkadaş olabilir.

1920'lerde, New York City'nin usta inşaatçısı ve şehir plancısı Robert Moses, Long Island parkları komiseri olarak kariyerine başlıyordu. Anayasal olarak sorgulanabilir bir süreç kullanarak Taylor mülkü adı verilen bazı arazilere el koydu. Bir borsacı ve mülkle ilgisi olan bir şirketin üyesi olan Kingsland Macy, Musa'nın gücü kısıtlanmadığı takdirde kimsenin evinin güvende olmayacağına inanarak Musa'ya karşı çıktı ve mahkemede onunla savaştı. Birkaç yıl sonra, Macy'nin mali kaynakları mücadele nedeniyle tükendi ve sonunda pes etti. Macy daha sonra siyasete girdi ve on yıllar boyunca Suffolk County Cumhuriyetçi örgütünü demir bir elle yönetti. Eskiden iki sert düşman yakın arkadaş oldu:

Ve Macy iktidara gelmek için savaştıktan sonra, yardımına ihtiyacı olan Robert Moses dostluk tekliflerinde bulundu, Macy onları kabul etti. Kişiliklerinin gücü onları sık sık karşı karşıya getirse de, bir zamanlar "siyaset amatörü" olan bu iki kişi, otuz yılı aşkın bir süredir siyasi müttefiklerin en yakınlarıydılar, o kadar yakın müttefiklerdi ki, 1962'de kanserden harap olan King, Macy ölmek üzere olduğunu biliyordu, yakın ailesi dışında görmek istediği tek kişi Moses'tı. 21

Öne çıkmak, arayabileceğiniz işleri ve gücü almanıza yardımcı olur. İhtiyacınız olanı istemek ve başkalarının sizin hakkınızda ne düşündüğüyle daha az ilgilenmek, güce giden yolunuzu başlatmanıza yardımcı olabilir. Ancak gücü elde etmek ve kullanmak, arkadaşlarınızı ödüllendirecek ve düşmanlarınızı cezalandıracak kaynaklara, kuruluştaki yükselişinizi artırabilecek bilgilere ve erişime ihtiyaç duyar. Öyleyse, görünüşte hiçbir şeye sahip olmasanız bile kaynakları nasıl elde edeceğinizi keşfedelim.

Hiç Yoktan Bir Şey Yaratmak: Kaynak Yaratmak

GERÇEKTEN tüm kurumsal alanlarda, paraya ve işlere erişimi kontrol etmek güç getirir . Hükümette, eski bir Demokrat siyasi patron ve California saymanı olan Jesse Unruh, parayı siyasetin ana sütü olarak adlandırdı. Belediye başkanı olmadan önceki 16 yıllık California Meclisi sözcüsü ve sanal hükümdarı olarak son derece etkili bir politikacı olarak damgasını vuran iki dönemlik eski San Francisco belediye başkanı Willie Brown, yasama liderliği görevi kampanyasına çok para toplayarak başladı. Ve "güvenli" bir bölgeden olduğu için, bu parayı siyasi yarışmalarını kazanmalarına yardımcı olmak için yasama meslektaşlarına verdi. Brown önemli bir ilkeyi anladı: kaynaklara sahip olmak, ancak bu kaynakları, onların beğenisini kazanma sürecinde desteğine ihtiyacınız olan diğerlerine yardım etmek için stratejik olarak kullanırsanız önemli bir güç kaynağıdır. Brown'ın aksine, o zamanki Meclis sözcüsü Leo McCarthy, Los Angeles'ta Ted Kennedy'nin yer aldığı 500.000 dolarlık bir bağış toplama etkinliği düzenleyerek ve ardından paranın yüzde 100'ünü aday olmak için yeni ortaya çıkan çabaları için kullanarak Demokrat meslektaşlarını isyan noktasına kadar kızdırdı. eyalet çapında ofis. 1 Kısa süre sonra işinden oldu, yerine Willie Brown geldi.

Araştırmacı gazeteciler, hükümetler ve topluluklardaki güç yapılarını ortaya çıkarırken uzun süredir "Parayı takip et" düsturuna bağlı kalıyorlar. Ve haklı olarak: araştırma, kısmen yasa koyucuların destekçilerini ödüllendirmesi ve kısmen de siyasi eylem komitelerinin fonlarını uyumlu oylama kayıtları olan yasa koyuculara yönlendirmeyi seçmesi nedeniyle, kampanya katkıları ile kamu görevlilerinin oy kullanma davranışı arasında bir ilişki olduğunu gösteriyor. 2 Devlet ve topluluk gücü için doğru olan, kâr amacı güden ve gütmeyen kuruluşlar içindeki güç dinamiklerini anlamak için de geçerlidir - 3. Bölümde kısaca tartıştığım gibi, kaynakları kontrol eden insanlar ve alt birimler önemli bir güç kaynağına sahiptir. Bu dinamiği görebilirsiniz. firmaların ticari faaliyetlerinden daha fazla kâr elde edildikçe yatırım bankacılarının gücünün azaldığı finansal kurumlarda zamanla ortaya çıkıyor - yani ticaret, şirketleri mali sıkıntıya sokan zamana kadar. Ardından güç, daha geleneksel, istikrarlı ve daha az riskli gelir ve kazanç kaynaklarından sorumlu olanlara geri döndü.

Kurumsal dünyada kaynaklar ve güç göstergeleri arasındaki bağlantının sayısız örneği vardır. Bir örnek olarak, yönetici tazminatı üzerine yapılan araştırmalar sürekli olarak firmanın büyüklüğü ile CEO maaşı arasında bir bağlantı olduğunu gösteriyor; bu, ücret ve performans arasındaki ilişkiden çok daha büyük bir etki. Genel müdür maaşına ilişkin bir meta-analiz, firma boyutunun ücretteki değişimin yüzde 40'ından fazlasını, performansın ise yüzde 5'ten azını oluşturduğunu buldu. 3 Firma büyüklüğü (CEO tarafından kontrol edilen kaynakların miktarı) ile ücret arasındaki pozitif ilişki, mali sonuçları ne olursa olsun potun boyutunu genişletme çabalarıyla sonuçlanır. Araştırmalar sürekli olarak birleşmelerin büyük çoğunluğunun hissedar değerini yok ettiğini gösterse de, bu tür davranışlar daha büyük bir varlık oluşturmak için diğer şirketlerle birleşmeyi içerir . Örgütsel büyüklük ile ücret arasındaki ilişki, çalışan kademelerine kadar uzanır ve üniversiteler ve diğer kar amacı gütmeyen kuruluşlar gibi diğer kuruluşlar için de geçerlidir.

Kaynaklar harikadır çünkü onlara sahip olduğunuzda, gücü korumak kendi kendini güçlendiren bir sürece dönüşür. Daha fazla kaynağa sahip daha büyük şirketlerin CEO'ları, kendilerini işe alan CEO'ların lehine ödeme politikaları öneren yüksek fiyatlı ücret danışmanlarını işe alabilirler. Parası olan veya kurumsal para üzerinde kontrolü olan kişiler, iş ve yatırım fikirleri olan ve sosyal ve politik etkiye sahip diğer kişilerle temas halinde oldukları çeşitli kar amacı güden ve gütmeyen kurullara atanırlar. Bu erişim, diğer kuruluşlarla güçlü rollerde yer almak ve ek önemli kişilerle tanışmak için bilgi ve fırsatlar elde ederken onlara daha fazla para ve kaynak kontrolü sağlar. Ya da danışma komitelerinde görev yapmaları isteniyor ya da güçlerini ve itibarlarını daha da artıran bilgi ve ilişkilerden haberdar oldukları Dış İlişkiler Konseyi ya da Dünya Ekonomik Forumu gibi seçkin kuruluşların üyesi oluyorlar. Ayrıca, en iyi, en yetenekli insanlar, en fazla güce ve kaynağa sahip olanlarla çalışmak isterler, bu nedenle önemli kaynaklara erişimi olanlar, başarılarını ilerletebilecek tam olarak zeki, çalışkan bireyleri işe alma konusunda avantajlara sahiptir. Bu eski ama doğru ve önemli bir hikaye: güç ve kaynaklar daha fazla güç ve kaynak doğurur. Senin görevin daireye nasıl girileceğini bulmak.

Bir güç kaynağı olarak kaynakların iki basit ama önemli sonucu vardır. Birincisi, işler arasında seçim yaparken, daha fazla bütçe veya personel üzerinde daha fazla doğrudan kaynak kontrolüne sahip pozisyonları seçmektir. Bu, genel olarak hattın personel pozisyonlarına tercih edilmesi anlamına gelir, çünkü hat pozisyonları tipik olarak daha fazla personel alımını ve daha fazla bütçe yetkisini kontrol eder. İlk bakışta SAP'deki Zia Yusuf ve Ford Motor Company'deki finans fonksiyonu örnekleri bu tavsiyeyi yalanlıyor gibi görünebilir. Ancak Ford'da finans, fabrikalara sermaye tahsisi ve yeni ürün geliştirme sürecini kontrol etti ve aynı zamanda insanların maaşlarını ve terfilerini belirleyen performans değerlendirme sürecini de kontrol etti. Ve SAP'deki strateji grubu, analitik tarafsızlık damgasıyla birlikte şirketteki önemli stratejik kararların çoğuna değilse de çoğuna dahil oldu ve bu gruba önemli organizasyonel seçimler üzerinde önemli bir etki sağladı. Dahası, Yusuf strateji grubundan ekosistem grubuna geçti ve getirmekten sorumlu olduğu gelir miktarına atıfta bulunarak konumunu bana açıkladı.

Beyin avcılarının çoğu, CEO işi de dahil olmak üzere üst düzey genel yönetim pozisyonları için aday ararken, operasyonları yürütme sorumluluğuna sahip insanlara baktıklarını ve potansiyel adayın yönettiği bölüm veya operasyon ne kadar büyükse, diğer şeylerin o kadar iyi olduğunu söyleyecektir. eşit olmak. Maaş aralıklarını belirlemek için kullanılan Hay sistemi gibi iş analizleri, sahip olduğunuz doğrudan ve dolaylı raporların sayısını ve üst düzey yetkilendirme olmadan harcayabileceğiniz bütçe miktarını sorumluluğunuzun ve dolayısıyla işin ekonomik değerinin ölçüsü olarak dikkate alır. senin işin. Kaynakların kontrolünü ele geçirmek, güce giden yolda önemli bir adımdır.

İkinci doğrudan çıkarım, gücünüzün büyük ölçüde sahip olduğunuz konumdan ve bu konumu korumanın bir sonucu olarak kontrol ettiğiniz kaynaklar ve diğer şeylerden geldiğidir. Kendini ­geliştirmeye motive olan insanlar için, başkalarının hürmet ve dalkavukluklarının onların doğasında var olan zeka, deneyim ve çekicilikten kaynaklandığına inanmak kolaydır. Durum böyle olabilir, ancak sık sık değil. Emekli olduğunuzda veya bir zamanlar önemli miktarda kaynak üzerinde kontrolünüz olan bir pozisyondan ayrıldığınızda, insanlar size çok daha az ilgi gösterecek ve daha az ilgi gösterecektir.

Bir risk sermayesi firmasında uzun ve başarılı bir kariyerin ardından ailesiyle daha fazla zaman geçirmek için şirketten ayrılan çok kıdemli bir yönetici ortakla öğle yemeği yedim. Emekli olduğunu açıkladıktan sonra, meslektaşlarının ona karşı farklı davrandığını, artık onu toplantılara davet etmediğini ve ondan tavsiye almadığını, aynı zamanda yüksek teknoloji ve risk sermayesi topluluklarındaki meslektaşları tarafından zamanının daha az talep edildiğini söyledi. daha genel olarak. Bilgeliği ve deneyimi değişmemişti; tek fark, risk sermayesi şirketindeki yatırım kaynakları ve pozisyonları üzerindeki kontrolünün yakında azalacak olmasıydı. Jeffrey Sonnenfeld'in The Hero's Farewell adlı kitabında belgelediği gibi, önemli ölçüde kaynak kontrolüne sahip bir pozisyondan ayrıldığınızda kişisel önem ve güç kaybı meydana gelir ; bu rolden aşağı. 4

"Ama", "daha yeni başlıyorum" veya "orta düzey bir işe saplandım" veya "Daha etkili bir konuma terfi etmek için ciddi bir rekabetin içindeyim" diyebilirsiniz. Pek çok iş ve bütçe üzerinde kontrole sahip olsaydım, nasıl güç elde edeceğimi okumama gerek kalmazdı - zaten ona sahip olurdum! Yeterince doğru. Ancak neredeyse hiç yoktan bir şey yaratan çok sayıda insan örneği var. Bir güç üssü oluşturmanın, zaman içinde azar azar kaldıraç ve kaynak kontrolü biriktirme süreci olduğunu anladılar. Başkalarının kaçırabileceği fırsatları görebilmek ve hatta yaratabilmek önemlidir ve hatta bu fırsatları takip edecek sabır ve sebat sahibi olmak daha da önemlidir.

NEREDEYSE HİÇBİR ŞEYDEN BİR ŞEY YARATMAK

Google'ın kurucu ortakları olan Sergey Brin veya Larry Page veya Microsoft'tan Bill Gates olmak güzel olurdu. Dünya Ekonomik Forumu gibi mekanlarda dolaşırken, sadece güvenlik görevlileri tarafından değil, onlarla tanışmak, onlara ve yönettikleri kuruluşlara yaklaşmak isteyen insanlarla çevrilidirler. Ama bulunduğunuz yerden başlayabilirsiniz. Aslında, insanların yaptığını gördüğüm en büyük hatalardan biri, mevcut konumlarından bir kaynak temeli oluşturamayacaklarını düşünmektir - daha yukarıda olmaları gerekir. Bir güç tabanı oluşturursanız daha yüksek seviyeli konumlara ulaşmak daha kolay ve daha olasıdır ve başlamak için asla imkansız veya çok erken veya çok geç değildir.

Kaynak, insanların istediği veya ihtiyaç duyduğu herhangi bir şeydir; para, iş, bilgi, sosyal destek ve arkadaşlık, işlerini yaparken yardım. Bu şeyleri, desteğini istediğiniz başkalarına sağlamak için her zaman fırsatlar vardır. İnsanlara hemen hemen her şekilde yardım etmek, karşılıklılık normunu - iyiliğin geri ödenmesi gerektiğini söyleyen güçlü, neredeyse evrensel davranış ilkesi - içerir. Ancak insanlar bir başkasından ne kadar değer aldıklarını ve dolayısıyla karşılığında ne borçlu olduklarını tam olarak hesaplamıyorlar. Bunun yerine, başkalarına yardım etmek, iyiliğe karşılık vermek için daha genel bir yükümlülük doğurur ve sonuç olarak, küçük şeyler yapmak bile nispeten büyük bir getiri sağlayabilir.

İlgi ve Destek Sağlayın

Bazen başkalarının size yardım etmesi için bir ilişki kurmak, kibar olmak ve dinlemekten başka bir şey gerektirmez. Willie Brown'ın California Meclisi'nde iktidara gelmesiyle ilgili en şaşırtıcı şeylerden biri, işi vergi indirimi ­girişiminden sonra seçilen ve Başkan Ronald Reagan'la birlikte iktidara gelen çok sayıda muhafazakar Cumhuriyetçi yasa koyucunun desteği sayesinde almasıydı. Brown, en çok az miktarda marihuana bulundurmanın ve eşcinsel faaliyeti suç olmaktan çıkarmanın cezalarını hafifleten yasaları teşvik etmesiyle tanınmasına rağmen bu desteği aldı . Bağın kaynağı: muhafazakar Cumhuriyetçi milletvekilleri öğle yemeği için bir araya geldiklerinde, o sırada güçlü bir komitenin başkanı olan Brown'ın kendilerine nasıl adil davrandığından, onlara konuşma şansı verdiğinden, görüşlerini dinlediğinden ve hatta bazen onlarla anlaştı. 5 İnsanlara iyi davranmak etkilidir çünkü insanlar kibar ve nazik davrananlarla mücadele etmekte zorlanırlar.

Küçük şeyler çok önemli olabilir - doğum günü partilerine, cenazelere katılmak, yardımını istediğiniz insanlarla öğle yemeğine gitmek, hasta olduklarında onları veya aile üyelerini ziyaret etmek. Senatör Ted Kennedy, ABD Senatosunda geçirdiği 47 yıl boyunca, inandığı davaları ve kanun tasarılarını desteklemek için gayretle çalışan, utanmaz bir liberaldi. arkadaş canlısı olmak, dinlemek ve kendileri için önemli olan etkinliklerde başkalarıyla vakit geçirmek. İşte bazı basit ve pratik tavsiyeler: çoğu insan kendileri hakkında konuşmayı sever - onlara bunu yapma fırsatı verin. İyi bir dinleyici olmak ve başkaları hakkında sorular sormak, güç oluşturmak için herkesin sahip olduğu bir kaynağı (zaman ve dikkat) kullanmanın basit ama etkili bir yoludur. Ve işte size bir tavsiye daha: fazla gücünüz yoksa, muhtemelen zamanınız vardır. Bu zamanı başkalarıyla arkadaş olmak ve onlar için önemli olan etkinliklere gitmek için kullanın.

Küçük Ama Önemli Görevler Yapın

İnsanlar, işlerinin bazı yönlerini yerine getirirken yardım almayı takdir ederler ve özellikle sıkıcı veya sıradan buldukları görevlerde - tam da bir güç temeli oluşturmaya başlamak için harika olan türden görevlerde - yardımı takdir ederler. Daha sonra CBS'nin başkanı ve yayıncılık endüstrisinde önemli bir figür olacak olan Frank Stanton, Ohio Eyalet Üniversitesi'nden 27 yaşında bir doktora öğrencisi olarak Ekim 1935'te şirkete geldiğinde, iki kişilik bir araştırma departmanına katıldı. Pek çok kaynak üzerinde kontrolü olmamasına rağmen, çok fazla rekabeti de yoktu. Yedi yıl sonra, Stanton, 100 kişiye ulaşan bir araştırma departmanından sorumlu CBS'nin başkan yardımcılığına atandı; aynı zamanda reklam, satış promosyonu, halkla ilişkiler, bina inşaatı, işletme ve bakımdan sorumluydu ve şirkete ait yedi radyo istasyonunun denetiminden sorumluydu. 6

Sally Bedell Smith, William Paley ve CBS hakkındaki kitabında Stanton'ın iktidara yükselişini anlattı. Stratejisi mi? Üst düzey CBS yönetimini ilgilendirebilecek her konu hakkında olabildiğince fazla bilgi bulmak için elinden geldiğince çok çalışarak kendini vazgeçilmez kılmak - örneğin, çeşitli radyo programlarını kim ve neden dinledi, CBS'nin ofis alanı istediği yerlerde kimin binaları vardı, çeşitli medya pazarlarındaki demografik bilgiler, esas olarak faydalı olabilecek herhangi bir veri. Birçok durumda, bu veriler CBS'de derlenmeyi bekliyordu veya herkesin yapabileceği anketlerden geliyordu - ancak hiç kimse belirli bir binanın kime ait olduğunu görmek için verileri derlemeye, anket yapmaya veya kamu kayıtlarını kontrol etmeye zahmet etmemişti. CBS'nin radyo istasyonlarından birini satın almak veya kiralamak isteyebileceğini. Stanton da üstlerini etkilemek için hile kullanmaktan çekinmiyordu. "Yönetim bana her soru sorduğunda, eğer bilmiyorsam, bir dereceye kadar taklit eder ve sonra arka merdivenlerden deliler gibi koşar ve Dünya Almanağı'nı alırdım ... O zaman" dedi. Madison Avenue hakkında çoğu ajansın sahip olduğunu düşündüğümden daha fazla bilgiye sahip olduğum zamanlar, çünkü bu şeyi masamda tuttum. 7

Küçük görevleri üstlenmek size güç sağlayabilir çünkü insanlar genellikle tembeldir veya görünüşte küçük, önemsiz faaliyetlerle ilgilenmezler. Bu nedenle, nispeten küçük bir görevi yapmak için inisiyatif alırsanız ve bunu son derece iyi yaparsanız, kimsenin bu fırsat için size meydan okuması pek olası değildir. Bu arada, görünüşte önemsiz olan bu görevler önemli güç kaynakları haline gelebilir.

Michael işletme okulundan bir yılda mezun oluyordu ve şimdiden bir hedge fonunda işe girmişti. Düzenleme, yaz boyunca tam zamanlı çalışacak, eğitiminin son yılında firma ile iletişim halinde olacak ve ardından mezun olduktan sonra tam zamanlı çalışmaya başlayacaktı. Michael, o yaz hedge fonunda çalışan altı kişiden biriydi ve diğer beş kişiye kıyasla büyük bir dezavantajı vardı: derecelerini tamamlamışlardı ve yaz bittiğinde kalacaklardı. Michael, yönetici ortağın dikkatinin doğal olarak yeni tam zamanlı çalışanlara kaydığını gördü. Okula döndüğünde, yine de fonda bir güç üssü oluşturmaya karar verdi. İlk olarak, düzenli olarak ofisi ziyaret etti ve insanlarla gayrı resmi olarak tanıştı. Bu, "gözden ırak, akıldan ırak" fenomeninin üstesinden gelmesine ve yalnızca maruz kalma etkisini kendi avantajına kullanmasına yardımcı oldu. Daha sonra genç analistleri işe alma görevini üstlendi. Profesyonel hizmet firmalarında analistleri -muhtemelen birkaç yıl içinde başka bir derece almak için okula dönecek olan ve kaba işlerin çoğunu yapan genç insanlar- işe almak çoğunlukla gerekli bir kötülük olarak görülüyor. İşe alma süreci zaman alır ve bu nedenle insanları "gerçek" işlerinden uzaklaştırır - ve işe alınan insanlar nasılsa şirkette dolaşıp duracaktır.

Michael, firma başkanından analist pozisyonları için finalistler için bir gün görüşme organize etme konusunda "herkese yayın" e-postası aldığında, hemen okulda olduğu için tam ­zamanından daha fazla boş zamanı olduğunu söyledi. çalışanlar ve günü koordine etme sorumluluğunu memnuniyetle üstleneceklerdir. Seyahat programlarını koordine etmek, ortaklarla görüşme programları geliştirmek ve masanın ortasına oturacağı özel bir akşam yemeği düzenlemek dahil olmak üzere işe alma lojistiğini organize etmeye devam etti . Bu inisiyatif, Michael'ı tüm işe alım iletişimlerinin merkezine yerleştirdi, şirketin başkanı da dahil olmak üzere kıdemli ortaklarla çok daha fazla iletişim halinde olmasına neden oldu ve yardım etmediğinde bile yardım etmeye istekli biri olarak itibarını artırdı. zorunda (çünkü o hala bir öğrenciydi). İşe alınan tüm analistler, onu analist işe alımında en önemli kişi olarak biliyorlardı ve onu istihdam başarılarıyla ilişkilendirdiler. Böylece, firmaya tam zamanlı olarak katılmadan önce bile, Michael itibarını parlatmış ve müttefikler edinmişti.

Karen, çok sayıda tanınmış tüketici markasına sahip büyük bir İnternet hizmetleri şirketine katıldığında, geçmişi yatırım bankacılığı ve risk sermayesi idi. Daha önce çalıştığı yerden çok daha fazla teknoloji ve pazarlama odaklı bir organizasyonda bir güç üssü oluşturması gerekiyordu. Patronunun "küçük" projelerle zamanını boşa harcamama tavsiyesinden kaçınarak, şirketin tüm işlerini öğrenmek için yaptığı tam olarak buydu. Zirveler düzenledi ve kendi firmasının işletmelerinin tanımak istediği önemli dış firmaları gelip sunum yapmaları için davet etti. Ayrıca, şirket genelindeki yöneticilerin ilgisini çekebilecek, dışarıdan öne çıkan kişileri de davet etti. Bu faaliyetler sayesinde, pek çok dış işletmeyi ve onların içindeki insanları tanıdı. Ayrıca, şirketindeki markalar için neyin ilginç olabileceği konusunda fikir almak için kendi organizasyonu içinde bağlantılar kurdu.

Kuruluşunuzun İçinde ve Dışında Bir Kaynak Tabanı Oluşturun

20 yılı aşkın bir süre önce Dan ile ilk tanıştığımda, özel bir üniversitenin çalışma ilişkileri başkanıydı. Ama büyük hedefleri vardı - üniversite rektörü olmak istiyordu. Doktora derecesine sahip olmasına ve yüksek öğrenim üzerine bazı makaleler yayınlamış olmasına rağmen, iş ilişkilerinde ve hatta insan kaynaklarında bir pozisyon, üst düzey bir akademik idari görev için bariz bir fırlatma rampası değildi. Dan, hayallerini gerçekleştirmek istiyorsa iş ilişkilerinden çıkıp müdür yardımcısı gibi başka idari rollere geçmesi gerektiğini biliyordu. Soru, güç tabanını oluşturmak için faydalı olacak kaynakları elde etmek için mevcut rolünü nasıl kullanacağıydı.

Profesyonel işleri olan çoğu insan gibi, işle ilgili bir meslek derneğinin, Kolej ve Üniversite Personeli Derneği'nin (CUPA) üyesiydi. Bu dernek, çoğu gibi, konuşmacılar ve katılımcılarla yıllık bir toplantı yaptı. Dan bu faaliyetler üzerinde çalışmak için gönüllü oldu ve zamanla derneğin saflarında yükseldi, önce derneğin programlarından sorumlu araştırmadan sorumlu başkan yardımcısı oldu ve daha sonra başkan oldu. Liderlik rollerinde, kolejlere ve üniversitelere emeklilik ve diğer insan kaynakları ürünleri satan şirketlerle tanıştı, toplantılarda desteklerini konuşmak istediği kişileri davet etti (ve onlara ödeme yaptı) ve akademik yönetimden çok sayıda üst düzey kişiyle tanıştı. Sonunda provost oldu ve şu anda büyük bir devlet üniversitesinde sistem çapında araştırmadan sorumlu başkan yardımcısıdır. Kaynakları nasıl bulacağını ve kullanacağını anladığı için üniversite rektörlüğüne giden yolu artık kesin görünüyor.

Ivan, bir yönetim danışmanlığı şirketine, bu büyük ve prestijli firmadaki pek çok kişiden biri olan küçük danışman olarak katıldı. Ivan, firmanın daha fazla kamu sektörü ve kamu politikası çalışmasına dahil olmak istediğini biliyordu. Ofis için bir dizi seminer düzenlemeye gönüllü oldu, bu görev hâlâ düzenli danışmanlığını yapmak zorunda olduğu için fazladan çaba gerektiriyordu. Firmanın değer verdiği bir şeyi yaparak, ofisi yöneten ortakların, firmanın kamu sektöründe hem bağlantılar hem de bağlantılar kurmasına yardımcı olabilecek ilgili kişileri davet etmesi için kendisine bir bütçe vermelerini sağladı. O zamanlar Ivan, bu kaynakları, hem böylesine prestijli bir firmaya hitap etmeye davet edilmekten gurur duyan hem de aldıkları ödemeler için minnettar olan güçlü dış insanlarla ilişkiler geliştirmek için kullanabilecek bir konumdaydı.

Prestijli Bir Kurumla İlişkinizi Artırın

Statü sahibi bir yerdeyseniz, bu statüyü kendi avantajınıza kullanabilirsiniz. Stanford'daki Sloan programı, bir yıllık bir yüksek lisans yönetim programıdır; tam zamanlı devam eden kariyer ortası yöneticiler için bir tür MBA. Bazı insanlara işverenleri sponsor olur ve sponsorluk, şirketinizin sizin gelişiminize çok yatırım yaptığı anlamına gelirken, aynı zamanda sizin bir yıllığına uzakta ve aksiyondan uzak olduğunuz anlamına da gelir. Büyük bir bilgisayar üreticisinin operasyon yöneticisi olan Jim, programın prestijinin sunduğu fırsatı patronundan en yüksek performans değerlendirmesini almak için kullandı. hatta okulda olduğu gibi yıl boyunca işvereninin yanında çalışıyordu.

Öğrendiklerini paylaşma kisvesi altında patronuyla iletişim halinde olmasının yanı sıra, patronunun, hadi ona Ken diyelim, bir işletme okulunda ders verme fırsatı elde etmek istediğini biliyordu. Neyse ki, konu olarak Jim ve Ken'in şirketini kullanan genel giderlerin tahsisi üzerine bir vaka bir yönetim muhasebesi dersinde öğretildi. Jim, bir işletme okulunda ders vermek isteyen Ken ile şirket tartışılırken sınıfta şirketten birinin bulunmasından memnun olacak muhasebe profesörü arasında bağlantı kurmak için mükemmel bir fırsata sahipti.

Jim, Ken'i, onun adına isteyip ziyaretin gerçekleşmesi için çok çalışmasına rağmen, profesörün ondan derse yardım etmesini isteyeceğinin hiçbir garantisi olmadığına ikna etmek için harika bir iş çıkardı. Jim, Ken'e muhasebe dersinde konuk konuşmacı olarak bir rol ayarlayabilirse, okuldaki zamanı bittiğinde Jim'in doğrudan şirketin CEO'su için çalışan bir iş bulmasına yardım etmesi gerektiği konusunda şaka yaptı. Ken, "Kesinlikle" diye yanıtladı. Ders sona erdi ve Jim, minnettar Ken'den mükemmel performans notunu aldı.

Kelimenin tam anlamıyla bunun gibi çok sayıda örnek var - insanların neredeyse hiç yoktan kaynak yaratabildikleri örnekler ve bazıları oldukça şaşırtıcı. 1971'de Klaus Schwab, ekonomi ve mühendislik alanlarında doktora dereceleri olan 32 yaşında bir İsviçre üniversitesi mezunuydu. Bir kariyer stratejisi olarak araştırma yapma ve yayınlama şeklindeki geleneksel akademik rotayı izlemiş olabilir. Bunun yerine, artan Amerikan ekonomik başarısıyla ilgilenen Avrupalı iş liderlerinden oluşan Avrupa İş Forumu adlı bir toplantı düzenleme fırsatı gördü. Bu mütevazi başlangıçtan, Schwab'ın başında olduğu, tüm dünyada 100'den fazla toplantı yürüten bir kadroya sahip bir organizasyon olan Dünya Ekonomik Forumu doğdu. Bütçesi yılda 100 milyon doların üzerinde, karısı ve oğlu yönetim kurulunda ve vakfa dahil ve forum liderliği nedeniyle Schwab altı fahri doktora derecesi ve kurumsal yönetim kurullarında bir dizi kazançlı pozisyon aldı. . 8 Gazeteciler, akademisyenler ve kar amacı gütmeyen liderler ücretsiz olarak yararlansa da, şirketler bunun bedelini ağır ödüyor; Dünya Ekonomik Forumu üyeliğinin maliyeti 39.000 Dolar ve önde gelen kişilerin panel tartışmalarının düzenlendiği Davos'taki büyük yıllık toplantıya katılmak için 20.000 Dolarlık bir ücret var. hükümet, iş dünyası ve sanat dünyasından ve ayrıca birçok özel toplantı ve akşam yemeğinden. Schwab, küresel iş dünyasının ve siyasi liderlerin fikir alışverişinde bulunmak ve uygun bir yerde iş yapmak için bir foruma, medyanın bu insanlara erişmeye ve herkesin değişen ekonomi ve sosyal meseleler hakkında fikirlere ihtiyacı olduğunu fark etti. WEF'in eski bir genel müdürünün yorumladığı gibi, "İlişkiler nihayetinde sözleşmeler anlamına gelir." 9

Güç, başkalarının erişemeyeceği kaynakları kontrol eden kişilerde toplanır. Dünya Ekonomik Forumu örneklerinin ve daha az büyük ölçekte, Karen'in İnternet şirketindeki zirvelerinin gösterdiği gibi, genellikle ilk harekete geçenler tarafından yaratılan doğal tekeller vardır. Dünya Ekonomik Forumu, etkili insanları bir araya getiren harika bir mekandır, ancak sınırlı zamanları olduğu için bu tür yerleri veya toplantıları istemiyorlar veya bunlara ihtiyaç duymuyorlar. Karen zirvelerine başladığında veya Ivan bir danışmanlık firmasında kamu sektörü, kamu politikası derslerine başladığında, başkalarının bunu yapmasına gerek yoktu ve rakip bir çabanın ilgi çekmesi neredeyse imkansızdı. Bu nedenle, bu örneklerin gösterdiği şeyi yapmak, genellikle ilk sıradaysanız işe yarar. Konuşmacılar bularak, toplantılar düzenleyerek, bağlantılar kurarak ve insanların kolayca başkalarıyla buluşabileceği, ilginç şeyler öğrenebileceği ve iş yapabileceği mekanlar yaratarak kaynaklar oluşturmak için inisiyatif kullanmak, işinizde size yardımcı olacak kaynakları yaratırken bile çabalarınızın takdir edilmesini sağlar. güce giden yol.

İnsanları bir araya getirmek, bir aracı rolü üstlenmenizi ve sosyal ağlarda merkezi olmayı gerektirir. Ağ oluşturma becerileri önemlidir ve oluşturduğunuz ağlar, bir sonraki bölümde göreceğimiz gibi etki yaratmak için önemli bir kaynaktır.

Verimli ve Etkili Sosyal Ağlar Oluşturma

Roizen elektronik tablo yazılım şirketi T/Maker'ın CEO'su ve Yazılım Yayıncıları Birliği'nin başkanıydı. 1990'larda şirketi satın alındıktan sonra Roizen, Apple Computer'da dünya çapındaki yazılım geliştirici ilişkilerinden sorumlu başkan yardımcısı oldu. Apple'dan ayrıldıktan sonra risk sermayesi firmaları Softbank'a ve daha sonra Mobius'a ortak oldu ve yüksek teknoloji şirketlerinin yönetim kurullarında görev aldı ve hangi şirketlerin ve teknolojilerin finansal olarak destekleneceği konusunda yatırım kararları verdi. Yazılım ve yüksek teknoloji alanındaki bu kariyerde olağandışı bir şey yok, belki başarı düzeyi dışında - yani, Roizen'in lisans derecesinin yaratıcı yazarlık alanında olduğunu ve yüksek lisansının bilgisayar bilimi, mühendislik veya matematik değil işletme alanında olduğunu anlayana kadar. Roizen'in başarısı, hem işverenlerinin içinde hem de dışında stratejik sosyal ilişkiler -ağ oluşturmak için- kurma becerisiyle birleşen zekası ve iş yetkinliği üzerine inşa edildi. Lisans yıllarından sonraki ilk işi Tandem Bilgisayar'da şirket haber bültenini düzenlemek oldu. Bu harika bir başlangıç pozisyonuydu çünkü işi, onu tanıyan ve yeteneklerini takdir eden üst düzey kişiler de dahil olmak üzere şirket genelindeki insanlarla etkileşim kurmasını gerektiriyordu.

Bir Harvard Business School örnek olay incelemesinin konusu olan Roizen, genellikle ağ oluşturma becerileri temelinde başarılı olan birine örnek olarak kullanılır. 1 Öğrenciler genellikle, bir kişinin önemli yazılım kuruluşlarında üst düzey pozisyonlarda bulunabilmesi ve hatta teknik bir arka planı olmadan büyük bir endüstri grubuna liderlik edebilmesi karşısında şaşırır ve hatta üzülür. Roizen'in kayda değer iş becerilerini bir kenara bırakırsak, insanlar asıl noktayı kaçırıyor: Bazı işler çoğunlukla ağ oluşturma ile ilgilidir ve herkes daha verimli ve etkili sosyal ağlar geliştirmekten ve ağ oluşturma becerilerini geliştirmekten yararlanabilir.

AĞ KURMA VE AĞ BECERİLERİ TANIMI

Ağ oluşturma hakkında konuşacaksak, onu tanımlamamız ve bu süreçte daha sık yapmayı düşünebileceğiniz davranışları tanımlamamız daha iyi olur. İki Alman profesör, Hans-Georg Wolff ve Klaus Moser, ağ kurmanın iyi bir tanımını sunuyor: "Bireylerin işle ilgili faaliyetlerini gönüllü olarak kolaylaştırma (potansiyel) yararına sahip gayri resmi ilişkiler kurmayı, sürdürmeyi ve kullanmayı amaçlayan davranışlar." kaynaklara erişim kazanmak ve avantajları en üst düzeye çıkarmak. 2 Almanya'da 200'den fazla kişi üzerinde yaptıkları araştırma, hangi eylemlerin gerekli olduğunu gösteren bazı ağ oluşturma davranışları geliştirdi. Bunlar dahil:

•            1. Dahili bağlantılar kurmak (örneğin, “Yeni bağlantılar kurmak için şirket etkinliklerini kullanıyorum.”)

•            2. Şirket içi bağlantıların sürdürülmesi (örneğin, "Diğer departmanlardaki meslektaşlarımla ne üzerinde çalıştıkları hakkında görüşüm.")

•            3. Şirket içi bağlantıları kullanma (örneğin, "İşle ilgili konularda gizli tavsiye almak için diğer departmanlardaki meslektaşlarımla bağlantılarımı kullanırım.")

•            4. Dış temaslar kurmak (örneğin, “Mesleki ilgim dışında resmi etkinliklere veya şenliklere davetleri kabul ediyorum.”)

•            5. Dış temasları sürdürmek (örneğin, "Başkalarından şirketimiz dışındaki iş tanıdıklarıma saygılarımı iletmelerini rica ediyorum.")

•            6. Dış bağlantılar kullanmak (örneğin, "Diğer kuruluşlardan tanıdıklarımla profesyonel ipuçları ve ipuçları alışverişinde bulunuyorum.") ^

Tanımladıkları ağ oluşturma davranışları, insanlarla sosyal bağlar kurmak, sürdürmek ve kullanmak için biraz artan çaba göstermeyi gerektirir. Yalnızca acil işinize ve şirketinize odaklanırsanız, hedeflenen insanlar görüş alanınızda olmayabilir.

AĞ İŞLERİ

Apple'da yazılım geliştirici ilişkileri yöneticisi ve risk sermayedarı da dahil olmak üzere Roizen'in sahip olduğu pozisyonların çoğu, özünde, başka türlü iletişim halinde olmayacak farklı tarafları bir araya getirmeyi gerektiren işlerdir. Risk sermayesi, yatırım yapacak parası olan kişi ve kurumlar ile sermayeye ihtiyaç duyan iş fikirleri olan girişimciler arasındaki uçurumu kapatmayı içerir. Girişim sermayedarının rolü aynı zamanda yeni kurulan şirketlerin yetenek bulmasına ve bazen de dağıtım veya ürün geliştirmeye yardımcı olacak iş ortakları bulmasına yardımcı olmayı içerir ve bu görevlerde açıkça geniş bir iletişim grubu yardımcı olur. Roizen'in Apple'daki işi, yazılım geliştirme topluluğunu, makinelerinin kullanışlılığını ve dolayısıyla pazarlanabilirliğini artıran ürünler oluşturmak için bu geliştiricilere güvenen bir bilgisayar şirketine bağladı.

Genel olarak, ağ oluşturma içeriği yüksek olan işler, karar vermeyi etkilemek için ayrı kuruluşlar arasında köprü kurmayı, anlaşmalar yapmayı ve ilişki kurmayı gerektirir. 1966'da Jack Valenti, Amerika Sinema Filmleri Derneği'nin başına geçmek için Beyaz Saray yardımcılığı görevinden ayrıldığında, sansürü savuşturmak ve yabancı hükümetlerle ticari konularda ilgilenmek için yardıma ihtiyacı olan film stüdyolarına siyasi erişim sağlayabilirdi. fonların ülkesine geri gönderilmesi. Aynı zamanda, Demokrat Parti ve Valenti'nin patronu Lyndon Johnson için Hollywood'a ve onun muazzam bağış toplama potansiyeline bir giriş sağlayabilirdi. Valenti nihayet istifa ettiğinde, yerine eski Kansas kongre üyesi ve Clinton'ın tarım bakanı Dan Glickman geldi;

Amerika İlaç Araştırmaları ve Üreticileri, Cumhuriyetçi Parti'ye daha yakın. PhRMA, Kanada'dan ilaç ithalatını engellemekten reçeteli ilaçların doğrudan tüketiciye reklamını sürdürme hakkını korumaya kadar çok sayıda siyasi sorunla karşı karşıya olan ABD ilaç şirketlerini temsil ediyor. 1980'den itibaren Temsilciler Meclisi'nde, Cumhuriyetçi liderlikte ve ilaç endüstrisini denetleme sorumluluğu olan Enerji ve Ticaret Komitesi'nin başkanı olarak görev yaptı. Tauzin, Bush yönetimi sırasında ilaç maliyetlerini karşılamak için Medicare'in genişletilmesini geçiren liderlerden biri olarak ilaç endüstrisine zaten yardımcı olmuştu.

Ağ kurma becerileri, yalnızca kamu sektöründe veya organizasyonel sınırlar arasındaki aracılık işlemlerinde önemli değildir. Şirketler içinde, proje veya ürün yöneticisinin işi, bilgi teknolojisi projelerinin yürütülmesinde ve tüketici ürünlerinin başarılı bir şekilde yönetilmesinde farklı grupların işbirliği yapmasını gerektirir. İşin özünün, bir görevi tamamlamak veya bir işlemi tamamlamak için farklı yetkinliklere ve bakış açılarına sahip insanları ve organizasyonel birimleri bir araya getirmek olduğu birçok liderlik görevi vardır.

NETWORK YETENEĞİ ÇOĞU İŞ İÇİN ÖNEMLİDİR

Sosyal ağınız - bazen sosyal sermaye olarak anılır - işinizin özelliklerine bağlı olarak az ya da çok önemli olsa da, kanıtlar ağ oluşturmanın insanların kariyerleri için önemli olduğunu gösteriyor, nokta. Pek çok çalışma, ağ kurmanın iyi performans değerlendirmeleri, maaş ve örgütsel düzey gibi objektif kariyer başarısı ölçütleri ve kariyer memnuniyetini değerlendiren öznel tutumlar elde etmekle olumlu bir şekilde ilişkili olduğunu göstermektedir. 4 Bu çalışmaların çoğunda, ağ kurma ve başarının aynı anda ölçülmesiyle ilgili bir sorun var, bu nedenle neyin neye sebep olduğu net değil. Örneğin, başarılı insanların daha fazla sosyal bağlantı kurmasının nedeni, ağ kurmanın başarılarını sağlaması değil, diğerlerinin statülerinin faydalarını elde etmek için onlarla iletişim kurmak istemesi olabilir. Bu nedenle, Alman akademisyenler Wolff ve Moser tarafından yapılan çalışma, uzunlamasına tasarımı nedeniyle özellikle bilgilendiricidir. Ekim 2001'de ağ davranışını ölçtüler ve ardından 2002'nin sonlarında ve 2003'te Almanya'da 200'den fazla çalışanla takip anketleri yaptılar. Kariyer başarısı ölçütleri, toplam tazminat ve bir kariyer tatmin ölçeği idi. Ağ oluşturma, kariyer memnuniyetini, eşzamanlı maaşı ve zaman içinde maaş artışını etkiledi; en önemli iki ağ oluşturma davranışı "dış bağlantıları sürdürmek" ve "dahili bağlantılar kurmak" idi. 5

Başka bir boylamsal araştırma, ağ kurma konusunda yetkin olmanın kariyer gelişimi üzerindeki etkisini ele aldı. İtalyan işletme okulu profesörü Arnaldo Camuffo ve bazı meslektaşları tarafından yapılan bu çalışma, Venedik'te yarı zamanlı bir MBA programından mezun olan insanlara ne olduğuna bakarak MBA eğitiminin etkisini değerlendirmeye çalıştı. Yeterlilikler, yapılandırılmış görüşmeler kullanılarak öğrencilerin kendileri, sınıf arkadaşları ve nesnel gözlemciler tarafından değerlendirildi. Yetkinlikler, hem maaş ilerlemesi hem de terfilerle ölçülen kariyer gelişimini etkiledi. Çalışma, ağ oluşturmanın, bu yöneticilerin ne kadar başarılı olduğunu açıklamada yalnızca teknolojinin kullanımının öneminden sonra ikinci en önemli yetkinlik olduğunu gösterdi. Bu çalışma ve Almanya ve Avustralya'daki araştırmalar, ağ oluşturmanın Amerika Birleşik Devletleri dışındaki iş bağlamlarında da önemli olduğunu göstermektedir.

Ağ oluşturmayı kariyer başarısı için önemli kılan en az bir mekanizmayı daha önce tartışmıştık: belirginlik. Hatırlayamadığınız şeyi seçemezsiniz ve buna profesyonel danışmanlar, liderlik pozisyonları için adaylar veya iş başvurusunda bulunanlar dahildir. Yalnızca maruz kalmanın tercih ve seçim üzerindeki etkisi önemlidir ve iyi kanıtlanmıştır. Ağ oluşturma, sizi daha fazla insanla temasa geçirir ve onlarla iletişim halinde olmanızı sağlar, böylece tavsiyeye ihtiyaç duyduklarında, bir yatırım ortağı bulmak istediklerinde veya bir pozisyon için aday düşündüklerinde sizi hatırlayacakları şansları artar. Böylece, etkili ağ oluşturma, verimli bir döngü oluşturur. Ağ oluşturma sizi daha görünür kılar; bu görünürlük gücünüzü ve statünüzü artırır; ve artan gücünüz ve statünüz sosyal ilişkiler kurmayı ve sürdürmeyi kolaylaştırır.

AĞ BECERİLERİ ÖĞRETİLİP ÖĞRENİLEBİLİR İnsanlar farklı sosyal beceri seviyelerine ve zamanlarını nasıl harcadıkları konusunda farklı tercihlere sahip olsalar da, insanların ağ yapılarını nasıl teşhis edeceklerini öğrenebileceklerine ve sosyal sermayelerini geliştirmede kariyerleri üzerinde olumlu etkilerle daha etkili olabileceklerine dair bazı kanıtlar vardır. Chicago Üniversitesi profesörü Ronald Burt, Raytheon Company ile güçlü bir ağ bileşeni olan İş Liderliği Programı adı verilen bir yönetici eğitim programı geliştirmek için çalıştı. Büyük bir elektronik ve savunma müteahhitlik şirketi olan Raytheon, "satın aldığı şirketlerin organizasyon siloları ve birçok ürün programı arasında nasıl koordinasyon sağlanacağı" zorluğuyla karşı karşıya kaldı. 6 BLP, dahili organizasyon sınırlarının ötesinde işleri halletme yeteneklerini geliştirmek için müdürlere ve başkan yardımcılarına teklif edildi.

Eğitimin değerlendirilmesi doğası gereği zordur, çünkü gerçek dünyada insanlar (pahalı) yönetici geliştirme faaliyetlerine katılmak üzere rastgele seçilmezler. Daha kıdemli, daha yüksek dereceli ve yetenekli insanlar tipik olarak katılmak için seçilen kişiler olduğundan, bu tür insanların genellikle çeşitli boyutlarda daha iyi performans göstermeleri şaşırtıcı değildir ve programın etkilerini yansıtmaz. Bu sorunla başa çıkmak için araştırmacılar, BLP oturumlarına kimin seçileceğini tahmin eden bir denklem tahmin ettiler. Daha sonra, programa katılmaya uygun olduğu tahmin edilen ancak zamanlama kısıtlamaları nedeniyle veya program hedeflenen tüm yararlanıcıları henüz içermediği için henüz katılmayan insanlardan oluşan bir kontrol grubu oluşturdular . Ayrıca, programa katılan kişilerin sonuçlarını, katılmayan ve katılmaya uygun olacağı tahmin edilmeyen kişilerle karşılaştırabilirler.

Programa katılan ve ağları nasıl teşhis edip kullanacağını öğrenen kişiler, performans değerlendirmelerinde kontrol grubuna göre yüzde 35 daha yüksek puan aldı. Programa katılanların daha sonra terfi alma olasılığı yüzde 43 daha yüksekti. Ve bu yönetici eğitimi deneyimine katılan kişilerin kuruluştan ayrılma olasılığı yüzde 42 daha düşüktü. Programın olumlu değerlendirmelerini ve ağları teşhis etme becerisinin arttığını gösteren bu sonuçlar ve diğerleri, sosyal sermaye oluşturma becerilerinin artırılabileceğinin bir göstergesidir.

YETERLİ ZAMAN HARCAYIN

Ağ oluşturma, insanların iş performansı ve kariyer başarısı için bu kadar yararlıysa, bariz soru şudur: Neden bazı insanlar bu faaliyete yeterince zaman ve dikkat ayırmıyor? Bir cevap, gereken çabadır. Başka bir olasılık da, bazı insanların, insanlarla araçsal amaçlarla ilişki kurmanın samimiyetsiz olduğuna inandıkları için bu etkinliği tatsız bulmalarıdır. Ve üçüncü bir cevap, insanların sosyal ilişkilerin önemini hafife almaları ve kariyer başarısını neyin ürettiğini düşünürken iş performansının diğer yönlerine aşırı değer vermeleridir. Kanıtlar, ağ oluşturmanın kariyer ilerlemesini etkilemede önemli olduğunu ve kariyerinizi ilerletmek için stratejik davranışlarda bulunma konusundaki endişelerinizi aşmanız gerektiğini ve buna kiminle iletişim halinde olduğunuzu da gösteriyor.

Ağ oluşturma aslında çok fazla zaman ve çaba gerektirmez. Çoğunlukla düşünme ve planlama gerektirir. Keith Ferrazzi'nin kitabının başlığı Never Eat Alone bu noktayı ortaya koyuyor. İnsanlar nasılsa yemek yiyecek ve egzersiz yapacak - neden bu zamanı iletişim ağınızı genişletmek için kullanmıyorsunuz? Ferrazzi 40 yaşına geldiğinde tek bir doğum günü partisi vermemişti; Amerika Birleşik Devletleri'nin yedi farklı şehrinde, yedi farklı arkadaşının ev sahipliğinde yedi tane vardı. Bir doğum günü kutlaması, mevcut sosyal bağları yenilemek ve yenilerini kurmak için harika bir fırsat oldu. Heidi Roizen, birçok insanın yaptığı şeyi yapıyor; ailesiyle ilgili bazı resimler ve hikayeler içeren bir tatil mektubu gönderiyor. Aradaki fark, yazdırılan ve postalanan yaklaşık 700 kopya almasıdır. Orijinali çoğaltmak için alıp satıcıya kaç tane istediğini söylediğinde, yanıt, "Hanımefendi, kimsenin bu kadar çok arkadaşı yoktur." Ancak Roizen, örneğin tatillerde ara sıra bir notun veya ara sıra bir e-postanın, öğle yemeğinin veya kısa bir telefon görüşmesinin sizi, size yardımcı olabilecek veya sizi arayabilecek bir grup insanın önünde ve dikkat çekici kıldığının farkındadır. yardım için.

Prestijli bir ABD işletme okulundan mezun olan bir Arjantinli olan Ignacio, bu tür birçok mezunun yaptığını yaptı: kendi ülkesinde büyük, yüksek statülü bir yönetim danışmanlığı şirketinin ofisinde çalışmaya başladı. Ancak onu firmadaki veya bu nedenle ülkedeki birçok meslektaşından ayıran bir şey yaptı : Haziran 2007'de Arjantin'de bir "MBA en USA" ağı ve web sitesi kurdu. ABD'deki en iyi okullardaki Arjantinli başvuranların ve öğrencilerin sayısı - programa kabul edilenler için garantili finansman sağlayan kurumlar. İki yılda 10 kişilik bir yönetim kurulu ile 400'e yakın üyeyi bünyesine kattı; üç üniversitede sunumlar yaptı; ve ABD işletme eğitimi fırsatlarını takip eden Arjantinliler için referans kişi olun. Bu ağa başladığında, kendisi bir kişiden oluşuyordu. Ne yüksek referanslara ne de yüksek bir statüye sahip olmadığı için, sunumlarına ve çabalarına, danışmanlık firmasından olanlar ve Arjantin'de yaşayan ve çalışan önde gelen ABD işletme okullarının mezunları da dahil olmak üzere yüksek statüye sahip kişileri dahil etti. Sonuçlar: Ignacio, ofisinde başkalarına koçluk yapma konusunda iyi olan harika bir konuşmacı olarak tanındı; görünürlüğünü önemli ölçüde artırdı ve sadece Arjantin'de değil, Amerika Birleşik Devletleri'ndeki önde gelen danışmanlık firmalarıyla daha birçok bağlantı kurdu; ve genişleyen bir şirketler, üniversiteler, öğrenciler ve mezunlar ağının merkezinde yer almaktadır. Çok yarı zamanlı ve ucuz bir girişim için fena değil.

Ağ oluşturma biraz çaba gerektirdiğinden, ağ oluşturma faaliyetleriniz konusunda stratejik olmalısınız. Tanışmak istediğiniz veya ihtiyaç duyduğunuz kişilerin ve bazı kişisel bağlantıların yardımcı olabileceği kuruluşların bir listesini yapın. Daha geniş ve daha çeşitli bireylerle sosyal ilişkiler kurmanın yollarını bularak bu listede ilerleyin. Tanıdığım bir kişi, endüstride bilimsel bir geçmişi veya deneyimi olmamasına rağmen biyoteknoloji alanında kariyer yapmak istedi. Buluşacak insanları hedefledi, mümkün olduğunda diğerlerinden onu tanıştırmalarını istedi, toplantıları teşekkür ederek takip etti ve tanıştığı insanlara, onunla etkileşimden fayda sağlamaları için bilgi ve bağlantılar sağladı. Kısa bir süre içinde, çok az resmi güce sahip bir konumdan ilerleyerek, endüstride biyoteknoloji kariyerine başlamasına yardımcı olan geniş ve etkili bir iletişim ağı geliştirdi.

Ağ kurmanın önünde duran bir başka engel de, insanların doğal olarak alışkanlıklara kapılması ve bir alışkanlığın da her zaman aynı insanlarla etkileşimde bulunmasıdır. Onlarla rahat edersiniz, onlara güvenirsiniz ve zaten tanıdığınız insanlarla etkileşim kurmak, yabancılarla ilişki kurmaktan daha kolay ve daha keyiflidir. Bu yüzden yeni insanlarla tanışmak için yolunuzdan çekilin. Katie, yönetici bir işe alma şirketinde çalışıyor. Yönetici işe alım atamaları kısmen insan kaynakları departmanından gelir. Bir İK yöneticileri ağı oluşturmak ve işinde kendisine yardımcı olacak daha fazla insanla tanışmak için Katie, katılımcıların insanları yönetme konusunda düşünce liderlerinin fikirlerini okuyup dinlediği ve ardından tartıştığı kısa seminerler düzenledi. İlk toplantısı, çok sayıda katılımcıyla, canlı bir tartışmayla ve Katie'nin şu anki işinde ve gelecekteki kariyeri için yararlı ilişkiler kurmasında çok yararlı olacak devam eden bir forumun oluşturulmasıyla büyük bir başarıydı. Bir kere o kadar iş yok. Gereken tek şey, biraz inisiyatif almak ve yabancılara ulaşmaya istekli olmak - kişinin konfor alanından çıkmaktı.

DOĞRU İNSANLARLA AĞ OLUŞTURUN

Herkes sizin için eşit derecede yararlı olmayacak ve ağ oluşturma zamanınızı nasıl harcadığınız konusunda bu gerçeği hesaba katmalısınız. 1970'lerin başında sosyolog Mark Granovetter, Boston'da insanların nasıl iş bulduklarına dair klasik bir çalışma yürüttü. 7 Bulgularından ikisi pek de şaşırtıcı değil. Granovetter, iş bulma sürecinde sosyal bağların önemli olduğunu ve resmi başvurular gibi daha az kişisel mekanizmaların aksine, kişinin sosyal bağları ne kadar çok kullandığını, kişinin bulduğu işin o kadar iyi olduğunu buldu. Ayrıca, işleri doldurmak için kullanılan sürecin iş türüne göre farklılık gösterdiğini de bulmuştur: yönetim işleri, gazete ilanlarına yanıt vermek veya resmi bir başvuru yapmak gibi daha resmi yollardan ziyade kişisel temaslar yoluyla bulunma olasılığı daha yüksekken, daha düşük düzey veya hatta iyi ücretli ancak teknik işler, daha resmi işe alma yöntemlerine dayanma eğilimindeydi. Şaşırtıcı olan, iş bulma sürecinde önemli olan sosyal bağların türüydü: zayıf bağlar. 8 Güçlü bağlar tipik olarak aile, arkadaşlar ve iş yerindeki yakın arkadaşlarla kurulur ve sık sık etkileşimi içerir. Zayıf bağlar, sıradan tanıdıklar, neredeyse hiç tanımadığınız ve oldukça seyrek etkileşime girdiğiniz kişilerdir.

Zayıf bağların genellikle daha güçlü olanlardan daha yararlı olduğu fikrinin ardındaki sezgi, en yakın olduğunuz insanların, yakın arkadaşlarınızın ve ailenizin aynı çevrelerde seyahat etme, birbirlerine de yakın olma ve bu nedenle birbirlerine daha yakın olma olasılıklarının daha yüksek olmasıdır. gereksiz bilgi Zayıf bağlar, aksine, sizi yeni insanlara, kuruluşlara ve bilgilere bağlayarak yeni bilgiler ve bağlantılar sağlama olasılığı daha yüksektir. Bununla birlikte, zayıf bağların yararlı olması için iki şeyin doğru olması gerekir: rastgele tanıdıklar sizi çeşitli ağlara bağlayabilmeli ve bunu yapmaya istekli olmalıdırlar . Frank Flynn'in daha önce incelenen soru sorma üzerine araştırması, insanların tamamen yabancılardan gelen küçük isteklere büyük olasılıkla uyduklarını gösteriyor. Birine bir açık pozisyon hakkında bilgi sahibi olup olmadığını veya bir şirketin veya işin ayrıntılarını sormak, ilişki oldukça zayıf ve gelişigüzel olsa bile neredeyse her zaman bilgi üretecektir. Herhangi bir bilgi sağlamak, sağlayıcının kendisi hakkında iyi hissetmesini sağlar ve sosyal iyilikseverlik normlarıyla tutarlıdır.

Sonuç olarak, optimal bir ağ oluşturma stratejisi, farklı çevrelerden birçok farklı insanı tanımak, coğrafi olarak dağılmış çeşitli farklı endüstrilerde ve sektörlerde birden fazla örgütsel bağlantıya sahip olmaktır, ancak insanları iyi tanımak veya onlarla yakın bağlar geliştirmek şart değildir. . Bu tavsiye, ilişkilerin gerçek olmadığı anlamına gelmez, yalnızca sosyal bağların, zaman kısıtlamaları nedeniyle, geniş ve çeşitli bir dizi temas kurmanın zorlaştığı kadar yakın olmadığı anlamına gelir. Bu tavsiye, çabalarınızı odaklamanız için 2. bölümdeki tavsiyeyle tutarsız değildir. Çabalarınızı yardımcı olabilecek sosyal bağlar kurmaya odaklıyorsunuz - sadece bu tür bağlar mümkün olduğunca çok ve çeşitli olmalı ve güç elde etmeniz için faydalı olmalıdır.

Aynı zamanda, hem kuruluşların hem de kişilerin sahip oldukları şirket tarafından tanındıkları bir durumdur - bu nedenle, yüksek statülü insanlarla ilişki kurmanız gerekir. Bu basit gerçeğin ilginç sonuçları vardır, çünkü bu, kendi statünüzü kaybetme riskini almak istemiyorsanız, fırsatlardan yararlanmak için statü besin zincirinde kolayca ilerleyemeyeceğiniz anlamına gelir. Yale'deki işletme okulunun eski dekanı ve şu anda Apple Üniversitesi'nin başkanı olan sosyolog Joel Podolny, yatırım bankaları hakkında ilginç bir soru sordu: çünkü yüksek statülü yatırım bankalarının statülerinden kaynaklanan maliyet avantajları var (yalnızca bir örnek olarak, düşük statülü ve muhtemelen daha riskli bankalardan daha düşük maliyetle para topluyorlar), neden hem sermaye hem de borçlanma senetleri için piyasaya hakim olmuyorlar ve zaman içinde düşük statülü rakiplerinden işin çoğunu alıyorlar? Yatırım bankacılığı endüstrisine ilişkin ampirik bir çalışmadan verdiği yanıt, yüksek statülü bankaların "aşağı inmek"ten ve piyasanın daha fazlasını ele geçirmekten kısıtlandığı, çünkü bunu yaparken daha düşük statülü menkul kıymet ihraç edenlerle ilişki kurmak zorunda kalacakları ve sonuç olarak, statü avantajlarının en azından bir kısmını kaybederler. 9

Statü elde etmenin bir yolu, yüksek statülü kişilerin projeye katılmasını sağlayacak ve hem statü hem de önemli ilişkiler ağı oluşturacak kadar zorlayıcı bir misyona sahip bir organizasyon başlatmaktır. Philippe'in Meksika'da yaptığı buydu. Meksika oldukça tabakalaşmış bir toplumdur ve kol ve vasıfsız işlerde çalışan insanların çoğu çok az eğitime sahiptir. Bu eğitim eksiklikleri nedeniyle insanlar daha iyi işler bulamıyor ve yoksulluk içinde bir hayata mahkûm ediliyor. Philippe, çoğunlukla vasıfsız ve yarı vasıflı işgücünün büyük bir işvereni olan inşaat sektöründe vasıfsız işçileri eğitmek için bir vakıf kurdu. Böyle bir faaliyetin sosyal önemi, mühendislik okulunun en prestijli profesörünü ve Meksika'daki en iyi sosyal girişimcilerden bazılarından oluşan bir kurulu cezbetti. Vakfın çalışmaları çoğunlukla inşaat işçilerine odaklandığından, Philippe emlak sektöründeki en iyi insanlara erişim sağladı ve bu sosyal bağlantılar, hem özel sektörden hem de geniş ve etkili bir insan ağı kurmanın yanı sıra çok sayıda emlak kariyer fırsatı açtı. ve hükümet. Philippe'in açıkladığı gibi, hem iyi hem de iyi gidiyordu.

Statü hiyerarşilerinin sabit olması, sadece yukarı çıkmanın değil, aynı zamanda aşağı inmenin de zor olduğu anlamına gelir. İlişki ağınız aracılığıyla güç ve statü elde ettiğinizde, çok fazla zaman ve çaba harcamadan etkinizi sürdürebileceksiniz.

Yüksek statülü ağınızdan para kazanabilirsiniz. Tanınmış bir yönetici koçu olan bir arkadaşım var. Bir süre önce, belirli bir CEO'ya koçluk yapması için bir teklif sunması istendi. Fiyatı: 250.000 dolar. CEO, arkadaşıma başka bir koçtan 25.000 dolarlık bir teklif aldığını söyledi. Meslektaşım, daha düşük fiyatlı teklifi sağlayan kişiyi tanıdığını ve eğittiğini ve bu diğer koçun çalışmalarının kalitesinin olağanüstü olduğunu düşündüğünü söyledi. CEO neden 10 katı fiyata onu seçsin? Çünkü yönetici koçu, birkaç büyük, önde gelen şirketin (adını verdiği) CEO'larıyla akşam yemeği yediğini belirtti. Diğer koç böyle bir erişim ve benzer bir deneyim sağlayabilir mi? İşi aldı. İnsanlar yansıyan ihtişamın tadını çıkarmayı ve yüksek statülü başkalarıyla ilişki kurmayı severler. Bu hikayenin farklı bağlamlardaki versiyonları her gün oluyor.

GÜÇLÜ BİR YAPISAL KONUM OLUŞTURUN

Güç ve etki, yalnızca ağınızın genişliğinden ve üyelerinin statüsünden değil, aynı zamanda bu ağ içindeki yapısal konumunuzdan da gelir. Merkezilik önemlidir. Araştırmalar, hem tavsiye hem de arkadaşlık ağlarındaki merkeziliğin bilgiye erişim, olumlu performans derecelendirmeleri ve daha yüksek ücret dahil olmak üzere birçok fayda sağladığını gösteriyor. 10 Bir gazete yayın şirketinde yapılan bir araştırma, "departman içindeki iletişimi kontrol edecek bir konumda olmanın terfi için özellikle önemli olduğunu" buldu. !! Bu sonuçlar, insan sermayesi ekonomisinden gelen, insanların kariyerleri için yalnızca bireysel beşeri sermayenin (eğitim, yılların deneyimi ve zeka) önemli olduğu fikriyle ve iş performansının kariyer sonuçlarını belirlediğine dair yaygın inanışla çelişiyor. Ağ konumu, etkiniz ve kariyer yörüngeniz için çok önemlidir.

Neredeyse tüm bilgi ve iletişim sizin aracılığınızla akarsa, daha fazla güce sahip olursunuz. Gücünüzün bir kaynağı, bilgi akışı üzerindeki kontrolünüz olacaktır ve bir diğeri, insanların merkezi olan bireylere güç atfetmesidir. Örneğin, işinizdeki diğer kişilerin ne kadarının sizi kendi işlerinde tavsiye veya yardım için başvurdukları biri olarak aday gösterdiğini sorarak merkeziliğinizi değerlendirebilirsiniz. Merkeziliği değerlendirmenin başka bir yolu, tüm iletişim bağlantılarının ne kadarının sizin aracılığınızla aktığını sormaktır.

Merkeziliğin önemine karşı duyarlıysanız, yapısal merkeziliğinizi artıracak şeyler yapabilir ve seçimler yapabilirsiniz. Henry Kissinger, Başkan Nixon'ın ulusal güvenlik danışmanı olduğunda, dış politika meseleleriyle ilgili iletişimin yalnızca onun aracılığıyla akmasını sağladı. Kendisiyle çalışması için genç, yetenekli, tarafsız dış politika analistlerinden oluşan bir kadro atadı. Bu hamle, Kissinger'a basın nezdinde iyi bir imaj kazandırdı çünkü görünüşe göre sadece yetenek kazanmakla ilgileniyordu. Ancak Nixon'a sadık olanlar, kendilerinden bu kadar farklı insanlarla etkileşim kurmaktan rahatsız olduklarından ve çalışanlar Nixon halkından uzaklaştıklarından, Kissinger, MGK personeli ile Beyaz Saray arasındaki bilgi akışının merkezindeydi. 12

Merkezilik oluşturmanın bir yolu fiziksel konumdur. Tanıdığım biri, Silikon Vadisi risk sermayesi şirketinde düşük seviyeli bir pozisyon olan analist olarak işe girdi. Şirkette işe başladığında, masasını nereye yerleştireceğine dair iki seçeneği vardı: köşede, trafik akışının dışında sessiz, büyük bir bölme ya da adı geçen ortağın ofisinin dışında, duvarları olmayan küçük bir iş istasyonu. ve mahremiyet yok. Neredeyse şans eseri, ortağın ofisinin dışındaki yeri seçti. Konumu nedeniyle firmada neler olup bittiğini biliyordu ve ortakları görmek için gelen çok sayıda insanla etkileşim kurdu. Belirttiği gibi, "Başladıktan sadece birkaç ay sonra, haftalık Pazartesi sabahı herkesin katıldığı toplantıda, neredeyse her soru bana yönlendirilmeye başlandı. İşin net yanı, şirket tarihinde mezun olduktan sonra bir pozisyona davet edilen ilk analist olmamdı.”

Merkezilik, bir ağ içinde güç sağlar, ancak gücün farklı ağlardaki bağlantılar yoluyla elde edilmesi de önemlidir. Çoğu insan kendilerine benzer olanlarla ilişki kurma eğilimindedir - homofili adı verilen bir eğilim. Sonuç olarak, diğer gruplarla etkileşimden fayda sağlayabilecek gruplar bunu yapmaz çünkü grup üyeleri kendi gruplarındaki insanlarla ilişki kurmakta daha rahattır. Bize yakın olanlarla ilişki kurmaya yönelik bu doğal eğilim, komisyonculuk ilişkileri kurarak veya Chicago Üniversitesi işletme fakültesi profesörü Ronald Burt'un terminolojisini kullanırsak, etkileşimde olmayan gruplar arasında var olan yapısal boşlukları kapatarak kâr elde etmek için bir fırsat yaratır. 13 Temel fikir aldatıcı bir şekilde basittir: içsel olarak sıkı bir şekilde birbirine bağlı ancak sosyal olarak birbirinden yalıtılmış birimleri birbirine bağlayarak, bağlantıyı yapan kişi , iki grup arasındaki etkileşimi kolaylaştıran aracı olarak kar elde edebilir.

Büyük bir Japon elektrik şirketinde çalışan Kenji'nin durumunu düşünün. Nükleer mühendislik lisans derecesine ve MBA derecesine sahip olan Kenji, hem İngilizce hem de Japonca bilmektedir. Lisansüstü eğitiminin ardından şirketine döndüğünde uluslararası iş geliştirmeye yöneldi ve burada tüm dünyada enerji santralleri inşa etmek ve satın almak için çalıştı. Kenji, kıdeme değer verilen bir kültürde düşük bir iş unvanına ve çok az kıdeme sahip olsa da, mühendislik ve iş geliştirme gibi önemli departmanlar arasındaki ilişkilerde arabuluculuk yapma konusunda harika bir konumdaydı. O, nükleer mühendislik derecesine sahip tek MBA ve işletme derecesine sahip tek nükleer mühendisti. Bana şöyle dedi: "Şu anda, hem uluslararası bölümle hem de nükleer bölümle iyi bağlantıları olan tek kişi olduğum için, küresel nükleer enerji sektöründeki iş geliştirmeyle ilgili kritik bilgilerin benim aracılığımla aktığı benzersiz bir konumdayım. ” Kenji'nin İngilizce becerileri birçok meslektaşınınkinden daha iyi olduğu için, çeviriye yardımcı olması için uluslararası kalkınma projelerinde en kıdemli kişilerden bazılarıyla telefon görüşmelerine katılmaya davet edildi. Mühendislik ve uluslararası iş geliştirme insanları arasındaki aracılık ilişkilerinden bilgilere erişimi ve projelerle ilgili birçok çağrıya katılımından elde ettiği içgörüler nedeniyle, üst düzey yöneticiler bir dizi önemli konuda Kenji'ye danışmaya başladı.

Kenji'nin iktidara gelme yolunda işlerin nasıl gideceğini söylemek için henüz çok erken olsa da araştırma, komisyonculuk pozisyonlarını işgal etmenin -yapısal boşlukları doldurmanın- kişinin kariyeri için avantajlı olduğunu güçlü bir şekilde öne sürüyor. Bir bireyin kaç tane yapısal boşluğu doldurduğuyla ölçülen sosyal sermaye, terfileri, maaşı ve ulaşılan örgütsel düzeyi olumlu etkiler. Diğer araştırmalar, sosyal sermayenin, bireyin eğitim ve deneyim gibi kişisel niteliklere olan getirisini de artırdığını keşfetti - eğitim ve çalışma yılı, sosyal sermaye açısından zengin bireylerin maaşları üzerinde daha büyük bir etkiye sahiptir.

Bir diğer araştırma bulgusu da sosyal ağların inşası için önemlidir. İnsanlar bazen, iyi bir aracılık pozisyonuna sahip başka biriyle bağlantı kurarlarsa, neredeyse aynı faydayı elde edebileceklerine inanırlar . Ancak Ron Burt, bu sezginin doğru olmadığını fark etti. Kişi aracılık yapan kişiden bir adım ötede bile olsa fayda görmedi. 14 Japon elektrik hizmeti örneğine dönecek olursak, Kenji ağ konumundan pek çok avantaj elde ederken, Kenji ile bağlantılı biri çok az kâr elde eder. Faydaları tahakkuk etmek istiyorsanız, ağ "işini" kendiniz yapmalısınız.

KARŞILAŞTIRMALARI TANIYIN

Ağ oluşturma da dahil olmak üzere herhangi bir stratejiyi abartabilirsiniz. Yapısal boşlukları kapatmak ve birçok sosyal bağın merkezinde yer almak zaman alır. Ne kadar zaman harcayacağınıza ve özel ağ kurma stratejinize, işinizin başarılı olmanız için ne ölçüde sosyal ilişkiler kurmayı gerektirdiğine (bu bölümde zaten ele alınan bir konu) ve işinizde en yararlı olan bilgi türüne bağlı olarak karar vermelisiniz. .

Araştırma literatürü tipik olarak bilgiyi iki türe ayırır: diyagramlarda, formüllerde veya görev performansı için "tariflerde" temsil edilenler gibi açık, kodlanmış bilgi; ve sadece iş performansının bilimsel temelini anlamakla kalmayan, aynı zamanda deneyimlerine dayanarak ne zaman ne yapacaklarını da bilen iyi klinisyenlerin sahip olduğu gibi örtülü, zımni bilgi. California-Berkeley Üniversitesi profesörü Morten Hansen, farklı ürün geliştirme çabaları göz önüne alındığında hangi tür sosyal ağların en yararlı olduğunu inceledi. Örtülü bilgiye erişmeniz gerektiğinde, yakın bağlardan oluşan daha küçük bir ağ önemlidir çünkü insanların örtülü uzmanlıklarını açıklamak için zaman harcamalarını sağlamak yakın ilişkiler gerektirir. Proje, bulduğunuzda kolayca aktarılabilecek açık bilginin yerini belirlemeyi gerektirdiğinde, geniş bir zayıf bağlar ağı daha fazla fayda sağlar.

Hansen ayrıca, gerekli bilgi türünü önceden belirlemenin neredeyse imkansız olduğu çok yeni şeyler yapmayı gerektiren ürün geliştirme çabaları ile mevcut yetkinlikleri ve çoğunlukla tahmin edilebilecek bilgileri kullanan ürün geliştirme projeleri arasında ayrım yapıyor. Hansen ve meslektaşları, zayıf bağlar açısından zengin bir ağın yeni şeyler yapmak için en yararlı olduğunu keşfetti çünkü geniş bir zayıf bağlar ağı, ürün geliştirme ekiplerinin yardımcı olacak bilgileri geniş çapta keşfetmesine izin verdi. Tersine, ürün geliştirme çabası yerleşik mevcut yetkinliklerden yararlandığında, daha küçük bir ağ ürünü daha hızlı bir şekilde piyasadan çıkardı. 15 Hansen'in araştırması, birçok insanın sezgisel olarak bildiği şeyi ampirik olarak gösteriyor: Büyük bir zayıf bağlar ağı, yenilik ve bilgi bulmak için iyiyken, güçlü bağlardan oluşan küçük bir ağ, mevcut bilgiyi kullanmak ve zımni becerileri aktarmak için daha uygundur.

Hem sosyal bağlar oluşturma sürecinde hem de bir ağ oluşturduktan sonra, sosyal bağlar oluşturma ve güçlendirme beceriniz kısmen başkalarının sizi nasıl algıladığına bağlıdır. Ve bu algılar kısmen sizin güçlü bir şekilde konuşma ve hareket etme yeteneğinize bağlıdır. 7. bölümün odak noktası budur.

Güçlü Oyunculuk ve Konuşma

KASIM 1986'da ABD Deniz Piyadeleri Yarbay Oliver North, İran-kontra skandalına karıştığı için Başkan Ronald Reagan tarafından Ulusal Güvenlik Konseyi'ndeki görevinden kovuldu. İran-contra, aracılar aracılığıyla İran'a silah satmayı ve bu satışlardan elde edilen fonları Nikaragua direnişini finanse etmek için kullanmayı ve ardından sol eğilimli bir hükümeti devirmeyi içeriyordu. 1987 yazında Kongre önünde ifade verdikten sonra North, ertesi yıl yasadışı bahşişleri kabul etmek, bir kongre soruşturmasının engellenmesine yardım ve yataklık etmek ve belge ve kanıtları yok etmek de dahil olmak üzere 16 ağır suçla suçlandı. Üç suçtan mahkûm edilmiş olmasına rağmen, jüri üyelerinin, ifadesinden dolayı kendisine dokunulmazlık tanınan kongre oturumlarından etkilendiği gerekçesiyle temyizde mahkûmiyeti bozuldu. Ulusal olarak televizyonda yayınlanan duruşmalar sırasında North, belgeleri parçaladığını, Kongre'ye yalan söylediğini ve Nikaragua direnişine yardım etmeyi yasaklayan bir yasayı ihlal ettiğini veya en azından ihlal etmeye fazlasıyla yaklaştığını itiraf etti.

Ancak Oliver North, güçlü bir şekilde nasıl davranılacağını ve konuşulacağını biliyordu. Bu yetenekler, itibarı ve sonraki kariyeri üzerinde inanılmaz bir etki yaratacaktı. North, Amerikan çıkarlarını korumak, Amerikan hayatlarını kurtarmak, önemli ABD istihbarat sırlarını korumak, üstlerinin emirlerini yerine getirmek ve iyi bir Denizci yarbay olarak yapması söyleneni yapmak gibi daha yüksek bir amaca başvurarak kendisini ve eylemlerini savundu. kısacası iyi bir asker olmak. North ­, NSC'deki işinde nadiren üniforma giymesine rağmen, kurdeleli üniformasını duruşmalarda giydi. Eylemlerinden "utanmadığını" veya bunları açıklıyormuş gibi görünmekten "utanmadığını" söyleyerek, yaptıklarının sorumluluğunu üstlendi . Ve sık sık "Ben söyledim" ve "Ben sebep oldum" gibi ifadeler kullanarak olan biteni kontrol ettiğini iddia etti. Bu ifade, yaptığından kaçmadığını gösteriyordu. Eylemlerini inkâr etmeyen ya da eylemlerinden kaçmayan insanları izleyen gözlemciler, doğal olarak faillerin suçluluk ya da utanç duymadıklarını varsayıyorlar, bu yüzden belki de kimse fazla üzülmemeli. Bu ifade aynı zamanda gücü, Kuzey'in bir durumun "kurbanı" olmaktan çok sorumlu olduğunu iletti.

Bu olaydan sadece yedi yıl sonra, tanıklığının yarattığı şöhreti ve sempatiyi kullanan Oliver North, Virginia'dan ABD Senatosu'na aday oldu ve görevdeki Charles Robb'a oyların sadece yüzde 3'ünü kaybetti. Bu kampanya sırasında North, doğrudan posta talepleri yoluyla yaklaşık 16 milyon dolar topladı ve bu, onu o yıl Amerika Birleşik Devletleri'nde doğrudan posta siyasi fonlarının en çok alıcısı yaptı. Bugün, birkaç kitabın yazarı olan North, Fox News'te bir televizyon yorumcusu ve hem kamu hem de özel kuruluşlarda iyi maaşlı bir konuşmacı. Ve duruşmalar sırasında bile olumlu bir imaja sahipti. Wall Street Journal düzinelerce üst düzey ABD yöneticisine Oliver North'u işe alıp almayacaklarını sordu . “Çoğunluk yapacaklarını söyledi... Genel kamuoyu anketi, Albay North'un yükselişini yansıtıyordu. Ankete katılanların yüzde 56'sı Albay North'u işe alacaklarını söyledi; Yüzde 35'i onu işe almayacaklarını söyledi ve yüzde 9'u emin değildi.” i

Bir biyoloji profesörü ve Gıda ve İlaç İdaresi eski komiseri Donald Kennedy, Stanford Üniversitesi'nin başkanı olarak görev yaptı. Kennedy, 1990'ların başında dolaylı maliyetlerle ilgili bir skandala yakalandı. Örneğin su ve elektrik, polis ve yangından korunma ve kütüphaneler gibi altyapı gibi herhangi bir organizasyonu yönetmenin tüm maliyetlerini belirli araştırma projeleriyle ilişkilendirmek imkansız olduğundan, araştırma hibelerinin bu maliyetleri yansıtan bir genel gider oranı vardır. Bu oran daha sonra tüm sözleşmeler için hükümete yansıtılır. Stanford ve diğer araştırma üniversitelerinin davasında, örneğin lobicilik, içki, yelken kulübü tarafından kullanılan bir yat, başkanın evi için gümüş eşyalar ve mobilyalar ve diğer eşyalar için izin verilmeyen ücretlerin dahil edildiği iddia edildi. genel gider oranını hesaplamak için kullanılan maliyet havuzları. 2 Yıllarca süren soruşturma, dava ve denetimlerden sonra hükümet iddiası için hiçbir temel bulamadı. Stanford, 1981'den 1992'ye kadar olan mali yılları kapsayan ve yüz milyonlarca doları kapsayan toplam fonları kapsayan 18.000'den fazla araştırma hibesi için hükümete sadece 1.2 milyon dolar ödemeyi kabul etti. 3

Brouhaha patlak verdikten sonra, North gibi Kennedy de bir kongre araştırma komitesinin önüne çıktı. Donald Kennedy'nin performansı North'unkinden daha farklı olamazdı. North, tanık kürsüsüne sadece avukatıyla çıktı. Kennedy, muhasebe firması Arthur Andersen'in hükümet sözleşmelerinin başkanı, üniversiteden kontrolör ve kontrolör yardımcısı ve mütevelli heyeti başkanı James Gaither'ın dahil olduğu bir ekiple geldi. Bu meslektaşlar grubu, Kennedy'nin sorulara tek başına cevap veremeyeceği imajını veriyordu. Alt maddelerle dolu uzun, dolambaçlı cümleler kullanan, soruları dolaylı olarak yanıtlayan, "utandığını" kabul eden ve son derece rahatsız görünen Kennedy, zayıf bir izlenim bıraktı - suçlu görünüyordu. Kısa süre sonra Stanford başkanı olarak görevinden ayrıldı.

Oliver North'un ve Donald Kennedy'nin sunumları arasındaki farkların kişilik veya bireysel tarzla çok az ilgisi olabilir. Kennedy sadece seçkin bir bilim adamı değil, aynı zamanda başarılı ve etkili bir öğretmendi; daha önce birçok kez Kongre önünde ifade vermişti ve ifadesini izleyen onu tanıyan birçok kişi onun farklı bir insan gibi göründüğünü söylüyor. North'un yaptığı gibi duruşmalara hazırlıklı geldi. Farklı olan, kendilerini nasıl sunmayı seçtikleri, nasıl davranmaya karar verdikleri ve yarattıkları izlenimdi. Kennedy pişmanlığını ifade etmek istedi; North şüphe -nasıl sorgulanabilirdi?- ve haklı bir öfke iletmeyi seçti. Bu bölümde daha sonra göreceğimiz gibi, güçlü olarak görülmede öfkeyi ifade etmek genellikle üzüntü, suçluluk veya pişmanlık ifade etmekten çok daha etkilidir.

Nasıl davranacağımızı ve konuşacağımızı biz seçiyoruz ve bu kararlar, gücü elde etmek ve elimizde tutmak için sonuç niteliğindedir. Harriet Rubin on bir yıl boyunca liderliği anlamaya adanmış Currency adlı bir kitap dizisinin editörüydü. Bu süre zarfında hemen bir liderlik pozisyonu aldı ve liderlerin otobiyografilerini ve liderlik üzerine kitaplar yayınladı. Deneyimi, liderliğin sırrının rol oynama, rol yapma ve tiyatro sanatlarında yetenekli olma yeteneği olduğunu gösterdi. 4 Rubin haklı. Nasıl konuştuğumuz, göründüğümüz ve davrandığımız yoluyla güç iletme yeteneğimizdeki farklılıklar, iş aramaktan hayati bir sözleşmeyi kazanmaya teşebbüs etmeye ve bir şirketin büyüme beklentilerini yatırım analistlerinden önce sunmaya kadar günlük etkileşimlerimizde önemlidir.

kariyer yönetimi hizmetleri müdüründen, iş beklentilerimiz için başkalarıyla etkileşimlerimizde nasıl "ortaya çıktığımızın" önemini pekiştiren bir e-posta aldım . Bazı öğrencileri gören ve kendi sunumları hakkında yorum yapan bir Sam's Club/Walmart görüşmecisinden yorumlar almıştı:

Mülakatlarında kendilerine çok güvenen ancak yarısından fazlası biraz rahatsız görünen birkaç öğrenci vardı... Beni en çok etkileyen öğrenciler açık sözlü, gözlerimin içine bakıp hemen hikayeler anlatabiliyorlardı. Beni etkilemeyen öğrenciler, sözlerinde tökezleyen, bakışlarını kaçıran ve bazı temel hikayelerden örnekler vermekte zorlanan öğrencilerdi.

Araştırma literatürü, görüşmenin güvenilir veya geçerli bir seçim mekanizması olmadığını gösterse de, neredeyse evrensel olarak kullanılmaktadır. Ve insanların başkalarıyla konuşurken bıraktıkları izlenimler, bir iş teklifi veya terfi alma olasılıkları açısından önemlidir. Kendimizi ve fikirlerimizi nasıl sunduğumuza göre "görünüşümüze" göre yargılanmamız doğru görünmeyebilir. Ama dünya her zaman adil bir yer değildir. Etkili bir şekilde karşılaşmak için, gücü nasıl ileteceğimiz konusunda ustalaşmamız gerekir. Güçlü bir şekilde hareket etmemiz ve konuşmamız gerekiyor.

Cosmopolitan'da moda asistanı olarak başladı ve beş yıl içinde kıdemli moda editörü görevine yükseldi. Rubenstein, Hearst Magazine başkanı Cathleen Black'in teşvikiyle CosmoGIRL fikrini ortaya attı ! ve 1999'da 26 yaşında Atoosa, Hearst Corporation'ın 100 yılı aşkın tarihinde böyle bir konuma sahip olan en genç kişi olarak derginin baş editörü oldu. 2004 yılında Columbia Üniversitesi tarafından tüm zamanların en iyi 250 mezunundan biri olarak adlandırılan ve büyük takdir toplayan Rubenstein, ilk başarısının uygun bir imaj yansıtmaktan geldiğine inanıyor. 5 Kendisi hakkında yazan bazı insanlara söylediği gibi:

Ben bir oyuncuyum. İş hayatındaki başlıca özelliğim oyuncu olmamdır. Yaratıcı değilim ama gerektiğinde gerçekten kırbaçlayabilirim. Kostümleri giyerim ve insanların oynamamı istediği rolleri oynarım. Bonnie'nin [ Cosmopolitan'ın editörü ] modaya uygun olmama ihtiyacı vardı. Saçlarımı, kıyafetlerimi giydim; Egzotik oldum. Bu nedenle, arka plan oyuncusu olmaktan derginin sayfalarında yer almaya başladım .... Cathie [Black, Hearst Magazines başkanı] beni Cosmopolitan'ı temsil etmem için siyah kravat etkinliklerine göndermeye başladı.

GÜÇ İLE HAREKET ETMEK

Time dergisi tarafından yılın adamı seçilen ve birinci lig beyzbolunun eski komiseri Peter Ueberroth'un favori bir özdeyişi vardır: Yetki yüzde 20 verilir, yüzde 80 alınır. Yaşamak için 6 kelime. İktidarı alacaksanız, Oliver North ve Walmart iş adaylarının gösterdiği gibi, kendinize güvenmeniz gerekir. Ne yaptığınızdan emin olmasanız bile - veya belki de özellikle - güvence sağlamanız gerekir. Yarı iletken şirketi Intel'in kurucu ortağı ve eski CEO'su ve başkanı Andy Grove, kendisinin (veya herhangi birinin) teknolojik geleceği tahmin etme yeteneği konusunda uygun bir alçakgönüllülüğe sahip. Bir Silikon Vadisi forumunda sizin veya şirketinizin nereye gittiğinden emin değilseniz nasıl liderlik edeceğinize dair bir soruya yanıt olarak Grove şu yanıtı verdi:

Bunun bir kısmı öz disiplin ve bir kısmı da aldatmadır. Ve aldatma gerçeğe dönüşür. Kendinizi gaza getirmeniz ve olaylara başlangıçta hissetmeye başladığınızdan daha iyi bakmanız anlamında aldatma. Ama bir süre sonra kendinden emin davranırsan, kendine daha çok güvenirsin. Böylece aldatma daha az aldatma olur. 7

Grove, bir şov yapabilmenin önemini anlamıştı. Harriet Rubin'in belirttiği gibi, “Grove parlak ama çekingen yöneticilerinin 'kurt okulu' adını verdikleri bir seminere katılmaları konusunda ısrar etti. Katılımcılar, bir amirin yüzüne nasıl eğileceklerini ve bir fikir ya da öneriyi nasıl haykıracaklarını öğrendiler.. Sert hissetmezlerse, numara yapmak zorunda kaldılar.” 8

Andy Grove, güçle hareket etmekle ilgili üç önemli ilkeyi anladı. İlk olarak, bir süre sonra, bir eylem olarak başlayan şey daha az olur. Zamanla, daha çok hareket ediyormuş gibi olacaksın; kendinden emin, kendinden emin ve söylediklerinin doğruluğuna daha güçlü bir şekilde ikna olacaksın. Pek çok araştırma kanıtladığı gibi, tutumlar davranışı takip eder. İkincisi, güven veya mutluluk gibi ifade ettiğiniz duygular etrafınızdakileri etkiler; duygular bulaşıcıdır. 9 Bir havaalanı koridorunda yürüyün ve gülümseyin ve insanların gülümseyerek karşılık vermesini izleyin; Yüz ifadenizi kaşlarını çatmak olarak değiştirin ve kaşlarını çatarak karşılanacaksınız. Duygusal bulaşma ve bunun pazarlamada kullanımı üzerine yapılan bir araştırma, bir kişi gülümsediğinde, gülümsemeye maruz kalan başka bir kişinin daha mutlu olacağını ve aynı zamanda bir ürüne karşı olumlu bir tutuma sahip olacağını buldu - duygular yalnızca kişiden kişiye sıçramakla kalmadı, aynı zamanda biri içindeyken. Mutlu olan birine maruz kaldığı için iyi bir ruh hali, bu ruh hali, satın alınacak eşyalar gibi başka şeylere de sıçradı. 10 Üçüncüsü, duygular ve davranışlar kendi kendini pekiştirir hale gelir: eğer siz gülümserseniz ve sonra diğerleri gülümserse, muhtemelen kendinizi mutlu hissedip gülümsersiniz. İnsan etkileşimindeki bu refleks niteliği, bir ruh hali veya duygunun bir kez oluşturulduktan sonra oldukça istikrarlı olacağı anlamına gelir. Grove ilk başta kendinden emin ve bilgili davranmak zorunda kalmış olabilir, ancak diğerleri bu duyguyu "yakaladıkça", bu geri yansıtılacak ve Grove'un kendine güveni artacaktı.

Oyunculuk bir liderlik becerisi olarak ve güç elde etmek için önemliyse, nasıl performans gösterileceğini bilmek önemlidir. İlkelerden biri kendinden emin hareket etmektir. Başkaları da var.

KİTLENİZİN FARKINDA OLUN

Kumarhane şirketi Harrah's Entertainment'ın CEO'su Gary Loveman, birçok çalışanın onu yılda yalnızca bir kez görebileceği için, o onların önündeyken "açık" olması gerektiğini anlıyor. Anlık etkileşimlerde bile Loveman, çalışanların güvenebilecekleri ilgili ve ilgili kişiler tarafından yönetilen bir şirkette çalıştıklarını iletmelidir. Yorgun olsa veya kendini hasta hissetse bile, Loveman toplum önünde enerji ve rekabet yoğunluğu yayar ve bu rekabetçi canlılık, Harrah'ın başarılı olmasına yardımcı olmuştur.

Sadece kıdemli bir lider olarak değil, düşündüğünüzden daha fazla sahnedesiniz. UC Berkeley'e taşınmadan önce INSEAD Fransız işletme okulunda öğretmenlik yapan Morten Hansen, bir gün sınıfta oturup sınıfı için bazı grup sunumlarını izlediğini söyledi. Uzun bir yolculuktan yeni dönmüştü. Sınıfın önünde bulunan grupları izlemenin yanı sıra birçok öğrenci onu izliyordu. Yorgun göründüğünü fark ettiler, bunu öğrencilerin ne yaptığıyla ilgilenmiyor olarak yorumladılar ve sınıf ona haber verdi. Bu deneyimden sonra Hansen, seyirci önünde olmasa bile teşhir edildiğinin çok daha fazla farkına vardı.

Toplantılarda ve diğer etkileşimlerde meşgul görünmek, etrafınızdakileri önemsediğinizi belirtmek için BlackBerry'yi, dizüstü bilgisayarı, cep telefonunu ve zamanınız ve dikkatiniz için yarışan diğer tüm teknolojik aletleri bir kenara bırakın. Biriyle konuşurken veya bir toplantıda bir e-postayı okuduğunuzda, gönderdiğiniz mesaj açıktır: Size dikkat etmekten çok daha önemli yapacak başka işlerim var. Bazı insanlar size günümüzün yüksek teknolojili, dikkat eksikliği ve düzensiz dünyasında insanların bu tür kabalık gösterileri beklediğini söyleyecektir. Etkileşimlerinde çoklu görevlere tanık olan insanlar, norm olarak dikkatsizliği bekleyebilirler. Dolayısıyla, IESE işletme okulu profesörü Nuria Chinchilla'nın biriyle buluşurken yaptığı şeyi yaptığınızda -cep telefonunu kapatın ve kaldırın- etkisi çok güçlü. Amerika Sinema Filmleri Derneği'nden merhum Jack Valenti'nin yaptığını yaptığınızda -insanları telefonla arayın veya onlarla yüz yüze görüşün- çok daha fazla etkiye sahip olursunuz ve çok daha akılda kalıcı ve güçlü olursunuz.

HÜZÜN VEYA PİŞMANLIK YERİNE ÖFKE GÖSTERİN

Barack Obama'nın özel kalem başkanı, eski Illinois kongre üyesi Rahm Emanuel, öfkesi ile tanınır. Emanuel'in NewYorker portresinde Ryan Lizza şunları gözlemliyor:

Emanuel, volkanik anlarını etki için kullanıyor, rakiplerinin gözünü korkutuyor ... ama savaşın ortasında asla kendini tam olarak kaybetmiyor... Greenberg [eski bir arkadaş] , Emanuel'in maskaralıklarının başarısının ayrılmaz bir parçası olduğunu savunuyor. Greenberg, "Karikatürün ve mitolojinin her zaman yardımcı olduğunu anlayın," dedi. "Başarısız olduğunu düşündüğü [ölü] balığı anketöre göndermek, hoşnutsuzluğu hakkında ne kadar halka açık olabileceğine dair bir mesaj gönderdi ve normal sınırların ötesine geçmeye istekli olduğunu, aşırı olmaya istekli olduğunu ve yapmadığını gösterdi. Aptallar acı çekmesin.” ii

Emanuel için işe yarayan şey sizin için daha da iyi olabilir: çok güçlü bir işiniz olmayabilir; Emanuel yapar ve insanlar bunu bilir. Bazen, etkilemek istediğiniz, yaklaşık eşit düzeydeki akranlarınız ve meslektaşlarınızla çalışacaksınız. Bazen gerçek gücünüz belirsiz olacaktır. Bu gibi durumlarda öfke göstermek faydalıdır.

Araştırmalar, öfkelerini ifade eden kişilerin "baskın, güçlü, yetkin ve zeki" olarak görüldüğünü, ancak elbette daha az iyi ve sıcak görüldüklerini gösteriyor. 12 Sosyal psikolog Larissa Tedens, ifade edilen duygular ile güç algıları arasındaki ilişki üzerine bir araştırma yürütmüştür. Uyaran olarak vinyetlerin kullanıldığı üç çalışmada, Tedens ve bazı meslektaşları, insanların yüksek ve düşük statülü diğerleri tarafından duygusal ifadelere yönelik beklentilerini araştırdılar. 13 Araştırmacılar, olumsuz durumlarda, katılımcıların yüksek statülü insanların üzgün veya suçlu olmaktan çok öfkeli hissedeceklerine ve düşük statülü insanların kızgın yerine üzgün veya suçlu hissedeceklerine inandıklarını buldular. İkinci bir deney, kızgın insanların yüksek statüde görüldüğünü, üzgün ve suçlu insanların ise düşük statüde görüldüğünü gösterdi.

Bir başka deneysel çalışma dizisinde Tedens, insanların aslında üzüntüden çok öfkesini ifade eden insanlara daha fazla statü atfettiklerini gösterdi. Bir çalışma, katılımcılara eski başkan Clinton'ın Monica Lewinsky skandalındaki ifadesinden iki video klip izletti. Bir klipte kızgın görünüyordu ve diğerinde suçluluk ve pişmanlık ifade eden biri için tipik olarak başını öne eğip bakışlarını kaçırdı. Öfke klibini izleyen insanlar, tavırlarında önemli ölçüde daha fazla Clinton yanlısıydı. Onun üzgün davrandığını görenlere kıyasla, onun iktidar sahibi biri olduğunu gösterdiğine inanıyorlardı. İkinci bir çalışmada, Clinton hakkında önceden var olan tutumların bulaşmasını önlemek için, kimliği belirsiz bir aktör bir politikacı rolünü oynadı ve terörizm üzerine aynı konuşmayı yaptı; bir keresinde kızgınmış gibi, diğerinde üzgünmüş gibi davranmıştı. . Çalışmaya katılanlar, politikacıya üzgün yerine kızgın bir duruşla oy vereceklerini söyleme olasılıkları daha yüksekti. Ayrıca kızgın kişinin daha iyi bir siyasi lider olacağını düşündüler.

Tiedens'in bir yazılım şirketinde yürüttüğü bir araştırmada, insanlar iş arkadaşlarını bu kişilerin ne sıklıkta çeşitli duygular sergilediklerine göre derecelendirdiler. İnsanlar, daha fazla öfke ifade eden iş arkadaşlarını daha iyi potansiyel rol modeller olarak değerlendirdiler - onlardan bir şeyler öğrenebilecekleri insanlar. Aynı gazetede bildirilen başka bir çalışmada, katılımcılar kendisini kızgın olarak tanımlayan bir iş adayına daha yüksek statüde bir pozisyon ve daha yüksek bir maaş atadılar. Üzüntüsünden çok öfkesini ifade etmede daha yetkin olarak algılanıyordu. 14

Öfkenizi ifade ederseniz, yalnızca daha fazla statü ve güç elde edip daha yetkin görünmekle kalmaz, aynı zamanda başkaları da size karşı çıkmak istemez. Ne de olsa, kim öfkenin asıl yükü olmak ister? "General George Patton'ın aynasının önünde kaşlarını çatma alıştırması yapmasına şaşmamalı." Siyasi yorumcu ve eski yasama yardımcısı Chris Matthews'ın Maine Senatörü Ed Muskie hakkında ne dediğini düşünün: "Adamla neden uğraşalım? Neden gününü mahvediyorsun? Huysuzluk çok güçlü bir siyasi araçtır çünkü çoğu insan çatışmayı sevmez.” 15

Bu öfke sergileme önerisi cinsiyet ve kültürler arasında geçerli midir, yoksa özellikle Amerikalı erkekler için etkili olan bir davranış mıdır? Kadınların işyerinde ilerlemesine yardımcı olmayı amaçlayan bir kuruluş olan Catalyst tarafından 1.200 kadar üst düzey yöneticiyle yapılan bir ankete göre, daha iddialı davranan ve hırslı kadınlar, daha yetkin görülmelerine rağmen çok sert ve kadınsı görülmedi. 16 Bazı deneysel araştırmalar, kadınların öfkeli davranarak erkeklerden daha az fayda sağlayabileceği görüşünü desteklemektedir. Sosyal psikologlar Victoria Brescoll ve Eric Uhlmann, duygusal ifade ve toplumsal cinsiyet arasındaki statünün verilmesi üzerindeki etkileşimi inceleyen üç çalışma yürüttüler. Hem erkeklerin hem de kadınların, kızgın kadın profesyonellere, kızgın erkek profesyonellere göre daha az statü atfettiklerini ve öfkeli kadınların, varsayılan rütbeleri ne olursa olsun, öfkelerini ifade ettiklerinde, ifade etmedikleri duruma göre daha az statü aldıklarını buldular. 17 Bir başka araştırma grubu, erkeklerin daha baskın, kadınların daha yakınlaştırıcı olmasının beklendiği, dolayısıyla erkeklerin kadınlardan daha fazla öfke göstermesinin beklendiği şeklindeki klişeyi destekledi. 18

Larissa Tiedens'e bu konuyu sorduğumda, kendisinin ve meslektaşlarının araştırmasına rağmen yürüttükleri çalışmaların hiçbirinde cinsiyet farklılıkları bulmadığını söyledi. Ayrıca kadınların sinirlendiklerinde genellikle öfkelerini erkekler gibi ifade etmediklerini de belirtti. Kadınlar genellikle öfkelerini daha “itaatkâr” yollarla gösterirler; kollarını göğüslerinin önünde kavuşturmak, seslerini yükseltmek ve hatta ağlamak gibi. Tiedens, diğer kişiyi savunmaya sokan güçlü öfke gösterilerinin hem kadınlar hem de erkekler için etkili olduğunu savunuyor.

Şu anda, öfkeyi ifade etme etkinliğindeki cinsiyet farklılıkları sorunu açık kalmaktadır. Ancak bir yandan sevimli ve uyumlu görünmek ile diğer yandan yıpratıcı da olsa yetkin görünmek arasında seçim yapmanız gerekiyorsa, yetkinliği seçin. Kendini küçümseyen yorumlar ve mizah , yalnızca yetkinliğinizi zaten oluşturmuşsanız işe yarar. Eski İsrail başbakanı Golda Meir'in dediği gibi, “Bu kadar alçakgönüllü olmayın; o kadar da harika değilsin.” 19

DURUŞUNUZA VE JESTLERİNİZE DİKKAT EDİN

Daha uzun insanların daha fazla kazandığına ve yüksek güç pozisyonlarını işgal etme olasılıklarının daha yüksek olduğuna dair kanıtlar var. 20 Ayrıca fiziksel çekiciliğin daha yüksek kazanç sağladığına dair çok sayıda kanıt vardır. 21 Bu bulgulara göre hareket etmek için ayakkabınıza asansör takmanız veya estetik ameliyat olmanız gerekmez. Sahip olduklarınla çok şey yapabilirsin. Güç ve statü ifade eden bir hareketle, arzuladığınız konuma aitmişsiniz gibi görünmek için giyinebilirsiniz. Saçınızla, giydiğiniz kıyafetlerin tarzıyla ve renklerinizle görünüşünüzü güzelleştirecek şeyler yapabilirsiniz. Nasıl göründüğünüzle ilettiğiniz etkiyi artırmak için profesyonel yardım alın.

Kıyafetlerin ve saç stilinin ötesinde, "güçle hareket edebilirsiniz". Aktör, yönetmen ve San Francisco Playhouse'un kurucu ortağı Bill English, insanlara "güçle hareket etmeyi" öğrettiğinde, genellikle duruşlarını eleştirir. İnsanlar gergin veya rahatsız olduklarında, genellikle kendi içlerine kapanırlar, göğüslerini çökertirler, kollarını etraflarında kavuştururlar ve esasen savunma duruşlarına girerler. Gücü yansıtmak istiyorsanız kötü bir fikir. Herkes kambur durmak yerine dik durabilir ve kendi üzerine kıvrılmak yerine göğsünü ve pelvisini öne doğru itebilir. Birine doğru ilerlemek, gücü çağrıştıran bir harekettir, tıpkı diğerlerine daha yakın dururken arkanızı dönerken veya geri çekilirken bunun tersini işaret ettiği gibi.

Jestler ayrıca güç ve kararlılığı veya bunların tersini çağrıştırabilir. Ellerinizi bir daire içinde hareket ettirmek veya kollarınızı sallamak ne kadar güçlü göründüğünüzü azaltır. Hareketler kısa ve güçlü olmalı, uzun ve dairesel olmamalıdır. İnsanların doğrudan gözlerinin içine bakmak sadece gücü değil, aynı zamanda dürüstlüğü ve doğrudanlığı da çağrıştırırken, aşağı bakmak bir çekingenlik işaretidir. Uzağa bakmak, başkalarının sizi gizlediğinizi düşünmesine neden olur.

İSTENİLEN DUYGUYA ERİŞİM İÇİN BELLEĞİ KULLANIN

Bazen hissetmediğiniz duyguları sergilemeniz istenecektir - kararsız olduğunuzda güven, korktuğunuzda öfke ve sabırsızlık veya hayal kırıklığı hissettiğinizde şefkat ve empati. Göstermeniz gereken duyguyu sergilemek için , o anda yansıtmanız gereken duyguyu hissettiğiniz bir zamana ve olaya kendi içinizde gidin. Bu olayı hatırlamak, daha sonra gösterebileceğiniz ilgili duyguları geri getirecektir. Bu anlamda, oyunculuk gerçek dışı değildir, gerçekten hissetmediğiniz bir şeyi sergilemektir. Bunun yerine, güçlü bir şekilde rol yapmak da dahil olmak üzere oyunculuk, gerçek hislerinize dokunmayı gerektirir, ancak yalnızca farklı bir zaman ve yerden.

Birçok durum, aynı anda birden fazla duygu göstermenizi gerektirir. Yeni, güçlü bir rolü üstlenirken, güveninizi ve ne yaptığınızı bildiğiniz duygusunu yansıtmak isteyeceksiniz, böylece etrafınızdakiler sizin liderliğinizi takip etmeleri için ilham alacaklardır. Ancak aynı zamanda, sizi kibirli olarak görmemeleri ve yardım sunmak için motive olmaları için etrafınızdakilere alçakgönüllülük ve bağlılık göstermek isteyebilirsiniz. Bazen birbiriyle çelişen birkaç duyguyu aynı anda göstermek daha fazla beceri ve pratik gerektirir, ancak temel ilke aynı kalır: aynı anda göstermek istediğiniz duyguların her birini tetikleyen olayları veya kişileri hatırlayın.

SAHNEYİ AYARLAYIN VE İÇERİK YÖNETİN

Oyuncular işlerini "sahnede" yaparlar ve kendiniz için yarattığınız ortamın, saygı duyma yeteneğinizle çok ilgisi vardır. Fiziksel bir ortamın amaçlarımıza nasıl yardımcı olabileceği veya engelleyebileceği konusunda genellikle dikkatsiziz.

Ayarlar gücü ve durumu iletebilir. Önde gelen bir San Francisco hukuk firmasının ortağı bana, firmanın cömert konumu ve hatta daha pahalı iç döşemeleri için neden bu kadar çok para harcadığını sorduğumda, insanların bu şirkette çalışan biri için yüksek saat ücreti ödemeyeceklerini söyledi. ucuz bir metal masa. Amerika Birleşik Devletleri başkanının Oval Ofisi bu açıdan özellikle güçlüdür ve birçok başkan, ikonik statüsünü, desteğine ihtiyaç duydukları diğerlerini tarihi ortama getirerek etkilemek için kullandılar, onlara ince bir şekilde Amerika Birleşik Devletleri'nin ihtişamını ve önemini hatırlattı. başkanlık

Peter Ueberroth beyzbol komiseriyken, toplu olarak patronu olan bir dizi zengin, bağımsız birey üzerinde gücünü tesis etmeye başladı. Sahiplerin toplantılarının fiziksel bağlamını yöneterek etki yaratmaya yardımcı oldu. Ueberroth, toplantı sayısını ikiye katlayarak yılda dörde çıkardı ve toplantı sahiplerinin bir vekil göndermek yerine bizzat katılmaları konusunda ısrar etti. Toplantıları , sahiplerinin aşina olmadığı yerlerde ayarladı. Sahiplerin dikkatini odanın ön tarafına odaklayan ve oturma düzeni nedeniyle sahiplere Ueberroth'un "öğretmen" olduğunu ve onların da onun yönetimindeki "öğrenci" olduklarını ustaca hatırlatan sınıf tarzı, katmanlı toplantı odaları kullandı. . Ueberroth, 1984 Los Angeles Olimpiyatlarındaki başarısından kaynaklanan itibarından açıkça yararlansa da, fiziksel düzenlemeler, sahipler üzerinde otoritesini kurmasına ve kullanmasına yardımcı oldu. 22

YANITLARKEN ZAMAN AYIRIN

İnsanların olabildiğince güçlü veya etkili bir şekilde konuşmamalarının bir nedeni, telaşlı veya durumdan emin değilken konuşmaya başlamalarıdır. İnsanları güçle hareket etmeleri için eğitirken, San Francisco Playhouse'dan Bill English onları, bir şirketin, örneğin bir ilaç üreticisinin, önceki CEO'su bir bulutun altından ayrıldığında CEO olarak devraldıkları bir senaryoya koyuyor. Şirket, güvenlik sorunları nedeniyle bir ürünü geri çağırmak zorunda kaldı. Çalışanlar işlerinden utanır ve korkarlar. English, insanlardan çalışanlara güven aşılamak, onları motive etmek ve kahramanı liderleri olarak kabul etmelerini sağlamak için bir konuşma yapmalarını ister.

Bu görevi en iyi yapan kişiler, bir dinleyici kitlesinin önünde olmalarına ve ölü havayı doldurmak için baskı hissetmelerine rağmen, düşüncelerini ve kendilerini toplayan, konuşmaya başlamadan önce çoğu zaman uzun gibi gelen bir süre duraklayan kişilerdir. Ne söyleyeceklerini bilirler, güven uyandırmak için alanı ve hareketlerini nasıl kullanacaklarını bilinçli olarak düşünürler ve etki yaratabilmek için sinirliliklerini kontrol altına alırlar. Açıkçası, önemli bir sunum yapmaya hazırlıklı olmak her zaman arzu edilir. Ancak bir soru veya yorumun sizi şaşırttığı veya kendinizi hazırlıksız bir durumda bulduğunuz zamanlar olacaktır. Nefes alın ve kendinizi toplamak için zaman ayırın; aceleyle duruma dalmaktan çok daha etkili olacaksınız.

GÜÇLÜ KONUŞMAK

İnsanların kullandıkları dil ve sunumları ve argümanları nasıl oluşturdukları, güçlerini belirlemeye yardımcı olur. Büyük hatipler kitleleri harekete geçirir - Martin Luther King Jr.'ın ünlü “Bir Hayalim Var” konuşması ve Başkanlık kampanyasında Barack Obama'nın konuşmaları iki dikkate değer örnektir. Ancak güç, yalnızca büyük bir sahnede değil, özel etkileşimlerde ve küçük toplantılarda yaratılır. Güçlü bir şekilde konuşurken incelikle daha fazla etki elde etmenize yardımcı olabilecek bazı yerleşik ilkeler vardır.

KESİNTİ

Her etkileşimde bir güç kaynağı kesintidir. Gücü olanlar kesilir, gücü az olanlar kesintiye uğrar. Konuşma sırasında, kibar olmasa da, başkalarının sözünü kesmek, gücü gösterebilir ve etkili bir güç hareketi olabilir; bu, konuşma analizi adı verilen bir alandaki bilim adamlarının belirttiği bir şeydir. Erkekler diğerlerinin sözünü kadınlardan daha sık keserler ve doktorlar hastalarını çok uzun süre sözünü kesmeden nadiren dinlerler. Her durumda, konuşma kalıpları, genel sosyal beklentiler ve uzman otoritesi gibi diğer kaynaklardan elde edilen güç ve statü farklılıklarını pekiştirir.

Oliver North ve Donald Kennedy duruşmalarını izlemek bu fenomeni gösteriyor. North bir keresinde parmağını kaldırıp "Bitirmeme izin ver" diyerek sorgulayıcının beklenen sözünü kesmesini durdurur. Sözünün kesilmesini reddediyor ve birkaç başka durumda avukatların ve yasa koyucuların kendisini sorgulamasıyla ilgili konuşuyor. Buna karşılık, bir noktada Donald Kennedy konuşmaya devam etmek için izin istiyor ve "Devam edebilir miyim?" ve izin verildiğinde kongre üyesine teşekkür eder.

TARTIŞMA ÖNERİLERİNE YARIŞMA

Sosyologlar Harvey Molotch ve Deidre Boden, Watergate duruşmalarını analiz ederken, gücün üç yüzü olduğuna dikkat çekiyorlar. Birincisi, doğrudan yarışmalarda kazanma yeteneği: Kimin bakış açısı galip geliyor? İkincisi daha incelikli: Gündemi kim belirliyor ve bu süreçte belirli bir konunun tartışılıp tartışılmayacağına bile karar veriyor? Ve gücün üçüncü biçimi daha incelikli: Gündemlerin ve sonuçların belirlendiği kişiler arası etkileşim kurallarını kim belirliyor? 23

Etkileşimin gerçekleşmesi için en azından bazı ortak anlayışları paylaşmalıyız, yoksa asla ilerleyemeyiz. Molotch ve Boden, baskın bir konumda olan birinin bu etkiden yararlanabilmesinin bir yolunun, başka bir kişinin açıklamasının altında yatan temel varsayımları sorgulamak ve bunlara meydan okumak olduğunu keşfetti. Bu aynı zamanda bir etkileşimde güç elde etme stratejisidir.

Örneğin, Başkan Nixon'ın avukatı John Dean, Watergate'e zorla girme ve faillerin tutuklanmasının ardından gelen örtbası organize eden kişiydi. Duruşmalarda, Nixon'ın söyledikleri ve yaptıkları hakkında ilk elden bilgisi olduğu için, başkanın katılımına zarar verici bir ışık tutmak için en iyi fırsatı buldu. Cumhuriyetçi senatör Edward Gurney, Dean'in "gerçeklere" bağlı kalması konusunda ısrar ederek, güdü iddiası veya izlenimlerin hatırlanması gibi tipik konuşma geleneklerine erişimini engelleyerek onun güvenilirliğini zedelemeye çalıştı. Dean, başkanın yaptıklarını takdir ettiğini ifade ettiğini belirtti, bu da zımnen başkanın örtbas konusunda ne yaptığını bilmesi gerektiği anlamına geliyordu - ne de olsa ­, ne olduğunu bilmiyorsanız birine nasıl teşekkür edebilirsiniz? için onlara teşekkür mü ediyorsun ? Gurney, örtbas etme ayrıntıları hakkında hiçbir zaman açık bir konuşma olmadığını belirterek bu yoruma karşı çıktı.

İş toplantılarında güç kazanmak için kullanılan benzer oyunları gözlemledim. Çoğu şirkette, strateji ve pazar dinamikleri doğal karşılanır. Şirketin nasıl rekabet ettiği, başarıyı nasıl ölçtüğü, stratejisinin ne olduğu, şimdi ve gelecekte gerçek rakiplerin kim olduğu gibi birisi bu varsayımlara meydan okursa, bu çok güçlü bir güç oyunu olabilir. Sorular ve meydan okumalar, dikkatleri kişiye odaklayarak sağduyu gibi görünen sorunları ön plana çıkarır ve insanların her zaman zımnen varsayılan şeyleri yeniden müzakere etmek zorunda kalmasına neden olur.

İKNA DİLİ

Etkileyen dil, mantığı aşan güçlü imgeler ve duygular yaratabilir. 24 Bu tür bir dil çağrıştırıcıdır, özeldir ve güçlü dil ve görsel imgelerle doludur. Winston Churchill, Mayıs 1940'ta İngiltere başbakanı olduğunda 65 yaşındaydı ve 10 yıldır iktidarda değildi. Churchill ve İngiltere, Almanya ile savaşta belirsiz beklentiler ve korkunç sancılar ile karşı karşıya kaldı. Konuşması, gücünü ve imajını oluşturmaya, ülkeyi toplamaya ve savaşın gidişatını değiştirmeye yardımcı oldu:

Politikamız nedir diye soruyorsunuz. Diyeceğim o ki: Allah'ın bize verdiği bütün kuvvetle, denizde, karada, havada, var gücümüzle savaşmaktır... Soruyorsunuz, amacımız nedir? Tek kelimeyle cevap verebilirim: Zafer, ne pahasına olursa olsun zafer, tüm teröre rağmen zafer, yol ne kadar uzun ve zorlu olursa olsun zafer, çünkü zafer olmadan hayatta kalmak mümkün değil. 25

Churchill, bir keresinde "Kelimeler sonsuza dek süren tek şeydir" yorumunda bulunarak dilin gücünü anladı. 26 Oliver North da öyle. North, İran-kontra duruşmaları sırasında rehinelerin eve dönmesini sağlayacaksa İranlılara Disneyland'a ücretsiz bir gezi teklif edeceğini söylediğinde, hem Disneyland'ı hem de rehineleri gözünüzde canlandırabilirsiniz. Buna karşılık, Donald Kennedy'nin dolaylı maliyetler hakkındaki ifadesi, hükümet için sözleşmeleri denetleyen çeşitli kurumlara yapılan atıfların ve MOU'ların (sözleşme hükümlerini belirleyen mutabakat zaptı) açıklamalarının yer aldığı bir alfabe çorbasıyla doluydu. Anlamı şu ki, teknik düzenleme ihlalleri olmasa bile, neyin doğru neyin yanlış olduğuna dair sağduyu anlayışıyla yüzleşmek yerine yasal teknik detayların korunmasına sığınmaya çalışıyordu.

Sosyolog ve konuşma analisti Max Atkinson, iknayı neyin oluşturduğunu ve konuşmacının güçlü görünmesini sağlayan şeyin ne olduğunu anlamak için konuşmaları ve günlük konuşmaları analiz etti. Amerika Birleşik Devletleri'nde "sosyalist", "serbest piyasa", "bürokrasi" ve "ulusal güvenlik" gibi ifadeler gibi duygusal düğmeleri harekete geçiren terimlerin önemine dikkat çekmenin yanı sıra, size ve çevrenize destek sağlayan ikna edici bir dil. fikirler, özdeşleşmeyi ve aidiyeti teşvik eden dildir. Başkan adayı John McCain'in kampanyası sırasında “arkadaşlarım” ve “biz” gibi ifadeleri kullanması bu tür dilin güzel bir örneğidir. Ortak bağlara işaret eden sözler, dinleyicilerin kendi görüşlerini paylaştığınıza inanmasına neden olur.

Max Atkinson, duyguları uyandıran ve ortak ilgi alanlarına ve ortak kimliğe işaret eden kelimeler kullanmanın yanı sıra, konuşmayı daha ikna edici ve ilgi çekici hale getiren bir dizi geleneği açıklıyor. İşte bu tür beş dilbilimsel teknik.

• 1. Bize karşı onlar referanslarını kullanın. "İster gerçek ister hayali bir dış tehdide direnme ihtiyacının, grup dayanışmasını güçlendirme söz konusu olduğunda her zaman son derece etkili bir toplanma çığlığı olduğu yaygın olarak biliniyor." ?! United Airlines 1994'te California pazarına girdiğinde, Southwest Airlines'ın o zamanki CEO'su olan Herb Kelleher, çalışanlarına United'ı Southwest'i vurmayı amaçlayan bir "savaş makinesi" olarak tanımlayan bir video gönderdi ve tüm çalışanlarına mükemmel bir müşteri hizmeti sunmak için bir arada kalmalarını istedi. sistem üzerinden. Apple Computer'ın kurucu ortağı ve CEO'su Steve Jobs, örneğin Apple'ın ünlü “1984” reklamında önce düşman olarak IBM'e ve daha sonra ortak bir dil kullandığı için Microsoft'a odaklandı.

Apple çalışanlarına enerji verme tehdidi.

•            2. Vurgu için duraklayın ve onay davet edin, hatta hafif bir gecikmeyle alkışlayın. "Tamamlanmadan hemen önce bir duraklama ve konuşmanın biraz uzatılmış bir son bölümü, çoğu alkışlama [alkış ve onay üretmek için tasarlanmış bir retorik araç] tasarımında ortak özelliklerdir." 28

•            3. Üç maddelik bir liste veya genel olarak numaralandırma kullanın. "Üç parçalı listelerin en çekici yanlarından biri, bir bütünlük ve bütünlük havasına sahip olmalarıdır." 29 Listeler, konuşmacının konuyu ve alternatifleri düşünmüş ve tüm tarafları etraflıca değerlendirmiş gibi görünmesini sağlar.

•            4. Bir şeyi diğeriyle karşılaştırarak ve uzunluk ve gramer yapısı bakımından benzer pasajlar kullanarak karşıt çiftler kullanın. Zıtlık, bir noktaya değinmek için stratejik olarak seçilmiştir. 2009'da sağlık hizmetleri reformu üzerine hararetli tartışmalar sırasında, hükümetin müdahalesine karşı çıkanlar şu soruyu soracaklardı: Sağlık hizmetleriyle ilgili kararlarınızın siz ve doktorunuz tarafından mı yoksa bazı hükümet bürokratları tarafından mı alınmasını istiyorsunuz? Taraftarlar farklı bir karşıtlık kullanırlar: İnsanları hastalandıklarında bırakan ve sizin bakımınıza karar verirken önceden var olan koşulları dışlayan açgözlü sigorta şirketlerini mi istiyorsunuz, yoksa bu kararları size ve doktorunuza mı bırakmak istiyorsunuz? Retorik bir araç olarak karşıtlığın kullanımı kısmen "biz onlara karşı" yapısına dayanır, ancak aynı zamanda konuşmacının savunduğu fikirlere uygun olacak şekilde yapılandırılmış açık karşılaştırmaya da davet eder.

•            5. Senaryo veya not kullanmaktan kaçının. Yardım almadan konuşursanız, konuya hakim olduğunuz ve kendiliğinden olduğunuz ima edilir. Ek olarak, notlar veya metin kullanmamak, konuşmacının dinleyicilerle göz teması kurmasına izin verir. MPAA'dan Jack Valenti, Kongre'den önce sık sık ifade verdi. İfade verenlerin çoğunun not kullandığı yorumunu yaptı. Dilin canlı ve kendiliğinden olmasını ve konulara hakimiyetini göstermesini istediği için bunu yapmadı. Kendi ifadesiyle, "Soğuk bildiğiniz bir konu hakkında önünüzde bir not olmadan beş dakika konuşamıyorsanız, işinizde çalışmıyorsunuz." 30 PowerPoint sunumlarının kullanılması bu stratejinin uygulanmasında etkilidir çünkü sunumun konuşmacıdan çok dinleyiciler için olduğu varsayımı vardır.

Atkinson'ın konuşma ipuçları listesine önemli bir öneri eklemek isterim: Mizahı mümkün olduğu kadar ve uygun olduğu ölçüde kullanın. Romancı Salman Rushdie'nin bir radyo programında belirttiği gibi, "İnsanları güldürürseniz, onlara her şeyi anlatabilirsiniz." 3i Mizah yatıştırıcıdır ve aynı zamanda paylaşılan bir şaka aracılığıyla siz ve izleyicileriniz arasında bir bağ oluşmasına yardımcı olur. Ronald Reagan, 1984'te Minnesota senatörü Walter Mondale'e karşı yeniden seçilmek için koştuğunda, şimdiye kadar bir başkanlık seçimlerinde yarışan en yaşlı kişiydi ( 2008'de John McCain aday olduğunda daha yaşlı olacaktı). Başkanlık tartışmalarından biri sırasında Reagan'a, seçim kampanyasında yaşın bir sorun teşkil edip etmeyeceği soruldu. Reagan gülümseyerek, rakibinin gençliğini ve deneyimsizliğini sorun etmeyeceğini söyledi. Reagan, potansiyel olarak sorunlu bir konuyu dağıtmak ve ciddi bir endişeyi gülünecek bir konuya dönüştürmek için mizahı kullanırken herkes güldü.

Cümle yapısı da dili ikna edici kılmak için önemlidir. 2004 başkanlık seçimleri sırasında, Illinois Üniversitesi profesörü Stanley Fish öğrencilerine iki adayın, George W. Bush ve John Kerry'nin bazı konuşmalarını inceledi. Öğrenciler, kendi siyasi görüşleri ne olursa olsun Bush'u daha etkili olarak algıladılar. Bush, "Stratejimiz başarılı oluyor" gibi basit bir beyan cümlesiyle başlayacaktı. Bush ayrıca seslerin tekrarını da kullanırdı. Fish'in belirttiği gibi, "Elbette [alliterasyonda olduğu gibi] bir sesin tekrarı ile bir argümanın sağlamlığı arasında mantıksal bir ilişki yoktur, ancak ustaca kullanılırsa tekrar, mantıksal bir noktayı veya hatta bir noktanın yanılsamasını artırabilir. hiçbiri yok.” 32 Aksine, Kerry daha dolambaçlı cümle yapısı ve başkanlık gibi görünmeyen kelimeler (örneğin, "aptal") kullanırdı. Kerry, dinleyicilerinin kendisinin henüz vermediği bilgilere sahip olduğunu varsayıyordu.

Sık sık kendimizi rahatsız hissettiğimiz durumlardan kaçınırız, ancak güçlü bir şekilde konuşma ve hareket etmede daha iyi olacaksak, deneyimin yerini hiçbir şey tutamaz. Şirketiniz için sunumlar yapma, kulüplerde veya profesyonel gruplarda konuşmalar yapma ve sizi gözlemleyecek ve neyi iyi ve kötü yaptığınız konusunda geri bildirimde bulunacak birini bulma fırsatlarını araştırın.

Sosyal bağlar ve kendinizi dil ve tavırla nasıl sunduğunuz, itibar ve imaj yaratmanın bileşenleridir. Önemli bir güç kaynağı olan itibar yaratmanın diğer yönlerini bir sonraki bölümde inceleyeceğiz.

İtibar Yaratmak: Algı Gerçektir

İKİ YÜKSEK BAŞARILI, neredeyse ikonik Amerikan futbolu koçları, aynı sayıda maça koçluk yapmış: birinin genel galibiyet yüzdesi yüzde 76; diğeri yüzde 61. Her ikisi de Ulusal Futbol Ligi şampiyonluklarını kazandı. Biri, takımın sahibi onu kovmadan önce kırklı yaşlarının başındayken koçluğu bıraktı, diğeri ise ne profesyonel ne de kolej saflarında, istemeden veya baskı altında hiçbir koçluk pozisyonundan ayrılmadı. Ayrılan koç John Madden daha yüksek kazanma yüzdesine sahipti. Asla hiçbir işten çıkarılmayan koç Bill Walsh'a "Dahi" lakabı takıldı. Çok az kişi veya kuruluş bir "dahiyi" işten çıkaracak ve bunu yapmasıyla tanınacaktır. Ders? Başarı önemlidir, ancak itibarınız da önemlidir. Bu nedenle, yalnızca başarılı bir iktidar yolu oluşturmak için değil, aynı zamanda onu elde ettikten sonra konumunuzu korumak için önemli bir strateji, imajınızı ve itibarınızı oluşturmaktır. 1

İtibar, sadece profesyonel futbolda değil, iş dahil tüm alanlarda önemlidir. İnsanların aldığı performans değerlendirmeleriyle ilgili deneysel bir çalışmada, olumlu bir izlenim yaratabilenler, gerçekte daha iyi performans gösteren ancak başkaları üzerinde bıraktıkları izlenimleri yönetmede o kadar iyi olmayan insanlardan daha yüksek puan aldı. 2 Veya üst düzey kurumsal liderleri ele alalım. Dışarıdan CEO haleflerinin giderek yaygınlaştığı ve yönetim kurullarının Wall Street'te ve iş dünyası medyasında iyi karşılanacak insanlar aradığı bir dünyada, bir süperstar olarak algılanmak müzakere dinamiğini değiştirebilir. Bir iş için rekabet etmek ve kendinizi yönetim kuruluna ve üst düzey yöneticilere satmak yerine, yıldız gibi bir itibarınız varsa, şirketler sizi işe almak için savaşacaktır. İşe alacağınızın duyurulmasıyla hisse senedi fiyatını yükseltebilecek bir üne sahipseniz, şirketler bir "kurumsal kurtarıcı" bulma arayışlarında aşırı miktarda para ödeyeceklerdir. 3 Kanıtlar, bu dışarıdan işe alınanların sıklıkla başarısız olduğunu gösterse ve yönetici parlaklığı konusundaki itibarınız gerçeklikten çok efsane olsa bile, şirketler bunu yapacaktır.

Bazen itibar bireylere aittir, ancak bazen bireyler yüksek statülü kurumlarla olan ilişkilerinden dolayı iyi bir itibar elde ederler. General Electric, kıdemli liderler için harika bir eğitim alanı olarak kabul edilir. Sonuç olarak, üst düzey yöneticiler General Electric'ten ayrılarak yüksek maaşlı ve muazzam finansal piyasa beklentileri olan diğer şirketlerde CEO pozisyonları alabilirler. Harvard İşletme Okulu profesörü Boris Groysberg ve bazı meslektaşları, 1989 ile 2001 yılları arasında başka bir firmada üst düzey bir iş için şirketten ayrılan 20 eski GE yöneticisini inceledi. 20 vakanın 17'sinde, borsanın işe alım duyurusuna tepkisi olumluydu. Hareketin duyurulduğu gün işe alan firma için piyasa değerinde ortalama 1,1 milyar dolarlık kazanç. Bazı durumlarda, işe alma duyurusundan elde edilen kazançlar çok büyüktü; Home Depot, Robert Nardelli'yi işe aldığında, hissedar değeri neredeyse 10 milyar dolar arttı. 4 Groysberg'in araştırması, liderlerin özellikle taşınabilir olmadığını ve dışarıdan işe almanın genellikle işe yaramadığını gösteriyor. Ancak büyük itibara sahip lider için sorun değil; Nardelli Home Depot'tan baskı altında ayrıldığında, toplam değeri çeyrek milyar dolar olan bir paketle ayrıldı. Görünüşe göre itibarı hala bozulmamış olan Nardelli, otomobil endüstrisi deneyimi olmamasına rağmen Chrysler'ı yönetmeye devam etti. Chrysler daha sonra iflas etti.

Size yüksek güçte bir konum kazandıracak türden bir itibar oluşturmanın temel ilkeleri basittir: erkenden iyi bir izlenim bırakın, oluşturmak istediğiniz imajın unsurlarını dikkatlice belirleyin, görünürlüğünüzü artırmanıza yardımcı olması için medyayı kullanın ve işinizi parlatın. görüntü, başkalarının sizi övmesini sağlayın, böylece kendinizi tanıtma ikileminin üstesinden gelebilirsiniz ve sizi işe alan ve destekleyen kişilerin her türlü zayıflığı tam olarak anlayıp yine de seçim yapmasını sağlayacak kadar stratejik olarak kendiniz hakkında yeterince olumsuz ancak ölümcül olmayan bilgiler ortaya koyun. Başarınızın anahtarı, bu adımların her birini iyi bir şekilde yürütmektir.

İLK İZLENİM YAPMAK İÇİN SADECE BİR ŞANSINIZ VAR

Sosyal algı -insanların başkaları hakkında yargılarını nasıl oluşturdukları ki bu, dünyada başarılı bir şekilde gezinmek için sürekli olarak yaptığımız bir şeydir- kapsamlı bir şekilde incelenmiştir. Bu araştırma, bir güç üssü oluşturmanıza yardımcı olacak bir itibar oluşturmanızla ilgili birkaç önemli gerçeği ortaya koyuyor.

İlk olarak, insanlar sizinle temasın ilk birkaç saniyesinde, hatta milisaniyelerinde sizinle ilgili izlenimler oluşturmaya başlar. İzlenimler, yalnızca siz, davranışlarınız ve iş performansınızda ortaya konduğu şekliyle neler yapabildiğiniz hakkında kapsamlı bilgilere değil, aynı zamanda yüz ifadeniz, duruşunuz, sesiniz ve görünüşünüze ilişkin ilk okumalara da dayalıdır. Bir çalışma, insanların ilk 11 milisaniyede verdiği kararların, zaman kısıtlaması olmadığında yapılan yargılarla yüksek oranda ilişkili olduğunu buldu; 5 Bu sonuç, güçlü bir şekilde hareket etme ve konuşma üzerine 7. bölümdeki materyalin gerçekten önemli olduğunu gösteriyor, çünkü kendinizi ilk olarak nasıl sunduğunuz çok önemli.

İkincisi, bu sizi şaşırtabilir, bu hızlı ilk izlenimler, diğer daha dayanıklı ve önemli değerlendirmeleri tahmin etmede oldukça doğrudur. Sosyal psikologlar Nalini Ambady ve Robert Rosenthal, klinik ve sosyal psikolojideki birçok alandaki tahminlerin doğruluğunun bir meta-analizini yaptılar. Beş dakikadan kısa süren kısa davranış dilimlerinin, örneğin insanların kişiliğinin değerlendirilmesi hakkında doğru tahminler verdiğini buldular. Dahası, yarım dakikadan daha kısa olan son derece küçük davranış örneklerine dayanan tahminlerin, daha uzun, dört ve beş dakikalık davranış parçacıkları kullanılarak oluşturulan gösterimlerden doğruluk açısından farklı olmadığını buldular. 6 Açıklanacak sonuç olarak üniversite öğretmeni derecelendirmelerini kullanan ampirik bir çalışmada, Ambady ve Rosenthal, eğitmenin yarım dakikadan daha kısa süren sessiz bir video klibine dayalı derecelendirmelerin, öğrenciler tarafından dersin sonunda verilen ders değerlendirmelerini önemli ölçüde tahmin ettiğini belirtti. çeyrek. Yine lise öğretmenlerinin son derece kısa bir video klibi kullanılarak yapılan ikinci bir çalışmada, bu kısa sessiz videoların puanları, müdürleri tarafından öğretmenlere verilen puanları önemli ölçüde yordamıştır. 7

İtibarlar ve ilk izlenimler hızlı bir şekilde oluşturulmakla kalmaz, aynı zamanda dayanıklıdır. Araştırmalar, ilk itibarların kalıcılığını veya farklı bir ifadeyle bilginin sunulma sırasının önemini açıklayan birkaç süreç belirlemiştir. Her üç süreç de makul. İyi bir ilk izlenim bırakma konusunda endişelenmek için hangisinin işlediğini bilmemize gerek yok.

Bir süreç olan dikkat azalması, insanların yorgunluk veya can sıkıntısı nedeniyle sonraki bilgilere, ilk yargıya vardıklarında erken gelen bilgilere gösterdikleri kadar dikkat etmediklerini savunur. İnsanlarla ilk tanıştığınızda, onlar hakkında bilgi edinmeye ve ne kadar yararlı ve güçlü olduklarını veya olabileceklerini düşündüğünüz de dahil olmak üzere onları kategorilere ayırmaya çalışırken, söylediklerine ve yaptıklarına oldukça dikkat edeceksiniz. Bir süre sonra onları tanıdığınızı düşünecek ve söylediklerine ve yaptıklarına eskisi kadar dikkat etmeyi bırakacaksınız. Bir toplantıda otururken, diğer kişinin ne söyleyeceğini bildiğinizi düşündüğünüz için, gerçekte ne söylediklerine dikkat etmeyi bırakırsınız.

İkinci bir süreç, bilişsel indirgemeyi gerektirir - insanlar bir kez başka biri hakkında bir izlenim oluşturduktan sonra, ilk fikirleriyle tutarsız olan herhangi bir bilgiyi dikkate almazlar. Bu süreç, özellikle kararlar ve yargılar sonuçsal olduğunda olasıdır. Önemli bir konuda yanıldığımızı, böyle bir itirafın kendi imajımız üzerinde olumsuz sonuçları olduğunu kim kabul etmek ister? Tutarsız bilgileri göz ardı etmek ve orijinal değerlendirmelerimizi destekleyen verileri aramak çok daha kolaydır.

Üçüncüsü, insanlar başkaları hakkındaki ilk izlenimlerinin gerçekleşmesine yardımcı olan davranışlarda bulunurlar. İş başvurusunda bulunanların görüşmecileri üzerine yapılan bir çalışma, görüşmecilerin test puanları ve özgeçmişleri temelinde oluşturdukları izlenimleri inceledi. Daha sonra gerçek iş görüşmeleri analiz edildi. Mülakatı yapanlar, bir aday hakkında başlangıçta olumlu bir izlenim oluşturduklarında, o kişiye karşı olumlu bir saygı gösterdiler, şirketin “satılması” ile daha fazla ilgilendiler, iş ve şirket hakkında daha fazla bilgi verdiler ve adaydan daha az bilgi istediler. Görüşmeciler, seveceklerini düşündükleri adaylarla daha fazla yakınlık kurdular. 8 Diğer araştırmalar, insanların nitelikli, zeki bir bireyle etkileşimde bulunduklarına inandıklarında sorular sorduklarını ve diğerlerine yeterlilik ve zeka göstermeleri için fırsatlar sunduğunu gösteriyor. Davranışsal dinamikler, ilk izlenimleri ve itibarları pekiştirme eğilimindedir ve bu izlenimlerin orijinal olmasalar bile gerçek olmasını sağlar.

Ve yine başka bir süreç, önyargılı özümseme, daha sonraki bilgileri almayı ve orijinal inançlarımız ve yargılarımızla tutarlı şekillerde yeniden yorumlamayı içerir. 9 Bir komedyen, oyun yazarı ve performans sanatçısı olan Charlie Varon'dan 2001'de California Tabipler Birliği tarafından bir konuşma yapması istendiğinde, öğle yemeğinde biraz komedi bekliyorlardı. Ancak Varon, ev sahiplerinin işbirliğiyle kendisini PhD Albin Avgher olarak yeniden keşfetti ve doktorlar ve avukatlarla dolu bir dinleyici kitlesine her türden uydurma istatistik ve gerçekleri kullanarak insan iletişimi teorisi hakkında bir konuşma yaptı. Şakaya dahil olana kadar, izleyiciler neredeyse bir kişiye Varon'un tanıtıldığı kişi olduğuna inanıyordu - insan genomiği uzmanı. Dinleyiciler, konuşmasının bir kısmının anlamsız olduğu gerçeğini, kendi yetersizliklerinden ve belirli belirli bilgilerin yokluğundan kaynaklandığı şeklinde yorumladılar. Varon, olduğu gibi komedi sahtekarı olarak tanıtılsaydı, konuşma ve uzmanlığı çok farklı yorumlanırdı. 10

Pek çok davranış belirsizdir - biri eksantrik ve parlak mı yoksa sosyal açıdan yetersiz mi? İnsanların gördüklerini nasıl yorumladıkları, gözlemlerinden önceki beklentilerine bağlıdır. Görmeyi umduğumuz şeyi görüyoruz, bu nedenle, güç veya zekayla ilgili bir üne sahip bir duruma girmek, diğer şeyler eşit olduğunda, ne yaparsanız yapın, güç veya zekayla ilgili itibarınız artmış olarak ortamdan ayrılmanıza neden olma olasılığı daha yüksektir. İzlenimler ve itibar kalıcıdır, bu nedenle olumlu bir izlenim ve itibar oluşturmak, güç yaratmada önemli bir adımdır.

İlk izlenimlerin kalıcılığının ve hızlı bir şekilde yaratılmasının iki önemli sonucu vardır. İlk olarak, kendinizi bir imaj sorununuz olduğu bir yerde bulursanız ve herhangi bir nedenle insanlar sizin hakkınızda iyi düşünmüyorsa, genellikle daha yeşil çayırlara gitmek en iyisidir. Bu, duyması ve kulak vermesi zor bir tavsiyedir; birçok insan, başkalarının fikrini değiştirmek ve imajlarını onarmak için özenle çalışarak ne kadar harika olduklarını göstermek ister. Ancak bu tür çabalar, az önce sıralanan tüm nedenlerden dolayı nadiren başarılı olur ve dahası, çok fazla çaba gerektirir. Pek çok olumlu özelliğinizi, çok fazla bagajın üstesinden gelmek zorunda olmadığınız yeni bir ortamda göstermek daha iyidir.

İkincisi, izlenimler hızlı bir şekilde oluştuğundan ve benzerlik ve "kimya" gibi üzerinde mükemmel bir kontrole sahip olmaktan çok uzak olduğunuz birçok şeye dayandığından, kendinizi mümkün olduğu kadar çok farklı duruma sokmaya çalışmalısınız - büyüklük kanununu oynamak için. sayılar. Yetenekli bir bireyseniz, zamanla ve birçok bağlamda, bu yetenek sizi değerlendirenlere görünecektir. Ancak herhangi bir durumda, itibarınızın temelini oluşturan değerlendirme yargısı çok daha rastgele olacaktır. Bu tavsiye, yine en iyi uygulamanın ağ kurma çabalarınızı geniş çapta dağıtmak ve birçok zayıf bağ kurmak olduğu ağ kurma konusunda sunulan tavsiyeyle tutarlıdır. Herhangi bir yerde olumlu bir izlenim bırakmaya takılmayın, bunun yerine büyük bir itibar oluşturabileceğiniz bir ortam bulun ve bu çaba başarılı olana kadar farklı ortamları denemeye devam edin.

DİKKATLİCE DÜŞÜNÜN VE GÖRÜNTÜNÜZÜ OLUŞTURUN

İnşa etmek istediğiniz itibarın boyutları veya unsurları hakkında stratejik olarak düşünmeniz ve ardından buna göre davranmanız gerekir. Ryan Lizza'nın, Chicago'nun çetin dünyasında ve ardından Illinois siyasetinde Barack Obama'nın yükselişine ilişkin açıklaması, Obama'nın en başından beri kendisine yararlı olacak bir siyasi kimlik inşa etmek için nasıl çalıştığını gösteriyor:

Obama, kendisine siyasi bir kimlik inşa etme konusunda titiz davranmışa benziyor. Güney Yakası'ndaki kiliseleri ziyaret etti , her birinin siyasetini ve itibarını değerlendirdi ve yaşlı papazlardan tavsiyeler aldı... Judson Miner'a hayran olsa da, hukuk firmasına katılma konusunda da benzer şekilde temkinliydi.. Obama "Düşler" yazıyordu. siyasete atılmaya hazırlanırken kitabını ve ilk siyasi kampanyasını aynı anda başlattı . 11

John Browne, on yıldan fazla bir süre British Petroleum'un CEO'su olarak görev yaptı; BP, himayesi altında Amoco ve Arco'yu satın almanın yanı sıra çok sayıda küçük satın alma gerçekleştirdi. Browne, İngiliz Lordlar Kamarası'na seçildi ve birçok kez ülkenin en beğenilen iş lideri seçildi. 12 Ancak yıllar boyunca konuştuğum birçok yöneticinin de işaret ettiği gibi, Browne ille de en bariz lider değildir: kısa boyludur, boyu beş fit altı inçten kısadır; sosyal ortamlarda yumuşak dilli ve beceriksiz, esasen içe dönük; ve büyük riskler alan küstah, cesur liderlerle tanınan bir sektörde entelektüel. Browne'ın iktidara yükselişi ve konumunu sağlamlaştırması, kısmen kendisine iyi hizmet eden bir imaj oluşturma becerisine dayanıyordu.

Browne'un itibarı çok yönlü olsa da, üç boyut öne çıkıyor: sıkı çalışma ve kendini adama, zeka ve başkalarını sindirme. Browne, çalışma hayatı boyunca BP'deydi ve şirkette 30 yıldan fazla zaman geçirdi. Dünyayı dolaştı; ilanları arasında Anchorage, Alaska, New York, Cleveland ve Londra yer alıyor. Muazzam saatler çalıştı. Kendini şirkete her şeyden çok adamış biri olarak görülmek faydalıdır.

Browne'ın zekası efsanevidir. Fizik eğitimi almış olan Browne, her zaman ilk ilkeleri vurguladı ve meraklı sorular sordu. Analitik eğitimi, hem finans hem de keşif alanındaki işlerinde başarılı olmasına izin verdi. Ancak ortaya çıkan şey, Robert McNamara'nın hem Ford'da hem de Savunma Bakanlığı'nda yaptığından farklı olarak, süper zeki olarak ün kazanmak için zekasını ve hafızasını nasıl kullandığıdır.

Browne utangaçlığını bir erdeme dönüştürdü. Programını dikkatlice kontrol etti. Sonuç olarak, onunla bir toplantı yapacak kadar şanslı olanlar, her karşılaşmanın çok önemli ve riskli olduğunu anladılar. Browne, onunla etkileşime girme yeteneğini bile bir güç kaynağına dönüştürdü - zamanının kıt kaynağını kontrol ediyordu. Ve bu toplantılar sırasında entelektüel hünerini sergilerken, Browne hem BP içinde hem de dışında kendisine iyi hizmet eden parlak bir itibar kazandı.

Yararlı bir itibarın özellikleri, bağlama ve kendi kişisel güçlü ve zayıf yönlerinize bağlı olarak açıkça değişecektir. Önemli olan, inşa etmek istediğiniz itibarın boyutları hakkında dikkatli bir şekilde düşünmeniz ve ardından zamanınızı nasıl harcadığınızdan hangi kurum ve kişilerle ilişki kurduğunuza kadar elinizden gelen her şeyi yapmanızdır. proje.

MEDYADAKİ İMAJINIZI OLUŞTURUN

Brezilyalı Marcelo 23 yaşındayken o ülkedeki en büyük emlak şirketlerinden birinin kontrolörü olarak atandı. O dönemde dört yıllık bir finansal analist deneyimine sahipti ve kendisine finans, muhasebe, iç denetim ve yatırımcı ilişkileri yapan 70 kişilik bir departmanı yönetme sorumluluğu verildi. İşi neden aldığı, işe girdikten sonra yaptığı şey kadar ilginç değil. Marcelo, pozisyon için özellikle nitelikli olmadığını, ekibindeki - yardımına ve sıkı çalışmasına ihtiyaç duyduğu - pek çok kişinin onu merak edeceğini ve yardımcı olabilecek diğer kuruluşlardaki meslektaşlarının da kazanılması gerektiğini biliyordu. üzerinde.

Marcelo üç yönlü bir strateji geliştirdi. İlk bölüm, çok sıkı çalışmayı ve elinden gelenin en iyisini yaparak iyi sonuçlar vermeyi gerektiriyordu. İkincisi, şirketin içinde ve dışında ağlar kurmaktı - başarılı olmasına yardımcı olabilecek ilişkiler. Ancak Marcelo, müttefikleri ve desteği çekecek olumlu bir dış imaj yaratmanın önemini de kabul etti. Dünyanın gözünde "gerçekte olduğundan daha iyi" olmanın bir yolu olarak medyayı dikkatli bir şekilde geliştirmeye başladı ve bunu yaparak, olumlu beklentilerin ve imajın nasıl görüleceği üzerindeki etkisiyle gerçekten daha iyi oldu.

Marcelo, özellikle medya bütçelerinin kısıldığı ve kuruluşların finansal stresle karşı karşıya kaldığı günümüz dünyasında, gazetecilerin işlerini yaparken yardıma ihtiyaç duyduklarını ve bunu çok takdir ettiklerini anladı. Böylece Marcelo, finans ve yönetim hakkında makaleler yazmaya ve bunları ilginç içerik isteyen ilgili Brezilya yayınlarına göndermeye başladı. İlk başta, elbette, tüm yayınlar onun katkılarını kabul etmedi, ancak zamanla bazı yazılarını yerleştirdi. Bakış açılarından biri, genç yaşını oynamak ve yönetim konularında farklı bir nesil perspektifi sunmaktı. Makalelerinden bazıları yayınlandıktan sonra güvenilirliği arttı, bu nedenle başka makalelerin yayınlanmasını sağlamak daha kolaydı. Marcelo ayrıca şirketi hakkında medyayla röportaj yapmak için gönüllü oldu. Meslektaşlarının çoğu bunun zaman kaybı olduğunu ve gerçek işlerinden dikkatlerini dağıttığını hissetti. Çok azı basın bültenleri hazırlamakla ve medya ilişkilerini yürütmekle uğraşmak istedi. Marcelo çok geçmeden bu görevleri sadece kendi departmanı için değil, şirketteki diğer birçok kişi için yapmaya başladı ve bu görevlerdeki becerisi ve başarısı arttıkça, başkaları yardım için ona geldi. Bu faaliyetleri sayesinde Brezilya'daki medyadaki birçok önemli kişiyle bağlantı kurmayı başardı ve aynı zamanda şirketinde hatırı sayılır bir itibar kazandı.

27 yaşında, hiçbir üst yönetim deneyimi olmadan, bir geri dönüşe rehberlik etmesi, 100 kişilik bir ekibe liderlik etmesi ve şirketin iş birimlerinden biri olan Marcelo'nun eş genel müdürü olması için finans müdürü görevi verildi. Medyanın önemini çoktan öğrenmişti. Makaleler yazmaya, röportajlar yapmaya ve ilişkiler kurmaya devam etti. 2007'de, henüz 30 yaşında olmayan Marcelo, Brezilya'nın önde gelen bir iş dergisinde "Geleceğin CEO'ları" olarak adlandırılan on genç yöneticiden biri olarak yer aldı ve başka bir önde gelen Brezilya dergisinin nasıl ticaret yapılacağına dair bir makaleyle kapağında yer aldı. borsada. Sonunda Marcelo'ya ne olacağını kim bilebilir, ancak önde gelen bir iş dünyası yayını tarafından CEO olarak atanması, onun CEO olarak atanma olasılığını kesinlikle artırıyor.

Marcelo hikayesinden çıkarılacak dersler, ısrarcı olmak ve sadece basın, radyo, televizyon ve internet değil, aynı zamanda imajınızı parlatmanıza yardımcı olabilecek iş dünyası yazarları ve düşünürleri de dahil olmak üzere medya insanlarını yetiştirmek için zaman harcamak. Medya insanlarıyla ilişki kurmanın en iyi yolu, yardımsever ve erişilebilir olmaktır.

Nuria Chinchilla, Barselona'daki Navarra Üniversitesi'nin işletme okulu olan IESE'de doktora tezini tamamlayıp IESE fakültesine katıldığında, işyerinde kadınlar ve aile ­dostu işyerleri inşa etme konusuyla ilgilenmeye başladı. İspanya'da ve başka yerlerde daha fazla kadının işgücüne katılmasıyla ve iş-aile çatışmalarının artmaya devam etmesiyle bu konu yıllar içinde önem kazanmış olsa da , ilginç olan, Chinchilla'nın önde gelen, belki de lider bir konuşmacı olarak kendisi için uluslararası bir itibar kazanmasıdır. , danışman ve bu konuda yazar. Ne de olsa bu konu üzerinde çalışan başka birçok profesyonel ve politika analisti vardı, ancak çok azı tüm dünyada bir düzineden fazla ülkede ödülleri ve düzenlemeleri etkileyen Chinchilla gibi birden fazla ülkede görünürlüğe veya etkiye sahipti. 13

Chinchilla, 2001 yılında kadın insan kaynakları yöneticileri için ilk toplantıyı düzenlediğinde, muhabirleri oradaki kadınlarla görüşmeye davet etti. Ortaya tam sayfa bir makale çıktı. Doktora yapmak için IESE'ye gelmesi ve Chinchilla'nın araştırma merkezinde onunla birlikte çalışması için eski bir gazeteci ve yazar olan Consuelo Leon'u işe aldı. Leon artık yazma ve araştırma konusunda yardım ve ayrıca medya ortamı hakkında zımni bilgi sağlıyor. Nuria da kendisini gazetecilerle röportaj yapmaya ve onlarla ilişki kurmaya açık hale getiriyor: “Röportajlarımı çoğunlukla telefonla arabada, ofisimde, evimden yapıyorum. Her zaman, her saat. Zamanımı yönetiyorum ve görüşme yapmak isteyen kişiye iyi bir hizmet sunuyorum. İşte bu yüzden televizyon, radyo ve gazeteler benden memnun, sonra geri geliyorlar. Ve ayrıca, çünkü verilerim olduğunu biliyorlar ve istedikleri de bu." i4

İktidara geldiğinizde medyanın ilgisini çekmenin daha kolay olduğuna şüphe yok. Çok üst düzey bir liderlik rolü üstlendiğinizde, olumlu hikayenizi yaymanıza yardımcı olması için hayalet yazarları işe alabilir ve bu tür çabaların arkasında şirketinizin pazarlama gücünü ortaya koyabilirsiniz, bu da dergilerin ve kitap yayıncılarının projeyle çok daha fazla ilgilenmesini sağlar. Ve bunu yaparak, olumlu yönleri parlatarak ve olumsuz olan her şeyi göz ardı ederek imajınızın kontrolünü elinize alabilirsiniz. Böylece otomobil yöneticisi Lee Iacocca'nın otobiyografisini, bir şirket CEO'sunun ilk büyük satış hikayelerinden birisini okuyabilirsiniz15, ancak onun otomobil güvenliği konularına ilgisizliği hakkında hiçbir şey öğrenemezsiniz veya Ford Pinto'nun tasarımı ve pazarlamasındaki rolü hakkında fazla bir şey göremezsiniz. arkadan vurulduğunda patlayacak ve alev alacak şekilde tasarlanmış benzin deposuna sahip bir araba. 16 Al Dunlap'ın otobiyografisini okuyabilir ve Scott Paper ve Sunbeam'in bu eski CEO'sunun büyük muhasebe dolandırıcılığı yaptığını asla öğrenemezsiniz. 17 John Byrne'ın yazdığı gibi, Dunlap, gözden düşene kadar iş basınında aslan ilan edildi ve medyaya bir oyun oynama yolu olarak "ünlülüğü başarıya değil, saldırgan ve çirkin söyleme ve yapma istekliliğine dayanıyordu". . 18 Byrne, bir CEO'nun imajını oluşturmasına nasıl zarar verileceğini veya ona nasıl yardım edileceğini bilmeli, çünkü General Electric'in CEO'su Jack Welch ile yazdığı kitap, daha çok küçülmesiyle tanınan birini aldı - "Neutron Jack" takma adını hatırlayın - ve onu bir iş kahramanına, i9'a dönüştürdü. GE'nin Hudson Nehri'ni kirlettiğine, büyük fiyat sabitleme faaliyetlerine giriştiğine ve mali açıdan hiçbir zaman göründüğü kadar başarılı olamadığına dair kanıtlar olmasına rağmen. 20

Marcelo ve Nuria Chinchilla vakalarının gösterdiği gibi, kariyerinizin başında bile bir medya imajı oluşturma stratejisine sahip olmak mümkün ve arzu edilir. Erken dönemde halkla ilişkiler yardımı almayı düşünün. Vakalar ve makaleler yazan medya ve akademisyenlere ulaşın ve görünürlüğünüzü artıran kendi makalelerinizi veya bloglarınızı yazın.

Pazarlama uzmanı Keith Ferrazzi, düşüncelerinizi netleştirmenize yardımcı olduğu için makaleler yazmayı önerir. Bunu yapar, ancak yazmak aynı zamanda görünürlük oluşturmanın ve bir imaj yaratmanın bir yolu olabilir ve iyi bir iş bulmanıza yardımcı olabilir. 5. bölümde tartıştığımız Karen, blog yazarlığının ilk günlerinde San Francisco'da bir risk sermayesi şirketinde çalışıyordu. Kaçınılmaz olarak, firmada birisinin blog yazması gerekip gerekmediği konusunda tartışmalar oldu. Şirketin halkla ilişkiler stratejisi neydi? İnsanlar anlaşmaları ve yönetim kurulu taahhütleriyle meşguldü. Karen yazmayı severdi ve bu yüzden bir blog yazmaya başladı. Başarılı oldu ve kısa süre sonra diğer bloglarda ara sıra konuk köşe yazarı olması istendi. Bir gün bir kelle avcısı, başka bir şehirdeki büyük bir internet şirketinde stratejide yeni, üst düzey bir role geçmesi konusunda ona başvurdu. Karen'ın bana söylediği gibi, insanlar seninle buluşacakları zaman seni Google'da ararlar ve onun durumunda, onun inandırıcılığını sağlayan düşüncelerini okuyabilirlerdi. Gelecekteki patronu onunla sadece 15 dakikalık bir görüşme yaptı. Ona blogunu okuduklarını, nasıl düşündüğünü görebildiklerini, büyük bir uyum olduğunu hissettiklerini, yani temelde blogu aracılığıyla ve yazıları nedeniyle işe alındığını söyledi.

KENDİNİ TANITMA İKİLEMİNİN ÜSTESİNDEN GEÇİN

İmajınızı parlatırken, kendini tanıtma ikileminin farkında olmanız ve bunun etrafından dolanmanın yollarını bulmanız gerekir. İkilem şudur: Bir yandan araştırmalar, insanlar kendilerini savunmadıklarında ve özellikle iş görüşmeleri veya bir terfi için baskı yapmaları gibi durumlarda kendilerinden bunu yapmalarının beklendiği durumlarda yeterlilik iddiasında bulunmadıklarında, diğerlerinin bunu yapmaları gerektiğine inandıklarını gösteriyor. bu tür durumlarla başa çıkma konusunda beceriksiz veya beceriksiz olmak, bu onların aleyhine çalışan bir algıdır. 21 Öte yandan, kendini ­yüceltme davranışı birçok durumda beklenmesine rağmen zorluklar da yaratır. Kendi yeteneklerinizi ve başarılarınızı öne sürdüğünüzde, iki sorunla karşılaşırsınız: muhtemelen daha nesnel olan yabancılar kadar inandırıcı olmayacaksınız; ve araştırmalar, bariz bir şekilde kendini tanıtmaya çalışan kişilerin kibirli ve kendini yücelten olarak algılandığını ve bu da başkalarının onlardan hoşlanmamasına neden olduğunu gösteriyor. 22 Güç elde etmek için sevilebilirlik şart olmasa da, bundan kaçınmanın bir yolu varsa diğerlerini ertelemenin bir anlamı yoktur.

Bu ikilemin bir çözümü var: Başkalarının, hatta temsilciler, halkla ilişkiler çalışanları, yönetici işe alım görevlileri ve iş arkadaşları gibi istihdam ettiklerinizin bile yeteneklerinizi ortaya koymasını sağlayın. Bir dizi deneyde, ben ve bazı meslektaşlarım, bir kişinin kendisi için yeterlilik iddiasında bulunmasıyla, bir başkasının onun adına aynı ifadeleri vermesine kıyasla ne olduğunu araştırdık. 23 Şaşırtıcı olmayan bir şekilde, örneğin bir başkası bir yazarın ne kadar büyük olduğuna dair açıklamalar yaptığında, o kişinin aynı açıklamaları kendi adına yapmasına göre daha sevimli olarak algılanması şaşırtıcı değildir. Yazar ayrıca, kendisinin yaptığından çok bir başkası yeteneklerini ifade ettiğinde daha yetkin olarak algılanıyordu. Ve insanlar, kibirli veya kendini beğenmiş olarak görülmeyen, kendilerini tanıtmak yerine kendi adlarına konuşan bir aracıya sahip olanlara ekstra yardım teklif etmeye daha istekliydiler . Deneysel çalışmalardan birinde, bir vekil rolünü oynayan bir aktörün, müşteri resimde yanında otururken müşterisinin ve o kişinin çalışmasının değerini destekleyen açıklamalar yaptığı bir video senaryosu kullandık. Araştırmaya katılanlar, temsilcinin müşterinin kontrolü altında olduğunu ve onun emriyle hareket ettiğini bildirmelerine rağmen, yine de müşteriyi, müşterinin kendisi için aynı ifadeleri yaptığı durumlardan daha yüksek derecelendirdiler. Bu araştırmaların gösterdiği şey, insanların sizin adınıza hareket etmesi için tutulan kişilerin finansal olarak iç içe geçmiş çıkarlarını anlasalar ve aracıların veya aracıların sizin kontrolünüz altında olduğunu bilseler bile, sizi yine de daha yüksek puanlayacakları ve daha fazla yardım teklif edecekleridir. kendi başına hareket ettin.

Sizin adınıza konuşanların beyanları, sizin aynı iddiaları kendi başınıza yaptığınız zamana göre daha güvenilir olarak değerlendirilir. Ve örneğin, saygın bir halkla ilişkiler firması ya da harika bir temsilciyi sizin için çalıştırabilmiş olmanız, yeteneğinizi gösterir ve itibarınıza parlaklık katar. Bu araştırmanın tavsiyesi ve onu teşvik eden gözlemler: ucuz olmayın - sizi temsil etmesi ve lanse etmesi için insanları işe alın. Çeşitli şekillerde sizin yararınıza çalışabilir.

BAZI OLUMSUZ BİLGİLERİN ARTIŞI

Bill Clinton'ın Hazine Bakanı, Harvard Üniversitesi başkanı ve Başkan Barak Obama'nın Ulusal Ekonomi Konseyi başkanı Larry Summers genellikle huysuz, açık sözlü ve çok hassas olmayan biri olarak tanımlanır. Ryan Lizza'nın Obama'nın Beyaz Sarayındaki Yazları açıklaması tipiktir:

Summers, parlak ama kahramanca kendini beğenmiş bir ekonomisttir. Onun denklem kapasitesi, başkalarıyla kolayca çalışma kapasitesiyle karşılaştırılamaz. Üst düzey Beyaz Saray yetkilisine kendisi ve [Obama'nın bütçe direktörü] Orszag arasındaki ilişkileri sorduğumda, "Larry ve herkes arasında küçük bir türbülans var, çünkü o böyle." 24

Summers'ın itibarı ona zarar vermediği gibi; aslında yardımcı oldu. Zor birini işe aldığınızı bilirseniz ve yine de bunu yaparsanız, karara daha fazla bağlı kalırsınız çünkü o kişinin kusurları ne olursa olsun seçimi yapmış olursunuz. Seçim yapmanıza engel olacak kadar ezici olmadığı sürece bazı olumsuz özellikler sergilemek aslında gücünüzü artırır çünkü kusurlarınıza rağmen sizi destekleyenler size ve başarınıza daha da bağlı olacaktır. Süreç, bir itibar aşılama sürecidir - insanlar bildikleri özellikler hakkında şikayet edemezler ve Larry Summers ile ilgili alıntıda olduğu gibi, olumsuz özellikleri "tam olarak kim olduğunuz" olarak dikkate almazlar.

Hasta başı ultrason ekipmanı üreten halka açık bir şirketin icracı olmayan başkanını düşünün. Eski bir Denizci olan başkan, toplantı tarihlerini yönetim kurulu üyelerine programlarına göre danışarak değil, emirle belirledi - ve katılmanın imkansız olduğu zamanlarda ayarlanmış olsalar bile toplantıları kaçıran herkesin vay haline. Ayrıca toplantıları otoriter bir tarzda yürüttü. Ama ona bir zararı yok. Bir yönetim kurulu üyesinin bu tanımlamayı kabul ettikten sonra yorumladığı gibi, "O tam olarak böyle."

Muhtemelen mükemmel değilsiniz ve hiçbir durumda mükemmel görünmek de istemiyorsunuz. Sergilediğiniz tuhaflıklar, itibarınızın özüyle ve insanların sizi neden seçtiğiyle ilgisiz olduğu sürece - Summers'ın durumunda, onun ekonomi alanındaki parlaklığı nedeniyle - kusurlar ve zaaflar aslında insanların size olan bağlılığını güçlendirebilir.

UNUTMAYIN: GÖRÜNTÜ GERÇEĞİ YARATIR

İnsanlar, itibarın kendi kendini güçlendiren yönünden yararlanır veya zarar görür. Ağ ekipmanı üreticisi Cisco'nun eski iş geliştirme başkanı Mike Volpi'nin bir analizinin belirttiği gibi:

Chambers [CEO] ve diğer üst düzey yöneticiler nezdinde işleri halledebildiği için itibar kazandı... Volpi, Cisco dışında da itibar kazanmaya başladı. Olumlu basında yer alması, Cisco içindeki ve şirket dışındaki önemli destekçileri üzerindeki etkisini artırmasına yardımcı oldu; etkisine dair raporlar kendi kendini gerçekleştiren bir kehanet haline geldi. 25

İtibarı gerçeklikle takas etmek zorunda değilsiniz. Volpi çok başarılı bir iş geliştirme yöneticisiydi. Büyük bir itibar, mükemmel performans elde etmenize yardımcı olabilir ve bunun tersi de geçerlidir. İşin püf noktası, itibarınızı inşa edecek şeyleri yaptığınızdan emin olmak, başkalarının sizi lanse etmesini sağlamak ve güç tabanınızı oluşturmanıza yardımcı olabilecek türden medya kapsamını ve imajını çekmektir.

Numara

Muhalefetin ve Gerilemelerin Üstesinden Gelmek

Hedeflerinize ne kadar layık olursanız olun, ne kadar sıkı çalışırsanız çalışın ve ne kadar yetenekli olursanız olun, neredeyse herkes güce giden yolda muhalefet ve aksiliklerle karşılaşır. Citigroup'un güçlü CEO'su olmadan önce birkaç finansal hizmet şirketi kuran Sandy Weill, ­1950'lerde1 borsa komisyoncusu olarak iş başvurusu yaptığında Merrill Lynch, Bache ve Harris Upham tarafından reddedildi ve American Express'ten istifa etti. 1985'te bir güç mücadelesini kaybettiğinde - Weill, kurduğu menkul kıymetler şirketi Shearson'ı sattığında American Express'e gelmişti. 2 Önemli soru, karşılaşacağınız kaçınılmaz muhalefete ve talihin tersine dönmesine nasıl tepki vereceğinizdir.

MBA derecesine sahip bir göğüs kanseri cerrahı olan Laura Esserman, 1997'de UCSF'de Carol Franc Buck Göğüs Bakım Merkezi'nin başına geçtiğinde, olması gerekenler konusunda bir vizyonu vardı. İlk olarak, kadınların bazı durumlarda kendi tıbbi testlerini ve kayıtlarını yanlarında taşıyarak bir yerden bir yere gitmek zorunda kalmamaları için ilgili uzmanlıkları çekici, hasta dostu bir ortamda bir araya getirmek istedi. Kadınlar, mamografi çektirmeden biyopsiye ve cerrahi bir onkoloğa danışmaya geçerken, genellikle farklı muayenehanelerde ve adımlar arasında günlerle tanı sürecinde sıklıkla gecikmeler ve zorluklarla birlikte belirsizlik ve korkuyla karşı karşıya kaldılar. Esserman, birinci basamak hekimleri tarafından şüpheli bir yumru veya başka bir semptomla sevk edilen kadınların sabah gelip, bir gün boyunca gerekli test ve değerlendirmeleri yaptırıp, günün sonunda bir tedavi planı ile ayrılabilecekleri bir tesis oluşturmak istedi. güzel tasarlanmış ve dekore edilmiş bir yer.

İkincisi, Esserman, kanser tedavilerini öğrenmek ve iyileştirmek için döngü süresinin çok uzun ve çok pahalı olduğunun ve hasta sonuçları üzerindeki etkilerinin farkındaydı. Şu anda Genzyme'de ama bir zamanlar Ulusal Kanser Enstitüsü'nün bilişim bölümünde olan Sue Dubman'ın bana gösterdiği gibi, klinik deneyler için hastaları işe almak, ilaç geliştirmenin muazzam maliyetinin yaklaşık yüzde 20'sini ve doktorları ve doktorları işe almanın yavaş temposunu tüketiyor. hastalarda yeni ilaçların ve diğer tedavilerin değerlendirilmesinde gecikmelere neden olur. Bu maliyetler ve gecikmeler azaltılabilir mi? Ayrıca, klinik deneylerden önemli bilgiler çıkmasına rağmen, her gün yüzbinlerce kadın tedavi ediliyor ve bu günlük deneyimlerden neyin işe yarayıp neyin yaramadığına dair bilgiler kayboluyordu. Bu nedenle, Esserman'ın iki hedefi daha vardı: tedavi sonuçlarından daha fazla veri elde etmek için bir bilişim sistemi oluşturmak ve klinik deneylere hasta kaydetmenin kolaylığını ve hızını artırmak.

Tüm bu değerli hedefler muhalefetle karşılaştı. Esserman kanser merkezini yönetmesine rağmen, cerrahi ve radyoloji gibi -her biri kendi bütçesi ve öncelikleri olan- tek bir tesiste bir araya gelmesi gereken ayrı akademik bölümler üzerinde sınır yetkisine veya bütçe kontrolüne sahip değildi. tasavvur ettiği hizmeti durdurun. Dahası, UCSF temel bilimsel araştırmalarıyla ünlüydü ve hasta bakımı daha az kültürel bir zorunluluktu. Akademik tıp merkezleri, özellikle bilişime yatırım yapmayı zorlaştıran sağlık bakım kuruluşlarının yüksek oranda olduğu Kaliforniya'da mali zorluklarla karşı karşıya kaldı. Akademik doktorlar, finansman ve prestij için rekabet edecek şekilde eğitildi; Neyin işe yarayıp neyin yaramadığına ilişkin analiz için birden fazla siteden alınan hasta verileri birleştirilecekse, bu bireyci, rekabetçi kültürün değişmesi gerekecekti. Esserman, diğer zorluklarını birleştirmek için, kendi itirafına göre, çabuk öfkeleniyor, sabırsızdı ve çoğu zaman olayları başkalarının, özellikle de çabalarını engellediğini gördüğü kişilerin bakış açısından görmekle ne yetenekli ne de özellikle ilgileniyordu. 2003 yılında Laura Esserman hakkında bir dava yazdığım sırada, gündeminin ne kadarını başarabileceği belli değildi. Vakayı gören birçok kişi çabalarının boşa gittiğini düşündü. 3

2009'da cevap açıktı: Laura Esserman her şeyi yapma yolunda ilerliyordu. Daha 2003'te tesise sahipti ve hasta merkezli bakım sağlayan kaynakları bir araya getirdi ve ilk semptomdan mamografiye, biyopsiye ve ardından bir tedavi planına kadar teşhis sürecinde daha az gecikme vaadini yerine getirdi. Hastaların kendi bilgilerini girip uygun klinik araştırmalarla eşleştirilebildiği bir web sitesi olan Breastcancertrials.org, 2008'de San Francisco Körfezi bölgesinde pilot olarak uygulanmıştı ve 2009'da ulusal çapta kullanıma sunularak süreci hızlandırdı ve hastaların kayıt maliyetini düşürdü. . Binlerce hastanın tedavisini kapsayan bir veri tabanı oluşturmak için California Üniversitesi sistemindeki beş tıbbi tesisi bir araya getiren benzeri görülmemiş bir çaba olan Athena projesi, üniversitenin sistem çapındaki liderliği tarafından desteklenen ve UC Yönetim Kurulu tarafından teşvik edilen bir projeydi. Regents ve başkanı Richard Blum. Laura Esserman, liderlik becerilerinde de gelişmişti. Hikâyesinde ve bu bölümde etki yaratmaya ve işleri halletmeye çalışan diğerlerinin örneklerinde göreceğimiz diğerlerinin örneklerinde, değişiklik yapma gücünü ve itibarını ve kariyerini inşa edecek kaynakları elde etmeye çalışan herkes için önemli dersler var. yol boyunca muhalefetin ve aksiliklerin üstesinden gelirler.

MUHALEFETİ AŞMAK: NASIL VE NE ZAMAN MÜCADELE ETMELİ

İnsanlar farklı geçmişlerden geldikleri, farklı ödüllerle karşılaştıkları ve farklı bilgiler gördükleri için dünyayı farklı görecekler. Sonuç olarak, örgütlerde anlaşmazlıklar kaçınılmazdır. Ne yazık ki, birçok insan çatışmadan kaçınır, anlaşmazlığı nahoş bulur ve fikir farklılıklarını ortaya çıkarmaktan kaçınır ve hasımlarıyla zorlu konuşmalara girer. Okul lideri Rudy Crew'un dediği gibi, "Çatışma, başka bir kişinin eğitimi için bir fırsattır", insanların neden böyle düşündüklerini keşfetmek ve çatışmanın taraflarının birbirleri hakkında ve birbirlerinden bir şeyler öğrenebilmeleri için bakış açılarını paylaşmak. Özellikle liderlik pozisyonunda, anlaşmazlık içinde olduğunuz insanlardan kaçınmak ve zor durumlardan kaçmak sorumsuzluktur. Elbette çatışmaya girmenin daha iyi ve daha kötü yolları vardır. Muhalefetin üstesinden gelmede sizi daha başarılı kılacak bazı fikirler.

BİRAZ SEVGİYİ DENEYİN VE İNSANLARI GÜZEL BİR ŞEKİLDE BIRAKIN

Sosyal psikolog Jack Brehm'in psikolojik tepki teorisi, insanların kısıtlamalara veya davranışlarını kontrol etme çabalarına karşı isyan ettiğini savunur - güç, dengeleyici güçle karşılanır. 4 Sohbete ve karar vermeye hükmetmeye ve durumu tamamen kontrol etmeye çalışmak, bazı düşmanlarınızın üzerinde işe yarayabilir, ancak muhtemelen çok fazla değil. Çoğu, çok sert bir şekilde geri püskürtmeye çalışacak - onları alt etme girişimlerinize, güçlerini ve özerkliklerini korumak için şeyler yaparak tepki verecekler. Bu nedenle, rakiplerle başa çıkmanın bir yolu onlara iyi davranmak ve onlara zarif bir geri çekilme yolu bırakmaktır. Bazen başkalarını işe almak ve onları ekibinizin veya kuruluşunuzun bir parçası haline getirmek, onlara mevcut sistemde bir pay vererek günü kurtarır.

Birkaç yıl önce Illinois Üniversitesi'nde bir grup kadın öğretim üyesi, personel ve öğrenci, görünüşe göre üniversite kadınlara erkeklerden daha az ödeme yaptığından ve kadınların yaptığı işler, benzer becerilere sahip erkekler tarafından yapılan benzer işlerden daha düşük maaş verdiğinden rahatsız oldular. Bu grup üniversiteye baskı yaptığında, idari yanıt parlak ve etkili oldu: Üniversite, Kadının Statüsü Komitesi'ni kurdu, komiteye bir miktar kırtasiye malzemesi, bir bütçe ve mütevazı bir ofis alanı verdi - kısacası, meşruiyet ve birkaç kaynakları—ve komiteye gerçekleri incelemesini ve önerilerde bulunmasını söyledi. Bu hareket, muhalefeti etkili bir şekilde kendi bünyesine kattı ve potansiyel protestocuları üniversitenin bir parçası haline getirdi, kendilerini daha az yabancılaşmış ve yabancı gibi hissettiler. Taleplerin tizliği azaldı ve kısa sürede insanlar, kampüsteki kadınların statüsü kadar komitenin ertesi yılki bütçesiyle de ilgilenmeye başladı.

Düşmanları müttefiklere veya en azından size karşı kayıtsız olan ve yolunuza çıkmayan insanları, stratejik olarak yer değiştirme yoluyla dönüştürebilirsiniz - onlara ayak altında olmayacakları başka bir yerde daha iyi bir iş bulabilirsiniz. Willie Brown, Demokrat arkadaşı Howard Berman'a karşı zorlu bir yarıştan sonra California Meclisi'nin sözcüsü olduğunda, Brown rakiplerine iyilikseverlik gösterdi. Daha fazla kongre bölgesi yaratan on yılda bir yeniden sınırlandırmanın ardından, Howard Berman ve Brown'ın diğer iki rakibi Mel Levine ve Rick Lehman, Willie Brown'ın yardımıyla ABD Kongresi'ne gittiler. "San Diego'dan Wadie Deddeh gibi diğer Demokratik Meclis rakipleri eyalet Senatosunda güvenli sandalyeler aldı." 5 Brown, intikam almak yerine Demokrat rakiplerini ödüllendirdi ve böylece gücünü sağlamlaştırdı. Rakiplerinizin yolunuza çıkmayacakları başka bir organizasyona geçmelerine yardımcı olmak, yapmayı düşündüğünüz ilk şey olmayabilir, ancak listenin üst sıralarında yer almalı.

“Yüz” kişinin özgüveni için önemlidir. Rakiplere kendilerini daha iyi hissettirecek bir şeyler vermek, özellikle de bu hareket size o kadar pahalıya mal olmazsa, sizin avantajınızadır. Bu nedenle yönetim kurulları ve patronlar, insanlara kapının gösterilmesi hakkında sık sık güzel şeyler söyler ve hatta bazen -nadiren kendi ceplerinden- para sağlar, bu da çıkışı yutmayı kolaylaştırır. Liderini ortakların oyu ile seçen büyük bir insan kaynakları danışmanlığı ortaklığında, büyük bir organizasyon pratiği oluşturmuş ve iş dünyasında oldukça görünür olan bir ortak, kaybeden adayı destekledi. Kazanan, bu ortağı ofisine çağırdı ve şirket için değeri bir yana, gitmesi gerektiğini söyledi. Ancak acıyı hafifletmek ve sessizce ayrılmasını sağlamak için, yeni seçilen lider ayrılan ortağa bir yıl çalışmak zorunda kalmamasına yetecek kadar para verdi. Rakiplerinizin ayrılmasını kolay ve keyifli hale getirirseniz, ayrılacaklar. Buna karşılık, insanların kaybedecek hiçbir şeyleri kalmadığında, sizinle savaşmak için yapacakları şey konusunda hiçbir engelleri veya kısıtlamaları olmayacaktır.

KENDİNİZE GEREKSİZ SORUNLAR YARATMAYIN

Çatışma, öfke de dahil olmak üzere güçlü duygular uyandırır ve bu güçlü duygular, gerçekten yapmaya çalıştığımız şey hakkında stratejik düşünme yeteneğimize müdahale eder. Kendinize sürekli olarak şu soruyu sormalısınız: "Zafer nasıl olurdu? Eğer savaşı kazanmış olsaydınız, bu galibiyetin neyi kapsamasını isterdiniz?” İnsanlar en yüksek önceliklerinin ne olduğunu gözden kaçırıyor ve gereksiz sorunlara neden olan başka savaşlara dalıyorlar.

Laura Esserman zaten büyük bir gündemi zorluyordu ve alabileceği tüm desteğe ihtiyacı vardı. Şimdi o bile, Stanford'daki hastaneler ile San Francisco'daki California Üniversitesi arasındaki feci birleşmeyi araştırmak için eyalet senatörü bir arkadaşının başkanlık ettiği bir duruşmaya katılmanın en akıllıca hareket olmadığını söyleyecektir. Duruşma odasına girdiğinde, onun kim olduğunu bilen ve ifadesi hakkında yorum yapan UCSF kampüsünün şansölyesi Mike Bishop'ı gördü. UC hastanesinin birleşmesi, meme kanseri tedavisini değiştirmek için kritik yolunda değildi ve çalıştığı yerin yönetimine karşı tanıklık etmesi ona pek fazla arkadaş kazandıramazdı.

SAP'nin eski üst düzey yöneticisi Zia Yusuf, bazen astlarını çileden çıkardı çünkü bir toplantıda kararın kendisine ve grubuna karşı olduğunu gördüğünde, genellikle topuklarını kazıp kavga etmezdi. “Başka bir gün savaşmak için yaşamak önemlidir” diyor. Yusuf, patronlarını ve iş arkadaşlarını fazla zorlamadığı için toplantıların duygusal havasını yatıştırır ve gereksiz düşmanlıklar yaratmayarak, zaman alsa da çoğu zaman istediği kararları alırdı.

Gerekli olmadığında düşman veya kargaşa yaratmamak, daha önce tartıştığım bir şeyi gerektirir: odaklanma. Nereye gittiğinizi ve yoldaki kritik adımları net bir şekilde anlamanız gerekir. Bu yolda muhalefetle karşılaştığınızda tepki vermeniz gerekiyor. Ancak, sizinle ve gündeminizle ne kadar alakasız olursa olsun, herhangi bir konuyla veya bir kişiyle bağlantılı herhangi bir konuya veya kişiye bulaşırsanız, sadece zamanınızı boşa harcarsınız ve muhtemelen gereksiz sorunlar yaşarsınız.

ŞEYLERİ KİŞİSEL ALMAYIN—ÖNEMLİ İLİŞKİLERİN ÇALIŞMASINI SAĞLAYIN

Gary Loveman 1998'de kumarhane şirketi Harrah's'ın operasyon müdürü olduğunda, içeriden birçok kişi bu iş için daha nitelikli olduklarını düşündüler ve şirket için bazı danışmanlıklar yapmış olan Harvard Business School'daki doçentlik pozisyonundan gelişine içerlediler. . Potansiyel olarak zor insanlardan biri, Loveman'ın atanmasından memnun olmayan, Gary'den daha yaşlı bir üst düzey yönetici olan şirketin finans müdürüydü. CFO pozisyonu sadece politik olarak değil, aynı zamanda Loveman'a 2003'te CEO pozisyonunu kazandıracak organizasyonel gelişmeyi başarmak için de kritik derecede önemliydi. Loveman, CFO ile ilişkisini sağlamlaştırmak için hızla harekete geçti. Neredeyse her gün CFO ile biraz zaman geçirdi, onu ofisinde ziyaret etti, CFO'yu ne yaptığı ve neden yaptığı hakkında bilgilendirdi, onu kararlara ve toplantılara dahil etti - kısacası, ilişkiyi başarılı kılmak için elinden gelen her şeyi yaptı. Gary Loveman'ın tavsiyesi: Belli bir seviyeye ulaştıktan sonra, kariyerinizde öyle bir nokta gelir ki, kritik ilişkileri yürütmek zorunda kalırsınız. Senin hislerin ya da bu nedenle başkalarının senin hakkındaki hisleri önemli değil. Başarılı olmak için, işi bitirmeniz için gerekli kaynakları bulabileceğiniz bir ilişki kurmanın önüne çıkabilecek kırgınlıkların, kıskançlıkların, öfkenin veya diğer her şeyin üstesinden gelmelisiniz.

Zia Yusuf, SAP'nin dahili danışmanlık ekibini yönetirken karşılaştığı zor durumları kişisellikten uzaklaştırmak için bir stratejiye sahipti ve bazen yeniden yapılandırma veya bazı üst düzey kişilerin kaynaklarını ve gücünü kaybetmesine neden olan başka kararlar önermek zorunda kalıyordu: verilere odaklanmak. Kendisini ve ekibini mümkün olduğu kadar çok nesnel bilgi edinmeye ve analitik ve mantıksal olarak titiz olmaya zorladı;

Muhalefeti veya küçümsemeyi kişisel algılamamak, kimin desteğine ihtiyacınız olduğunu düşünmek ve onların size karşı davranışları veya kendi hisleriniz ne olursa olsun onun peşinden gitmek, verilere ve tarafsız analize odaklanmak yüksek düzeyde öz disiplin gerektirir ve duygusal olgunluk. Nadir bir beceridir. Ancak rakipleri yenmek ve silahsızlandırmak için çok önemlidir.

KALICI OL

Richard Blum ile meme kanseri tedavilerinin etkinliği hakkında klinik veri toplamaya yönelik bilgi teknolojisi yoğun çaba olan çok kampüslü Athena projesini başlatan bir toplantıda tanıştım. Geniş kişisel servete sahip bir yatırım bankacısı ve yatırım yöneticisi olan Blum, UC Mütevelli Heyeti başkanı ve aynı zamanda California senatörü Dianne Feinstein'ın kocasıdır. Çok sayıda şirket yönetim kurulunda ve kâr amacı gütmeyen kuruluşta hizmet veren ve kendi büyük girişimlerini yöneten Blum'a kendisini bu toplantıya neyin getirdiğini sorduğumda, "Öğrendim ki, ya karım ya da Laura [Esserman] sizden bir şey yapmanızı isterse, verilebilecek en iyi cevap 'Evet canım'dır. Çünkü hayır deseniz bile er ya da geç bunu zaten yapacaksınız. Kendinizi zamandan ve sıkıntıdan kurtarabilir ve başlangıçta kabul edebilirsiniz. Laura Esserman, başarısının inatçı sebatından geldiğini anlatıyor ve başarısızlıklar karşısında pes etmemenin önemini vurgulayan başarılı bilim adamlarının diğer örneklerinden bahsetmeyi seviyor. Onu iş başında gözlemleyen insanlar onu doğanın bir gücü olarak tanımlıyor.

Israr, muhalefeti yıprattığı için işe yarar. Suyun bir kayayı aşındırması gibi, zamanla bir şeyi tutmak sonuç verir. Ayrıca oyunun içinde kalmanız durumun lehinize değişme ihtimalini de beraberinde getiriyor. Rakipler emekli olur, ayrılır veya hata yapar. Çevre değişir. Esserman tıbba girdiğinde, meme kanseri, ister inanın ister inanmayın, tıbbi açıdan nispeten çekici olmayan bir durgunluktu. Tanı ve tedaviyi geliştiren kadınların savunuculuğu ve bilimsel ilerleme, hastalığa ve tedavisine çok daha fazla görünürlük kazandırdı. Kadrolu bir akademik pozisyonda (Esserman) ve güvenli bir yasama koltuğunda (Brown in San Francisco), sabırlı ve ısrarcı olmak, diğer daha az güvenli durumlarda olabileceğinden daha kolaydır. Yine de pes etmemek kazanmanın habercisidir.

ÇOKLU CEPHELERDE İLERLEME

Esserman, UCSF'de engellendiğinde, ulusal düzeyde, örneğin Ulusal Kanser Enstitüsü'nün bilişim başkanı nezdinde bilimsel ve klinik bir itibar kazandı. Gücünü yerel olarak inşa etmek için ulusal görünürlük ve bağlar konuşlandırılabilir. Ayrıca, bazıları inanılmaz zenginliğe, yeteneğe ve bağlantılara sahip olan eski hastalardan oluşan sadık bir kadro oluşturarak tıp uygulamaya devam etti. Kendi ifadesiyle, sistemik bir değişiklik yapması engellendiğinde, insanlara teker teker yardım etmeye çalışabilirdi. Bireysel hastalar için yapabileceklerinden cesareti kırıldığında -meme kanseri ölümcül bir hastalık olmaya devam ediyor- bakımı iyileştirecek ve bilgiyi artıracak sistemik değişiklikler yapmaya odaklanabilirdi. Esserman, hem UCSF içinde hem de topluluktaki diğer kişilerle ulusal ve yerel düzeyde güç tabanını oluşturarak, bir ortamdan gelen gücü başka bir ortamda etki elde etmek için kullanabilirdi.

San Francisco'daki meme kanserinden Hindistan'daki krikete kadar uzun bir yol var, ancak Lalit Modi'nin dünya kriketinin en güçlü ve zengin organı olan Hindistan'daki Kriket Kontrol Kurulu'nun (BCCI) kontrolünü nasıl ele geçirdiğinin ve Yeni Hindistan Premier Ligi (IPL), birçok cephede ilerlemenin önemini de gösteriyor. Zengin bir ailenin oğlu olan Modi, spor pazarlamasını öğrendiği Duke Üniversitesi'ne gitti. Hindistan'a döndüğünde, lisanslı ürünler satmak için Disney ile bir anlaşma imzaladı. ESPN'de yayın süresi alacak yabancı oyuncularla bir Hint kriket ligi kurmaya yönelik ilk girişimi, BCCI buna karşı çıkınca suya düştü. Modi, Disney ve ESPN gibi büyük ABD şirketlerindeki bağlantılarını, Hindistan'daki müttefiklerini BCCI tekelini açıp daha girişimci bir kültür inşa ederse, mal ve oyun satarak çok para kazanılacağına ikna etmek için kullandı. Son derece sabırlıydı, BCCI'da başarılı bir şekilde iktidarı ele geçirmesini sağlayacak ilişkileri kurmaya on yıldan fazla bir süre önce başladı, bu ilişkiler çoğu durumda kriketle yalnızca teğetsel olarak ilgiliydi ve güçlü Hintli politikacıları içeriyordu. 6

ÖNCE HAREKET EDİN—GİRİŞİMİ ELDE EDİN

Hızlı hareket ederseniz, çoğu zaman rakiplerinizi hazırlıksız yakalayabilir ve onlar daha ne olduğunu anlamadan zaferi garantileyebilirsiniz. 2005 yılında Jagmohan Dalmiya, BCCI başkanı olarak yeniden seçilmek için aday oldu. Rajasthan Kriket Derneği'nin lideri olarak birdenbire ortaya çıkan Modi, Dalmiya'ya karşı yolsuzluk ve kötü yönetim iddialarını takip etmeleri için çok sayıda avukat tuttu ve onu devirmek için alenen siyasi bir kampanya yürüttü. "Dalmiya, rakiplerinin gösterdiği çabaya inanamadı. Tamamen habersiz yakalandı.” ? Seçimi kazandıktan ve kendisini başkan yardımcısı ve derneğin müttefiki olarak atadıktan sonra Modi, kaynakları getirmek ve insanlara kendisinden taraf olmanın çok önemli olduğunu göstermek için rakiplerini uzaklaştırmak ve TV haklarını ve ticari sponsorlukları yüksek fiyatlara satmak için hızla harekete geçti. ekonomik kişisel çıkarları için.

Bu dinamik, yönetim kurulu ve CEO mücadelelerinde her zaman ortaya çıkar. CEO, yönetim kurulunu rakiplerinden kurtarmak için önce harekete geçebilirse, genellikle başarılı olabilir ve işini kurtarabilir. Yönetim kurulu, CEO tatildeyken veya dikkati dağılmışken organize olursa, üyeler genellikle desteği seferber ederek CEO'yu karşı saldırıya geçmeden önce koltuğundan indirebilir. Ders: Bir güç mücadelesinin yaklaştığını görürseniz beklemeyin. Siz beklerken, diğerleri kazanmak için destek organize ediyor ve oyları düzenliyor.

DAVRANIŞI ŞEKİLLENDİRMEK İÇİN ÖDÜLLERİ VE CEZALARI KULLANIN

Halka açık bir şirketin yönetim kurulunda görev yapmak prestij ve para sağlar. Bir tıbbi cihaz şirketinde, ücret komitesi başkanı CEO ile anlaşmazlığa düştü. Yönetim kurulu üyesi, şirketin düşük performans gösterdiğini, satışlar arttıkça öngörülen kar marjlarına ulaşamadığını ve hisse senedi fiyatının durgun olduğunu hissetti. Bu arada CEO, daha büyük bir tazminat paketi müzakerelerinde kendisine yardımcı olması için dışarıdan bir danışman tuttu. Yönetim kurulu taleplerini kabul ettiğinde, CEO kazanmıştı. Kısa süre sonra, tazminat komitesi başkanı yönetim kurulundan ayrıldı. Tesadüf? muhtemelen. Ancak yine de diğer yönetim kurulu üyeleri için bir ders: konumunuzu korumak istiyorsanız, devam edin.

San Francisco Chronicle ve daha sonra McClatchy zincirinin siyasi muhabiri olan merhum John Jacobs, bana genç bir muhabirken meclisin yeni sözcüsü Willie Brown hakkında olumsuz makaleler yazdığında kendisine söylendiğini söyledi. meclis katından men edildi. Bu, bir siyasi muhabir olarak işini zorlaştırabilir. Brown'ın yaptığı bir şey hakkında olumlu bir makale yazdığında bir hediye sepeti aldı. Ders: Jacobs'un Brown ile geliştirdiği ilişkinin sonuçları olacaktır.

Şirketlerde, hükümette, hatta kar amacı gütmeyen kuruluşlarda bile, herhangi bir kaynak kontrolüne sahip olan kişiler, bunu yardımcı olanları ödüllendirmek ve yollarına çıkanları cezalandırmak için kullanırlar. Büyüleyici, nazik ve titizlikle dürüst, Common Cause'un kurucusu ve seçkin bir adam olan John Gardner, Johnson yönetiminde HEW sekreteriyken, sağlık, eğitim ve sosyal refah programlarının Büyük Toplum altında büyük ölçüde genişletildiği bir dönemde. değerlendirme listesi, insanlara yaptığı şeye karşı çıkmanın kesinlikle hakları dahilinde olduğunu söyledi, ancak "sonuçları" olacağını bilmelerini istedi. Gücü bu şekilde kullanmak zor görünüyorsa, olabilir. Ancak engellemelerinizi aşın, çünkü iktidara giden yolda karşılaşacağınız birçok insan, arkadaşlarını ödüllendirmek ve onlara karşı çıkanları cezalandırmak konusunda daha az tereddüt edecek.

HEDEFLERİNİZİ ZORLU GÖRÜNTÜLEYİN

Zorlayıcı, sosyal açıdan değerli bir hedefle uyumluysanız, güce giden yolunuz daha kolay olacaktır. Bu, alaycı bir şekilde bazı sosyal sebepleri kendi kazancınız için kullandığınız anlamına gelmez - yalnızca, çabalarınızı sosyal olarak arzu edilen, zorlayıcı bir değerle ilişkilendirebildiğiniz ölçüde, başarı olasılığınızı artırırsınız.

Laura Esserman'ın UCSF'deki çabalarına karşı çıkmak, meme kanserine, kurbanlarına ve ailelerine sırt çevirmekle eşdeğerdi. Rudy Crew her zaman yüzbinlerce okul çocuğunun New York'ta ve ardından Miami-Dade County'de mevcut eğitim düzenlemeleri nedeniyle geride kaldığından bahseder ve girişimlerinin okullardaki gerçek sorunları çözmek için tasarlandığını not ederdi. Robert Moses, New York'u onlarca yıl yönetti çünkü ona karşı çıkmak parklara karşı çıkmak demekti ve onun deyimiyle, parkların tarafında olmak meleklerin tarafında olmak demekti.

Şirketlerin içindeki güç mücadeleleri nadiren bariz kişisel çıkarlar etrafında dönüyor gibi görünüyor. Kriz ve karar anında, zeki savaşçılar geleneksel olarak "hissedarların çıkarlarına" başvururlar. "Yeni bir CEO'ya" veya "yeni bir yönetim kurulu üyesine" veya bu nedenle diğer üst düzey rollerde yeni yöneticilere sahip olmak hissedarların çıkarına olacaktır. COO olduktan sonra insanları uzaklaştıran Gary Loveman'ın mantığı? Harrah'ın performansını artırmak için gerekli olan veriye dayalı pazarlama stratejisi kapsamında “kendilerinden beklenen yeni işleri yapamadılar”. Örneğin, önceki yıl başkanın mükemmellik ödülünü kazanan pazarlama yöneticisi, yengeç bacakları ve özellikleri konusunda harika bir reklamcı ve fotoğrafçıydı: Bu adam, işinin özü olan şeylerde harikaydı, ancak analitik yapamıyordu. cüzdan payını oluşturmak için büyük bir müşteri veritabanından yararlanmak için gereken iş. Loveman sık sık kimsenin, kendisinin bile bir pozisyona sahip olmadığını not eder - herkes, işte en etkili olanı işe alma hakkına sahip olan hissedarların çıkarları için çalışır. Loveman samimi ve kesinlikle hissedarların işine yaradı - 1998'de Harrah's'a geldiğinde yaklaşık 16$ olan hisse fiyatı, 2007 sonbaharındaki çöküşten önceki son büyük kaldıraçlı satın alma işlemini tamamladığında hisse başına 90$ oldu. hissedar egemenliği hakkında konuşmak, aynı zamanda onun oyun şirketindeki gücünü sosyal olarak arzu edilen ve kabul edilebilir bir şekilde tasvir etmeye çalışan bir çerçevedir.

Eğitim sistemleri, bayındırlık işleri, meme kanseri veya hissedarlar için iyi şeyler yapacaksanız, iktidarda olmanız gerekecek. Aksi takdirde, o kadar başarılı olamazsınız. Ders: kendi hedeflerinizi, başkalarını sizi desteklemeye zorlayan daha geniş bir bağlama yerleştirin.

GERİ DÖNÜŞLERLE BAŞA ÇIKMAK

Çoğu başarılı insan yol boyunca aksiliklerle karşılaştı ve hayatta kaldı. Girişimcilikte, insanlar her girişimin başarılı olmayacağını bekler. İnternet tarayıcı şirketi Mozilla'nın CEO'su John Lilly, ilk girişiminde çok daha az başarılı oldu. Netflix'in son derece başarılı kurucusu ve CEO'su Reed Hastings, kendini iki kez kovmaya çalıştığı ilk yazılım şirketi Pure Software ile çok daha az başarılı bir deneyim yaşadı. Bazen iyi insanların başına kötü şeyler gelir. Sorun, nasıl ve iyileşip iyileşmedikleri haline gelir.

1 Aralık 1997 akşamı Emory Üniversitesi İşletme Fakültesi'nde profesör olan Jeffrey Sonnenfeld, kampüs polisinden gelen bir mesaja cevap verdi ve bunun bir şaka olduğunu düşünerek karakola gitti. değildi. Polis, üniversitede bir liderlik enstitüsü kuran ve önde gelen üst düzey yöneticiler ile kamu sektörünün liderlerini bir araya getiren CEO kolejiyle ünlü Sonnenfeld'i yeni işletme okulu binasını tahrip etmekle suçladı. Ellerinde video kaset kanıtları olduğunu söylediler ve Sonnenfeld'e kadrolu tam profesör pozisyonundan istifa ettiği takdirde onu tutuklamayacaklarına söz vererek olay yerinde bir istifa mektubu imzalattılar. Sonnenfeld, Georgia Tech'te işletme fakültesinin dekanı olmak için yılın ilk gününden sonra ayrılacağı için, Emory'nin pozisyonu umurunda değildi ve bir tutuklamanın olası reklamının Tech'teki işini tehlikeye atacağından korkuyordu. Birkaç gün içinde Emory'nin başkanı William Chace, Georgia Tech'teki kıdemli kişileri Sonnenfeld hakkında aradı; Tech daha sonra, Sonnenfeld'in eyalet mütevelli heyetine atanmasının onaylanmasına devam edemedi. Chace, Sonnenfeld'in yeni işini öldürdükten kısa bir süre sonra New York Times'ta bir muhabirle konuştu ve kısa süre sonra Jeffrey Sonnenfeld'in garip vakası tüm medyada yer aldı. Aralık 1997'nin sonunda, Sonnenfeld'in işi yoktu ve bir iş bulma olasılığı da yoktu ve itibarı paramparça olmuştu. Pek çok kişi liderlik kurumuna para verenlerin veya akademisyen arkadaşlarının onun yanında olacağından şüphe ediyor, bazıları da onun fiziksel ve zihinsel sağlığı için endişeleniyordu. 8

Hepsi olmasa da destekçilerinin ve fakülte meslektaşlarının çoğu, Emory ile uzun süren mücadele sırasında Sonnenfeld'in yanında kaldı. Bugün Jeffrey Sonnenfeld, Yale School of Management'ta yönetim uygulamaları profesörü ve yönetici eğitimi dekan yardımcısıdır. Politika ve endüstriden örnekler kullanarak, aksiliklerin üstesinden gelmekle ilgili bir kitap yazdı. Kitap ayrıca, talihin tersine dönmesinden nasıl kurtulacağına dair kendi deneyimini de yansıtıyor. 9

VAZGEÇME

Büyük bir Amerikan bale kumpanyasının başarılı yönetmeni Jon, yönetim kuruluyla arası bozularak organizasyonun başındaki konumunu kaybettiğinde, ilk tepkisi utanmak oldu. Grubun operasyonlarının bir dizi niceliksel ölçümünü olumlu yönde etkilemiş olması önemli değildi - ayrılışının koşulları hakkında konuşmaktan rahatsızlık duyuyordu. Rudy Crew, Rudy Giuliani ve New York City okul yönetim kurulu tarafından kovulduğunu toplum içinde ve hatta kendi kendine kabul etmekte güçlük çekiyordu. Jeff Sonnenfeld'in Atlanta'daki fırtınaya ilk tepkisi, olanlardan dolayı kendini kötü hissettiği için normalde çılgınca olan sosyal yardımlaşmasını ve ağ kurmasını kısıtlamak oldu. Utanma, senin hatan olmasa bile, birinin işini kaybetmesine verdiği normal tepkidir. Ve neden olmasın? Dış gözlemciler kadar biz de adil dünya etkisine tabiyiz - hak ettiğimizi aldığımıza inanıyoruz - bu nedenle insanlar bir güç mücadelesini kaybettiklerinde ilk yaptıkları şey kendilerini suçlamak oluyor.

Bu reaksiyon doğal olabilir, ancak yardımcı değildir. Jon, Rudy Crew ve Jeff Sonnenfeld'in hepsinin anlatacak bir hikayesi vardı; kendilerine ne olduğu ve bunun neyi yansıttığı, sadece onlar hakkında değil, onlara karşı harekete geçenler hakkında. Bu hikayeyi anlatmak, herhangi bir utancın ve buna bağlı olarak gözden kaçma eğiliminin üstesinden gelmeyi gerektirir. Sebat edecek ve iyileşecekseniz, kendinizi suçlamayı, olanlarla ilgili tartışmalara rakiplerinizin hakim olmasına izin vermeyi ve ölümünüzdeki suç ortaklığınız konusunda kötü hissetmeyi bırakmalısınız.

Utancın üstesinden gelmenin en iyi yolu, olabildiğince çok insanın başına gelenler hakkında olabildiğince çabuk konuşmaktır. Muhtemelen düşündüğünüzden daha fazla desteğiniz olduğunu ve başkalarının sizi suçlamak yerine yardımınıza gelmek isteyeceğini öğreneceksiniz. Ayrıca, hikayeyi ne kadar çok anlatırsanız, anlatım sizde o kadar az güçlü duygular uyandırır. Hikayeye alışacak ve etkilerine duyarsızlaşacaksınız. Olanları daha az duygusal hale getirmek, bir sonraki hamleleriniz hakkında stratejik düşünebilmeniz için kesinlikle gereklidir.

SENİ BAŞARILI YAPAN ŞEYİ YAPMAYA DEVAM ET

Herhangi bir alanda üst düzey pozisyonlara ulaşan insanlar, yaptıkları işte iyidirler. İş performansı, kariyer başarısının en önemli belirleyicisi olmasa bile, önemlidir ve dahası, bir kez üst düzey bir konuma ulaştığınızda, uyumadığınız sürece, zaman içinde birikmiş gücünüzle işi yapmakta daha yetenekli hale gelirsiniz. tecrübe etmek. Bu, bir başarısızlıkla karşılaştığınızda, başka bir çalışma alanı bulmayı savunanların tavsiyelerine kulak asmayın demektir. Deneyiminiz ve bağlantılarınızın tümü bağlama özeldir; belirli bir iş alanında beşeri ve sosyal sermayeniz vardır. Başka bir şeye geçmek, o yeni kariyer yolunun erdemleri ne olursa olsun, yaptığınız şeyi yaparak inşa ettiğiniz kaynakları ve yetkinliği sizden çalacaktır.

Jeff Sonnenfeld, 1998'in başlarında ne yapması gerektiğine dair pek çok tavsiye aldı. Danışmanlığa gidebilir veya Emory'deki liderlik merkezinin güçlü destekçilerinden biri olan Home Depot'tan Bernard Marcus gibi birinin yanında çalışabilirdi. Ancak Sonnenfeld tam zamanlı bir danışman değildi ve kesinlikle günlük yönetici sorumluluklarında deneyime sahip bir şirket yöneticisi değildi. O bir eğitimciydi. Ve onu ünlü yapan, onu ulusal televizyona çıkaran ve BusinessWeek'te basında olumlu yer alan şey, CEO kolejiydi - önde gelen CEO'ları, Sonnenfeld ile samimi, kayıt dışı bir atmosferde sorunları tartışmak üzere bir araya getiren toplantı. çok etkili moderatör ve organizatör. Bu toplantı Emory'de yapılmış olsa da, belirli fiziksel konumun CEO'ların bir araya gelmelerinden elde ettikleri değer üzerinde hiçbir etkisi yoktu.

Sonnenfeld, Atlanta'da İcra Liderliği Enstitüsü'nde kar amacı gütmeyen bir kuruluş kurdu ve Emory'deki merkezini destekleyen şirketlerin hepsi olmasa da birçoğunun yeni girişimini desteklediğini gördü. Asasını Emory'den yanına aldı. NASDAQ ve kendileri için benzer toplantılar yaptığı diğer gruplarla bağlantılarını sürdürdü. Yazılarına ve araştırmalarına devam etti. Faaliyetteki bu süreklilik, nihai olarak temize çıkarılması ve içinde bulunduğu kötü duruma odaklanan olumlu bir CBS 60 Minutes televizyon bölümünün yanı sıra itibarını yeniden inşa etmesine ve akademiye başarılı bir şekilde dönmesine izin veren şeydi.

GİBİ HAREKET ET — GÜCÜ VE BAŞARIYI YÖNLENDİRMEK

Bir insan sermayesi yazılım şirketinin çok başarılı eski CEO'su, yabancı bir risk sermayesi firmasında ortak olarak işe girdi. Firmanın yatırımları pek iyi değildi ve daha da önemlisi Steve, denizaşırı ortaklarıyla verimli bir şekilde çalışamayacağını kısa sürede anladı . Yolları ayrıldı ve Steve'in bir sonraki işi, henüz risk sermayesi fonundayken yatırım yaptığı küçük bir yazılım şirketinin CEO'su olmaktı. Önceki pozisyonundan ayrılmış olmasına ve hem küçük hem de finansal durumu belirsiz bir şirketi yönetmesine rağmen, onunla konuştuğunuzda herhangi bir sorun olduğunu asla anlayamazsınız. Mevcut işi ve şirketin geleceği hakkında coşkulu bir şekilde konuştu ve risk sermayesi deneyiminden kaynaklanan herhangi bir aksiliği kabul etmeyi reddetti. Şimdi büyük bir uluslararası araştırma ve danışmanlık firmasında yönetici başkan yardımcısı olan Steve'in büyük bir konuma gelme başarısı, hiçbir zaman kariyeri tersine dönmüş gibi görünmemesinden kaynaklanıyor.

Durumlar genellikle belirsizdir. İstifa mı ettin yoksa kovuldun mu? Önceki iş deneyiminiz başarılı mıydı, başarısız mıydı? Başkalarının işlerin nasıl sonuçlandığını belirleme yollarından biri, kendinizi nasıl sunduğunuzdur. İyimser misin? Güç ve başarıyı mı yoksa tersini mi öngörüyorsunuz? Bu nedenle, 7. bölümde anlatılan, o anda hissetmeyeceğiniz şekillerde hareket etme yeteneğini geliştirmek çok önemli bir beceridir. Zor şartlar altında bile her şeyin yolunda ve kontrolünüz altında olduğunu iletmek istiyorsunuz.

İnsanlar kazananlarla ilişki kurmak istiyor. Tam talihin tersine döndüğü ve çoğu kişinin yardıma ihtiyacı olduğu anda, bu yardımı çekmenin en iyi yolu, sonunda zafere ulaşacakmış gibi davranmaktır. Bu tavsiye, insanlara ne olduğunu söylememeniz ve yardımlarını istemeniz gerektiği anlamına gelmez. Bu, potansiyel müttefiklerinizin size yardım etme çabalarının boşa gideceğine inanmaması için yeterince güç ve dayanıklılık göstermeniz gerektiği anlamına gelir.

Jeffrey Sonnenfeld için, Emory ya da onun hukuk fakültesiyle bağı olmayan bir yargıç ya da hukuk firması bulamayacağınız Atlanta'daki Emory Üniversitesi'ne dava açmak duygusal açıdan zordu. Yeni liderlik enstitüsünü desteklemek için para bulmak için çabalamak da zordu. Ancak, yalnızca haksızlığa uğramakla kalmayıp, aynı zamanda bir eğitimci ve araştırmacı olarak yeteneklerine güvenen Sonnenfeld, sertlik göstermeyi ve sonunda galip gelecekmiş gibi davranmayı başardı. Bu güven, ilk etapta yeni merkezi için finansmanı çekmesine yardımcı oldu; misyonunu yerine getirmek için yeterli kaynakları toplayamayacak bir kuruluşa kimse para bağışlamayacaktır. Kazanacakmış gibi davranma yeteneği bu anlamda kendi kendini gerçekleştiren bir kehanete dönüşür.

10

Gücün Bedeli

diyen , merhum Nobel ödüllü iktisatçı Milton Friedman'dı. Hiçbir şey bedelsiz gelmez ve bu kesinlikle güç için doğrudur. Rotanızı çizerken ve güç elde etmek için ne yapıp ne yapmayacağınıza dair kararlar alırken, ne için çabaladığınızı ve bunu gerçekten isteyip istemediğinizi dikkatlice düşünün. İktidarı arayan ve elde eden insanlar genellikle bu arayış, konumlarını koruma ve güçlü rollerden zor ama kaçınılmaz geçişlerle yüzleşmek için bir miktar bedel öderler. Bu bölüm, iktidara giden yolu başarıyla izleyenlerin katlandığı bazı bedelleri ele alıyor.

MALİYET 1: GÖRÜNÜRLÜK VE KAMU DENETİMİ

Ocak 2005'te, büyük bir ABD imalat şirketinin biri boşanmış ve biri halen evli olan iki çalışanı, rızaya dayalı bir ilişki yaşamaya başladı. Hiçbir zaman cinsel taciz veya istenmeyen gelişmelere dair bir kanıt olmadı - bu karşılıklı bir çekim vakasıydı. Her yıl binlerce, belki de yüzbinlerce bu tür olay oluyor ve bunların çoğu ilgili kişilerin profesyonel kariyerleri üzerinde çok az etkiye sahip veya hiç önemli değil ve çok azı kamuoyunun dikkatini çekiyor. Ancak bu durumda değil, çünkü olaya karışan adam Boeing'in CEO'su Harry Stonecipher'dı ve kadın Boeing'in başkan yardımcısıydı. Boeing yönetim kurulu, olay dahili bir muhbir tarafından dikkatine sunulduğunda Stonecipher'ın istifasını istedi ve aldı. 1 Önemli bir ders: Herhangi bir şekilde yaramazlık yapacaksanız, bunu sizi meslektaşlarınız, astlarınız, üstleriniz ve medya tarafından sürekli ilgi nesnesi haline getirecek üst düzey bir konuma gelmeden önce yapın.

İktidardayken dikkat çeken sadece büyük şeyler değildir. Rudy Crew, Miami-Dade County okul bölgesini yönetirken, bir Mercedes kullandığı gerçeğine dair kamuoyunda yapılan yorumlarla karşılaştı. Bir muhabir, self servis bir restoranda yemeğini bitirdiğinde bulaşıkları yıkamadığını yazmayı önemli buldu . ­Bu örneklerin gösterdiği gibi, bir güç pozisyonuna sahip olmak, iş performansınızdan daha fazlasının dikkatle izlendiği anlamına gelir - bu da gerçekleşse de. Nasıl giyindiğiniz, nerede yaşadığınız, zamanınızı nasıl geçirdiğiniz, kiminle vakit geçirmeyi seçtiğiniz , çocuklarınızın ne yaptığı, ne araba kullandığınız, tamamen işle ilgili olmayan alanlarda nasıl davrandığınız dahil olmak üzere hayatınızın her yönü, inceleme çekecek. Yale Üniversitesi'nin eski rektörü A. Bartlett Giamatti'nin belirttiği gibi, “Haksız davranıldığımdan değil, ama özel bir insan olmaktan birdenbire yüzünüzün, kıyafetlerinizin, ellerinizin görünüşünün açıklamalarını okumaya başlıyorsunuz. ” 2 Örgütsel davranış akademisyenleri Robert Sutton ve Charles Galunic, örgütsel liderlerin deneyimlediği kamu incelemesinin sürekli dikkat, yakından performans izleme, kesintiler ve neler olup bittiğine dair amansız sorular gerektirdiğini belirtiyor. Bu tür bir incelemenin hem liderler hem de yönettikleri kuruluşlar için birçok olumsuz sonucu olduğunu savunuyorlar. 3

Tüm bu incelemeler işinizi zorlaştırıyor. Daha önce bir müzik aleti çaldıysanız, eminim ki ilk resitalinizi hatırlarsınız. Çoğu insan gibiyseniz, başkaları izlerken çalmak, müzik öğretmeninizin veya ebeveyninizin bakışları altında veya daha iyisi tek başınıza çalmaktan farklı ve daha zorlu bir deneyimdir. Bir resital çok daha streslidir. Bu stres, insanların notlarını -ya da sahnedeyseler repliklerini- unutmalarına ve seyircisiz performans sergilediklerinden çok daha kötü performans göstermelerine yol açar.

Sosyal psikologların bu yaygın ve iyi çalışılmış fenomen için bir terimi var - buna "sosyal kolaylaştırma etkisi" deniyor. 4 Başkalarının huzurunda olduğunuzda, onlar sizi izlemiyor olsalar bile, daha motive ve gerginsiniz. Bu iyi, bir noktaya kadar. Motivasyon ve performans arasındaki ilişki eğriseldir; çaba arttıkça bir düzeye kadar pozitif, artan gerilim bilgiyi işleme ve karar verme yeteneğinizi azalttığı için negatiftir. Sosyal kolaylaştırma literatürü, motivasyonu ve psikolojik uyarılmayı artırarak başkalarının varlığının koşma veya yürüme gibi aşırı öğrenilmiş ve basit etkinliklerin performansını artıracağını, ancak yeni öğrenmeyi gerektiren veya yeni veya zor etkinlikleri içeren görevlerdeki performansı azaltacağını göstermektedir. İnsanların hangi görevlerde ustalaştığı kişiye göre değişir. Ancak genel olarak, montaj hattı işlerinde olduğu gibi basit tekrarlayan hareketler sosyal kolaylaştırma etkisinden yararlanırken, karar vermek için karmaşık ve çok yönlü bilgileri analiz etmek gibi karmaşık entelektüel çalışma gerektiren görevler zarar görür. Gözlemcilerin performans üzerindeki, tekrarlanan uygulamalarla tamamen rutinleştirilmeyen olumsuz etkisi, aktörlerin ve diğer oyuncuların toplum önüne çıkmadan önce neden bu kadar çok prova yaptıklarıdır.

Görünürlüğün başka bir maliyeti de dikkatin dağılmasıdır. İnsanlar itibarları ve imajlarıyla ilgilenirler. Sonuç olarak, izlenim yönetimi için zaman harcıyorlar. Kamu denetimi arttıkça görüntü bakımı için zaman ve diğer kaynakları harcama ihtiyacı artar. Teftişle uğraşmak ve görünüşleri yönetmek için harcanan zaman, kişinin işinin diğer yönlerini yapmak için harcanamayacak zamandır.

Görünürlüğün çabaları nasıl başka yöne çevirdiğinin en çarpıcı örneğini almak için, halka açık bir şirketin CEO'sunun hayatını düşünün. Amerikalı CEO'lar arasında yapılan bir anket, zamanlarının yüzde 11'ini yatırımcı sunumları ve konferansları, üç ayda bir yapılan konferans görüşmeleri ve benzerlerini içeren kurumsal yönetişim ve idareye harcadıklarını ortaya çıkardı. Yüzde 11'i bir perspektife oturtmak gerekirse, bu süre CEO'ların operasyonlara harcadıklarını bildirdiği kadar ve ürün geliştirmeye harcadıklarından daha fazlaydı. 5 Hissedar saplantısı daha az olan kültürüne sahip Japonya'da 79 CEO ile yapılan bir araştırma, sendikalara, çalışan eğitimine ve dış kaynak kullanımı konularının toplamına harcadıklarından daha fazlasını yatırımcı ilişkilerine ayırdıklarını bildirdi. 6

Görünürlük taleplerine cevap verme gerekliliklerinin neden olduğu dikkat dağıtıcı unsurlar, hem bireysel hem de kurumsal performansı sekteye uğratabilir. Nobel Ödüllü fizikçi Richard Feynman'ın bir biyografisi, ödülü kazanmanın getirdiği ilginin, kazananların kendilerine en başta ayrıcalık kazandıran araştırma çalışmalarına devam etmelerini çoğu kez nasıl imkansız hale getirdiğini belirtiyor:

Bilim adamlarının çoğu, Nobel Ödülü'nü almanın kişinin üretken kariyerinin sonunu işaret edecek kadar eğlenceli olmayan bir metal kanunu biliyordu... ün ve üstünlük, bir bilim insanının yoğun zaman alan yaratıcı iş verme yeteneğindeki azalmayı hızlandırma eğilimindedir. genellikle ihtiyaç duyduğu fanatik dikkat. 7

Wallace Company, bir zamanlar çok sayıda basının ve kamuoyunun ilgisinin eşlik ettiği Malcolm Baldrige Ulusal Kalite Ödülü'nü kazanan ilk küçük üretim kuruluşuydu. Ziyaretler, basın talepleri ve konferanslar o kadar dikkat dağıtıcı oldu ki şirket iflas başvurusunda bulundu. Bir yönetici şu yorumu yaptı:

Baldrige'i kazandığınızda, sözleşmeden doğan bir taahhüt olmasa da dışarı çıkıp müjdeyi yayma yükümlülüğü de vardır. Ayrıca işletmenizi, sistemlerinizi ve prosedürlerinizi görmek isteyen diğer kişilere de açmalısınız. Bu iyi, ancak hayatta kalmaya çalışma işindeyseniz, bu mali bir sorun haline gelir ve iş hayatındaki asıl amacınızı bozar. 8

Görünürlüğün başka bir maliyeti daha var. "İyi görünme" baskısı altında insanlar ve şirketler, güvenli görünen şeyi yapmayı tercih ederek risk almak veya yenilik yapmak konusunda isteksizdir. Bu, Clayton Christensen tarafından açıklanan “yenilikçinin ikilemini” açıklamaya yardımcı olabilir. 9 Christensen, şirketlerin bir kez büyüyüp başarılı olduklarında, özellikle bu tür yeniliklerin mevcut iş modellerini bozduğu durumlarda, nadiren yeni nesil yenilikleri sektörlerine getirdiklerini belirtti. Yenilik yapma konusundaki bu isteksizlik, büyük, baskın oyuncuların tipik olarak yeni teknolojileri pazara getirmek için entelektüel ve finansal araçlara sahip olmalarına ve birçok durumda yeni fikirleri kendileri keşfetmelerine veya geliştirmelerine rağmen ortaya çıktı. Bu süreç, her yeni teknoloji kuşağının daha sonra sektöre hakim olan farklı şirketler ürettiği yarı iletken endüstrisinde oldukça belirgindir. Kamuoyu incelemesi ve analistlerin ve medyanın güvenilir performans gösterme talepleri altında, sektör liderleri bir çeyreği kaçırma veya gereksiz riskler alma riskini almaya isteksiz hale geliyor. İncelemenin maliyeti nedeniyle, mümkün olduğu kadar uzun süre gözlerden uzak olmak işe yarayabilir ve bu, ister bir şirket olun, ister bir birey, iktidara giden bir yol oluşturmaya çalışıyor olun, doğrudur.

MALİYET 2: ÖZERKLİK KAYBI

Çok seçkin bir örgütsel bilgin ve siyaset bilimci olan James March, bir keresinde güce veya özerkliğe sahip olabileceğinizi, ancak ikisine birden sahip olamayacağınızı söylemişti. Ne kadar haklıydı. Eski bir meslektaşıma işletme fakültesi dekanı olduğunda nelerin değiştiğini sorduğumda, verdiği yanıt, programı üzerindeki kontrolünü kaybettiği oldu. Bir zamanlar egzersiz yapabilir, düşünmeye ve düşünmeye zaman ayırabilir ve onu ilgilendiren şeyleri yapabilirken, şimdi onu görmek isteyen birçok insan ve seçmen vardı. Birçok üst düzey lider gibi, "ofisi" de zamanını planladı ve her dakika programlanmadan önce onlara gidip kendisi için zamanı bloke etmedikçe, gündemini ileriye taşıyabilmesi için tahsisini kontrol ettiği hiçbir boş zaman ve hatta zaman bile olmayacaktı. .

İlk başta, güçlü bir rolde, dikkatinizi çekmeniz gereken tüm talepler gurur vericidir - sonuçta, bu kadar çok insanın sizi görmek istemesi harika. Bu nedenle, yakın zamanda terfi etmiş kişiler, daha güçlü işlerinin zaman talepleri karşısında bunalmış olma eğilimindedir. Desteğine ihtiyaç duyabilecekleri ve ilgilerine değer verdikleri grupların ve bireylerin isteklerini reddetmek istemeyen güçlü insanlar, kendilerini kolayca aşırı programlanmış ve çok fazla saat çalışırken bulabilirler; Görev. Bir süre sonra, tanıdığım CEO'ların ve diğer üst düzey liderlerin çoğu kendilerine ve yapmak istedikleri faaliyetlere zaman ayırıyorlar. Ancak hepsi, güçlü bir konumda olmanın en büyük maliyetlerinden biri olarak, zamanlarını nasıl harcadıkları üzerindeki kontrolü kaybetmekten bahsediyor.

MALİYET 3: GEREKEN ZAMAN VE ÇABA

Gücü inşa etmek ve sürdürmek zaman ve çaba gerektirir, bunun iki yolu yoktur. Güç ve statü arayışınız için harcanan zaman, hobiler veya kişisel ilişkiler ve aileler gibi başka şeylere harcayamayacağınız zamandır. Güç arayışı çoğu zaman insanların kişisel yaşamlarında yüksek bir bedele neden oluyor ve herkesin bazı bedelleri üstlense de, bedel özellikle kadınlar için ağır görünüyor.

Frances Conley ilk kadın beyin cerrahlarından biriydi ve emekli olduğu sırada Palo Alto'daki Veterans Administration hastanesinin personel şefi, Stanford Üniversitesi Tıp Fakültesi'nde dekan yardımcısı ve çalışmaları bir biyoteknoloji şirketi. Conley'in otobiyografisinde anlatılan akademik tıp hayatı zorluydu. 10 Harvard MBA mezunu olan kocası Phil, iş dünyasından ayrıldı ve onlar ve başkaları için yatırım yönetimi yaptı, destekleyici eş rolü oynadı, yemeklerin çoğunu yaptı ve evin bakımını üstlendi. Phil zaman zaman karısı için hastaların ve işin her şeyden önce geldiği gerçeğine içerlemişti. Conley, çocuk sahibi olmakla ilgili olarak şunları yazdı: "1982'deki görev süresi incelemem sırasında, Phil ve ben... çocuk sahibi olmayacağımıza karar vermiştik. Çocuk sahibi olmak hiçbir zaman hayatımıza sığmadı - ben her zaman başarılı olmaya azimli bir öğrenci, stajyer, asistan veya öğretim üyesi oldum." 11

Bugün işler o kadar da farklı değil. Büyük bir ayakkabı şirketinde gelecek vadeden, yüksek potansiyele sahip, 41 yaşındaki bir kadın yönetici 2009'da bana şirketindeki en iyi 100 kadın arasında çocuklu geleneksel evliliklerin çok çok az olduğunu söyledi. . Kıdemli kadınlardan bazıları onun gibi bekardı; bazıları evli ve çocuksuzdu. Kendi durumundan bahsetmişken, gerçek bir kişisel hayatı olmadığını söyledi: kariyeri için birçok kez taşınmıştı ve güçlü ve başarılı bir kadın olduğu için erkekler onu sık sık "tehdit edici" olarak görüyordu. Lifetime Television'ın CEO'su ve erken dönem realite şovlarının birçoğunu geliştirdiği ABC'de eski bir yönetici olan Andrea Wong, kırklı yaşlarının başında ve hiç evlenmemiş. Büyük bir petrol şirketi için Çin'de perakende operasyonları yürüten bir yönetici evli ve çocukludur, ancak kocası çalışmıyor. Benzer şekilde başarılı kocaları olan güçlü, başarılı kadınlar olsa da -Hillary ve Bill Clinton dikkate değer bir örnektir- bu tür düzenlemeler hâlâ kuraldan ziyade istisnadır.

Sosyolog Hanna Papanek, kadınların kocalarının mesleklerinin taleplerine sıklıkla yanıt vermesini “iki kişilik tek kariyer” olarak tanımladı. i2 Wives, tavsiye ve destek sağlayarak, meslektaşlarını eğlendirerek ve kocaları günlük hayatın birçok rutin görevinden kurtararak kocalarının başarısına katkıda bulunur. Bu rolü çoğunlukla kadınlar üstlense de, daha önce de açıkladığım gibi erkekler de bunu yapabilir ve yapar. Birçok profesyonel kadının "bir eşe ihtiyaçları olduğunu" söylediklerini duydum, yani başarı arayışlarında onlara yardım edecek birine ihtiyaçları var. Tek bir kariyer üzerinde çalışan iki yetenekli insan, daha fazla zaman ve kaynak getirerek başarı şansını artırır. Bu kariyer dinamikleri nedeniyle, hukuk, tıp ve özellikle işletme alanlarındaki önde gelen profesyonel okul programlarından mezun olanlar üzerinde yapılan araştırmalar, çoğu kadının mezun olduktan 15 yıl sonra, en azından geçici olarak, yaşamlarının bir noktasında işgücünden ayrıldığını belgeliyor. iş hayatları.

Başarılı bir kariyer ile bir aileye sahip olmak arasındaki ödünleşimler ve çoğu sanayileşmiş ülkedeki sosyal politikaların bu durumu idare etmeye pek yardımcı olmaması gerçeği, Fransa dışında hemen hemen her gelişmiş sanayileşmiş ülkenin bir nedene sahip olmasının nedenlerinden biridir. ikame seviyesinin altında doğum oranı. Araştırmalar, evli olmanın ve çocuk sahibi olmanın erkeklerin kariyerleri üzerinde ya hiçbir etkisi olmadığını ya da olumlu bir etkisi olduğunu gösterirken, çoğu araştırma evli olmanın ve çocuk sahibi olmanın kadınların kariyerleri üzerinde olumsuz bir etkisi olduğunu göstermektedir. 13

Basitçe söylemek gerekirse, her şeye sahip olamazsınız ve güç arayışı ­, kişinin kişisel yaşamı da dahil olmak üzere, ödün vermeyi gerektirir. Erkekler de zamanlarını nasıl geçirecekleri konusunda seçim yapmakla karşı karşıyadır ve onlar için de bir gün sadece 24 saattir. Başarılı olmanın erkekler için de bir bedeli vardır. Amerika Sinema Filmleri Derneği'ni 38 yıl yöneten Jack Valenti'nin, hırsının hayatı boyunca kendisini ailesinden uzaklaştıran "karanlık bir iplik" olmasından duyduğu endişeyi dile getirdiğini ve endişelendiğini, hala meşgul olmaya devam ettiğini hatırlıyorum. çocuklarıyla yeterince vakit geçirmediğini seksenli yaşlarına kadar planladı. Valenti'nin Washington, DC bölgesinde bir evi ve ayrıca Los Angeles'ta bir dairesi vardı. Karısı California'ya taşınmak istememişti ve her halükarda, işi göz önüne alındığında anlaşma iyi çalıştı. Stüdyo başkanları ve film endüstrisinin çoğu çoğunlukla Los Angeles'tayken, hem ABD hem de diğer hükümetlerin lobi faaliyetleri Washington'da ve denizaşırı ülkelerde gerçekleşti. işini yap

Gücü elde etmek ve elinde tutmak, arkadaşlardan ve aileden zaman alır. Bu, bazı insanların ödemeye hazır olduğu bir bedeldir. Ancak başarı için zaman, enerji ve odaklanma gerektiren güçlü, yüksek statülü pozisyonları takip etmenin kaçınılmaz bir maliyeti var.

MALİYET 4: GÜVEN İKİLEMLERİ

İşte basit bir gerçek: Ne kadar yükselirseniz ve işgal ettiğiniz pozisyon ne kadar güçlüyse, işinizi isteyecek insan sayısı o kadar artar. Sonuç olarak, büyük bir güce sahip olmak bir sorun yaratır: kime güvenirsiniz? Bazı insanlar sizin düşüşünüz aracılığıyla kendileri için bir fırsat yaratmaya çalışacaklar, ancak yaptıkları şey konusunda açık sözlü olmayacaklar. Bazı insanlar, onlardan hoşlanmanız ve ilerlemelerine yardımcı olmanız için duymak istediğinizi düşündüklerini söyleyerek size iyilik yapmaya çalışacaklar. Ve bazı insanlar ikisini birden yapıyor olacak.

Harvard Business School eski profesörü ve şu anda Harrah's Entertainment'ın CEO'su olan Gary Loveman, bir organizasyonda ne kadar yükselirseniz, o kadar çok insanın size haklı olduğunuzu söyleyeceğini söyledi. Bu, eleştirel düşüncenin yokluğuna yol açar ve üst düzey liderlerin gerçeği anlamasını zorlaştırır - bu hem şirket hem de liderleri için bir sorundur çünkü sorunları bilmiyorsanız çözemezsiniz. Loveman, yaptığı hataları düzenli olarak ve alenen kabul ederek bu sorunun üstesinden gelmeye çalıştı, böylece diğerleri de nerede hata yaptıklarını kabul etmeye teşvik edildi. Ayrıca, kararların alındığı sürece, özellikle veri ve analitiğin kullanımına çok fazla vurgu yaptı ve kararı kimin verdiğine neredeyse hiç vurgu yapmadı . Gary, iktidardaki insanların son derece kendini beğenmiş olma ve kendi abartılarına inanma eğiliminin farkındaydı. Bu sorunun üstesinden gelmek zordur, çünkü bu, bizim doğal olarak kendimiz hakkında iyi şeyler düşünme isteğine yol açar, ancak Loveman, Harrah'ınkinden hiçbir çıkarı olmayan yabancıların fikirlerini arayarak ve kendi içinde açık tartışmayı ve eleştirel öz-düşünmeyi teşvik ederek bu eğilimin üstesinden gelmeye çalıştı. şirket.

Loveman'ın Harrah's'taki başarısı ve oyun endüstrisinde önde gelen bir yönetici olarak konumu, onu bir dereceye kadar darbe girişimlerinden korudu. Ancak iktidar konumunda olan hiç kimse saray isyanlarından tamamen muaf değildir. İsviçreli bir yönetici koçu ve özellikle finansal hizmetler endüstrisindeki çok sayıda üst düzey yöneticiye danışmanlık yapan Patricia Seeman, bana tipik bir üst düzey yönetim ekibinde, CEO'ya rapor veren tüm kişilerin CEO pozisyonunu elinde tutabileceklerine inandığını söyledi. görevdekinden daha iyisini yapabilirlerdi ve astlarının çoğu patronlarının işine can atar. Bazı insanlar sıralarını almaya istekli olacak ve görevdeki kişi istifa ettiğinde seçilmelerini umacak, ancak diğerleri yükselme çabalarında daha proaktif olacak. Bu nedenle, CEO'ların işlerinde hayatta kalabilmeleri için, onları kimin baltaladığını ayırt edebilmeleri ve güç mücadelesini kendileri kaybetmeden önce bu insanları ortadan kaldıracak kadar sert olmaları gerekiyor. CEO'lar için geçerli olan, hırslı astları olan diğer üst düzey yöneticiler için de geçerlidir.

Barbarians at the Gate kitabında çok iyi anlatılan rJr Nabisco işlemi olan ilk büyük kaldıraçlı satın almadaki rolüyle haklı olarak ünlüdür . 14 Ancak Johnson'ın gerçekten mükemmel olduğu nokta, kendisini CEO işlerine sokmak ve ona safça güvenen rakiplerini ortadan kaldırmaktı. Johnson, CEO'su olduğu Standard Brands ile dev kurabiye ve kraker üreticisi Nabisco'nun birleşmesini planladığında, görünüşte iki numaralı roldeydi ve çok sayıda dahili Nabisco rakibiyle karşı karşıya kaldı. Biri, Nabisco'nun mali işler müdürü olan Dick Owens'dı - birleşme sırasında genel müdür yardımcılığına terfi etti ve yönetim kuruluna atandı. "Owens ne istediyse, Johnson onu aldı. Owens'ın sürekli yeni yardımcı taleplerini onayladı... Johnson'ın sıcak kucaklamasında, Owens'ın mali derebeyliği büyük ölçüde büyüdü.” Yani, Johnson CEO'ya gidip Owens'ın çok büyük ve çok merkezi bir finansal imparatorluk kurduğunu söyleyene kadar. Owens daha sonra bir süreliğine Johnson'ın kendisi tarafından değiştirildi. 15

Ardından Johnson, CEO'yu incelikle kenara itti ve bunu pohpohlama ve nezaketle yaptı. Johnson, Nabisco'ya Pace Üniversitesi'nde CEO Robert Schaeberle adına bir muhasebe kürsüsü bağışlattı. Yönetim kurulunun yeni Nabisco araştırma merkezi binasına CEO'nun adını vermesini sağladı. Kısa süre sonra Johnson, Nabisco'nun CEO'su oldu. Johnson'ın müttefiklerinin fark ettiği gibi, "bir binada adı olan bir adam ölmüş olabilir." i6

İktidarda olduğunuzda, sadakatlerinden ve işinizin peşinde olmadıklarından emin olmadığınız sürece, muhtemelen organizasyonunuzdaki tek bir kişiye bile çok fazla güvenmemelisiniz. İktidardakilerin -gerçeği duyduklarından emin olmak ve rakiplerine karşı konumlarını korumak için- ihtiyaç duyduğu sürekli tetiktelik, bir işi işgal etmenin birçok kişinin istediği başka bir maliyetidir.

MALİYET 5: BAĞIMLILIK YAPICI BİR İLAÇ OLARAK GÜÇ

Gitar çalan, şarkı yazan (birkaç müzik CD'si hazırlamıştır) Nick Binkley, Colorado College'dan siyaset bilimi mezunu, Johns Hopkins School of Advanced International Studies'de uluslararası çalışmalar alanında yüksek lisans derecesi ile finans alanında kariyer yaptı. tam zamanlı müzik yaparak kendini destekleyemeyeceğini anladı. Binkley, California'daki Security Pacific Bank'a 1977'de başkan yardımcısı olarak katıldı ve rütbelerde yükseldi, 1983'te banka holding şirketinin finansal hizmetler sistemleri bölümüne geçti ve sonunda Security Pacific Corporation'ın tüm bankacılık dışı yan kuruluşlarından sorumlu başkan yardımcısı oldu. risk sermayesi ve kişisel finans (örneğin, kişisel kredi limitleri). Bank of America, 1990'ların başında Security Pacific'i satın aldığında, Binkley, banka içinde geniş bir iş portföyüne sahip olan Bank of America'nın yönetim kurulu başkan yardımcısı ve üyesi oldu.

Binkley, önce Security Pacific ve ardından Bank of America'daki üst düzey pozisyonlarında, gücün tüm gerekliliklerine sahipti. Japonya'da bir öğle yemeği için Security Pacific CEO'su ile özel bir jetle uçtuğunu ve öğle yemeğinden sonra geri uçtuğunu anlattı. Kâr amacı gütmeyen kurullardaki pozisyonlara, istediği zaman opera ve senfoni biletlerine ve onu gezdirmek için helikopterlere, özel uçaklara ve limuzinlere erişimi vardı. Bank of America, Security Pacific'i satın aldığında, Binkley işini kaybetmesi durumunda onu korumak için altın bir paraşüt aldı. Bank of America'nın o zamanki CEO'su Richard Rosenberg tarafından bankada kalması için teşvik edilmesine rağmen Binkley, kıdemli bir yabancı olarak, en güvenli geleceğe sahip olmadığını anladı ve paraşütünün süresi dolmak üzereyken, " Kordonu çekin”, Fort Worth, Teksas'ın Sid ve Lee Bass çıkarları tarafından desteklenen bir risk sermayesi ve özel sermaye şirketi olan Forrest, Binkley ve Brown'ı oluşturmak için risk sermayesi operasyonundan bazı meslektaşlarıyla ayrıldı.

Binkley'nin tanımladığı gibi, bir gün dünyanın en büyük bankalarından birinin başkan yardımcısıydı ve ertesi gün değildi. Geçiş, en hafif deyimiyle zordu. Büyük bir organizasyonda üst düzey bir kurumsal pozisyon işgal etmenin, günü geçirmek için muazzam miktarda enerji gerektirdiğini belirtiyor. Tanınmış bir figür olmak ve yüksek düzeyde performans göstermek, onun sözleriyle "kafeinli bir sarhoşluk" yaratan bir yoğunluk gerektirir. Böyle bir konumdan ayrıldığınızda ve bu seviyedeki aktivite sona erdiğinde, Binkley'nin dediği gibi, bu neredeyse "saatte doksan mil hızla giden bir arabanın durma noktasına gelmesi gibidir." Adrenalin patlaması sona erdiğinde, içgüdüsel, fizyolojik bir reaksiyon başlar. Aktivite ve yoğunluk seviyesindeki değişime ek olarak, size yaltaklanan ve her isteğinizi dikkate alan bir insan evreninin merkezi olmaktan daha “normal” ve daha az ilgi odağı olan bir varoluşa geçiş de var. Binkley, büyük bir şirkette üst düzey bir yönetici olarak, etrafınızın "oyuncular" ile, yani aynı derecede yüksek statüye sahip insanlarla çevrili olduğunu gözlemledi. Ve artık o işe sahip olmadığınızda, bu çağrışımları kaybedersiniz, çünkü insanların çoğu, yalnızca statü ve güce sahip olduğunuzda, yalnızca yoldaşlığınızla ilgilenir. Artık bir oyuncu ya da seçkinlerin bir üyesi olmama duygusu, güç ve para oyununda başarılı olmuş birçok kişi tarafından yoğun bir şekilde hissedilen bir kayıptır.

Nick Binkley, fizyolojik olduğu kadar psikolojik bileşenleri de olan bir geri çekilmeyi anlattı; kelimenin tam anlamıyla hastaydı ve uyumakta güçlük çekiyordu. Sert uyuşturucuları bırakmanın bundan daha zor olabileceğini hayal bile edemiyordu. Güç kaybı, gönüllü olmasına rağmen, sonunda sadece dayanmakla kalmayan, aynı zamanda güçlenen evliliğine baskı yaptı. Bugün Binkley, San Francisco Zen Center'ın dış mali danışma kurulunun bir üyesidir; aynı zamanda şirket kurullarında görev yapıyor ve risk sermayesi şirketini yaklaşık 17 yıl sonra tasfiye ediyor. "Güç yoksunluğu belirtileri" ile başa çıkmak için yardım ararken, Zen Merkezi'nin Budist meditasyonu ve ruhsal uygulamalarından etkilenmişti. Çılgınca bir enerji ve dikkatin merkezinde, kişinin kimliğini ve değerlerini kaybetmemesi zordur.

2005 yılında London Business School'u ziyaret ederken, General Electric'in eski CEO'su Jack Welch bir konuşma yapmak ve en yeni kitabını tanıtmak için geldi. Welch, LBS öğrencilerinin övgüsüne kapılırken, kendi kendime "Bunu hayatının bu aşamasında neden yapıyor?" Sadece Welch için değil, büyük güç ve statüye sahip konumlardan ayrılan ve birden fazla yönetim kurulunda hizmet vermeye ve yoğun bir tempo sürdürmeye devam eden, çalışma hayatları boyunca olduğu gibi dolu günlere alışmış diğer birçok insan için makul bir şekilde tahminde bulunulabilir. çılgın aktivite, işten çıktıklarında aynı peripatetik hayatı, aynı adrenalini ve mümkünse, bir zamanlar rutin olarak aldıkları aynı düzeyde övgüyü yeniden yaratmaya çalışırlar.

İnsanlar işlerini kaybettikten hemen sonraki dönemde daha yüksek bir ölüm riskine sahiptir ve bunun nedeni yalnızca daha fazla mali stres veya sağlık sigortasının olmaması değildir. Sosyal konumun sağlık üzerindeki etkileri üzerine İngiliz bir araştırmacı olan Michael Marmot'un yazdığı gibi, çalışmamak ile sağlık arasında bir bağlantı olmasının bir nedeni, işsiz kalmanın "sosyal bir rolün ve beraberinde gelen her şeyin kaybını temsil etmesidir." BT. ” 17

Güç, hem psikolojik hem de fiziksel anlamda bağımlılık yapar. Kıdemli kişilerle önemli tartışmalara dahil olmanın getirdiği telaş ve heyecan ve emrinizde ve emrinizde insanların olmasıyla oluşan ego patlaması, gönüllü olarak emekli olmayı veya ayrılmayı seçseniz ve sahip olabileceğinizden daha fazla paranız olsa bile kaybetmek zordur. harcamak. Güç ve ünlü takıntılı bir kültürde, "güçsüz" olmak, ilgi odağının dışında, aksiyondan uzak ve neredeyse görünmez olmaktır. Yapması zor bir geçiş. Ve öyle olduğu için, bazı yöneticiler daha az güçlü bir role geçmekten kaçınmaya çalışıyorlar - Citigroup'tan Sandy Weill ve AIG'den Hank Greenberg normal emeklilik yaşını çoktan geçmişti ve sonunda bu büyük halka açık şirketlerin yönetim kurulları bunu reddettiklerinde işten atılmaya zorlandılar. halefleri meshedin. CBS'den Bill Paley, biyografi yazarı Sally Bedell Smith'e seksenli yaşlarına kadar medya şirketinin kontrolünü elinde tutarken neden ölmesi gerektiğini sordu. Bu örnekler ve daha pek çok örnek, gücün başka bir bedelini, güçlü konumlardan ayrılmayı zorlaştıran bağımlılık niteliğini gösteriyor. Ancak sonunda herkes istifa etmek zorunda kalır ve gücün uyuşturucu benzeri doğası, güçlü bir konumdan ayrılmayı bazıları için gerçekten yürek burkan bir deneyim haline getirir.

Girişte, güç ve statü elde etmenin bazı faydalarını gördük - daha uzun yaşam ve daha iyi sağlık, zenginlik yaratmak için güç ve şöhretten para kazanma potansiyeli ve önemli organizasyonel ve sosyal değişimi gerçekleştirme yeteneği. Bu bölümde, denklemin diğer tarafını, yani güçlü konumlara erişmenin ve bu konumları korumanın maliyetlerini görüyoruz. Mutlaka güçten kaçınmamalısınız, ancak potansiyel olumsuz tarafları tanımak önemlidir. Avantajlar ve maliyetler arasındaki denge, her bireyin güçle kendi özel ilişkisine karar verirken tartması gereken bir şeydir.

11

İnsanlar Nasıl ve Neden Güç Kaybeder?

ulaştıktan SONRA bile zirvede kalmanın pek garantisi yoktur. CEO pozisyonu, özellikle Amerika Birleşik Devletleri'nde son derece güçlü hale geldi. Görevdeki CEO'lar muazzam mali kaynakları kontrol eder, destekçileri getirmek ve otoritelerine meydan okuyan astları görevden almak için tam yetkiye sahiptir ve görünüşte patronları olan yönetim kurullarının seçimini etkileyebilir. Bununla birlikte, danışmanlık şirketi Booz Allen'ın bildirdiği gibi, kurumsal CEO'ların yıllık devir hızı 1995 ile 2006 arasında yüzde 59 arttı. Bu artış, yalnızca Amerika Birleşik Devletleri'nde değil, dünya çapında gerçekleşti. Aynı dönemde, CEO'ların kovulduğu veya kovulduğu durumlar yüzde 318 arttı. 1

Diğer alanlardaki liderler için de durum farklı değil. İşletme okulu dekanları üzerine yapılan bir araştırma, Birleşik Krallık'taki İşletme Okulları Derneği'nin 100 üyesi arasında, önceki iki yıl içinde 41 görev değişikliği olduğunu kaydetti. 2 Amerika Birleşik Devletleri'nde 25.000'den fazla öğrencinin bulunduğu bölgelerde okul müfettişlerinin ortalama görev süresi altı yıldan azdır. 3 Sağlık hizmeti kuruluşlarının liderleri, bu sektördeki artan zorluklar ve istikrarsızlık nedeniyle artık daha kısa görev süreleri ile karşı karşıya. 4 Amerikan Kızıl Haçı gibi gönüllü kuruluşlar bile liderlik kargaşasıyla karşı karşıya kaldı. 5

Güçlü bir konuma gelmeyi başarırsanız, onu bir süreliğine elinizde tutmanız iyi olur. Her kayıp güç vakasının kendine has özellikleri olsa da, kaçınmanız gereken bazı ortak faktörler vardır. Eninde sonunda herkesin güç kaybetmesi kaçınılmaz olsa da -hepimiz yaşlanır ve konumlarımızdan ayrılırız- insanların onlar kadar sık veya hızlı bir şekilde güç kaybetmesi kaçınılmaz değildir. Jack Valenti, Amerika Sinema Filmleri Derneği'ni neredeyse 40 yıl yönetti ve dünyanın en iyi patronları olması gerekmeyen büyük stüdyo yöneticilerine rapor verdi. Willie Brown, on yıldan fazla bir süredir California Meclisi'nin sözcüsüydü ve süre sınırlamaları onu yasama meclisinden uzaklaştırmasaydı muhtemelen hala bu işte olacaktı. Alfred Sloan, 23 yıl boyunca General Motors'un CEO'su ve 19 yıl boyunca yönetim kurulu başkanıydı ve Robert Moses, çok sayıda güçlü ve gösterişli belediye başkanı ve valiyi geride bırakarak neredeyse 40 yıl boyunca New York'un parkları, köprüleri ve bayındırlık işleri üzerinde hakimiyet kurdu. İktidara tutunmak ve güçlenmek zordur ama imkansız değildir.

BAŞKALARININ ÇIKARLARINI HİSSAR ETMEK

"Güç yozlaştırır" eski deyişinin çoğunlukla doğru olduğu ortaya çıktı, ancak "yozlaşmak" muhtemelen tam olarak doğru kelime değil . Berkeley sosyal psikoloğu Dacher Keltner ve meslektaşları, gücün davranışa "yaklaşma"ya yol açtığından -insanların istediklerini elde etmeye daha aktif bir şekilde çalıştıklarından- ve "engelleme"nin veya insanların istediklerini sınırlayabilecek sosyal kuralları ve kısıtlamaları takip etme eğiliminin azaldığından bahsediyorlar. amaçlarına ulaşmak için yaparlar. 6 Bu tür davranışlar, iktidardaki insanlara olanların mantıklı bir sonucudur. Yalaka ve daha az güçlü olanlar, güçlülerin kendi iyi taraflarında kalması için pohpohlar. Gücü elinde bulunduranların dilek ve istekleri yerine getirilir. İstediklerini elde etmeye ve kendilerine özelmiş gibi davranılmaya alışırlar. Güçlüler, özel muamelenin işgal ettikleri konum ve kontrol ettikleri kaynaklardan kaynaklandığının bilincinde olsalar da, zamanla bu düşünceler kaybolur. British Petroleum'da üst düzey bir pozisyonda çalışan ve CEO'larını yakından gözlemleyen bir arkadaşımın bana söylediği gibi, "Asıl niyet ve istek ne olursa olsun, sonunda güç herkesin başına geçer."

Gücün güç sahibi üzerindeki etkilerine ilişkin araştırmalar, sürekli olarak gücün aşırı güven ve risk alma ürettiğini bulmuştur . başkalarına karşı duyarsızlık, klişeleştirme ve diğer insanları gücü elinde tutanın tatmini için bir araç olarak görme eğilimi. David Kipnis, işyerlerinde her gün olup bitenleri fazlasıyla anımsatan bir çalışmada, araştırma katılımcılarını bir astla simüle edilmiş bir çalışma durumuna soktu. Yönetici rolündeki bazı kişilerin kaynaklar üzerinde çok az resmi kontrolü vardı ve ikna yoluyla etkilemek zorunda kalırken, diğerlerine kendileri için çalışanları ödüllendirme ve cezalandırma gücü verildi. Katılımcılar, ücret artışları veya düşüşleri gibi güç kaldıraçları üzerinde ne kadar çok kontrole sahip olurlarsa, astlarını etkilemek için o kadar çok girişimde bulundular. Dahası, daha fazla güce sahip olanlar, astlarının iş performansının, denetledikleri kişilerin çabalarından veya motivasyonlarından çok kendi kontrollerinin bir sonucu olduğunu görmeye başladılar. Ve güce sahip olan amirler, kendilerini denetlediklerinden daha üstün gördükleri için, astlarıyla daha az zaman geçirme arzusu gösterdiler ve kendilerini daha az güçlü olanlardan uzaklaştırmak istediler - bu deneysel çalışmada bir süpervizörün kim olduğu ve ne kadar güç sahibi olduğu gerçeğine rağmen. o kişinin sahip olduğu rastgele belirlenmiş ve geçiciydi. 8

Gücün etkileri üzerine artan sayıdaki çalışmalardan bir ders, insanları her türlü saygısız ve kaba davranışta bulundukları bir güç zihniyetine sokmanın ne kadar az zaman aldığıdır. Güç sahibi oldukları ve istediklerini elde edebildikleri bir zamanı düşünmelerini sağlamak (çok az güce sahip oldukları ve alamadıkları bir zamanı düşünmelerinin aksine) veya onlara geçici gruplar halinde anlamsız ödüller üzerinde mütevazi bir kontrol bile vermek. yabancılar yeterli görünüyor.

Gücün etkileriyle ilgili daha iyi bilinen ve ilginç çalışmalardan biri olan Berkeley çerez çalışmasında, üç yabancıdan oluşan gruplar 30 dakika boyunca uzun ve sıkıcı bir sosyal meseleler listesi tartıştılar. Grubun bir üyesi, diğer ikisine - hiçbir önemli sonucu olmayan - deneysel noktalar atama rolünü yerine getirmek için deneyi yapan kişi tarafından rastgele seçildi. Deneyi yapan kişi bir tabak kurabiyeyle geldiğinde, doğal olarak herkes bir tane aldı. Diğer ikisine puan vermesi için rastgele atanan kişinin ikinci bir kurabiyeyi alması, ağzı açık çiğnemesi ve yüzüne ve masaya kırıntıları saçması daha olasıydı. 9

Aşırı güven ve duyarsızlık, güç kaybına yol açar, çünkü insanlar düşmanlıkları kendilerine sorun yaratabilecek kişilerin ihtiyaçlarını karşılamayacak kadar kendileriyle dolu hale gelirler. Tersine, gücün başınıza gelmesine izin vermemek ve her şeye kadirmişsiniz gibi davranmak, konumunuzu korumanıza yardımcı olabilir. Safra Catz, Oracle'a 1999 yılında tanımlanmamış bir rolle geldi; bugün büyük bir yazılım şirketinin başkanı. Oracle, Salesforce.com'u kurmak için kıdemli başkan yardımcılığı görevinden ayrılan eski başkan Ray Lane ve Marc Benioff da dahil olmak üzere yüksek profilli kıdemli liderlerden düzenli olarak geçti. Şirket, profilleri çok büyük olan üst düzey yöneticileri özellikle reddediyor gibi görünüyor . Catz tanıtımdan ve Oracle'ın kurucusu ve CEO'su Larry Ellison'ı gölgede bırakabilecek her şeyden kaçınır. Ve zengin ve güçlü olmasına rağmen - Fortune'daki bir profil onu Amerika Birleşik Devletleri'ndeki en güçlü kadın yöneticilerden biri olarak listeledi - her zaman yerini biliyordu. Adam Lashinsky'nin Catz profilinde belirttiği gibi:

Başlangıçta bir ofisi bile yoktu, bunun yerine Ellison'ın yanında bir yuvarlak masada çalışıyordu... Federal hükümete satış yapan Oracle biriminden üst düzey bir yönetici, ne yaptığını anlamak için Catz ile bir toplantı ayarladı. Bir katılımcıya göre Catz, "Larry'ye yardım etmek için buradayım," dedi. 10

Güç sahibi olanlar, kendilerinin veya örgütün amaçlarını gerçekleştirmeye odaklandıklarından, daha az güçlü olanlara daha az ilgi gösterirler. Ancak bu dikkat eksikliği liderlerin işlerine mal olabilir. Bir kardiyolog olan Bernadine Healy, Amerikan Kızıl Haçı'nın başkanı olarak sadece iki yıl sürdü. Kızıl Haç birçok yönden sorunlu bir örgüt olmuştur. Kan bankacılığı işindeki en büyük sağlayıcılardan biri olan Kızıl Haç, kan bağışlarını izleme ve tarama uygulamaları nedeniyle Gıda ve İlaç İdaresi tarafından eleştirildi. 11 Eylül'de Dünya Ticaret Merkezi'ne yapılan saldırıdan sonra Kızıl Haç, felaketi büyük miktarda para toplamak için kullanmakla eleştirildi ve bunların çoğu genel operasyonlar veya diğer felaketler için yardım için harcandı. 1989 ile Healy'nin kovulduğu Aralık 2001 arasında üç lider ve dört geçici lider vardı. 11

Healy sorunlu bir organizasyonu düzeltmeye kararlı ve büyük bir değişiklik yapma yetkisiyle geldi. Kızıl Haç, yerel bölüm özerkliği ve çoğunlukla eleştiriden hoşlanmayan ve tepeden gelen baskı altında boyun eğmek üzere olmayan yerel bölümlerden seçilen 50 kişilik büyük bir kurul ile ademi merkeziyetçi bir geçmişe sahipti. Healy'nin düşüşü, ironik bir şekilde, yönetmenin zimmete para geçirmeye karıştığı Hudson, New Jersey'deki küçük, fakir bir bölümde mali uygunsuzluğun keşfedilmesiyle başladı. "Emekli yöneticiler, çalışanı ücretli olarak askıya alması gerektiğini düşündüler ve dış denetçilerin dahil edilmesine itiraz ettiler." i2

Resmi bir otorite pozisyonuna sahip olmak, hatta haklı olmak, hatalarını dile getirdiğiniz kişilerin desteğini size kazandırmayacaktır. İktidardakiler için dünyayı başkalarının bakış açısıyla görmek zordur, ancak hayatta kalacaksanız, kendinizi ve resmi konumunuzu aşmanız ve etrafınızdaki siyasi dinamiklere karşı hassasiyetinizi korumanız gerekir.

İsviçreli üst düzey yöneticilerin danışmanı ve yönetici koçu olan Patricia Seeman, pozisyonunuzu korumanın en iyi yolunun bakış açınızı ve dengenizi korumak olduğunu söylüyor. "Kendinizi oldukça iyi anlamazsanız , kendi kontrolünüzü kaybedeceksiniz " yorumunu yaptı. Seeman bana, Swiss Re'nin eski bir başkanının kendisi hakkında bir bakış açısı sağlamak için şu tavsiyede bulunduğunu söyledi: "Arada sırada yapmanız gereken, konumunuzu gerçekten umursamayan bir sosyal çevreye kendinizi maruz bırakmaktır." Böylece bu parlak ve güçlü kıdemli lider, Alpler'deki bir köyde bir yerlerdeki ilkokuluna, yedi yaşındayken olduğu kişi olduğu insanlara geri dönecekti.

Ne yazık ki, çok fazla güce sahip üst düzey pozisyonlara ulaşan insanlar, bir zamanlar ne ve kim olduklarının ve ne kadar ilerlediklerinin hatırlatılmasından genellikle hoşlanmazlar. Bazen kariyerlerinin başında orada olan eşlerinden boşanacak ve bir kupa yoldaşı alacaklar. Arkalarında, çok fazla güce sahip olmadıkları zamanları kendilerine hatırlatabilecek ortaklar bırakacaklar. Bu tür eğilimlere ve güçle gelen davranış değişikliklerine direnebildiğiniz ölçüde, etkinizi korumanız daha olasıdır.

YANLIŞ YERLEŞTİRİLMİŞ VEYA ÇOK FAZLA GÜVEN

Güçlü ve başarılı olduğunuzda, kendinize aşırı güvenir ve daha az gözlemci olursunuz ve bu tür eğilimlerin belirli bir tezahürü, başkalarının size söylediklerine güvenmek ve onların güvencelerine güvenmektir. Başkalarının niyetleri hakkında daha az uyanık ve paranoyak hale geldikçe, onlar sizi güçlü konumunuzdan çıkarma fırsatına sahip olurlar.

Merkezi Charlotte, Kuzey Karolina'da bulunan NationsBank ve genel merkezi San Francisco'da bulunan Bank of America 1998'de birleştiğinde, bu, iki kurumun yönetimleri arasında ortak yönetişim ile eşitlerin birleşmesi olacaktı. Carnegie-Mellon işletme okulunda eğitim görmüş Bank of America CEO'su David Coulter, birleşmenin her iki şirket için de harika olduğunu düşünerek girmişti. İşleme, hissedar değerini artırmaya ve organizasyonu geliştirmeye yönelik entelektüel bir meydan okuma olarak yaklaşan Coulter, paylaşılan güç hakkındaki güvencelere inandı ve ortaya çıkan güç oyununu görmedi. Coulter'ın birleştirilmiş kurumdaki önemli rolü hakkında NationsBank CEO'su Hugh McColl tarafından verilen sözlere güvendi. İlk Başkan Bush döneminde Beyaz Saray iletişim direktörü olan David Demarest, birleşme sırasında BankAmerica Corporation'da başkan yardımcısı ve kurumsal iletişim direktörüydü. Yaşananları şöyle anlattı:

Gerçekten inanılmaz bir fenomendi. Charlotte Observer ile, David ve Hugh ile bir medya yuvarlak masasına gittim ve burada Hugh, David Coulter'ın ne kadar harika olduğundan ve [Hugh]'un bu adamın değerini gördüğü için nasıl biraz erken emekli olabileceğinden bahsederken neredeyse gözleri yaşarıyordu. . Ve gerçekten oldukça iyi bir performanstı. Ve haftalar içinde, işlerin nasıl olacağına ilişkin taahhütlerin çoğu - "her bir yuva için en iyi kişiyi seçeceğiz" - çözülmeye başladı. Bu noktada [ Coulter] anlaşmayı çözüp çözemeyeceğimizi bir hukuk müşaviri ile kontrol ettiğine dair bir söylenti var. Ve bu etrafa yayıldığında, Hugh "Bu kadar yeter" dedi ve ardından Charlotte'tan çıkan basın haberlerini görebiliyordunuz, "Vay canına, eski Bank of America'da bir pislik var ve biz yapmadık. Bu programın çok yetersiz bir şekilde finanse edildiğini biliyorsunuz” ve Coulter'dan neden kurtulacaklarına dair davanın inşasını görebiliyordunuz.

David Coulter, masasında gerçek bir el bombası bulundurduğu iddia edilen Hugh McColl'un söylediğine güvendi ve bu onun işine mal oldu. Coulter, birleşmeden üç haftadan kısa bir süre sonra BankAmerica Corporation'ın başkanlığından istifa etti. Bir basın muhabirinin belirttiği gibi, "McColl ve teğmenleri, savaşın acımasız olabileceğini unutan güvenen BankAmerica halkını mahvetti." i3

Coulter yalnız değil. İnsanlar güç elde etmek için pek çok şey yapacaklardır; ancak sözlerine sahip olduklarında sözlerini tutacaklarına güvenmemelisiniz. Singapur'un uzun süredir başbakanı olan Lee Kuan Yew, ­komünizm yanlısı bir harekete tutunarak, onun söylemini gasp ederek ve kontrolünü ele geçirerek iktidara geldi. İktidara geldiğinde, komünist müttefiklerine sırt çevirdi, onları sadece kovmakla kalmadı, bazı durumlarda onları hapse attı. Açıkladığı gibi:

Önce İngilizlerden kurtulmamız gerekiyordu.... Bunu yapmak için mümkün olan en geniş kesimden desteği seferber etmeniz ve mümkün olduğunca çok sayıda nüfus elde etmeniz gerekiyordu.. İlk olarak, güç. Sonra, güce sahip olduğunuzda, “Sorun nedir? Bunları söylemiş miydim? Eğer öyleyse, unutalım.” i4

Lee ve siyasi partisi, kendi davranışlarını asla unutmayarak ve bu nedenle potansiyel düşmanları ve muhalefetleri konusunda asla kayıtsız kalmayarak ve başkalarının iyi sözlerine aşırı derecede güvenerek Singapur'da onlarca yıldır gücü elinde tuttu. Stan Sesser'in Singapur portresi, burayı bir korku şehri olarak nitelendirdi ve raporu, muhalefet liderlerinin ve Lee ve meslektaşlarının iyi tarafında kalmakla ilgilenen diğerlerinin sayısız örneğini ayrıntılı olarak anlattı. 15

İnsanlara ne kadar güvenileceğini anlamanın bir yolu, ne yaptıklarına bakmaktır. Söylediği gibi, "Eylemler kelimelerden daha yüksek sesle konuşur." BankAmerica- NationsBank birleşmesinde McColl, iki bankanın yönetim kurulu üyeleri arasında eşit olarak bölünmüş bir yönetim kurulu için orijinal anlaşmayı değiştirmek için Coulter'a galip geldi ve birleşik kurumun genel merkezinin Charlotte'a taşınmasını sağladı. Bu, sadece hissedarların refahıyla değil, kontrolle ilgilendiğinin bir işareti olmalıydı. Tahtada NationsBank lehine 13'e 12 bölünmesi, ortaya çıkan güç mücadelesinde Coulter'ı mahkum etti.

İNSANLAR SABIRLARINI KAYBEDİYOR

Modesto Alex “Mitch” Maidique, 23 yıl görev yaptıktan sonra Miami'deki Florida Uluslararası Üniversitesi'nin rektörlüğünden 2009 yılında gönüllü olarak istifa etti. Bu hizmet süresi, bir Kübalı Amerikalı olan Maidique'i Florida'da en uzun süre hizmet veren üniversite rektörü ve Amerika Birleşik Devletleri'nde en uzun süre hizmet veren ikinci araştırma üniversitesi başkanı yaptı. Miami topluluğunun önde gelen bir üyesi olan Maidique, Rudy Crew'un işe alınmasında yer aldı - Amerika Birleşik Devletleri'ndeki en iyi müfettiş seçildikten sonra kovulan aynı Rudy Crew. Maidique nasıl bu kadar uzun süre son derece politik bir pozisyonda kalabilirken Crew bunu yapamıyordu? Bu sorunun pek çok yanıtı var ve her birinin yaptığı işler açıkça farklı ama bunun bir kısmı sabırla ilgili.

Mitch'in bana açıkladığı gibi, büyük, görünür bir kurumda güçlü bir konumda olmak zordur. Bazen başka bir şey yapmayı tercih ettiğinizde, mutlaka sevmediğiniz insanlar için düğünler, bar mitzvahlar, bağış toplama etkinlikleri, cenazeler gibi etkinliklere katılmak zorundasınız. Ancak sosyal yükümlülükleri ve beklentileri yerine getirmek ve ayrıca işinizi yapma ve sürdürme beceriniz için önemli olan insanlarla ilişkilerinizi sağlamlaştırmak için bu etkinliklerde bulunmalısınız. Ayrıca, üniversite rektörü gibi görünür bir konumda, herkes - öğrenciler, öğretim üyeleri, mezunlar, vatandaşlar, personel - işinizi daha iyi yapmak için neler yapabileceğiniz konusunda bir fikir sahibidir ve birçoğu görüşlerini sizinle ve sizinle paylaşmaktan çekinmez. kamu. Bu insanların çoğu ne hakkında konuştuklarını bilmiyorlar ve hepsi, bu durumda, hızla genişleyen araştırma fonuyla yaklaşık 38.000 öğrenciden oluşan bir üniversiteyi yönetmek gibi zor bir görevden zaman alıyor. Bir süre sonra, sabrınızı kaybetmek ve işinizi olması gerekenden daha zorlaştıran zavallı aptallara saldırmak kolaydır - ancak, Maidique'nin düşünceli bir şekilde belirttiği gibi, bu "özür dilerim aptallardan" bazıları konumunuza mal olabilir. Onlarca yıl kamu eğitiminde çalıştıktan sonra, Rudy Crew himayeye, önemsizliğe ve on binlerce çocuğun geride bırakıldığı gerçeğine karşı sabrını kaybetmişti. Kelimelerini dikkatli bir şekilde seçmeye isteksizdi. Maidique, FIU'nun başında olduğu on yıllar boyunca, gerçekte ne hissederse hissetsin, bir şekilde soğukkanlılığını ve dış çekici tavrını korumayı başardı.

İktidardayken sabrınızı kaybetmek daha kolaydır; güç, kendinizi kısıtlamanıza, ne söylediğinize ve yaptığınıza dikkat etmemeye, başkalarının duygularından çok kendinizle ilgilenmeye yol açar. Ancak sabrını kaybetmek, insanların kontrolünü kaybetmesine ve başkalarını gücendirmesine neden olur ve bu da onların işlerine mal olabilir.

İNSANLAR YORULDU

Egonuzu kontrol altında tutmak, sürekli başkalarının eylemlerine dikkat etmek zor bir iştir ve gücü elde etmek ve elde tutmak uzun saatler ve çok fazla enerji gerektirir. Bir süre sonra bazı insanlar yorulur; daha az uyanık hale gelirler ve taviz vermeye ve teslim olmaya daha istekli hale gelirler. Her zaman görmek istediğimizi veya görmeyi beklediğimizi görme eğilimindeyiz, ancak insanlar tükendikçe, arzuları gerçeğe yansıtma eğilimi güçlenir.

Tony Levitan ve sınıf arkadaşı Fred Campbell, benzersiz, eşitlikçi bir kültüre sahip özel bir şirket kurmak istediklerini biliyorlardı. 1993'te işletme okulundan mezun olduklarında, eGreetings adını alacak bir şirket kurdular ve bu şirket başlangıçta elektronik tebrik kartlarını internette sattı ve ardından dağıttı. Campbell CEO'ydu, Levitan da eş CEO'ydu, ancak ortak bir liderlik modelleri vardı ve çalışanların eğlenebileceği bir yer inşa etmek istediklerinin sinyalini vermek için alışılmadık iş unvanları kullandılar - Levitan kendisine kaosun yaratıcısı diyordu -. İnternetin evrimi göz önüne alındığında, muhtemelen zamanının ötesinde olan işleri , 1999'da EGrT sembolü altında halka açıldı. Ancak her şey olana kadar Tony Levitan şirketten çoktan ayrılmıştı.

Bir start-up'ı başlatma işi zahmetlidir. Campbell, “Ben gerçekten olaylara daldığım türden bir adamım” dedi. “Yani haftanın yedi gününü geçiriyorum; eğer işte değilsem, bunu düşünüyorum. Ama aynı zamanda bana da zarar veriyor ve sonunda tükeniyorum. Levitan ile çalışmaya başladığında yaklaşık beş yıldır iyi olduğunu söyledi.

Levitan da stresten ve eziyetten yorulmaya başlamıştı. Campbell ayrılacağını açıkladığında, Levitan tek CEO olması için yönetim kuruluna baskı yapmadı. Bunun yerine şirket, dışarıdan bir halef aramak için bir arama firması tuttu. Ancak İnternet balonu doruk noktasına yaklaştığından, yetenekli CEO'ları çekmek için zor bir zamandı. Aramanın kendisi yedi ay sürdü; aramaların büyük bir kısmı hiçbir zaman başarılı bir şekilde tamamlanmadığından, o kadar da sıra dışı değil. Uzun arama süreci, insanları eGreetings'te daha da yordu. Şirket sonunda Gordon Tucker'ı işe aldı, ancak Levitan ve diğerleri onun kültüre uyumu ve yönetim tarzı hakkında bazı endişelere sahipti. Tony yorgundu ve yönetim kurulu bir aciliyet hissetti. Tucker'ın gelişinden kısa bir süre sonra Levitan marjinalleştirildi ve kısa süre sonra eGreetings'ten ayrıldı. Tony Levitan ile kurduğu şirketten zorla atılan bir kurucu ortak olarak öğrendiği dersler hakkında konuşurken, oyununda kalamayacak, manevralara karşı tetikte olmayacak ve savaşmaya devam edemeyecek kadar yorulduğunu vurguladı.

Yorulduğunuzu veya tükendiğinizi hissediyorsanız ve önemli bir güce sahipseniz, ayrılabilirsiniz. Konumunuzu sizden almaya istekli olacak başkaları da olacak. Azalan enerji ve uyanıklıkla, her durumda çok iyi direnemeyeceksiniz.

DÜNYA DEĞİŞİR AMA TAKTİKLER DEĞİŞMEZ

Robert Nardelli, Home Depot'un CEO'suyken, hissedarların yıllık toplantısını bir despot gibi yönetiyordu, diğer yönetim kurulu üyeleri yoktu ve hissedarlar, mikrofonları kapalı olduğu için sorularını veya endişelerini dile getirme fırsatını engelledi. Muhtemelen olağandışı bir şey yapmadığını düşünüyordu. Ne de olsa emperyal CEO'nun çağı çiçek açmıştı ve hissedar aktivistlerini görmezden gelmek ne yeni ne de duyulmamış bir şeydi. Ancak davranışı öfke uyandırdı ve diğer şeylerin yanı sıra işini kaybetmesine katkıda bulundu. "Yeni" CEO'nun liderlik becerileri hakkında pek çok yorum var ve bu tür beceriler arasında dinlemek, birden çok destek grubuna dikkat etmek ve geçmişte CEO'ların yanına kâr kaldığından daha az kibir sergilemek yer alıyor. Nardelli için zaman değişmişti. Bunu anlamamıştı, bilse bile tarzını değiştiremezdi.

Neredeyse 40 yıl boyunca iktidarda kalan New York parkları komiseri Robert Moses da değişen koşulları tam olarak kabul etmedi. 1956'da Batı Yakası anneleri, Tavern on the Green restoranına park yeri yapmak için New York Central Park'tan bir dönümlük bir parselden daha azını alma planlarını protesto ettiler. Moses, yıllardır inşaat projelerine muhaliflerle nasıl uğraştıysa, o annelerle de uğraştı. Muhalefetlerini görmezden geldi ve gece boyunca ağaçları kesmek için planlar yaptı. Robert Caro'nun biyografisinden de anlaşılacağı gibi, annelerin protestosu onu etkilemedi:

Musa'nın halka açık sarsıntıları kaydettiği sismografta, aslında, Tavern-on-the-Green protestosu neredeyse hiç kaydedilmemişti. 23 anne mi? Cross-Bronx Otoyolunun bir bölümünü tek bir blok kaydırmaktansa yüzlerce anneyi tahliye etmeyi yeni bitirmişti! Tam o sırada Manhattantown için beş bin anneyi, Lincoln Center için dört bin anneyi yerinden etme sürecindeydi! Bir otopark, hem de küçücük bir otopark! 16

Bu örnekte, Robert Moses'ın daha önce hiç karşılaşmadığı türden basın ve kamuoyu eleştirisi vardı. Geri adım attı ve park yeri yerine oyun alanı yaptı. Her zaman kazanma konusundaki itibarı zedelenmişti ve eylemlerinin kamuoyu tarafından incelenmesi artmıştı. Bazı sırdaşları, on yıldan fazla bir süre birçok pozisyonda kalmasına rağmen, istediğini elde etme yeteneğinin bundan sonra asla aynı olmadığını söyledi. Sorun şuydu ki buldozerler ve buldozerler 1950'lerde ve 1960'larda, parkların ve diğer bayındırlık işlerinin emekleme aşamasında olduğu ve iyileştirmelere çok daha fazla ihtiyaç duyulduğu 1920'lerdekinden farklı bir çağrışım kazanmaya başlamıştı. .

İnsanlar ve şirketler, yetkinlik tuzaklarına düşüyor. Başarılılar çünkü belli şeyleri belli bir şekilde yapıyorlar. ABD'li otomobil üreticileri minivanlar ve ardından spor arazi araçları yaparak zengin oldular. Pazar daha küçük arabalara geçtiğinde, araba şirketleri değişikliği fark etmediler ve fark ettiklerinde de yeni pazar segmentlerine geçme konusunda çok az uzmanlığa sahip oldular. General Electric, pek çok farklı ekonomik sektörde faaliyet gösterdiği için bir miktar risk azaltma sağlayan çeşitlendirilmiş mali yapısı nedeniyle aslanlaştırıldı. Konglomeraların modası geçtiğinde, GE sıkışıp kaldı. Al Dunlap, yönettiği şirketleri küçülttüğü için bir kahraman oldu ve Frank Lorenzo , önce Eastern Airlines'ta, sonra Continental'i yönettiğinde işçi sendikalarıyla mücadelesi nedeniyle çeşitli işletme okullarında alkışlandı . Hem küçülme hem de sendikayı bozma belirli bir zaman ve yer için stratejiydi, ancak sonunda etkinliklerini kaybettiler; ne Dunlap ne de Lorenzo fark etmiş gibiydi. Şirketler ve liderler, sosyal çevrede eski yöntemleri eskisinden daha az başarılı hale getirebilecek değişiklikleri göremeyebilirler. Gücün, güç sahibinin daha az güce sahip olanlara karşı dikkatini ve duyarlılığını azaltma eğilimi bu sorunu daha da artırır. Azalan uyanıklık ve değişen koşulların birleşimi genellikle güç kaybına yol açar.

GÜZEL BİR ŞEKİLDE AYRIL

Sonunda elbette herkes gücünü kaybeder. Örgütsel davranış profesörü Jeffrey Sonnenfeld'in The Hero's Farewell adlı kitabında belirttiği gibi , bazı kişiler haleflerine yol açar. Diğerleri etkili oldukları zamanın ötesine geçerler. Occidental Petroleum'un CEO'su ve yaratıcısı Armand Hammer, doksanlı yaşlarındayken kendisi için on yıllık bir ödeme ile uzun vadeli bir teşvik tazminat sistemi koydu.

Bazı üst düzey liderler halefleri hazırlar ve başka şeyler yapmak için ayrılır. Jack Welch, General Electric'ten ayrıldığında bir dizi olası değişiklik yaptı ve CEO olarak emekli olduktan sonra, yönetim sorunları hakkında köşe yazarı, yazar ve konuşmacı oldu. Medtronic'in eski CEO'su Bill George, kariyerine Harvard Business School'da öğretim üyesi ve liderlik konularında yazar ve konuşmacı olarak devam etti.

Karımın güzel bir şekilde ifade ettiği gibi “parti bitmeden gitmek” ve bunu başkalarının sizi sevgiyle anmasını sağlayacak şekilde yapmak hem mümkün hem de arzu edilir. Ne kadar gücü koruyacağınızı her zaman tam olarak kontrol edemezsiniz, ancak konumunuzu onurlu bir şekilde terk edebilir ve böylece mirasınızı etkileyebilirsiniz.

12

Güç Dinamikleri: Kuruluşlar İçin İyi mi, Sizin İçin İyi mi?

ONUN KİTABI, güce giden yolunuzu yaratmakla ve çok fazla güç istemeseniz bile deneyimleyeceğiniz örgütsel dinamiklerde nasıl hayatta kalacağınızı bulmakla ilgiliydi. Bu da bana sık sık sorulan şu soruyu gündeme getiriyor: "Bütün bu siyasi davranışlar, benim ve kariyerim için iyi olsa bile organizasyon için iyi mi?"

İlk bakışta, örgütlerdeki politik davranışla ilgili bu kaygı haklı görünmektedir. Örgütlerle ilgili araştırma literatüründeki baskın bakış açılarından biri, “siyasetin işyeri davranışının 'karanlık tarafı' ile ilişkilendirildiği ve araştırmacıların siyasi davranışı doğası gereği bölücü, stresli ve muhalefetin ve düşük performansın bir nedeni olarak tanımladığıdır”!. Ampirik kanıtlar bu görüşü desteklemektedir. Örgütlerde algılanan politikanın daha yüksek seviyeleri, azalan iş tatmini, moral ve örgütsel bağlılık ile ilişkilidir ve daha yüksek algılanan politika seviyeleri, aynı zamanda, daha yüksek işten ayrılma niyeti ile ilişkilidir. 2

Ancak davranışlarınızın kuruluş üzerindeki etkisi hakkında endişelenmeniz gerektiğinden emin değilim çünkü kuruluşların sizi pek umursamadığını gösteren pek çok veri var. 2009 baharında VentureBeat , dört ortağın büyük ve saygıdeğer risk sermayesi şirketi Venrock'tan ayrıldığını bildirdi. 3 30 yıldır firmada bulunan ve bu süre zarfında ortaklarına kelimenin tam anlamıyla milyarlarca dolar kazandıran yönetici ortak Tony Sun gidiyordu. Venrock'a sadece iki yıl önce dijital medya alanındaki deneyimi nedeniyle büyük beğeni toplayan David Siminoff da öyleydi - Yahudi flört sitesi JDate'i yöneten ve 4INFO'yu kuran Spark Networks'ün CEO'suydu. , önde gelen bir mobil araştırma hizmeti. Ayrıca, 11 yıldır Venrock'ta çalışan ve mühendislik alanında güçlü bir geçmişe ve dijital iletişim teknolojileri deneyimine sahip olan Eric Copeland ve eski bir Accenture danışmanlık firması yöneticisi olan Rich Moran ayrıldı. Moran, karar süreçlerini ve kurumsal dinamikleri iyileştirmeye yardımcı olan danışmanlık işi yaptıktan sonra Venrock'a getirildi.

"Resmi" hikaye, ayrılışların gönüllü olduğu yönünde olsa da, öyle değildi. Tony Sun, istifa etmesi talebi karşısında hazırlıksız yakalandı. Görevden alınmasına direnmeyi düşündüğünde, görevden alınması için baskı yapan ortakların onu alt ettiğini öğrendi. Sınırlı ortaklara (yatırımcılara) hareketi çoktan anlatmışlar ve desteklerini sıralamışlardı. İkametgahta geçici yönetici rolünde birkaç ay tutulan Moran da kendisinin ve diğerlerinin görevden alınmasına hazırlıksız yakalandı. Firmaya kısa bir süre önce ego güdümlü kişilerarası dinamiklere "yetişkin denetimi" sağlamak için getirildiğine göre, neden işten çıkarılacağını sorduğumda, anlayışlı yanıtı, kötü davranan insanların bunu yapmak istemedikleri oldu. çevrelerinde organizasyonel süreçleri iyileştirme sorumluluğu olan biri olsa bile kötü davranışlarının hatırlatılması .

Ortaklıkların üst düzeylerinde, insanların darbeler ve isyanlarda dışarı atılması muhtemelen beklenebilir - para yönetimi firması Black-Rock'ın milyarder kurucu ortağı Pete Peterson'ın güç mücadelesine girdiğinde bile başına gelen bir şeydi bu. onu o zamanlar bir ortaklık olan yatırım bankası Lehman Brothers'ın lideri rolünden uzaklaştıran Lew Glucksman ile. 4 Büyük bir hukuk firması olan Jones Day'de bir iktidar mücadelesi sırasında zorla ihraç edildiğinde, hükümet sözleşmeli avukat Eldon Crowell, Crowell ve Moring'i kurarken Washington ofisinin çoğunu yanına aldı. 5 Çok sayıda yönetici ortak, büyük muhasebe şirketlerinden belirsiz bir şekilde ihraç edildi. 6

Ortaklıklardaki pek çok gönülsüz ayrılma, zor zamanlarda özellikle sık sık meydana gelir. Araştırmalar, sağduyunun doğru olduğunu gösteriyor: Kaynaklar kıt olduğunda ve bu nedenle tahsisi konusunda daha fazla mücadele olduğunda, siyasi mücadelelerin ortaya çıkması ve daha şiddetli olması ve gücün daha sık kullanılması olasılığı daha yüksektir. Üniversitelerde bütçe tahsisi üzerine yapılan araştırmalar, paranın daha sıkı olduğu zamanlarda, bakanlığın gücü ile elde edilen bütçe miktarı arasındaki ilişkinin daha güçlü olduğunu ortaya çıkardı. 7 Bir risk sermayesi ortağının bana söylediği gibi, "Para akmaya başladığında ve zaman harika olduğunda, bazı ortakların pislik gibi davranmasına daha kolay tahammül edebiliyordum. Bana çok para kazandırmıyorlarsa ve firmayı küçültmek zorunda kalsaydık, davranışlarına karşı toleransım çok azalırdı.” 2009 yazında risk sermayesi sektörüyle ilgili bir makale, bir yılda 8.892'den 7.497'ye düşen müdür sayısı nedeniyle sektörden ayrılan çok sayıda ortağı listeledi. 8 Dolayısıyla, Venrock'taki kargaşa, sermaye akışları azaldıkça, sınırlı ortaklar düşük getirilerden şikayet ettikçe ve firmaların sayısı ve büyüklüğü düştükçe, endüstrinin başka yerlerinde de yaşanıyordu. Çıkarılacak ders açık: her zaman arkanızı kollamalısınız, ancak özellikle ekonomik stres zamanlarında olup bitenlere karşı dikkatli ve duyarlı olmalısınız. Bu, siyasi kargaşanın ve güç kullanımının zirveye ulaşması muhtemeldir.

"Bunun benimle ne ilgisi var?" diye düşünebilirsiniz. Kıdemli insanlar bir güç mücadelesinden atıldıklarında veya bir güç mücadelesini kaybettiklerinde, çoğumuzun hayal bile edemeyeceği kadar çok parayla ayrılırlar ve üst sıralardaki güç mücadeleleri neredeyse tahmin edilebilecek kadar yaygındır. Ancak bu olaylar üst düzey yönetici kademeleriyle sınırlı değildir: İnsanlar, kendilerinden bekleneni yapmış olsalar bile kendilerini hazırlıksız yakalanmış ve işsiz kalmış bulabilirler. Ray, bir liderlik geliştirme çabası oluşturmak için bilgisayar şirketi Unisys'e getirildi. Bunu büyük bir başarı ile yaptı, çok sayıda üst düzey yöneticiyi çok yüksek dereceli bir programa tabi tuttu ve o sırada CEO'nun onayını aldı. Ancak o CEO emekli olduğunda, Ray işten çıkarma veya görevde azalma ile karşı karşıya kaldı - tam olarak bir kişi, kendisi. Bağımsız başarısına ve yönetici erişimine gerçekten kızan insan kaynakları departmanındaki personelin desteğine sahip değildi ve onu ellerinden geldiğince çabuk ortadan kaldırdılar.

Bu tür bir iç çatışma ve siyasi davranışın sadece erkeklerle veya erkek egemen örgütlerle sınırlı olduğu da söylenemez. San Francisco bölgesindeki kâr amacı gütmeyen bir kuruluşta, lider istifa ettiğinde ve diğer bazı üst düzey kişiler aşağı yukarı aynı zamanlarda başka fırsatlar için görevlerinden ayrıldığında, kıdemli bir kadın hızla ek işlevlerin ve pozisyonların kontrolünü devralmaya çalıştı ve ayrıca gücünü artırma yolunda olduğunu düşündüğü insanları ortadan kaldırmak için.

Örgütler sizin için endişelenmiyorsa ve siyasi bir mücadelede ya da bir hevesle işinizi kaybedebiliyorsanız, onlar için neden endişeleniyorsunuz? Karşılıklılık iki yönlü çalışır. Bu, tutulmayan sözlerle ilgili bir kitap değil , ancak çalışanlarına çok az ilgi gösteren şirketlerin listesi çok büyük. Tanımlanmış fayda emeklilik planları sonlandırıldı veya değiştirildi, emeklilik riskleri çalışanlara kaydırıldı ve sosyal yardımlar kesildi. Sağlık sigortası terk edildi veya primler ve ön ödemeler önemli ölçüde artırıldı. Bu arada, sağlık sigortası yaptıracaklarını düşünerek emekli olmuş olabilecek kişiler, şirketlerin bu yükümlülüklerden kurtulmak için iflas ettiğini veya sözleşmeyle garanti altına alınmadıkları diğer durumlarda, sadece anlaşmayı değiştirdiklerini görüyorlar. 9 Geçtiğimiz on yıllarda sadece işten çıkarmalar, işin taşeronlaştırılması, taşeronlaştırma ve diğer “yeniden yapılanma” biçimleri (korkunç bir örtmece) artmakla kalmadı; bazen finansal strese tepki olarak değil, sadece karları artırmak veya diğer şirketlerin yaptıklarını kopyalamak için kışkırtılırlar.

İşveren-çalışan ilişkisi, yalnızca Amerika Birleşik Devletleri'nde değil, birçok ülkede son birkaç on yılda derinden değişti. İşverenler ve liderleri, irili ufaklı şekillerde, hem örtülü hem de açık bir şekilde çalışanlarına kendi kariyerlerinden ve çoğu durumda kendi sağlık ve emekliliklerinden kendilerinin sorumlu olduğunu söylediler. Eğer insanlar işlerinde kendi başlarının çaresine bakmak zorunda kalıyorlarsa, ne zaman veya isteğe bağlı istihdam doktrini olan Amerika Birleşik Devletleri'nde neden bırakılabileceklerini bile bilmeden, o zaman ellerindeki her yolu kullanmaları gerektiğini düşünüyorum. örgütsel hayatta kalmalarını sağlamak - ve bu, güç ve etki kavramlarına ve becerilerine hakim olmayı içerir.

20 yılı aşkın bir süre önce, şu anda Northwestern'de bir işletme fakültesi profesörü olan Paul Hirsch, Kendi Paraşütünüzü Toplayın adlı bir kitap yazdı ve yöneticilerin şirketlerine daha az sadık olmalarını ve serbest oyuncu düşüncesini benimsemelerini önerdi. 10 Yeni iş dünyasında hayatta kalabilmek için yöneticilerin görünür, pazarlanabilir ve hepsinden önemlisi mobil olması gerekiyordu. Serbest aktörlerin istihdam edildiği bir ekonomi fikri, kendi başının çaresine bakmak zorunda olmanın olumlu potansiyeline dair bazen aşırı pembe ve gerçekçi olmayan bir görüşe sahiptir. Ayrıca, herhangi bir nedenle veya hiçbir nedenle "istediğiniz zaman" kovulabileceğiniz bir yerde istihdam edilmenin ekonomik ve psikolojik risklerini tam olarak kabul etmez.

Bu nedenle, güce giden yolu inşa etme çabalarınızın işvereninizi nasıl etkilediği konusunda endişelenmeyin, çünkü işvereniniz muhtemelen sizin için endişelenmiyor. Ne iş arkadaşlarınız ne de "ortaklarınız", eğer varsa, onlar sizin onlara yararlı olduğunuzu düşünüyorlar ve eğer başarabilirlerse, artık işe yaramadığınızda gitmiş olacaksınız. Kendinize iyi bakmanız ve bunu yapmak için elinizden gelen her şeyi kullanmanız gerekiyor - sonuçta bu, şirketlerin ve iş uzmanlarının yıllardır verdiği mesajdı. Bu uyarıları ciddiye alın.

GÜÇ VE HİYERARŞİ HER YERDE Muhtemelen en uygun olanın - politik olarak en yetenekli olanın - hayatta kalmasının hakim olduğu bir ortamda olduğunuz gerçeğini bir kenara bırakırsak, örgütsel politikadan kaçınmak isteseniz bile bunun mümkün olduğunu düşünmüyorum. Girişimciler bana organizasyonel güç dinamiklerinden bağımsız işler yaratmak istediklerini söylediler, ancak bunun imkansız olduğunu gösteren kanıtlar var. Dolayısıyla, bu bölümün başında sorulan orijinal soru: "Bütün bu siyasi davranışlar örgüt için iyi mi?" - alakasız olabilir çünkü bu süreçler sosyal etkileşimde her yerde bulunur.

Sezgisel bir düzeyde, örgütsel politikanın kaçınılmazlığını anlıyoruz. Yönetim araştırmacıları Jeffrey Gandz ve Victor Murray, çeşitli şirketlerde çalışan 428 yöneticiyle örgütsel güç dinamikleri hakkındaki görüşleri hakkında bir anket yaptı. “İşyeri politikalarının varlığı çoğu kuruluşta ortaktır” ifadesine yaklaşık yüzde 93 oranında güçlü veya orta düzeyde katıldığını ifade ederken, “Başarılı yöneticiler iyi politikacılar olmalıdır” ifadesine yüzde 89 oranında katılım sağlanmıştır. Dörtte üçten fazlası “Örgütlerde yükseldikçe ortam politikleşiyor” ifadesine katılıyor ve yaklaşık yüzde 85'i güçlü yöneticilerin politik davrandığını düşünüyor. 11

İktidar hareketlerinin ve politik dinamiklerin bu kadar yaygın olmasının nedenlerinden biri, hiyerarşinin hayvan toplumlarında -hatta balıklar arasında bile- her yerde bulunmasıdır! Hiyerarşi var olur olmaz, yukarı çıkmayı istemek ve en altta olmaktan kaçınmak doğaldır. Sonuç olarak, gruplar halinde seyahat eden veya bir araya gelen tüm hayvanlar arasında hakimiyet için yarışmalar vardır. Buna insanlar da dahildir. İnsan etkileşiminde, resmi organizasyonel düzenlemelerin, iş unvanlarının ve kaynak donanımlarındaki farklılıkların yokluğunda bile, etkileşimde bulunan bireyler arasında farklılaşma ortaya çıkar. 12 Gruplar sadece bir kitabı tartışmak veya bir geziye çıkmak gibi zevkli sosyal etkileşimlerle meşgul olsalar bile, daha fazla etkiye sahip resmi olmayan liderler ortaya çıkar. Araştırma kanıtları ayrıca, grup veya organizasyon ne kadar büyük olursa, hiyerarşik farklılaşma da dahil olmak üzere farklılaşma derecesinin o kadar yüksek olacağını göstermektedir. Bu nedenle, birçok iş organizasyonu gibi daha büyük topluluklarda hiyerarşi yaygın olacaktır. 13 Kuruluşlar, paylaşılan liderliği uygulama girişimlerinin kapsamına göre farklılık gösterse ve belirli liderlik rollerindeki insanlar zaman içinde değişse de, tüm kuruluşlar hiyerarşiler yaratır ve hiyerarşinin varlığı, daha yüksek statü pozisyonlarını işgal edenlerin rekabet edeceği anlamına gelir. .

Hiyerarşilerin tüm sosyal gruplarda mevcut olması çok kötü, çünkü sosyal psikolog Deborah Gruenfeld'in bana söylediği gibi, birçok insan hiyerarşik ilişkilerle ilgili sorunlar yaşıyor. Bazı insanlar, daha fazla güce ve onlara ne yapacaklarını söyleme yetkisine sahip üstün konumlardaki diğerlerine içerler; karşı bağımlı hale gelerek ve otoriteye karşı irili ufaklı şekillerde isyan ederek bu duygularla hareket ederler. Bazı insanlar başkaları üzerinde güç sahibi olmaktan rahatsız olurlar, başkalarını kontrol edebilecekleri konumlarda olmayı gerçekten hak etmediklerini düşünürler. Otoritelerinden rahatsız olan insanlar, başkalarının beklediği liderliği uygulamazlar, denetledikleri kişileri ne yapacaklarını şaşırmış ve kararsız bırakan yönlendirme sağlamada başarısız olurlar.

Ampirik araştırma, hiyerarşiler hakkında iki gerçeği göstermektedir. İlk olarak, durum bir ayardan diğerine "içe aktarılır" veya "taşınır". Irk, cinsiyet, yaş ve eğitim bilgileri gibi daha geniş toplumdaki statüyü tanımlayan kişisel özellikler, gayri resmi ve resmi organizasyon ortamlarına aktarılır ve statü hiyerarşileri oluşturmak için kullanılır. 14 Statü, ne kadar türemiş olursa olsun, etkileşimde bulunduğumuz ortamlarda genelleşme eğilimindedir. Jon Corzine, yatırım bankası Goldman Sachs'taki liderlik pozisyonundan ABD Senatosu'na ve New Jersey valisinin malikanesine geçebilir çünkü kişisel serveti ve sosyal bağları yeniden konuşlandırılabilir ve ayrıca insanlar, yeterince akıllıysanız başarılı olacak kadar akıllı olduğunuzu varsayarlar. rekabet alanında, diğer, hatta ilgisiz alanlarda da yetkin olmalısınız. Bu fenomenin sizin için bir anlamı, iktidara geldiğiniz belirli bir organizasyon veya alanın, bir yerde üst düzey statüye ulaşmayı başardığınız gerçeğinden daha az önemli olabileceğidir. Kıdemli bir pozisyona ulaşmanın getirdiği prestij ve güç, bir dereceye kadar diğer bağlamlara da yayılacak ve size orada da statü sağlayacaktır.

Hiyerarşilerle ilgili ikinci gerçek, insanların onları tercih ediyor gibi görünmesidir. Altı deneysel çalışmada, sosyal psikolog Larissa Tiedens ve meslektaşları, insanların başkalarını kendilerinden ne ölçüde farklı (daha yüksek veya daha düşük) olarak algıladıklarını egemenlik açısından incelediler. Baskınlıktaki bu farklılık algıları, insanlar görevle ilgili etkileşimlerde diğerleriyle etkileşim kurmayı beklediklerinde, baskınlıktaki farklılık algılarının daha büyük olması gerçeğinin gösterdiği gibi, olumlu görev ilişkileri arzusuyla motive edildi. Yorum, insanların bir görev üzerinde etkileşime girmeyi beklediklerinde ve özellikle görev performansının önemli olduğu durumlarda, hiyerarşide gönüllü olarak farklılıklar oluşturduklarıydı. Bu davranış, insanların görev ayarlarında bu tür farklılıkları tercih ettiğini veya beklediğini gösterir. 15

New York Üniversitesi sosyal psikoloğu John Jost tarafından yapılan araştırma, insanların hiyerarşik ilişkileri tercih ettiğine dair daha da güçlü kanıtlar sunuyor. Jost'un araştırması, insanların istikrarlı bir hiyerarşik sosyal düzeni sürdürmek için kendi güçsüzlüklerine gönüllü olarak katkıda bulunacaklarını gösteriyor. Bir dizi çalışmada Jost, düşük güçteki grupların genellikle kendi aşağı (ve diğerlerinin daha çok tercih ettikleri) konumlarını haklı çıkaran tutumlar geliştirdiklerini ve böylece onları dezavantajlı duruma düşüren hiyerarşik düzenlemelerin kalıcılığına katkıda bulunduğunu buldu. Dolayısıyla, daha düşük statülü bir üniversiteye giden insanlar, daha yüksek statülü okullara kıyasla üniversitelerinin statüsünü yükseltmezler, ancak eğitim kurumlarının daha düşük statüde olduğu gerçeğini ve bu düşük statünün sonuçlarını kabul ederler. 16

Hiyerarşi örgütsel yaşamın bir gerçeğiyse ve aslında insanlar tarafından görünüşte tercih ediliyorsa, o zaman hiyerarşik düzenlemeler her yerde mevcut olacaktır. Hiyerarşi var olduğunda, insanların en azından bir kısmı hiyerarşiler içinde daha düşük statülü konumlar yerine daha yüksek konumlarda olmanın avantajlarından yararlanmak isteyecektir. Sonuç olarak, örgütlerde statü ve güç arayışı yaygınlaşacak ve insanların arzuladığı hiyerarşik bir toplumsal düzene dayanması nedeniyle ortadan kaldırılması imkansız olacaktır.

ETKİLEME BECERİLERİ İŞLERİN YAPILMASI İÇİN YARARLIDIR Konuştuğum çoğu insan, yeterli güce sahip olmadıklarını ve nüfuz kullanma konusunda daha etkili olmayı çok isteyeceklerini düşünüyor. İnsanların başkalarının işbirliğini gerektiren görevleri yerine getirdiği, ancak işbirliğine ihtiyaç duydukları kişileri sipariş etmek, ödüllendirmek veya cezalandırmak için resmi otoriteye sahip olmadığı pek çok iş vardır - proje veya ürün yöneticisi buna iyi bir örnektir. Yeni bir sürümü tanıtmak isteyen bir ürün yöneticisi, yeni ürünü tasarlamak, üretmek için üretmek ve pazara dağıtmak için satış ilgisi için mühendislik veya araştırma ve geliştirme yardımına ihtiyaç duyabilir. Ancak birçok tüketici ürünleri şirketinde, ürün yöneticilerinin bu kritik işlevlerin hiçbiri üzerinde hat yetkisi yoktur. Benzer şekilde, genellikle BT'den bir proje yöneticisi tarafından yönetilen bir kurumsal kaynak planlama uygulaması gibi yeni bir bilgi teknolojisi sisteminin uygulanması, işletim birimlerinden veri sağlaması ve aynı zamanda sistemi kullanması gereken kişilerin yardımını ve diğerlerinin işbirliğini gerektirir. BT çalışanlarının operasyonlar veya finans üzerinde hat yetkisi olmamasına rağmen finans işlevi. Basitçe söylemek gerekirse, sorumluluk ve yetki her zaman örtüşmez. Örgütler, örtüşen ve noktalı emir komuta zincirleriyle daha matris hale geldikçe, sorunları çözmek için farklı uzmanlıkları bir araya getirmek için daha fazla görev gücü ve ekip istihdam ettikçe ve hız için daha büyük taleplerle karşı karşıya kaldıkça, yürütmenin primi artıyor.

Doğrudan hat yetkisine sahip olmadığınız koşullarda işleri halletmek, yalnızca teknik beceri ve bilgi değil, nüfuz ve politik beceriler (örgütsel dinamikler bilgisi) gerektirir. Bölüm 3'te açıklanan kıdemli SAP yöneticisi Zia Yusuf, kurumsal sınırların ötesinde çalışma konusunda son derece başarılı oldu; bu, şirket içi strateji danışma ekibinin lideri ve SAP ekosistemleri biriminin başkanı olarak üstlendiği rollerde yapması gereken bir şeydi. Yusuf, en azından başlangıçta, teknik bir arka planı olmadan ve şirketin dışından biri olarak bile fikirleri nasıl uygulayabildiğini anlatırken iki şeyi vurguladı: birincisi, olağanüstü yetenekleri işe almayı ve etkili bir şekilde yönetmeyi gerektiren mükemmel kalitede işler yapmak. İkincisi, örgütsel dinamikleri anlayın - insanların olayları nasıl algıladıkları, ilgi alanlarının ne olduğu, nasıl ikna edici bir dava açılacağı ve insanlarla nasıl iyi geçinip etkili kişisel ilişkiler kuracağı.

KARAR VERMEDE SİYASİ ETKİLERE KARŞI HİYERARŞİ

Politik dinamiklerin örgütler için iyi olup olmadığı konusunu düşünmenin dördüncü bir yolu, onları en yaygın ve görünüşte tercih edilen alternatifle, kontrolü, disiplini ve düzeniyle hiyerarşik karar verme ile karşılaştırmaktır. Toplumlar için piyasaları ve demokrasileri seviyor gibiyiz, ancak örgütler içinde daha çok diktatörce düzenlemeleri tercih ediyoruz. Muhalefeti bastırma gücü de dahil olmak üzere, sürekli artan maaşları ve ikramiyeleri ve kontrolsüz yetkisi olan imparatorluk CEO'su hakkında çok şey yazıldı . 17 Üst düzey yöneticiler ve hatta CEO'yu desteklemeyen yönetim kurulu üyeleri sıklıkla görevden alınır.

Şirketlerde güç dinamiklerini oluşturan, güç ve etki için siyasi çekişmeler ve birinin fikirlerini desteklemek için lobi faaliyetleri dağınık ve kaotik görünebilir. Ama belki de ülkeler ve içlerinde yaşayan kuruluşlar arasında bazı yararlı paralellikler vardır. Winston Churchill'in belirttiği gibi, "Demokrasinin, denenmiş diğer tüm yönetim biçimleri dışında en kötü yönetim biçimi olduğu söylenir." i8 İnsanlar, kusurları ne olursa olsun, seçmen seçimini etkilemek için tasarlanmış kampanyalar, herkesin oyu için eşit ağırlık ve kararları etkilemek için siyasetle tamamlanmış demokratik bir sistemin toplumsal düzeyde seçimler yapmak için harika bir yol olduğunu aksiyomatik olarak kabul etse de, içeride şirketler demokrasisi istisnadır. Karar verme yetkisinin devredilmesi yoluyla elde edilen üstün performansı gösteren birçok araştırmaya rağmen, son 50 yılda şirketlerde çok az yetki devri meydana geldi. "Kuruluşların demokratik siyasi sistemler olarak yönetilebileceği fikri, ana akım yönetim düşüncesine yabancıdır." 19 Ve pek çok yorumcu, diktatörlüğün kötülüklerinden, merkezi planlamanın aptallığından ve tahminlerde bulunan kalabalıkların bilgeliğinden söz etse de, örgütlerin içindeki kontrolün birkaç kişinin elinde merkezileştirilmesi galip geliyor.

Belki de, Churchill'in alıntısının öne sürdüğü gibi, demokrasi yalnızca kamu kurumları için bir hükümet biçimi olarak değil, aynı zamanda şirketlerde ve kar amacı gütmeyen kuruluşlarda daha iyi kararlar almanın bir yolu olarak da iyidir. James Surowiecki'nin The Wisdom of Crowds adlı kitabında değinilen nokta buydu . Surowiecki, tahminlerde ve öngörülerde bulunan kişilerden oluşan koleksiyonların uzmanlara göre daha iyi olduğuna, genellikle basit oylama mekanizmaları yoluyla yargılarını bir araya getirdiğine dair kanıtları gözden geçirdi; ayrıca hangi ürün fikirlerini destekleyeceklerini ve hangi stratejileri izleyeceklerini belirlemede daha etkili olabilirler. 20

Pek çok durumda, kuruluşlardaki insanların farklı hedefleri vardır ve aynı hedefi paylaşsalar bile, bu hedefe nasıl ulaşılacağı konusunda farklı görüşlere sahip olabilirler. UCSF Mt. Zion Tıp Merkezi içinde, herkes hasta bakımının en yüksek önceliğe sahip olduğunu düşünmüyordu—akademik bir tıp merkezi olarak, son teknoloji araştırmalara büyük önem veriliyordu. Bazı yöneticiler, bütçelerin karşılanması ve hastanenin kredi notu konusunda endişeliydi. Bu nedenle, çoğu kişi prensipte Laura Esserman'ın meme kanseri tedavisine yönelik daha hasta merkezli yaklaşımına katılabilse de, öncelikler ve uygulama sorunları hakkında büyük anlaşmazlıklar vardı. Şirketler içinde, maliyetlerin düşürülmesi veya tüketicilere sunulan ürünün değerinin artırılması, yeni pazarlara girilmesi veya şirketin avantajlı göründüğü yerlerde kısılması konusunda şiddetli anlaşmazlıklar var.

Ne yapılacağı ve nasıl yapılacağı konusundaki kaçınılmaz anlaşmazlıkları çözmenin yalnızca iki yolu vardır - patronun karar verdiği hiyerarşik otoritenin dayatılması yoluyla veya çeşitli çıkarların iktidar için yarıştığı daha politik bir sistem yoluyla. en fazla güce sahip olanlar nihai seçimleri en çok etkileyenlerle. Her iki sistem de mükemmel değildir, ancak güç ve nüfuz pazarları da dahil olmak üzere, her türden organizasyonun içindeki pazarların işleyişinden kaçınmadan önce, James Surowiecki tarafından özetlenen araştırmayı ve Winston Churchill'in bilgeliğini hatırlayın.

Bu bölümde “Örgütsel politika sizin için iyi mi, örgüt için iyi mi?” sorusuna çeşitli cevaplar verildiğini gördük. Cevaplardan biri, eğer kendinize bakmazsanız başka kimsenin bakmayacağı yerlerde hayatta kalmak ve başarılı olmak istiyorsanız, kendinize iyi bakmanız gerektiğidir. İkinci bir cevap , sorunun kendisinin yanlış olduğudur: Kanıtlar, hiyerarşinin her yerde hazır ve nazır olduğunu ve insanlar tarafından arandığını gösterir ve sonuç olarak, statü hiyerarşilerinde kıt olan üst düzey konumları elde etmek için yeniden kaçınılmaz yarışmalar vardır. Ek olarak, güç ve etkileme becerileri, karmaşık, birbirine bağlı sistemlerde işleri halletmek için gereklidir ve özellikle daha tipik hiyerarşik düzenlemelerle karşılaştırıldığında, karar vermenin etkili bir yolu olabilir. Mesaj, gücü etkili bir şekilde kullanmak için gerekli bilgi ve becerilerde ustalaşmanız gerektiğidir. Bazı durumlarda, bu organizasyon için iyi olabilir, ancak hemen hemen her koşulda sizin için iyi olacaktır.

13

Düşündüğünden Daha Kolay

Organizasyonlarda gücünüzü ve başarılı olma şansınızı artırmak için bu kitaptaki fikirleri kullanmak zor DEĞİL . Nasıl bilebilirim? Pek çok insan bana bu kavramların ne kadar yararlı olabileceğini söyledi. Biri şunları yazdı:

Sana bir satır yazıp merhaba demek istedim.... Her zaman Güce Giden Yollar kursundaki materyalleri kullanıyorum! Öğrendiklerim, özellikle büyük ve biraz bürokratik bir şirkette çalıştığım düşünüldüğünde, görünürlük ve kendimi konumlandırma konusunda beni çok daha stratejik ve düşünceli yaptı. İşte güzel bir örnek. Yeni işe gelmeyen bir patronum var; yöneticim yakın zamanda rol değiştirdi ve üzerimde bir yönetim boşluğu bıraktı. Yani bir nevi devraldım. Ve bunu, daha yüksek yönetim seviyeleriyle sık toplantılar talep etmek için bir temel olarak kullandım.

Bu durumun önemli olan ne kadar tamamen “sıradan” olduğudur. Güç oyunu, tabiri caizse, çok dramatik değildi. Bu genç kadının tarif ettiği şey, bir liderlik boşluğunu doldurmak ve üst düzey seviyelerde daha fazla görünürlük ve ilişki kurmak için durumu kullanmak için mevcut bir fırsatı, kendisinden üstün birinin geçici olarak yokluğunu değerlendirmektir. Güç oluşturmak, olağanüstü eylemler veya şaşırtıcı parlaklık gerektirmez. Bunun yerine, komedyen, aktör ve film yönetmeni Woody Allen'ın belirttiği gibi, "Başarının yüzde sekseni ortaya çıkıyor." i

Pek çok otobiyografide, liderlik sınıfında ve vakasında tasvir edildiğini gördüğümüz kahraman, neredeyse insanüstü liderlerle ilgili sorun, yalnızca hikayelerin nadiren tam olarak anlatılması veya tamamen doğru olması değildir. Yönetim yazarı David Bradford'un görüşünün aksine, “kahramanlık sonrası” bir dünyada da değiliz. Bradford, kuruluşların ve dolayısıyla çalışanlarının daha fazla işbirliği, delegasyon ve ekip çalışmasıyla daha iyi durumda olacağını savunuyor. 2

Örgütsel liderlikle ilgili yazıların çoğunda yer alan uzun hikayelerden ve yüksek beklentilerden kaynaklanan en büyük sorun, insanların "Bütün bunları yapabilir miyim? Bu ben miyim ve hiç olabilir miyim? Evet, bu siz olabilirsiniz ve hemen hemen her kuruluşta herhangi bir rolde bulunan herkes, sunduğum fikirlerden yararlanabilir.

Bazı insanlar güç oyununu oynamaktan hoşlanmadıklarını veya hoşlanmayacaklarını düşünürler. Ama denemeden nasıl bilebilirler ? Genç bir kadın, görev yaptığı bir öğrenci komitesini devralıp devralamayacağını görmek için bu fikirleri düşük riskli bir durumda denemeye karar verdi. Komite, gittiği okulun, derecelerini nerede sürdüreceklerine karar veren başvuranları kabul ettiği bir hafta sonu için etkinlikleri düzenlemekle görevlendirildi. Başarı ölçütleri - içinden akan iletişim yüzdesi, kararlarda kendi yolunu bulma yeteneği - tasarladı ve deneyine başladı. Güç kazanmaktan zevk aldığını ve beklentilerinin aksine çabalarının diğer komite üyelerinde bir gücenme yaratmadığını gördü. İşi ve sorumluluğu devretmekten memnundular. Çalışmaları için çok takdir ve övgü aldı. En önemlisi, bu güç meselesinden gerçekten zevk aldığına karar verdi. Bir nevi yeni yemek yemek gibi, onu yapana ve o konuda biraz uzmanlaşana kadar gerçekten neyden zevk alacağınızı bilemezsiniz - yapmakta iyi olduğumuz şeyleri yapmaktan hoşlanma eğilimindeyiz. Güç elde etmekle ilgili faaliyetler de dahil olmak üzere faaliyetlere katıldığınızda, bu şeyler kimliğinizin ve beceri repertuarınızın bir parçası haline gelir. Başlamadan pes etmeyin.

GÜCE GİDEN YOLUNU İNŞA ETMEK

Yeteneğiniz ve ilgi alanlarınız göz önüne alındığında doğru yeri bulmanız sizin için önemlidir. Bazı işler diğerlerinden daha fazla politik beceri gerektirir. Proje veya ürün müdürü böyle bir iş olabilir; başarılı olmak için işbirliği yapmanız gereken insanlar üzerinde çok fazla resmi otorite olmadan çok fazla sorumluluk. Kıdemli bir liderin yardımcısı, görünürlüğü fazla olan, işleri halletme ihtiyacı olan ve insanları işbirliği yaptıkları veya karşı çıktıkları için ödüllendirecek veya cezalandıracak çok fazla doğrudan güce sahip olmayan böyle bir pozisyon olabilir. Güç becerilerinizi geliştirmeniz mümkün ve arzu edilir olsa da, çok az insan hoşlandıkları ve hoşlanmadıkları şeyleri değiştirmek konusunda rahattır. Evet, komiteyi devralan genç kadın gibi gelişebilir ve değişebilirsiniz, ancak yalnızca sınırlar dahilinde. Aslında güce karşı bir yeteneği ve ilgisi olduğundan şüpheleniyorum, ancak ne kadar olduğunu keşfetme şansı hiç olmadı. Bu nedenle, iktidara giden bir yol inşa etmenin ilk adımı, yeteneklerinize ve ilgi alanlarınıza uygun bir ortam seçmektir - işin varsa, hem teknik hem de politik yönlerinde başarılı olabileceğiniz bir ortam.

Bu, kör edici derecede açık bir tavsiye gibi görünüyor, ancak genellikle takip edilmiyor. Sizin için doğru yeri bulmak birkaç adım gerektirir. Birincisi, güçlü yönleriniz, zayıf yönleriniz ve tercihleriniz konusunda acımasızca dürüst olmalısınız ve daha önce tartışılan kendini ­geliştirme güdüsü nedeniyle, pek çok insan kendileri hakkında olması gerektiği kadar objektif değil. İkincisi, kalabalığı takip etme ve başkaları yapıyor diye bir şeyler yapma tuzağına düşemezsiniz. Sosyal psikolojide onlarca yıllık araştırmaların gösterdiği gibi, uygunluk baskıları güçlüdür. Ve bilgisel sosyal etkinin baskıları da öyle: Eğer herkes bir şeyler yapıyorsa, bu yapılacak doğru veya akıllıca şey olduğu için olmalı. Senin için başka bir şey yapman onların kolektif bilgeliğine sırt çevirmendir. Yani herkes finansa giriyorsa siz gidin; herkes yurt dışına gidiyorsa uluslararası bir pozisyon bulmaya çalışırsınız; yüksek teknoloji harikaysa, oraya gidersiniz. Ancak bu uyumlu davranış, sizin için doğru olanı yapmanın önüne geçebilir.

Üçüncüsü, kendiniz için doğru yeri seçmek için, sadece kendiniz hakkında değil, iş ve onun riskleri ve fırsatları hakkında da objektif olmalısınız. Görmek istediğimizi görüyoruz ve iş, tazminat paketi veya unvanı nedeniyle çekici görünüyorsa, kendimizi kandırabilir veya istediğimizden daha fazla etkileme becerisi veya daha sert olma gerektirebileceği gerçeğini kasıtlı olarak gözden kaçırabiliriz. Harvard İşletme Okulu profesörü John Kotter bana birçok insan için başarının önündeki en büyük engelin yetenek veya motivasyon değil, yanlış yerde olmaları, işlerinin güç ve nüfuz gereksinimlerinin kişisel durumlarına uymaması olduğunu düşündüğünü söyledi. yetenekler ve ilgiler. Bu hipotezin resmi bir çalışmasını bilmememe rağmen, kendi deneyimlerim ve kariyer gelişimini izleyen birçok kişinin deneyimleri bunun doğru olduğunu gösteriyor.

Görmek istediğimizi gördüğümüz için, bir işin siyasi risklerini doğru bir şekilde değerlendiremeyebiliriz ve sonuçlarına katlanamayabiliriz. Birkaç yıl önce, işletme fakültesinden mezun olan bir kadın, Doğu'daki büyük bir özel üniversitede yeni rektör yardımcısı olarak bir pozisyonu kabul ettiğini söyledi. Neredeyse 20 yıl boyunca üniversitenin lideri olarak sert, çok görünür ve tartışmalı bir rektör vardı ve mütevelli heyeti değişim zamanının geldiğini hissetti. Giden cumhurbaşkanı mütevelli heyetinde kalacaktı ve yeni kişi sonbaharda akademik yıl başlayana kadar görevi devralmayacağı için, yakında eski başkan olacak olan resmi yetkiyi hâlâ elinde tutuyordu. Bu derecede politik risk içeren bir işe girmenin iyi bir fikir olup olmadığını sordum. Ya yardımcısı olacağı yeni başkanın altı selefi tarafından oyulursa?

İşler beklediğimden bile kötü çıktı; yeni başkan görevini asla üstlenmedi. Giden lider, yönetim kurulu ve üst düzey idari kişilerle olan ilişkilerini, halefini daha o kişi göreve gelmeden önce sabote etmek için kullandı. Muhtemel başkan için, önemli bir şey değil - bir "paket" aldı ve hızlı bir şekilde başka bir pozisyona geçmesine izin veren seçkin bir üne sahipti. Müstakbel asistanı için işler o kadar pembe değildi - paket yok ve yeni bir iş bulmak için daha fazla çaba gerekiyordu. İktidara giden bir yol inşa etmek istiyorsanız, yalnızca size değil, bağlı olduğunuz kişilere yönelik siyasi riskler konusunda gerçekçi olmanız gerekir.

Gücünüzden Vazgeçmeyin

Uygun olan ve aşırı politik riskler getirmeyen bir işte olmanız gerekir, ancak aynı zamanda bu işte doğru şeyler yapmanız gerekir. En önemlisi, güce sahip çıkmanız ve sizinkini ele veren şeyler yapmamanız gerekir. İnsanların, küçük ve büyük şekillerde, gönüllü olarak güçlerinden vazgeçmeleri, statü ve nüfuz rekabetinde önleyici olarak teslim olmaları benim için şaşırtıcı. Süreç genellikle kendiniz hakkında ne hissettiğinizle başlar. Kendinizi güçlü hissediyorsanız, harekete geçecek ve gücü yansıtacaksınız ve diğerleri buna göre yanıt verecek. Kendinizi güçsüz hissediyorsanız, davranışlarınız da benzer şekilde kendi kendini onaylıyor olacaktır.

Sosyal psikologlar Cameron Anderson ve Jennifer Berdahl, daha az güce sahip olan veya kendilerini güçlü hissetmeyen insanların, içe kapanma, göğüslerini çökertme, fiziksel olarak geri çekilme ve giderek daha az güç ve dramatik kullanma gibi "ketleyici sözel olmayan davranışlar" sergilediklerini gösteren literatürü gözden geçirdiler. el hareketleri. 3 "Güçle Hareket Etmek ve Konuşmak" başlıklı 7. bölümden bildiğimiz gibi, gücü talep etmenin yollarından biri tavrınız ve sesinizdir - nasıl göründüğünüz. İçine kapanmak ve zorlayıcı bir tarzda davranmamak, başkalarının size daha az güç atfetmesine neden olarak size güçlü muamelesi görmediğiniz ve daha da geri çekilip güçsüz davrandığınız olumsuz bir davranış döngüsünü güçlendirir.

Anderson ve Berdahl'ın deneyleri, kişilik hakimiyeti daha yüksek olan veya kaynaklar üzerinde kontrol sahibi olan kişilerin gerçek tutumlarını ifade etme ve ödülleri durumlarda mevcut olarak algılama olasılıklarının daha yüksek olduğunu gösterdi. Daha az kaynak kontrolü ile kişilik baskınlığı daha düşük olan insanlar, durumları fırsat olarak değil tehdit olarak algılarlar ve gerçek tutumlarını gizlerler.

İnsanlar başka şekillerde de güçlerinden vazgeçerler. Patronları gibi üzerlerinde gücü olan insanlara karşı stratejik davranmazlar ve bunun yerine gerçek duygularının ortaya çıkmasına izin verirler. Çok yetenekli bir haber muhabirinin bana söylediği gibi, zamanlarının çoğunu idare etmekle geçiren ve kendisinin ve meslektaşlarının istediği haber toplama saha operasyonlarına destek sağlamayan uzaktaki patronlarına kızgınlığını dile getirdi. Ancak sonuç olarak, olumsuz algılandı ve daha da az etkiye sahipti. Çok güzel ifade ettiği gibi, “Ya patronunla anlaşma yaparsın ya da başka bir şirkete gidersin. Küçük, birbirine sıkı sıkıya bağlı bir sektörde, bazen ayrılmak bile çok iyi bir seçenek olmayabilir. Size dağıtılan kartlarla çalışmaktan başka çözüm yok.” Stresi atmak, insanlara azarlamak ve gerçek iç duygularınızı ifade etmek iyi gelebilir. Ancak davranışlarınızın hedefi güçlü olanlarsa, eylemlerinizin sonuçları ortaya çıktıkça iyi hisleriniz oldukça geçici olacaktır.

İnsanlar bazen durumları kendi kontrolleri dışında tanımlayarak güçlerini verirler ve böylece kurban rolünü oynarlar. Kurban olmak, karşılaştığınız zorlukların üzüntüsünü paylaşırken diğer kurbanlarla bağ kurmanıza yardımcı olabilir ve sizi durumla ilgili herhangi bir şey yapmaktan muaf tutabilir, ancak bu size şirketler içinde fazla güç veya onay sağlamaz. Melinda, bir iş için iki kişiyle görüştüğünü ve her birine şu soruyu sorduğunu anlattı: "Akranlarınız arasında, diğerlerinden daha iyi birlikte çalıştığınız kişiler var. Fark ne?" Bir aday, iyi çalıştığı kişilerin birlikte çalışmanın kolay olduğunu ve kendisine meydan okunan kişilerin karamsar ve birlikte çalışmanın zor olduğunu söyledi. Melinda'nın açıkladığı gibi, “O aday, sorunu dışarıdan ve etkileyemeyeceği bir şey olarak tanımlayarak tüm gücünü verdi. Kendimize sorunlarımızın başkalarından kaynaklandığını söylediğimizde, neden başarılı olamayacağımız konusunda zaman harcıyoruz. Bunun yerine ne yapabileceğimize odaklandığımızda başarılı olmaya zaman harcıyoruz.” Bu düzeyde bir içgörüyle, Melinda'nın çok başarılı bir kariyere sahip olmasına şaşmamalı. Onun bilgeliği sadece iş başvuruları için değil, tüm organizasyonel durumlar için geçerlidir.

İnsanlar denemeyerek güçlerini verirler. Denemezsen başarısız olmazsın ki bu da özgüvenini korur. Ancak denememek, güç ve statü rekabetini kazanamamayı garanti eder. Bazen insanlar “oyunu oynamak” istemezler, bunda iyi olmayacaklarını düşünürler veya kendilerini başarılı, daha politik bireylerin stratejilerini takip ederken göremezler. Sırf kendimizi inşa etmek için yeterli çabayı göstermediğimiz için, istediğimiz kadar güce sahip olmanın önündeki en büyük engelin kendimiz olduğumuza inanıyorum. Kendimizi güçsüz kurbanlar olarak görmeyi bıraktığımızda ve etki yaratacak şeyleri yapmaktan kaçındığımızda, başarı şansımız dramatik bir şekilde artar. Eleanor Roosevelt'in dediği gibi, "Rızanız olmadan kimse sizi aşağı hissettiremez." 4 Süreçte suç ortağı değilseniz, başkalarının gücünüzü elinizden alması çok daha zordur.

Kendinize İyi Bakın—Adalet Beklemeyin

Birkaç yıl önce, girişim destekli özel bir insan sermayesi yazılım şirketinin CEO'su Bob, şirket yeni bir ürün platformuna geçişe başlarken ve büyüme oranını ve karlılığını artırmaya çalışırken beni yönetim kurulunda görev yapmaya davet etti. . Yönetim kuruluna katılmamdan kısa bir süre sonra, yönetim yeteneğindeki bir gelişmenin ortasında, CEO, Chris adında yeni bir mali işler müdürü tuttu. Chris, şirket ve kendisi için büyük planları olan, hırslı, çalışkan, açık sözlü bir kişiydi. Chris, Bob'dan kendisini işletme müdürü yapmasını istedi. Bob kabul etti. Chris, yönetim kuruluna katılmak istedi. Bob kabul etti. Sırada ne olduğunu görebiliyordum, bu yüzden Bob'u aradım ve "Chris işinizin peşinde" dedim. Bob'un yanıtı, yalnızca şirket için en iyi olanla ilgilendiğini, siyaset oynamaya tenezzül etmeyeceğini ve yönetim kurulunun onun yetkinlik ve dürüstlük seviyesini gördüğünü ve doğru olanı yapacağını düşündüğü şeklinde oldu.

Bu hikayenin nasıl bittiğini tahmin edebilirsiniz - Bob gitti, Chris CEO oldu. İlginç olan, kurulun hamleleri tartıştığı konferans görüşmesiydi. Chris'in davranışının şirket için uygunsuz ve zararlı olduğu konusunda çok sayıda fikir birliği olmasına rağmen, Bob'a çok az destek verildi. Eğer kavga etmeyecekse, onun adına kimse sopayı kaldırmayacaktı. Kendi kafalarının kesilmesinde suç ortağı olan insanlar fazla sempati veya destek toplamazlar.

Kendinize bakmak bazen bencilce görünebilecek şekillerde hareket etmek anlamına gelir. Kâr amacı gütmeyen bir kuruluşta çalışan bir kadın, işbirliğine o kadar değer veriyordu ki, önemli bir stratejik planlama alıştırması üzerinde nüfuz elde etmede bir avantaj sağlamakta başarısız oldu:

İdari direktör, stratejik planlama oturumunun planlarını tartışmak için onunla bir süre ayarlamamı istedi. Onunla bu ilk görüşmeyi tek başıma yapacak olsaydım, projenin yönünü belirlemede yer alan ana kişi olacağımı ve kilit nokta kişi olarak görüleceğimi biliyordum; Ben lider olurdum ve meslektaşım işin yapılmasına yardım etmek için orada olurdu. Toplantıyı meslektaşım olmadan planlayıp planlayamayacağım konusunda boğuştum ama kafamdaki ses her şeyin yolunda olduğunu söylese de bunu yapmaya kendimi ikna edemedim. Bu benim için güç elde etmede en çok zorlandığım alanların bir göstergesi.

Meslektaşının bu kadar düşünceli olup olmayacağı merak ediliyor. Ve unutmayın, hiyerarşik ortamlarda meslektaşlar aynı zamanda terfi ve statü için de rakiptir.

Sadece dünyanın her zaman adil olmaması değil, bu yüzden liyakatinizin zaferine güvenmeyi bırakmalısınız. İnsanlar kazanacağını düşündükleri kişiyle aynı çizgidedir. Kendiniz için ayağa kalkmazsanız ve kendi çıkarlarınızı aktif olarak desteklemezseniz, çok azı sizin tarafınızda olmaya istekli olacaktır. Gözlemciler sizi zafer kazanmaya çalışmadığınızı ve dolayısıyla kaybettiğinizi göreceğinden, ya sizin tarafınıza katılmaz ya da sizi terk eder, bu da örgütsel çöküşünüzü daha kesin hale getirir. Bu nedenle, kendini tanıtmak ve çıkarlarınız için mücadele etmek çekici görünmese de, alternatif senaryo her zaman çok daha kötüdür.

Küçük Görevlere Dikkat Edin

Bu kitap boyunca, genellikle önemli olanın küçük şeyler olduğunu gördük. Tıpkı şirketlerin bazen büyük stratejiye gereğinden fazla vurgu yapması ve yürütmenin sıradan ayrıntılarını gözden kaçırması gibi, bireyler de kendilerine hayati kaynaklar üzerinde kontrol, görünürlük ve önemli ilişkiler kurma fırsatı sağlayabilecek atabilecekleri küçük adımları genellikle ihmal ederler. Bu küçük şeylere dikkat eden insanlar, güç yaratmada avantaj elde ederler.

Matt büyük bir danışmanlık şirketine katıldığında, giren gruptaki birçok yetenekli kişiden biriydi. Nasıl öne çıkılır ve itibar kazanılır? Firmaya yeni ortaklar geldiğinde, genellikle "sınıf"a giren pek çok kişi vardır. Ortakların, projelere atanabilecek yeni kişilerin kimler olduğunu bilmesi ve giren ortakların ofiste ortaklar ve projeler hakkında bilgi sahibi olması gerekir. Geçmişte, çeşitli insanları bir araya getiren yemek ve seminerler gibi bazı resmi olmayan yöntemler vardı. Matt, yönetici ortağa, proje atamalarını ve ayrıca yeni çalışanların ofise entegrasyonunu kolaylaştırmak için herkesin birbirini tanımasını sağlamaya yönelik bu süreci resmileştirip resmileştiremeyeceğini sordu. "Elbette," söylendi. Görev, Matt'in biyografilerini ve ilgi alanlarını almak için ofisteki ortaklarla röportaj yapmasını ve ayrıca becerilerini ve özel danışmanlık ilgi alanlarını belirlemek için yeni çalışanlarla röportaj yapmasını gerektiriyordu. Matt bu aktiviteyi bitirdiğinde pek çok insan hakkında çok şey biliyordu; ayrıca ofisteki insanlarla daha derin ilişkiler geliştirmişti.

Bu faaliyetler Matt'i bir gün ortak yapacak mı? Sadece kendi başlarına pek olası değil. Ancak sıkı ve etkili çalışmayla birleştiğinde, Matt'e avantaj sağlayan itibar ve görünürlük sağlayacaklar. Ve kişisel ilişkiler, sistemde daha da fazla etki sağlamak için daha da derinleştirilebilir ve sürdürülebilir.

ORGANİZASYONLARDA YAŞAM VE BAŞARI

Umarım sizi organizasyonlardaki gücün ve politik süreçlerin her yerde hazır ve nazır olduğuna ikna etmişimdir -yalnızca belirli endüstrilerde, özel sektörde veya yalnızca Amerika Birleşik Devletleri'nde değil. Örgütsel politika her yerdedir. Keşke böyle olmasaydı diyebilirsiniz ama öyle. Ve temel insan psikolojisi nedeniyle, örgütsel yaşamdan güç ve siyasetin kaybolması ihtimali pek yoktur.

İlkeleri ve kuralları öğrenir ve bunları günlük örgütsel yaşamınızda uygulamaya istekli olursanız, yalnızca hayatta kalamazsınız, aynı zamanda başarılı da olabilirsiniz. Bu kitabın konusu da buydu; sizi fikirlere, araştırmalara ve kendiniz için güce giden yolu nasıl yaratacağınıza dair sayısız örneğe maruz bırakmak.

Bu nedenle, hayatın ne kadar adil olmadığından, kurum kültürünüzün sağlıklı olmadığından veya patronunuzun bir pislik olduğundan şikayet etmeyin. 5 Mevcut işinizde veya yeni bir yerde, durumunuzu değiştirme sorumluluğuna ve potansiyeline sahipsiniz. İşlerin daha iyiye gitmesini veya diğer insanların güç kazanmasını beklemeyi bırakın ve bunu durumu iyileştirmek için hayırsever bir şekilde kullanın. Kendiniz için daha iyi bir yer bulmak ya da yaratmak size kalmış. Ve kendi güce giden yolunuzu inşa etmek size kalmış. Eski Körfez Bölgesi radyo kişiliği Scoop Nisker'in dediği gibi, "Haberleri beğenmiyorsanız, dışarı çıkın ve kendi haberinizi yapın."

Bu güç arayışının zahmete ve zahmete değip değmeyeceğini merak ediyorsanız, çalışma ortamınız üzerinde ve çalışma ortamınızda güce sahip olmak ile hastalık ve ölümlülük arasındaki ilişki üzerine giriş bölümünde anlattığım araştırmayı hatırlayın. Michael Marmot'un 18.000 İngiliz devlet memuru - hepsi aynı toplumda büro işlerinde çalışan insanlar - üzerinde yaptığı araştırma, hiyerarşinin en altındaki kişilerin kalp hastalığından ölme riskinin en üsttekilere göre dört kat daha fazla olduğunu ortaya çıkardı. 6 Sigara içmek veya obezite gibi risk faktörlerini kontrol etmek, sağlıktaki sosyal eğimi ortadan kaldırmadı ve birinin ebeveynlerinin uzun ömürlülüğünü istatistiksel olarak kontrol etmedi. Marmot'un şu sonuca vardığı gibi, "Yetişkin yaşamındaki sosyal koşullar sağlığı öngörür." ?

Bu yüzden, sanki hayatınız ona bağlıymış gibi güç arayın. Çünkü öyle.

DAHA FAZLA OKUMAK VE ÖĞRENMEK İÇİN

Organizasyonlarda güç ve etki hakkında daha fazla şey öğrenmek ve okumakla ilgileniyorsanız, işte size bazı öneriler.

Her yıl kış döneminde "Güce Giden Yollar" başlıklı bir ders veriyorum. Ders taslağı halka açıktır. Kişisel ana sayfama gidin, http://faculty-gsb.stanford.edu/pfeffer/ . Sayfanın sol tarafında, sizi doğrudan kursun en son sürümüne götürecek bir bağlantı vardır.

Vakalar

Yıllar boyunca, güç sınıfı için bir dizi vaka yazdım. Bunlar, Stanford İşletme Enstitüsü aracılığıyla veya Stanford vakalarını dağıtan Harvard Business School Vaka Hizmetleri aracılığıyla edinilebilir. Güç ve nüfuz kullanmayı gerektiren ilginç şeyler yapan ilginç insanların kısa biyografileridir.

Jeffrey Sonnenfeld (A): The Fall from Grace, Vaka no. OB-34 (A), Eylül 2000.

Jeffrey Sonnenfeld (B): Kefarete Giden Yol, Vaka no. OB-34 (B), Eylül 2000.

Dr. Laura Esserman (A) ve (B): Vaka no. OB-42, Eylül 2003.

Keith Ferrazzi: Vaka no. OB-44, Ekim 2003.

Gary Loveman ve Harrah's Entertainment: Vaka no. OB-45, Kasım 2003.

Nuria Chinchilla: İş Yerlerini Değiştirme Gücü, Vaka no. OB-67, Ocak 2008. SAP'de Zia Yusuf: Etkisi Olan, Vaka no. OB-73, Şubat 2009.

Jeffrey Sonnenfeld ve kitapta bahsedilen Rudy Crew ve Jack Valenti dahil diğerleri dışında tüm bu insanlar sınıfımda, bazı durumlarda birden çok kez konuştular. Sunumlarının düzenlenmiş versiyonları, Stanford İşletme Enstitüsü veya Harvard Business School Vaka Hizmetleri aracılığıyla video vakaları olarak mevcuttur. Adlarını web sitelerinin "Vakalar" bölümünde arayın. Onları şahsen görmek, harika ek içgörü ve öğrenme sağlar.

Diğer Okumalar

Harika biyografileri okuyarak çok şey öğrenebilir ve aynı zamanda harika bir deneyim yaşayabilirsiniz. Kişisel favorilerimden bazıları:

Robert A. Caro, The Power Broker: Robert Moses and the Fall of New York (New York: Vintage Books, 1975) (Pulitzer Ödülü sahibi).

Robert A. Caro, Lyndon Johnson'ın Yılları: Güce Giden Yol (New York:

Knopf, 1982).

Robert A. Caro, Senato Başkanı (New York: Knopf, 2002).

Seymour M. Hersh, The Price of Power: Kissinger in the Nixon White House (New York: Summit Books, 1984).

James Richardson, Willie Brown: Bir Biyografi (Berkeley: University of California Press, 1996).

Güç dinamikleri ve etkileme stratejileri hakkında ilginç bilgiler içeren diğer kitaplar şunları içerir:

Robert B. Cialdini, Etki: İkna Psikolojisi (Boston: Allyn ve

pastırma, 2001).

David Halberstam, The Reckoning (New York: William Morrow, 1986).

Max Atkinson, Ustalarımızın Sesleri: Siyasetin Dili ve Beden Dili (New York: Routledge, 1984).

ARANABİLİR TERİMLER

Bu elektronik baskının sayfalandırması, oluşturulduğu baskıyla uyuşmuyor. Belirli bir pasajı bulmak için lütfen e-kitap okuyucunuzun arama özelliğini kullanın.

ortalamanın üzerinde etki, 31

İbrahim, Katherine, 23

Abramson, Jill, 89

güçlü bir şekilde hareket etme ve konuşma, 130-46

güçle hareket etmek, 130-39

Anderson ve Berdahl'ın deneyleri, 230-31

Andy Grove ve, 130-31

sergilenen öfke ve üzüntü veya pişmanlık, 128, 133-36

Donald Kennedy, tersi olarak, 127-28

“Kısıtlayıcı sözel olmayan davranışlar” vs., 230-31

iş arama ve, 128-29

Oliver Kuzey, 125-26, 128

Rahm Emanuel ve, 54, 133

rol oynama, 128-30

güçlü konuşma, 139-46

üç ilke, 131

bağlılık veya benzerlik, 82, 121, 138, 153

ilk izlenimler ve, 153

ikna edici dil kullanma, 143

AİG, 197

Allen, Woody, 227

ALZA ilaçları, 46-47

Amabile, Teresa, 87

Ambady, Nalini, 150

hırs, 35, 43-44, 46

"karanlık iplik" olarak 191

kadınlarda, 135

Amerikan Selamları, 208

Amerikan Kızılhaçı, 199, 202-3

Anderson, Kamerun, 230-31

kızgınlık

güçle hareket etme ve konuşma ve, 54, 128, 133-36

Bill Clinton ve, 134

çatışma ve, 169

bulaşması, 45

sergilemeye karşı üzüntü veya pişmanlık, 128

Ed Muskie ve, 135

General George Patton ve, 135

Oliver Kuzey ve, 128

ifade eden insanların algısı, 133, 134-35

Rahm Emanuel ve, 54, 133

erişmek için belleği kullanma, 137-38

kadınlar ve, 135-36

Eczacı, Aslan, 62, 63, 70

Apple Bilgisayar, 20, 72, 106, 108-9

“1984” reklam filmi, 143

iPhone, 67

"yaklaşma" davranışı, 199

kibir, 56, 76, 84, 137, 160, 161, 210

Arthur Andersen (muhasebe firması), 127

sorma, etkililiği, 75-82

bağlantılar, paylaşım ve uyumluluk, 82

sormada rahatsızlık, 78-80

insanların özgüvenini artırmak ve, 81

dalkavukluk ve, 80-82

Uyum üzerine Flynn ve Lake araştırması, 79-80, 117

Keith Ferrazzi ve, 75-76

sormaya yatkınlık ve isteksizlik, 86

akıl hocalığı ve, 78, 79

Reginald Lewis ve, 76-77

olumlu tepkiyi hafife alma, 78-79

Atkinson, Maks, 143

beş dilbilimsel teknik, 143-45

dikkat azalması, 151

tutumlar davranışları takip eder

güven ve, 131

beğenilebilirlik ve, 89-90

gücün nitelikleri, 36-57

hırs, 43-44

çatışmayı tolere etme kapasitesi, 53-54

güven, 49-51

başkalarıyla empati kurmak, 51-53

enerji, 44-46

odak, 46-48

zeka, 55-57

nitelikleriniz hakkında nesnel öz değerlendirme, 39-42

elde etmenin önündeki engeller, 36-37

kişisel değişim ve, 37-39

kendini tanıma, 48-49

inşa eden yedi kişisel özellik, 42-57

zaman ve dikkat, sağlama, 98, 207

irade ve beceri, 43

Amerika Bankası, 194-95, 204-5

Barad, Jill, 44

Kapıdaki Barbarlar (Burrough ve Helyar), 193

Barclays Bankası, 47

davranış. Ayrıca bkz . güçle hareket etme ve konuşma; güçle hareket eden öfke, 125-39

sergilenen öfke ve üzüntü veya vicdan azabı, 128 izleyicinin farkındalığı ve, 131-32 ilgili görünme, davranışlar, 132-33 duruş ve jestler, 136-37

ortamı hazırlama ve bağlamı yönetme, 138 yanıt verirken zaman ayırma, 139

istenen duygulara erişmek için hafızayı kullanmak, 138

Beneducci, Joe, 48-49

gücün faydaları

hedeflere ulaşma, 176-77, 221-22, 236 çalışma ortamı üzerinde kontrol, 6-7 sağlık ve uzun ömür, 6-7, 197, 236 liderlik etkinliği, 7 zenginlik, 7

tarih yazımı, 12, 158-59

Benioff, Mart, 201

Berdahl, Jennifer, 230-31

Berkeley kurabiye deneyi, 201

Berman, Howard, 168

En İyi ve En Parlak, (Halberstam), 56

Bhatia, Sabeer, 80-81

önyargılı asimilasyon, 152

Binkley, Nick, 194-96

Piskopos, Mike, 170

Siyah, Cathleen, 129, 130

Kara Kaya, 215

Boş, Arthur, 20

blog yazmak, 159-60

Blum, Richard, 166, 172

Hindistan'da Kriket Kontrol Kurulu (BCCI), 173-74

Boden, Deidre, 140-41

Boeing Şirketi, 184

Bradford, David, 227

"marka hatırlama" 27, 85

kuralları çiğnemek, 5, 9, 82-86

Brehm, Jack, 167

Brescoll, Victoria, 135

“Parlak Ama Zalim” (Amabile), 87

Brin, Sergey, 96

İngiliz Petrolü (BP), 154-55, 200

Kahverengi, Tna, 28

Kahverengi, Willie, 37, 92, 93, 97-98, 168-69, 172, 175, 199

Browne, John, 154-55

Buetner, Russ, 54

tükenmişlik, 208-9

Burrough, Bryan, 193

Burt, Ronald, 112, 121.122

Bush, George W., 87, 145-46

Byrne, John, 159

Campbell, Fred, 208-9

Camuffo, Arnold, 111

kariyer seçimi, nereden başlamalı, 58-74, 228, 229-30

Bölüm seçiminde sık yapılan hatalar, 59-60

kritik kaynaklar ve departman gücü, 65-66 departman gücü, teşhis, 68-71 personel pozisyonları üzerinden hat, 94

politik riskler ve, 229-30

güçlü departmanlar, 58-60

kaynak kontrolü ve, 94

değiş tokuş: güçlü güç tabanına karşı daha az rekabet, 71-74 beklenmedik güç yolları, 60-65

birim uyum ve departman gücü, 65

kariyer başarısı

güce tırmanmanın nitelikleri ve, 11-12

nereden başlayacağınızı seçme, 58-74

kontrol edebileceğiniz şeylere odaklanmak ve, 232

için destek kazanmak, 83

örgütün çalışana karşı ilgisizliği, 214, 216-17 zeka ve, 55-56

ağ oluşturma ve, 111, 112-13

politik anlayış ve, 4

olumlu birey algısı ve, 10 güç ve, 55

hazırlık, 1

belirginlik ve, 111

güç arayışı ve, 4

organizasyonlarda hayatta kalma ve başarılı olma, 235-36 işiniz için en faydalı bilgi türü, 123-24 Caro, Robert, 210

Carol Franc Buck Göğüs Bakım Merkezi, 44, 52-53, 164-67

Casper, Gerhard, 87

Katalizör (organizasyon), 135

Katz, Safra, 201-2

CBS, 44, 98-99, 197

CEO'lar

üst düzey ekibin geçmişi ve, 70 gücün yolsuzluğu ve, 200

darbe girişimleri ve güven ikilemleri, 192-94 zaman ve özerklik kaybı talepleri, 188 yönetici tazminatı ve kurumun büyüklüğü, 93-94 dışarıdan işe alımların başarısızlığı, 149, 209

Fligstein geçmiş araştırması, 66, 70-71 kelle avcısı ve aday nitelikleri, 95 Imperial CEO, 209, 223 ortanca görev süresi, 47 yanlış yerleştirilmiş veya çok fazla güven, 204-6 güce giden yol, Cisco, 73-74

güce giden yol, Ford Motor Company, 63-65, 66 güce giden yol, General Motors, 59

güce giden yol, Pacific Gas and Electric, 58-59

güce giden yol, Time, Inc., 72

güce giden yol, Wells Fargo, 59

elde tutmanın belirleyicisi olarak güç, 25 itibar ve dışarıdan işe alma, 148 istifaya karşı direnç, 197 yönetim kurulunu rakiplerden kurtarma ve 174 imajı korumak için harcanan zaman, 186 devir hızı, ABD, 198

Zia Yusuf'un iktidara yükselişi, 60-63, 66

Chace, William, 178

Chatman, Jennifer, 33-34

İcra Kurulu Başkanı Liderlik Enstitüsü, 180-81

Chinchilla, Nuria, 132, 157-58, 159, 252n. 13

Christensen, Clayton, 187

Chrysler Şirketi, 149

Churchill, Winston, 142, 223, 224, 225

Cialdini, Robert, 82, 88

Cisco, 73-74, 163

satın almalar, 73-74

Citigroup, 20, 30, 164, 197

Clinton, Bill, 7, 109, 161.190

öfke ve vicdan azabı, 134

Clinton, Hillary, 7, 83, 190

bilişsel indirgeme, 151

bilişsel uyumsuzluk, 90

Kolej Üniversite Personeli Derneği (CUPA), 102

Collins, Jim, 11

yeterlilik tuzakları, 211

yarışma

olarak meslektaşları, 234

kendini farklılaştırmak, 82-86

yersiz veya çok fazla güven ve darbeler, 204-6

güç mücadeleleri ve darbeler, 214-16, 233

kendine bakmak, 233-34

güven ikilemleri ve, 191-94

sıfır toplam, 5

güven, 38, 49-51, 130, 137

oyunculuk gerçeğe dönüşüyor, 130, 181

güç varsayımı ve, 50

nüfuz kazanmak ve, 50-51

aşırı güven ve güç, 200-201

istenen duygulara erişmek için hafızayı kullanmak, 137-38 kadın, sorun, 51

çatışma, 53-54. Ayrıca bakınız muhalefet

norm olarak çatışmadan kaçınma, 54

Rudy Ekibi, 167

acımasızlık ve, 54

güçlü duygular ve, 169

işyeri zorbalığı, 54

Konfüçyüs, 42

Conley, Fransa K., 49-50, 189

Copeland, Eric, 214

Corrigan, Gerald, 88

Corzine, Jon, 220

güç maliyetleri, 183-97

güce bağımlılık, 194-97

aile ve evlilik sorunları, 189-91

özerklik kaybı, 188

gereken zaman ve çaba, 189-91

güven ikilemleri, 191-94

görünürlük ve kamuoyu incelemesi, 183-87

kadınlar hakkında, 189-91

Coulter, David, 204-5, 206

Dış İlişkiler Konseyi, 94

Cozadd, Bruce, 46-47

Ekip, Rudy, 19, 30, 44-45, 167, 176, 179, 184, 206, 207

eleştiri, 32

eleştiri ve olumsuz geri bildirim

kaçınma, 39

nitelikleriniz hakkında nesnel öz değerlendirme ve, 39-42

Crowell, Eldon, 215

Crowell ve Moring, 215

Daley, Richard, 43

Dalmiya, Jagmohan, 174

Daschle, Tom, 80

Dean, John, 69-70, 141 karar verme, 223-25

Deddeh, Vadi, 168

Deloitte Danışmanlık, 75-76, 78

Dimon, Jamie, 20, 30

Babamın Düşleri (Obama), 154

Dubman, Sue, 165

Dunlap, Al, 158-59, 211

Dunning, David, 41

eSelamlar, 208-9

Elkind, Peter, 56

Elliot, William, 84

Ellison, Larry, 201-2

Emanuel, Rahm, 54-55

duygusal zeka, 56

duygular

bulaşma, 45, 131,244n. 14

kısayol düğmesi terimleri, 143

stratejik düşünmeye müdahale, 169

çoklu, 137-38

kendi kendini güçlendiren süreç olarak, 131

istenen erişim için hafızayı kullanma, 137-38 empati, 51-53

engeller, 52

arzu edilen duygulara erişmek için hafızayı kullanmak, 137-38 enerji, 4, 43, 44-46, 132, 191, 195, 196, 208, 209

yaşam tarzının etkisi, 46

etki yaratmanın üç yolu, 45-46

İngilizce, Fatura, 136, 139

Enron, 56, 57

girişimcilik, 66, 68, 72, 80-82, 108, 177, 218

Esserman, Laura, 44, 46, 52-53, 164-67, 169-70, 172, 173, 176, 224

Avrupa İş Forumu, 104

beklenti devletleri teorisi, 256n. 14

göz teması, 38, 137, 144

adil oyun

kuralları esnetmek veya yok saymak, 5

"adil dünya hipotezi" ve, 9-10, 179 iyilik, 79, 80, 97 "ileri bildirim", 40

Feinstein, Dianne, 172

Ferrazzi, Keith, 75-76, 89, 113-14, 159

Ferris, Gerald, 5

Festinger, Leon, 90

Feynman, Richard, 186

İtfaiyeci Fonu, 48

ilk izlenimler, 149-53

doğruluğu, 150

önyargılı asimilasyon ve, 152

dayanıklılığı, 150-52

değiştirme çabaları, başarısız, 153

büyük sayılar kanununu oynamak ve, 153 kendini gerçekleştiren kehanet, 151-52

benzerlik, kimya ve, 153

Balık, Stanley, 145-46 dalkavukluk, 33-35

80-82 olarak sormak

gücün bozulması ve, 200

dikkat talepleri ve, 188

başkalarının bizim tarafımızı tutmasını sağlamak ve, 82

olarak konuşmaya davetler, 102

nedeni olarak konum ve kaynaklar, 95-96 Fligstein, Neil, 65-66, 70-71 Flynn, Frank, 79, 117

odak, 46-48

gereksiz sorunlardan kaçınmak ve, 170

dahi ve, 47

faaliyetleri sınırlandırmak ve, 47-48

enderlik, 48

işte kalma süresi ve, 46-47

Savaş Sisi, (belgesel), 56-57

Ford, Henry, II, 63-64, 65, 67

Ford Motor Şirketi

finans fonksiyonu, 63-65, 66, 67-68, 71,94-95

Lee Iacocca, 158'de

Whiz Kids ve, 63-65, 67, 68

Friedman, Milton, 183

Gaither, James, 127

Galunik, Charles, 184

Gandi, Mahatma, 7

Ganz, Jeffrey, 218

Gardner, John, 7, 175

Gates, Bill, 96

Geithner, Timothy, 88

Genel Elektrik (GE), 159, 196, 211.212

CEO olan üst düzey yöneticiler, 148-49

Genel Motorlar (GM), 59, 199

dahi. Ayrıca bkz. istihbarat

Bill Walsh olarak, 147

belirleyicileri, 45

odak ve, 47

“zahmetli hazırlık ve,” 45

George Bill, 212

Giamatti, A. Bartlett, 184

Giuliani, Rudy, 7, 54, 179

Glickman, Dan, 109

Glucksman, Lew, 215

Goldman Sachs, 61.220

Kuyumcu, Marshall, 39-40

İyiden Mükemmele (Collins), 11

Goodwin, Doris Kearns, 43

Google, 96

Granovetter, Mark, 116

Greenberg, Hank, 197

Alan, 88

Koru, Andy, 130-31

Groysberg, Boris, 148-49

Gruenfeld, Deborah, 219

Gupta, İşhan, 80-81

Gurney, Edward, 141

Halberstam, David, 54, 56, 68

Çekiç, Armand, 212

Hansen, Morten, 123, 132

Harrah's Tatil Köyü ve Kumarhanesi, 131-32, 170-71,176, 192

Harvard İşletme Okulu

Kitap incelemeleri üzerine Amabile çalışması, 87

Ann Moore, 72 yaşında

Bill George, 212'de

vaka çalışması, Heidi Roizen, 107

Gary Loveman ve, 170, 192

GE yöneticilerine ilişkin Groysberg araştırması, 148

John Kotter, 229'da

Keith Ferrazzi, 75, 89'da

MBA'ler ve Goldman, Sachs, 61

Harvard Hukuk Fakültesi, 76-77

Hasegawa, Kiev, 85

Hastings, Kamış, 177

Healy, Bernadine, 202-3

Hearst Şirketi, 28

Atoosa Rubenstein, 129'da en genç baş editör olarak

Heilbrunn, Yakup, 87

Helyar, Yuhanna, 193

Kahramanın Vedası, (Sonnenfeld), 96, 178, 211

hiyerarşi

rekabet ve, 234

karar verme ve, 223-25

dipteki insanlar ve sağlık riskleri, 6, 236

için tercih, 220-21

organizasyonun büyüklüğü ve, 219

durum hiyerarşileri, 118, 256n. 14

her yerde bulunan doğası, 219-21,225

Tepe, Anita, 89

Hirsch, Paul, 217

Ana Depo, 20, 148-49, 180, 209

Honda, Sorichiro, 85

Hotmail, 80-81

lacocca, Lee, 158

Ickes, William, 52

Hindistan Premier Ligi (IPL), 173-74

Etki (Cialdini), 82

grup içi önyargı/dış grup istisnası, 31-32

"engelleyici sözel olmayan davranışlar", 230-31

Intel, 130

“kurt okulu” 130-31

zeka, 55-57

korkutma ve, 56

akıllı itibar, 147, 155

maaş farklılıkları ve, 245n. 27

Isaacson, Walter, 84

Yakup, John, 175

Jacobs, Çubuk, 59

Japonya

aforizma, çakılan çivi, 26, 84 CEO, yatırımcı ilişkilerine harcanan zaman, 186 kendini farklılaştırma, örnekler, 84-85 güç ve merkezilik, örnek, 121-22

Jeffrey, Micheal, 20

iş performansı, 19-35

bağlı olmayan idari tazminat, 93

olumlu izlenim ve daha yüksek puanlar, 148 olumlu boyutları vurgulama, 28-29 daha yüksek kişiler tarafından fark edilmenin önemi, 26-27 grup içi yanlılık/grup dışı sapma, 31-32

zeka ve, 55

patronunu mutlu etmek ve, 21,30, 31-32

başkalarının kendileri hakkında daha iyi hissetmelerini sağlamak ve, 31-35

patronu eleştirmemek, 32

promosyonlar, temeli, 23-24

süpervizörün bağlılığı ve sizinle olan ilişkisi ve 22-23 mükemmel performans tuzağı, 24-25

iş sonuçlarıyla zayıf bağlantı, 19-26

İşler, Steve, 20, 72, 143

iş güvenliği

CEO'yu elde tutma, belirleyici olarak güç, 25

CEO'lar, medyan görev süresi, 47

patronunu mutlu etmek ve, 21

iş sonuçlarıyla zayıf bağlantı, 19-26

iş arama. Ayrıca bkz. kariyer seçimi, nereden başlamalı

ilk izlenimler, 129, 151

ağ oluşturma ve “zayıf bağlar” 116-17

güven yansıtma ve, 38

Sam's Club/Walmart görüşmeci, 128-29

kendini tanıtma ve, 160

kurban zihniyeti ve, 232

Johnson, Lyndon, 33, 45, 52, 109, 175

Johnson, Ross, 193

Jones Günü (hukuk firması), 215

Joss, Robert, 59

Yost, John, 221

“adil dünya hipotezi,” 8-11

kurbanı suçlamak ve, 10

algısıyla mücadele, 10-11

yanıltıcı liderlik kitapları ve, 12, 242n. 17 güç elde etme yeteneği üzerindeki olumsuz etkiler, 8-9 güç temeli oluşturmayı ihmal etme ve, 9 kendine bakma vs., 233-34

Kelam, APJ Abdul, 81

Kawamata, Katsuji, 54

Kelleher, Ot, 143

Keltner, Dacher, 199

Kennedy, Caroline, 83

Kennedy, Donald, 127-28, 140, 142-43

Kennedy, Ted, 80, 92, 98

Kerry, John, 145-46

Kral, Martin Luther, Jr., 7, 139-40

Kipnis, David, 200

Kissinger, Henry, 84

güç ve merkezilik ve, 120

Kizer, Ken, 19-20

Kleberg, Richard, 45

Kotter, John, 229

Krackhardt, David, 68

Kruger, Justin, 41

Göl, Vanessa, 79

Şerit, Ray, 201

Lashinsky, Adam, 202

Lauer Matt, 28

liderlik

beceri olarak hareket etme, 131-39

eleştiri ve, 32

iyi tavsiye, kaynaklar, 12

yanıltıcı literatür, 8, 11-13, 242n. 17

politik beceriler ve, 5

için gerekli güç, 7

durum ve, 220

LECG Şirketi, 20

Lee Kuan Porsuk, 54, 205-6

Lehman, Rick, 168

Lehman Kardeşler, 215

Leon, Consuelo, 158

Lerner, Melvin, 9

Levine, Mel, 168

Levitan, Tony, 208-9

Lewis, Reginald, 76-77

beğenilebilirlik

tutumlar davranışı takip eder ve, 89-90

kitap incelemeleri ve, 87

güce giden etkisiz yol, 76

kişiler arası etki, etkililik derecesi, 86-87

bağlılık ihtiyacı, 4

zayıflık olarak nezaket, 87

abartma, 86-87, 89

insanlar affeder ve unutur, 90-91

güç ve, 87-88, 90

kullanımı, 160

Lilly, John, 177

Lincoln, İbrahim, 43

Lizza, Ryan, 54, 133, 153, 162

Loconto, Pat, 75

Lorenzo, Frank, 211

güç kaybı, 198-212

tükenmişlik, stres, yorgunluk, 207-9

yeterlilik tuzakları, 211

darbeler ve isyanlar, 214-16, 233

ortaklıklarda gönülsüz ayrılmalar, 215

iş kaybı ve sağlık sonuçları, 196

liderler, kamu ve özel sektör, görev süresi, 198-99

zarif bir şekilde ayrılmak, 211-12

sabır kaybı ve, 206-7

yersiz veya çok fazla güven ve darbeler, 199-203

modası geçmiş taktikler ve, 209-11

aşırı güvenme, çekingenlik ve başkalarının çıkarlarını göz ardı etme, 199-203 Loveman, Gary, 131-32, 170-71, 176-77, 192 sadakat, 45-46

örgütün çalışana karşı kayıtsızlığı, 214, 216-17

korkutma ve, 56

Lugar, Richard, 80

Lundy, Ed, 64

Machiavelli, Niccolo, 86-87

Macy, Kingsland, 90-91

Madden, John, 147

Maidique, Modesto Alex "Mitch", 206-7

Binbaşı, Brenda, 51

Malcolm Baldrige Ulusal Kalite Ödülü, 186-87, 19-35. Ayrıca bkz. iş performansının fark edilmesi, önemi, 26-27, 35 başkalarının kendilerini daha iyi hissetmelerini sağlama ve 33-35 patronunuzu memnun etme, 21,30, 31-32, 35

Mart, James, 188

Marcus, Bernard, 20, 180

dağ sıçanı, Michael, 236

Mattel, 44

Matthews, Chris, 135

Mayer, Jane, 89

McCain John, 143

McCarthy, Aslan, 92-93

McClelland, David, 7-8

McColl, Hugh, 204-5, 206

McLean, Bethany, 56

McNamara, Robert, 56-57, 63, 155

Medoff, James, 23

Meir, Golda, 136

mentorluk, 78, 79

“sadece maruz kalma etkisi” 27

Meksika, 118

Meyer, Ron, 36, 37

Microsoft, 96

Miller, Arjay, 63

Madenci, Judson, 154

Modi, Lalit, 173-74

Molotch, Harvey, 140-41

Mondale Walter, 145

Moore, Ann, 72

Moran, Zengin, 214

Morgridge, John, 73

Morita, Akio, 84-85

Morris, Erol, 56

Moser, Klaus, 107-8

Musa, Robert, 90-91, 176, 199, 210-11

Amerika Sinema Filmleri Derneği (MPAA), 109, 144, 191, 199

Mozilla, 177

Murat, Victor, 218

Muskie, Ed, 135

Nardelli, Robert, 148-49, 209

Milletler Bankası, 204

başarma ihtiyacı, 4, 7

Netflix, 177

ağ oluşturma, 106-24

çoğu işte yetenek kadar önemli, 110-11 kariyer gelişimi ve, 111, 112-13 kariyer tatmini, maaş ve maaş artışı, 110 için insan seçimi, 116-19 tanımı ve ağ kurma becerileri, 107-8 küçük ama önemli görevler ve, 99-101 Granovetter insanların nasıl iş bulduğuna dair çalışma ve, 116 Hansen sosyal ağlar ve ürün geliştirme üzerine çalışma, 123 Heidi Roizen ve, 106-7 yüksek statülü insan ve, 117-19 yüksek statülü bir ağdan para kazanma, 119 ağ kurma işi, 108-10 fırsat, 113-16

ABD dışında, 111

güç ve merkezilik, 119-22

takasları tanıma, 123-24 beceriler, öğrenme ve öğretme, 112-13 küçük, güçlü bağlar, 124 için strateji, 115-16, 117 güçlü yapısal konum, 100, 119-22 Tauzin, PhRMA ve Cumhuriyetçi Parti, 109 harcanan zaman, 113-16, 123 Valenti, Hollywood ve Demokrat Parti, 109 zayıf bağlar, önemi, 116-19, 123-24 Wolff ve Moser'in çalışması, 107-8, 110 Never Eat Alone (Ferrazzi), 113 -14 Newhouse, SI, 28 Newman, Frank, 59 NewYorker , 28 Nisker, Scoop, 236 Nissan, 54

Nixon, Richard, 69-70, 120, 141

Nobel Ödülü, 186

Nomura Menkul Kıymetler, 9

Kuzey, Oliver, 125-26, 130, 140, 142

Obama, Barack, 80, 83, 140, 153-54, 161

Batı Petrol, 212

O'Donnell, Lawrence, 83

muhalefet, 164-77

birden fazla cephede ilerlemek, 173-74

gereksiz sorunlardan kaçınmak, 169-70

odak ve, 170

nasıl ve ne zaman dövüşmeli, 167-77

Laura Esserman örneği, 164-67

insanlara zarif bir çıkış yolu bırakmak, 167-69

hedeflerinizi zorlayıcı göstermek, 176-77

kişisel algılamamak, 170-71

sebat ve üstesinden gelme, 172

psikolojik tepki, 167

inisiyatifi ele geçirmek, 174

düşmanları müttefiklere dönüştürmek, 168-69

davranışı şekillendirmek için ödülleri ve cezaları kullanmak, 174-75

Oracle, 201-2

Ostler, Clyde, 59

Owens, Dick, 193

Pasifik Gaz ve Elektrik, 58-59, 69

Kendi Paraşütünü Topla (Hirsch), 217

Sayfa, Larry, 96

Paley, William, 99, 197

Papanek, Hanna, 190

Patterson, David, 83

Patton, General George, 135

verim. İş performansını görün

güce ulaşmak için kişisel değişim, 37-39

Peterson, Pete, 215

Pettigrew, Andrew, 68

Amerika Farmasötik Araştırma ve İmalatçıları (PhRMA), 109

Plattner, Hasso, 61, 62, 63

Podolny, Joel, 117-18

politik beceri envanteri, 5

Powell, Michael, 54

güç

oyunculuk ve konuşma, 125-46

elde etme tekniklerini uygulama, elde etme kolaylığı, 226-36

nitelikleri, 36-57

faydaları, 6-7

kuralları çiğnemek ve, 82-86

yolunuzu inşa etmek, 228-30

kariyer seçimi, nereden başlamalı, 58-74

kariyer başarısı ve, 55

talep etme, vermeme, 230

maliyetleri, 183-97

kaynakları yaratma, 92-105 karar verme ve, 223-25 deneme ve başaramama korkusu, 14 strateji olarak dalkavukluk, 33-35 temel insan güdüsü, 8 kaynaklara sahip olma, stratejik olarak kullanma, 92-96 nasıl göründüğünü ve, 136-37 iş performansı ve, 19-35 tutma, 203

tarafından yaratılan beğenilebilirlik, 87-88 kaybı, nasıl ve neden, 198-212 medya ilgisi ve, 158-59 motive edici, 4, 7 ağ oluşturma ve, 106-24 muhalefet ve, 164-77 kişisel nitelikler ve, 36-57 fiziksel departmana yakınlık ve güç, 69-70 güç dinamikleri ve örgütsel bağlılık, 213-25 iktidardakilerle ilişkiler, 19-35 itibar ve, 147-63 kendi kendini pekiştiren süreç, 94 aksilikler ve, 177-82 öne çıkma ve , 75-82

güç tabanı

bulunduğunuz yerden inşa etmek, 97 kişilik kariyer platformu, 59-60

insanların özgüvenini artırmak ve, 31

“adil dünya hipotezi” ve inşa eksikliği, 9 işe alım, 52, 87-88

kaynaklar, neredeyse sıfırdan bir şey yaratmak, 96-105 değiş tokuş: güçlü güç tabanına karşı daha az rekabet, 71-74 Whiz Kids ve inşa etme, 63 kazanma/başarı , çekicilik, 88 "Güç yozlaştırır" (söyleyerek) ), 199-203 Berkeley kurabiye deneyi, 201

güç dinamikleri ve örgütsel bağlılık, 213-25 hiyerarşik otorite ve karar verme, 223-25 etkileme becerileri, kullanışlılığı, 221-22 güç ve hiyerarşi her yerde bulunur, 218-21

güç mücadeleleri Rakip Prince, The (Machiavelli), 86-87 terfilerine, 23-24'e bakın

sadakat ve, 45-46

ağ oluşturma ve, 111

Gururlu Ayak, 85

Raytheon Company, İş Liderliği Programı (BLP), 112-13 Reagan, Ronald, 97, 125, 145

Hesaplaşma, (Halberstam), 54

itibar, 147-63

yüksek statülü kurumlarla ilişki ve, 148-49

medyada bina, 155-60

imajınızı oluşturma, 153-55, 235

ilk izlenimler ve, 149-53

yüksek güç konumu için temel ilkeler, 149

görüntü gerçeği yaratır, 163

izlenim yönetimi (görüntü bakımı), 185-86

kaybı, uğraşmak, 178

gücü ve biçimlendirilmesi, 158-59

yeniden inşa, 180-81

kendini tanıtma ikilemi, 160-61

olumsuz bilgilerin tersi, 161-63

makale yazmak ve yayınlamak, 156, 159-60

kaynaklar, oluşturma, 92-105

kuruluşunuzun içinde ve dışında bir kaynak tabanı oluşturmak, 101-2 paraya ve işlere erişimi kontrol etmek ve, 92-96

güce giden yol olarak kontrol etme, 95

neredeyse sıfırdan bir şey yaratmak, 96-105 küçük ama önemli işler yapmak, 98-101,234-35 yönetici maaşı ve kurumun büyüklüğü, 93-94 finans kurumları, bankacılara karşı tüccarlar, 93

prestijli bir kurumla ilişkinizi geliştirmek, 102-5 siyasi katkılar ve politikacıların oy verme davranışı, 93 kendi kendini güçlendirme süreci olarak güç, 94

meslek odaları, 102

ilgi ve destek sağlama, 97-98

kaynak nedir, 97

Pirinç, Condoleezza, 87

RJR Nabisco, 193

Robb, Charles, 126

Roizen, Heidi, 106-7, 108, 114

rol oynama, 128-30, 181

Roosevelt, Eleanor, 232

Rosenberg, Richard, 195

Rosenthal, Robert, 150

Rubenstein, Atoosa, 129-30

Rubin, Harriet, 128, 130

tüzük

onları yapan insanları kayırmak, 86

öne çıkmak ve kırılmak, 5, 9, 82-86

Rüşdi, Salman, 145

maaşlar, 23, 245n. 27

tazminat ve kurumun büyüklüğü, 93-94

güven ve, 51

Saman sistemi, 95

istihbarat ve, 245n. 27

ağ oluşturma ve, 110

birimin gücü ve, 58

departmandaki göreli ücret ve gücü, 69

sosyal sermaye ve, 122

kadınlar ve, 51

San Francisco Zen Merkezi, 196

SAP, 60-63, 66-67, 71,73, 94-95, 170, 171.222

Schaeberle, Robert, 193

Schoorman, David, 22-23

Schwab, Klaus, 103-4, 248n. 8

Scully, John, 20

Güvenlik Pasifik Bankası, 194

Seeman, Patricia, 192, 203

öz değerlendirme, 37, 39-42, 228

başkalarından tavsiye, 42

kendini tanımama, 41-42

kendini geliştirme güdüsü, 31,37, 42, 95, 228-39

yapılandırılmış yansıma ve, 48-49

kendini küçümseme, 136

kendini geliştirme güdüsü, 31,37, 42, 95, 228-39

özgüven

insanların benlik saygısını ve uyumluluğunu artırma, 81

"yüz" ve, 169

reddedilme korkusu ve, 78

Başarısızlık riskinden kaçınmak için “kendini sabotaj”, 13-14

“kendini sabotaj” 8, 13-15

görev performansı ve, 14

kendini tanıma, 39-42, 48-49

eksikliği, 41-42

yapılandırılmış yansıma ve, 48-49

aksilikler, 177-82

sizi başarılı kılan şeyi yapmaya devam etmek, 179-81

tepki olarak utanç, 178-79

olanlar hakkında konuşmanın önemi, 179 güç ve başarıyı yansıtmak, 181-82

Shearson American Express, 164

Siminoff, David, 214

Simonton, Dean Keith, 45

Singapur, 54, 205-6

Sloan, Alfred, 199

Odadaki En Zeki Adamlar, (McLean ve Elkind), 56

Smith, Sally Bedell, 99, 197

sosyal sermaye, 110, 112, 122. Ayrıca bkz.

"sosyal kolaylaştırma etkisi" 185

sosyal algı, 149-53

Sonnenfeld, Jeffrey, 96, 177-78, 179, 180-81, 182, 211

Sony Şirketi, 84-85

Sotomayor, Sonya, 55-56

Güneybatı Havayolları, 143

güçlü konuşma, 139-46

tartışmanın öncüllerine itiraz etmek, 140-42

beş dilbilimsel teknik, 143-45

kısayol düğmesi terimleri, 143

mizah ve, 145

kesinti, 140

Molotch ve Boden çalışması, 140-41

için fırsatlar, 146

ikna edici dil, 142-46

cümle yapısı ve, 145-46

gücün üç yüzü ve, 140-41

öne çıkan, 26-27, 35, 82

sorma, etkililiği, 75-82

"marka hatırlama" 27, 85

kuralları çiğnemek ve, 82-86

kendini farklılaştırmak, 82-86, 235

Japonya ve, 26, 84-85

Keith Ferrazzi ve, 75-76

“sadece maruz kalma etkisi” 27

Reginald Lewis ve, 76-77

belirginlik ve ağ oluşturma, 111, 114, 235

Stanford Üniversitesi, 87

Donald Kennedy skandalı, 127

hastane birleşmesi, 170

Sloan programı, 102-3

Stanton, Frank, 44, 98-99

durum, 220, 256n. 14

durum hiyerarşileri, 118-19

Stonecipher, Harry, 184

Garip Adalet (Mayer ve Abramson), 89

Yazlar, Larry, 161-62

Güneş, Tony, 214

Surowiecki, James, 224, 225

Sutton, Robert, 184

Talk dergisi, 28

Tauzin, Billy, 109

Tay, John, 88

Tharp, Twyla, 38

Thiry Kent, 46

Thomas, Clarence, 89

Thornton, Teksas, 63

Tiedens, Larissa, 133-34, 220

Zaman, Inc., 72

TLC Grubu, 76-77

güven ikilemleri, 191-94, 204-6, 233

Tucker, Gordon, 209

Ueberroth, Peter, 130, 138

Uhlmann, Erik, 135

Evrensel Stüdyolar, 36

Kaliforniya Üniversitesi, San Francisco (UCSF)

meme kanseri bakım merkezi, 52-53, 164-66, 173, 176

hastane birleşmesi, 170

Zion Tıp Merkezi, 224

Illinois Üniversitesi, 59, 72, 168

Unruh, Jesse, 92

vasıfsız ve bundan habersiz, 41.244n. 6

Valenti, Vale, 33-34, 109, 132-33, 144-45, 191,199

Gösteriş Fuarı , 28

Varon, Charlie, 152

Venrock, 214, 215

risk sermayesi, 108

kurban rolü, 231-32

Volcker, Paul, 88

Volpi, Mike, 73-74, 163

Walker, Jim, 9

Wallace Şirketi, 186-87

Walmart iş adayları, 128-29, 130

Walsh, Bill, 147

varlık

zeka ve, 55

güç ve, 7

Weick, Karl, 90

Weill, Sandy, 20, 30, 164, 197

Weiss, Gary, 88

Welch, Jack, 159, 196, 212

Wells Fargo, 59

Zeki Çocuklar, 63-65, 67, 68

kazanma/başarı, çekicilik, 88, 181-82, 234

Kalabalığın Bilgeliği, (Surowiecki), 224

“kurt okulu” 130-31

Wolff, Hans-Georg, 107-8

KADIN

hırs, 135

öfke, 135-36

Ann Moore'un güce giden yolu, 72

güven ve, 51

kariyerin ve gücün aile ve evliliğe maliyeti, 189-90 örgütlerdeki darbeler ve isyanlar, 216

koca ve “iki kişilik tek kariyer” 190

kesinti ve, 140

Nuria Chinchilla, itibar ve, 157-58

maaş farklılıkları ve, 51

Illinois Üniversitesi komitesi ve, 168

Wong, Andrea, 190

Dünya Ekonomik Forumu, 94, 96-97, 104, 248n. 8

Yusuf, Ziya, 60-63, 66, 70, 71,73, 94, 95, 170, 171,222

Zajonc, Robert, 27

TEŞEKKÜRLER

35 yılı aşkın bir süredir güç hakkında araştırma yapıyor ve öğretiyorum. Bu benim konuyla ilgili üçüncü kitabım. Güç konusundaki çalışmalarımda ve kariyerim boyunca, öğretim ve araştırmamda benimle işbirliği yapan insanlardan çok büyük fayda sağladım. Performansın bireysel yetenek ve motivasyondan daha fazlasını yansıttığına kesinlikle inanıyorum - aynı zamanda kişinin çevresine de çok şey borçludur. 1979'dan beri Stanford'da öğretmenlik yapıyorum ve bana sağlanan entelektüel ve finansal kaynakları asla hafife almadım. Jim March ve Dick Scott da dahil olmak üzere kampüsteki örgütsel davranış alanındaki meslektaşlarım ve yıllar boyunca birlikte çalıştığım dekanlar ve yardımcı dekanlar şahsında okul yönetimi, arkadaşlıkları, tavsiyeleri ve destekleriyle harika bir şekilde cömert davrandılar. . Hepsine teşekkür ederim. Asistanım Nanci Moore, hayatımı kolaylaştırmak için pek çok şey yapıyor ve birlikte çalışmak bir zevk.

Stanford'da öğrettiğim "Güce Giden Yollar" adlı seçmeli ders, başlığı ve düzenleme çerçevesi de dahil olmak üzere sevgili dostum ve meslektaşım Roderick Kramer'e çok şey borçludur. Rod kursun bazı bölümlerini öğretti, materyallere katkıda bulundu ve konu hakkında düşünmemi teşvik etti. Rod'un güç ve güven hakkındaki makaleleri her zaman anlayışlı ve onun entelektüel ortaklığına büyük bir şükran borçluyum. Ayrıca, yıllar önce doktora tezi komitemin bir üyesi olan ve 1990'ların başında kursun bazı bölümlerini öğreten merhum Gene Webb'in sınıfına katkılarından dolayı teşekkür etmek istiyorum. Yetenekli kurs yardımcılarım, sınıf ve öğretimim için önemli olan yardım, geri bildirim ve fikirler sağladılar. Nate Fast, Christina Fong, Caitlin Hogan, Ena Inesi, Senia Maymin ve Tanya Menon'a çok teşekkürler.

Hem Stanford'da hem de başka yerlerde güç ve etkinin yönlerini inceleyen diğer meslektaşlarım, yazımı ve düşüncemi derinden etkiledi. Cameron Anderson, Ron Burt, Bob Cialdini, Gerald Ferris, Frank Flynn, Adam Galinsky, Deborah Gruenfeld, Morten Hansen, Joel Podolny, Barry Staw ve Lara Tiedens'e çok büyük bir şükran borçluyum. Bu kişilerin her biri, umarım fikirlerinin bu sayfalardaki etkisini görebilir. Güç üzerine ampirik araştırmam çoğunlukla merhum Jerry Salancik ile yapıldı. Jerry, bana sosyal bilimler ve yaşam hakkında çok şey öğreten inanılmaz bir arkadaş, meslektaş ve akıl hocasıydı. Yaşadığım sürece onun bulaşıcı gülüşünü ve inanılmaz içgörülerini özleyeceğim.

Yıllar boyunca ve hakkında dava yazma ayrıcalığına sahip oldum.

şaşırtıcı derecede yetenekli insanlardan daha gayri resmi olarak öğrenmek. Ayrıca bazı çok etkili örgütsel güç oyuncularını yakın mesafeden, bazen acı verecek kadar yakından izleyebildim. Örgütsel güç konusundaki kavrayışımın ve anlayışımın çoğunu borçlu olduğum kişilerin kısmi bir listesi Janet Abrams, Caryl Athanasiades, Shanda Bahles, Beth Benjamin, Adi Bittan, Nikki Blane, Nuria Chinchilla, Steve Ciesinski, Frances Conley, Kirby Cramer, Rudy'dir. Ekip, David Demarest, Bill English, Laura Esserman, Keith Ferrazzi, Rashi Goel, Kevin Goodwin, Ignacio Gorupicz, Ishan Gupta, Burt Herman, Ian Hill, Ray Jackson, Michael Kahn, Rob Lawson, Tony Levitan, Bernard Looney, Gary Loveman, Meagan Marks, Chris Marsh, Melissa McSherry, Marcelo Miranda, Zengin Moran, Kara Nortman, Jenny Parker, Josh Raffaelli, Carole Robin, Heidi Roizen, Jim Roth, John Russ, Andrew Saltoun, Patricia Seeman, Pepe Shabot, Jeffrey Sonnenfeld, Kenji Tateiwa , Amanda Tucker, Jack Valenti, Ross Walker, Steve Westly, Zia Yusuf ve kursun birçok bölümünde yıllar boyunca hikayelerini, fikirlerini ve en önemlisi enerjilerini paylaşma nezaketini gösteren tüm öğrenciler.

İnanılmaz derecede harika temsilcilerim Christy Fletcher ve Don Lamm, yolun her adımında destek, tavsiye ve cesaret verdiler. Don ayrıca, bana bu proje hakkındaki gerçeği, ben duymak istemesem bile, sınırsız editör tavsiyesi ve dostluk sağladı. Yıllar geçtikçe, Don çok yakın bir arkadaş oldu ve onun bilgeliğine değer veriyorum. Yıllar boyunca birçok editörle çalıştım ama HarperCollins'ten Ben Loehnen kadar iyi biriyle hiç karşılaşmadım. Ben destek ve düşünceli yorumlar sundu ve yazabileceğimi düşündüğümden daha iyi metinler üretmeme yardım etme konusunda esrarengiz bir yeteneğe sahipti . Ben, ilk taslakları nasıl geliştireceğimi görmeme yardım ettiği ve eleştiri ile desteğin doğru karışımını sağladığı için muazzam bir övgüyü hak ediyor.

Charles O'Reilly ve Bob Sutton kalbimde özel bir yeri hak ediyor. Yakın arkadaşlar, ortak yazarlar ve meslektaşlar, zamanları, tavsiyeleri, geri bildirimleri ve destekleri konusunda bencil değildirler. Chip Heath, her zaman olduğu gibi, başlıklarla ilgili önerileri konusunda anlayışlı ve cömertti. Tüm bu insanlarla çalışmak bir onur ve ayrıcalık.

Sevgili dostum ve eski Sloan öğrencim Stuart Young, bu kitap için pek çok dolaylı ilham kaynağı oldu. Altmışlı yaşlarının başında birkaç yıldır emekli olan bir radyolog olan Stuart, Portola Valley'de büyük bir evde yaşıyor ve bir Bentley kullanıyor. Stuart, parasını hiçbir zaman karlı olmayan, hatta gelirleri bile olmayan biyoteknoloji şirketlerinden kazanan biriydi. "Huysuz ihtiyarlar" öğle yemeklerimiz sürekli bir zevk kaynağıdır ve onun mali başarısı gerçeği, kuruluşlardaki güç analizini çok daha alakalı hale getirir.

Kathleen Frances Fowler ile 19 Ocak 1985 günü saat 22.00 sıralarında San Francisco'daki bir partide tanıştığımda, o akşam ne şekilde ve ne kadar olduğunu tam olarak anlayamasam da hayatımı sonsuza dek değiştirdi. Çıkmaya başladıktan sonra yazdığım bir şeyi okumak istedi. Ona bu konudaki ilk kitabım olan ve fazla akademik bulduğu Power in Organizations'ın imzalı bir kopyasını verdim. Öte yandan, 23 Temmuz 1986'da benimle evlendi. Kathleen'in cesaretlendirmesi, sıradan insanların okuyabileceği, Manage with Power ve yıllar boyunca yazdığım çeşitli dergi köşeleri gibi daha pek çok şey üreten bir şeyler yazmamdı. Bu kitap, umarız, onun beğenisine göre daha da fazla olacaktır - hiçbir şey olmasa bile, daha kısadır! Şimdi, tanıştığımız gecenin 25. yıl dönümüne yaklaşırken, onun bana bildiğimden çok daha fazlasını öğrettiğini fark ediyorum ya da en azından harekete geçiyorum. Kathleen hem en iyi arkadaşım hem de şimdiye kadar karşılaştığım en güzel insan olmaya devam ediyor. Hayatımdaki her şey gibi bu kitap da ona ithaf edilmiştir.

yazar hakkında

JEFFREY PFEFFER , 1979'dan beri ders verdiği Stanford Üniversitesi İşletme Enstitüsü'nde Thomas D. Dee II Örgütsel Davranış Profesörüdür. On üç kitabın yazarı veya ortak yazarıdır ve ayrıca Harvard Business'ta misafir profesörlük yapmıştır. Okul, London Business School, İspanya'daki IESE Business School ve diğer kurumlar.

 

Giriş

1.     David C. McClelland ve David H. Burnham, “Power Is the Great Motivator,” Harvard Business Review 81 (2003): 117-126.

2.    Gerald R. Ferris, Darren C. Treadway, Robert W. Kolodinsky y, Wayne A. Hochwarter, Charles J. Kacmar, Caesar Douglas ve Dwight D. Frink, "Politik Beceri Envanteri Geliştirme ve Doğrulama", Journal of Management 31 (2005): 126-152.

3.    MG Marmot, H. Bosma, H. Hemingway, E. Brunner ve S. Stansfeld, "İş Kontrolünün ve Diğer Risk Faktörlerinin Koroner Kalp Hastalığı İnsidansında Sosyal Varyasyonlara Katkısı" The Lancet 350 (1997): 235-239.

4.    Mark J. Martinko ve William L. Gardner, "Öğrenilmiş Çaresizlik: Performans Açıkları İçin Alternatif Bir Açıklama", Academy of Management Review 7 (1982): 195-204.

5.    Bu ve diğer ilgili araştırmalar, Michael Marmot'un The Status Syndrome: How Social Standing Affects Our Health and Longevity (New York: Times Books, 2004) adlı kitabında özetlenmiştir.

6.     Mike McIntire, “Clintons Son 8 Yılda 109 Milyon Dolar Kazandı,” NewYork Times , 5 Nisan 2008.

7.     John W. Gardner , Liderlik Üzerine (New York: Free Press, 1993).

8.     David C. McClelland, Güç: İç Deneyim (New York: Wiley, 1976); McClelland ve Burnham, "Güç En Büyük Motivatördür."

9.     Matthew Montagu-Pollock, "Jim Walker Neden Yürüdü?" Asiamoney (Aralık 2000).

10.     Melvin J. Lerner, The Belief in a Just World: A Fundamental Delusion (New York: Plenum, 1980).

11.     CR Snyder, “Social Motivation: The Search for Aidiyet and Order,” Psychological Inquiry 7 (1996): 248.

12.     Murray Webster Jr., The Belief in a Just World'ün kitap incelemesi, Melvin J. Lerner, American Journal of Sociology 88 (1983): 1048.

13.     age, 1049.

1 4. age.

15.     Jim Collins, İyiden Mükemmele (New York: HarperCollins, 2001), 12.

16.     Rudolph W. Giuliani, Liderlik (New York: Hyperion, 2002).

17.    Bu süreç 30 yılı aşkın bir süre önce Barry M. Staw tarafından "Attributions of the 'Causes' of Performance: A General Alternative Interpretation of Cross-Seksiyonel Research on Organizations", Organizational Behavior and Human Performance 13 (1975): 414- tarafından tanımlanmıştır. 432. Aynı yıl Terence R. Mitchell, James R. Larson ve Stephen G. Green tarafından liderlik literatürüne uygulandı, "Leader Behavior, Situational Moderators, and Group Performance: An Attributional Analysis", Defence Technical Information Center, Accession No : AD1021285. Temel fikir, yani olumlu niteliklerin birlikte varolmasalar bile birlikte var oldukları şeklinde yorumlanacağı, Phil Rosenzweig, The Halo Effect (New York: Free Press, 2007)'deki argümanı destekler.

18.    Özgeçmişlerdeki niteliklerin yanlış beyanının boyutuna ilişkin bu ve diğer veriler, Jeffrey Pfeffer, What Were They Thinking? Yönetim Hakkında Geleneksel Olmayan Bilgelik (Boston: Harvard Business School Press, 2007), bölüm. 13.

19.    Bakınız, örneğin, EE Jones ve S. Berglas, "Control of Atıfs About the Self Through Self-Handicapping Strategies: The Appeal of Alcohol and the Role of Underachievement", Personality and Social Psychology Bulletin 4 (1978):200-206.

20.      Michael J. Strube, "Kendini Sabotaj Ölçeğinin Analizi", Basic and Applied Social Psychology 7 (1986): 211-224.

21.     Frederick Rhodewalt ve James Davison Jr., "Kendini Sabotaj ve Sonraki Performans: Role of Outcome Valence and Atıf Kesinliği" Basic and Applied Social Psychology 7 (1986): 307-322.

1.     Performanstan Daha Fazlasını Gerektirir

1.      Christine Armario, “Miami Ulusal Olarak Tanınan Okul Liderini Devirdi,” Associated Press, 11 Eylül 2008.

2.    Amy C. Edmondson, Brian R. Golden ve Gary J. Young, "Veterans Health Administration'da Geri Dönüş (A)," Vaka no. 9-607-035, Boston: Harvard Business School Publishing, 20 Temmuz 2007.

3.     Catherine Arnst , “ABD'deki En İyi Tıbbi Bakım,” BusinessWeek, 17 Temmuz 2006.

4.    Amy C. Edmondson ve Brian R. Golden, "Veterans Health Administration'da Geri Dönüş (B)," Vaka no. 9-608-062, Boston: Harvard Business School Publishing , 14 Ağustos 2007.

5.    F. David Schoorman, "Performans Değerlendirmelerinde Yükselme Önyargısı: İşe Alma Kararlarında Denetçi Katılımının İstenmeyen Bir Sonucu", Journal of Applied Psychology 73 (1988): 58-62.

6.     James L. Medoff ve Katherine G. Abraham, "Deneyim, Performans ve Kazançlar", Quarterly Journal of Economics 95 (1980): 705-736.

7.     Thomas J. Dohmen, "Performans, Kıdem ve Ücretler: Resmi Maaş Sistemleri ve Bireysel Kazanç Profilleri", Labor Economics 11 (2004): 741-763.

8.    Abraham Carmeli, Revital Shalom ve Jacob Weisberg, "Örgütsel Kariyer Gelişiminde Hususlar: Gerçekten Önemli Olanlar", Personel İncelemesi 36 (2007): 190-205.

9.    Dimitrios Spyropoulos, “İç İş Piyasalarında Kariyer Gelişimi ve İş Performansının Analizi: Federal Kamu Hizmeti Çalışanları Örneği”, yayınlanmamış yüksek lisans tezi, Donanma Yüksek Lisans Okulu, İşletme ve Kamu Politikası Okulu, Monterey, CA, Mart 2005; http://www.stormingmedia.us/71/7132/A713234.html .

10.     SC Gilson, "Yönetim Devri ve Mali Sıkıntı" , Mali Ekonomi Dergisi 25 (1989): 241-262.

11.     C. Edward Fee ve Charles J. Hadlock, "Kurumsal Hiyerarşi Boyunca Yönetim Devri", Journal of Accounting and Economics 37 (2004): 3-38.

12.    Eddie Harmon-Jones ve John JB Allen, "Sadece Maruz Kalma Etkisinde Duygulanımın Rolü: Psikofizyolojik ve Bireysel Farklılıklar Yaklaşımlarından Kanıt", Personality and Social Psychology Bulletin 27 (2001): 889-898.

13.    Angela Y Lee, "Sadece Maruz Kalma Etkisi: Bir Belirsizliği Azaltma Açıklaması Yeniden Ziyaret Edildi," Kişilik ve Sosyal Psikoloji Bülteni 27, no. 10 (2001): 1255 -1266.

14.     Robert B. Zajonc, "Mere Exposure: A Gateway to Subliminal", Current Directions in Psychological Science 10, no. 6 (2001): 224-228.

15.     Elizabeth Kolbert, "How Tina Brown Magazines Moves", New York Times Magazine, 5 Aralık 1993.

16.    Bu literatürün bir incelemesi için bkz. John R. Chambers ve Paul D. Windschitl, "Biases in Social Comparative Judgments: The Role of Nonmotivated Factors in Over-Average and Comparative-Optimizm Effects," Psychological Bulletin 130 (2004): 813- 838.

17.    John T Jones, Brett W. Pelham, Mauricio Carvallo ve Matthew C. Mirenberg , “Seni Nasıl Seviyorum? J'leri Saymama İzin Verin : Örtük Egotizm ve Kişilerarası Çekim, ” Journal of Personality and Social Psychology 87 (2004): 665-683.

18.    Jennifer Crocker ve Ian Schwartz, " Minimal Bir Gruplararası Durumda Önyargı ve Grup İçi Kayırmacılık: Benlik Saygısının Etkileri," Personality and Social Psychology Bulletin 11 (1985): 379-386.

19.     Robert B. Cialdini, Etki: Bilim ve Uygulama, 4. baskı. (Boston: Allyn ve Bacon, 2001).

20.      Connie Bruck, "Kişisel Dokunuş", The NewYorker , 13 Ağustos 2001.

21. age.

22. Jack Valenti, This Time, This Place: My Life in War, the White House ve Hollywood (New York: Harmony Books, 2007).

2.      Etki Getiren Kişisel Nitelikler

1.     "Ronald Meyer," http://en.wikipedia.org/wiki/Ronald_Meyer .

2.    Daniel R. Ames ve Lara K. Kammrath, "Mind-Reading and Metacognition : Narsisism, Not Actual Competence, Predicts Self-Estimated Skill," Journal of Nonverbal Behavior 28 (2004): 187-209.

3.     James Richardson, Willie Brown: Bir Biyografi (Berkeley: University of California Press, 1996).

4.     "Adım Adım Yaratıcılık: Koreograf Twyla Tharp ile Söyleşi", Harvard Business Review (Nisan 2008): 49.

5.    Marshall Goldsmith ve Mark Reiter, Sizi Buraya Getiren Şey Sizi Oraya Getirmez: Başarılı İnsanlar Nasıl Daha da Başarılı Olur? (New York: Hyperion, 2007).

6.    Bakınız, örneğin, Justin Kruger ve David Dunning, “Unskilled and Unaware of It: How Diffigged in One's Own Competence, Leading to Recognizing One's Own Incompetence's Lead to Abartılı Self ­Assessments,” Journal of Personality and Social Psychology 77 (1999): 1121 -1134; David Dunning, Kerri Johnson, Joyce Ehrlinger ve Justin Kruger, "İnsanlar Kendi Yetersizliklerini Neden Tanıyamazlar" , Psikolojik Bilimde Güncel Yönergeler 12 (2003): 83-87.

7.     Dunning ve diğerleri, "Neden İnsanlar Başarısız Olur?" 83'te alıntılanmıştır.

8.     Bakınız, örneğin, David Mechanic, "Sources of Power of Low Katılımcılar in Complex Organisations", Administrative Science Quarterly 7 (1962): 349-364.

9.     Alan Ehrenhalt, "Little Caesar", American Pharaoh'un incelemesi, yazan Adam Cohen ve Elizabeth Taylor, NewYork Times Book Review, 4 Haziran 2000.

10.     Doris Kearns Goodwin, Team of Rivals: The Political Genius of Abraham Lincoln (New York: Simon and Schuster, 2005).

11.     G. Wayne Miller, Oyuncak Savaşları (New York: Times Books, 1998), 214.

12.     Sally Bedell Smith, Tüm Görkemiyle: William S. Paley'in Hayatı (New York: Simon and Schuster, 1990), 394.

13.     Sara Mosle, "Gizemli Şansölye", NewYork Times Magazine, 31 Ağustos 1997.

14.    Duygusal bulaşma üzerine literatür çok geniştir ve saha araştırmalarını, deneyleri ve hatta nörogörüntüleme çalışmalarını kapsar. Bakınız, örneğin, Christopher K. Hsee, Elaine Hatfield, John G, Carlson ve Claude Chemtob, "The Effect of Power on Susceptibility to Emotional Contagion", Cognition and Emotion 4 (Ekim 1990): 327-340; Daniel Goleman, Richard Boyatzis ve Annie McKee, "Ekiplerin Duygusal Gerçekliği", Journal of Organizational Excellence 21 (Bahar 2002): 55-65.

15.     Robert A. Caro, Güce Giden Yol (New York: Knopf, 1982), böl. 13.

16.     Dean Keith Simonton, "Yetenek ve Gelişimi : Acil Durum ve Epigenetik Bir Model", Psychological Review 106 (1999): 435-457.

17.     Fay Hansen, “Data Bank: CEO Profile,” Workforce Management, 22 Haziran 2009, 16.

18.    Ücret Beklentilerindeki Cinsiyet Farklılıklarının ve Olası Nedenlerinin İncelenmesi ", Academy of Management Journal 27 (1984): 777-792; Brenda Major, Dean B. McFarlin ve Diana Gagnon, "Fazla ­Çalışan ve Düşük Ücretli: Kişisel Yetkide Cinsiyet Farklılıklarının Doğası Üzerine" Kişilik ve Sosyal Psikoloji Dergisi 47 (1984): 1399-1412.

19.     William Ickes, ed., “Introduction,” Empathic Accuracy içinde (New York: Guilford Press, 1997), 2.

20.    Bakınız, örneğin, Denise Salin, "Ways of Description ing Workplace Bullying: A Review of Enabling, Motiveing and Precipitating Structures and Processes in the Work Environment", Human Relations 56 (2003): 1213-1232; Tim Field, "İş Yerinde Zorbalık: Sessiz Salgın", British Medical Journal 326 (2003): 776-777.

21.      Ryan Lizza, “Bekçi: Rahm Emanuel İş Başında,” The New Yorker, 2 Mart 2009.

22.     Michael Powell ve Russ Buetnner, "In Matters Big and Small, Crossing Giuliani Had Price", NewYork Times, 22 Ocak 2008.

23.     Stan Sesser, "Bir Raportör Serbest: Çelişkiler Ülkesi," The NewYorker , 13 Ocak 1992.

24.      David Halberstam, Hesaplaşma (New York: William Morrow, 1986), 149.

25.    Bakınız, örneğin, John E. Hunter ve Frank L. Schmidt, "Intelligence and Job Performance: Economic and Social Implications", Psychology, Public Policy, and Law 2 (1996): 447-472.

26.    Tarmo Strenze, "Zeka ve Sosyoekonomik Başarı : Boylamsal Araştırmanın Bir Meta-Analitik İncelemesi", Intelligence 35 (2007): 401-426. Alıntılanan sayı sayfa 411'den gelmektedir.

27.    age. Meta-analizleri, akademik performans ile gelir arasında sadece 0,09'luk bir korelasyon buluyor; bu, gelirdeki değişimin yüzde 1'inden daha azının okuldayken akademik performanstaki değişime atfedilebileceği anlamına geliyor.

28.     Walter Kirn, “Life, Liberty and the Pursuit of Aptitude,” New York Times Magazine, 5 Temmuz 2009, 11-12.

29.    Bakınız, örneğin, Stephane Cote ve Christopher T H. Miners, "Emotional Intelligence, Cognitive Intelligence, and Job Performance", Administrative Science Quarterly 51 (2006): 1-28.

30.     Tim Weiner, “Robert S. McN amara, Architect of a Futile War, Dies at 93,” New York Times, 7 Temmuz 2009.

3.     Nereden Başlayacağınızı Seçmek

1.     William L. Moore ve Jeffrey Pfeffer, "İki Kampüste Departman Gücü ve Fakülte Kariyerleri Arasındaki İlişki: Fakülte Maaşları Üzerinde Yapısal Etkiler Örneği" , Yüksek Öğretimde Araştırma 13 (1980): 291-306.

2.    John E. Sheridan, John W. Slocum Jr., Richard Buda ve Richard C. Thompson, "Effects of Corporate Sponsorship and Department Power on Career Tournaments", Academy of Management Journal 33 (1990): 578-602.

3.     Jeffrey Pfeffer, Güçle Yönetmek (Boston: Harvard Business School Press, 1992), 58.

4.     Jeffrey Pfeffer, "Doğru Birimde Olmanın Önemi ", age.

5.    Zia Yusuf ile ilgili materyal yazdığım bir vakadan geliyor. Bkz. "Zia Yusuf SAP'de: Etkisi Olmak", Stanford, CA: İşletme Enstitüsü, Vaka no. OB-73, 3 Şubat 2009.

6.     John Hagel ve John Seely Br , "How SAP Seeds Innovation", BusinessWeek, 23 Temmuz 2008'in sahibidir.

7.     Finansın Ford Motor'da iktidara yükselişi, David Halberstam'ın The Reckoning (New York: William Morrow, 1986) adlı kitabında anlatılıyor.

8.     age, 256.

9.     Pfeffer, "Doğru Birimde Olmanın Önemi."

10.    age; ayrıca bkz. DJ Hickson, CR Hinings, CA Lee, RE Schneck ve JM Pennings, “A 'Strategic Contingencies' Theory of Intraorganizational Powe r,” Administrative Science Quarterly 16 (1971): 216-229; CR Hinings, DJ Hickson, JM Pennings ve RE Schneck, "Structural Conditions of Intraorganizational Power", Administrative Science Quarterly 19 (1974): 22-44; Gerald R. Salancik ve Jeffrey Pfeffer, "Örgütsel Karar Vermede Gücün Temelleri ve Kullanımı: Bir Üniversite Örneği," Administrative Science Quarterly 19 (1974): 453-473.

11.    Neil Fligstein, "Kuruluş İçi Güç Mücadelesi: Büyük Şirketlerde Üst Liderliğe Finans Personelinin Yükselişi, 1919-1979", American Sociological Review 52 (1987): 44-58.

12.     Halberstam, Hesaplaşma.

13.     Andrew M. Pettigrew, Politika Örgütsel Karar Verme (Londra: Tavistock Enstitüsü, 1973).

14.     David Krackhardt, "Politik Manzarayı Değerlendirmek: Organizasyonlarda Yapı, Biliş ve Güç", Administrative Science Quarterly 35 (1990): 342-369.

15.     Jeffrey Pfeffer, İnsanlar Yoluyla Rekabet Avantajı (Boston: Harvard Business School Press, 1994), 52.

16.     John W. Dean III, Blind Ambition (New York: Simon and Schuster, 1976), 29-30.

4.      İçeri girmek

1.     Victoria Chang ve Jeffrey Pfeffer, “Keith Ferrazzi,” Vaka no. OB-44, Stanford, CA: İşletme Enstitüsü, Stanford Üniversitesi, Ekim 2003, 4.

2.        de

3.        Lewis'in mükemmel bir kısa biyografisi http://www.africanamericanculture.org/museum_reglewis.html adresinde bulunabilir .

4.    Reginald F. Lewis, Blair S. Walker ve Hugh B. Price, Neden Tüm Eğlence Beyaz Adamlarda Olmalı? Reginald Lewis Milyar Dolarlık Bir İş İmparatorluğunu Nasıl Yarattı (New York: John Wiley, 1994), 52.

5.    Francis J. Flynn ve Vanessa KB Lake, "Yardıma İhtiyacınız Varsa, Sadece Sorun: Doğrudan Yardım Taleplerine Uygunluğu Hafife Almak," Journal of Personality and Social Psychology 95 (2008): 128-143.

6.     Kate Zernike ve Jeff Zeleny, “Obama Senatoda: Yıldız Gücü, Küçük Rol,” New York Times, 9 Mart 2008.

7.     Ishan Gupta ve Rajat Khare, Make the Move: Demystifying Entrepreneurship (Yeni Delhi: Unicorn Books, 2007).

8.    Jerry M. Burger, Nicole Messian, Shehani Patel, Alicia del Prado ve Carmen Anderson, “Ne Tesadüf! Tesadüfi Benzerliğin Uyum Üzerindeki Etkileri,” Kişilik ve Sosyal Psikoloji Bülteni 30 (2004): 35-43.

9.     Larissa MacFarquhar, "Bayan. Kennedy Pişmanlık Duyuyor,” The New Yorker, 2 Şubat 2009.

10.   Walter Isaacson, "Harvard: The Ambitious Student, 1947-1955", Kissinger: A Biography (New York: Simon and Schuster, 1992).

11.     "Bay. Sony'nin Mücadelesi,” Fortune, 22 Kasım 1999, 237-248.

12.     Malcolm Gladwell, "How David Beats Goliath: When Underdogs Break the Rules" The NewYorker , 11 Mayıs 2009.

13.     Robert B. Cialdini, Etki: Bilim ve Uygulama, 5. baskı. (Boston: Allyn ve Bacon, 2008).

14.    Susan T Fiske, Amy JC Cuddy ve Peter Glick, "Universal Dimensions of Social Cognition: Warmth and Competence", Trends in Cognitive Sciences 11 (2007): 77-83.

15.     Teresa M. Amabile, "Parlak Ama Zalim: Olumsuz Değerlendiricilerin Algıları" , Deneysel Sosyal Psikoloji Dergisi 19 (1983): 146-156.

16.     Amy JC Cuddy, " İyiyim diye aptal olduğumu düşünmeyin, " Harvard Business Review (Şubat 2009): 24.

17.     Jacob Heilbrunn, “Rıza Ver ve Tavsiye Et”, NewYork Times Book Review, 20 Ocak 2008.

18.    RB Cialdini, RJ Borden, A. Thorne, M. Walker, S. Freeman ve L. Sloan, "Bas king in Reflected Glory: Three (Football) Field Studies", Journal of Personality and Social Psychology 34 (1976): 366 -375.

19.     Gary Weiss, “Tim Geithner'ın Yeniden Eğitimi,” Portföy (Mayıs 2009): 93.

20.     Jane Mayer ve Jill Abramson, Garip Adalet: Clarence Thomas'ın Satışı, (Boston: Houghton Mifflin, 1994), 223.

21.     Leon Festinger, Çatışma, Karar ve Uyumsuzluk (Stanford, CA: Stanford University Press, 1964).

22.      Robert Caro, The Power Broker: Robert Moses and the Fall of New York (New York: Vintage Books, 1975), 217.

5.     Hiçlikten Bir Şey Yaratmak

1.     James Richardson, Willie Brown: Bir Biyografi (Berkeley: University of California Press, 1996); özellikle bkz. 19, "Güç Oyunu."

2.    Dalton Conley ve Brian McCabe, “Rüşvet mi yoksa Sadece Tatlılar mı? Kongre Oylama Modellerinin, Yasa Koyucu Yavruların Cinsiyet Karışımındaki Eksojen Değişkenlikten PAC Katkıları Üzerindeki Etkisine İlişkin Kanıt, Cambridge, MA: Ulusal Ekonomik Araştırma Bürosu Çalışma Belgesi No. W13945, Mart 2008.

3.    Henry L. Tosi, Steve Werner ve Luis R. Gomez-Mejia, “Performans Ne Kadar Önemlidir? CEO Maaş Çalışmalarının Bir Meta-Analizi,” Yönetim Dergisi 26 (2000): 301-339.

4.     Jeffrey Sonnenfeld, Kahramanın Elveda: CEO'lar Emekli Olduğunda Ne Olur (New York: Oxford University Press, 1988).

5.     Richardson , Willie Brown, 250.

6.     Sally Bedell Smith, Tüm Görkemiyle: William S. Paley'in Hayatı (New York: Simon and Schuster, 1990), 156.

7.     age, 152.

8.    Schwab ve Dünya Ekonomik Forumu hakkında bilgi yaygın olarak mevcuttur. Bakınız, örneğin, Craig R. Whitney, "Political and Corporate Elite Soak Up Big Ideas at Davos", NewYork Times , 28 Ocak 1997; “Davos'a Girmenin Maliyeti Nedir?” DealBook Blogu, NewYork Times , 23 Ocak 2008; Adrienne Gaffney, "Politika ve Güç: Klaus Schwab'ı Tanımak, Davos'un Arkasındaki Adam," Vanity Fair , 30 Ocak 2009.

9.     Whitney, "Siyasi ve Kurumsal Elit Davos'ta Büyük Fikirleri Emiyor."

6.     Verimli ve Etkin Sosyal Ağ Kurma çalışmaları

1.     Nicole Tempest ve Kathleen McGinn, “Heidi Roizen,” Harvard Business School Vaka no. 9-800-228, 11 Eylül 2000.

2.     Hans-Georg Wolff ve Klaus Moser, “Effects of Networking on Career Success: A Longitudinal Study,” Journal of Applied Psychology 94 (2009): 196-197.

3.     age, 198.

4.    Bakınız, örneğin, ML Forret ve TW. Dougherty , "Ağ Kurma Davranışları ve Kariyer Çıktıları: Erkekler ve Kadınlar için Farklılıklar?" Örgütsel Davranış Dergisi 25 (2004): 419-437; PH Langford, "Avustralyalı Yöneticilerin Kariyer Başarısı için İlişki Yönetiminin Önemi", Avustralya Psikoloji Dergisi 52 (2000): 163-168.

5.     Wolff ve Moser, "Effects of Networking", 196-206.

6.     Ronald S. Burt ve Don Ronchi, "Yöneticilere Sosyal Sermayeyi Görmeyi Öğretmek: Bir Saha Deneyinden Sonuçlar", Social Science Research 36 (2007): 1158.

7.     Mark S. Granovetter, Bir İş Bulmak: Kişiler ve Kariyer Üzerine Bir Araştırma (Cambridge, MA: Harvard University Press, 1974).

8.     Mark S. Granovetter, "The Strength of Weak Ties", American Journal of Sociology 78 (1973): 1360-1380.

9.     Joel M. Podolny, "A Status-Based Market Competition Modeli", American Journal of Sociology 98 (1993): 829-872.

10.    Bu literatürün bir incelemesi için, örneğin, bkz. Katherine J. Klein, Beng-Chong Lim, Jessica L. Saltz ve David M. Mayer, “How Do They Get There? Takım Ağlarında Merkeziliğin Öncüllerinin İncelenmesi,” Yönetim Akademisi Dergisi 47 (2004): 952-963.

11.     Daniel J. Brass, "Doğru Yerde Olmak: Bir Organizasyonda Bireysel Etkiye İlişkin Yapısal Bir Analiz", Administrative Science Quarterly 29 (1984): 532.

12.     Seymour M. Hersh, The Price of Power: Kissinger in the Nixon White House (New York: Summit Books, 1983).

13.    Bakınız, örneğin, Ronald S. Burt, Structural Holes: The Social Structure of Competition (Cambridge, MA: Harvard University Press, 1992); ve Ronald S. Burt, Brokerage and Closure: An Introduction to Social Capital (Oxford: Oxford University Press, 2005).

14.    Ronald S. Burt, "İkinci El Komisyonculuk: Yöneticiler, Bankacılar ve Analistler için Yerel Yapının Önemi Üzerine Kanıt", Academy of Management Journal 50 (2007): 119-148.

15.    Bkz. Morten T Hansen, Joel M. Podolny ve Jeffrey Pfeffer, "So Many Ties, So Little Time: A Task Contingency Perspective on Corporate Social Capital in Organizations", S. Gabbay ve R. Leenders, ed., Research in the Örgütler Sosyolojisi, cilt. 18 (Amsterdam: Elsevier, 2001), 21-57; Morten Hansen, "Arama-Aktarım Sorunu: Örgütsel Alt Birimler Arasında Bilgi Paylaşımında Zayıf Bağların Rolü," Administrative Science Quarterly 44 (1999): 82-111.

7.     h Gücüyle Hareket Etmek ve Konuşmak

1.     "Oliver North, İşadamı mı? Birçok Patron Onun Kendi Türlerinden Bir Çalışan Olduğunu Söyledi,” Wall Street Journal, 14 Temmuz 1987.

2.     Anthony DePalma, “Brunt of Storm'da Stanford Başkanı,” NewYork Times , 10 Mayıs 1991.

3.     "Stanford, Hükümet, Araştırma Maliyetleri Üzerindeki Anlaşmazlığı Çözmeyi Kabul Etti," Stanford Üniversitesi Haber Servisi Haber Bülteni, 18 Ekim 1994.

4.     Harriet Rubin, "Seni Andy Grove ile Kıyaslayayım mı?" Strateji+ İş no. 49 (Kış 2007): 26-31.

5.     Rubenstein hakkındaki bilgilerin çoğu Wikipedia'dan ve Stephanie Rosenbloom, “Calling All Alpha Kitties”, NewYork Times , 4 Ekim 2007'den alınmıştır.

6.     John Helyar, “Top Oynamak: Peter Ueberroth, 'Gizli Anlaşma Çağında' Büyük Ligleri Nasıl Yönetti,'” Wall Street Journal, 20 Mayıs 1991.

7.     2002'de Cupertino, California'da Harvard Business School yayıncılık konferansında verilen bir konuşmanın dökümünden .

8.     Rubin, "Seni Andy Grove ile Karşılaştırayım mı?"

9.     Sigal G. Barsade, "Dalgalanma Etkisi: Duygusal Bulaşma ve Grup Davranışı Üzerindeki Etkisi", Administrative Science Quarterly 47 (2002): 644-675.

10.      Daniel J. Howard ve Charles Gengler, "Ürün Tutumları Üzerinde Duygusal Bulaşma Etkileri", Journal of Consumer Research 28 (2001).

11.     Ryan Lizza, “Bekçi: Rahm Emanuel İş Başında,” The New Yorker, 2 Mart 2009.

12.    Larissa Z. Tiedens, "Öfke ve İlerleme Karşı Üzüntü ve Boyun Eğdirme: Olumsuzluk Duygu İfadelerinin Sosyal Statü Görüşmesi Üzerindeki Etkisi", Journal of Personality and Social Psychology 80 (2001): 87.

13.    Larissa Z. Tiedens, Phoebe C. Ellsworth ve Batja Mesquita, "Duygusal Stereotipler: Yüksek ve Düşük Statü Grup Üyeleri için Duygusal Beklentiler", Personality and Social Psychology Bulletin 26 (2000): 560-575.

14.     Tiedens, "Öfke ve İlerleme Karşı Üzüntü ve Boyun Eğdirme", 86-94.

15.     Bu alıntılar Roderick M. Kramer, "The Great Intimidators", Harvard Business Review, Şubat 2006, 92'den alınmıştır.

16.     Li sa Belkin, “The Feminine Critique,” NewYork Times , 1 Kasım 2007.

17.    Victoria L. Brescoll ve Eric Luis Uhlmann, “Kızgın Bir Kadın Öne Geçebilir mi? İşyerinde Statü Takviyesi, Cinsiyet ve Duygu İfadesi,” Psychological Science 19 (2008): 268-275.

18.    Ursula Hess, Reginald B. Adams Jr. ve Robert E. Kleck, “Kim Kaşlarını Sokabilir ve Kim Gülümsemeli? Hakimiyet, Bağlılık ve Mutluluk ve Öfke Gösterimi,” Cognition and Emotion 19 (2005): 515-536.

19.     Bakınız http://www.quotationspage.com/quote/21094.html .

20.    Bu konuda yapılmış onlarca çalışma var. Bakınız, örneğin, Anne Case ve Christina Paxson, “S tature and Status: Height, Skill and Labor Market Outcomes,” Journal of Political Economy 116 (2008): 499-532; Nicola Persico ve Andrew Postlewaite, "Ergenlik Deneyiminin İşgücü Piyasası Sonuçları Üzerindeki Etkisi: Boy Örneği," Journal of Political Economy 112 (2004): 1019-1053.

21.      Markus M. Mobius ve Tanya S. Rosenblat, "Güzellik Neden Önemlidir?" American Economic Review 96 (2006): 222-235.

22.      Helyar, “Top Oynamak.”

23.    Harvey Molotch ve Deidre Boden, "Konuşan Sosyal Yapı: Söylem, Hakimiyet ve Watergate Duruşmaları", American Sociological Review 50 (1985): 273-288.

24.     Siyasal dilin harika bir tartışması Murray Edelman'ın The Symbolic Uses of Politics (Urbana: University of Illinois Press, 1964) adlı kitabında bulunabilir.

25.    Harold Evans, "En Güzel Saati: Roy Jenkins Britanya'yı Nazilere Karşı Zafere Götüren Başbakanın Hayatını Anlatıyor", New York Times Book Review , 11 Kasım 2001.

26.      age, 13.

27.     Max Atkinson, Ustalarımızın Sesleri: Siyasetin Dili ve Beden Dili (Londra: Methuen, 1984), 40.

28.      age, 54.

29.      age, 57.

30.      15 Mart 2002 tarihli bir video konferans sunumunun dökümünden.

31.      Michael Krasn/s KQED Forum programında, San Francisco'da, 19 Haziran 2008'de sabah 9 ile sabah 10 arasında ilk saatte söylendi.

32.     Stanley Fish, “Sınıftan Görülen Adaylar,” New York Times , 24 Eylül 2004.

8.     İtibar Yaratmak

1.     John Madden ve Bill Walsh hakkındaki bilgiler Wikipedia girişlerinden geliyor.

2.    Sandy J. Wayne ve K. Michele Kacmar, “İzlenim Yönetiminin Performans Değerlendirme Süreci Üzerindeki Etkileri,” Örgütsel Davranış ve İnsan Karar Süreçleri 48 (1991): 70-88.

3.     Rakesh Khurana, Bir Kurumsal Kurtarıcı Arıyor: Karizmatik CEO'lar İçin Mantıksız Arayış (Prince ton, NJ: Prince ton University Press, 2002).

4.     Boris Groysberg, Andrew N. McLean ve Nitin Nohria, "Liderler Taşınabilir mi?" Harvard Business Review 84 (2006): 92-101.

5.     Janine Willis ve Alexander Todorov, "İlk İzlenimler: Bir Yüze 100 ms Maruz Kaldıktan Sonra Karar Verme," Psychological Science 17 (2006): 592-598.

6.    Nalini Ambady ve Robert Rosenthal, "Th in Slices of Expressive Behavior as Preditors of Interpersonal Consequences: A Meta-Analysis," Psychological Bulletin 111 (1992): 256-274.

7.    Sözel Olmayan Davranış ve Fiziksel Çekiciliğin İnce Dilimlerinden Öğretmen Değerlendirmelerini Tahmin Etmek," Kişilik ve Sosyal Psikoloji Dergisi 64 (1993): 431-441.

8.    Dougherty, DB Turban ve JC Callender, "İstihdam Görüşmesinde İlk İzlenimleri Doğrulamak: Görüşmeci Davranışına İlişkin Bir Alan Çalışması", Journal of Applied Psychology 79 (1994): 659-665.

9.    Bu süreçlerin bir tartışması için bkz. Philip E. Tetlock, "Accountability and the Perseverance of First Impressions", Social Psychology Quarterly 46 (1983): 285 -292.

10.     Varon'un “Şişeden Çıkan Genom” konuşması videoda mevcuttur. Bakınız http://www.charlievaron.com/genome.html .

11.     Ryan Lizza, "Ma king It: How Chicago Shaped Obama," The NewYorker, 21 Temmuz 2008.

12.     Bakınız, örneğin, Financial Times, 2 Aralık 2002.

13.    Nuria Chinchilla'nın etkisi ve iktidara yükselişi, Megan Elisabeth Anderson ve Jeffrey Pfeffer, “Nuria Chinchilla: The Power to Change Workplaces,” Stanford, CA: İşletme Enstitüsü, Vaka no. OB-67, Ocak 2008.

14.     age, 13.

15.     Lee lacocca, William Novak ile birlikte, lacocca: An Autobiography (New York: Bantam Books, 1984).

16.     Robert Lacey, Ford: The Men and the Machine (New York: Ballantine Books, 1986); özellikle s. 602-614'e bakın.

17.     Albert J. Dunlap ve Bob Andelman, John Mahaney ile birlikte, Mean Business (New York: Crown Business, 1996).

18.     John A. Byrne, Elektrikli Testere: Her Fiyatta Kâr Çağında Al Dunlap'ın Ünlü Kariyeri (New York: HarperCollins, 1999), 351.

19.     Jack Welch ve John A. Byrne, Jack: Doğruca Bağırsaklardan (New York: Business Plus, 2001).

20.     Thomas F. O' Boyle, Ne pahasına olursa olsun: Jack Welch, General Electric, and the Pursuit of Profit (New York: Random House, 1998).

21.      D. T Kenrick, SL Neuberg ve RB Cialdini, Social Psychology: Unraveling the Mystery (Boston: Allyn and Bacon, 2002), 129.

22.    Bakınız, örneğin, C. Wortman ve J. Linsenmeier, "Interpersonal Attraction and Techniques of Ingratiation in Organizational Settings", BM Staw ve JR Salancik, editörler, New Directions for Organizational Behavior (Chicago: St. Clair Press, 1977) , 133-178; DR Forsythe, R. Berger ve T Mitchell, "Kendi Kendine Hizmet ve Başkalarına Hizmet İddialarının Gruplardaki Çekim ve Atıf Üzerindeki Etkileri", Social Psychology Quarterly 44 (1981): 59-64.

23.    Jeffrey Pfeffer, Christina T Fong, Robert B. Cialdini ve Rebecca R. Portnoy, “Kendini Tanıtma İkileminin Üstesinden Gelmek: Kişilerarası Çekim ve Ekstra Yardım As a Consequence of Who Sings One's Praises,” Personality and Social Psychology Bulletin 32 (2006) ): 1-13.

24.      Ryan Lizza, “Money Talks,” The NewYorker, 4 Mayıs 2009.

25.     L. Holson, “Young Deal Maker Is Force Behind Behind Company's Growth h,” New York Times, 19 Kasım 1998.

9.      Muhalefetin ve Gerilemelerin Üstesinden Gelmek

1.     Judith Ramsey Ehrlich ve Barry J. Rehfeld, Yeni Kalabalık: Wall Street'teki Yahudi Muhafızların Değişmesi (Boston: Little, Brown, 1989).

2.     David B. Hilder, “American Express Şefi Sıkı Tutuluyor—Yine de Şirketin Neredeyse Tüm Birimleri Zorluk Çekiyor, Wall Street Journal, 28 Haziran 1985.

3.     Dr. Laura Esserman (A),” Stanford, CA: İşletme Enstitüsü , Stanford Üniversitesi, Vaka no. OB42-A, 30 Eylül 2003.

4.     Jack W. Brehm, A Theory of Psychological Reactance (New York: Academic Press, 1966).

5.     James Richardson, Willie Brown: Bir Biyografi (Berkeley: University of California Press, 1996), 279.

6.     Tom Rubython, “Cricket's Rainmaker: Lalit Modi, Indian Game'den Başarıyla Para Kazandı,” SportsPro, Temmuz 2008, 64-82.

7.     age, 68.

8.     "Jeffrey Sonnenfeld (A): The Fall from Grace," Stanford, CA: İşletme Enstitüsü, Vaka no. OB-34(A), Eylül 2000.

9.     Jeffrey A. Sonnenfeld ve Andrew J. Ward, Ateş Etmek: Kariyer Felaketlerinden Sonra Büyük Liderler Nasıl Geri Dönüyor (Boston: Harvard Business School Press, 2007).

10.     Gücün Bedeli

1

2005.

8,

2.     T R. Horton, CEO Paradox: The Privilege and Accountability of Leadership (New York: AMACOM, 1992), 38-39.

3.    Robert I. Sutton ve D. Charles Galunic, "Liderler ve Örgütleri için Kamu İncelemesinin Sonuçları", Barry M. Staw ve Larry L. Cummings, editörler, Örgütsel Davranış Araştırması , cilt. 18 (Greenwich, CT: JAI Press, 1996), 201 -250.

4.    Bakınız, örneğin, Russell G. Geen, "Social Motivation", Annual Review of Psychology 42 (1991): 377-399; Robert Zajonc, “Social Facilitation,” Science 14 9 (1965): 269-274.

5.     CEO Projesi, " Hızlı Büyüyen Şirketlerin CEO'larıyla Görüşmeler, Bulguların Özeti, Ön Sonuçlar 10/16/04," Scottsdale, AZ: CEO Projesi, 14.

6.    Patricia Robinson ve Norihiko Shimizu, "Japon Kurumsal Yeniden Yapılanması: Çevresel ve Organizasyonel Değişim Üzerine Bir Pencere Olarak CEO Öncelikleri", Academy of Management Perspectives 20 (2006): 44-75.

7.     J. Gleick, Genius: The Life and Science of Richard Feynman (New York: Pantheon, 1992), 382; Sutton ve Galunic'te alıntılanan, “Consequences of Public Inspecty.

8.     RC Hill, “İşler Zorlaştığında: Baldrige Ödülü Sahibi,” Yönetim Akademisi Yöneticisi 7 (1993): 75-79.

9.     Clayton M. Christensen, Yenilikçinin İkilemi: Yeni Teknolojiler Büyük Firmaların Başarısız Olmasına Neden Olduğunda (Boston: Harvard Business School Press, 1997).

10.     Frances K. Conley, Walking Out on the Boys (New York: Farrar, Straus ve Giroux, 1998).

11.     age, 57.

12.     Hanna Papanek, "Erkekler, Kadınlar ve İş: İki Kişilik Kariyer Üzerine Düşünceler", American Journal of Sociology 78 (1973): 852-872.

13.    Bakınız, örneğin, Jeffrey Pfeffer ve Jerry Ross, "The Effect of Marriage and a Working Wife on Occupatio nal and Wage Atainment", Administrative Science Quarterly 27 (1982): 66-80; Eng Seng Loh, “Beyaz Erkekler İçin Üretkenlik Farkları ve Evlilik Ücreti Primi,” İnsan Kaynakları Dergisi 31 (1996): 566-589; Jacqueline Landau ve Michael B. Arthur, “Medeni Durumun, Eşin Kariyer Durumunun ve Cinsiyetin Maaş Düzeyine İlişkisi,” Cinsiyet Rolleri 27 (1992): 665-681; Catherine Kirchmeyer, "Yönetim Kariyerlerinde Cinsiyet Farklılıkları: Dün, Bugün ve Yarın," Journal of Business Ethics 37 (2002): 5-24.

14.     Bryan Burrough ve John Helyar, Kapıdaki Barbarlar: RJR Nabisco'nun Düşüşü (New York: Harper and Row, 1990).

15.     age, 34.

16.     age, 37.

17.     Michael Marmot, Statü Sendromu: Sosyal Konum Sağlığımızı ve Uzun Ömrümüzü Nasıl Etkiler (New York: Henry Holt, 2004), 130.

11.     İnsanlar Nasıl ve Neden Güç Kaybeder?

1.     Chuck Lucier, Steven Wheeler ve Rolf Habbel, "Kapsayıcı Liderin Çağı", Strateji + İş, no. 47 (Yaz 2007): 43-53.

2.     Linda Anderson, "Bir Dekan Arayın: Olasılıksız Yetenek Aranıyor", FTcom, 18 Mart 2002.

3.     Robert J. Clark, “The Superintendent as a Temp,” The School Administrator , Nisan 2001,40-41.

4.     Stewart Gabel, Liderler ve Sağlıkta Örgütsel Değişim (New York: Springer Verlag, 2001).

5.    Deborah Sontag, “Bernadine Healy'yi Kim Düşürdü? Kızıl Haç: Kahramanı Olmayan Bir Felaket Hikayesi,” New York Times Magazine , 23 Aralık 2001.

6.     Dacher Keltner, Deborah H. Gruenfeld ve Cameron Anderson, "Power, Approach, and Inhibition", Psychological Review 110 (2003): 265-284.

7.     Cameron Anderson ve Adam D. Galinsky, "Güç, İyimserlik ve Risk Alma", Avrupa Sosyal Psikoloji Dergisi 36 (2006): 511-536.

8.     David Kipnis, “Güç Bozulur mu?” Kişilik ve Sosyal Psikoloji Dergisi 24 (1972): 33-41.

9.    Bu özel çalışma Keltner, Gruenfeld ve Anderson, "Power, Approach, and Inhibition"da anlatılmıştır. Gücün davranışta nasıl daha az engellemeye yol açtığını gösteren benzer biçimde çok sayıda çalışma vardır. Örneğin bkz. Camer on Anderson ve Jennifer L. Berdahl, "The Experience of Power: Examining the Effects of Power on Approach and Inhibition Tendencies", Journal of Personality and Social Psychology 83 (2002): 1362-1377.

10.     Adam Lashinsky, “Uygulayıcı,” Fortune, 28 Eylül 2009, 120.

11.     Sontag, "Bernadine Healy'yi Kim Düşürdü?"

12.     age, 35.

13.     “NationsBank Acımasız Askeri Hassasiyetle Çarptı,” http://www.s fgate.com , 25 Ekim 1998.

14.     Stan Sesser, "Bir Raportör Serbest: Çelişkiler Ülkesi," The NewYorker , 13 Ocak 1992.

15.     age, 57.

16.     Robert A. Caro, The Power Broker: Robert Moses and the Fall of New York (New York: Knopf, 1977), 986.

12.     Güç Dinamikleri

1.     Jo Silvester, "The Good, the Bad, and the Ugly: Politics and Politicians at Work", G.P Hodgkinson ve JK Ford, editörler, International Review of Industrial and Organizational Psychology , cilt. 23 (Chichester, İngiltere: John Wiley, 2008), 107.

2.     age, 112.

3.    Camille Rickets, "Çin Odaklı VC'ler Görevlerinden Ayrılıyor - Asya Sermaye Sıkıntısı mı Suçlu?" http://venturebeat.com/2009/020/04/china-focused-vcs-depart-posts-asia-capital-crunch-to-blame , 4 Şubat 2009.

4.     Ken Auletta, "The F all of Lehman Brothers: The Men, the Money, The Merger," New York Times Magazine, 24 Şubat 1985.

5.     Nicholas Lemann, "The Split: A True Story of Washington Lawyers", Washington Post Magazine, 23 Mart 1980.

6.     Bakınız , bu tür pek çok öyküden yalnızca biri olarak, Alison Leigh Cowan, "The Partners Revolt at Peat Marwick", NewYork Times , 18 Kasım 1990.

7.    Frederick S. Hills ve Thomas A. Mahoney, "Üniversite Bütçeleri ve Örgütsel Karar Verme", Administrative Science Quarterly 23 (1978): 454-465; Jeffrey Pfeffer ve William L. Moore, "Üniversite Bütçelemesinde Güç: Bir Çoğaltma ve Genişletme", Administrative Science Quarterly 25 (1980): 637-653.

8.          Pui-wing Tam, “Risk Kapitalistleri Kapıya Yöneliyor,” www.smsmallbiz.com/capital/Venture_Capitalists_Head_for_the_Door , 5 Haziran 2009.

9.    Bu değişikliklerin çoğu , Jeffrey Pfeffer, What Were They Thinking: Unconventional Wisdom About Management (Boston: Harvard Business School Press, 2007) 'deki "More Mr. Nice Guy: Why

10.     Paul Hirsch, Kendi Paraşütünüzü Toplayın: Birleşmeler, Devralmalar ve Diğer Kurumsal Felaketlerden Nasıl Kurtulunur (Reading, MA: Addison-Wesley, 1988).

11.     Jeffrey Gandz ve Victor V. Murray, "The Experience of Workplace Politics", Academy of Management Journal 23 (1980): 237-251.

12.    Bakınız, örneğin, Fred L. Strodtbeck, Rita M. James ve Charles Hawkins, "Social Status in Jury Deliberations", American Sociologial Review 22 (1957): 713-719.

13.    Bakınız, örneğin, Peter M. Blau, "A Formal The ory of Differentiation in Organizations", American Sociological Review 35 (1970): 201-218; Marshall W. Meyer, “Örgütlerin Boyutu ve Yapısı: Nedensel Bir Analiz,” American Sociological Review 37 (1972): 434-440.

14.    Beklenti durumları teorisi adı verilen bir araştırma programı bu noktada pek çok kanıt üretti. Beklenti durumlarıyla ilgili ampirik literatür oldukça geniştir. Joseph Berger, Cecilia Ridgeway, M. Hamit Fisek ve Robert Z. Norman, "The Legitimation and Delegitimation of Power and Prestige Orders", American Sociological Review 63 (1998): 379-405'te iyi bir inceleme ve genel bakış bulunabilir. .

15.    LZ Tiedens, MM Unzueta ve MJ Young, "Hiyerarşi İçin Bilinçsiz Bir İstek mi? Görev Ortaklarında Motivasyonlu Dominance Tamamlayıcılık Algısı, ” Journal of Personality and Social Psychology 93 (2007): 402-414.

16.    John T Jost ve Mahzarin R. Banaji, "The Role of Stereotyping in System ­Justification and the Production of False Consciousness," British Journal of Social Psychology 33 (1994): 1-27.

17.     Bakınız, örneğin, Rakesh Khurana, Searching for a Corporate Savior (Prince ton, NJ: Prince ton University Press, 2002).

18.     Bakınız http://www.quotationspage.com/quote/364.html .

19.     David Butcher ve Martin Clarke, "Organizational Politics: The Cornerstone for Organizational Democracy", Organizational Dynamics 31 (2002): 35.

20.    James Surowiecki, Kalabalıkların Bilgeliği: Neden Çoğunluk Az Kişiden Daha Akıllıdır ve Kolektif Bilgelik İş Dünyasını, Ekonomiyi, Toplumları ve Ulusları Nasıl Şekillendirir (New York : Doubleday, 2004).

13.     Düşündüğünden Daha Kolay

1.     Bakınız http://www.quotationspage.eom/quote/1903.html .

2.     David L. Bradford ve Allen R. Cohen, Power Up: Shared Leadership Aracılığıyla Organizasyonları Dönüştürmek (New York: John Wiley, 1998).

3.    Cameron Anderson ve Jennifer L. Berdahl, "Güç Deneyimi: Gücün Yaklaşım ve Engelleme Eğilimleri Üzerindeki Etkilerinin İncelenmesi", Journal of Personality and Social Psychology 83 (2002): 1362-1377.

4.     Bakınız http://quotationspage.eom/quote/137.html .

5.     Robert I. Sutton, Pislik Yok Kuralı: Uygar Bir İşyeri İnşa Etmek ve Olmayan Bir İşyerinden Kurtulmak (New York: Business Plus, 2007).

6.     Michael Marmot, Statü Sendromu: Sosyal Konum Sağlığımızı ve Uzun Ömrümüzü Nasıl Etkiler (New York: Times Books, 2004), 39.

7.     age, 53.

Not: Bazen Büyük Dosyaları tarayıcı açmayabilir...İndirerek okumaya Çalışınız.

Benzer Yazılar