Psikolojik Temelleri Yönetmek

bir önsöz yerine

Ekonominin piyasa ilişkilerine geçişi bağlamında, işletmelerin, kuruluşların ve bunların bölümlerinin yönetim verimliliğinin artırılması sorunu büyük önem taşımaktadır. Çözümünün başarısı büyük ölçüde yöneticilerin yönetsel ve sosyo-psikolojik yeterliliğine, insanlarla işbirliği yapma becerilerine bağlıdır.

Bilindiği üzere gelişmiş kapitalist ülkelerde modern ekonomik yönetim sistemleri yönetime dayalıdır. "Yönetim" kavramının özü, başlangıçta atların etrafından dolaşıp onları yönetme yeteneğini yansıtıyordu. Bu kelime, Latince "manus" (el ) kelimesinden gelen "yönetmek" (yönetmek) fiiline dayanmaktadır . Kelimenin tam anlamıyla, "yönetim" terimi "insanların yönetimi" anlamına gelir.

Ekonomik yönetim konularına ayrılan bilimsel literatürde “yönetim” kavramı, bir yönetim bilimi, uygulaması ve sanatı olarak kabul edilmektedir.

bilimi olarak yönetim, yönetimin ilkeleri, yöntemleri ve biçimleri, yönetim tarzı, yöneticinin kişiliği için gereklilikler, çalışan motivasyonu vb. hakkında bir bilgi sistemidir.

Bir yönetim uygulaması olarak yönetim, örgütün amaçlarına ulaşmak için yöneticiler tarafından yürütülen süreci ifade eder. Bu bağlamda yönetim, kamu yaşamının belirli bir alanında, ülke ekonomisinde istihdam edilen kişilere rehberlik etmek için belirli bir faaliyet türüdür.

yönetim sanatı , insanların etkili yönetimi, bir yöneticinin diğer insanların bilgi, deneyim ve yeteneklerini kullanarak hedeflere ulaşma, faaliyetlerini organize etme ve yönetme yeteneği anlamına gelir.

Kanımca, yönetim alanındaki her kademeden yöneticilerin yetersiz hazırlığı, yani yönetim teorisi ve pratiği, Rusya'da uzun süreli ekonomik krizin nedenlerinden biridir. İdari bir yönetim komuta sistemi koşullarında eğitilen liderlerimiz , genellikle insanlara komuta etmeye (komuta etmeye, yönetmeye) alışkındır . İşçinin kişiliği, ilgi alanları, ihtiyaçları, arzuları, ilişkileri, ruh hali, yetenekleri ve insan ruhunun diğer bileşenleri ile özellikle ilgilenmiyorlardı. Şef için kişisel başarısı, en iyi ihtimalle planın uygulanmasıyla ilgili organizasyonun başarısı olan ana endişe olmaya devam etti. Planı ne pahasına olursa olsun yerine getirin - bu, önceki yılların sloganıdır.

Piyasa ekonomisi, modern liderlerden, yani yöneticilerden, farklı yaklaşımlar, yeni bir kültür ve yönetim ve liderlik gerektirir. Yöneticinin ana görevi, her çalışanın bireysel olarak ve grubun (organizasyonun) bir bütün olarak oldukça etkili faaliyeti ve sosyal gelişimi için koşullar yaratmaktır. Bu sorunu başarılı bir şekilde çözmek için, yönetici bir yandan emeğin veya diğer faaliyetlerin içeriğini, teknolojisini ve onunla bağlantılı her şeyi (amaçlar, araçlar, süreç vb.) İyi bilmelidir. faaliyet konusu, hazırlık düzeyi, yetenekleri, güdüleri, karakter özellikleri ve diğer kişilik özellikleri.

Bir yöneticinin psikolojik bilgisi, daha iyi çalışmasına (bilmesine), kendisini ve diğer insanları, özellikle de astlarını anlamasına olanak tanır. İnsan ruhunun bilgisi, psikolojik özelliklerinin, durumunun, yöneliminin, ilişkilerinin ve bilişsel, duygusal ve istemli alanların özelliklerinin tanımlanmasını ve değerlendirilmesini içerir. Psikolojik bilgi, yönetici ve girişimcinin insanlarla daha iyi etkileşim kurmasına, onlarla psikolojik temas kurmasına, gerekirse onları etkilemesine, insanlarla etkili iletişim kurmasına, personeli (astlarını) yönetmesine, genç çalışanları eğitmesine ve eğitmesine, grupta olumlu bir psikolojik iklim oluşturmasına yardımcı olur. ekip). ), emek ve yaratıcı faaliyet için olumlu motivasyon oluşturur ve geliştirir.

Ders kitabı, psikolojik bilginin kullanımına dayalı olarak insanları yönetme teorisi ve pratiği alanındaki yerli ve yabancı deneyimleri özetlemeye çalışır.

Bir kişinin bireysel psikolojik özelliklerini, bir yönetici ve bir girişimci için gereksinimleri, yönetim faaliyetinin işlevlerini, liderlik yöntemlerini ve tarzlarını ortaya çıkarır. Örgütlerde çalışan motivasyonu ve iş iletişimi sorunları ele alındığında; küçük bir grubun ve bir emek kolektifinin sosyo-psikolojik özellikleri verilmektedir. Yönetim etiği, yönetim kararlarının hazırlanması ve benimsenmesi, personel ile çalışma psikolojisi ve yönetici sağlığı sorununa özel önem verilmektedir.

Yedinci bölümün Doçent R. A. Nasybullin ile birlikte yazıldığını özellikle belirtmek isterim; Makalenin hazırlanmasındaki yardımları için kendisine içten şükranlarımı sunarım.

Profesör F. V. Sharipov

Bölüm 1. YÖNETİM PSİKOLOJİSİNİN KONUSU VE HEDEFLERİ

1. Yönetim psikolojisinin konusu

"Psikoloji" kelimesi iki Yunanca kelimeden gelir: psişe - ruh ve logos - bilim. Yani nefsin ilmi, yani insanın iç dünyası. Bu, insanların ve hayvanların zihinsel yaşamının yasalarının, mekanizmalarının ve gerçeklerinin bilimidir . Felsefenin bir dalı olarak ortaya çıkan psikoloji, daha sonra tam bir bağımsızlık kazandı. Ayrıca ondan bir takım dallar çıkmıştır: psikofizyoloji, hayvan psikolojisi, karşılaştırmalı psikoloji, sosyal psikoloji, çocuk psikolojisi, eğitim psikolojisi, gelişim psikolojisi, çalışma psikolojisi, yönetim psikolojisi, yaratıcılık psikolojisi, tıbbi psikoloji, patopsikoloji, nöropsikoloji, mühendislik psikolojisi, psikolinguistik, etnopsikoloji vb.

Psikolojinin en önemli kavramlarından biri ruhtur. Canlı bir sistemin (hayvanlar, insanlar) çevre ile spesifik sinyal etkileşiminin bir özelliği olarak kullanılır. Psişenin özü , nesnel dünyanın öznel bir görüntüsü, gerçekliğin ideal bir yansımasıdır. Tüm zihinsel varoluş biçimleri genellikle dört grupta birleştirilir.

1. İnsan zihinsel süreçleri: bilişsel (dikkat, algı, hafıza, düşünme vb.); duygusal (duygular); güçlü iradeli

2. Bir kişinin zihinsel oluşumları (bilgi, beceriler, alışkanlıklar, dünya görüşü vb.).

3. Bir kişinin zihinsel özellikleri (yönelim, mizaç, karakter, yetenekler).

4. Zihinsel durumlar: işlevsel (duygusal, bilişsel ve istemli) ve genel (ruh hali, eyleme hazır olma, güven, aktivite veya pasiflik, vb.).

İnsan faaliyetini ve davranışını etkileme açısından, ruhun birbiriyle ilişkili iki düzenleyici işlevi ayırt edilir: motivasyon (psişenin motivasyonel alanı) ve yürütme (faaliyet alanı). Diğer işlevler şunları içerir: yansıtma, görüntü oluşturma, anlam oluşturma, ilişki işlevi, deneyim biriktirme, hedef belirleme vb.

İnsan ruhunun ontogenezdeki kökeni sorusuna gelince, insan ruhunun diğer insanlarla iletişiminin ve çeşitli faaliyetlere (oyun, çalışma, çalışma, yansıtma, değerlendirme vb.) . Organizmanın gelişiminde özel bir rol, ikinci sinyal sistemi tarafından oynanır - insan düşüncesinin dışsal bir biçimi olarak dil ve konuşma.

yönetim - çeşitli yapıdaki (biyolojik, sosyal, teknik) organize sistemlerin, belirli yapılarının korunmasını, faaliyet tarzının sürdürülmesini, programlarının ve hedeflerinin uygulanmasının bir işlevi.

Sosyal yönetim, düzene sokmak, korumak, iyileştirmek ve geliştirmek için herhangi bir sosyal sistem üzerinde amaçlı bir etkidir. Yönetim, herhangi bir organize sistemin en önemli işlevlerinden biridir ve onsuz var olamaz ve kaçınılmaz olarak ölür. Sosyal yönetim, ekibin işleyişi ve faaliyetleri hakkında veri toplama ve analiz etme, kararların geliştirilmesi ve uygulanması, alınan kararların uygulanmasının izlenmesi ve kuruluş çalışanlarının sonuçlarının ve motivasyonunun değerlendirilmesi süreçlerini içerir. Tüm bu süreçler, yöneticilerin bilgi ve pratik deneyimlerine dayanır ve düşünme, hafıza, algı, dikkat, iletişim, konuşma, iradeli çabalar vb. organizasyonel çözümlerin hazırlanmasında ve uygulanmasında lider ve astlar. Sonuç olarak, yönetim psikolojisinin konusu, yönetim süreçlerine dahil olan insanların, yani yöneticilerin ve icracıların (astların) ruhudur.

Yönetim sürecinin ana aşamaları : bilgilerin toplanması ve işlenmesi; analizi, kontrol nesnesinin durumunun teşhisi, daha fazla değişiminin tahmini (gelişmesi); hedef belirleme; hedefe ulaşmayı amaçlayan bir çözümün geliştirilmesi; planlama, tasarım, programlama şeklinde genel çözümün tutarlı spesifikasyonu; özel (özel) yönetim kararlarının geliştirilmesi; kararları uygulamak için faaliyetler düzenlemek; bu aktivite üzerinde kontrol; faaliyetlerin sonuçları hakkında bilgilerin toplanması ve işlenmesi (daha sonra döngü tekrarlanır).

Yönetimde, bildiğiniz gibi, başarılı bir şekilde yönetilmesi gereken insanlarla çalışmak çok büyük bir rol oynar ve bunun için onların psikolojilerini, yeteneklerini, arzularını, ihtiyaçlarını vb. , kendi gelişiminiz için yetenekler ve beklentiler.

2. Disiplinin amaçları, hedefleri ve anlamı

"Yönetim Psikolojisi" dersinin temel amacı, öğrencilerde sosyal yönetimin başarılı bir şekilde çözülmesi ve işçi kolektiflerinde psikolojik ve pedagojik görevlerin başarılı bir şekilde çözülmesi için gerekli olan bir bilgi sistemi ve faaliyet yöntemleri (beceriler) oluşturmaktır. Kursu incelemenin bir sonucu olarak, öğrenciler şunları bilmelidir:

• yönetimin sosyo-psikolojik işlevleri ve görevleri;

• liderin kişiliği ve faaliyetleri için gereklilikler;

• yöntemler ve liderlik tarzı; çalışanların emek faaliyetlerini motive etmenin yolları;

• yönetim kararlarının hazırlanması, benimsenmesi ve uygulanmasının teknoloji ve psikolojik özellikleri ;

• iş iletişimi türleri; sözlü sunum için gereksinimler (kamuya açık konuşma); konuşmanın, tartışmaların, müzakerelerin özellikleri; insanlarla başa çıkma yolları;

• işgücünün temel özellikleri, işlevleri ve özellikleri; takımda olumlu bir sosyo-psikolojik iklim oluşturmanın yolları;

• insan kaynaklarının oluşumunun sosyo-psikolojik yönleri.

Öğrenciler şunları yapabilmelidir:

• yönetim psikolojisinin kuramsal konularını ortaya koyar ve açıklar;

• liderin, yöneticinin sosyo-psikolojik portresini yapmak; bir uzmanın yönetim potansiyelini değerlendirmek için çeşitli yöntemler kullanmak;

• insanların bilincini ve davranışlarını etkilemek için psikolojik ve pedagojik yöntemler kullanmak;

• yönetim kararları almak ve bunların uygulanması için insanların çalışmalarını organize etmek;

• iş konuşmaları, müzakereler, tartışmalar yürütmek; topluluk önünde konuşmak (metin olmadan); iş mektupları yazmak ;

• takımdaki sosyo-psikolojik iklimin durumunu incelemek ve değerlendirmek;

• eğitim çalışanları sisteminde bir ders (ders) hazırlamak ve yürütmek; personel değerlendirmelerine katılmak. Genel olarak psikoloji çalışması ve özellikle yönetim psikolojisi, gelecekteki bir uzman için büyük önem taşımaktadır, çünkü sorunlarının ve sorunlarının incelenmesi, yöneticilere, çeşitli düzeylerdeki yöneticilere psikolojik eğitim sağlamak, kendi kişiliklerini oluşturmak veya geliştirmek için tasarlanmıştır. psikolojik yönetim kültürü, teorik anlayış ve pratik uygulama için gerekli ön koşulları oluşturur.Yönetim alanındaki en önemli konular şunları içerir:

• yönetim süreçlerinin psikolojik doğasını anlamak;

• organizasyon yapısının temelleri hakkında bilgi;

• yönetim ve liderliğin temel ilkeleri ve stilleri ile yönetim verimliliğini artırmanın yollarının açık bir şekilde anlaşılması;

• personel yönetimi için gerekli bilgi süreçleri ve iletişim araçları bilgisi;

• yönetim problemlerini çözmek için buluşsal yöntemler bilgisi;

• düşüncelerini sözlü ve yazılı olarak ifade etme becerisi;

• insanları yönetme, uzmanları seçme ve uygun şekilde eğitme, kuruluşun çalışanları arasındaki resmi ve gayri resmi ilişkileri optimize etme yeterliliği;

• günümüzün gerekliliklerine ve öngörülen değişikliklere dayalı olarak kendi faaliyetlerini değerlendirme, yeterli sonuçlar çıkarma ve becerilerini geliştirme becerisi;

• örgütün yapısal özelliklerinin, çalışanların davranış güdülerinin ve mekanizmalarının net bir şekilde anlaşılması.

Psikolojik bilgi, yönetimin her seviyesindeki yöneticilerin aşağıdaki görevleri başarıyla çözmesi için gereklidir:

• davranış ve psikolojik özelliklerin öz bilgisi, öz analizi ve öz değerlendirmesi (dönüşlü görevler);

• organizasyondaki çalışanların bireysel psikolojik özelliklerinin incelenmesi, tanımlanması ve değerlendirilmesi; psikolojik özelliklerini dikkate alarak çalışanlarla iletişim ve işbirliği;

• iletişim niteliklerinin iyileştirilmesi;

• personel çalışması (personelin seçimi ve yerleştirilmesi, sertifikasyonu ve ileri eğitim) dahil olmak üzere modern yönetim yöntemlerini kullanarak insanların yönetimi;

• çalışan motivasyonu ve öz motivasyon;

• pedagojik işlevlerin performansı (genç çalışanların eğitimi ve eğitimi);

• kamu işlerine katılım ve sosyal sorunların çözümü; medeni ve yasal faaliyetlerde artış (kendisinin ve astlarının);

• kendi kendine eğitim, sistematik mesleki gelişim, kişisel niteliklerin gelişimi.

İnsan faaliyetinin tüm alanlarında bilgi, teknik, teknolojik, organizasyonel ve yönetsel görevlerin modern karmaşıklık koşullarında, bir uzmanın psikolojik okuryazarlığı, mesleki kültürünün bir parçası haline gelir.

3. Yönetim psikolojisinin diğer bilimlerle bağlantıları

Yönetim psikolojisi diğer sosyal, insani ve doğa bilimleriyle yakından bağlantılıdır (bkz. Şema 1).

Bu bağlantılar ne anlama geliyor? Bildiğiniz gibi felsefe, psikoloji dahil diğer bilimlerin metodolojik temelidir. Psikoloji ve sosyolojide yaygın olarak kullanılan kişilik, faaliyetler, ihtiyaçlar, ilgi alanları, değer yönelimleri, dünya görüşü vb. kategorileri tanımlar . Felsefe, araştırma metodolojisi geliştirir ve psikoloji ve diğer bilimleri bilimsel yöntemlerle (gözlem, teorik analiz, sentez, modelleme, deney vb.) donatır.

Nesnel gerçekliğin gelişiminin en genel yasalarının, yaşamın kökenlerinin, insan varoluşunun anlamının anlaşılmasına ve ayrıca insan zihninde devam eden süreçlerin ve fenomenlerin nedenlerinin anlaşılmasına katkıda bulunur. Felsefe, bir kişinin dünya görüşünün oluşumuna belirleyici bir katkı sağlar.

Genel psikoloji, yönetim psikolojisi de dahil olmak üzere tüm psikolojik disiplinler için temel bilimdir. Bireysel ve grup ruhunun ortaya çıkışı, oluşumu, gelişimi, işleyişi ve tezahürü kalıplarını, bireysel zihinsel fenomenleri ve çeşitli yaşam koşullarında ve insanların aktivitelerinde mekanizmaları inceler ve ortaya çıkarır .

Psikoloji ve sosyolojinin kesiştiği noktada, konusu: bir gruptaki kişilik, kişilerarası ilişkiler ve iletişim, bir takımdaki sosyo-psikolojik olaylar ve süreçler vb. Sosyal psikolojidir. Etik ve yönetim psikolojisi arasındaki bağlantı yansıtılır. liderin etiği, astlarıyla olan ilişkisinde , ahlaki niteliklerin tezahüründe, eylemlerde .

Disiplinin öneminden bahsetmişken, psikolojik bilimin bir dalı olarak hareket eden ve aynı zamanda psikolojik pratiğin en önemli biçimi olan ve çeşitli yöntemlerin geliştirilmesi ve kullanılmasıyla ilişkili olan psikodiagnostik üzerinde durmaktan başka bir şey yapılamaz. Bir kişinin bireysel psikolojik özelliklerini tanımak. "Teşhis" terimi, iyi bilinen Yunan köklerinden ("dia" ve "gnosis") türetilmiştir ve kelimenin tam anlamıyla "ayrımcı bilgi" olarak yorumlanır.

Şema 1

Yönetim psikolojisi ve diğer bilimler arasındaki ilişkilerin yapısı

Psikodiagnostik şu anda yönetim psikolojisinde aktif olarak kullanılmaktadır. Özel bir tür teşhis bilgisi nesnesinden - ruha sahip belirli insanlardan - söz ederken psiko-teşhisten bahsediyoruz. Yönetici, temel psikodiagnostik yöntemlerinde ustalaşmalı ve bunları pratik faaliyetlerinde uygulamalıdır.

Uygulamalı bir disiplin olarak yönetim psikolojisi, endüstriyel pedagoji ile yakından ilgilidir, çünkü genç çalışanları eğitme ve eğitme görevi bir yöneticinin profesyonel işlevlerinden biridir. Yönetici, faaliyetlerinde ilgili yasalara (İş Kanunu, Vergi Kanunu vb.) sıkı bir şekilde uymakla yükümlü olduğundan iş ve ekonomi hukukuna güvenir. Modern bir yöneticinin ekonomik konulara hakim olması, “üretim karlılığı”, “kar”, “üretim maliyeti” gibi kavramlara sahip olması gerekir. Bir yöneticinin bilişim ve bilgi teknolojileri alanındaki bilgi ve becerileri büyük önem taşımaktadır. yönetim faaliyetinde.

Bu nedenle, yönetim psikolojisi, bilgisi organizasyonlarda sosyal yönetim sisteminin geliştirilmesine katkıda bulunan birçok bilim ile ilişkilidir.

Otokontrol için sorular

1. Yönetim (yönetim) psikolojisinin konusu nedir?

2. Yönetim psikolojisini incelemenin amaç ve hedefleri nelerdir?

3. Bir yöneticinin hayatı için psikolojik bilginin önemi nedir?

4. Hangi bilimler yönetim psikolojisi ile ilişkilidir ve bunların yönetim faaliyetleri üzerinde ne gibi etkileri vardır?

Bölüm 2. SOSYO-PSİKOLOJİK TEMELLER

1. Faaliyetlerin kavramı, türleri ve yapısı

"faaliyet" kavramı, kendisi ve varoluş koşulları da dahil olmak üzere çevreleyen dünyanın bilgisini ve yaratıcı dönüşümünü amaçlayan belirli bir insan faaliyeti türü olarak tanımlanır. Faaliyette, kişi maddi ve manevi kültür nesneleri yaratır, yeteneklerini geliştirir, doğayı korur ve iyileştirir, toplumu dönüştürür vb.

İnsan faaliyetinin sosyal, sosyo-tarihsel bir doğası vardır. Sosyal ve kişisel ihtiyaçlar, toplumun sosyo-ekonomik, kültürel, bilimsel ve teknolojik gelişmişlik düzeyi tarafından belirlenir. Örneğin, ülkemizin piyasa ilişkilerine geçişi, çeşitli girişimcilik faaliyet türlerinin (ticari, sınai, finansal, aracı vb.)

Dört ana insan faaliyeti türü vardır: iletişim, oyunlar, bilgi ve çalışma. Hepsi gelişimsel niteliktedir, yani kişinin çocukluktan itibaren aktif katılımıyla entelektüel, ahlaki, duygusal, estetik ve fiziksel gelişimi gerçekleşir.

Sınıflandırma için kamusal yaşamın kilit alanlarını temel alırsak, tüm emek ve bilişsel faaliyet türleri aşağıdaki gruplara dahil edilebilir: 1) ticaret ve hizmet alanı dahil olmak üzere maddi üretim; 2) manevi; 3) sosyo-politik; 4) yönetsel; 5) insanların sosyal yeniden üretimi (eğitim, öğretim, hastalık önleme ve tedavi).

maddi üretim faaliyeti (emek), ulusal ekonominin tüm alanını (sanayi, tarım, ulaşım vb.) Kapsar ve toplumun varlığının temel koşuludur.

Manevi faaliyet türleri , eğitici ve bilimsel-bilişsel faaliyetleri içerir - bireyin kendi kendine eğitimi, değer odaklı faaliyet (olayların, fenomenlerin, nesnelerin, insanların davranışlarının vb. değerlendirilmesi; kişinin eylemlerinin ve eylemlerinin motivasyonu; yaşam planlarının geliştirilmesi , yönelimler), duygusal - duyusal (deneyimler, empati, duygu ve duyguların ifadesi) ve sanatsal ve estetik (sanat ve edebiyata giriş, sanatsal yaratıcılık, dünyanın güzelliğini algılama vb.).

Herhangi bir faaliyet, belirli bir maddi veya manevi ürün yaratmayı amaçlamaktadır. A. N. Leontiev, dış ve iç faaliyet arasındaki ayrımdan yola çıktı. Dış maddi, duyusal-nesnel aktivite, iç imgelerle çalışma aktivitesi, nesneler hakkındaki fikirler (zihinsel aktivite).

Bir çalışma nesnesi olarak aktivitenin analizi, bir dizi özellik ile karakterize edildiğini göstermektedir. Aralarında:

• faaliyetin sosyo-tarihsel doğası;

• faaliyetin nesnelliği;

• faaliyetin amaçlılığı ve motivasyonu;

• aktivitenin dolaylı doğası;

• faaliyetin üretken doğası;

• hiyerarşi, yapılandırılmış aktivite;

• faaliyetin prosedürel doğası.

Elbette insan faaliyeti, duygu ve hisler, ahlak, kültür (estetik), sağlık, bilgi, beceri, yetenekler, ilgi alanları vb. gibi kişiliğin (faaliyet konusu) alanlarıyla ilişkilidir. kişisel özellikler; yaratıcı potansiyel, kendini gerçekleştirme, kişiliğin kendini ifade etmesi gerçekleştirilir.

2. Bir yöneticinin yönetsel faaliyetlerinin özü ve yapısı

Bir yöneticinin (liderin) faaliyeti, bireysel üyelerin çabalarının ve emek kolektifinin bağlantılarının entegrasyonu ve senkronizasyonu ile ilgili örgütsel çalışmaları yürütmektir. L. I. Umansky'ye göre örgütsel faaliyet, insan psikolojisi bilgisi ve pratikte öğrenilen onlar üzerindeki doğrudan etkinin uygulanması ve çalışma sürecinde onlarla etkileşimdir. Liderin astları üzerindeki etkisi idari, ekonomik, psikolojik ve pedagojik yöntem, araç ve teknikler niteliğindedir.

Yönetim faaliyetinin ayırt edici bir özelliği, insanların yönetimidir, bu, personelin (işletmenin ekibi) koordineli çalışmasını düzenleyerek işletmenin hedeflerine ulaşılmasıdır.

Şematik olarak, bir yöneticinin yönetim faaliyeti aşağıdaki gibi gösterilebilir (bkz. diyagram 2).

Şema 2

Yönetim faaliyetlerinin temel şeması

Faaliyetin genel yapısına dayanarak, yönetim faaliyetinin yapısal unsurlarının genelleştirilmiş içeriğini ortaya çıkaracağız.

Bu aktivitenin konusu , bir yönetici (birincil grupta) veya bir grup yöneticidir (bir bütün olarak organizasyonda). Yöneticilerin ihtiyaç-motivasyonel alanı , insanlara hükmetme (hükmetme) arzusu, maddi teşvikler, yeteneklerini gösterme arzusu vb .

Kollektif bir gruptaki her çalışanın kendisinin emek, iletişim ve bilgi konusu olduğu vurgulanmalıdır, bu nedenle yönetim faaliyetinde yönetici ile astlar arasındaki ilişki özne-nesne değil, özne-öznedir (bu olacak 144. sayfada daha ayrıntılı olarak tartışılmıştır) .

Yönetim faaliyetinin amacı, kuruluş personelinin etkin, toplu (ortak) çalışmasını sağlamaktır. Çalışanların çalışmalarının verimliliği, kuruluşun ekonomik ve sosyal göstergelerinde ifade edilen sonuçla belirlenir. Kuruluşun işleyişine ilişkin ekonomik göstergelerin içeriği, amacına ve üretimin (hizmetlerin) kapsamına bağlıdır. Örneğin, üretilen ve satılan ürünlerin miktarı ve kalitesi, işgücü verimliliği, alınan gelir miktarı vb. dahildir. Bir kuruluşun sosyal göstergeleri şunlardır: çalışanların eğitim düzeyi, nitelikleri ve mesleki becerileri, sağlık durumları , ücretler, iş disiplininin durumu, personel devri, çalışma koşulları, işçilerin yaşamı ve geri kalanı, birincil çalışma gruplarındaki psikolojik iklimin durumu ve diğer birçok gösterge.

yönetim faaliyetinin araçları şunlardır: sözlü konuşma (“canlı” kelime), yazılı konuşma (talimatlar, emirler, notlar), düzenleyici belgeler (işletme tüzüğü, yasalar, talimatlar vb.), emek teşvikleri (maddi ve manevi teşvikler) ), bilgi aktarımının teknik araçları. Ek olarak, yönetici astlarıyla etkileşimde bulunurken grup normlarına, değerlerine, görüşlerine ve geleneklerine güvenir.

Yöneticinin faaliyetinin karmaşıklığı ve yoğun doğası vurgulanmalıdır. Çalışma günü boyunca birçok farklı eylem gerçekleştirir. Bunlar arasında en önemlileri şunlardır: amaç ve hedeflerin belirlenmesi, çalışanlar arasında görevlerin dağıtılması, brifing, konuşmaların yürütülmesi, toplantılar, müzakereler, kararların hazırlanması ve alınması, iş disiplinine dikkat edilmesi, görevlerin kontrol edilmesi, iş motivasyonu, temsil, bilginin yayılması, çatışma çözünürlük vb. Gördüğünüz gibi, çoğu kontrol eylemleriyle (doğrudan bağlantıyla) ilgilidir. Bu yönetim sistemindeki geri bildirim, personelin toplu çalışmasının sonuçları hakkında yöneticiye (yönetim) bilgi alınması anlamına gelir ve buna dayanarak yeni yönetim kararları geliştirir. Geri bildirimi uygulamak için, personelin çalışmalarını sistematik olarak izlemek, bir birim veya kuruluşun bir bütün olarak üretim faaliyetlerinin ana göstergeleri hakkında bilgi toplamak ve işlemek gerekir.

Yönetim faaliyeti (tıpkı diğerleri gibi) belirli koşullar altında gerçekleştirilir: maddi ve teknik, sosyo-psikolojik, sıhhi ve hijyenik vb.

Yöneticinin örgütsel faaliyetinin ana sonuçlarından biri, emek kolektifinin ve her çalışanın yeni durumudur. Liderin yetenekli, yüksek kaliteli organizasyonel faaliyeti ile ekip gelişir, sosyal yapısı, sosyo-psikolojik iklimi, insanların refahı ve ruh hali iyileşir, işe karşı tutumları, çalışma süreleri, ekipman vb. değişir. daha iyisi için, insanların emek ve sosyal faaliyetleri artar, birbirlerine karşı titizlik artar ve bunun tersi, yöneticinin beceriksiz örgütsel faaliyeti ile iş kolektifinin üretim, sosyal, sosyo-psikolojik ve ahlaki göstergeleri kötüleşir.

3. Yönetim fonksiyonları

İlk kez, yönetimin işlevleri ve ilkeleri ünlü Fransız yönetici Henri Fayol (1841-1925) tarafından tanımlanmıştır . Büyük bir madencilik şirketinin başkanı olarak uzun yıllara dayanan yönetim deneyimine dayanarak, büyük bir kuruluş için "Endüstriyel Yönetimin Temelleri" (1916 ) kitabında ana hatlarını çizdiği bir yönetim sistemi geliştirdi . Yönetimin ana işlevlerini tanımlar - planlama, organizasyon, liderlik, koordinasyon ve kontrol. A. Fayol aşağıdaki yönetim ilkelerini geliştirdi:

1. İş bölümü. İş, sanatçılar arasında teknolojiye uygun olarak dağıtılmalıdır.

2. Güç güçleri. Emir verme hakkı ve çalışanların itaat etme görevi.

3. İş disiplini.

4. Komuta birliği. Yüklenici sadece bir kişiden sipariş almalıdır.

5. Kişisel çıkarların generale sunulması. Kurumun hedefleri her şeyin üzerindedir.

6. Amaç birliği. Her icracı için hedefe ulaşmak için eylemler tanımlanmalıdır.

7. Emek ödülü.

8. Merkezileştirme. Merkezileşme derecesi duruma uygun olmalıdır.

9. Bağlılık hiyerarşisi. Baştan aşağı gereklidir.

10. Emir. Her şey, her işçi doğru zamanda kendi yerinde.

11. Adalet. Her çalışan için adalet ve saygı.

12. İş istikrarı. Her çalışan işyeri için sakin olmalıdır.

13. Girişim. Yöneticiler, çalışanları inisiyatif almaya teşvik etmelidir.

14. kurumsal ruh. Çalışanlara kuruluşlarına ait olma duygusu aşılama ihtiyacı.

Yönetim teorisi ve pratiğine gelince, yönetime yönelik birçok modern yaklaşım arasında, sistem teorisi ve durumsal (operasyonel) yönetim hakimdir. Beş ana fonksiyona dayanmaktadır: planlama, organize etme, kadrolama (personel), liderlik ve kontrol.

Planlama , yöneticilerin ve ilgili hizmetlerin, insanların, nesnelerin, teknolojilerin, iş düzenleme yöntemlerinin seçimi hakkında kararlar alırken gerçekleştirdiği bir işlevdir. Ayrıca kaynakların etkin kullanımı için uygun hareket anının, koşulların, yerin ve maliyet miktarının seçilmesine de hizmet eder. Planlamak, organizasyonun gelecekteki faaliyetleri için bir plan geliştirmek anlamına gelir.

Bir işletmenin faaliyetini planlama süreci aşağıdaki aşamaları içerir: fırsatların netleştirilmesi (kaynaklar, üretim, kapasiteler); belirli planların hedeflerinin tanımı (nihai sonuçlar); planın ana parametrelerinin ayarlanması; aktivite yönünün optimal varyantının seçimi; alternatif faaliyetlerin değerlendirilmesi; planın uygulanması için programların ve kuralların geliştirilmesi ve ayrıca tahmin, modelleme ve programlamayı içerir.

Yönetimin ikinci işlevi, iş gücünün faaliyetlerinin organizasyonudur : her birimin amacına ulaşmak için gerekli faaliyet türlerinin belirlenmesi; gruplandırmaları; oluşturulan grupların belirli departmanlara ve yöneticilere atanması; ilgili faaliyetlerin uygulanmasına ilişkin görev ve brifing verilmesi; yatay ve dikey olarak yetki ve bilgi bağlantılarının koordinasyonunun sağlanması (örgütsel faaliyetin yapısı yukarıda tarafımızdan açıklanmıştır).

Personel işlevi , kadrolaşmayı sağlamak, organizasyon yapısının gerektirdiği pozisyonlara yetkin uzmanlar atamaktır. Bu işlev şunları içerir: pozisyon için adayların muhasebeleştirilmesi, değerlendirilmesi ve seçilmesi; ücret belirleme; mesleki eğitim ve çeşitli ileri eğitim türleri; profesyonel gelişim, personelin sertifikasyonu; personelin terfisi ve transferi; yöneticiler de dahil olmak üzere personel eğitimine modern yaklaşımlar.

Bir sonraki işlev - liderlik - yetki devri, ekiplerdeki yöneticiler ve astlar arasındaki kişilerarası ilişkiler, yöntem seçimi ve liderlik tarzı konuları ile ilgilidir. Yönetim, teşvik ve motivasyonu, yani yüksek verimli çalışma için sürdürülebilir teşvikler yaratma faaliyetlerini içerir (uzmanların ve yöneticilerin işgücü faaliyetini motive etmeye yönelik faaliyetleri ayrı bir paragrafta açıklanmıştır).

Nihai işlev - kontrol - işin sonuçlarının planlananlara uygun olmasını sağlamak için astların faaliyetlerini değerlendirmek ve ayarlamak anlamına gelir. Aynı zamanda, sonuçlar hedef ve planlarla karşılaştırılır, olumsuz sapmalar ortaya çıkar ve bunları düzeltmeye yönelik önlemler alınarak planlanan program ve hedeflerin uygulanması sağlanır. Kontrolün en önemli unsurları muhasebe ve analizdir. Muhasebe yardımıyla, kontrollü süreci karakterize eden verilerin gözlemlenmesi, toplanması ve işlenmesi gerçekleştirilir.

Yönetimin temel işlevlerinden biri olan kontrolün bir takım gereksinimleri vardır. Sistematik, işlevsel, objektif ve ekonomik olmalıdır. Kontrolün tam olması gerekmez. Aksi takdirde, çalışanların bağımsızlığını ve yenilikçi faaliyetini bastırır. İyi organize edilmiş kontrol açık bir şekilde gerçekleştirilir. Astlar, onları kimin kontrol ettiğini, kontrolün hangi biçimde uygulandığını, ana araçlarının neler olduğunu bilir. Kontrol, çalışana, emek başarılarına gösterilen ilginin bir tezahürüdür. Personelle çalışırken kontrolü cezalandırıcı bir araç olarak kullanmak kabul edilemez. Kontrolün sonuçları yükleniciye iletilmelidir, bunlar çalışan için önemli üretim bilgileri, emeğin bir değerlendirmesi ve daha fazla çalışma için bir teşvik olarak önemlidir.

Belirli işlevler ve görevler, yöneticinin faaliyetlerinin içeriği, statüsüne, sahip olduğu pozisyona ve üretimin özelliklerine bağlıdır. Aynı zamanda, yukarıda belirtilen işlevler, kural olarak teknik üniversitelerden mezun olan birincil emek kolektiflerinin liderleri (ekip ekipleri, bölümler, laboratuvarlar, bölümler vb.) Dahil olmak üzere her kademeden yöneticiler tarafından yerine getirilir. .

İnsanları başarılı bir şekilde yönetmek için, niteliklerini, kişisel niteliklerini, bireysel psikolojik özelliklerini sistematik olarak incelemek ve değerlendirmek ve bu özellikleri dikkate alarak, ekibin bireysel üyelerini etkilemek, görev ve görevleri dağıtmak için yeterli yöntem ve teknikleri kullanmak gerekir. yüksek kaliteli uygulamalarını zamanında organize edin, emeği kontrol edin, değerlendirin ve teşvik edin. Birincil ekibin başkanı aynı zamanda normal bir sosyo-psikolojik ortamın sürdürülmesine, kişiler arası ilişkilerin geliştirilmesine, sağlıklı bir kamuoyu oluşturulmasına, iş disiplininin güçlendirilmesine ve insanların faaliyetlerindeki her türlü ihlalin ortadan kaldırılmasına özen göstermelidir. Böylece, emek kolektifinin başkanı aynı anda teknik bir uzman, bir organizatör (yönetici) ve bir eğitimci (psikolog ve öğretmen) olarak hareket eder.

Bir yöneticinin yönetsel faaliyetinin analizine yönelik başka yaklaşımlar da vardır. Mintzberg'e göre, profesyonel faaliyet sürecinde bir yönetici, kişilerarası, bilgilendirici ve karar verme rolleri olmak üzere üç grupta birleştirilen bir dizi özel rol oynar. Şöyle görünüyorlar:

1. kişiler arası roller. Birim başkanı olarak yönetici, yasal ve sosyal içerikli temsili eylemleri gerçekleştirir; grup lideri olarak - çalışanlarla ticari iletişim kurar, onları eğitir ve işgücü motivasyonunu oluşturur; kuruluşun temsilcisi olarak - diğer kuruluşlarla ve halkla ilişkileri sürdürür.

2. Bilgilendirme rollleri. Yönetici, organizasyonuyla ilgili tüm bilgileri toplar ve analiz eder ve ardından çalışanlarına iletir. Ayrıca toplantı, seminer, konferans, sunum, sergi vb. etkinliklerde konuşmacı (konuşmacı, okutman, moderatör) olarak görev yapmaktadır.

3. Karar vermek. Bir girişimci olarak yönetici, yenilik ve yeniden yapılanma konusunda eylemlerde bulunur, zorluklar ve güçlükler karşısında gerekli önlemleri alır. Yönetici olarak, insanlar ve departmanlar arasında maddi, finansal ve diğer kaynakları dağıtır. Yönetici aynı zamanda iş görüşmelerinin bir katılımcısıdır .

Yöneticiler belirli işlevleri yerine getirmek için ne kadar zaman harcıyor? Yönetim seviyesine ve üretimin özelliklerine bağlıdır. Charles MacDonald'ın Amerikan işletmelerinde yaptığı araştırmalar, orta düzey bir yöneticinin (bir departman veya atölye başkanı, küçük bir firmanın yöneticisi) çalışma süresinin yaklaşık olarak aşağıdaki gibi dağıldığını göstermiştir (bkz. Tablo 1) .

Tablo I

yöneticinin çalışma saatleri

Tablo, orta düzey yöneticinin çalışma süresinin %53'ünü yönetsel işlevlerin (1, 3, 4, 6, 10) performansına harcadığını göstermektedir ; çeşitli iş iletişimi biçimleri için (5, 8, 9, 11, 12, 13, 14) - % 28, pedagojik işlevlerin performansı için (2, 7) - % 19.

Liderin faaliyetlerini analiz eden akademisyen R. X. Shakurov, üç grup yönetim işlevi tanımlar: 1) hedef, 2) sosyo-psikolojik ve 3) operasyonel. Ona göre hedef işlevler, yöneticinin üretim işlevlerini (gerekli koşulların yaratılması ve üretim sürecinin organizasyonu) ; işçilerin maddi ve manevi ihtiyaçlarını ve çıkarlarını karşılamaya odaklanan sosyal bir işlev.

Sosyo-psikolojik işlevler şunları içerir: ortak faaliyetler için emek kolektifinin organizasyonu, toplanması; emek faaliyetinin aktivasyonu ve motivasyonu; iyileştirilmesi; takımda özyönetimin gelişimi.

Yönetimin operasyonel işlevleri arasında şunlar yer alır: planlama, talimat ve kontrol.

P. X. Shakurov'un bir yöneticinin yönetsel faaliyetinin analizine yaklaşımında , geleneksel yönetim işlevleriyle birlikte, her çalışanın ve emeğin kişiliğini geliştirmeyi amaçlayan sosyal ve sosyo-psikolojik işlevler izlenir. bir bütün olarak toplu.

Ayrıca sanayi işletmelerinde daire başkanlarının yerine getirdikleri görevlere de açıklık getirmeye çalıştık. Yönetim faaliyetini analiz ederek, ilgili yerli ve yabancı literatürü inceleyerek ve işletmelerdeki yöneticilerle görüşerek, işlevlerini yerine getirirken çözdükleri görevlerin bir listesi derlenmiştir. Bunlar şunları içerir:

1. Yönetim görevleri:

- emek kolektifinin faaliyet hedeflerinin belirlenmesi;

- ekip çalışması planlaması;

- çalışanlara görevler vermek; ortak faaliyetlerinin organizasyonu;

- iş performansının kontrolü ve sonuçların değerlendirilmesi;

- çalışanların emek faaliyetinin motivasyonu, emeğin maddi ve manevi uyarımı;

- iş disiplini ve yasa ve düzenin sağlanması;

- bilgilerin toplanması, işlenmesi ve analizi; idari kararların hazırlanması ve kabulü.

2. İletişim görevleri:

- insanlarla normal ilişkiler kurmak; onlarla ticari ve gayri resmi iletişim; duygu yönetimi; muhatabın psikolojik durumunu ve buna yeterli yanıtı anlamak;

- iletişimde kişilerin sosyal ve psikolojik özelliklerinin (yaş, cinsiyet, meslek, eğitim düzeyi ve genel kültür, milliyet, yaşam tarzı, ilgi alanları, karakter özellikleri vb.) dikkate alınarak;

- konuşmaların, toplantıların, brifinglerin, tartışmaların, müzakerelerin, beyin fırtınasının, iş oyunlarının hazırlanması ve yürütülmesi; metinsiz sözlü sunumlar (kamuya açık konuşma), teknik iletişim araçlarının kullanımı;

- iş mektuplarının, notların, planların, raporların vb. hazırlanması, yazışmaların analizi;

3. Sosyo-psikolojik görevler:

- birincil ekipteki her çalışanın bireysel psikolojik özelliklerinin incelenmesi ve tanımlanması, çalışanlara bireysel bir yaklaşımın uygulanması;

- işgücünün psikolojik durumunun zamanında değerlendirilmesi, uygun bir sosyo-psikolojik iklimin oluşumu, çatışma durumlarının çözümü;

- işgücünün sosyal ve sosyo-psikolojik yapısının analizi ve iyileştirilmesi, kamuoyu araştırması ve oluşumu; işgücünün sosyal gelişiminin planlanması ve uygulanmasına katılım;

4. Kadro görevleri:

- personelin seçimi, yerleştirilmesi ve terfisi, personel devir hızının optimizasyonu;

- personelin eğitimine, ileri eğitimine ve yeniden eğitimine katılım;

- gençlerin iş gücüne profesyonel ve sosyo-psikolojik adaptasyonunun hızlandırılması ;

- her çalışanın işini ve kişilik özelliklerini incelemek ve değerlendirmek, bir uzmanın faaliyetinin ve kişiliğinin sözlü veya yazılı bir tanımını derlemek, personel belgelendirmesine katılmak;

- bir yönetim kadrosu rezervinin oluşturulması;

5. Sosyo-pedagojik görevler:

- her çalışanın yaratıcı potansiyelinin, niteliklerinin, deneyiminin ve yeteneklerinin geliştirilmesi ve kullanılması için koşulların oluşturulması;

- çalışanların genel eğitim, mesleki ve kültürel düzeylerinin iyileştirilmesi;

- özyönetim, sosyal hizmet, amatör yaratıcılık, fiziksel kültür ve sporun çeşitli biçimlerine katılımları;

- çalışanların çalışma koşullarının, yaşamının ve geri kalanının iyileştirilmesi, işletmenin sosyal altyapısının geliştirilmesi, her çalışanın normal psikolojik ve fiziksel durumuna özen gösterilmesi ;

- genç işçilerin emek ve ahlaki eğitimi, mentorluk;

- işçilerin ekonomik ve teknik eğitimi sisteminde sınıfların hazırlanması ve yürütülmesi .

İş kollektiflerindeki yönetsel sorunları başarılı bir şekilde çözmek için yöneticiler, ekibin sosyal psikolojisini, bireyin psikolojisini, yönetimin sosyal psikolojisini, iletişim psikolojisini ve endüstriyel pedagojiyi bilmelidir; bu bilgiyi insanlarla çalışırken kullanabilmeleri gerekir.

4. Yöntemler ve liderlik tarzı

Yöneticiler (yöneticiler) üretim ve sosyal yönetim problemlerini çözerken çeşitli yöntemler kullanırlar. Liderlik (yönetim) yöntemleri, yöneticinin çalışanlar üzerinde çalışmalarının koordinasyonunu sağlayan amaçlı etkisinin bir dizi yöntemidir. Yönetim psikolojisinde, üç yönetim yöntemi grubu ayırt edilir: idari, ekonomik ve sosyo-psikolojik.

İdari yöntemler, başın astlar üzerindeki doğrudan etkisini, daha yüksek makamların alt olanlar üzerindeki etkisini içerir. Böyle bir etki, astların faaliyetlerini örgütsel olarak düzenleyen ve sorumluluklarını sağlayan idari emirlerde, emirlerde ve talimatlarda, çeşitli düzenlemelerde, talimatlarda, standartlarda ve diğer resmi talimatlarda kendini gösterir.

İdari yöntemlerin özel uygulama biçimleri ve ölçeği, yönetimin görevleri, üretim organizasyonu düzeyi, işgücünün gelişim düzeyi ve yöneticilerin kişisel nitelikleri tarafından belirlenir. Takımın emek örgütlenmesi ve sosyal gelişimi ne kadar yüksek olursa, liderler o kadar iyi eğitimli ve yetkilidir, idari yönetim yöntemlerinin kullanımına nispeten daha az ihtiyaç duyulur.

Ekonomik yöntemler, işçi kolektiflerinin ve yöneticilerinin maddi çıkarlarını ve maddi sorumluluklarını sağlayan bir dizi teşvikin kullanımına dayanmaktadır. Bunlar şunları içerir: ürünlerin miktarına ve kalitesine bağlı olarak işçi ücretlerinin düzenlenmesi, maddi teşvikler veya cezalar, kar, fiyat, kredi vb. işçilerin işletmenin mülkünün (hisselerinin) bir kısmını onlara devrederek emek faaliyeti, kardan elde ettikleri gelir (temettüler) vb .

Sosyo-psikolojik liderlik yöntemleri, liderin psikolojik ve pedagojik bilgi ve becerilerine, çalışanlar arasındaki kişisel otoritesine dayanır. Bunlar şunları içerir: ikna, açıklama, öneri, konuşma, tavsiye, talep, yöneticinin kişisel örneği, ahlaki teşvik ve cezalandırma yöntemleri, iş disiplinine uygunluk gereklilikleri vb. Bireysel bir yaklaşım için yöneticinin psikolojik bilgisi de gereklidir. çalışanlar, karakter özelliklerini, mizacını, her birinin yeteneklerini dikkate alarak. Grup (kolektif) çalışma faaliyeti koşullarında, eleştiri ve özeleştiri, sağlıklı bir kamuoyu oluşumu, tanıtımın sağlanması, toplantı, tartışma ve diğer grup etkinliklerinin düzenlenmesi ve düzenlenmesi, çalışanlar ve gruplar (bölünmeler) arasındaki rekabet etkilidir. insan bilincini ve davranışını etkilemeye yönelik yöntem ve teknikler, organizasyonlar), görsel yardımcıların (posterler, stantlar), medyanın vb. kullanımı.

insanların bireysel psikolojik özelliklerine ve diğer faktörlere bağlı olarak tüm yönetim yöntemleri birlikte kullanılmalıdır . Sonuç olarak, çeşitli yönetim yöntemlerinin kullanımının etkinliği, öncelikle liderin insan faktörünün bileşenlerini ne kadar dikkate aldığına bağlıdır. Uygulamada etkili yönetim yöntemlerinin oluşturulması ve uygulanması için gerekli koşul, yönetimin her seviyesindeki liderlerin sosyal, psikolojik ve pedagojik yeterliliğidir. Bununla birlikte, sosyolojik çalışmaların verilerinin gösterdiği gibi, yöneticilerin insanlarla çalışmaya hazır olma durumu genellikle düşüktür. Örneğin, ankete katılan mağaza yöneticilerinin %60'ı bir tartışmayı nasıl organize edecekleri, bir toplantıyı nasıl düzenleyecekleri veya kişisel bir sohbeti nasıl yapacakları konusunda zayıf bir fikre sahipler. Mağaza müdürlerinin öz-değerlendirme verileri, idari yöntemleri kullanma becerilerine daha çok güvendiklerini, sosyo-psikolojik yöntemlerde ise daha az güvendiklerini göstermektedir. Bu arada psikolojik olarak yetkin bir lider, astına bir insan gibi davranır, astlarına saygı gösterir, onların ilgi alanlarını, görüşlerini, değerlendirmelerini, önerilerini dikkate alır, karşılıklı anlayış, işbirliği ve birlikte yaratma atmosferi yaratmaya çalışır.

Liderlik tarzı, bir yöneticinin astlarına karşı onları etkilemek ve örgütün hedeflerine ulaşmalarını teşvik etmek için alışılmış davranış tarzıdır; bir yönetici tarafından yönetsel, sosyo-psikolojik ve diğer görevleri çözmede kullanılan belirli bir yönetim yöntem ve teknikleri sistemidir.

1930'larda, Nazi Almanya'sından Amerika Birleşik Devletleri'ne göç eden Alman psikolog Kurt Lewin (1890-1947), klasik hale gelen üç liderlik tarzını belirlediği bir dizi deney yaptı: otoriter, demokratik. ve liberal. Şimdiye kadar, liderlik tarzlarının analizine yaklaşımı en yaygın olanıdır. Her ne kadar şimdi daha çok direktif, meslektaş ve işbirlikçi olarak nitelendiriliyorlar.

Otoriter (yönlendirici) tarz, insanların doğuştan tembel olduğu, sorumluluk almayı sevmediği ve ancak para, tehdit ve ceza yardımıyla kontrol edilebileceği varsayımına dayanır. Liderliğin yüksek merkezileşmesi, karar vermede komuta birliği ve astların faaliyetleri üzerinde sıkı kontrol ile karakterizedir. Çalışanlar yalnızca kendilerine emredilen şeyi yapmalıdır. Aynı zamanda, minimum bilgi alırlar. Bu tarz bir lider, kural olarak, uzmanların hizmetlerini, astların görüşlerini reddeder ve önerilerini ön tartışmaya sunmaz. Beceriksizliğinin kendini gösterebileceği bu tür durumlardan kaçınmaya çalışır. Sürekli izleme nedeniyle, bu yönetim tarzı oldukça kabul edilebilir iş sonuçları sağlar (psikolojik olmayan kriterlere göre: kar, verimlilik, ürün kalitesi iyi olabilir), ancak avantajlardan daha fazla dezavantaj vardır: 1) yüksek hatalı karar olasılığı ; 2) inisiyatifin bastırılması, astların yaratıcılığı, yavaşlayan yenilikler, durgunluk, çalışanların pasifliği; 3) insanların işlerinden, takımdaki konumlarından memnuniyetsizlikleri; 4) Olumsuz bir psikolojik iklim, psikolojik stres yükünün artmasına neden olur, psikolojik sağlığa zararlıdır.

Demokratik (kolejli) tarz, liderin astların görüşlerini dikkate alarak karar verme arzusu, lider ve astlar arasındaki yetki ve sorumlulukların dağılımı ile karakterize edilir. Meslektaş tarzı başkanı, en önemli üretim sorunlarını yardımcısı ve çalışanlarla tartışır ve tartışmaya dayalı olarak bir çözüm geliştirilir. Aynı zamanda, astların inisiyatifini şiddetle teşvik ediyor. Ekibi kendileri için önemli olan konularda düzenli ve zamanında bilgilendirir. Astlarla iletişim dostça ve kibardır. Alınan kararların uygulanması hem yönetici hem de çalışanların kendileri tarafından kontrol edilir.

Demokratik tarz, doğru ve dengeli kararlar alma olasılığının yüksek olması, emeğin yüksek üretim sonuçları, inisiyatif, çalışan aktivitesi, insanların işlerinden tatmin olması, olumlu bir psikolojik iklim ve ekip uyumu sağladığı için en etkili olanıdır. Ancak demokratik bir tarzın uygulanması, liderin entelektüel, örgütsel ve iletişimsel yeteneklerinin yüksek olması ile mümkündür.

Demokratik liderlik tarzının etkinliğine ilişkin en inandırıcı veriler, Michigan Üniversitesi Sosyal Araştırmalar Enstitüsü müdürü R. Likert tarafından büyük sanayi işletmeleri bazında elde edildi. Otoriter bir karar alma sisteminden demokratik bir karar alma sistemine geçiş tekniğini uyguladı. Motivasyon, iletişim, hedef belirleme, kontrol ve performans standartları, karar vermede grup katılımına yansıyan başlıca faktörler haline geldi.

Demokratik liderlik tarzı, işgücü verimliliğinin artmasına, maliyetlerin düşmesine, verimsiz kayıpların azalmasına, çalışma ilişkilerinin iyileşmesine, personel devir hızının azalmasına, gelir artışına yol açmıştır. Likert'in vardığı sonuç basittir: yüksek işgücü verimliliği ve şirketin ekonomik başarısı, ancak temel hedeflerin geliştirilmesine katılan tüm çalışanlar bu hedeflere ulaşmak için çabalarsa elde edilebilir.

Liberal (müsamahakar) liderlik tarzı, liderin ekibin yönetimine asgari katılımı ile karakterize edilir. Böyle bir lider, duruma göre hareket ederek ya da kendisine yukarıdan ya da aşağıdan baskı uygulandığında, genellikle işlerin kendi akışına bırakılmasına izin verir. Risk almamayı, zor bir görevden uzaklaşmayı, görev ve sorumluluklarını başkalarına kaydırmayı tercih eder. Astlar kendilerine bırakılır; çalışmaları nadiren denetlenir.

Astlarla iletişim gizli bir tonda yapılır, ikna yoluyla hareket eder ve kişisel bağlantılar kurar. Eleştiriye toleranslıdır, onunla aynı fikirdedir, ancak kural olarak hiçbir şey yapmaz. Bu liderlik tarzı yalnızca belirli koşullar altında kabul edilebilir: çalışanların bağımsızlık ve yaratıcı bireysellik ile ayırt edildiği yaratıcı ekiplerde veya grupta onu gerçekten yöneten bir veya iki kişi olduğunda.

Liberal bir liderlik tarzı ile sonuçlar genellikle düşüktür, insanlar işlerinden memnun değildir, liderdir, takımdaki psikolojik iklim elverişsizdir, işbirliği yoktur, vicdanlı çalışmaya teşvik yoktur, iş bölümleri oluşur alt grubun liderlerinin bireysel çıkarları, gizli ve açık çatışmalar mümkündür, çatışan alt gruplara bir tabakalaşma vardır.

Bir liderlik tarzı seçerken, E. V. Ksenchuk ve M. K. Kiyanova'nın işaret ettiği gibi, aşağıdaki üç faktör dikkate alınmalıdır [1]:

1. Durum (stresli, sakin, belirsiz). Zaman kıtlığında, aşırı durumlarda, en şiddetli piyasa rekabeti koşullarında, otoriter tarz tamamen haklıdır.

2. Görev (açıkça yapılandırılmış). Çok sayıda çözüm, teorik analiz ve yüksek düzeyde uygulama profesyonelliği gerektiren karmaşık sorunları çözerken, meslektaş tarzı en kabul edilebilir olanıdır.

3. Grup (cinsiyet, yaş, etnik köken, varoluş zamanı, kişisel özelliklere göre özellikleri). Bir etkinliğin başarısıyla, bir sorunun çözümüyle ilgilenen bir grubu, demokratik ve yaratıcı ekiplerde birleştirmek için liberal bir liderlik tarzı bile yeterli olacaktır.

bir liderin önemli bir niteliğinin, farklı tarzlara sahip olmak ve bunları belirli duruma, çözülen görevlerin özelliklerine, her iki çalışanın sosyo-psikolojik özelliklerine ve kişisel niteliklerine bağlı olarak uygulama yeteneği olduğu sonucuna varabiliriz . . Liderler faaliyetlerinde insanların kültürleri, mizaçları ve hayata bakış açılarının çok farklı olduğunu da hesaba katmalıdır. Bu nedenle, aynı liderlik tarzına tepkileri kesin olmaktan uzak olabilir.

Amerikalı araştırmacılar R. Blake ve D. Mouton tarafından geliştirilen liderlik kavramı, yönetimde büyük beğeni topladı. Liderlik tarzının analizi için iki faaliyet alanını temel aldılar: üretime dikkat ve insanlara dikkat. Her faaliyet alanı şartlı olarak dokuz bölüme ayrılmıştır ve matrisin kenarlarından biri olan liderlik ızgarasını oluşturur (bkz. Şekil 1).

Pirinç. 1. Liderlik Tablosu

Yazarlar, matrisin en karakteristik beş konumunu (liderlik stilleri) tanımlar.

9.1. otoriter liderlik. Konum, üretimin çıkarlarını ön plana çıkaran ve astlarının çıkarlarına çok az dikkat eden yöneticiler için tipiktir. Yöneticinin zamanının çoğu denetim ve kontrol işlevleriyle geçer.

1.9. sosyal liderlik. Bu konum, astlarının ihtiyaç ve çıkarlarına özel önem veren, onlarla iyi ilişkiler kuran, ancak görevlerin etkinliğini çok az önemseyen liderleri karakterize eder.

1.1. İlkel yönetim ("işte dinlenme"). Konum, görevlerinde sorumsuz olan bu tür liderler için tipiktir. Hem astlarına hem de üretim konularına (çalışmayacak şekilde çalışmak) çok az ilgi gösterir.

1.5. Endüstriyel ve sosyal yönetim. İnsanlara olan ilgiyi üretim kaygısıyla ustaca birleştiren bu tür liderlerin doğasında vardır. Böyle bir lider, her durumda uzlaşmanın etkili yönetimin temeli olduğuna inanır. Aslında, bu liderlik tarzı ortalama düzeyde sonuçlar sağlar.

1.9. Takım liderliği. Astlara artan ilgi ve üretim verimliliği sayesinde lider, astların bilinçli olarak örgütün amaçlarına katılmasını sağlar. Bu liderlik tarzı hem yüksek moral hem de yüksek iş verimliliği sağlar.

5. Liderliğe durumsal yaklaşımlar

Etkili liderlik modelleri (liderlik) geliştirmek için, psikologlar yalnızca bireysel faktörlere değil, bir bütün olarak tüm duruma dikkat etmeye başladılar. Araştırma sonucunda çeşitli durumsal modeller önerilmiştir. Bunlardan biri de T. Mitchell ve R. House tarafından geliştirilen “yol-hedef” modelidir. Bu yaklaşıma göre lider, astlarını örgütün hedeflerine ulaşmaları için teşvik edebilir ve bu hedeflere ulaşma yolunu etkileyebilir. Bu yaklaşımı tartışan Profesör House, liderin astları etkileyebileceğini ve astların bu çalışmanın amacına ulaşmasının kişisel faydasını artırabileceğini belirtiyor. Ayrıca, bunu başarmanın yollarını açıklayarak, engelleri ve tuzakları ortadan kaldırarak ve yol boyunca kişisel tatmin için fırsatları artırarak, bu faydaya giden yolu kolaylaştırabilir. Aşağıdakiler, bir yöneticinin hedeflere ulaşmak için yolları veya araçları etkileyebileceği yollardan bazılarıdır:

• Asttan ne beklendiğinin netleştirilmesi.

• Destek sağlamak, mentorluk yapmak ve engelleri kaldırmak.

• Hedefe ulaşmak için astların çabalarının yönü.

• Başın yetkinliğinde olan ve tatmin edebileceği bu tür ihtiyaçların astlarında yaratılması.

• Hedefe ulaşıldığında astların ihtiyaçlarını karşılamak.

Yönetime başka bir durumsal yaklaşımın geliştiricileri olan P. Hershey ve C. Blanchard, modellerini iki tür davranış üzerine inşa ediyorlar: "görev odaklı" ve "ilişki odaklı". Bu tür davranışlar birbirinden bağımsız olarak kabul edilir: bir lider her iki vektörde de yüksek, her ikisinde de düşük, birinde yüksek ve diğerinde düşük olabilir (bkz. Şekil 2 ) .

Pirinç. 2. Liderliğe durumsal yaklaşım

Liderin en iyi davranış kombinasyonunu seçebilmesi için, astlarının onu takip etme istekliliğini dikkate alması gerekir. Hazırlık iki bileşenden oluşur: 1) bilgi, beceri ve yetenekler; 2) lideri takip etme arzusu.

dört liderlik stiline karşılık gelen dört kareye bölünmüştür : işaret etme, açıklama, katılımcı ve yetki verme.

İşaretleme stili, astların bu aktivite için hiçbir yeteneği olmadığında ve çalışmak istemediklerinde kullanılır. Grup davranışının tutarlılığını sağlamak için lider güç kullanır ve zorlama yöntemini uygular. Özünde, bu tarz otokratiktir (K. Levin'e göre).

Açıklayıcı stil, astların lideri takip etme konusunda zayıf istekli oldukları ve görevleri tamamlamak için gerekli bilgiye sahip olmadığı durumlarda kullanılır. Bu tarz, astlara mevcut ve gelecekteki görevlerin çözümleri hakkında ayrıntılı bilgi iletmeyi amaçlar. Aynı zamanda ikna, açıklama ve bilgilendirme yöntemlerine de başvurulur. Katılım tarzı , çalışanların bireysel eylemleri talimat vererek, göstererek (göstererek) gerekli yardımı sağlarken görevleri tamamlayabildikleri ortalama bir hazırlık düzeyinde uygulanır.

Delegasyon stili - çalışanların çalışmaya yüksek derecede hazır olmasıyla.

Bu nedenle, belirli bir liderlik tarzının uygulanması, belirli bir duruma bağlı olarak bir dizi öznel ve nesnel faktöre bağlıdır. Bu bağlamda, liderlik tarzına bu yaklaşıma durumsal denir.

Çoğu yabancı yönetim uzmanına göre, etkili bir liderlik tarzı , aşağıdaki özelliklerle karakterize edilen katılımcı (katılımcı) bir tarzdır: 1) liderin astlarla düzenli toplantıları; 2) lider ve astlar arasındaki ilişkilerde açıklık; 3) astların örgütsel kararların geliştirilmesine ve benimsenmesine katılımı; 4) bir takım yetkilerin, hakların astlarının başkanı tarafından devredilmesi; 5) sıradan işçilerin hem planlamaya hem de organizasyonel değişikliklerin uygulanmasına katılımı; 6) bağımsız karar verme hakkı ile donatılmış özel grup yapılarının oluşturulması; 7) çalışana özerk olarak (kuruluşun diğer üyelerinden) problemler, yeni fikirler geliştirme fırsatı sağlamak. Katılımcı stil şu durumlarda geçerlidir:

• lider kendine güveniyor, eğitim ve yaratıcılığı yüksek, astlarının yaratıcı önerilerini nasıl değerlendireceğini ve kullanacağını biliyor;

• astların yüksek düzeyde bilgi, beceri, yaratıcılık ihtiyacı, bağımsızlık, kişisel gelişim, işe ilgileri vardır;

• insanların karşı karşıya olduğu görev, çok sayıda çözüm içerir, teorik analiz ve uygulama konusunda yüksek profesyonellik, oldukça yorucu çabalar ve yaratıcı bir yaklaşım gerektirir.

Bu nedenle, bu tarz bilim yoğun endüstrilerde, yenilikçi firmalarda ve bilimsel organizasyonlarda uygundur. Liderlik etkinliğinin olasılıksal modeline, liderin hareket ettiği durum üzerinde sahip olduğu kontrol derecesi aracılık eder. Durum parametrelere bağlıdır: 1) yönetici ile astları arasındaki olumlu ilişkilerin derecesi; 2) liderin gücünün büyüklüğü (astlarının eylemlerini kontrol etme ve faaliyetlerini teşvik etmek için çeşitli araçlar kullanma yeteneği); 3) grup görevinin yapısı (görevin netliği, onu çözmenin yolları ve araçları, çok sayıda çözümün varlığı, bunların doğruluğunu kontrol etme olasılığı).

Yukarıdaki tüm parametrelerin kümülatif bir nicel değerlendirmesi (özel olarak geliştirilmiş ölçeklere göre), liderin uyguladığı durum kontrolünün büyüklüğünü, yani grubun işleyişinin durumu üzerindeki kontrolünün derecesini yargılamayı mümkün kılar.

Liderin çatışma, zor durumlardaki davranışının özelliklerine bağlı olarak, beş tür ayırt edilebilir: hakimiyet, ne pahasına olursa olsun konumunu savunma; uyum, boyun eğme, çatışmayı yumuşatma; uzlaşma, konumsal pazarlık ("Ben sana boyun eğeceğim, sen bana"); işbirliği, her iki tarafın meşru çıkarlarını dikkate alarak, çatışmaya makul ve adil bir çözüme yönelik karşılıklı odaklanma oluşturulması; çatışmadan kaçınmak, durumu “hiçbir şey olmamış gibi” terk etmek).

Bir çatışma durumunda bir liderin uygulaması zor olsa da en etkili davranış tarzı “kaçınma”, “baskınlık”, “uyma”dır ve “uzlaşma” tarzı, yalnızca geçici, kısa ömürlü bir çözüm elde etmenizi sağlar. çatışma, daha sonra tekrar ortaya çıkabilir.

en yoğun pazar rekabeti karşısında örgütsel hayatta kalmayı amaçlayan yenilikçi analitik tarz en popüler ve etkilidir . Enerji ve yenilikçilik, yeni fikirlere ve bilgilere duyarlılık, çok sayıda fikir üretme, başkalarının görüşlerini dikkate almaya istekli olma, bir fikrin gerçekçiliğini ve olasılıklarını mantıksal olarak analiz etme yeteneği, hızlı karar verme ile karakterize edilir. ve yeniliklerin pratik uygulaması, başarısızlığa tolerans, durumları geniş görme ve insanlarla çalışma becerisi.

Bize göre, 21. yüzyılın en umut verici liderlik tarzı. çalışanın kişiliğine, ihtiyaçlarını ve ilgi alanlarını karşılamaya, yaratıcı, entelektüel çalışma için koşullar yaratmaya odaklanan hümanist bir tarz haline gelecektir . Hümanist, kişilik odaklı liderlik tarzı, üretimi (ekonomi, mühendislik, teknoloji) değil, insanı ön plana çıkarır. Bu tarzın sloganı şudur: Üretim için insan değil, insan için üretim. Çalışanın işyeri, yeteneklerinin, mesleki becerilerinin, kendini ifade etmesinin ve yaratıcılığının tezahürü ve gelişimi için bir test alanı haline gelir. Lider ve astları arasındaki ilişkiler, otokrasi ve itaat ilkesi üzerine değil, işbirliği, birlikte yaratma, karşılıklı saygı, karşılıklı yardımlaşma temelinde kurulur. Bu tarzla lider, astları için patron değil (eskiden olduğu gibi), akıl hocası, danışman, organizatör olur. Hümanist liderlik tarzı, hümanizm, demokrasi, adalet ve özgürlük ilkelerine dayanan yeni bir sosyal yönetim paradigmasıdır. Onun altında üretim, organizasyonel, sosyal ve diğer sorunların formülasyonu ve çözümü tüm çalışanların aktif katılımıyla gerçekleşir. Karar taslağı, polylogic ilkesinin uygulanmasının bir sonucu olarak doğar, yani herkesin ve herkesin yeterlilik düzeyi ile eşit katılım olasılığı. Karar taslağının icrası ve uygulanması için idari yetki ve sorumluluk belirli kişilere verilmiştir. Örgüt, tek bir tarih, kültür, ortak değerler ve amaçlarla birleşmiş bir sosyal sistem olarak kabul edilir. Sonuç olarak, hümanist, birlikte yaratıcı yönetim türü, kuruluşun her çalışanının yaratıcı profesyonel potansiyelinin en eksiksiz gelişimi ve gerçekleştirilmesi için koşullar yaratır.

6. Yönetici ve çalışanlar arasındaki ilişki

Sosyolojik araştırmalar, bir yöneticinin çalışmasında, çalışma süresinin yaklaşık % 60-70'inin insanlarla etkileşim sorunlarını çözmek için harcandığını göstermektedir. Bir lider, öncelikle diğer insanların görevlerinin yerine getirilmesinden sorumlu olan kişidir. Teknolojik ve diğer bilgileri, sosyal yönetim niteliklerine kıyasla ikincil öneme sahiptir .

A. T. Khromenko, Amerikan yönetimine atıfta bulunarak, bir liderin faaliyetlerindeki asıl şeyin insanlar olduğuna inanıyor. İyi bir yöneticinin faaliyetlerinde her zaman iki ilke olduğu belirtilmektedir - örgütsel-teknik ve sosyo-davranışsal ve deneyim, ikincinin son derece önemli olduğunu (ilkinden bile daha önemli) kanıtlamaktadır. Amerikalı yönetim teorisyeni Peter Drucker kitabında şöyle diyor: “Modern bir işletme veya kurum, öncelikle insani, sosyal bir organizasyondur. Ve bir bilim ve uygulama olarak yönetim, insani ve toplumsal değerlerle ilgilenir”[2].

Yönetim literatüründe, bir yönetici ile astları arasındaki ilişkinin aşağıdaki karakterizasyonu verilmiştir:

• Astlara yönelik tutumlar açısından: liderlik hakkının onaylanması; astlara güven; kullanılabilirlik ve açıklık; astların daha verimli çalışmasına yardım etme arzusu; astlarına karşı nezaket.

• Astların katılımı açısından: onlara problem çözmede hareket özgürlüğü verir; işletmenin hedeflerine ulaşmak için yöntemlerin geliştirilmesine çalışanların katılımını teşvik eder; yapıcı fikirlerin kullanımına katılımlarını teşvik eder.

• Performans standartları ve değerlendirmeleri açısından: ulaşılabilir ancak yüksek performans hedefleri ve standartları belirlemek için astlarıyla birlikte çalışır; çalışanlarını olabildiğince objektif ve ölçülebilir performans kriterlerine göre değerlendirir.

• Emek motivasyonu açısından: iyi işi çok takdir eder; astlarının hatalarını ceza bahanesi olarak değil, bilgi ve becerilerini geliştirmek için bir fırsat olarak kullanır .

Yönetim, insanların etkileşimi yoluyla gerçekleştirildiğinden, faaliyetlerinde lider, kişiler arası ilişkileri belirleyen kalıpları, grup davranışının özelliklerini dikkate almalıdır. Bu kalıplardan bazıları aşağıda verilmiştir.

• İnsanların dış etkiler algısının psikolojik özelliklerindeki farklılığa bağımlılığı (farklı insanlar aynı etkilere farklı tepki verir).

• Bir kişinin bir kişiyi algılamasının yetersizliği (anlamı, hiç kimsenin başka bir kişiyi, bu kişi hakkında ciddi kararlar almaya yetecek kadar kesinlikle kavrayamayacağıdır).

• Benlik saygısının yetersizliği (bir kişi kendine ya abartılı ya da hafife alınmış bir öz saygı verme eğilimindedir. Bir kişinin öz saygısı, entelektüel gelişim düzeyine, duygusal ve istemli alanın özelliklerine, sosyal çevreye ve diğer faktörlere bağlıdır).

• Kendini koruma arzusu (bir gruptaki bir kişinin sosyal davranışının önde gelen nedeni, kişisel statünün, kişinin kendi haysiyetinin korunmasıdır).

• Telafi edici bir mekanizmanın varlığı (özü, bu iş için yüksek düzeyde teşvik veya bir kişi için yüksek çevresel gereksinimlerle, bu belirli faaliyetin başarılı bir şekilde uygulanması için herhangi bir yeteneğin olmamasının diğer yetenekler veya yetenekler tarafından telafi edilmesidir. iş).

• Yönetim bilgisinin anlamının bölünmesi (yönetim bilgisi - talimatlar, talimatlar, emirler, vb. - hiyerarşik yönetim sisteminin adımları boyunca hareket etme sürecinde anlamı değiştirme eğilimindedir).

Bir yöneticinin personel ile etkileşiminin psikolojik, pedagojik ve sosyo-yönetim bilgi ve becerilerinin kullanımını içerdiği gerçeği göz önüne alındığında, bu konuyu daha ayrıntılı olarak ele alıyoruz. Aynı zamanda yöneticinin etkinliğini artırma, çalışanlarla normal ilişkiler kurma, onlara yetki ve sorumluluk devretme konularına özel önem verilmektedir.

Tüm organizasyon açısından yöneticinin en önemli görevi, üzerinde anlaşmaya varılan uzun vadeli ve kısa vadeli hedeflere ulaşmak ve ayrıca organizasyonun ve personelin sürekli gelişimini sağlamaktır. Yönetici, kuruluşun amacını ve faaliyetlerini hem kısa hem de uzun vadede bilmelidir. Birkaç hafta önceden kendisi için kişisel bir çalışma planı ve zaman tahsisi hazırlar, personelin de çalışma grupları düzeyinde uygun planlara sahip olduğundan emin olur. Etkili yönetici:

• iyi sonuçlar almayı, çalışma süresinin sistematik kullanımını ve hem kendisinden hem de astlarından gerekli temasları kurmayı gerektirir;

• özellikle kısa bir süre için astları için net sonuçlar planlar;

• büyüdükçe sonuçlara ulaşmak için artan sorumluluğu çalışanlara devretmek ;

• sonuçlara ulaşmayı amaçlayan talimatları ustaca verir; astları iyi denetler; bilinçli olarak işin net bir değerlendirmesini yapar ve astları teşvik eder;

• sonuçlar, başarıları ve gelişimleri açısından geri bildirim sağlar ve iyi sonuçlar için ödülleri önemser;

• işbirliği için çabalar, birimdeki iç çatışmalarla ustaca baş eder; ekibin eylemini insanlarla sürekli etkileşim içinde geliştirir. Bir yöneticinin en önemli işlevi görev belirlemedir. Ast açıklanmalıdır: ne yapılması gerekiyor; görevin ne zamana kadar tamamlanması gerekir; buna hangi fonlar dahil oluyor; kendi işlevi; kiminle teması sürdürmek zorunda kalacağınız; işin başarılı bir şekilde tamamlanmasının önemi ve olası bir başarısızlığın sonuçları.

Belirli bir kişinin özelliklerine bağlı olarak, yöneticinin tamamen farklı şekillerde emir vermesi ve bir kişinin yanılıyorsa düzeltme yapması gerekir. Deneyimli yöneticiler, güçlü liderlik yöntemlerine karşı yumuşak öneri ve ikna etmeyi tercih ederler, ancak gerekirse sipariş de verebilirler.

Liderlik tarzı açık, tutarlı ve astlarına saygılı olmalıdır. Talimatları sözlü olarak vermek daha iyidir, çünkü herhangi bir not, orijinal anlamının tamamen bozulacağı şekilde yorumlanabilir. İnsanlarla çalışırken ortaya çıkan sorunları çözmek talimat gerektirmez, incelikli tavsiye ve göze batmayan destek gerektirir.

Yönetici aktif ve teşvik edici bir çalışma ortamı yaratır. Her fikri dikkatle dinler, astlarıyla açık sözlü konuşur, onlara güvenir, önerilerini hemen ve doğal bir şekilde dikkate alır, astlarının iyi çalışmalarını takdir eder, onlara fikir ve önerilerini ifade etmeleri için yeterli özgürlük verir ve ayrıca astlarına gerekli bilgileri verir. bölümün sorunları ve güçlü yönleri hakkında.

Yönetici, insan ilişkileri konusunda iyi bir uzman olmalı ve gerekli bilgileri sağlayabilmelidir. Görevi, birimin hedefleri ve tüm organizasyon içinde bu hedeflere nasıl ulaşıldığı hakkında tüm personeli zamanında bilgilendirmektir. Ayrıca hem kendisinin hem de astlarının fonksiyonel ihtiyaçlara göre sürekli büyümesinden sorumludur.

Ast, neyin yapılması gerektiğini ve hangi yönde yapılması gerektiğini belirleyebileceği, sonuçlar ve hedefler hakkında net bir fikre sahip olmalıdır. Yönetici, astın onu anlayabileceği şekilde konuşmalıdır. İyi yönetim, kötü ilişkilerin varlığını uzun süre ortadan kaldırır. Başarılı yönetimin önemli bir ilkesi, görevin doğru korelasyonu ve bir kişinin yeteneğidir.

Etkili yönetim, astların zihinsel ve fiziksel durumlarıyla ilgilenmeyi içerir. Yönetici, asta olumlu pekiştirme sağlayacak şekilde liderlik etmelidir, yani asttan bir memnuniyet yanıtı almalıdır. Tehditler ve sert ton nadiren olumlu sonuçlar getirir.

Personeli yönetirken, yöneticinin desteğe, tanınmaya, saygıya, arkadaş canlısı ve insancıl tutuma ihtiyacı olan bir kişiyle iletişim kurduğunu anlamak son derece önemlidir. Hem bireysel çalışanlara hem de gruplara "insanca" davranmak gerekir .

İnsanları başarılı bir şekilde yönetmek için, niteliklerini, kişisel niteliklerini, bireysel psikolojik özelliklerini sistematik olarak incelemek ve değerlendirmek ve bunları dikkate alarak, ekibin bireysel üyelerini etkilemek, görev ve görevleri dağıtmak, organize etmek için yeterli yöntem ve teknikleri kullanmak gerekir. yüksek kaliteli uygulamaları, zamanında uygulama kontrolü, emeğin değerlendirilmesi ve teşvik edilmesi. Birincil ekibin başkanı aynı zamanda normal bir sosyo-psikolojik ortamın sürdürülmesine, kişiler arası ilişkilerin geliştirilmesine, sağlıklı bir kamuoyu oluşturulmasına, iş disiplininin güçlendirilmesine ve insanların faaliyetlerindeki her türlü ihlalin ortadan kaldırılmasına özen göstermelidir.

Bir yönetici ve astları arasında iyi bir ilişki yaratmada, her bir kişinin ortak bir amaca katkısını takdir etme yeteneği önemli bir rol oynar. Departmanın tüm çalışanları, değerlerin tanınması hakkında bilgi sahibi olmalıdır ve bu, daha verimli çalışma için bir teşvik olacaktır. Yorumlar en iyi şekilde bire bir yapılır. Kesin ve kendinden emin bir şekilde konuşmanız önerilir, ancak astın kişiliğini, kendine olan saygısını etkilemeden.

Yönetim faaliyetlerini optimize etmenin yollarından biri yetki devridir. Özü, liderin belirli görevlerin yerine getirilmesiyle ilgili kendi hak ve sorumluluklarının bir kısmının bireysel astlarına devredilmesinde yatmaktadır. Yetki devri yöntemi, yöneticinin zamandan ve emekten tasarruf etmesini sağlar, astlara bağımsız olmayı öğretir ve yönetsel gelişimlerine katkıda bulunur. Bu yöntem, yöneticinin çok yönlü belirli bir hazırlığa sahip olmasını gerektirir : başkalarının görüşlerini dikkate almaya ve karar verme hakkını onlara devretmeye hazır olma; astlarına güven ve hatalarına katlan; astların eylemleri üzerinde kontrol araçları bulmak ve kullanmak. Ancak yönetici, işlevlerinin hangi bölümünü çalışanlara devredeceğine, hangisinin şu veya bu işi yapmakta daha iyi olacağına karar vermelidir. Yetki ve sorumluluk görevlerini devrederken aşağıdakiler önerilir:

• sorumluluk alanlarını açıkça tanımlayın;

• çalışanları dikkatlice seçin;

• ayrıntılı talimatlar hazırlamak;

• yardımını teklif et;

• çalışmalarının performansını izleyin ve sonuçları çalışanla tartışın.

Ek olarak, başarılı bir sorumluluk delegasyonu şunları içerir: çalışanların zamanında ve yeterli şekilde bilgilendirilmesi, uygun planlama ve brifing, hem yönetici hem de çalışanlardan yapıcı eleştiri. Sorumluluk ve yetkilerin ancak çalışanın bunlara hakim olduğu ölçüde devredilebileceği vurgulanmalıdır.

Herhangi bir özel görev belirlemeden önce, devredilen yetkilerin içeriğini yazmanız, gelecek çalışmanın uygulanması için bir plan hazırlamanız, astın sorunu başarılı bir şekilde çözmesi için gerekli bilgi çemberini belirlemeniz ve son teslim tarihlerini belirlemeniz önerilir. görevi tamamlamak için. Görev, ast için açık ve öz olmalıdır. Gerekirse, görev sırasına göre yazılı talimat ve sözlü açıklamalar yapılır .

ve sorumluluk devri, personel yönetiminde en önemli görevlerden biridir. Delegasyon, çalışanların ahlaki güçlerini harekete geçirir, inisiyatifi ve yaratıcı düşünceyi teşvik eder. Bireysel çalışanları incelemek için bir teknik olarak kullanılabilir. Yönetici, belirli yönetim işlerini emanet ederek, onlara yeteneklerini gösterme şansı verir. Delegasyon, astlar tarafından özel bir güven olarak algılanır, astların kendi yeteneklerine olan güvenini artırır.

Kendini kontrol etme ve yaratıcı bir görev için sorular

1. İnsan yönetimi ne tür bir faaliyettir?

2. Yönetim yapısının bileşenleri nelerdir?

3. Yönetimin hangi işlevleri ve görevleri psikolojik bilgi ile ilişkilidir?

4. Yönetim yöntemlerinin yanı sıra liderlik tarzında kendini gösteren nedir?

5. Durumsal liderlik tarzının özü nedir?

6. Hangi durumlarda yetki devrine izin verilir?

7. Yönetim tarzınızı belirlemek için aşağıdaki testleri kullanın.

Atölye

Test "Lider" [3]

Talimat

Size her birinin iki olası yanıtı olan 50 soru sunulur . Lütfen bunlardan birini seçin ve boş anahtar üzerinde işaretleyin.

1. Sık sık başkalarının ilgi odağı mısınız?

а) Evet

б) HAYIR

2. Çevrenizdeki birçok kişinin hizmette sizden daha yüksek bir konumda olduğunu düşünüyor musunuz?

а) Evet

б) HAYIR

3. Resmi mevkide denk olduğunuz kişilerin bir araya geldiği bir toplantıda, gerektiğinde bile fikirlerinizi açıklamamak geliyor mu?

а) Evet

б) HAYIR

4. Çocukken küçük arkadaşlarınızın oyunlarını yönetmekten keyif alıyor muydunuz?

а) Evet

б) HAYIR

5. Daha önce size karşı çıkan birini ikna ettiğinizde büyük bir zevk alıyor musunuz?

а) Evet

б) HAYIR

6. Kararsız biri olarak adlandırıldığınız oluyor mu?

а) Evet

б) HAYIR

7. "Dünyadaki en yararlı şeylerin tümü, az sayıda dönen kişiliğin yaratılmasıdır" ifadesine katılıyor musunuz?

а) Evet

б) HAYIR

8. Mesleki faaliyetlerinize rehberlik edecek bir danışmana şiddetle mi ihtiyacınız var?

а) Evet

б) HAYIR

9. İnsanlarla konuşurken hiç soğukkanlılığını kaybettiğin oldu mu?

а) Evet

б) HAYIR

10. Başkalarının sizden korktuğunu görmek size zevk veriyor mu?

а) Evet

б) HAYIR

11. Her koşulda (iş toplantısı, arkadaş canlısı şirket) masada, durumu en kolay kontrol edebileceğiniz ve dikkatleri üzerinize çekebileceğiniz şekilde yer almaya çalışıyor musunuz?

а) Evet

б) HAYIR

12. Görünüşünüzün genellikle etkileyici (etkileyici) bir izlenim bıraktığını düşünüyor musunuz?

а) Evet

б) HAYIR

1 3. Kendinizi bir hayalperest olarak görüyor musunuz?

а) Evet

б) HAYIR

14. Çevrenizdeki insanlar fikrinize katılmadığında kolayca kayboluyor musunuz?

а) Evet

б) HAYIR

15. Hiç kendi inisiyatifinizle iş (spor, eğlence vb.) gruplarının organizasyonuna dahil oldunuz mu?

а) Evet

б) HAYIR

16. Yaptığınız faaliyet istenilen sonuçları vermiyorsa:

а) başkası sorumluysa ne mutlu

б) Alınan kararın tüm sorumluluğunu almayı bilmek

17. Bu iki görüşten hangisi sizinkine yakın?

а) Gerçek bir lider, küçük şeylerde bile işi kendisi yapmalıdır.

б) gerçek bir lider yönetebilmelidir 1 8. Kiminle çalışmayı tercih edersin?

а) itaatkar insanlarla

б) inatçı insanlarla

1 9. Hararetli tartışmalardan kaçınmaya çalışır mısınız?

а) Evet

б) HAYIR

20. Çocukken, babanızın patronluğuyla sık sık karşılaştınız mı?

а) Evet

б) HAYIR

21. Daha önce sizinle aynı fikirde olmayanları profesyonel bir tartışmada kendi tarafınıza nasıl "çekeceğinizi" biliyor musunuz?

а) Evet

б) HAYIR

22. Şu resmi hayal edin: ormanda arkadaşlarınızla yürürken yolunuzu kaybettiniz. Akşam geliyor. Bir karar vermeniz gerekiyor:

а) gruptaki en yetkin kişinin konuya karar vermesi gerektiğini düşünüyorsunuz

б) sadece başkalarının kararına güveniyorsun

23. Bir söz vardır: "Köyde birinci olmak, şehirde ikinci olmaktan iyidir." Seçme şansınız olsa hangisini tercih ederdiniz:

а) köyde ilk olmak

б) kasabada ikinci olmak

24. Diğer insanlar üzerinde güçlü bir etkisi olan bir kişi olduğunuzu düşünüyor musunuz?

а) Evet

б) HAYIR

25. Kötü bir geçmiş deneyim, bir daha asla önemli kişisel inisiyatif almamanıza neden olabilir mi?

а) Evet

б) HAYIR

26. Sizin bakış açınıza göre, grubun gerçek lideri:

а) en yetkin

б) en güçlü karaktere sahip olan

27. İnsanları her zaman anlamaya (değerlendirmeye) çalışır mısınız?

а) Evet

б) HAYIR

28. Etrafınızdaki disipline saygı duyabiliyor musunuz?

а) Evet

б) HAYIR

29. İki lider tipinden hangisini tercih edersiniz?

а) her şeye karar veren

б) sürekli tavsiye veren

30. İşletmenin iyi yönetilmesi için iki liderlik türünden hangisinin en uygun ve etkili olduğunu düşünüyorsunuz?

а) kolej tipi

б) otoriter tip

31. Sık sık başkalarının sizi taciz ettiğini düşünüyor musunuz?

а) Evet

б) HAYIR

32. İki portreden hangisi sizin görüntünüze daha yakın?

а) yüksek ses, anlamlı jestler, bir kelime için cebinize girmeyeceksiniz

б) Alçak ses, yavaş tepkiler, ölçülü hareketler, düşünceli bakış

33. Bir atölyede, başkalarının görüşüne ters düşen bir fikriniz var, ama haklı olduğunuzdan eminsiniz. Nasıl davranacaksın?

а) sessiz olacaksın

б) bakış açınızı savunacak

34. Size hem kendisinin hem de başkalarının çıkarlarını yalnızca davanın çıkarlarına tabi kılan biri mi diyorlar?

а) Evet

б) HAYIR

35. Size bir iş için büyük bir sorumluluk emanet edilse, bir kaygı duygusu yaşar mısınız?

а) Evet

б) HAYIR

36. Mesleki faaliyetinizde neyi tercih edersiniz?

а) iyi bir lider altında çalışmak

б) bağımsız çalışma

37. “Aile hayatının başarılı olabilmesi için eşlerden birinin önemli kararları alması gerekir” bu ifade hakkında ne düşünüyorsunuz?

а) Bu doğru

б) Bu doğru değil

38. Başkalarının görüşlerinden etkilenerek ihtiyacınız olmayan bir şey satın aldığınız oldu mu?

а) Evet

б) HAYIR

39. Organizasyon becerilerinizin ortalamanın üzerinde olduğunu düşünüyor musunuz?

а) Evet

б) HAYIR

40. Zorluklarla karşılaştığınızda genellikle nasıl davranırsınız?

а) zorluklar caydırmak

б) Zorluklar sizi harekete geçmeye zorlar

41. Çalışanlara hak ettiklerinde sık sık sert azarlamalar yapıyor musunuz?

а) Evet

б) HAYIR

42. Sinir sisteminizin hayatın stresine başarıyla dayandığını düşünüyor musunuz?

а) Evet

б) HAYIR

43. Yeniden organize olmanız gerekirse, ne yaparsınız?

а) hemen değişiklik yapmak

б) yavaş, evrimsel değişim önermek

44. Gerekirse, aşırı konuşkan bir muhatabın sözünü kesebilecek misiniz?

а) Evet

б) HAYIR

45. Bu fikre katılıyor musunuz: "Mutlu olmak için fark edilmeden yaşamak gerekir"?

а) Evet

б) HAYIR

46. İnsan yetenekleri nedeniyle her bir insanın olağanüstü bir şey yapması gerektiğini düşünüyor musunuz?

а) Evet

б) HAYIR

47. Gençliğinizde (önerilen mesleklerden) hangisi olmak istediniz?

а) ünlü sanatçı, besteci, şair

б) takım Lideri

48. Ne tür müzik dinlemekten hoşlanırsın?

а) ciddi, güçlü

б) sessiz, lirik

49. Önemli insanlarla tanışırken biraz heyecan duyuyor musunuz?

а) Evet

б) HAYIR

50. Sizden daha güçlü bir iradeye sahip biriyle ne sıklıkla tanışırsınız?

а) Evet

б) HAYIR

Sonuç

Soruyu cevaplarken kazanılan puan sayısını hesaplayın .

Liderlik İfade Derecesi:

• 25 puana kadar : liderlik zayıf bir şekilde ifade edilir

• 26-35 puana kadar : liderliğin ortalama ciddiyeti

• 36-40 puan: liderlik güçlü bir şekilde ifade edilir

• 40 puanın üzerinde : dikte etme eğilimi

Test "Lider mi yoksa yönetici mi?"

Aşağıdaki ifadeleri dikkatlice okuyun ve her birini mümkün olduğunca açık bir şekilde yanıtlayın. Yanıtlarken, her ifadenin içeriğine katılma derecenizi 11 puanlık bir ölçekte (0, 1.2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10) belirleyin. Aynı zamanda 10 puan tam anlaşma anlamına gelir; 5 - yarı rıza; 0 - yukarıdaki ifadeyle tamamen uyuşmazlık. Cevap verirken, sadece aşırı değil, diğer tüm puanları da seçmeye çalışın. Puanı yalnızca testteki tüm soruları yanıtladıktan sonra görüntüleyin.

1. İşçi kolektiflerinin üyelerinin kendi liderlerini seçmesinden yanayım.

2. İnsanların sosyal ve günlük sorunlarını liderlerinin değil, kendilerinin çözmesi gerektiğine inanıyorum.

3. insanlara güvenirim

4. Gerektiğinde insanları "döndürebilirim".

5. İnsanlar kişisel sırlarını bana emanet edebileceğimi iyi bilirler.

6. Tüm insanlar tek bir şey ister - güç; Ben bir istisna değilim.

7. Kollektifin üyelerine haksız muamele gördüklerinde onların yanında olmaya hazırım.

8. Davanın çıkarları açısından, esnek olmayan ve sert bir lidere sahip olmanın insanlar için daha karlı olduğunu düşünüyorum.

9. Tam ifşadan yanayım.

10. Yönetimde başarıya ulaşmanın ana unsurunun, insanları herhangi bir şekilde faydalı işler yapmaya zorlama yeteneği olduğuna katılıyorum.

11. Sevmediğim insanlarla bile anlaşabilirim (iyi çalışabilirim).

12. Tüm astlara aynı formda emirler, talimatlar, emirler, talimatlar veririm.

13. Davanın yararına, benimkine aykırı görüşleri kullanmaya meyilliyim.

14. Yalnızca astlarına korku salan liderin başarılı olabileceğine derinden inanıyorum.

15. Bana öyle geliyor ki genel ihtiyaçları ve ekibimin ihtiyaçlarını iyi biliyorum.

16. Eğilimli olmadıklarını ve eleştirmek istemediklerini bildiğimde insanları yönlendirmek benim için daha kolay.

17. Çalıştığım ekip üyelerinin ortak sorunlarının ve zorluklarının çözülmesiyle kişisel olarak ilgilenirim.

18. ödül beklentisinden daha güçlü bir teşvik olduğuna eminim .

19. Ekibin ortak sorunlarını çözmek için pratik olarak harekete geçme yeteneğini ve hazırlığını kendimde hissediyorum.

20. Gerektiğinde, "başıma belaya girme" korkusuyla insanların benimle aynı fikirde olmasını sağlayacak şekilde kendimi koyabilirim.

sonuçlarını aşağıdaki şemaya göre işleyin:

1) tek ifadeler için tüm puanları toplayın (1,3, 5 , vb.);

2) çift sayılı ifadeler için tüm puanları ayrı ayrı toplayın (2, 4, 6 vb.). İlk sonuç, kendinizle ilgili fikrinizi demokratik bir lider olarak ve ikincisi - idari direktif tipi bir lider olarak yansıtacaktır. Diyelim ki "Lider" birinci ölçekte 90 puan aldınız ve ikinci - "Yönetici" - 40 puan aldınız. Bu, faaliyetlerinizde %90 kolej liderliği biçimlerine ve %40 idari direktif yüklemelerine güvendiğiniz anlamına gelir. Her iki ölçekte de düşük puan alırsanız, o zaman ne "lider" ne de "yönetici" olarak adlandırılamazsınız. Bu durumda yönetsel faaliyetlerdeki etkinliğiniz çok düşüktür.

"Üretim durumlarını" test edin

Test, Leningrad endüstri psikoloğu A. A. Ershov tarafından geliştirilmiş ve test edilmiştir ve yönetim sürecinde liderin aşağıdaki dört tür pozisyonunu, eğilimini ve yönelimini değerlendirmeyi amaçlamaktadır: D - işin çıkarlarına yönelim; P - insanlarla ilişkilere yönelim, takımdaki psikolojik iklim; O - resmi itaate yönelim; C - kendi kendine yönelim.

Talimat

20 üretim durumu ve durumu çözmek için dört seçenek sunulur (A, B, V a

Lütfen önerilen çözümlerden size uygun olanı seçip işaretleyiniz. Test, başka bir lideri gıyaben değerlendirmenize ve ardından ona uygun çözümleri seçmenize olanak tanır. Samimi ve objektif olmaya çalışın.

Durum 1

Acil amiriniz, sizi atlayarak, halihazırda başka bir önemli görevle meşgul olan astınıza acil bir görev verir. Siz ve patronunuz, görevlerinizi acil olarak görüyorsunuz.

Sizin için en uygun çözümü seçin

A. Patronun görevlerine itiraz etmeden, astın mevcut işin uygulanmasını ertelemesini önererek, resmi itaate kesinlikle bağlı kalacağım.

B. Her şey patronun otoritesinin benim için ne kadar önemli olduğuna bağlı.

B. Asta şefin göreviyle anlaşmazlığımı ifade edeceğim, gelecekte bu gibi durumlarda kendisine verilen görevleri benimle anlaşmadan iptal edeceğim konusunda onu uyaracağım.

D. İşin çıkarları doğrultusunda, astıma başlatılan işi yürütmesini teklif edeceğim.

Durum 2

Aynı anda iki acil görev aldınız: acil ve amirinizden. Görevleri tamamlamak için son tarihler üzerinde anlaşmak için zamanınız yok: acilen işe başlamanız gerekiyor.

Tercih ettiğiniz çözümü seçin

A. Her şeyden önce, daha çok saygı duyduğum kişinin görevini yerine getirmeye başlayacağım.

B. Önce bence en önemli olan görevi yapacağım.

B. Önce amirin görevini yerine getireceğim.

D. Bir üst amirimin görevini yerine getireceğim.

Durum 3

İki astınız arasında başarılı bir şekilde çalışmalarını engelleyen bir çatışma çıktı. Her biri, onu çözmeniz ve konumunu desteklemeniz talebiyle ayrı ayrı size döndü.

Bu durumda davranışınızı seçin

A. İş yerindeki çatışmayı durdurmak zorundayım ve çatışma ilişkilerini çözmek onların işi.

B. Kamu kuruluşlarının temsilcilerinden çatışmayı çözmelerini istemek en iyisidir.

B. Her şeyden önce, kişisel olarak çatışmanın nedenlerini anlamaya çalışacağım ve her ikisi için de kabul edilebilir bir uzlaşma yolu bulacağım.

D. Ekip üyelerinden hangilerinin çatışan kişiler için otorite görevi gördüğünü öğrenin ve bu kişiler aracılığıyla onları etkilemeye çalışın.

Durum 4

Üretim görevinin tamamlanmasının en stresli döneminde tugayda yakışıksız bir davranış işlendi, iş disiplini ihlal edildi ve bunun sonucunda evliliğe izin verildi. Tuğgeneral suçluyu tanımıyor ama kimliğinin tespit edilip cezalandırılması gerekiyor.

Ustabaşı olsaydınız ne yapardınız?

Size uygun çözümü seçin .

A. Bu olayla ilgili bilgi toplamayı üretim görevinin sonuna bırakacağım .

B. Bir kabahat şüphesi ile kendi kendime arayacağım, herkesle yüz yüze soğukkanlı bir konuşma yapacağım, suçluyu belirlemeyi teklif edeceğim.

B. Olanlar hakkında en çok güvendiğim çalışanları bilgilendireceğim ve belirli suçluları bulup rapor vermelerini önereceğim.

D. Vardiyadan sonra tugay ile bir toplantı yapacağım, faillerin tespit edilip cezalandırılmasını alenen talep edeceğim.

Durum 5

Yerine birini seçme şansın var. Birkaç aday var. Her başvuru sahibi aşağıdaki niteliklere sahiptir:

A. Birincisi, her şeyden önce ekip içinde dostça yoldaşlık ilişkileri kurmayı, işte karşılıklı güven ve dostça bir tavır ortamı yaratmayı amaçlar, herkes tarafından doğru anlaşılmayan çatışmalardan kaçınmayı tercih eder.

B. İkincisi, amacın çıkarları doğrultusunda, "kişilerden bağımsız olarak" ilişkileri ağırlaştırmayı tercih eder ve verilen görev için artan bir sorumluluk duygusu ile ayırt edilir.

B. Üçüncüsü, kesinlikle kurallara göre çalışmayı tercih eder, astlarından talep ederek görevlerini yerine getirirken her zaman doğrudur.

D. Dördüncüsü, girişkenlik, işe kişisel ilgi ile ayırt edilir, amacına ulaşmaya odaklanır, her zaman konuyu sona erdirmek için çabalar, astlarla ilişkilerde olası komplikasyonlara fazla önem vermez.

Durum 6

Bir yedek seçmeye davetlisiniz. Adaylar, bir amirle olan ilişkilerinin aşağıdaki özelliklerinde birbirlerinden farklılık gösterir:

A. İlki, patronun görüşüne veya emrine hızla katılır, tüm görevlerini açık, koşulsuz ve zamanında yerine getirmeye çalışır.

B. İkincisi, patronun görüşüne hızla katılabilir, tüm emirlerini ve görevlerini ilgi ve sorumlulukla yerine getirebilir, ancak yalnızca patron onun için yetkiliyse.

B. Üçüncüsü, zengin mesleki deneyim ve bilgiye, iyi bir uzmana, yetenekli bir organizatöre sahiptir, ancak kavgacı olabilir, iletişim kurması zor olabilir.

D. Dördüncü kişi çok deneyimli ve yetkin bir uzmandır ancak işinde her zaman bağımsızlık ve bağımsızlık için çabalar, kendisine müdahale edilmesinden hoşlanmaz.

Durum 7

Tatillerde çalışanlarla veya astlarınızla resmi olmayan bir ortamda iletişim kurduğunuzda, neye daha çok eğilimlisiniz?

A. İşiniz ve mesleki ilgi alanlarınızla ilgili konuşmaları sürdürün.

B. Bir konuşmanın tonunu belirleyin, tartışmalı konularda fikirleri netleştirin, kendi bakış açınızı savunun, başkalarını bir şeye ikna etmeye çalışın.

B. Ortak bir konuşma konusunu paylaşın, fikrinizi empoze etmeyin, ortak bir bakış açısı koruyun, faaliyetinizle öne çıkmamaya çalışın, yalnızca muhataplarınızı dinleyin.

D. İş ve iş hakkında konuşmamaya, iletişimde aracı olmaya, rahat ve başkalarına karşı dikkatli olmaya gayret edin.

Durum 8

Ast, böyle bir durumun bir daha olmayacağına dair söz vermesine ve sözünü vermesine rağmen, görevinizi ikinci kez zamanında tamamlamadı.

Sen ne yapardın?

A. Görevin tamamlanmasını bekleyin ve ardından son kez uyararak özel olarak sert bir şekilde konuşun.

B. Görevin tamamlanmasını beklemeden, onunla tekrarlanan arızanın nedenleri hakkında konuşun, görevi yerine getirin, arıza için rubleyi cezalandırın.

S. Ekipte yetkili, deneyimli bir işçiye danışın, ihlal edenle ne yapmalı? Böyle bir çalışan yoksa, çalışanın disiplinsizliği konusunu bir ekip toplantısına taşıyın.

D. Görevin bitmesini beklemeden, çalışanın cezalandırılması konusunu varlığın kararına havale edin.

Gelecekte, işi üzerindeki titizliği ve kontrolü artırın.

Durum 9

Ast, tavsiyenizi ve talimatlarınızı görmezden gelir, her şeyi kendi yöntemiyle yapar, yorumlara aldırış etmez, ona işaret ettiğiniz şeyi düzeltmez.

Gelecekte bu astınızla nasıl başa çıkacaksınız ?

A. İnatçılığın nedenlerini anladığım ve başarısızlıklarını gördüğüm için olağan idari cezaları uygulayacağım.

B. İş menfaatleri için, onu samimi bir sohbete çağırmaya çalışacağım, onunla ortak bir dil bulmaya çalışacağım, onu iş teması için ayarlayacağım.

B. Ekibin varlığına itiraz edeceğim, yanlış davranışlarına dikkat etmelerine ve kamu etkisi önlemlerini uygulamalarına izin vereceğim.

D. Bu astla ilişkimde hata yapıp yapmadığımı anlamaya çalışacağım, sonra ne yapacağıma karar vereceğim.

Durum 10

Yeniliklerin getirilmesi konusunda iki grup arasında anlaşmazlık yaşanan emek kolektifinde, dışarıdan davet edilen yeni bir lider gelmiştir.

Sizce takımdaki psikolojik iklimi normalleştirmek için hareket etmesi onun için nasıl daha iyi?

A.Öncelikle eski düzen yanlılarının iddialarını ciddiye almadan yeni düzen yanlıları ile iş ilişkisi kurmak, yeniliklerin getirilmesi üzerinde çalışmak, kendi örneğim ve örneğimin gücüyle karşıtları etkilemek diğerleri.

B. Her şeyden önce, tartışma sırasında onları ikna ile etkilemek için önceki çalışma tarzının destekçilerini, perestroyka muhaliflerini caydırmaya ve kazanmaya çalışın.

C. Her şeyden önce bir varlık seçin, ona bunu çözmesi talimatını verin ve ekipteki durumu normalleştirmek için önlemler teklif edin, varlığa güvenin, idareden ve kamu kuruluşlarından destek alın.

D. Ekibin gelişimi için beklentileri incelemek ve ürünlerin kalitesini iyileştirmek, ortak çalışma faaliyetlerinde ekip için yeni gelecek vaat eden görevler belirlemek, ekibin en iyi başarılarına ve çalışma geleneklerine güvenmek, yeniye karşı çıkmamak eskiye _

Durum 11

Üretim programını tamamlamanın en stresli döneminde ekibinizin çalışanlarından biri hastalandı. Astların her biri işini yapmakla meşgul. Devamsızlığın işi de zamanında bitirilmelidir.

Bu durumda ne yapmalı ?

A. Hangi çalışanın daha az yüklü olduğunu göreceğim ve sipariş vereceğim: "Bu işi alacaksın ve bitirmesine yardım edeceksin."

B. Ekibe şunu önereceğim: "Bu durumdan nasıl çıkacağımızı birlikte düşünelim."

B. Aktif ekip üyelerinden, ekip üyeleriyle daha önce tartıştıktan sonra önerilerini açıklamalarını isteyeceğim, sonra bir karar vereceğim.

D. En deneyimli ve güvenilir işçiyi yerime çağıracağım ve eksik olanın işini yaparak ekibe yardım etmesini isteyeceğim.

Durum 12

Bir meslektaşınızla gergin bir ilişkiniz var. Diyelim ki bunun nedenleri sizin için tam olarak açık değil, ancak işin zarar görmemesi için ilişkileri normalleştirmek gerekiyor.

İlk önce ne yapardın?

A. Gergin bir ilişkinin gerçek nedenlerini öğrenmek için bir meslektaşımı samimi bir konuşma için açıkça arayacağım.

B. Öncelikle ona karşı kendi davranışımı anlamaya çalışacağım.

B. Bir meslektaşıma şu sözlerle döneceğim: “İş, gergin ilişkimizden muzdarip. Nasıl devam edileceği konusunda anlaşmanın zamanı geldi."

D. İlişkilerimizin farkında olan ve normalleşmelerinde aracı olabilecek diğer meslektaşlarıma yöneleceğim.

Durum 13

Kısa bir süre önce, birkaç yıl boyunca sıradan bir çalışan olarak çalıştığınız bir işçi kolektifinin lideri olarak seçildiniz. Sabah 8:15'te , bir astınızı sık sık işe geç kalmasının nedenlerini öğrenmek için ofisinize çağırdınız, ancak kendiniz beklenmedik bir şekilde 15 dakika geç kaldınız . Ast zamanında geldi ve sizi bekliyor.

Toplantı sırasında nasıl sohbet başlatılır?

A. Gecikmem ne olursa olsun, işe geç kalmamla ilgili açıklamasını hemen isteyeceğim.

B. Astınızdan özür dileyin ve bir konuşma başlatın.

B. Merhaba diyeceğim, geç kalmamın sebebini açıklayacağım ve ona soracağım: "Senin kadar geç kalan bir yöneticiden ne bekleyebilirsin sence ?"

D. İş gereği, görüşmeyi iptal edip başka bir zamana erteleyeceğim.

Durum 14

Zaten ikinci yıldır ustabaşı olarak çalışıyorsunuz. Genç bir işçi, evlilikle bağlantılı olarak masrafları kendisine ait olmak üzere dört gün boyunca işten çıkarılması talebiyle size başvuruyor. - Neden dört? sen sor. - Ve Ivanov evlendiğinde, ona dört izin verdiniz, - işçi sakince cevap verir ve bir başvuruda bulunur. Mevcut yönetmeliğe göre üç gün boyunca bir başvuru imzalarsınız.

Ancak, ast dört gün sonra işe geri döner.

Nasıl yapacaksın?

A. Disiplin ihlalini bir üst patrona bildireceğim, o karar versin.

B. Astıma izin gününde dördüncü gün çalışmasını teklif edeceğim. "İvanov da çalıştı" diyeceğim.

B. Durumun istisnai doğası göz önüne alındığında (sonuçta insanlar sık evlenmez), kendimi halka açık bir açıklama ile sınırlayacağım.

G. Devamsızlığının sorumluluğunu alacağım. Sadece "Bunu yapmamalıydın" diyeceğim. Tebrikler, mutluluklar dilerim.

Durum 15

Üretim ekibinin başı sizsiniz. Gece vardiyasında, çalışanlarınızdan biri sarhoşken pahalı ekipmanı mahvetti. Onu tamir etmeye çalışan bir diğeri yaralandı. Suçlu sizi evinizden telefonla arar ve endişeyle şimdi ne yapmaları gerektiğini sorar?

Aramayı nasıl cevaplayacaksınız?

A. “Talimatlara göre hareket edin. Okuyun, masamın üzerinde ve ne gerekiyorsa yapın."

B. “Olayı bekçiye bildirin. Ekipmanın bozulmasıyla ilgili bir eylem düzenleyin, kurbanın nöbetçi hemşireye gitmesine izin verin. Yarın çözeceğiz."

B. "Bensiz hiçbir şey yapma. Şimdi gelip çözeceğim."

D. “Mağdurun durumu nedir? Gerekirse hemen bir doktor çağırın."

Durum 16

Bir keresinde kendinizi birkaç üretim yöneticisi arasında astlara en iyi nasıl davranılacağına dair bir tartışmanın içinde buldunuz. En çok beğendiğiniz bakış açılarından biri.

Hangi?

A. Birinci. "Bir astın iyi çalışması için, kişiliğinin özelliklerini dikkate alarak ona bireysel olarak yaklaşmanız gerekir."

B. İkinci. "Bütün bunlar küçük şeyler. İnsanları değerlendirmedeki en önemli şey, iş nitelikleri, çalışkanlıklarıdır. Herkes yapması gerekeni yapmalı."

B. Üçüncü. "Liderlikte başarının ancak astların liderlerine güvenmesi ve ona saygı duymasıyla elde edilebileceğine inanıyorum."

D. Dördüncü. "Bu doğru, ama yine de çalışmak için en iyi teşvikler net bir düzen, makul bir maaş ve hak edilmiş bir ikramiyedir."

Durum 17

Siz mağaza müdürüsünüz. Yeniden düzenlemeden sonra, yeni kadro tablosuna göre birkaç ekibi acilen yeniden kadroya almanız gerekir.

Hangi yolu seçeceksin?

A. Konuyu kendim ele alacağım, mağaza çalışanlarının tüm listelerini ve kişisel dosyalarını inceleyeceğim, projemi bir ekip toplantısında sunacağım.

B. Bu sorunu çözmek için personel departmanına teklif vereceğim. Sonuçta bu onların işi.

B. Çatışmalardan kaçınmak için, tüm ilgili kişilere dileklerimi sunacağım ve yeni tugayları işe almak için bir komisyon oluşturacağım.

D. Önce yeni tugayları ve bölümleri kimin yöneteceğini belirleyeceğim, ardından bu kişilere tugayların oluşumu için önerilerini sunmaları talimatını vereceğim.

Durum 18

Ekibinizde, listede yer alma olasılığı çalışmaktan daha yüksek olan bir çalışan var. O bu durumdan memnun ama sen değilsin.

Bu durumda nasıl ilerleyeceksiniz?

A. Bu kişiyle yüz yüze konuşun. Kendi isteğiyle bırakmasının kendisi için daha iyi olduğunu bilmesini sağlayacağım.

B. Bu birimi "azaltmak" için bir teklif içeren bir amire bir muhtıra yazacağım.

C. Sendika örgütleyicisinin bu durumu tartışmasını ve bu kişiyle nasıl başa çıkılacağına dair önerilerini hazırlamasını önereceğim.

D. Bu kişiye uygun bir iş bulacağım, bir akıl hocası bağlayacağım, işi üzerindeki kontrolü güçlendireceğim .

Durum 19

İşgücüne katılım katsayısını (KTU) dağıtırken, tugayın bazı üyeleri haksız yere "atlandıklarını" hissettiler, dükkan müdürüne şikayetlerinin nedeni buydu.

Onun yerine bu şikayetlere nasıl tepki verirsiniz?

A. KTU ekibinizi onaylar ve dağıtır, benim bununla hiçbir ilgim yok.

B. Pekala, şikayetlerinizi dikkate alacağım ve bu konuyu ustabaşınızla çözmeye çalışacağım.

B. Endişelenme, paranı alacaksın. Hakkımdaki iddialarınızı yazılı olarak belirtiniz .

D. Gerçeği ortaya çıkarmaya yardım edeceğine söz verdikten sonra, hemen siteye gidin ve ustabaşı, ustabaşı ve tugayın varlığının diğer üyeleriyle konuşun. Şikayetlerin geçerliliğinin doğrulanması durumunda, ustabaşına gelecek ay CTU'nun yeniden dağıtılmasını önerin.

Durum 20

Yakın zamanda büyük bir sanayi kuruluşunda modern bir atölye başkanı olarak çalışmaya başladınız ve bu pozisyona başka bir fabrikadan geldiniz. Henüz herkes sizi görerek tanımıyor. Öğle tatiline daha iki saat var. Koridor boyunca yürürken, dükkânınızın hareketli bir şekilde bir şeyler hakkında konuşan ve size aldırış etmeyen üç çalışanını görüyorsunuz. 20 dakika sonra döndüğünüzde yine aynı resmi görüyorsunuz.

Nasıl davranacaksın?

A. Durup işçilere dükkanın yeni müdürü olduğumu söyleyeceğim. Geçerken, konuşmalarının uzadığını ve işe başlama zamanının geldiğini not ediyorum.

B. Birincil amirlerinin kim olduğunu soracağım. Onu ofisime çağıracağım.

B. İlk olarak, konuşmanın ne hakkında olduğunu soracağım. Sonra kendimi tanıtıyorum ve yönetimden şikayetleri olup olmadığını soruyorum. Ondan sonra atölyeye işyerine gitmeyi teklif edeceğim.

D.Öncelikle kendimi tanıtacağım, takımlarında işler nasıl, işle ne kadar meşguller, ritmik çalışmalarına ne engel oluyor diye soracağım. Bu çalışanları not edin.

Anahtar

Her pozisyon için kazandığınız puan sayısını hesaplayın ve kılavuzda kişisel yönelim için ortaya çıkan öncelikleri belirleyin. İşe yönelim (D), yeterlilik seviyenizi, bağımsız karar verme yeteneğinizi, kişisel üretkenliğinizi karakterize eder.

İnsanlarla ilişkilere yönelim (P), eğitimsel, insancıl yöneliminizi, yetki devretme, ekip üyelerini karar alma sürecine dahil etme yeteneğinizi karakterize eder. Resmi itaate yönelim (O), liderin faaliyetinin dışsal tezahürlerini gözlemleme, lider olarak görünme, astlardan büyük bir mesafe koyma, ne pahasına olursa olsun otoriteyi sürdürme arzunuzu karakterize eder.

Kendi kendine yönelim (C), liderlik çalışmasında kendinizi gerçekleştirme, kişisel hedeflere ulaşma, bağımsızlık ve bağımsızlık arzusunu karakterize eder.

Bölüm 3. MÜDÜRÜN SOSYO-PSİKOLOJİK PORTRESİ

1. Modern bir uzmanın kişilik modeli

Bir uzmanın kişilik modeli, endüstriyel ve insani faaliyetlerde ortaya çıkan görevlerin başarılı bir şekilde yerine getirilmesini sağlayan niteliklerinin hiyerarşik çok düzeyli bir sisteminin yanı sıra, gelişimin dinamiklerini dikkate alarak kendi kendine eğitiminin bir açıklamasıdır. bireyin, örgütün ve toplumun. Bir uzman kişilik modelinin geliştirilmesi, araştırılması, tanımlanması, amacının belirlenmesi, faaliyet türleri ve çözülmesi gereken görevler, bilgi gereksinimleri, becerileri, yetenekleri, ahlaki, iletişimsel, örgütsel ve diğer kişisel nitelikleri anlamına gelir. Bize öyle geliyor ki, bir uzman modeli kişiliğin üç düzeyinde ele alınmalıdır: bir biliş, iletişim ve yaşam konusu olarak, toplumun bir üyesi olarak, mesleki faaliyet konusu olarak.

Birinci seviyede , kişi bir birey olarak, akıl, konuşma, karakter, çeşitli yetenekler, fiziksel ve ruhsal nitelikler (dünya görüşü, ilgi alanları, değer yönelimleri, ahlaki ve estetik nitelikler) ile bir kişi olarak ortaya çıkar. İkinci düzeyde, bir uzman bir vatandaş, toplumun bir üyesi, sosyal açıdan önemli işlevlerin ve kişisel niteliklerin taşıyıcısı olarak kabul edilir. Üçüncü seviyede , üretim faaliyetinin (meslek), endüstrinin (uzmanlık) türü ve türü nedeniyle mesleki ve insani bilgi, beceri, yetenek ve diğer mesleki açıdan önemli niteliklerin taşıyıcısı olarak üretim ve insani faaliyetlerin konusu olarak hareket eder. ).

Hangi özellikler (nitelikler) kişiliği karakterize eder?

Birincisi, faaliyet, konunun faaliyetlerinin kapsamını genişletme arzusu; ikincisi, yönelim - istikrarlı bir baskın güdü sistemi - ilgi alanları, inançlar vb.; üçüncüsü, grupların ve kolektiflerin ortak faaliyetlerinde oluşan derin anlamsal oluşumlar; dördüncüsü, gerçeklikle ilişkilerinin farkındalık derecesi.

B. G. Ananiev [41] kişilik yapısını şu şekilde ele almıştır:

• bireyin toplumdaki statüsü (toplumdaki ekonomik, politik, yasal, eğitimsel ve diğer konumlar). Bireyin statüsüne, sosyal işlevlerine, amaçlarına ve değer yönelimlerine göre inşa edilir;

• davranış motivasyonunun özellikleri ve bireyin sosyal davranışı;

• önceki seviyelerin kişisel niteliklerinin etkileşiminin en yüksek entegre etkisi olan kişiliğin karakteri ve eğilimleri .

Bir kişiyi faaliyet konusu olarak nitelendiren B. G. Ananiev, kişilik yapısında bilinç, faaliyet, bilgi, beceriler, yetenekler ve yetenekler ayırdı.

A. G. Kovalev, kişiliğin psikolojik yapısını aşağıdaki bileşenlere göre oluşturur:

• yönelimi veya seçici tutumu (etkileşimli ihtiyaçlar ve ilgi alanları, ideolojik ve pratik tutumlar sistemi);

• faaliyetin başarısını sağlayan yetenekler ;

• sosyal çevrede insan davranışının karakteri veya tarzı;

• genellikle "ben" ("ben" kavramıyla ifade edilen kontrol sistemi, bir kişinin öz farkındalığının oluşumudur, öz düzenlemeyi gerçekleştirir: aktivitenin güçlendirilmesi veya zayıflatılması, öz denetim ve eylemlerin düzeltilmesi ve eylemler, beklenti ve yaşam ve faaliyet planlaması);

• zihinsel süreçler, özellikler ve durumlar.

K. K. Platonov, kişiliğin dört ana alt yapısını seçti: 1) sosyal olarak şartlandırılmış (yönelim, tutumlar, ahlaki nitelikler); 2) deneyim (bilgi, beceriler, yetenekler, alışkanlıklar); 3) bireysel zihinsel süreçlerin bireysel özellikleri (duyumlar, algı, hafıza, düşünme, duygular, duygular vb.); 4) biyolojik olarak şartlandırılmış altyapı (mizaç, cinsiyet ve yaş özellikleri; patolojik değişiklikler). Bu dört alt yapı, iki grup bireysel tipolojik kişilik özelliği - karakter ve yetenekler - tarafından üst üste bindirilir.

A. N. Leontiev'in çalışmalarında, kişilik, bir kişinin faaliyetinin dönüşümü sonucunda, bir kişinin yaşam ilişkilerinde oluşan zihinsel bir neoplazm gibi, bir faaliyet konusu olarak hareket eder. Temel, kişiliğin diğer insanlarla iletişimde nesnel etkinlikte oluşturulduğu ve geliştirildiği konumdur [5] .

Kişiliğin sosyal psikolojisinde, kişiliğin öğrenilmiş bir "roller" sistemi olarak kabul edildiği kavram yaygındır. "Rol", belirli bir sosyal grubun yapısında belirli bir yeri işgal eden bir kişinin beklenen davranışına karşılık gelen bir programdır ("bir babanın rolü", bir liderin "rolü" vb.). Bir kişiliğin, bir kişinin gerçekleştirdiği bir dizi "rol" e doğrudan indirgenmesi fikri, A. I. Leontiev tarafından eleştirilir. Bir kişinin etkinliğinin ve kişiliğinin teorik bir analizi, onun üç ana kişilik parametresini belirlemesine izin verdi: bir kişinin dünyayla (bir faaliyet sistemi) bağlantılarının genişliği (zenginliği), hiyerarşilerinin derecesi ve genel yapı. Ek olarak, ihtiyaçlar, tutumlar, duygular, özbilinç ("ben" in farkındalığı, bilgi ve irade) gibi kişilik alt yapılarını seçti.

Hümanistik psikolojinin temsilcileri, kişilik psikolojisine kendi teorik yaklaşımlarını önerdiler. Aralarında en ünlüsü Amerikalı psikologlar K. Rogers ve A. Maslow'dur. Kişilik teorisini yaratan Rogers, her insanın kişisel gelişim arzusuna ve yeteneğine sahip olduğu gerçeğinden hareket etti. Teorisinin merkezi kavramı, temsilleri, fikirleri, hedefleri ve değerleri içeren "ben" kavramıydı. Kişisel yaşam deneyiminin bir sonucu olarak oluşan “ben” imajı, bu kişinin, diğer insanların dünya algısını ve kişinin kendi davranışına verdiği değerlendirmeleri etkiler.

Hümanistik kişilik teorisine göre, temel insan ihtiyacı kendini gerçekleştirme, kendini geliştirme ve kendini ifade etme arzusudur. Maslow'a göre, kendini gerçekleştiren bir kişiliğin psikolojik özellikleri şunları içerir:

• aktif gerçeklik algısı ve içinde iyi gezinme yeteneği;

• mizah anlayışına sahip olmak;

• gelişmiş yaratıcı yetenekler;

• hayatı derinlemesine anlama yeteneği;

• başkalarıyla dostane ilişkiler kurma arzusu;

• kendisiyle ilgili olarak yeterli, yargılayıcı olmayan kendini kabul, dürüstlük ve güven;

• eylem ve eylemlerinin sorumluluğunu kabul etmek;

• doğrudan ve doğal olma, yeni deneyimlere, devam eden değişikliklere açık olma becerisi;

• iyilik ve kötülük kavramlarına felsefi bir bakış açısı ;

• demokrasinin gelişimi, aidiyet duygusu, diğer insanlarla birlik, derin kişilerarası ilişkiler kurma becerisi.

Toplumumuzun bir yönetici de dahil olmak üzere modern bir uzmana yüklediği gereksinimler nelerdir, yani yüksek öğrenim için toplumun sosyal düzeni nedir? Bu gereklilikler, bir uzmanın kişiliğinin araştırılmasına yönelik felsefi, sosyolojik, psikolojik yaklaşımların incelenmesi, yüksek öğretimle ilgili politika belgeleri ve ayrıca uzmanların faaliyetlerinin analizi temelinde belirlenir.

10 Ağustos 1993 tarihli ve 773 sayılı Kararı uyarınca, “Yüksek mesleki eğitimin devlet eğitim standardının geliştirilmesi, onaylanması ve uygulanmasına ilişkin prosedürün onaylanması üzerine”, Devlet Yüksek Öğrenim Komitesi Rusya Federasyonu, bir yüksek öğretim mezununun zorunlu asgari içeriği ve eğitim düzeyi için Gereksinimleri onayladı.

Lisans derecesi için genel şartların içeriği şöyledir:

• beşeri bilimler ve sosyo-ekonomik bilimler alanındaki ana öğretilere aşinadır, sosyal açıdan önemli sorunları ve süreçleri bilimsel olarak analiz edebilir; bu bilimlerin yöntemlerini çeşitli mesleki ve sosyal faaliyetlerde nasıl kullanacağını bilir;

• bir kişinin bir kişi, toplum, çevre ile ilişkisini düzenleyen etik ve yasal normları bilir, çevresel ve sosyal projeler geliştirirken bunları nasıl dikkate alacağını bilir;

• cansız ve canlı doğada meydana gelen süreçler ve fenomenler hakkında bütünsel bir görüşe sahiptir, modern bilimsel doğa biliş yöntemlerinin olanaklarını anlar ve bunları profesyonel işlevlerin yerine getirilmesindeki sorunları çözmek için gerekli düzeyde kullanır; yabancı dil ortamında eğitime devam edebilir ve mesleki faaliyetler yürütebilir;

• sağlıklı bir yaşam tarzı hakkında bilimsel bir anlayışa sahiptir, fiziksel olarak kendini geliştirme beceri ve yeteneklerine sahiptir;

• düşünme kültürüne sahiptir, genel yasalarını bilir, sonuçlarını yazılı ve sözlü olarak doğru (mantıksal olarak) biçimlendirebilir;

• çalışmalarını bilimsel bir temelde nasıl düzenleyeceğini bilir, mesleki faaliyet alanında kullanılan bilgileri toplamak, saklamak ve işlemek için bilgisayar yöntemlerine sahiptir;

• bilimin gelişmesi ve değişen sosyal uygulama koşullarında, birikmiş deneyimi yeniden değerlendirebilir, yeteneklerini analiz edebilir, modern eğitim teknolojilerini kullanarak yeni bilgiler edinebilir;

• gelecekteki mesleğinin özünü ve sosyal önemini, faaliyetinin belirli alanını belirleyen disiplinlerin temel sorunlarını anlar, ilişkilerini bütünsel bir bilgi sistemi içinde görür;

• tanımlamak ve tahmin etmek, nitel ve nicel analizlerini gerçekleştirmek için modeller oluşturabilir ve kullanabilir;

• mesleki işlevlerin uygulanmasıyla ilgili bir hedef belirleyebilir ve görevleri formüle edebilir, incelenen bilimlerin yöntemlerini bunları çözmek için kullanabilir; meslektaşları ile işbirliği yapmaya ve bir takımda çalışmaya hazır, yönetim yöntemlerine aşina, sanatçıların çalışmalarını organize edebilen, çelişkili gereksinimler karşısında yönetim kararları bulabilen ve verebilen, pedagojik faaliyetin temellerini bilir;

• mesleki faaliyetlerinin türünü ve doğasını değiştirmeye metodolojik ve psikolojik olarak hazır, disiplinler arası projeler üzerinde çalışıyor.

Lisansın diğer bilgilerinin yanı sıra, SES yüksek mesleki eğitim yazarlarının, yönetimsel ve pedagojik faaliyetin temelleri hakkındaki bilgileri vurgulamaları dikkat çekicidir. Bununla birlikte, modern bir uzmanın kişiliğinin, tarafımızdan önerilen GOS gereksinimler modelinin yapısına uygun olarak tam bir açıklaması için, bu açıkça yeterli değildir.

Modern bir uzman her şeyden önce bir entelektüel, yüksek kültürlü, eğitimli ve yetiştirilmiş bir kişi olmalıdır. Entelektüel olmak, yalnızca ürünlerin (maddi, bilgisel, manevi vb.) manevi değerlerin korunması ve çoğaltılması için. Zeki bir insan, terbiye, dürüstlük, eleştirel düşünme yeteneği, manevi özgürlük, hümanizm, özgüven, başka bir kişinin kişiliğine saygı vb. gibi önemli niteliklere sahiptir.

A. I. Polovinkin'e[6] göre, modern bir zeki uzmanın aşağıdaki gereksinimleri karşılaması gerekir: Bir entelektüel için, onur ve iyi bir isim her şeyden önce (yaşamdan daha pahalıdır); gerçek bir entelektüelin hayatında ve çalışmasında, Anavatan'ın çıkarları ve işleri her zaman kişisel çıkarlardan ölçülemeyecek kadar yüksektedir; entelektüeller, yüksek profesyonellik, yaratıcılık ve yenilikçilik ile ayırt edilir; herhangi bir kişiye adalet, saygılı tutum, iyilikseverlik ve merhamet arzusu ile karakterizedir; dünya ve ev kültürü hakkında bilgisi ve kavrayışı; zamanımızın herhangi bir güncel sorunu ve propagandası hakkında kendi bakış açınız; bunun için modern medyayı kullanma becerisi ve en az bir yabancı dil bilgisi; çocukların ve ergenlerin yetiştirilmesi üzerine sürekli çalışma - kendi türlerinin ruhsal yeniden üretimi.

Kamu, endüstri ve yönetim ilişkilerinin insancıllaşması ve demokratikleşmesi koşullarında, uzmanların insani bilgisinin önemi artmaktadır. Mesleği ne olursa olsun her uzmanın felsefe, tarih, sosyoloji, psikoloji, pedagoji, ekoloji, kültürel çalışmalar, etik ve estetik alanlarında bilgi sahibi olması gerekir. Gelecekteki uzmanların insani eğitimi, sosyal açıdan önemli niteliklerinin oluşumuna ve geliştirilmesine yönelik olmalıdır. Ek olarak, bakış açısı genişliği, kişinin düşüncelerini mantıklı, açık ve ikna edici bir şekilde ifade etme yeteneği (sözlü ve yazılı olarak), kendi kendine eğitim alma yeteneği gibi niteliklerin gelişmesine katkıda bulunur. Modern bir genç, yüksek bir siyasi kültür ve sosyal faaliyet, çalışmaya karşı sorumlu bir tutum, yüksek ahlaki nitelikler, yasal faaliyet, yasal ve etik normların herhangi bir ihlaline karşı hoşgörüsüzlük ile karakterize edilmelidir. Toplumumuz , ülkenin tüm uluslarını ve milliyetlerini birleştiren dostluk ve kardeşlik duygularına, yüksek bir etnik iletişim kültürüne, milliyetçilik ve şovenizmin tezahürlerine karşı hoşgörüsüzlüğe, ulusal dar görüşlülüğe ve ulusal bencilliğe sahip olan herkesle ilgilenir .

Modern bir uzmanın gelecek için bir "güvenlik marjına" sahip olması gerekir: bilimsel ve teknik bilgi hacmindeki hızlı artışla birlikte, üniversite ömür boyu genç bir uzman sağlayamaz. Sürekli kendi kendine eğitim için hazır olmalı, bilimsel, teknik, ekonomik veya diğer literatürle bağımsız olarak çalışabilmelidir. Bir uzman hangi alanda çalışırsa çalışsın, hareketli olmalı, becerilerini sürekli geliştirebilmeli, hızla değişen faaliyet koşullarına uyum sağlayabilmelidir. Bir yüksek öğretim mezunu için belirleyici olan, yalnızca belirli bilgi sistemi ve faaliyet yöntemleri değil, aynı zamanda bunları bağımsız olarak elde etme, sistematik hale getirme ve kullanma becerisidir.

Ulusal ekonominin ve toplumun tüm dallarının bir bütün olarak bilgilendirilmesi ve bilgisayarlaştırılması koşullarında, bu alandaki uzmanların yetkinliğinin önemi artmaktadır. Bir bilgisayarı profesyonel faaliyetlerinde rasyonel olarak kullanma yeteneği, modern bir uzmanın yararlılığının önemli bir göstergesi haline geliyor.

Bir üniversite mezununun yeni niteliği, yalnızca edinilen bilgi ve becerilerin miktarıyla değil, aynı zamanda sürekli değişen bir ekonomide bir uzmanın etkin faaliyetinde ana faktör olan yaratıcı (yaratıcı) düşünme yeteneğiyle de belirlenir. Yaratıcı yetenekler şunları içerir: yaratıcılık, esneklik ve zihnin kritikliği, sezgi, standart olmayan sorunları belirleme ve çözme yeteneği, analiz etme, sentezleme ve birleştirme yeteneği, deneyimi aktarma yeteneği, öngörü ve LΛ 1 _yeteneği

Uzmanların üretim faaliyeti esas olarak işçi kolektiflerinde (gruplarda) gerçekleştirilir. Toplu çalışma koşullarında, kişilerarası iletişimin psikolojik faktörlerinin rolü, uzmanların ortak hareket etme ve kaynak ve zaman sıkıntısı olan karmaşık üretimin yönetiminde kararlar alma yeteneği artar. Bu, modern bir uzmanın toplu faaliyet için hazırlanması, bilgi, beceri ve yeteneklerini diğer uzmanların faaliyetleriyle birleştirmesi ve iletişimsel yeterliliğe sahip olması gerektiği anlamına gelir. Bir uzmanın iletişimsel nitelikleri şunları içerir: insanlara dikkat ve ilgi, insanlarla normal ilişkiler kurma ve sürdürme, onlarla iş yapma ve gayri resmi iletişim kurma, muhatabın psikolojik durumunu anlama ve buna yeterince cevap verme, empati, yetenek insanların sosyo-psikolojik ve bireysel tipolojik özelliklerini, dinleme becerisini, iş görüşmeleri, müzakereler, toplantılar ve tartışmalar hazırlama ve yürütme, konuşma yapma, iş mektupları yazma vb. bir uzmanın durumu Şekil 5'te gösterilmiştir .)

Bu nedenle, bir uzmanın mesleki bilgi ve becerilere ek olarak kapsamlı bir insani eğitim, sosyal ve emek faaliyeti, aktif bilgisayar kullanma yöntemleri, ekonomik, sosyo-psikolojik, pedagojik ve yasal bilgi ve becerilere sahip olması gerekir. Modern bir uzman, yüksek örgütsel ve ahlaki kültüre sahip, yaratıcı, eleştirel düşünme, kendi kendine eğitim ve kendini geliştirme, insanlarla iletişim ve işbirliği yapabilen gerçek bir entelektüeldir.

2. yönetici kişiliği

Bir yönetici, insanları yönetmek, işleri yönetmek için tasarlanmış birinci sınıf bir uzmandır. kuruluşlar veya onun bölümler. İÇİNDE bilinç Ruslar

yönetici kavramı, patron veya lider gibi bir kavramla ilişkilendirilir. Batı'da "yönetici" terimi oldukça yaygındır ve aşağıdakilerle ilgili olarak kullanılır:

• hedef grupları içindeki belirli çalışma türlerinin düzenleyicisine ;

• bir bütün olarak işletmenin başkanına veya bölümlerine (bölümler, bölümler, bölümler);

• astlarla ilgili olarak lidere;

• herhangi bir yönetim seviyesindeki yöneticiye, işi organize etmeye, modern yöntemlerle yönlendirilmeye vb.

Yönetim teorisi ve pratiğinde "yönetici" kavramı kolektif bir anlama sahiptir. Bir kuruluşta (şirket, anonim şirket, firma, girişim vb.) üç yönetici kategorisi vardır: birinci düzey, orta düzey ve üst düzey yöneticiler. Birinci grup şunları içerir: ustabaşılar, ustabaşılar, şantiye başkanları, laboratuvarlar, yani çalışma gruplarını veya bireysel uzmanları doğrudan yöneten bölüm başkanları. Orta düzey yöneticiler, atölye başkanlarını ve diğer büyük departmanları, üretim ve ticaret yöneticilerini içerir. Üst düzey yöneticiler, yönetim kurulu başkanı, yönetim kurulu üyeleri, şirket başkanı ve başkan yardımcılarıdır. Firmanın faaliyetlerini bir bütün olarak koordine etmekten ve şirketin çeşitli departmanlarının ana faaliyetlerini yönlendirmekten sorumludurlar.

Dikey düzey yöneticilere (hat yöneticileri) ek olarak, yatay yöneticiler (fonksiyonel yöneticiler) vardır - personel, finans, araştırma, pazarlama, güvenlik vb. bölüm başkanları.

Modern bir yönetici hangi kişisel niteliklere sahip olmalıdır?

1989) adlı kitabında onlara şu tanımlamayı veriyor. Ekonomi yöneticisi: içsel olarak özgür değil, inisiyatif eksikliği, riskten korkma; irrasyonel bilince ve çift düşünceye sahiptir; demokratik olmayan, diyaloğa veya tartışmaya meyilli olmayan, astın kişiliğine odaklanmayan; yetersiz eğitimli, esnek olmayan, yetersiz bilgilendirilmiş, içine kapanık; piyasa ekonomisinde nasıl çalışacağını bilmiyor.

Yönetici: içsel olarak özgür, inisiyatif sahibi, risk alabilen, rasyonel ve eleştirel; mantıksal ve ikili bilinçten yoksun; sürekli diyalog, tartışma geliştirir, birey odaklıdır; bilgiye açık, dinamik; piyasa koşullarında ekonomik özgürlük ve rekabete odaklanmıştır.

Yöneticinin kişiliğinin psikolojik yapısının çekirdeği organizasyon becerileridir.

Şema 3

Uzman kişilik modelinin yapısı

Ünlü psikolog JI. I. Umansky, örgütsel yeteneklerin yapısında, temel kişilik özelliklerini tanımlar:

1) örgütsel içgüdü (aşağıdakiler bu özelliğin bileşenleri olarak kabul edilir: psikolojik seçicilik - diğer insanların psikolojik özelliklerini ve durumunu anlama, insanları ve eylemlerini hatırlama yeteneği; pratik psikolojik zihin - görevleri bireysel psikolojik özelliklere göre dağıtma yeteneği psikolojik incelik - insanlarla ilişkilerde doğru tonu hızlı bir şekilde bulma yeteneği );

2) bir uzmanın duygusal ve iradeli bir etki uygulama yeteneği (güç - bir kişinin etrafındaki insanları enerjisiyle şarj etme yeteneği, titizlik - titizlik, kritiklik ve iyi niyet içerir);

3) örgütsel faaliyet eğilimi;

4) perspektifi görme yeteneği.

Bir askeri liderin kişiliğinin psikolojik özelliklerini ve faaliyetlerini karakterize eden seçkin Rus psikolog B. M. Teplov, onun bir dizi entelektüel niteliğini ortaya çıkardı. Bunlar arasında bir liderin şu özelliklerine dikkat çekti: iyi bir hafıza, liderin iletişim kurmak zorunda olduğu insanları hatırlama yeteneği; bilgiyi güncelleme yeteneği, yani bilginin doğru zamanda operasyonel kullanımına hazır olma; düşüncenin basitliği ve netliği; zihnin pratikliği ve esnekliği; analiz etme ve sentezleme, zor bir durumu hızlı bir şekilde anlama ve doğru çözümü bulma, öngörme becerisi; yüksek verim.

Bir yöneticinin entelektüel nitelikleri ayrıca merak, dikkat, bilim ve teknolojideki başarılara ilgi, yeni yönetim fikirleri, ufkunu genişletme arzusu, bilgi ve düşünce süreçlerini algılama hızı, iyi hafıza, mantık, esneklik, kritiklik ve zihin genişliği, standart dışı kararlar verme yeteneği . .

Bir yöneticinin insanlarla entelektüel olarak karmaşık ve zahmetli çalışması, kendini tutma, kendini kontrol etme, kararlılık, azim, azim, başlayan işi tamamlama yeteneği, risk alma yeteneği, cesaret ve cesaret gibi güçlü iradeli karakter özelliklerinin tezahürünü gerektirir. cesaret.

ve M. K. Kiyanova'nın kitabında verilmiştir [7]. Onlara göre iyi bir lider: kendine güvenen, maksatlı, soğukkanlı; insanlarla nasıl başa çıkılacağını bilir; grup üyelerinin sorunların tartışılmasına katılımını teşvik eder; optimal olmadığını kanıtlarlarsa bakış açısını terk edebilir; özeleştiri, zaferlerde veya yenilgilerde kendini tutma gösterir; yüksek düzeyde çaba gösterebilen, enerjik; tüm yönetim konularında yetkin; düşünceleri kelimelerle açık, doğru ve özlü bir şekilde ifade edebilir; bir konum için arayabilir; hem organizasyon içinde hem de dışında meydana gelen değişiklikleri görebilme; yenilik yapmaya hazır, bunları kuruluşun çıkarları doğrultusunda kullan; verilen görevler için sorumluluk alabilme; fikrini verimli bir şekilde nasıl kullanacağını bilir.

Japon yönetiminde , bir yöneticinin kişisel değerleri şunları içerir: yaratıcı aktivite, kararlılık, sorumluluk alma yeteneği, inisiyatif, astların inisiyatifinin enerjik teşviki, yöneticiler arasındaki tartışmaların tam olarak teşvik edilmesi, girişimcilik. Japon işletmelerinde personelin ahlaki olarak uyarılmasının kaldıraçları, Japon ulusal karakterinin temel özellikleridir. Her şeyden önce bunlar: a) ortak etnik özellikler - çalışkanlık, oldukça gelişmiş bir estetik anlayış, doğa sevgisi, geleneklere bağlılık, ödünç alma eğilimi, etnosentrizm, pratiklik; b) grup davranışının özellikleri - disiplin, otoriteye bağlılık, görev duygusu; c) günlük yaşam özellikleri - nezaket, doğruluk, özdenetim, tutumluluk, merak. Japon yönetiminde, bir yöneticinin yeteneklerinin düzeyi belirlenirken, ana yetenekler değerlendirilir: 1) karar vermek; 2) plan; 3) sohbet etmek; 4) insanları organize etmek; 5) astların faaliyetleri üzerinde kontrol uygulamak; 6) onları eğitme yeteneği .

Amerikan yönetimi, iyi bir yöneticinin on iki emrini yarattı[8].

Birkaç isim:

• yönetici bir sürücü olmamalıdır. Şoför: sürer, gücüne güvenir, astlarını dedikodu, varsayım ve konuşma dünyasında çalıştırır ve yaşatır. Yönetici: liderlik eder, yönettiği kişilerin yardımına ve yardımına güvenir, astları bilgilendirir, çeşitli sorunların çözümüne dahil olur.

• yönetici işine inanmalı, cesur, amaçlı, kararlı olmalı ve bu nitelikleri astlarına gösterebilmelidir;

• organizasyon ve yönetim bilimini bilir;

• astların zamanına değer vermeyi öğrenin;

• katı ve talepkar olun.

ABD, Avrupa ve Japonya'daki seçkin yöneticilerle yapılan bir anket, bir yöneticinin faaliyetlerinde en önemli başarı faktörleri olarak aşağıdakileri seçtiklerini gösterdi:

• Bir kişinin bir yöneticinin faaliyetlerine katılma arzusu ve ilgisi.

• İnsanlarla çalışma yeteneği, iletişim kurma, etkileşim kurma, ikna etme, insanları etkileme yeteneği (iletişimsel nitelikler).

• Esneklik, orijinallik, özgün düşünce, önemsiz olmayan çözümler bulma yeteneği.

• Karakterde risklilik ve sorumluluğun optimal kombinasyonu.

• Gelecekteki gelişmeleri, kararların sonuçlarını, sezgiyi öngörme yeteneği.

• Yüksek mesleki yeterlilik ve özel yönetim eğitimi.

Liderliğin etkinliğini belirleyen kişisel psikolojik niteliklerin daha fazla araştırılması, bir yöneticinin gerekli niteliklerini ve kişilik özelliklerini tanımlamayı mümkün kılmıştır:

• Hakimiyet, astları etkileme yeteneğidir.

• Özgüven.

• Duygusal denge ve strese karşı direnç (bir liderin duygusal dışavurumlarını kontrol etme, duygusal durumlarını kendi kendine düzenleme, kendi kendini yönetme ve optimal duygusal deşarj yeteneği).

• Yaratıcılık, sorunları yaratıcı bir şekilde çözme yeteneği, yüksek pratik zeka.

• Hedefe ulaşma arzusu ve girişimcilik, risk alma yeteneği (makul, maceracı değil, problem çözmede sorumluluk almaya isteklilik).

• Görevlerin yerine getirilmesinde sorumluluk ve güvenilirlik, dürüstlük, bu söze sadakat ve garantiler.

• Bağımsızlık, karar vermede özerklik.

• Değişen durumlarda davranış esnekliği.

• Eleştirebilmek ve eleştiri kabul edebilmek.

• Affetmeyi ve affetmeyi bilin.

• Dost canlısı ve nazik olun.

• Mizah anlayışı var. Mizah genellikle iyi bir ruh hali ile ilişkilendirilir ve iyi bir ruh hali üretkenliğin artmasına katkıda bulunur.

• Konuşabilmek ve dinleyebilmek.

• Sessiz olmayı öğrenin.

• Astlarınızı tanıyın.

Farklı yönetici türlerinin sınıflandırılması I. Ansoff'un [9] çalışmasında verilmiştir. Lideri, yöneticiyi, planlayıcıyı ve girişimciyi öne çıkarır. Bir liderin bu tür karakteristik özellikleri , insanlarla iletişim kurma yeteneği, her çalışanın potansiyelini tanıma yeteneği ve tam olarak kullanılmasıyla ilgilenmesi not edilir . Bir lider, insanlara maksimum bağlılık konusunda ilham verebilmelidir. Yönetici - son derece objektif olun ve gerçeklere ve mantığa güvenin, arızanın yerini belirleme ve düzeltici önlemler alma becerisine sahip olun. Yönetici-planlayıcının görevi, ana kaynakları yoğunlaştırarak ve şirketi hedeflerine ulaşması için yönlendirerek şirketin gelecekteki faaliyetlerini optimize etmektir. Analitik bir zihniyete, metodik çalışmaya ve geleceğe yönelik yönelime sahip olmalıdır. Girişimci , yeni faaliyet alanları ve genişleme fırsatları arayarak şirketin dinamiklerini değiştirmeye çalışır. Bir deneyci gibi davranır ve standart dışı çözümler için çabalar.

ve liderlerin, astların ve belirli bir liderlik durumunun özel bir kombinasyonunu gerektirdiği tezine dayanmaktadır . Liderliğin başarılı olabilmesi için lider, astları ve durum eşleşmelidir.

J. Karrigtoi'nin yazdığı gibi, “... bir liderin çalışması için temel gerekliliklerden biri, insan onuruna ve çalışanları ile astları tarafından ifade edilen fikirlere saygıdır. Ancak bu şekilde yönetici, iyileştirme sürecine etkin katılımlarını sağlayabilir. Liderlik, fikrin düşünen kişinin temeli olduğunu hatırlamalıdır. Yöneticiler, çalışanlarının fikirlerini dinlemeli, onların fikir ve düşüncelerinin geliştirilmesine yardımcı olmalıdır.

A. Rayal, her yöneticinin sahip olması gereken bir dizi niteliği seçti. Bunların arasında: fiziksel nitelikler - sağlık, enerji, dış veriler; zihinsel yetenekler - hızlı bir şekilde bilgi edinin, hızlı düşünün ve duruma uyum sağlayın; ahlaki ve iradeli nitelikler - sertlik ve kararlılık, alınan kararlar için sorumluluk almaya isteklilik, organizasyona sadakat, inisiyatif, incelik ve özgüven; eğitim - sadece kendi faaliyet alanlarında bilgi değil, aynı zamanda gerçekleştirilen işlevlerle doğrudan ilgili olmayan çok çeşitli konulara aşinalık, teknik bilgi ve pratik çalışmalarda kazanılan deneyim. Bu açıdan, bir yöneticinin belirli işlevleri icra edenlere devretmeye , astlarını yönetimsel kararlara dahil etmeye hazır olması ve yeteneği önemlidir .

İngiliz yönetim danışmanı D. Robinson'a göre**!!!! bir yönetici aşağıdaki kişilik özelliklerine sahip olmalıdır: derin bir zihin, gözlem ve sürekli öğrenmeye hazır olma (yazar, bu niteliklerin bir yöneticinin astlarının gözünde statüsünü artırdığını iddia ediyor); zaman planlama, insanlarla iletişim kurma, özgüven verme, kendi kendine eğitim alma, bir takıma liderlik etme becerisi; organizasyon becerileri.

Lideri lider olarak nitelendiren yazar, bir dizi kişisel nitelik ve beceri tanımlar: öngörü (liderin kuruluşun hedeflerini belirleyebilmesi ve başkalarına anlamlarını açıklayabilmesi gerekir); sağduyu; astlarının niteliklerini takdir etme ve işte "ellerinden gelenin en iyisini yapmalarını" sağlamak için her şeyi yapma becerisi; enerji (dayanıklılık başarılı liderliğin anahtarıdır); kararlılık; tutarlılık (yönetim yöntemlerinin, görüşlerin ve karar verme tarzının öngörülebilirliği); adalet; konuşma ve dinleme yeteneği; insanlarla ilişki kurma ve sürdürme becerisi; çalışanların emek faaliyetlerini motive etmenin yolları hakkında bilgi; insanların tüm olanaklarını keşfetme ve kullanma becerisi; kendini tanıma yeteneği.

D. Robinson, astlarla ilişkilerde yöneticinin temel nitelikleri göstermesi gerektiğini savunuyor:

• belirli bir kişinin bilgi ve deneyimini karşılayan bir görev belirleme yeteneği. Görevi belirlerken, insanların daha fazla gelişmesi için olasılıkları ve başarıyla tamamlanan işi ödüllendirmenin yollarını hesaba katmak gerekir;

• insanları destekleme, öğretme ve hedeflerine ulaşmalarına yardım etme yeteneği;

• teşvik etme ve yorum yapma yeteneği;

• insanların sorunlarına ilgi ve anlayış. Bu, her astın kişiliğini bilmeyi ve değerlerine saygı duymayı içerir;

• diplomasi ve mizah anlayışı.

Diğer İngiliz yönetim danışmanları Mike Woodcock ve Dave Francis [11] , bir yöneticinin aşağıdaki beceri ve yeteneklerini tanımlamaktadır: kendini ve kişinin zamanını etkili bir şekilde yönetme yeteneği; yapılan işin amaçlarını ve kendi hedeflerini açıkça tanımlayabilme; sürekli büyüme ve gelişmeyi desteklemeye çalışmak; sorunları hızlı ve etkili bir şekilde çözme yeteneği; beceriklilik ve yenilik yapma eğilimi; başkalarını etkileme yeteneği; modern yönetim yaklaşımları bilgisi; liderlik etme yeteneği; astları eğitme ve geliştirme yeteneği; etkili çalışma grupları oluşturma ve geliştirme becerisi. Yazarlara göre şu veya bu kalitede bir yöneticinin olmaması, yönetim etkinliğinde bir sınırlamaya ve azalmaya neden oluyor.

Finlandiyalı yönetim bilim adamlarına göre, iyi bir lider aşağıdaki niteliklere sahip olmalıdır: geniş bir bakış açısı, durum algısı, yaratıcı bir çalışma tutumu, değişme isteği, işbirliği arzusu, sonucu tahmin etme yeteneği, sağlıklı bir yönetim. kendini beğenmişlik, esas olanı vurgulama yeteneği, bağımsız hareket etme, öz-otoriteyi üstlenme, bir planı gerçekleştirme sanatı, hızlı kararlar alma, genel liderliğe hazır olma, işine yaratıcı bir yaklaşım, sürekli kendini geliştirme, iyi bir genel zihinsel ve fiziksel şekil, kişinin zamanını doğru kullanma yeteneği.

Danışmanlık işi alanında İsveçli uzman B. Karloff [12] , modern yönetimin ana aracının insanlarla etkili ilişkiler kurmak olduğunu belirtiyor. Lider, örgütte ortaya çıkan ruh haline ve görüşlere duyarlı olmalı, ikna yeteneğine sahip olmalı, kararları ve seçtiği yol için destek sağlama arayışında olmalıdır. Ona göre iyi bir lider dışa dönüktür, açıktır; sevimli, anlayışlı; Sonuç odaklı; belirleyici; kritik; deneyimli, hatalara karşı sabırlı; büyüleyici, ilham verici güven ve coşku; sakin, başkalarını dinlemeye hazır; arkadaş canlısı ve düşünceli; önyargıdan arınmış; cesur, soğukkanlı; esnek; başkalarının gelişimine katkıda bulunmaya hazır.

Ek olarak, bu çalışmanın yazarı bir liderin iş nitelikleri kavramını tanımlamıştır. Aşağıdaki nitelikleri içerirler:

• şirketin gelişiminin yapısal faktörlerini analiz etme, şirketleri veya üretim birimlerini alıp satarak yeni ve geliştirilmiş yapılar oluşturma becerisi;

• daha iyi karşılanabilecek ihtiyaçları belirlemek için pazar ihtiyaçlarının yapısını doğru bir şekilde değerlendirme yeteneği;

• şirketi hem tüketicinin faydasını hem de kendi gelirini maksimize edecek şekilde yönetme sürecinde;

• liderlik yapmak, yani hedefleri formüle etmek ve bu hedeflere ulaşmak için insanları organize etmek, gerekli teşvikleri yaratmak;

• düşünceden eyleme geçme yeteneği.

Böylece psikoloji alanında yerli ve yabancı literatürün incelenmesi ideal bir modern yönetici modeli oluşturmayı mümkün kılar. Sıradan bir uzmanın aksine, bir lider, bir yönetici yönetim (yönetim) alanında yetkinliğe, daha yüksek organizasyonel ve iletişimsel niteliklere sahiptir. Elbette gerçek bir lider ideal değildir. Her lider, bireysel psikolojik, ticari ve diğer nitelikler topluluğu (hem olumlu hem de olumsuz), kendine özgü, liderlik tarzı ile ayırt edilir. Ancak öncelikle insanlarla çalıştığı, işin düzenleyicisi, kendisine emanet edilen çalışanların eğiticisi olduğu için uygun örgütsel ve iletişimsel nitelikleri, yönetsel yeterliliği geliştirmekle yükümlüdür.

yöneticinin rolü için başvuran bir uzman , bir usta yöneticisi düzeyinde bir üretim organizatörü, yalnızca teknik ve teknolojiyi değil, aynı zamanda insan psikolojisini, ekip yönetimi yöntemlerini, üretim pedagojisini, eğitim çalışmalarının temellerini de bilmelidir. ve yönetsel etik. İnsanlarla iletişim kurabilmeli, sosyal yönetim yöntemlerini kullanabilmeli, birincil ekibin çalışmalarını planlayabilmeli, organize edebilmeli ve teşvik edebilmelidir; insanlarla normal ilişkiler kurmak ve sürdürmek; yetki ve sorumluluğu devretmek; toplu işlerde çalışanların bireysel ve psikolojik özelliklerini incelemek, değerlendirmek ve dikkate almak; onları en iyi uygulamalar ve çalışma kültürü konusunda eğitin; ekipte karşılıklı anlayış, işbirliği ve yaratıcılık atmosferi yaratmak.

3. Liderlik ve güç

Liderlik, bir gruptaki doğal bir sosyo-psikolojik süreçtir. Liderin insanları kendisine çekebilme, hayranlık, tapınma ve hayranlık duygusu uyandırabilme yeteneğine dayanır.

Her grubun kendi lideri vardır. Resmi olarak atanabilir veya herhangi bir resmi pozisyonda bulunmayabilir, ancak organizasyonel yetenekleri sayesinde ekibe fiilen liderlik eder. Başkan resmi olarak dışarıdan atanır ve lider "aşağıdan" öne sürülür. Lider, takipçilerini sadece yönlendirmekle kalmaz, aynı zamanda onlara liderlik etmek ister ve takipçiler sadece lideri takip etmekle kalmaz, onu takip etmek isterler. Araştırmalar, bir liderin bilgi ve yeteneklerine, insanlar tarafından her zaman grup üyelerinin geri kalanının karşılık gelen niteliklerinden çok daha yüksek değer verildiğini göstermektedir. Bir insan neden lider olur?

Amerikalı yazarların "Fundamentals of Management" kitabı, liderlik teorisine çeşitli yaklaşımları ortaya koyuyor: kişisel nitelikler, davranışsal ve durumsal yaklaşımlar açısından.

Kişisel liderlik teorisine göre, en iyi liderlerin herkes için ortak olan belirli bir dizi kişisel niteliğe sahip olduğu sonucu çıkar. Bu fikri geliştirerek, insanların kendilerini eğitmeyi öğrenebilecekleri ve böylece etkili liderler olabilecekleri tartışılabilir. İncelenen bu özelliklerden bazıları, zeka ve bilgi düzeyi, güçlü irade, etkileyici görünüm, dürüstlük, sağduyu, inisiyatif, sosyal ve ekonomik eğitim ve yüksek derecede özgüvendir. Bununla birlikte, kişisel niteliklerin incelenmesi çelişkili sonuçlar vermeye devam ediyor. Gerçek grupların analizi, bazen listelenen niteliklere sahip olmayan bir kişinin lider olduğunu ve aynı zamanda bir kişinin bu niteliklere sahip olabileceğini ancak lider olamayacağını gösterdi. Farklı durumlarda, etkili liderler farklı kişisel nitelikler gösterdi. Bilim adamları, bir kişinin yalnızca belirli bir dizi kişisel özelliğe sahip olduğu için lider olmadığı sonucuna vardılar.

Davranışsal yaklaşım, liderlik tarzlarını veya davranış tarzlarını sınıflandırmak için temel oluşturmuştur. Ona göre etkililik, liderin kişisel nitelikleriyle değil, astlarına karşı davranış tarzıyla belirlenir.

Bununla birlikte, ne kişilik yaklaşımı ne de davranışsal yaklaşım, bir yandan kişilik özellikleri veya lider davranışı ile diğer yandan etkililik arasında mantıklı bir ilişki ortaya koyamaz. Bu, kişisel niteliklerin ve davranışların yönetim için önemli olmadığı anlamına gelmez. Aksine, başarının temel bileşenleridir. Bununla birlikte, daha yeni araştırmalar, durumsal olanlar gibi ek faktörlerin liderlik etkinliğinde belirleyici bir rol oynayabileceğini göstermiştir. Durumsal liderlik teorisi böyle ortaya çıktı , buna göre lider, bir grupta bir durum ortaya çıktığında, bu grubun bu durumu en iyi şekilde çözmek için gerekli niteliklere, özelliklere, yeteneklere ve deneyime sahip olan kişi olur. Farklı durumlarda, grup farklı insanları lider olarak öne çıkarır.

Bu nedenle, yalnızca grubu belirli grup durumlarının, sorunlarının, görevlerinin çözümüne yönlendirebilen, bu grup için en önemli kişisel özellikleri taşıyan, grubun doğasında var olan değerleri taşıyan ve paylaşan kişi, grubun lideri olabilir. Lider, olduğu gibi, grubun bir aynasıdır, bu özel grupta görünür, grup nedir - lider böyledir. Bir grupta lider olan bir kişi, mutlaka başka bir grupta lider olmayacaktır (grup farklıdır, farklı değerler, farklı beklentiler ve bir lider için gereksinimler).

Organizasyon becerilerine sahip bir lider, durumu hızlı ve doğru bir şekilde değerlendirebilir, öncelikli uygulama gerektiren görevleri belirleyebilir, neyin uygulanabilir olduğunu sonuçsuz projelendirmeden ayırt edebilir ve sorunları çözmek için son teslim tarihlerini doğru bir şekilde hesaplayabilir. Yetenekli bir organizatörün ana ayırt edici özelliğinin, sorunları çözmenin etkili yollarını ve araçlarını anında bulma yeteneği olduğu fikri her adımda doğrulanır. Napolyon Bonapart'ın bu konuyla ilgili ilginç bir açıklaması: “Benim deham, bir bakışla davanın tüm zorluklarını kucaklamış olmamda, ama aynı zamanda bu zorlukların üstesinden gelmek için tüm kaynakları; diğerlerine olan üstünlüğüm bundan kaynaklanmaktadır.

Ancak, yetenekli liderlerin her zaman aynı zamanda etkili yöneticiler haline gelmediği unutulmamalıdır. Bir liderin etkinliği, başkalarını ne ölçüde etkilediğiyle değerlendirilebilir. Bazen etkili liderlik resmi organizasyona müdahale edebilir (eğer liderin faaliyetleri resmi liderliğin amaçlarına yönelikse). Yönetim literatüründe, yönetim süreçleri ve liderlik süreçleri ayırt edilir: “Yönetim, astların kendilerine verilen resmi görevleri yerine getirmelerine ve belirli görevleri çözmelerine yol açan zihinsel ve fiziksel bir süreç olarak tanımlanabilir. Öte yandan liderlik, bir kişinin bir grubun üyelerini etkileme sürecidir.

Aynı zamanda bir organizasyonun (veya alt bölümünün) başkanı olan ve astlarını etkili bir şekilde yöneten bir liderle ilgileniyoruz. Lider-yönetici, gücü ve yetkisi grubun kendisine itaat etmeye ve onu takip etmeye hazır diğer üyeleri tarafından gönüllü olarak tanınan sosyal grubun yetkili bir üyesidir. Grup nicelik ve nitelik olarak geliştikçe ve işlevleri arttıkça bir liderler hiyerarşisi ortaya çıkar. Grubun organizasyon yapısına bağlı olarak, liderler hem “resmi” hem de “gayri resmi” olarak ayırt edilir. Birincisi - insanları daha yüksek yetkililerin elinden yönetme yetkisini almak, ikincisi - grup üyelerinin tanınmasıyla lider olmak.

Resmi lider, yönetim işlevlerini yerine getirirken çeşitli güç kanallarını kullanır (astları etkileme yöntemleri). Liderlik teorisi yedi güç kanalını birbirinden ayırır: zorlama, etkileme, yeterlilik, bilgi, konum, otorite ve teşvik. (Her çeşit belirli bir duruma karşılık gelir.)

Mecburiyet. İnsanları iradeleri dışında hareket etmeye teşvik etmektir. Bu tip ceza korkusuna dayanmaktadır. Açıklamalar, kınamalar, para cezaları, görevden almalar, düşük ücretli bir işe transfer, zorlama araçları olarak hareket eder.

Etkilemek. Liderin etkili kişilerle etkileşimi ona dolaylı güç verir. Liderleriyle iletişim kuran astlar, yalnızca onun güç işlevini değil, aynı zamanda onun üzerinde duran etkili bir kişinin iradesini de hissederler. Bundan, gücün gücü kümülatif bir karakter kazanır.

Yetkinlik. Lider, eğer profesyonel olarak eğitilmişse, birçok üretim probleminde uzman olarak hareket etme ve "yargılama" yetkisine sahiptir. Astlar bunu zorba bir fenomen olarak algılarlar.

Bilgi. Sanatçılar sürekli olarak bilgiye ihtiyaç duyarlar. Lider genellikle belirli kişilere erişimini düzenler. Gücün bir tezahürü var: bilgi nedir, insanların davranışları böyledir.

Resmi pozisyon. Liderin resmi konumu ne kadar yüksek olursa, insanlar üzerindeki buyurgan etkisinin derecesi de o kadar yüksek olur. İş iletişimi sürecinde liderleriyle etkileşime giren astlar, her şeyden önce liderin resmi pozisyonuyla karşılaşırlar - ustabaşı, ustabaşı, ustabaşı, müdür vb. İletişim süreci ilk olarak burada dikey patron-ast üzerine bağlanır ve ancak o zaman patron liderlik fonksiyonlarını gösterirse yatay bir ifade kazanır.

Yetki. Astları arasında genel olarak tanınan bir tanıma sahip olan lider, yetkili otoritesini göstermeden onları etkiler. Astlar, itiraz etmeden, hatta bazen isteyerek, yetkili bir lidere itaat ederler.

terfi. İnsanlar ödüllendirme ve bağışlama hakkına ve imkânına sahip olana kolaylıkla itaat ederler. Herkes daha fazlasını elde etmek, terfi etmek, tanınmak ister. Bu tür değerleri etkileyebilen bir kişi, insanlar arasında yüksek prestije sahiptir. Gücü hatırı sayılır yüksekliklere çıkabilir.

Liderlik üzerine ilginç görüşler, dönüştürücü yönetim teorisyenleri tarafından ifade edilmektedir. Bu nedenle, yönetim alanında tanınmış Amerikalı uzmanlar I. Tichi ve M. Devanna - inovasyonu riske atan firmaların başkanları - dönüştürücü liderler olarak adlandırılıyor. Amerikan dergisi "Management Review" (1994, Mart) , bir dizi saygın ve büyük iş adamıyla yapılan bir ankete dayanarak, dönüştürücü liderlerin doğasında bulunan niteliklerin bir listesini belirledi. Bunlar şunları içerir: vizyon, karakter bütünlüğü, insanlara güven, özverilik, kişinin organizasyonuna bağlılık, yaratıcılık, metanet, iletişim yeteneği, risk alma ve görülme arzusu.

• Vizyon (durumlar, problemler): bir problem durumunun özünü ve onu çözmenin yollarını hayal etmek; vizyonunuzu çalışanlara (astlara) açıklamak; hedefe ulaşmak için belirli yolların ve araçların geliştirilmesi.

• Karakterin bütünlüğü: söze sadakat, evrensel ahlak normlarına bağlılık, hedefin değerlerinin birliği ve ona ulaşmanın araçları.

• Halkın inancı: insanlara ilgi, çalışanlara güven ve çalışanlar lidere.

• Bencillik: insanlara fayda sağlama arzusu , kariyer eksikliği, kişisel çıkarların makul kullanımı.

• Organizasyona Bağlılık: Organizasyona bir ev gibi davranmak, astlara çocuklar gibi davranmak, organizasyon için tüm faydaları yaratmak.

• Yaratıcılık: yaratıcı düşünme, yeni şeyler arama, daha iyiye dönüşme arzusu.

• Ruhun sertliği: yüksek talepler, astları ödüllendirme ve cezalandırma yeteneği, emir komuta birliğine karşı olumlu bir tutum.

• İletişim kurma yeteneği: iş iletişimi, astları bilgilendirme yeteneği, samimi bir konuşma yapma yeteneği.

• Risk alma yeteneği: insanları yenilik yapmaya teşvik etmek, yenilikçilerin koruyucusu olmak, talimatlara göre değil, özgürce hareket edebilmek.

• Halkın gözünde kalma arzusu: astlar arasında olmak, yetkililerin gözünde olmak, ekipte otoriteye sahip olmak.

4. Girişimci kişilik gereksinimleri

Ulusal ekonominin piyasa ekonomisine geçiş koşullarında, her kademeden liderin girişimci ruhunun önemi artıyor. Modern bir yönetici, üretim rezervlerini nasıl harekete geçireceğini, insan faktörünü nasıl harekete geçireceğini bilen, üretim verimliliğini artırmak için yorulmadan yaratıcı bir arayış yürüten, girişimci ve gerçek bir üretim sahibi olan bir girişimci olarak kendini kanıtlamalıdır.

"Yönetici" ve "girişimci" kavramları arasındaki fark vurgulanmalıdır. Yönetici , yönetici, lider, organizatördür ve girişimci, kar elde etmek için herhangi bir mal veya hizmet yaratmayı ve satmayı amaçlayan yeni bir iş açan bir iş adamıdır. Bir girişimci başka insanları işe alır ve onları yönetirse, aynı anda yönetici olur. Şirketin işlerinin yönetimini başka bir kişiye - bir yöneticiye (veya bir grup yöneticiye) emanet edebilir.

Son zamanlarda ülkemizde bir girişimcinin faaliyetleri ve kişiliği hakkında pek çok literatür yayınlanmaktadır. Analizi bu eğitimin kapsamı dışındadır. Bir girişimcinin yalnızca temel özelliklerini not edeceğiz.

kişisel niteliklerin girişimcilik faaliyetinde başarıya en çok katkıda bulunduğunu göstermiştir: yüksek düzeyde genel ve entelektüel faaliyet; problem çözmeye yaratıcı yaklaşım; insanlarla etkili bir şekilde etkileşim kurma yeteneği, sosyo-psikolojik yeterlilik; özgüven, atılganlık, çekicilik, sağlık ve performans.

F. Rusinov ve M. Magometov'a göre yeni bir işletme ve faaliyetlerini organize etmek, yani girişimci olmak için şunlar gereklidir:

• örgütsel niteliklere sahip, uygun niteliklere ve iş niteliklerine sahip;

• yerel ve uluslararası pazarlarda uygun bir niş seçmek;

• girişimcilik faaliyetinin örgütsel ve yasal temellerini bilir;

• girişimciliğin ekonomik davranışının stratejisini ve taktiklerini seçmek;

• benzer düşünen insanlardan oluşan yaratıcı ve yönetilebilir bir ekip oluşturmak;

• iş ekibinde bir iş ve yaratıcı atmosfer yaratmak , organizasyon kültürünü geliştirmek;

• sosyal ortaklık yöntemlerine hakim olmak, iş kurmak ve sürdürmek, araştırma ve üretim, kişisel iletişim;

• arz ve talep çalışmasına dayalı olarak yalnızca tüketiciye odaklanarak çalışma tarzını ve yöntemlerini geliştirmek;

• pazarlama hizmetlerinin bilgi sistemini oluşturmak ve sürekli iyileştirmek;

• riskli karar alma yöntemlerini bilir, şirketin ekonomik faaliyetlerinin kapsamlı bir analizini yapabilir, muhasebe sistemini geliştirir;

• Mevcut ve ileriye dönük iş planları geliştirebilir, düzenleyebilir ve uygulayabilir.

Birleşik Krallık'ta popüler iş eğitimi kurslarının organizatörü olan P. Chisholm, bir uzmanın herhangi bir alanda başarılı çalışması için temel psikolojik koşulun özgüven olduğuna inanıyor. Kendine güvenen, yeteneklerinin sakin bir farkındalığıyla dolu, kararlı eylemde bulunabilen, güven uyandıran ve etrafındakileri kazanır. Yazar, özgüven oluşumu ve başarılı kariyer gelişimi için temel ön koşulun profesyonel mükemmellik olduğunu savunuyor. Ayrıca ona göre girişimcilikte, iş iletişimi alanında ve günlük yaşamda başarılı faaliyetler için kişinin girişimcilik, sosyallik, başkalarını dinleme yeteneği, kararlılık, soğukkanlılık, doğruluk, güvenilirlik, incelik gibi niteliklere ihtiyacı vardır. kendini ve başkalarını tanıma arzusu, sorumluluk, insanlarla konuşma yeteneği, görgü, ufkunu genişletme arzusu ve sağlıklı bir yaşam tarzı .

B. Karloff'a göre, bir girişimcinin bir dizi karakteristik özelliği vardır:

• bağımsız olarak karar vermeyi tercih eder;

• yeni şeylere açık, sonuç almaya odaklı;

• riske hazır, aktif ve enerjik;

• faaliyetlerinin sonuçlarını görmek isteyen, yapıcı eleştiri ve övgüye aynı anda açık olan;

• hızlı gelişmeyi ve yeniliği sever;

• bir iş ortamında, bir işi büyütmek suda balık gibi hissettirdiğinde;

• kendisinden ve arkadaşlarının yeteneklerinden son derece talepkar.

Böylece, bir yöneticinin kişiliğinin aksine, bir girişimcinin psikolojik portresi, yeni bir iş kurmak için gerekli olan yeni özelliklerle desteklenir. Piyasa, rekabet koşullarında, bir organizasyonun üretim veya hizmet sağlama alanında hayatta kalması ve gelişmesi için, her girişimci ve yönetici bu özellikleri kendi içinde geliştirmeli ve eylemde göstermelidir .

5. Bir uzmanın faaliyetlerinin ve kişilik özelliklerinin incelenmesi ve değerlendirilmesi

Uzmanların faaliyetlerinin ve kişisel özelliklerinin sistematik olarak incelenmesi ve değerlendirilmesi, personel yönetiminin ana görevlerinden biridir. Bu tür görevlerin belirlenmesi ve çözülmesi, personelin periyodik rotasyonu (hareketi), sertifikalandırılması, eğitim ve niteliklerin yükseltilmesi, başka bir (daha yüksek) pozisyona terfi edilmesi ve emek için maddi ve manevi teşviklerin ölçüsünün belirlenmesinden kaynaklanmaktadır.

Bir uzmanın faaliyetlerinin ve kişilik özelliklerinin incelenmesi ve değerlendirilmesi ana görevleri yerine getirir:

1) kişisel niteliklerinin, faaliyetlerinin nicel ve nitel sonuçlarının iş tanımları, nitelik özellikleri, kuruluşun hedefleri tarafından dayatılan belirli gerekliliklere uygunluk derecesini belirlemek;

2) geri bildirim sağlamak: çalışan, faaliyetlerinin sonuçlarının nasıl değerlendirildiğini, yönetim tarafından işinin kaliteli performansına yönelik arzusunu (kendini onaylama ihtiyacını karşılamak için) bilmek ister;

3) çalışanın daha fazla mesleki gelişimi ve terfisinin yönünü belirlemek ;

4) personel kullanımını iyileştirmek ve üretim verimliliğini artırmak;

5) kim ve hangi özel işi yapabilir, hiyerarşik merdivende hangi adımı işgal edebilir (işçi yerleştirme görevi);

6) kim kiminle uyumludur (görev ve sosyo-psikolojik iklimi şekillendirme görevi);

7) gelecekte yönetim sisteminde belirli pozisyonlarda kimlerin çalışabileceği (yönetici personel rezervinin belirlenmesi görevi).

Uzmanların iş değerlendirmesi, belirli gerekliliklere uygun olarak yapılmalıdır:

• nesnellik - çalışanı, faaliyetlerini ve davranışını karakterize etmek için yeterince eksiksiz bir gösterge sisteminin kullanılması;

• verimlilik - değerlendirmenin zamanında ve hızlı olması, yürütülmesinin düzenliliği;

• tanıtım - çalışanların bir değerlendirme yürütme prosedürü ve metodolojisine geniş ölçüde aşina olması; sonuçlarını tüm ilgili taraflara ulaştırmak;

• demokrasi - halkın katılımı, meslektaşların, astların ve liderlerin değerlendirilmesine katılım;

• homojen bir pozisyondaki tüm kişiler için değerlendirme gereksinimlerinin birliği ;

• değerlendirme prosedürünün basitliği, açıklığı ve erişilebilirliği ;

• etkinlik - değerlendirmenin sonuçlarına dayalı olarak etkili önlemlerin zorunlu ve hızlı bir şekilde benimsenmesi .

Kişilik özelliklerinin incelenmesi ve değerlendirilmesi son derece zor bir nesne olduğu vurgulanmalıdır. Ahlaki, motive edici, entelektüel, duygusal, iradeli ve diğer kişilik alanlarını karakterize ederler.

İşletmelerde, personel ile çalışma sisteminde (seçme, yerleştirme, sertifikalandırma, genç işçilerin eğitimi ve eğitimi, yöneticilerin rezervine terfi, işçilerin ileri eğitimi), bir uzmanın kişiliğini, eğitimini, niteliklerini değerlendirirken , iş nitelikleri, sosyal aktivite, işin kalitesi ve sonuçları dikkate alınır.

Kişiliği incelemenin en basit yöntemi, pasaport, mezuniyet belgesi veya diploma, çalışma kaydı vb. belgeler kullanılarak biyografik verilerin analizidir. Basit bir yöntem, bir çalışanın kişiliği hakkında sosyal verileri bulmanızı sağlar: yaşı, eğitimi , uzmanlık, nitelikler, pozisyon, iş deneyimi, medeni durum vb.

Bir uzmanın kişiliğini incelemenin etkili bir yöntemi, faaliyetlerinin analizidir. Aynı zamanda, emeğin niceliği ve kalitesi, ekonomik göstergeler (emek verimliliği, üretim kalitesi ve maliyeti, karlılık vb.) ve iş disiplininin durumu gibi faaliyet özellikleri incelenir ve değerlendirilir. Çalışanın niteliklerini nasıl geliştirdiğine, mesleki becerilerini nasıl gösterdiğine, üretim ve halkla ilişkiler yönetimine katıldığına, diğer çalışanlarla ilişkilerinin ne olduğuna dikkat ederler.

Sosyo-psikolojik araştırmalarda ve kişilik çalışmasında personelle çalışma sisteminde, gözlem, anket yöntemleri (konuşma, anketler ve görüşmeler), öz değerlendirme yöntemi, uzman değerlendirme yöntemi (grup kişilik değerlendirmesi), test etme gibi yöntemler, vb. kullanılmaktadır.

Bir kişinin kişiliğinin karakter özelliklerini, değer yönelimlerini, iletişimsel ve diğer niteliklerini incelemenin etkili yöntemlerinden biri, değerlendirici bir konuşmadır. Değerlendirme görüşmesine hazırlık, liderin (liderin) aşağıdaki eylemlerini içerir:

• işyerinin gerekliliklerinin çalışana, bilgisine, becerilerine, yeteneklerine açıklanması;

• başvuranın profilinin incelenmesi;

• yaklaşan konuşma için sorular hazırlamak;

• konuşmanın planlanması.

Değerlendirme görüşmesi yaparken muhatabı sakin bir iş üslubuna oturtmanız, ona saygı ve ilgi göstermeniz, sürekli soru sormanız ve cevapları dikkatlice dinlemeniz, ilgi ve iyi niyetinizi göstermeniz, muhatabın sorularına sakince cevap vermeniz önerilir.

Değerlendirme görüşmesinden sonra lider kısa bir rapor hazırlar, adayın bilgi, beceri ve yeteneklerinin ön değerlendirmesini yapar, yeni pozisyon için gerekliliklere uygunluklarını belirler.

İnsan kişiliği çalışmasında uygulamalı psikoloji, çeşitli testlerden, yani problem çözme ve soruları yanıtlama şeklinde kısa süreli testlerden kapsamlı bir şekilde yararlanır. Şu anda, kişilik özelliklerini değerlendirmeyi amaçlayan epeyce farklı test ve anket var. Bazıları bu eğitimde gösterilmektedir.

Son 15-20 yılda yurt dışında değerlendirme merkezleri yöntemi yaygınlaşmaya başladı yani yönetici ve yönetici adaylarının özel olarak organize edilmiş kurumlarda değerlendirilmesi. Bu yöntem, uzmanların yönetsel yeteneklerini belirlemede güvenilir bir araç olarak Batı'da itibar kazanmış ve yöneticilerin değerlendirilmesinde ve seçiminde yaygın olarak kullanılmaktadır.

Genel anlamda, değerlendirme merkezleri iki ana görevi yerine getirir: konuların yönetsel yeteneklerini belirler ve her biri için belirlenen yetenekleri geliştirmek üzere tasarlanmış bireysel bir eğitim programı oluşturur. Değerlendirme merkezi, konularının mesleki faaliyetlerinin kapsamlı bir analizini yapar ve bir kişinin profesyonel faaliyetleri başarıyla gerçekleştirmesi için gerekli olan bir karakter özellikleri sistemi belirler. Bu amaçlar için, davet edilen uzmanların yardımıyla uzmanın kişiliğinin bir modelini oluşturduğu standart anketler kullanılır. Uzmanların yardımıyla, değerlendirilen mesleğin görev tanımları ve pratikte uzmanlar tarafından çözülen sorunlu görevlerin hiyerarşisi belirlenir. Pratik görevlerin bir listesini içeren özel olarak hazırlanmış formlar verilir, listeyi incelemeleri ve her görevle ilgili görüşlerini belirtmeleri istenir. Uzman anketinin sonuçları, belirli egzersizlerin seçimi için temel oluşturur.

Ele alınan yöntemlere ek olarak, iş oyunları, deneme hareketleri yöntemi, halka açık atama yöntemi, eğitim yönetimi problemlerinin çözümü, belirli durumların analizi ve uzman değerlendirmeleri yöntemi dahil olmak üzere yöneticileri değerlendirmek için çeşitli metodolojik prosedürler kullanılır. İş oyunları şunları içerir: yönetsel eylemleri gerçekleştirmek (yöneticinin gerçek faaliyetlerinin taklidi), küçük bir grupta sorunları tartışmak, karar vermek ve hazırlamak, bir yönetim projesi geliştirmek ve bunun hakkında rapor vermek, bir iş mektubu hazırlamak vb.

İş oyunlarında aslında yönetim faaliyetinin tüm ana noktaları gösterilir. Bu nedenle birçok oyun, yönetim becerilerini test etme aracı olarak kullanılabilir. İyi bir oyun, bir kişinin yeteneklerini o kadar net ve kesin bir şekilde ortaya çıkarır ki, bazen bir çalışanın potansiyelini belirlemek için daha fazlasına gerek yoktur.

Deneme hareketleri yöntemi işletmelerde yaygın olarak uygulanmaktadır . Özü, bir kişinin daha önce işgal etmediği bir pozisyona atanarak doğal veya özel olarak organize edilmiş koşullarda kontrol edilmesidir. Klasik bir örnek, tatil süresince ilk başın yardımcılarından biri tarafından değiştirilmesidir.

Bir yöneticinin yeteneğini kontrol etmenin bu yöntemine benzer şekilde , doğası gereği üretimdeki yönetimsel faaliyetlere benzer olan halka açık atama yöntemi de vardır. Bu durumda, bir kişinin örgütsel yetenekleri, üretimdeki yönetimsel çalışmanın temel özelliklerine benzer şekilde, kamu görevlerini yerine getirme sürecinde test edilir.

Yöneticilerin ileri eğitim sistemi, eğitim yönetimi problemlerini çözme yöntemini kullanır. Yönetim faaliyetinin karmaşıklık seviyeleri, yöneticilerin pratikte çözmek zorunda olduklarına benzer şekilde, belirli zorluk derecelerine sahip bir görevler hiyerarşisi olarak temsil edilebilir. Bu yöntemin bir özelliği, görevlerin içeriğini değiştirerek, yalnızca bugünün gerçek sorunlarını değil, geleceğin sorunlarını da çözme becerisini diğer yöntemlerden daha doğru bir şekilde belirlemeye izin vermesidir.

Yöneticilerin bilgisini eğitmek ve test etmek için etkili bir yöntem, vaka analizi yöntemidir. Durum, yönetim uygulamasından belirli bir şekilde açıklanan ve yöneticiye "iş duyarlılığını" eğitmek için analiz için sunulan belirli bir durumdur. Yönetsel yetenekleri tanımak için özel durumlar da kullanılır.

Uzman değerlendirme yöntemi, bir kişinin ticari, entelektüel-psikolojik ve diğer niteliklerinin gelişme derecesini yargılamayı mümkün kılar. Bir çalışanın değerlendirme sürecine ekip üyelerinin uzmanları, iş arkadaşları, değerlendirilen kişinin yöneticileri olarak dahil edilmesini içerir.

Bir uzmanın kişiliğini ve faaliyetlerini, sertifikasyonu veya başka bir pozisyona terfisi amacıyla incelerken ve değerlendirirken, kural olarak, bir özellik oluştururlar. Bir uzmanın özelliği , genel (biyografik) verileri, iş faaliyetinin kalitesi, yaşam alanı hakkında bilgileri, kişisel özelliklerin değerlendirilmesini, insanlarla ilişkileri vb. Yansıtan bir belgedir. genellikle mesleki faaliyetlerini, niteliklerini ve iş niteliklerini değerlendirir. Üretim özellikleri, bireyin psikolojik nitelikleri (karakter özellikleri, mizaç, yetenekler vb.) hakkındaki bilgileri yansıtmaz. Bir uzmanın yaşamının ve çalışmasının sosyal yönünü yeterince karakterize etmezler. Özellikleri geliştirirken, belirli nitelikler genellikle süslenir. Resmi yaklaşımın bir sonucu olarak, yüzsüz özellikler oluşur.

sosyo-psikolojik bir profil oluşturmak için bir plan (şema) öneriyoruz .

1. Bir uzmanın kişiliği hakkında genel bilgiler: soyadı, adı, soyadı; yaş, cinsiyet, eğitim, uzmanlık, iş deneyimi.

2. Bireyin yaşam yolu: ebeveynler kimlerdir (milliyete, sosyal statüye, mesleğe göre)? O nerede doğmuş? Nerede büyüdün ve okula gittin? Okulda nasıl çalıştın? Profesyonel eğitim. Askeri servis. Evlilik (evlilik). Çocukların doğumu. Şu anda kiminle, nerede yaşıyor?

3. Bir uzmanın mesleki faaliyetinin ve iş niteliklerinin özellikleri: işletmede hangi yıldan beri çalışıyor, hangi pozisyonlarda çalışıyor, şu anda ne için çalışıyor, hangi görevleri çözüyor, işin kalitesi ve etkinliği, mesleğe ve işe karşı tutum, beceri düzeyi, niteliklerini nasıl geliştirdiği, yeniliklerle nasıl ilişkili olduğu, iş, organizasyonel niteliklerin tezahür edip etmediği vb.

4. Bireyin ana yaşam alanları:

- Aile: çocuklara ve ebeveynlere karşı tutum; ailedeki sosyo-psikolojik durum.

- Maddi yaşam koşulları: bir dairenin mevcudiyeti, aile bütçesi, maddi değerler vb.

- Kamu faaliyeti: Kamu işlerinde aktif olup olmadığı, takımdaki sosyal statüsü nedir.

- Sosyal çevre: arkadaş çevresi, onlarla ilişkiler.

- Boş zaman geçirmek: spor, tiyatro, müzik, roman okumak vb.; boş zaman organizasyonu ve doğası.

- Sağlık: sağlık durumu, hastalıkların varlığı, sağlığa genel tutum, alkole, uyuşturucuya karşı tutum.

5. Kişiliğin yönelimi: önde gelen yaşam hedefleri (ne için çabaladığı), baskın davranış güdüleri (hedeflere ulaşmak için çabaladığı adına). mesleklerine karşı tutumları. Dünya görüşü, inançlar, önde gelen yaşam ilkeleri, ahlaki tutumlar. İlgi ve eğilimler.

6. Karakter:

- Diğer insanlara karşı tutum (iyi niyet, nezaket, duyarlılık, sosyallik vb.).

- Benlik saygısı: benlik saygısı (benlik saygısının yeterliliği), kendine güven, iddia düzeyi, alçakgönüllülük, benlik saygısı, kendini talep etme.

- Topluma karşı tutum (vatanseverlik, enternasyonalizm, yasalara uygunluk, doğruluk).

- Çalışma tutumu (sıkı çalışma, sorumluluk, inisiyatif, çalışkanlık vb.).

- Güçlü iradeli karakter özellikleri (sebat, azim, dayanıklılık, kararlılık, cesaret).

7. Yetenekler: genel yetenekler (dikkat, hafıza, hayal gücü, düşünme, konuşma gelişim düzeyi); özel yetenekler (mesleki sorunları çözme becerisi); örgütsel beceriler (örgütsel faaliyet eğilimi, insanlara karşı titizlik, başkalarını sözlerle, iradeyle, duygularla etkileme yeteneği; bir kişiye bireysel bir yaklaşım bulma yeteneği vb.).

8. Mizaç özellikleri: mizaç türü; denge (duygusal istikrar); sinir süreçlerinin hareketliliği: aktivite (pasiflik); dışa dönük içe kapanık); katılık; dürtüsellik

9. Genel kültür düzeyi: davranış kültürü, konuşma ve iletişim kültürü; estetik nitelikler.

10. Genel sonuçlar: bir kişinin genel izlenimi, tutulan pozisyona uygunluk, daha yüksek bir pozisyona terfi için öneriler.

Kendini kontrol etme ve yaratıcı bir görev için sorular

1. Modern bir uzmanın gereksinimleri nelerdir?

2. Modern bir yöneticinin kişiliğinin özellikleri nelerdir?

3. Dönüştürücü bir liderin kişilik özelliklerinin içeriğini belirleyin.

4. Bir girişimci ve yönetici arasındaki fark nedir ?

5. Bir uzmanın faaliyetlerini incelemek ve değerlendirmek için hangi yöntemler kullanılır?

6. Aşağıdaki testleri kullanarak, öz değerlendirme yöntemini kullanarak liderin niteliklerinin tezahür derecesini belirleyin.

Atölye

"Yönetici Olarak Potansiyelinizi Değerlendirin" Testi

Verilen cümleleri okuyun, "evet" veya "hayır" olarak yanıtlayın.

1. Endüstriyel deneyim, ilerleme ve başarı için gereksinimlerin yalnızca bir parçasıdır.

2. Bir sonraki seviyeye ilerlemenizin temeli, patronunuzla uyumluluktur. Onu anlamalı ve sonra beklentilerine göre kendinizi değiştirmelisiniz.

3. Bir "takım" oynamak ve kurumsal bir oyuna katılmak, kariyer gelişimi için işlevsel bir ön koşuldur ve oyunun kurallarına uymalısınız.

4. Günlük hayal kırıklıklarıyla başa çıkmak için becerilerinizi geliştirmeniz gerekir.

5. Sürekli olarak geleceğe hazırlanmalı ve geçmişin ellerinizi bağlamasına izin vermemelisiniz.

6. İyi bir iş anlayışına ve iyilik yapmak için yerleşik bir arzuya sahip olmalısınız.

7. Patronunuz olarak kilit pozisyonlara gelmek size birçok kapıyı açabilir.

8. Kendinizi "kesinlikle gerekli" hale getirerek yukarı doğru hareket edersiniz, ancak zaten "mutlaka gerekli" hale gelmiş olsanız bile bunu yapmaya devam etmek, kendinizi hedeften uzaklaştırmaktır.

9. "Yalnız kurt" olmak yönetime yabancıdır ve kariyerinizi mahvedebilir.

10. Çalışmalarınızdan bilginizi ve yönetsel becerilerinizi artırmak, yöneticilik kariyerinde başarı için temel bir gerekliliktir.

11. Sunumlarınız, teknik becerilerinizden çok liderlik ve idari becerilerinize dayalıdır.

12. Sürekli eğitim ve kişisel gelişim yaşam yolunuz haline gelir.

13. Yönetim kariyeriniz yalnızca sizin tarafınızdan değil, kısmen (çoğunlukla değilse de) birlikte çalıştığınız organizasyon ve kişiler tarafından da kontrol edilir.

14. Başarılarınızla gurur duymayı öğrenmelisiniz.

15. Bir yönetici olarak göreviniz, işi kendiniz yapmak değil, başkalarının yardımıyla yapmaktır.

16. Ailenize yeterince zaman ayıracaksınız. Tatmin edici bir aile hayatı istiyorsanız, en kötü işle yetinmelisiniz.

17. Görünüşünüz, kıyafetleriniz, tavırlarınız imajınız ve kariyer başarılarınız için büyük önem taşır.

18. Örgütsel politika desteği ve kabul etme isteği, yönetsel kariyer başarısı için önemli bir kriterdir. Kurumun çıkarları her şeyden önce gelmelidir.

19. Özelde bireyci, toplum içinde konformist olmayı tercih ediyorsun.

20. Bir sponsor, bir akıl hocası olma ihtiyacı hissediyorsunuz.

Olumlu yanıtların sayısını toplayın ve beşle çarpın. Sonuç, başarılı yöneticilerin doğasında var olan düzeye göre yönetimsel potansiyel seviyenizin yüzdesi olarak yorumlanabilir.

Test "Kaptan veya Er" [13]

Sen kimsin - kaptan mı yoksa er mi? Bunu bir testle belirlemeye çalışın.

1. Senin için arkadaşlık:

A - işbirliği, B - destek, C - fedakarlık.

2. Gerçek bir sanatçı (sanatçı) her şeyden önce sahip olmalıdır:

A - yetenek, B - kararlılık C - hazırlık.

3. Bir partide, genellikle şöyle hissedersiniz:

A - "horoz", B - "tavuk", C - "tavuk".

4. Kendinizi geometrik bir figür olarak hayal edin, hangisini seçerdiniz:

A - silindir, B - küre, C - küp.

5. Bir kadını (erkeği) sevdiğinizde. Sen:

A - ilk adımı atın, B - ilk adımı atana kadar bekleyin, C - küçük adımlar atın.

6. Beklenmedik şeylerle karşılaşırsanız (yalnızca araba sürerken değil) ve:

A - yavaşla, B - hız ekle, C - kaybol.

7. Topluluk önünde konuşmanız gerekiyorsa, şunları hissediyor musunuz:

A - seni dinliyorlar, B - eleştiriyorlar, C - utanıyorsun.

8. Sefere yoldaş almak daha iyidir:

A - güçlü, B - akıllı, C - deneyimli.

9. Doğruyu söyleyelim. Külkedisi:

A mutsuz bir kız, B kurnaz bir kariyerci, C huysuz.

10. hayatını nasıl tanımlarsın

A - satranç oyunu, B - boks maçı, C - poker oyunu.

Şimdi puanları tabloya göre hesaplayın:

Toplamda 16'dan fazla puan almadıysanız, o zaman toplumda basit bir özelsiniz. Başkalarına çok fazla saygı duyuyorsunuz ve kendinizi komşularınızın zayıf yönleriyle özdeşleştiriyorsunuz ve bu nedenle başarılı bir şekilde komuta edip rekabet edemiyorsunuz, çünkü bunun için diğer insanların zorluklarını özümseyip sindirebilmeniz gerekiyor. Belki de güçten vazgeçmenizin ardında korku ya da hayal kırıklığına uğramış umutlar gizlidir? Ardından, herhangi bir sonuca varmadan önce, liderlik etme girişimlerinizin kaç kez başarısız olduğunu analiz edin. Açık sözlülük, liderlik olmadan bile harika hissettiğinizi kabul etmeyi gerektiriyorsa, olaylardan biraz uzak durun. Aslında, o kadar da kötü değil - çok daha sakin.

17'den 23'e kadar puan aldıysanız , o zaman bir kıdemsiz subaysınız . Bu oldukça garip bir pozisyon: bir kaya ile sert bir yer arasında. İş yerinde karar vermekte zorlanıyorsunuz, değil mi? Biraz lider, biraz da ordusunuz. Tanınma elde etmeniz zor, argümanlarınız çok mantıklı ve sadece kendi deneyiminize dayanıyor.

24'ten fazla puan alırsanız , bir generalsiniz. Çocukluğunuzdan beri, iş kamu işlerine geldiğinde hizmetlerinizi ilk sunanlardan biri oldunuz, değil mi? Yaşla birlikte, diğer insanlar üzerindeki etkiniz güçlendi ve özellikle zor zamanlarda belirgindi. Hırslıysanız ve çalışmaktan korkmuyorsanız bu hediye sizi çok yükseğe taşıyabilir. Değilse, harika bir arkadaş (veya kız arkadaş), danışman olarak görülmenizden ve kendinizi partilerde her zaman ilgi odağı olarak bulmanızdan memnun olun.

Test "Diğer insanları nasıl etkileyeceğinizi biliyor musunuz?"

Bir iş adamının temellerinin temeli, diğer insanları etkileme yeteneğidir. Bu yeteneğiniz var mı, insanlara liderlik edebiliyor musunuz, yoksa bu yeteneği dikkatlice geliştirmeniz mi gerekiyor? Aşağıdaki test, bu cevabı bulmanıza yardımcı olacaktır. Aşağıdaki sorulara "evet" veya "hayır" yanıtını verin .

1. Kendinizi bir aktör veya politikacı olarak hayal edebiliyor musunuz?

2. giyinen ve hareket eden insanlar sizi rahatsız ediyor mu?

3. Yakın deneyimleriniz hakkında başka biriyle konuşabiliyor musunuz?

4. En ufak bir saygısızlık belirtisi gördüğünüzde ne kadar çabuk tepki veriyorsunuz?

5. Birisi sizin için en önemli olduğunu düşündüğünüz alanda başarılı olduğunda kendinizi kötü hissediyor musunuz?

6. Olağanüstü yeteneklerinizi başkalarına göstermek için çok zor bir şey yapmayı sever misiniz?

7. Gerçekten olağanüstü bir sonuç elde etmek için her şeyi feda edebilir misiniz?

8. Arkadaş çevrenizi değişmeden tutacak birini mi arıyorsunuz?

9. Tüm iş ve hatta eğlenceden oluşan katı bir programla ölçülü bir yaşam tarzına öncülük etmeyi sever misiniz?

10. Evinizdeki durumu değiştirmeyi veya mobilyaları yeniden düzenlemeyi sever misiniz?

11. Eski sorunları çözmek için yeni yollar denemeyi sever misiniz?

12. Kendine aşırı güvenen ve kibirli insanlarla dalga geçmeyi sever misin?

13. Patronunuzun (veya çok yetkili birinin) bir konuda yanıldığını kanıtlamak ister misiniz ?

Yanıt puanı

Aşağıdaki tabloyu kullanarak kazandığınız puan sayısını hesaplayın.

Sonuçların yorumlanması

35-65 puan. Başkalarını etkili bir şekilde etkilemek, davranış kalıplarını değiştirmek ve onlara doğru yolda rehberlik etmek için mükemmel ön koşullara sahip bir kişisiniz. Bir kişinin kendi içine çekilmemesi, insanlardan kaçınmaması, kenarda kalmaması ve sadece kendini düşünmesi gerektiğine ikna oldunuz. Başkaları için bir şeyler yapması, onlara rehberlik etmesi, yapılan hataları göstermesi, öğretmesi gerektiğini düşünüyorsunuz ki onlar da etraflarındaki gerçeklikte kendilerini daha iyi hissetsinler. İnsanları haklı olduğunuza ikna etme yeteneğine sahipsiniz. Ancak, duruşunuzun aşırı agresif olmasına izin vermemek için çok dikkatli olmalısınız. Bu durumda, kolayca bir fanatik veya bir zorbaya dönüşebilirsiniz.

35 puan veya daha az. Ne yazık ki, çoğu zaman haklı olsanız da, başkalarını buna her zaman ikna edemezsiniz. Kendi hayatınızın ve çevrenizdekilerin hayatlarının katı bir disiplin, sağduyu ve görgü kurallarına tabi olması gerektiğine ve gidişatının oldukça öngörülebilir olması gerektiğine inanırsınız. "Zorla" hiçbir şey yapmaktan hoşlanmıyorsunuz. Aynı zamanda, genellikle çok kısıtlısınız, bu nedenle istenen hedefe ulaşamıyorsunuz ve çoğu zaman yanlış anlaşılıyorsunuz.

İletişim ve organizasyon becerilerini belirleme testi

Soruları cevaplayın: "+" - doğru, "-" - yanlış.

1. Sürekli iletişim halinde olduğunuz çok sayıda arkadaşınız var mı?

2. Yoldaşlarınızın çoğunu fikrinizi kabul etmeye ikna etmeyi ne sıklıkla başarıyorsunuz?

3. Yoldaşlarınızdan birinin neden olduğu dargınlık duygusu sizi ne kadar süredir rahatsız ediyor?

4. Kritik bir durumda gezinmeyi her zaman zor buluyor musunuz?

5. Farklı insanlarla yeni tanıdıklar kurma arzunuz var mı?

6. Sosyal hizmetten hoşlanıyor musunuz?

7. İnsanlarla vakit geçirmekten başka bir şey yaparak vakit geçirmeyi daha kolay ve keyifli bulduğunuz doğru mu?

8. Niyetinizin gerçekleşmesinde bazı engeller varsa, onlardan kolayca geri çekilir misiniz?

9. Sizden çok daha yaşlı insanlarla kolayca iletişim kurar mısınız?

10. Arkadaşlarınızla oyun ve eğlence icat etmeyi veya organize etmeyi sever misiniz?

11. Yeni şirketlere girmek size zor geliyor mu?

12. Bugün yapmanız gereken şeyleri ne sıklıkla yarına ertelersiniz?

13. Yeni insanlarla bağlantı kurmayı kolay buluyor musunuz?

14. Yoldaşlarınızın sizin düşüncenize göre hareket etmesi için çabalıyor musunuz ?

15. Yeni takıma alışmak senin için zor mu?

16. Yoldaşlarınızla vaatlerini, yükümlülüklerini, görevlerini yerine getirmemeleri nedeniyle çatışma yaşamadığınız doğru mu?

17. Fırsat buldukça yeni biriyle tanışmak ve konuşmak ister misin?

18. Önemli meseleleri çözmede sıklıkla inisiyatif alıyor musunuz?

19. Etrafınızdaki insanlar sizi rahatsız mı ediyor ve yalnız kalmak mı istiyorsunuz?

20. Alışık olmadığınız bir çevrede yöneliminizin zayıf olduğu doğru mu?

21. Her zaman insanların yanında olmaktan hoşlanır mısın?

22. Başladığınız işi bitiremezseniz sinirlenir misiniz?

23. Yeni bir insanı tanımak için inisiyatif almanız gerektiğinde utanıyor, rahatsız oluyor veya utanıyor musunuz?

24. Yoldaşlarınızla sık sık iletişim kurmaktan yorulduğunuz doğru mu?

25. Grup etkinliklerine katılmaktan hoşlanıyor musunuz?

26. Yoldaşlarınızın çıkarlarını etkileyen sorunların çözümünde sıklıkla inisiyatif alıyor musunuz?

27. Yabancıların yanında güvensiz hissettiğin doğru mu?

28. Davanızı nadiren kanıtlamaya çalıştığınız doğru mu?

29. Bilmediğiniz bir şirkete animasyon getirmenin sizin için zor olmadığını düşünüyor musunuz?

30. Topluluk çalışmasına katılıyor musunuz?

31. Tanıdıklarınızın çevresini az sayıda insanla sınırlamaya çalışıyor musunuz?

32. Yoldaşlarınız tarafından hemen kabul edilmediyse, fikrinizi veya kararınızı savunmaya çalışmadığınız doğru mu?

33. Bilmediğiniz bir şirketteyken rahat hissediyor musunuz?

34. Yoldaşlarınız için çeşitli etkinlikler düzenlemeye başlamak ister misiniz?

35. Kalabalık bir insan grubuna bir şey söylemeniz gerektiğinde kendinizi yeterince güvende ve sakin hissettiğiniz doğru mu?

36. İş toplantılarına, tarihlere sık sık geç kalır mısınız?

37. Pek çok arkadaşın olduğu doğru mu?

38. Kendinizi ne sıklıkla yoldaşlarınızın ilgi odağında buluyorsunuz?

39. Tanıdık olmayan insanlarla iletişim kurarken sık sık utanıyor, garip hissediyor musunuz?

40. Kalabalık bir yoldaş grubuyla çevriliyken kendinizi pek güvende hissetmediğiniz doğru mu?

Test sonuçları, kod çözücüler ve derecelendirme ölçekleri kullanılarak belirlenir.

kod çözücü 1

iletişimsel eğilimler

kod çözücü 2

Örgütsel eğilimler

İletişimsel eğilimleri değerlendirme ölçeği

İle	Seviye	İletişimsel eğilimlerin tezahür düzeyi
0 _gr 1-0/5	1	Kısa
0,46-0,55	7	ortalamanın altında
0,56—0,65	3	Ortalama
0,66 - 0,75	4	Zyssky
0/6-1.0	5	Çok uzun

Örgütsel eğilimleri değerlendirme ölçeği

LQ I-P O O '-P C G -. CO O o oo O — “ 1 1 1 1 1

im -g_> ^r-' • - _f-ς ¹L < ben f -. CO O O O O

_ Tezahür düzeyi

Örgütsel eğilimlerin işaretlenmesi

1 Nmgkin

2 ortalamanın altında

3 Ortalama

4 Yüksek

5 Çok pahalı

Bölüm 4. COE

[IALNO-P

[KÜÇÜKLERİN SİKOLOJİK ÖZELLİKLERİ

GRUPLAR

1. Sosyo-psikolojik bir fenomen olarak küçük grup

Kuruluşun yönetim sistemindeki yönetimin amacı, bölümün, atölyenin, laboratuvarın vb. işlevsel yapısına uygun olarak çeşitli gruplarda (ekiplerde) birleşmiş çalışanlardır. bu gruplardaki çalışan ilişkilerinin psikolojisi, grupların oluşumu ve gelişimi sorunları, çatışma durumlarının nedenleri ve bunları ortadan kaldırma yolları konusunda bilgili.

Küçük grup kavramını tanımlayalım. Küçük bir grup, her biri diğerlerini etkileyecek ve kendisi de onların etkisi altında olacak şekilde birbirleriyle etkileşime giren bir insan topluluğudur. Tanınmış psikolog G. M. Andreeva, bu kavrama şu tanımı verir: “Küçük bir grup, üyeleri ortak sosyal faaliyetlerle birleşen ve ortaya çıkışının temeli olan doğrudan kişisel iletişim içinde olan, kompozisyonda küçük bir grup olarak anlaşılır. duygusal ilişkiler, grup normları ve grup süreçleri”. Küçük bir grup, bazı ortak işlerle uğraşan ve birbirleriyle doğrudan ilişki içinde olan insanlardan (iki ila otuz kişi) oluşan küçük bir birliktir. Küçük gruplara örnek olarak şunlar verilebilir: bir aile, bir okul çocukları sınıfı, bir öğrenci grubu, bir işçi takımı, bir bölümün bir takımı, bir spor takımı, vb. Küçük bir grubun ortak özellikleri vardır:

• ortak faaliyetler veya grup üyelerinin doğrudan iletişimi;

• bireysel bireylerin bir gruba ait olduklarına dair farkındalık ("biz" duygusu);

• bireyler arasında belirli ilişkilerin varlığı;

• bir gruptaki insanların psikolojik ve davranışsal ortaklığı (hedefler topluluğu, ilgi alanları, normlar, tutumlar, ahlak vb.).

Sosyal psikolojide, grupları sınıflandırırken türleri ayırt edilir:

1. Birincil ve ikincil (bir ikincil grup birkaç birincil gruptan oluşur).

2. Resmi (resmi) ve gayri resmi (gayri resmi). Belirli faaliyetleri gerçekleştirmek için resmi bir grup (örgütsel olarak resmileştirilmiş) oluşturulur; gayri resmi - iletişim, karşılıklı sempati temelinde ortaya çıkar.

3. Referans grupları ve üyelik grupları. Bir birey için referans grubu, onun kişisel davranışını değerlendirmek için bir model, standart veya ölçüt olan bir gruptur.

Bir kuruluşun (işletmenin) emek kolektifinin yapısal bir birimi olan küçük bir grup, öncelikle ortak faaliyet konusu olarak hareket eder. Bu, onu analiz ederken ve karakterize ederken, küçük bir gruba (birincil emek kolektifi) dahil olan tüm işçiler için ortak olan faaliyet bileşenlerini (hedefler, güdüler, konu vb.) Açıklamanın gerekli olduğu anlamına gelir. Grup faaliyetinin içeriğinin ve yapısının ortaklığı aynı zamanda psikolojik özelliklerinin de ortak olmasına neden olur. İkincisi, özellikle şunları içerir: grup ihtiyaçları ve ilgi alanları, grup hedefleri, grup değerleri, grup davranış normları, vb.

Küçük bir grubun sosyo-psikolojik özellikleri, içinde meydana gelen fenomenlerin ve süreçlerin bir analizini de içerir.

Bu soruları daha ayrıntılı olarak ele alalım. Grup içi ilişkilerin yapısındaki her bir kişinin yerini karakterize etmek için psikologlar "konum", "statü" ve "rol" gibi kavramları kullanırlar.

pozisyon - bir kişinin belirli bir ilişkiler alt sistemindeki resmi konumunu gösteren bir kavram. Örneğin bir işçi kolektifinde, bir çalışanın konumu, konumu ve bu çalışanın kolektifin diğer üyeleriyle olan bağlantıları tarafından belirlenir.

Pozisyonun aksine, bir gruptaki bir bireyin statüsü, grup içi ilişkiler sistemindeki konumunun gerçek bir sosyo-psikolojik özelliği, grubun geri kalanı için otoriterlik derecesidir. Bir yönetici hakkında söylediklerinde: bir takımda yüksek bir statüye sahiptir, bu, çalışanlar arasında tanınma ve otoriteye sahip olduğu ve onlar üzerinde önemli bir psikolojik etki gösterebildiği anlamına gelir.

Bireyin grup içindeki konumunu karakterize eden bir sonraki kavram roldür. Sosyal psikolojide rol, bir grup üyesinden statüsüne (ailedeki babanın rolü, gruptaki liderin rolü, toplumdaki yöneticinin rolü) uygun olarak beklenen normatif olarak belirlenmiş bir davranış modeli olarak tanımlanır. bir takım vb.). Belirli bir grupta belirli bir role giren kişi, yavaş yavaş buna alışır ve grubun beklenen gereksinimlerine göre hareket eder.

dinamik (değişen, hareket halinde, gelişim halinde) adı verilen çeşitli etkileşim süreçleri ve bireylerin karşılıklı etkisi vardır . Bunlardan en önemlisi: küçük bir grubun oluşum ve gelişme süreci, grup baskısı olgusu, grup uyumu, liderlik süreçleri ve grup karar verme.

Üretimde veya bir kurumda, küçük bir grubun oluşumu (yaratılması), sosyal işbölümü ve organizasyonun ihtiyaçları tarafından belirlenir. Resmi bir lider tarafından yönetilen ortak çalışma faaliyeti için bir araya gelen çalışanlar, birbirleriyle iletişim kurar, ortak hedefler, görevler, normlar ve davranış kuralları geliştirir, rolleri dağıtır, ortak çıkarlar bulur, yani aralarında belirli ilişkiler kurulur (karşılıklı saygı, sempati veya antipati, taklit etme, yardım etme veya engelleme isteği). Liderin amaçlı örgütsel ve eğitimsel çalışmasıyla, tamamen farklı insanlardan oluşan bir grup, yavaş yavaş tek bir sosyo-psikolojik organizmayı temsil eden uyumlu bir takıma dönüşebilir. Gelişiminin belirli bir aşamasında, grup sosyo-psikolojik bir topluluğa, yani hedeflerin, sosyal ihtiyaçların, ilgilerin, değer yönelimlerinin, fikirlerin, davranış normlarının vb. Birliğine sahip olmaya başlar. Gruba yeni bir birey girerse, grubun psikolojik etkisini, grup davranış normlarına uyma gereklilikleri şeklinde deneyimlemeye başlar, yani grup baskısı yaşar. Bir bireyin grup baskısına boyun eğmesinin ölçüsü uygunluk olarak adlandırılır. Bir bireyin uyumluluğu veya uygun davranışı, grup normlarını, değerlerini, görüşlerini, gerekliliklerini kabul etmesidir. Uyumluluğun zıt nitelikleri, bağımsızlık, düşünce ve davranış bağımsızlığı, grup davranışına dirençtir.

Grubun temel sosyo-psikolojik özelliklerinden biri uyumudur . Bir grubun uyumu, grup faaliyetinin amaçları ve bu faaliyetle ilişkili değerler ile ilgili olarak bileşiminin bütünleşme derecesini karakterize eder. Grup uyumu çeşitli faktörlerden etkilenir:

• grubun bileşimi (üye sayısı, cinsiyet ve yaş bileşimi, niteliklerinin düzeyi, eğitim, vb.);

• gruptaki her bireyin bireysel psikolojik özellikleri;

• grup amaçlarına, sosyal ihtiyaçlara, tutumlara, değerlere, tutumlara, normlara vb. yönelik tutumların benzerliği;

• grup aktivitelerinden ve kişilerarası ilişkilerden memnuniyet;

• liderlik tarzı ve grup üyelerinin yönetim kararlarının geliştirilmesine katılımı;

• grubun yapısal özellikleri (statü-rol yönleri, grup üyelerinin ilişkilerinin doğası, kişilerarası ilişkilerin özellikleri).

Grup uyumu teorisi, ünlü psikoloğumuz A. V. Petrovsky tarafından geliştirilmiştir. Teorisine göre, küçük bir grubun yapısı üç katmandan ("tabaka") oluşur. Grup yapısının dış katmanı (seviyesi), gruptaki bireylerin duygusal kişilerarası ilişkilerini (beğenme veya beğenmeme) yansıtır. İkincisi, grup üyelerinin değer yönelimli birliğini karakterize eder . Bu düzeyde, ilişkileri ortak faaliyetlerle şartlandırılır ve grup üyelerinin temel değerlere (iletişim, ürün kalitesi, marka ve şirketin prestiji, başarı vb.) odaklanma yakınsama derecesini yansıtır. Üçüncü (iç) katman, grup yapısının "çekirdeği" dir. Bu düzeyde, grup üyeleri grup etkinliklerinin hedeflerini paylaşırlar, örneğin örgütün hedefleri her çalışanın hedefleri haline gelir.

Grup yapısının üç katmanı, grup uyumunun üç gelişim düzeyi olarak kabul edilir: 1) duygusal temasların kurulması; 2) ortak değer yönelimlerinin oluşumu; 3) grup etkinliklerinin ortak amaçlarını paylaşmak. Bu nedenle, uyumlu bir grubun (uyumlu bir ekip dahil) oluşumundaki (oluşumunda) ana faktör, bireylerin ortak faaliyetidir.

Küçük bir grubun oluşumu ve gelişimi, liderlik ve liderlik süreci ile doğrudan ilişkilidir. Lider, belirli bir sorunu çözmek için grup üyelerinin etkileşimi sonucu ortaya çıkan küçük bir grubun üyesi olarak yorumlanır. B. D. Parygin, bir lider ile lider arasındaki aşağıdaki farkları tanımlar: 1) lider kendiliğinden ortaya çıkar ve grubun lideri resmi olarak atanır veya seçilir; 2) lider gruptaki kişilerarası ilişkileri düzenler ve lider resmi (hizmet) ilişkileri kurar; 3) lider, liderin aksine güce sahiptir ve geniş bir yaptırım sistemi kullanabilir; 4) liderlik, yalnızca gruptaki bireylerin ilişkilerine bağlı olduğundan, liderliğe kıyasla daha az istikrarlı bir süreçtir; 5) liderin faaliyeti küçük bir grupta gerçekleştirilir; yöneticinin faaliyet alanı çok daha geniştir, diğer sosyal organizasyonlarda (diğer bölümlerde, daha yüksek bir organizasyonda vb. ) grubun temsilcisi olarak hareket eder.

2. İşgücünün sosyo-psikolojik özellikleri

Kolektif, sosyal açıdan önemli hedeflerin uygulanması için bir araya gelen sosyal bir insan grubudur. Sosyal psikolojide, bir grup, kişilerarası ilişkilerin sosyal olarak değerli ve kişisel olarak önemli ortak faaliyet içeriği tarafından aracılık edildiği, yüksek düzeyde gelişmiş bir grup olarak adlandırılır. Bir kolektifin oluşumu, üyelerinin özel bir şekilde organize edilen ve yönetilen ortak sosyo-ekonomik faaliyetlere dahil edilmesiyle ilişkilidir.

Kolektif üyelerinin faaliyet türüne bağlı olarak emek, bilim, öğrenci, spor, askeri vb. kolektifler ayırt edilir.Çalışmalarının konusu:

• emek organizasyonunun özellikleri - özel bir işletmede çalışmak, üretim araçlarının kiralanması, işbirliği (yalnızca işçilerin bağımsızlığını değil, aynı zamanda uyum ve karşılıklı sorumluluk derecesini de arttırır);

• ekip üyelerinin sosyo-demografik, sosyal ve psikolojik özellikleri. Ekibin cinsiyet, yaş, eğitim, beceri düzeyi gibi temellerde yüksek derecede homojen olması ve bu temelde ilgi, ihtiyaç, değer yönelimleri ortaklığının varlığı, çalışanlar arasında yakın bağların ortaya çıkmasına katkıda bulunan bir faktördür;

• lider ve ast arasındaki ilişkinin özellikleri; liderin otoritesi;

• birincil ekibin üye sayısı - psikologlara göre, gayri resmi ilişkiler kurmak için en uygun olanı 7-15 kişiden oluşan bir ekiptir. V. M. Shepel'e göre yapım ekibinin niceliksel bileşimi 10-15 (alt sınır) ile 25-30 kişi (üst sınır) arasında olmalıdır . Birincil mühendis ekibinin nicel bileşiminin 7-10 ila 15-20 kişi arasında olması arzu edilir.

Emek kolektifinin sosyo-psikolojik analizinin konusu, toplumsal ve örgütsel yapının yanı sıra örgütün sosyo-kültürüdür.

Sosyokültür, örgütün sosyo-psikolojik bileşeni, manevi ve ideolojik içeriğidir. İçeriğine göre sosyokültür, organizasyonda hakim olan bir değerler, görüşler ve davranış normları sistemidir. Buradaki "kültür" kelimesi, örgütün amaçlarına ulaşması açısından nasıl çalışılacağını anlamak anlamına gelir.

Büyük kuruluşların sosyal kültürü, genellikle şirketin tüm çalışanları için bir davranış kuralları anlamına gelen "kurumsal ruh" kavramıyla tanımlanır. Kurumsal ruhun kalbinde, bu organizasyonda benimsenen ideallere, hedeflere, davranış normlarına, değerlere ve tutumlara olan bağlılıkları yatmaktadır. Şirketin kurumsal ruhu, öncelikle işçi (birincil) grubu, atölye ekibi, departman, işletme (ikincil grup) ve son olarak şirket ile üç katmanlı bir çalışan kimliği yapısı şeklinde kendini gösterir. (büyük şirket, anonim şirket, banka vb.) .

Sosyokültürün örgütün faaliyetleri üzerindeki etkisinin derecesini değerlendirirken, üç faktör dikkate alınır: yön, genişlik ve güç. İlk faktör, sosyo-kültürün organizasyonun amacına ulaşmasını nasıl etkilediğini gösterir; ikincisi - personel arasında sosyo-kültürel fikirlerin yayılmasının genişliğine tanıklık eder; üçüncü - sosyo-kültürün fikir ve değerlerinin personeli tarafından kabul ve kullanım derecesini karakterize eder . Dolayısıyla sosyokültürün, hedeflerini destekleyen, geniş bir çalışan kitlesine sahip olan ve çalışanların işe karşı tutumlarında, birbirleriyle olan ilişkilerinde, çalışma kültüründe gerçekleşen örgüt üzerinde olumlu bir etkiye sahip olduğu söylenebilir. , iletişim ve rekreasyon, liderlik kültüründe vb.

Kolektifin en önemli sosyo-psikolojik özelliği, üyelerinin uyumu, yani grup uyumudur. Ekip yaşamının önemli yönlerini içerir: insanların kişilerarası duygusal ilişkileri, ortak faaliyetler sürecinde aralarındaki etkileşimin yapısı ve ayrıca değer yönelimlerinin doğası, tutumları ve normatif fikirleri (grup davranış normları) .

İlk olarak, grup uyumu, göstergeleri ya ilişkilerindeki karşılıklı sempati düzeyi ya da grubun onlar için yararlılık derecesi olan ekip üyeleri için grubun çekiciliği olarak anlaşılır (bunların sayısı arttıkça). grupta kalmaktan memnun olanlar, çekim gücü ve dolayısıyla uyum o kadar yüksek olur).

İkinci olarak, grup uyumu, ekip üyelerinin ortak faaliyetleri koşullarında bireysel eylemlerin en uygun kombinasyonu, ortak bir sorunu çözmede işlevsel rol davranışlarının tutarlılığı olarak anlaşılır.

Üçüncüsü, grup uyumu, grup üyelerinin grup yaşamı için en önemli olan nesnelere (fenomenler, olaylar, değerler vb.) İlişkin fikirlerinin, yönelimlerinin, konumlarının, görüşlerinin çakışma derecesi olarak kabul edilir. Takım üyelerinin uyumunun ayrılmaz bir göstergesi olarak değer odaklı birlik, aktif ortak çalışma faaliyetinin bir sonucudur. Ekip üyeleri arasındaki iletişimin temelini oluşturan ve aralarındaki bağların güçlenmesinin kaynağı haline gelen ortak (kolektif) emek faaliyetidir.

Grup uyumunun bileşenlerinden biri, grup üyelerinin psikolojik uyumluluğudur. Psikolojik uyumluluğun özelliği, insanlar arasındaki temasın eylemlerine, görüşlerine ve değerlendirmelerine aracılık etmesidir. Özelliklerinin optimal kombinasyonu, etkili emek faaliyeti, iletişim ve karşılıklı anlayış sağlar.

Emek kolektifinin uyum düzeyini artırmak, yöneticilerin özel bir endişesidir. Bu sorunu çözmenin ana yolları şunlardır: ortak faaliyetler düzenlemek için toplu biçimlerin yaygın kullanımı, ekip üyelerinin maddi, bilgilendirici, örgütsel birbirine bağlılığı için bir sistem oluşturmak; ekibin yetkin liderliğini ve liderin olumlu bir kişisel örneğini sağlamak; amaca yönelik eğitim çalışması, ekibin yönetim ve eğitim konusuna dönüştürülmesi; emeğin koşullarının, organizasyonunun ve ücretinin sistematik olarak iyileştirilmesi; ekip üyelerinin çeşitli üretim yönetimi ve sosyal hizmet biçimlerine katılımı; çalışanların gayri resmi iletişiminin organizasyonu, boş zaman, yaratıcılık, fiziksel kültür ve spor için koşulların yaratılması.

Herhangi bir emek kolektifinin, mal üretmek ve hizmet sağlamak amacıyla ortak faaliyetler için yaratıldığı gerçeği göz önüne alındığında, kolektifin özellikleri, üretim faaliyetlerinin bir analizini içermelidir. Örneğin, işin içeriği, niteliği ve koşulları, çalışma durumu ve teknolojik disiplin, personel devri, çalışma kültürü ve işçilerin yaşamı, toplu iş faaliyetinin etkinliği vb. gibi bilgiler buna dahildir.

Ekibin çalışmasının sonucu ve verimliliği öncelikle ekonomik göstergeler (net gelir, işgücü verimliliği, üretim kalitesi ve maliyeti, karlılık vb.) Tarafından belirlenir.

Emek kolektifinin sosyal olarak önemli bir özelliği , çalışanların genel eğitim düzeyi ve nitelikleri, sağlık durumları, iş ve ilişkilerden memnuniyet, maddi, manevi ve sosyal ihtiyaç ve çıkarların tatmin derecesi, bilgi, beceri ve yeteneklerinin gerçekleştirilmesi, sosyo-psikolojik iklimin durumu. Emek kolektifinin (herhangi bir küçük grup) sosyo-psikolojik iklim gibi bir özelliğinin olağanüstü önemi göz önüne alındığında, bu konuyu daha ayrıntılı olarak ele alacağız.

3. Emek kolektifinin sosyo-psikolojik iklimi

Sosyal psikoloji ve yönetim psikolojisi literatüründe “sosyo-psikolojik iklim” kavramı, “ahlaki ve psikolojik iklim”, “psikolojik atmosfer”, “ahlaki iklim” vb. kavramlarla birlikte kullanılmaktadır. küçük bir grubun (ekip) üyelerinin kişilerarası ilişkileri, çalışma tutumları, ruh halleri.

Sosyo-psikolojik iklim (SPC), yaşam aktivitelerinin tüm farklı biçimlerinde kendini gösteren, ekip üyelerinin hakim olan nispeten istikrarlı psikolojik tutumudur. SPC, ekibin ruh hali ve görüşü, kişiler arası ilişkilerin doğası, esenlik ve ekipteki yaşam ve çalışma koşullarının değerlendirilmesi gibi grup etkilerinde kendini gösterir.

Sosyo-psikolojik iklimin yapısı, takımda gelişen üyeleri arasındaki ilişkiler sistemi tarafından belirlenir ve sosyal ve kişilerarası ilişkilerin bir sentezi olan unsurlarla karakterize edilebilir. Birlikleri, insanlar arasındaki ilişkiler (işbirliği, rekabet, uyum, uyumluluk, dostluk vb.)

SEC, sosyal ve psikolojik koşulların yapısındaki en hareketli ve temel bileşenlerden biri olduğu gibi, işgücünün tüm yaşamının da en önemli faktörüdür. Özel önemi, insan yaşamının yönlerini doğrudan karakterize etmesi gerçeğiyle belirlenir. Sadece ruh hali ve esenlik değil, üretkenlik ve iş kalitesi ve ürün kalitesi de buna bağlıdır. Psikolojik araştırmalar, SEC'in durumuna bağlı olarak, emek üretkenliğinin % 15-20 oranında arttığını (olumlu bir SEC ile) veya kötüleştiğinde %20-25 oranında azaldığını ortaya koymuştur. Sağlıklı bir SEC, işe olan ilgiyi artırır, canlılığı artırır, çalışanlar arasında iş doyumu uyandırır, iş arkadaşlarıyla iletişimden ve elde edilen sonuçlardan keyif alır.

SEC, yalnızca işgücü verimliliğinin artmasında, emek kolektifinin iç rezervlerinin seferber edilmesinde bir faktör değil, aynı zamanda işe karşı olumlu bir tutum geliştirmenin, iş disiplinini güçlendirmenin ve işçilerin yaratıcı faaliyetlerini artırmanın bir aracıdır. Elverişli bir sosyo-psikolojik iklim, ekibin her bir üyesinin yaratıcı potansiyelinin açığa çıkmasına, olumlu kişilik özelliklerinin yetiştirilmesine ve geliştirilmesine katkıda bulunur: bir kişiye saygı, yoldaşlık duygusu, disiplin, sorumluluk, kendine ve başkalarına karşı titizlik, ilkelere bağlılık.

Bu nedenle takımda normal bir iklimin oluşması liderin en önemli görevlerinden biridir.

Normal bir SEC oluşturmanın temel amacı, emek kolektifinin yaşamı için sosyo-psikolojik koşulların yaratılmasıdır. Elverişli bir sosyo-psikolojik iklim, ekip uyumu, ekibin üretim ve halkla ilişkiler yönetimine aktif katılımı, işbirliği ve karşılıklı yardım, ekip çalışmasının yüksek verimliliği, kişilerarası ilişkilerin yüksek düzeyde gelişmesi gibi özelliklerle karakterize edilir. karşılıklı iyi niyet, ilişkilerde hassasiyet, ekipte bireyin güvenliği. .

Takımın sosyo-psikolojik ikliminin durumunu hangi faktörler etkiler?

Dış ve iç faktörleri birbirinden ayırmak gelenekseldir . Dış faktörler, bu kuruluşun faaliyet gösterdiği makro çevrenin etkilerini içerir: ülkedeki ve bölgedeki siyasi durum, ekonomik durum, üst kuruluşların faaliyetleri, hükümet yetkilileri (idari, vergi, iç işler, vb.), kentsel altyapı ( ulaşım, ticaret, enerji vb.). Çalışmaya yönelik tutum, işletmelerde kullanılan mülkiyet biçiminden (devlet, toplu, özel veya karma), temettü dağıtma prosedüründen, kuruluşların ve işletmelerin faaliyetlerinden elde edilen gelirden de etkilenir.

Geçen yüzyılın 90'lı yılların ikinci yarısında Rusya'nın ulusal ekonomisinin tüm sektörlerini vuran ekonomik krizin, ülke genelindeki organizasyonlarda sosyo-psikolojik iklim üzerinde son derece olumsuz bir etkisi olduğu belirtilmelidir. Enflasyon, artan işsizlik, düşük ücretler, gecikmeler, sosyal adaletsizlik, artan suç, güç yapılarının kötüye kullanılması, hükümetin her seviyesindeki liderler ve yetkililer çoğu insanda ilgisizlik, öfke, sinirlilik ve diğer olumsuz duygulara yol açar.

Kolektifin SEC'sinin durumu ayrıca dahili faktörlerden, yani mikro çevreden gelen etkilerden etkilenir. Bunlar şunları içerir: üretimin teknik, teknolojik, sıhhi ve hijyenik ve organizasyonel unsurlarından oluşan bir kompleks; içerik, organizasyon ve çalışma koşulları; ücretler; yaşam koşulları; ekibin sosyal ve örgütsel yapısı; liderlik tarzı; işçilerin genel eğitim ve kültür düzeyi, bireysel psikolojik özellikleri; kamu kuruluşlarının çalışmaları vb.

Sosyo-psikolojik iklimi düzenlemenin ve iyileştirmenin yolları nelerdir?

Bize göre SEC'in durumunu iyileştirmenin en etkili yöntemleri ve araçları şunlardır:

• karmaşık teknik, teknolojik, ekonomik, organizasyonel ve sıhhi ve hijyenik görevleri çözerek çalışma koşullarının organizasyonunun sistematik olarak iyileştirilmesi;

• çalışanlara görev, işyeri, araç ve çalışma şekli seçiminde daha fazla bağımsızlık sağlamak;

• işçilerin, tıbbi ve tüketici hizmetlerinin yaşam koşullarının iyileştirilmesi;

• maddi ve manevi teşvik sisteminin iyileştirilmesi;

• çalışanların mesleki, genel eğitimsel ve kültürel gelişimi için koşulların oluşturulması, terfileri;

• liderlik yöntemlerini ve tarzını geliştirmek; ilkelere bağlılık, titizlik, insanlara karşı duyarlılık ve özen.

İnsanlar arasındaki ilişkiyi geliştirmek için özel psikolojik ve pedagojik yöntemlerin kullanılması da önerilir: sosyo-psikolojik eğitim, rol yapma oyunları, toplantılar, tartışmalar, otojenik eğitim, psikolojik dinlenme odası oluşturma, endüstriyel ve endüstriyel ortamlarda ortamı ve iç mekanı değiştirme ev ortamı, medya kullanımı vb. d.

Takımdaki sosyo-psikolojik iklimin normalleşmesi, çalışanlar için ortak rekreasyon organizasyonu, spor müsabakaları, ilgi kulüpleri, amatör sanatın gelişimi, teknik yaratıcılık ve diğer kendini ifade etme biçimleri ve insanlar arasındaki iletişim ile kolaylaştırılır.

SEC'in iş gücünün yaşamı için büyük sosyo-ekonomik önemi göz önüne alındığında, elverişli bir iklim yaratmanın sadece lider için değil, tüm ekip için en önemli görev olduğu söylenebilir. Yönetici açısından, çalışanın kişiliğinin haysiyetine, mesleki becerilerine ve kişisel niteliklerine saygı duymada, ahlaki standartlara ve yasal gerekliliklere uymada, astlarla normal ilişkiler kurmada kişisel bir örnek oluşturmak önemlidir. Bu bakımdan büyük önem taşıyan, emeğin maddi ve manevi uyarılmasında adalet, liderin ekibin halkla ilişkilerine katılımı, çalışanlar arasında hedeflenen eğitim çalışmaları, onlarla işyerinde ve kuruluş dışında gayri resmi iletişim, toplantılar yapmak, toplantı ve tartışmalar, üretimle ilgili olmayan çeşitli etkinliklerin (spor müsabakaları, tatiller, oyunlar, tiyatro ve konser salonları ziyaretleri, toplu geziler vb.)

Çalışanların kendilerine gelince, onlar da bu etkinliklere ilgi ve aktivite göstermeli, kişiler arası temasları genişletmeli, birbirleriyle ilişkiler kurmalı, iletişim, işbirliği, karşılıklı anlayış ve karşılıklı yardım için en iyi nitelikleri geliştirmelidirler.

Bu nedenle, normal bir sosyo-psikolojik iklimin oluşumunda yöneticinin ve emek kolektifinin faaliyetleri karmaşık ve çok yönlüdür. Çalışanların yaşamlarının ekonomik, yönetsel, organizasyonel ve teknik, sosyo-psikolojik, ahlaki ve diğer alanlarını kapsar.

4. Takımdaki çatışmalar ve bunları çözmenin yolları

Çeşitli ABD kuruluşlarında yönetim sorunları üzerine yürütülen bir araştırma, yönetime harcanan zamanın %25'inin çatışma çözümüne harcandığını gösterdi.

Alt düzey yöneticiler için bu rakam %30'a kadar çıkmaktadır . Çözümlenemeyen çatışma koşullarında kararların kalitesi bozulur, örgüt çalışanları işten çıkarılır, işgücü verimliliği düşer, çalışma süresi kaybedilir ve çatışmaya girenlerin sağlığı kötüleşir.

Çatışma nedir? Takımdaki çatışma, bilinçli bir çatışmadır, insanların çıkarlarının, hedeflerinin, görüşlerinin, tutumlarının, özlemlerinin vb. buna çatışma durumu denir.

Takımın gelişimi üzerindeki etkinin doğasına bağlı olarak, yapıcı ve yıkıcı çatışmalar ayırt edilir.

Yapıcı çatışmalar, ekibin yaşamı, emeğin organizasyonu ve üretim yönetimi ile ilgili temel konulardaki anlaşmazlıklarla ilişkilidir. Mevcut eksikliklerin keşfedilmesine ve ortadan kaldırılmasına katkıda bulunurlar, ekip geliştirme kaynağı olarak hizmet ederler.

Yıkıcı çatışmalar olumsuz bir işlev görür. İnsanların görüşlerinin, ilgilerinin ve isteklerinin keskin bir şekilde farklılaşması nedeniyle ortaya çıkarlar, bencil hedefler belirlemenin, bireysel işçiler adına sosyal davranış normlarının ihlalinin ve bazen birlikte çalışan insanların psikolojik uyumsuzluğunun bir sonucudur. onların zor doğası. Yıkıcı çatışmalar, grubun değer odaklı birliğini zayıflatır, takımdaki sosyo-psikolojik iklimi kötüleştirir, faaliyetlerinin etkinliğini azaltır. Psikolojik araştırmalar, çatışmalardan kaynaklanan çalışma süresi kaybının toplam çalışma süresinin yaklaşık %15'i kadar olduğunu ve aynı nedenlerle işgücü verimliliğinin %20 veya daha fazla azaldığını ortaya koymuştur.

Herhangi bir çatışmanın altında organizasyonel veya kişilerarası nedenler yatabilir. Örgütsel olanlar şunları içerir: bireysel çalışanlar tarafından kuruluşun gerekliliklerinin göz ardı edilmesi (iş gücü veya teknolojik disiplinin ihlali, görevlerinin yetersiz performansı, vb.); düşük kaliteli iş tanımları, kötü tasarlanmış dağılımları, zayıf örgütsel destekleri; yanlış tayınlama ve emeğin uyarılması.

Ekipte düşük düzeyde iş organizasyonu ve yönetiminin bir sonucu olarak endüstriyel çatışmalar ortaya çıkar. Bu tür çatışmaların nedenleri şunlar olabilir: eski ekipman, kötü çalışma koşulları, personel farkındalığı eksikliği, idari ve bürokratik yönetim yöntemleri vb.

Kişilerarası çatışmalar , antipati, değerler, tutumlar, davranış normları vb. planlar, ilgi alanları ve tahminlerdeki farklılıklar; birinin eylemleri hakkında kötü yargılar; başkalarının ihtiyaçları ve arzuları için empati eksikliği; bir kişinin karakterinin özellikleri (kincilik, alınganlık, sinirlilik vb.); insanların değersiz davranışları (sahtekârlık, kibir, kabalık). Ayrıca, kişiler arası çatışma, iş bazında temel anlaşmazlıkların karşılıklı kişisel düşmanlığa veya düşmanlığa dönüştüğü örgütsel veya endüstriyel bir çatışmanın sonucu olabilir. Kişilerarası çatışmaların nedenleri de genel kültürün yetersizliği, eğitim ve mesleki iletişim seviyesinin düşük olması, tartışma yürütememe, doğru tartışamama ve ikna edememe, liderin astlarının hakkını tanıma konusundaki isteksizliğidir. bakış açısı, kolektif faaliyetlere katılan tüm insanların çıkarlarını, isteklerini dikkate alma isteksizliği.

Herhangi bir gerçek çatışma zamanla gelişir ve ilerler, yani bir süreçtir. Çatışma dinamiklerinde genellikle dört aşama vardır.

Birincisi, nesnel bir çatışma durumunun ortaya çıkmasıdır. Takımdaki özünün birçok çeşidi vardır (örgütsel, üretim, kişilerarası).

İkincisi, her zaman duygusal stresin eşlik ettiği, katılımcılarından en az birinin durumu bir çatışma olarak algılamasıdır.

Üçüncüsü , tarafların karşı tarafın hedeflerine ulaşmasını ve kendi niyetlerini gerçekleştirmesini engellemeyi amaçlayan gerçek eylemleri olan çatışma davranışına geçiştir.

Çatışmaların gelişiminin dördüncü aşaması çözümdür. Çatışmalar, konunun içeriğine, çözümü için nesnel fırsatların mevcudiyetine, katılımcılara ve çatışmanın seyrine ilişkin koşullara ve ayrıca görevleri çözmenin yollarını bulmak olan kişilerin ticari ve kişisel niteliklerine bağlı olarak farklı sonuçlar doğurabilir. çatışmalar. Muhtemel sonuçlar şunları içerir: tarafların karşılıklı uzlaşması yoluyla çatışmanın tamamen kesilmesi; her iki tarafın iddialarının özel tatmini yoluyla uzlaşma; iş bazında çatışma çözümü; önleyici ve eğitici çalışmalar yürüten çatışmaya katılanların cezalandırılması; birimin dağılması vb.

Çatışmanın zamanında ve adil bir şekilde çözülmesi için, öncelikle çatışma durumunun nedenlerini anlamak, güdüleri anlamak ve çatışmaya katılanların belirli eylemlerinin yönünü belirlemek gerekir.

"Bireysel - grup" tipi çatışma özellikle ilgi çekicidir. Böyle bir çatışma, bireyin nispeten yüksek bir statüye sahip olduğu durumlarda mümkündür. Bu bağlamda, yeni atanan bir lider kurulu bir ekibe sahip bir birime (veya kuruluşa) geldiğinde, bir lider ile bir grup (ekip) arasında tipik bir çatışma yaşanır. Bu durumda, aşağıdaki nedenlerle bir çatışma ortaya çıkabilir:

• ekip yüksek bir gelişme düzeyine ulaştı ve yeni atanan lider bu düzeye uymuyor;

• ekipte, genel kanıya göre resmi lider olması gereken yetkili, saygın bir lider vardır ve ekibin görüşünün aksine lider olarak başka bir kişi atanır;

• yeni liderin yönetim tarzı ve yöntemleri, eski liderin çalışma yöntemlerinden keskin bir şekilde farklıdır;

• ekibin gelişimi düşük seviyededir veya konsolidasyonu, organizasyonun amaç ve hedefleriyle ilgili olarak olumsuz bir temelde gerçekleşmiştir.

Çatışma durumlarını önlemek ve çözmek için liderin grubun temel özelliklerini analiz etmesi önerilir:

• faaliyetin içeriği ve koşulları, çalışma şekli, diğer gruplarla etkileşim;

• grubun sosyal yapısı (bileşimi);

• grubun sosyal gelişim düzeyi, işlevlerin dağılımı, bir liderin varlığı;

• gruptaki sosyo-psikolojik iklimin durumu;

• emek motivasyonu, ortalama ücret, maddi ve manevi teşviklerin kullanımı ;

• grup üyelerinin bireysel psikolojik özellikleri;

• ekipteki kamu kuruluşlarının faaliyetleri.

Neler olup bittiğine dair objektif ve kapsamlı bir resim elde etmek için, tarafsızlık ve itidal göstererek çatışmanın tüm taraflarını dinlemeniz önerilir.

İşçi kolektifi başkanının en önemli faaliyeti, çatışma durumlarının önlenmesi ve önlenmesidir . Bu amaçlar için, görevleri dağıtırken, görevlerin adil ve eşit bir şekilde dağıtılması için oyuncuların bireysel psikolojik özelliklerinin (yetenekler, eğilimler, karakter özellikleri vb.) Dikkate alınması tavsiye edilir.

Takımdaki ilişkiler büyük ölçüde performans kontrolünün psikolojik olarak yetkin organizasyonuna bağlıdır. Her çalışan, zamanlamayı ve kontrol türlerini ve ayrıca görevlerin hacmi ve kalitesi için gereklilikleri açıkça bilmelidir. Yapılan işi değerlendirirken, teşvik edilmeye öncelik verilmelidir - iyi ve vicdanlı bir şekilde yapılan herhangi bir çalışma not edilmelidir.

Pazarlama, yönetim ve çatışma bilimi alanında danışman olan ünlü Amerikalı psikolog D. G. Scott[14], çatışmaları çözmek için çeşitli yollar sunar.

Özellikle duygusal alanı kontrol etmenizi, tahrişinizi bastırmanızı önerir; öfke veya korkuyla ele geçirilen başka bir kişiyi sakince dinleyin, özdenetim gösterin, muhatabı sakinleştirmeye çalışın. Bu başarılamazsa, sohbeti bir süreliğine bırakmak ve bir süre sonra sorunu tartışmaya geri dönmek daha iyidir.

D. G. Scott, her bireyin çatışmaların üstesinden gelmek için kararlı bir şekilde hareket etme yeteneğine sahip olduğunu vurgular. Anahtar, çatışmaya çözülmesi gereken bir görev olarak bakmaktır: her şeyden önce, çatışmanın nedenini belirleyin ve ardından çatışma durumunu çözmek için uygun tekniği (yöntemi) uygulayın.

Çatışma yönetimi, çatışmaya neden olan nedenleri ortadan kaldırmak (en aza indirmek) veya çatışmaya katılanların davranışlarını düzeltmek için hedeflenen bir etkidir. Aşağıdakiler de dahil olmak üzere çeşitli çatışma yönetimi yöntemleri geliştirilmiştir :

• içsel (bir kişiyi etkileme yöntemleri);

• yapısal (örgütsel çatışmaları ortadan kaldırma yöntemleri);

• çatışmalarda kişilerarası yöntemler veya davranış biçimleri;

• müzakereler veya misilleme amaçlı agresif eylemler (bu yöntem grubu, tüm olasılıkların tükendiği aşırı durumlarda kullanılır).

İçsel yöntemler, kişinin kendi davranışını uygun şekilde organize etme, diğer kişiden savunma tepkisine neden olmadan bakış açısını ifade etme becerisinden oluşur . Bazı yazarlar, belirli bir konudaki tutumunuzu başka bir kişiye, suçlamalar ve talepler olmadan, ancak diğer kişinin davranışını değiştirecek şekilde iletmenin bir yolunu kullanmanızı önerir. Bu yöntem, bir kişinin diğerini düşmanına çevirmeden bir pozisyonda kalmasına yardımcı olur, her durumda faydalı olabilir, ancak bir kişi aşırı derecede kızdığında, sinirlendiğinde, tatmin olmadığında her zaman etkili olmaz. Bu yaklaşımın uygulanmasının uygulama ve beceri gerektirdiği hemen belirtilmelidir, ancak bu gelecekte haklı gösterilebilir. Bireyin durumla ilgili görüşünü ifade etmesine, isteklerini dile getirmesine imkan verecek şekilde kurgulanmıştır.

Yapısal yöntemler, yani esas olarak yetkilerin yanlış dağılımından, işin düzenlenmesinden, benimsenen teşvik sisteminden vb. kaynaklanan örgütsel çatışmaları etkileme yöntemleri. Bu yöntemler şunları içerir: iş gereksinimlerinin netleştirilmesi, koordinasyon mekanizmaları, ödül sistemlerinin kullanımı.

netleştirmek, çatışmaları yönetmenin ve önlemenin etkili yöntemlerinden biridir. Her uzman, kendisinden hangi sonuçların istendiğini, görevlerinin, sorumluluklarının, yetki sınırlarının, işin aşamalarının neler olduğunu açıkça anlamalıdır. Yöntem, uygun iş tanımlarının (pozisyon tanımlarının) hazırlanması, hak ve sorumlulukların yönetim kademelerine göre dağılımı şeklinde uygulanmaktadır.

Koordinasyon mekanizmaları , organizasyonda gerektiğinde müdahale edebilecek ve aralarındaki anlaşmazlıkları çözebilecek yapısal birimlerin kullanılmasıdır.

Ödül sistemi. Stimülasyon, bir çatışma durumunu yönetmenin bir yöntemi olarak kullanılabilir. Ödül sisteminin, bireylerin veya grupların yapıcı olmayan davranışlarını teşvik etmemesi önemlidir.

kişilerarası yöntemler. Bir çatışma durumu yaratırken veya çatışmanın kendisinin konuşlandırılmasının başlangıcında, katılımcılarının, çıkarlarını en az etkilemesi için davranışlarının biçimini ve tarzını seçmeleri gerekir.

Müzakereler, bir bireyin faaliyetinin birçok alanını kapsayan, iletişimin geniş bir yönünü temsil eder. Bir çatışma çözme yöntemi olarak müzakereler, çatışan taraflar için karşılıklı olarak kabul edilebilir çözümler bulmayı amaçlayan bir dizi taktiktir. Müzakerelerin mümkün olabilmesi için bazı şartların yerine getirilmesi gerekir:

• çatışmaya dahil olan tarafların karşılıklı bağımlılığı;

• çatışma konularının yeteneklerinde (tarzında) önemli bir fark olmaması;

• çatışmanın gelişme aşamasının müzakere olanaklarına uygunluğu;

• mevcut durumda fiilen karar verebilecek tarafların müzakerelerine katılım .

Düzgün bir şekilde organize edilmiş müzakereler, sırayla birkaç aşamadan geçer:

• müzakerelerin başlaması için hazırlık (müzakerelerin açılmasından önce);

• bir pozisyonun ön seçimi (katılımcıların bu müzakerelerdeki pozisyonları hakkında ilk beyanları);

• karşılıklı olarak kabul edilebilir bir çözüm arayışı (psikolojik mücadele, rakiplerin gerçek konumunu belirleme);

• tamamlama (bir krizden veya müzakere çıkmazından çıkış yolu).

Herhangi bir müzakereye başlamadan önce, onlar için iyi hazırlanmak son derece önemlidir: durumu teşhis etmek, çatışmanın taraflarının güçlü ve zayıf yönlerini belirlemek, güç dengesini tahmin etmek, kimin müzakere edeceğini ve kimin müzakere edeceğini bulmak. hangi grubun çıkarlarını temsil ettikleri.

Müzakerelerin ikinci aşaması, bir pozisyonun ilk seçimidir (müzakerelere katılanların resmi beyanları). Bu aşama, müzakere sürecindeki katılımcıların iki hedefini gerçekleştirmenize olanak tanır: rakiplerinize onların çıkarlarını bildiğinizi ve onları dikkate aldığınızı göstermek; manevra alanı belirleyin ve kendinize mümkün olduğunca çok yer bırakmaya çalışın. Müzakereler genellikle her iki tarafın da arzuları ve çıkarları hakkında bir açıklama yapmasıyla başlar. Taraflar, gerçeklerin ve ilkeli argümanların ("şirketin hedefleri", "ortak çıkarlar") yardımıyla konumlarını güçlendirmeye çalışıyor.

Müzakerelerin üçüncü aşaması, karşılıklı olarak kabul edilebilir bir çözüm, psikolojik bir mücadele bulmaktır. Bu aşamada taraflar birbirlerinin yeteneklerini, taraflardan her birinin gereksinimlerinin ne kadar gerçekçi olduğunu ve bunların uygulanmasının diğer katılımcının çıkarlarını nasıl etkileyebileceğini belirler. Muhalifler, sadece kendilerine faydalı olan gerçekleri sunar, olası alternatiflerin varlığını ilan eder. Burada, inisiyatifi mümkün olan her şekilde ele geçirmek için lider üzerinde çeşitli manipülasyonlar ve psikolojik baskı mümkündür. Katılımcıların her birinin amacı, denge veya hafif hakimiyet elde etmektir.

Dördüncü aşama, müzakerelerin tamamlanması veya çıkmazdan çıkıştır. Bu aşamada, önemli sayıda farklı seçenek ve teklif zaten mevcuttur, ancak bunlar üzerinde henüz anlaşmaya varılmamıştır. Zaman akmaya başlar, gerilim artar, bir çeşit karar vermek gerekir. Her iki tarafça verilen birkaç taviz günü kurtarabilir. Ancak burada, çatışan taraflar için, hangi tavizlerin ana hedeflerine ulaşılmasını etkilemediğini ve hangilerinin önceki tüm çalışmaları geçersiz kıldığını açıkça hatırlaması önemlidir.

Kendini kontrol etme ve yaratıcı bir görev için sorular

1. Küçük bir grupta hangi dinamik süreçler gerçekleşir?

2. Emek kolektifinin sosyo-psikolojik özelliği nedir?

3. Takımdaki sosyo-psikolojik iklimin durumunu hangi faktörler etkiler?

4. Takımdaki çatışmaların sebepleri nelerdir?

5. Çatışma durumlarını çözmek için hangi yöntemler kullanılır?

6. Çatışma durumunun bir tanımını, analizini ve çözümünü verin (kişisel deneyimlerden).

Atölye

Çatışma Çözümü Hızlı İpuçları

Çatışmada üç ana davranış modeli ve buna karşılık gelen konu türleri vardır.

Yıkıcı tip, bir çatışmayı serbest bırakmaya sürekli hazır olma ile karakterize edilir, uzlaşmaya meyilli değildir ve düşmanı tamamen bastırmaya ayarlıdır. Günlük yaşamda - bu bir egoist, kavga ve skandalların kışkırtıcısıdır; bir kurumda - bir iftiracı; kalabalıkta - isyanların ve yıkıcı eylemlerin başlatıcısı; eyaletler arası düzeyde, bu tür çatışma eylemi konuları militarist güçler ve çeşitli aşırılık yanlısı örgütlerdir.

Konformist tipteki özneler pasiftir, kavgaya devam etmektense pes etmeyi tercih ederler. Bu tür tehlikelidir çünkü nesnel olarak diğer insanların saldırgan özlemlerini teşvik eder veya daha doğrusu kışkırtır ve teşvik eder. Ancak, özneler arasındaki çelişkiler önemsiz nitelikteyse ve bu durumda çatışmayı önlemenin ve çözmenin en iyi yolu uzlaşma ise olumlu bir rol oynayabilir. Yapıcı tip, çatışmayı söndürmeye, her iki taraf için de kabul edilebilir bir çözüm bulmaya, karşılıklı çıkarları tatmin edecek seçenekler aramaya çalışır. Uygulamada, iki boyutlu Thomas-Kelmenn modeli genellikle çatışma etkileşimini tanımlamak için kullanılır (bkz. Şekil 3). Buradaki temel, katılımcıların yönelim derecesidir.

kendi çıkarları ve bir ortağın çıkarları üzerindeki durum. Çatışma durumlarında beş ana davranış stratejisi vardır:

Dürüstçe işbirliği yapın
(problem çözme;

Anlaşmak

Azim
ben zorlama!

Problemin önem derecesi ve çözümüne olan ilgi

Düşük Orta Yüksek

Pirinç. 3. Kişilerarası çatışmaları çözmede yöneticinin davranış stratejisi

1. Sebat (zorlama). Bu stratejiye bağlı kalan kişi, ne pahasına olursa olsun kendi bakış açısını kabul ettirmeye çalışır, başkalarının fikir ve çıkarlarıyla ilgilenmez. Aynı zamanda, bir partnerle olan ilişkisinde, eylemlerinin bir sonucu olarak ödenecek olan “bedeli” ya görmezden gelir ya da sadece bunu düşünmez. Genel olarak, uzun vadeli ilişkilerin (örneğin, bir ailede veya kuruluşta olduğu gibi) etkileşimdeki katılımcıları ne kadar çok bağladığı kabul edilirse, yalnızca anlık kazanımlara değil, aynı zamanda ilişkileri sürdürmeye de özen göstermenin o kadar uygun olduğu kabul edilir. Bu tarz, diğer insanları etkilemek için zorlayıcı gücü ve geleneksel gücü kullanan saldırgan davranışla ilişkilidir. Bu tarz, örgütün varlığını tehdit eden veya hedeflerine ulaşmasını engelleyen bir durumda kullanılırsa etkili olabilir, lider davanın çıkarlarını, örgütünün çıkarlarını savunur ve bazen ısrarcı olması gerekir. . Bu stratejinin önemli bir dezavantajı, astların inisiyatifinin bastırılması ve ilişkilerin bozulması nedeniyle tekrarlanan çatışma patlamalarının olasılığıdır.

2. Bakım (kaçınma). Bu stratejiye bağlı kalan bir kişi, çatışmadan uzaklaşmaya çalışır. Bu tür bir davranış, anlaşmazlık konusu bir kişi için çok değerli değilse, durum kendi kendine çözülebiliyorsa (bu nadiren olur, ancak yine de olur), şu anda verimli bir çatışma çözümü için koşullar yoksa, ancak bir süre sonra görünürler. Bu strateji, gerçekçi olmayan çatışmalar durumunda da etkilidir.

3. Uyum (uyma), bir kişinin kendi çıkarlarından vazgeçmesini, onları bir başkasına feda etmeye, onunla yarı yolda buluşmaya hazır olduğunu varsayar. Bu strateji, tartışma konusu bir kişi için daha az önemli olduğunda rasyonel olarak kabul edilebilir.

“taktiksel bir kayıpta” olduğunda, ancak “stratejik bir kazanç” garanti edilmediğinde, karşı tarafla olan ilişkisinden daha değerlidir. Bu strateji yönetici için baskın hale gelirse, büyük olasılıkla astlarını etkin bir şekilde yönetemeyecektir.

4. Anlaşmak. Bu tarz, karşı tarafın bakış açısını almakla karakterize edilir, ancak yalnızca bir dereceye kadar. Kabul edilebilir bir çözüm arayışı, karşılıklı tavizler yoluyla gerçekleştirilir. Yönetimsel durumlarda uzlaşma yeteneği, kötü niyeti azalttığı ve çatışmanın nispeten hızlı bir şekilde çözülmesine izin verdiği için oldukça değerlidir. Ancak bir süre sonra, uzlaşmacı bir çözümün işlevsiz sonuçları ortaya çıkabilir, örneğin "yarı yol çözümlerinden" memnuniyetsizlik. Ek olarak, onu doğuran sorun tam olarak çözülmediği için, biraz değiştirilmiş bir biçimde bir çatışma yeniden ortaya çıkabilir.

5. İşbirliği (problem çözme). Bu tarz, çatışmaya katılanların, görüş ayrılığının makul insanların neyin doğru neyin yanlış olduğuna dair kendi fikirlerine sahip olmasının kaçınılmaz bir sonucu olduğu inancına dayanmaktadır. Böyle bir durumda, katılımcılar birbirlerinin kendi fikirlerine sahip olma hakkını tanırlar ve bunu anlamaya hazırdırlar, bu da onlara anlaşmazlığın nedenlerini analiz etme ve herkes için kabul edilebilir bir çıkış yolu bulma fırsatı verir. İşbirliğine güvenen kişi, amacına başkalarının pahasına ulaşmaya çalışmaz, soruna bir çözüm arar. Kısaca, işbirliği ortamı genellikle şu şekilde formüle edilir: "Sen bana karşı değilsin, ama soruna karşı birlikteyiz."

Duruma göre, çatışmaya katılanların bireysel psikolojik özelliklerini dikkate alarak, yönetici çeşitli kişilerarası çatışma çözme tarzlarını uygulamalıdır, ancak işbirliği stratejisi ana strateji olmalıdır, çünkü çoğu zaman bu stratejidir. çatışmayı işlevsel hale getirir.

Psikologlar, çatışmaları yönetmek için bazı genel öneriler geliştirdiler:

1. Çatışmanın nasıl geliştiğini bilmeniz gerekir. Genellikle birkaç aşamadan geçer (bkz. Şekil 4):

Pirinç. 4. Çatışma geliştirme aşamaları

1) anlaşmazlıkların oluşumu;

2) ilişkilerde artan gerilim;

3) katılımcılarından en az birinin durumu bir çatışma olarak algılaması;

4) uygun çatışma etkileşimi, duygusal gerilimde bir artış veya azalmanın eşlik ettiği çeşitli kişilerarası çatışma çözme tarzlarının kullanılması;

5) çatışmanın sonucu (çözüm).

Katılımcıların rasyonel davranışı ile gelişiminin tüm bu aşamalarından geçen çatışma işlevsel kalabilir. Çatışmanın tam anlamıyla çözümü, çatışma durumuna yol açan sorunun ortadan kaldırılması ve insanlar arasındaki normal ilişkilerin yeniden kurulmasıdır.

2. Çatışmanın gizli ve bariz nedenlerini öğrenin, anlaşmazlık konusunun gerçekte ne olduğunu, iddiaları belirleyin. Bazen katılımcıların kendileri, çatışmanın ana nedenini açıkça ifade edemezler veya etmeye cesaret edemezler.

3. Sorunu çözümler açısından değil, hedefler açısından tanımlayın ve yalnızca farklı konumları değil, bunların arkasındaki çıkarları da analiz edin.

4. Çatışmadaki taraflar ile ortaya çıkan sorunlar arasında bir ayrım yapın. Kendinizi rakiplerinizin yerine koyun. Çatışma yönetiminde tanınmış Amerikalı uzmanlar R. Fisher ve W. Urey, "Sizin sorununuz başkalarının hatası değil" diyor. Sorunlara karşı sert, insanlara karşı yumuşak olun.

5. Çatışmayı başlatana adil ve tarafsız davranın. Memnuniyetsizliğin ve iddiaların arkasında, kural olarak, bir kişiye yük olan, ona endişe ve rahatsızlık veren oldukça önemli bir sorun olduğunu unutmayın.

6. Anlaşmazlığın konusunu genişletmeyin, iddia sayısını azaltmaya çalışın. Tüm sorunları bir anda çözmek mümkün değil.

7. "Duygusal kısıtlama" kuralına uyun. Duygularınızın farkında olun ve kontrol edin. Çatışmadaki katılımcıların duygusal durumunu ve bireysel özelliklerini göz önünde bulundurun. Bu, gerçekçi çatışmaların gerçekçi olmayan çatışmalara dönüşmesini engeller.

Bölüm 5. ORGANİZASYON ÇALIŞANLARININ MOTİVASYONU

1. Emek motivasyonu kavramı

Bir yöneticinin yönetsel faaliyetinin başarısı, belirleyici bir ölçüde, çalışanlarında yaratıcı güçlerin, yeteneklerin ve bilginin tam bağlılığı ile çalışma arzusu ve arzusunu ne kadar oluşturabileceğine ve geliştirebileceğine bağlıdır.

Emek motivasyonu sorunu nasıl çözülür? "Motif" ve "motivasyon" terimleri ne anlama geliyor?

Motifler , uğruna gerçekleştirildiği bir kişinin faaliyetini motive eden şeydir. Modern psikolojide, "güdüler" terimi, insan faaliyetine neden olan çeşitli fenomen ve koşullara atıfta bulunmak için kullanılır. İhtiyaçlar ve ilgi alanları, dürtüler ve duygular, dünya görüşü ve inançlar, hedefler ve değer yönelimleri güdü görevi görebilir.

Psikologlar, insan ihtiyaçlarını güdülerin özü olarak görürler. Genellikle üç ihtiyaç grubu vardır - maddi, manevi ve sosyal (kamu). Böyle bir sınıflandırmanın temeli, bireyin belirli bir nesneye yönelmesi ilkesidir. İnsan yaşamının temelinde maddi ihtiyaçlar yatar; bunlar yiyecek, giyecek, barınma, ev eşyaları vb. Sosyal ihtiyaçlar, çalışma, topluma fayda sağlama, insanlarla iletişim kurma, emek kolektifinde belirli bir statüye sahip olma, başkalarının dikkatini ve saygısını kazanma, yaratıcı faaliyetlerde kendi yeteneklerini gerçekleştirme arzusunda kendini gösterir.

Motivasyon , insanların aktif olma motivasyonudur. Yönetim teorisinde motivasyon, hedef belirleme, planlama, organizasyon ve kontrol ile birlikte ana unsurlarından biri olarak sunulur. İşçilerin emek faaliyetlerini motive etmenin nihai amacı, işe, görevlerine karşı proaktif ve sorumlu tutumlarının oluşturulmasıdır. Motivasyon araçları, maddi ve manevi teşvikler, çalışma koşullarını ve organizasyonunu iyileştirmeyi amaçlayan örgütsel ve teknik önlemler, ekipte normal bir sosyo-psikolojik iklim, sosyal ve kültürel olaylar, işçilerin resmi hareketi vb.

2. Emek motivasyonunun psikolojik teorileri

Yurtdışında, işgücü faaliyeti motivasyonu sorununu çözerken çeşitli yaklaşımlar kullanılmaktadır. Tanınmış yönetim bilimcisi Douglas Mac Greger, "X" ve "Y" motivasyon teorilerini ortaya attı. "X" Teorisi , "ekonomik insan" doktrinine dayanır ve aşağıdaki ana hükümleri içerir: 1) insanlar başlangıçta çalışmayı sevmezler ve mümkün olduğunda çalışmaktan kaçınırlar; sonuç olarak, insanların büyük bir kısmı çalışmaya zorlanmalıdır; 2) insanların hırsları yoktur ve yönetilmeyi tercih ederek sorumluluktan kurtulmaya çalışırlar; 3) insanların çoğu güvenlik ister; 4) İnsanları çalışmaya zorlamak için baskı, kontrol ve ceza tehdidi kullanmak gerekir.

"Y" Teorisi, "sosyal insan" doktrininin özünü yansıtır: 1) insanları çalışmaya teşvik etmenin tek yolu kontrol ve cezalandırma tehdidi değildir; kişinin kendisi ilgilendiği iş için çabalayacaktır; 2) çalışanın emek sürecinde gösterdiği çabalar, beklenen ücretle orantılıdır; 3) uygun eğitime sahip ortalama bir işçi, yalnızca sorumluluk almakla kalmaz, aynı zamanda bunun için çabalar; 4) emekte yaratıcı unsurlara duyulan arzu, dar bir insan çevresinin değil, geniş bir insan çevresinin karakteristiğidir; 5) modern üretim koşullarında, bir kişinin entelektüel yetenekleri yalnızca kısmen kullanılır.

"X" ve "Y" teorilerine ek olarak , Japon yönetim deneyimini yansıtan bir "Z" (B. Oyrn) teorisi vardır . Çalışanın motivasyon potansiyelinin tam olarak kullanılmasının işaretlerini formüle eder:

• iş güvenliği ve güven ortamının oluşturulması;

• kurumsal bir topluluk atmosferi yaratmak, şirkete bağlılık;

• yönetimin sanatçılara sürekli dikkat etmesi ihtiyacı, aralarındaki en sık temaslar;

• şirket içi bilgilerin tanıtımı, yönetimin ve sıradan çalışanların amaç ve değerlerinin ortaklığı;

• paylaşılan bir sorumluluk ortamı yaratmak;

• çalışma araçlarının seçiminde mümkün olan en geniş özgürlüğün temsili;

• çalışanlara güven;

• gayri resmi iletişime özel dikkat.

Amerika Birleşik Devletleri'ndeki insan ilişkileri okulu tarafından önerilen bir başka motivasyon teorisi, "sosyal kişinin" ihtiyaçlar sistemine dayanan F. Herzberg'in teorisidir. Hijyenik ve motivasyonel olmak üzere iki motive edici faktör grubunu birbirinden ayırır . Ona göre hijyenik faktörler, çalışanı işte hayal kırıklığına uğratmaktan alıkoymakta ve dolayısıyla psikolojik rahatsızlığını önlemektedir. Dolayısıyla isimleri "hijyenik". Bunlar şunları içerir: liderlik tarzı; maaş; şirketin yönetim doktrini; çalışma şartları; kişilerarası ilişkiler; işçinin sosyal statüsü; işte kalma garantisi; kişisel yaşam tarzı. Herzberg'in konseptine göre, bu faktörler, çalışanların iş faaliyetlerine karşı genel olarak olumlu bir tutum oluşturmasını sağlar, ancak aktif motivasyonel güçler olarak hareket etmez. Son işlev, motivasyon faktörleri tarafından gerçekleştirilir: çalışanın emek başarısı; erdemlerinin tanınması; çalışana bağımsızlık verilmesi; kariyer gelişimi; profesyonel mükemmellik; emeğin yaratıcılık unsurlarıyla zenginleştirilmesi. Gördüğünüz gibi, bu konsepte, çalışanın davranışının ve emek faaliyetinin sosyal güdüleri hakimdir.

Başarı motivasyonu da emeğin sosyal motivasyonuna aittir. Bu tür motivasyonun özü, bir kişinin belirli bir faaliyet türünde mükemmelliğe ulaşma ihtiyacıdır. Bu fenomenle ilgili araştırmalar 1930'larda başladı. Amerikalı psikolog Henry Murray. Pratik uygulama 50'li yıllarda Amerikalı D. McClelland ve J. Atkenson tarafından gerçekleştirildi. Belirgin bir başarı ihtiyacı olan bireylerin, önemli başarılar elde etmelerini sağlayan bir davranış tarzını kendileri için seçtiklerini kanıtladılar. Belirgin bir başarı motivasyonu olan bireylerin davranışlarının gözlemlenmesi, karar verirken yeniliğe ve standart dışı seçenekleri seçmeye eğilimli olduklarını göstermektedir. Bu insanlar kuruluş için değerli bir varlıktır. Ne yazık ki, araştırma verilerinin gösterdiği gibi, bu tür insanların katmanı üretimde çalışan işçi sayısının % 10'unu geçmiyor . Yönetimleri, onlar için teşvikin maddi bir ödül değil, hedefe ulaşma sürecinin kendisi olması özelliğine sahiptir.

Yabancı psikolojide en popüler motivasyon teorisi, tüm insan ihtiyaçlarının hiyerarşik bir yapıda düzenlendiği ve bir piramit oluşturduğu A. Maslow kavramıdır. A. Maslow'a göre ihtiyaçlar hiyerarşisi şunları içerir:

• fiziksel ihtiyaçlar: açlığın, susuzluğun, çekiciliğin tatmini;

• güvenlik ve geleceğe güven ihtiyacı;

• sosyal ihtiyaçlar: aşık olmak, küçük bir gruba ait olmak;

• saygı ihtiyaçları (kendine saygı, kişisel başarı, yeterlilik, başkalarından saygı görme, tanınma);

• kendini ifade etme ihtiyacı (kişinin potansiyelini ve bir kişi olarak gelişimini fark etmesinde). Bu piramitteki ihtiyaçların gelişiminin dinamikleri (bkz. Şekil 5) iki varsayıma tabidir :

1) gelişen insan ihtiyaçları, katı bir sırayla zirveye çıkar: bir kişi, önceki tüm aşamaları geçene kadar yeteneklerini tam olarak açıklama ihtiyacı hissetmeyecektir;

2) tezahür eden ihtiyaç gerilemez: tanınmayı ve saygıyı kazanmış bir kişi, daha düşük bir seviyedeki ihtiyaçlara geri dönmeyecektir. Bu durumda fizyolojik ihtiyaçlar, yalnızca insan varlığını sağlamak için insan güdüleri sisteminde kalacaktır.

İhtiyaç piramidi evrenseldir. İnsan yaşamının tüm alanları için geçerlidir. Piramidin basamakları, insanların üretim davranışlarına başarıyla uyar.

Pirinç. 5. İhtiyaç Piramidi

Bu nedenle, A. Maslow'a göre, emeğin maddi teşvikiyle birlikte, manevi (maddi olmayan) teşviklerin kullanılması tavsiye edilir. Bunu yapmak için yöneticiler, psikolojik bilgiye güvenmeli, bireysel psikolojik özelliklerini dikkate alarak her çalışanın motivasyonunda bilgili olmalıdır.

Maslow'un sınıflandırmasına göre (P.M. Nikiforov[15]'a göre) bir kuruluşta üç ihtiyaç grubunu karşılamak için uygulanabilecek eylemlerin bir listesi aşağıdadır:

Sosyal ihtiyaçları karşılamanın yolları:

- çalışanlar arasında iletişimi teşvik eden grup (kolektif) çalışmalarının organizasyonu;

- işyerinde bir takım ruhu yaratmak;

- çalışanlarla düzenli toplantılar;

- çalışanların kurum içinde ve dışında sosyal faaliyetleri için koşulların yaratılması.

Saygı ihtiyacını karşılamanın yolları:

- çalışanlar için daha anlamlı işler planlamak ve organize etmek;

- onlara elde edilen sonuçlar hakkında olumlu geri bildirim sağlamak;

- çalışanlar tarafından elde edilen sonuçların yüksek oranda takdir edilmesi ve teşvik edilmesi;

- çalışanlara ek hak ve yetkilerin devri;

- rütbeler aracılığıyla çalışanların terfisi;

- genç çalışanların eğitimi ve ileri eğitimi.

Kendini ifade etme ihtiyaçlarını karşılamanın yolları:

- astların kişisel gelişimi için fırsatlar sağlayarak, potansiyellerini tam olarak gerçekleştirmelerine olanak tanır;

- astların kendilerini tamamen adamalarını gerektiren daha karmaşık işler yapma yeteneği ;

- astların yaratıcı yeteneklerinin geliştirilmesi ve teşvik edilmesi.

Yönetim alanında seçkin bir Amerikalı uzman olan Peter F. Drucker, bir çalışanın motivasyonunun sorumluluğuna dayandığını savunuyor. Çalışan hesap verebilirliğinin sağlanabileceği dört yol öneriyor: uygun görevlendirme, yüksek performans standartları, çalışana özdenetim için gerekli bilgilerin sağlanması ve yönetime katılma fırsatı. P. Drucker'a göre, yüksek iş motivasyonu için gerekli bir ön koşul, çalışanlar için yüksek gereksinimlerdir. Bu gereklilikleri karşılama arzusu, yapılan işle gurur duyma, ustalıklarıyla en iyi sonuçları elde etmeleri için onlara ilham veriyor. Ayrıca, çalışan kendi işini kontrol edebilmeli ve değerlendirebilmeli, nasıl çalıştığını, eylemlerinin bir bütün olarak işletmenin işini nasıl etkilediğini, işletmenin çalışmasına ne gibi katkılar sağladığını, işletmenin çalışanlara neler verdiğini bilmelidir. toplum vb. Çalışana bu tür bilgilerin sağlanması, sorumluluğunun ve emek faaliyetinin artmasına katkıda bulunur.

Kuruluş çalışanlarının emek faaliyetlerini teşvik etmenin etkili yollarından biri, yönetime katılım yöntemidir (katılım yöntemi). Sanatçıların organizasyon ve yönetim sürecine daha eksiksiz katılımı fikrine dayanmaktadır (A. V. Karpov). Aynı zamanda, icracı, yönetimsel etkilerin pasif bir nesnesi olmaktan çıkar ve aktif bir katılımcı - yönetimin konusu haline gelir. Sonuç olarak, aktivite (yaratıcı dahil) ve inisiyatif ortaya çıkar, motivasyon ve sorumluluk artar.

Bu yöntemin kullanımı, aşağıdaki koşulların karşılandığını varsayar:

- çalışana belirli sorunların çözümünde oy hakkı verilmesi;

- istişarelerin organizasyonu;

- etkili yetki devri;

- işbirliğini ve yönetimi geliştirmek için bir mekanizmanın mevcudiyeti.

Katılımcı yöntemi kullanırken, çalışanların mesleki olgunluğu artar, yetenekleri ve işe hazır olmaları gelişir, organizasyondaki iletişim ve sosyo-psikolojik iklim gelişir , bu da emek verimliliği artışının önemli bir kaynağıdır.

Yönetim alanında tanınmış İngiliz danışman D. Robinson, bir kişinin çalışma arzusunu olumlu yönde etkileyen temel faktörleri belirledi: başarısının tanınması; terfi ihtimali; iyi bir ekipte çalışmanın verdiği tatmin; maddi teşvikler; görevlerin açık ifadesi; her bir kişinin ortak amaca katkısının doğru değerlendirilmesi; takımda uygun sosyo-psikolojik iklim; insanların ihtiyaçlarına dikkat. D. Robinson'a göre emek motivasyonunun olumsuz faktörleri şunları içerir: ilgi çekici olmayan işler; organizasyonun amacının bulanık tanımı; yetersiz liderlik; yönetimin astların erdemlerini tanıma konusundaki isteksizliği; Kötü çalışma koşulları; takımdaki çatışma durumları.

3. Japon işletmelerinde işgücü motivasyonu

Japonya'da, dikkate alınan kavramlar belirli bir süreçten geçmiştir.

dönüşüm. Ulusal karakteri bünyesinde barındıran Japon yönetiminin motivasyon sistemi, geleneksel sosyal normlar temelinde gelişmiştir. Örneğin, Japonlar davranışsal esneklik (duruma bağlı olarak değişen davranış), konformizm, yöneticiler dahil çalışanlar arasındaki gayri resmi ilişkiler , yaş ve sosyal statü bakımından yaşlılara hayranlık, işe hayranlık, toplumsal (grup) düşünme, bir anlam aileye, işe ve girişime bağlılık, disiplin vb.

Japon işletmelerinde, işçilere kıdeme veya hizmet süresine göre ödeme sistemi oluşturulmuştur: yeni işe alınan tüm işçilere, deneyim için yıllık artışlarla desteklenen aynı maaş verilir. Bu tür bir ödül, Japonların sosyal statülerini grup ilişkileri temelinde sürdürme arzusuna karşılık gelir. Japonlar için sosyal ihtiyaçlar çok önemlidir. Bu nedenle, iş için maddi ücret, Japon işçiler tarafından sosyal ihtiyaçlar prizmasından algılanmaktadır.

Japonya'daki işçilerin emek faaliyetlerini motive etme araçları arasında, ülkedeki büyük işletmelerde faaliyet gösteren "ömür boyu istihdam" sistemi özel bir yer tutmaktadır. Özü, genç bir uzmanın bir eğitim kurumundan (okul, kolej, üniversite) mezun olduktan sonra bir şirket tarafından işe alınması ve emekli olana kadar (55-60 yaşında) bu şirkette çalışmasıdır . Firma, uzmana kalıcı bir iş, yüksek ücret ve sosyal ihtiyaçlarının karşılanmasını garanti eder. İşsizlik ve rekabet koşullarında “ömür boyu istihdam” çalışan tarafından kişisel bir çıkar olarak algılanmaktadır. Bir firma tarafından ömür boyu işe alınan bir Japon işçi, kalıcı istihdam seçimi çok zor ve katı olduğundan ve işe alınmayı onun liyakatinin, hazırlıklılığının ve yeteneklerinin tanınması olarak gördüğü için derin bir tatmin duygusu hisseder.

"Ömür boyu istihdam" sistemi, aynı zamanda bir motivasyon aracı olarak da işlev gören kıdeme göre ödeme sistemi ile yakından iç içedir. Özü, ücret miktarının doğrudan sürekli hizmet süresine bağlı olduğu gerçeğinde yatmaktadır: birbirini izleyen her yıl için ücretlerde otomatik bir artış yapılması gerekir. Kıdeme göre ödeme , kıdeme göre terfi sistemi veya onların da dedikleri gibi “kıdem sistemi” ile yakından ilgilidir . Sistemin özü, adaylık için aday seçerken belirleyici kriterlerin çalışanın yaşı ve hizmet süresi olmasıdır. Ayrıca, eğitim düzeyi ve yetenekleri dikkate alınır.

Japon işletmelerinde grup psikolojisi hakimdir, yani grup yönelimi psikolojisi, grubun çıkarlarının kişisel çıkarlara tercih edilmesi. Japon işletmelerinin çalışanları, "Grubunuzun başarısı sizin başarınızdır!" sloganı altında çalışmaktadır. Japonlar, anaokulundan okuldan grup davranış normlarına alışkındır. Bu normlar, Japonların yaşamı boyunca motive edici güçlerini korur.

Bir Japon firması, dört ila altı veya daha fazla kişiden oluşan birçok küçük çalışma grubundan oluşur. 10-12 kişilik bir grup en uygun olarak kabul edilir . Böyle bir grupta operasyon sırasında katılımcıların teması ve etkileşimi sağlanır. Her grupta, gençlerin yaşlılara tabi kılınmasını öneren, ona minnettarlık ve saygı duygularını ifade eden bir statü-rol davranış yapısı oluşturulur. Pozisyondaki yaşlıya güç bahşedilmiştir, ancak genç olana saygılı davranır, ona gerekli yardımı sağlar, olumlu niteliklerini gerçekleştirmesi için onu teşvik eder. Tüm çalışma grupları, yüksek düzeyde çalışma disiplini, sosyal ve psikolojik ortaklık, işbirliği ve karşılıklı yardım ile karakterize edilir. (Çalışma grupları arasında rekabet vardır.)

Her grup, organizasyonunun (firma) amaç ve hedeflerini kabul eder, yükselmesine ve sağlamlaşmasına katkıda bulunan faaliyetleri amaçlar. Bir kuruluşta çalışmak, "birisi için" iş olarak değil, kendisi de dahil olmak üzere "herkes için" iş olarak algılanır. Bu bağlamda Japonlar kendisini bir tür çalışan olarak değil, şirketin ayrılmaz bir parçası olarak görüyor. Bu fenomene "kurumsal ruh" (firmaya bağlılık ruhu, ona ait olma duygusu) denir .

Japon gerçekliğinde şirketin ideallerine bağlılık, kişinin kendi bölümüne, departmanına, firmasına bir bütün olarak bağlılık olarak kendini gösterir. Bu bağlamda, Japon işadamları, şirkete yönelik yönlendirilmiş sadakat eğitimi fikrini son derece önemli görüyorlar. Bu amaçla çeşitli yöntem ve teknikler kullanılmaktadır: çalışanları şirket işlerine dahil etmek, kurumsal bir üniforma, slogan, şirket marşı söylemek; çalışma toplantıları ve konferanslar düzenlemek, çeşitli ritüeller gerçekleştirmek; gazilerin eğitim çalışmaları, rehberlik; tüm ekip tarafından düzenli egzersizler; vardiya başlamadan önce çalışanların inşası ve yönetimden ayrılık sözleri; personel ile güvene dayalı ilişkiler sürdürmek; ona daha fazla bağımsızlık vermek.

Yeni çalışanlar, şirkette kaldıkları ilk günden itibaren, üretimin gerçek sahibi oldukları yanılsamasını yaratan örgütsel, psikolojik ve pedagojik faktörlerin etki alanına girerler. Bu faktörler şunları içerir:

• yeni çalışanların ve çalışanların özel bir program kapsamında uyarlanması ve eğitimi;

• hiyerarşik yeniden yapılanma, işçilerin düşük statüden yüksek statüye kademeli hareketi ;

• personelin düzenli rotasyonu;

• yeni, ilgili uzmanlıklar için her 3-5 yılda bir yeniden eğitim; her işçi, geniş profilli bir profesyonel haline gelen 5-6 uzmanlık kazanır;

• kişiler arası iletişim; çalışanların iletişimi için koşulların oluşturulması;

• firmanın etnopsikolojik renklendirmesi.

Çoğu Japon şirketi, çalışanları için eğlence etkinlikleri, doğaya grup gezileri, ortak yürüyüşler, dinlenme akşamları uygular ve aile kutlamalarının organizasyonuna katkıda bulunur. Şirketin pahasına çeşitli spor yarışmaları, tiyatro ziyaretleri, toplu toplantılar vb.Bu sosyal ve kültürel etkinlikler, kural olarak, ulusal renklerle boyanır.

Her firma, çalışanlar arasında olumlu bir tutum oluşturmak için belirli maliyetlere katlanmayı ilk görevi olarak görür. Bu olmadan şirketin kurumsal ruhunun gerçek olmadığına inanılıyor. Japonlar, şirket ruhunun hakimiyeti sayesinde, firmalarda, işçileri ürün kalitesini iyileştirme, kusursuzluğu, endüstriyel yaralanmaları azaltma vb. faaliyetlere dahil eden bir “kalite çemberleri” sistemi oluşturabildiler. kalite kontrolün çeşitli yöntem ve tekniklerini inceleyen küçük bir işçi grubudur. Bu tür gruplar bir alanda istihdam edilen işçilerden oluşur, başında bir ustabaşı bulunur. Grup üyelerinden biri herhangi bir soruna ustanın dikkatini çektiğinde şu adımları atar: sorunu netleştirir ve araştırır; işçilerle birlikte fikir ortaya koyar; fikirleri genelleştirir ve çalışanların bir soruna en iyi çözümü seçmelerini sağlar.

Tüm teklifler, işletmenin özel bir bölümünde toplanır ve açıkça geliştirilmiş bir şemaya göre aylık olarak gözden geçirilir: kabul edilen teklifler hızlı bir şekilde üretime sokulur, rasyonel tekliflerin yazarlarına nakit ikramiye ve değerli hediyeler verilir.

"Kalite Çemberleri" faaliyetinin nihai amacı, işçide bir ustalık duygusunu geliştirmek, herkese duyulma ve tanınma fırsatı sağlamak, işçinin teknik bilgide ustalaşmasına ve yelpazesini genişletmesine yardımcı olmaktır. üretim problemlerini çözmek için bir mekanizma oluşturun. Böylece, çalışanların işgücü faaliyetlerini motive etmek için etkili bir sistem oluşturulmuş ve emek verimliliğini artırmanın ve ürün kalitesini iyileştirmenin ana yollarından biri olan Japon işletmelerinde faaliyet göstermektedir.

Ülkemizde ve yurtdışında yönetim teori ve pratiğini inceleyerek, yönetimin en önemli işlevlerinden biri olan işçilerin emek faaliyetinin motivasyonunun işçi kolektiflerinin ve liderlerinin yaşamının birçok yönünü etkilediği sonucuna varabiliriz. Astlarıyla çalışmada başarıya ulaşmak için yönetici, motivasyon süreci hakkında yeterli bilgiye sahip olmalı, çalışanların emek faaliyetlerini teşvik edebilmeli ve onu kendisine verilen görevlerin yerine getirilmesine yönlendirebilmelidir. Bir organizasyonun üyelerini başarılı bir şekilde motive etmek, liderler için kilit öneme sahiptir. Astlarını teşvik etmek için farklı yollar kullanabilirler.

Kendini kontrol etme ve yaratıcı bir görev için sorular

1. "Motif" ve "motivasyon" terimleri ne anlama geliyor?

2. "Y" teorileri arasındaki fark nedir ?

3. F. Herzberg'in motivasyon teorisinin özü nedir?

4. A. Maslow'un motivasyon teorisindeki ihtiyaçların hiyerarşik yapısı nasıldır?

5. Japon işletmelerinde işgücü motivasyonunun özellikleri nelerdir?

6. Faaliyetinizin güdülerinin içeriğini genişletin (eğitim, emek vb.).

Atölye

Başarı Motivasyon Testi

Aşağıda özel olarak seçilmiş ifadeler bulunmaktadır. İfade sizin düşüncenize uyuyorsa "evet" yazın; eşleşmiyorsa "hayır".

1. İki seçenek arasında bir seçim yapıldığında, hızlı bir şekilde yapılmalıdır.

2. Bir görevi düzgün bir şekilde tamamlayamadığımı fark ettiğimde kolayca sinirlenirim.

3. Çalıştığımda, her şeyi tehlikeye atıyormuşum gibi görünüyor.

4. Bir problem durumu ortaya çıktığında, çoğunlukla en son karar verenlerden biri olurum.

5. İki gün üst üste işim olmayınca huzurum kaçıyor.

6. Bazı günler ilerlemem ortalamanın altında.

7. Kendime karşı diğerlerinden daha katıyım.

8. Ben diğerlerinden daha arkadaş canlısıyım.

9. Zor bir görevi reddettiğimde, bunun için kendimi şiddetle kınıyorum.

10. İş sürecinde küçük dinlenme molalarına ihtiyacım var.

11. Çalışkanlık benim ana özelliğim değil.

12. İşteki başarılarım her zaman aynı olmuyor.

13. İçinde bulunduğum işten daha çok başka işlere ilgi duyuyorum.

14. Suçlama beni övgüden daha çok tahrik ediyor.

15. Meslektaşlarımın beni verimli biri olarak gördüğünü biliyorum.

16. Engeller kararlarımı zorlaştırıyor.

17. Hırslı olmak benim için kolay.

18. İlham almadan çalıştığımda, genellikle fark edilir.

19. İşimi yapmak için başkalarının yardımına güvenmiyorum.

20. Bazen hemen yapmam gereken şeyleri ertelerim.

21. Sadece kendine güvenmelisin..

22. Hayatta paradan daha önemli olan çok az şey vardır.

23. Yapacak önemli bir işim olduğunda, hiçbir şey düşünmem.

24. Ben diğerlerinden daha az iddialıyım.

25. Bir tatilin sonunda, genellikle yakında işe döneceğim için mutluyum.

26. Çalışmaya istekli olduğumda, diğerlerinden daha iyi ve daha nitelikli yaparım.

27. Çok çalışabilen insanlarla iletişim kurmayı daha kolay ve daha kolay buluyorum.

28. Yapacak bir işim olmadığında kendimi huzursuz hissediyorum.

29. Diğerlerinden daha sık sorumlu işler yapmak zorundayım.

30. Bir karar vermem gerektiğinde bunu en iyi şekilde yapmaya çalışırım.

31. Arkadaşlarım bazen tembel olduğumu düşünüyor.

32. Başarım bir ölçüde meslektaşlarıma bağlı.

33. Patronun iradesine karşı çıkmak anlamsızdır.

34. Bazen ne tür bir iş yapmanız gerektiğini bilmiyorsunuz.

35. İşler iyi gitmediğinde sabırsızımdır.

36. Genellikle başarılarıma çok az dikkat ederim.

37. Başkalarıyla çalıştığımda, işim başkalarınınkinden daha fazla sonuç veriyor.

38. Üstlendiğim birçok şeyi bitiremiyorum.

39. İşle meşgul olmayan insanlara imreniyorum.

40. Güç ve makam peşinde koşanlara imrenmem.

41. Doğru yolda olduğumdan emin olduğumda, iddiamı kanıtlamak için tüm önlemleri alırım.

Anahtar:

2, 3, 4, 5, 7, 8, 9, 10, 14, 15, 16, 17, 21,22, 25, 26, 27, 28, 29, 30 , 32. sorulardaki her "evet" için bir puan , 37, 41.

6, 1 3, 1 8, 20, 24, 31.36, 38, 39. sorulardaki her "hayır" için bir puan .

1, 11, 12, 19, 23, 33, 34, 35, 40. sorular sayılmaz.

Kazanılan puan miktarını hesaplayın.

Seviye:

1-10 puan - düşük motivasyon;

11-16 puan - ortalama motivasyon düzeyi;

17-20 puan - orta derecede yüksek motivasyon;

21 puanın üzerinde - aşırı yüksek motivasyon.

Bölüm 6. MÜDÜRÜN İLETİŞİM FONKSİYONU

1. Birey ve örgütün yaşamında iletişim süreçlerinin değeri

İletişim veya ilişki, bilgi, duygusal ve entelektüel içeriğin iki yönlü veya çok taraflı bir iletim ve alım sürecidir. Şu anda toplum hayatında, emek kolektiflerinde ve her insanda iletişim büyük önem kazandı, bir bilgi toplumunda yaşıyoruz. Çeşitli iletişim kanalları (televizyon, radyo, bilgisayarlar, gazeteler, dergiler vb.) ve insanlarla doğrudan iletişim yoluyla çok çeşitli bilgi akışı alıyoruz. Seçimi, toplanması, işlenmesi ve kullanılmasıyla ilgili bir sorun var. Çeşitli iletişim araçlarının yardımıyla yöneticiler, politika ve ekonomideki değişiklikler, mal ve menkul kıymetlerin maliyeti ve hareketi, reklam malları, hizmetleri vb. Hakkında gerekli dış bilgileri alırlar. Çeşitli iş iletişimi biçimlerini kullanarak (iş konuşma, konuşma, tartışma, münazara , toplantı, müzakereler vb.) uzmanlar ve yöneticiler üretim, yönetim, sosyal ve diğer görevleri ortaklaşa çözerler.

Tam teşekküllü ve anlamlı iletişim, çalışma ekibinin yönetimi, bilgi süreçleri akışı, lider ile ast arasında, ekip üyeleri arasında bilgi alışverişi olmadan düşünülemez. Bilgilerin toplanması ve işlenmesi, yönetim faaliyetlerinin ayrılmaz bir parçasıdır. Piyasa ekonomisinin yeni koşullarında, yöneticiler çalışanlardan yüksek düzeyde sorumluluk, emek etkinliği ve grup düşüncesi beklemektedir.

Buna karşılık çalışanlar, üretim ve sosyal sorunların tartışılmasına, ilgili kararların alınmasına ve uygulanmasına ve gerekli bilgilerin zamanında alınmasına katılmak isterler. Kendilerine bakış açılarını ifade etme, mevcut eksikliklerin giderilmesi için önerilerde bulunma, iş yerinin düzenini iyileştirme vb. haklar verilir. Kolektif çalışmayı organize etmek, kolektif düşünme, insanlarla etkin işbirliği için doğru bilgilendirilmeleri gerekir.

Buna, kuruluşta bilgilerin ücretsiz olarak dağıtılması gerekliliği eklenmelidir. Uygulama, herhangi bir işletmenin neredeyse tüm departmanlarının bilgiden yoksun olduğunu göstermektedir. Çoğu çalışan, kural olarak, şirketteki genel durum hakkında zayıf bir fikre sahiptir, komşu departmanın ne yaptığını bile bilmiyorlar. Kesintisiz bilgi akışı hem yöneticiler hem de çalışanlar için aşağıdaki nedenlerden dolayı son derece önemlidir:

• bir çalışanın öz değerlendirmesi büyük ölçüde onun farkındalık düzeyine bağlıdır;

• çalışanların görevi çözmeyi amaçlayan zihinsel faaliyetleri, ancak faaliyet gösterdikleri çerçeve ve ilişkiler hakkında bilgilendirilirlerse etkili bir ivme kazanabilir;

• çalışanlar arasında bilgi alındığında işe hazır olma durumu artar, çünkü herkes bu eylemde kişisel olarak kendisine saygının bir tezahürü hisseder;

• çalışanın özgüveni ve verimliliği, sosyal güvenlik süreçleri hakkında ne kadar bilgili olduğuna bağlıdır;

• bilgi, astlar tarafından en iyi, beklendiği anda algılanır ve tanınır (söylentiler ve varsayımlar her zaman yanıltıcıdır).

İletişim süreçleri, iletişim, her kademedeki yöneticilerin örgütsel faaliyetlerinde önemli bir yer tutar. Özünde, uzmanlar arasında iletişim olmadan tek bir teknik, yönetimsel veya sosyal sorunun çözümü tamamlanmış sayılmaz. Çoğu insanın yaşamında ve işinde, iletişim süreçleri zamanın %70'ini ve yöneticiler (liderler) için ortalama olarak %80'e kadar zaman alır. Liderden astlara herhangi bir yönetimsel etki iletişim yoluyla iletilir. Yönetici, çalışma ekibinin üyeleriyle iletişim kurarak yaklaşan çalışmanın amaçlarını ve hedeflerini belirler, uygulanması için bir plan ve son tarihler belirler, sanatçılar arasında görevleri dağıtır, uygulamalarını organize eder, bireysel sanatçıların veya grupların çalışmalarını koordine eder, izler. ve yapılan çalışmaları değerlendirir. Astların eğitimi ve eğitimi, kamu işlerine katılım gibi yönetsel işlevler de iletişim yoluyla gerçekleştirilir. Sonuç olarak, uzmanlar ve yöneticiler iletişimin sosyo-psikolojik özünü, iş iletişiminin işlevlerini, biçimlerini ve kurallarını, eğitim fırsatlarını bilmeli ve iletişimin iş ve kişilerarası ilişkiler kurma aracı olduğu toplu faaliyetlerde bunları pratikte takip etmelidir.

İletişim kurma yeteneği, evrensel olarak modern bir uzmanın en önemli kalitesi olarak kabul edilmektedir. İletişim, diğer insanlarla insan etkileşiminin belirli bir biçimi olarak hareket eder. İletişimde, insanların rasyonel, duygusal ve iradeli karşılıklı etkisi gerçekleştirilir, ruh halleri, düşünceler, görüşler ortaklığı ortaya çıkar ve oluşturulur, karşılıklı anlayış sağlanır, tavırlar, alışkanlıklar ve davranışlar aktarılır ve özümsenir. İletişimin sosyal anlamı, ortak faaliyetler, karşılıklı ilişkiler ve ilişkiler için insanların bir organizasyonunu sağlaması gerçeğinde yatmaktadır. Faaliyetle ayrılmaz bir şekilde bağlantılı olan iletişimde, kişi deneyim kazanır, diğer insanlar tarafından yaratılan manevi zenginlikleri "sahiplenir".

İletişimin temel işlevleri dört sınıfa ayrılabilir.

Birinci sınıf. Çeşitli türden önemli grup faaliyetlerine hizmet etmekten oluşur. Ortak faaliyetler sürecinde, emek kolektifinin üyeleri çeşitli üretim konularını tartışır, amaç ve hedefleri netleştirir, kararlar alır ve etkileşimde bulunur. Karşılıklı uyarım ve davranışın karşılıklı düzeltilmesi de bu süreçte gerçekleştirilir.

İkinci sınıf, bir psikolojik işlevler kompleksi oluşturur - bireysel zihinsel süreçlerin gelişimi ve bireyin zihinsel faaliyet biçimleri. Bilincin oluşmasında ve gelişmesinde iletişim büyük önem taşımaktadır. Psikologlar dil, bilinç ve iletişimin birliğini vurgularlar. Dil gibi bilinç de iletişim ihtiyacından doğar. İletişim olmadan, bireyin tam gelişimi gerçekleşemez. İletişim, hafızanın gelişimi, düşünme, kişiliğin duygusal ve istemli alanları, karakter özelliklerinin ve yeteneklerinin oluşumu için gerekli bir koşuldur.

Üçüncü sınıf, iletişimsel (insanlar arasında temas kurma, bilgi alışverişi), kişiliğin kendini onaylama ve kendini gerçekleştirme işlevi ("Ben" i vurgulama, kendine dikkat çekme, kendini ifade etme) gibi iletişimin sosyo-psikolojik işlevlerini içerir . , başkalarını bir şeye ikna etme vb.), insanlar arasındaki ilişkileri geliştirme işlevleri, grup oluşumu ve grup süreçlerinin gelişimi (görüşler, ilgi alanları, davranış normları vb.). Bu sınıf, aynı zamanda, bireyin toplum içindeki gelişimi, sosyalleşmesi, toplumun bir üyesi olması ile ilgili iletişim işlevlerini de içerir.

Dördüncü sınıf , arkadaş, akraba iletişimi, düşünürler, yazarlar, kültürel figürler (onların eserlerini okuyarak, dinleyerek veya izleyerek) ile duygusal iletişimi içerir. Bu tür bir iletişime manevi denilebilir . Bireyin manevi dünyasının oluşmasına ve gelişmesine katkı sağlar.

dışında hem de içinde ne tür iletişimlerin var olduğunu ve bunların yönetimdeki rolünün ne olduğunu ele alacağız .

Bir kuruluş ile dış çevresi arasındaki iletişim.

Örgütün dış çevresi, günümüz liderleri için giderek daha fazla sorun kaynağı haline geliyor. Ne de olsa bunlar, kuruluşun hedefleriyle ilgili tüketiciler, rakipler, devlet kurumları, tedarikçiler, finansal kurumlar ve işgücü kaynakları kaynaklarıdır. Ayrıca, çevresel faktörlerin birbirine bağımlılığını, karmaşıklığını, hareketliliğini ve belirli bir gerçek hakkında kuruluşa (veya kişiye) sunulan şu veya bu bilgideki belirsizlikten kaynaklanan belirsizliği de hesaba katmak gerekir. Ayrıca kurum içinde dolaşan çeşitli tartışmalar, toplantılar, iş toplantıları, telefon konuşmaları, notlar, video kasetler, raporlar genellikle dış çevrenin yarattığı fırsat veya sorunlara bir tepkidir.

Örgütlerde düzeyler arası iletişim. Bilgi, organizasyon içinde dikey iletişim içinde bir seviyeden diğerine hareket eder. Bu süreç, aşağıdan yukarıya doğru, daha yüksek seviyelerden daha düşük seviyelere ve ayrıca aşağıdan yukarıya doğru gerçekleşebilir.

Aşağı doğru iletişim ile yönetimin alt seviyeleri mevcut görevler, önceliklerdeki değişiklikler, belirli görevler, önerilen prosedürler vb. hakkında bilgilendirilir. Yukarı doğru iletişim söz konusu olduğunda, organizasyonun en alt seviyesinde ortaya çıkan sorunlar, yeni fikirler vb. kontrol sisteminin tüm ara seviyelerinden art arda geçerek en tepeye yükselin. Yukarı doğru iletişim ile yönetim sisteminin herhangi bir seviyesinde, bir fikri reddetme kararı alınabilir.

Bir idari-komuta kontrol sistemi ile bilgi akışı "yukarıdan aşağıya", yani yönetimin tepesinden icracılara doğru gider. Böyle bir tek yönlü bağlantı gereklidir, ancak kontrol ilkelerinden biri olan geri bildirim ilkesi uygulanmadığından etkisizdir. Aşağıdan yukarıya bilgi akışı ve geri bildirim, yönetimin ekip faaliyetlerinin sonuçları, amaçlanan hedeften mevcut sapmalar hakkında sistematik olarak bilgi almasına ve kontrol eylemlerini zamanında değiştirmesine olanak tanır. Bu yönetim yaklaşımıyla çalışanlar, emirlerin, emirlerin uygulayıcıları olarak değil, görevlerini yerine getirmek için kapsamlı bilgiye ihtiyaç duyan çalışanlar, ortaklar olarak kabul edilir. Çalışanların bilinçlenmesi sadece bir üretim gerekliliği değil, kişinin kişiliğine saygı gösterilmesinin de bir örneğidir.

Örgüt içi iletişimin tatmin edici olmayan durumu, işgücü motivasyonunda ve disiplinde azalmaya yol açar, söylentilere yol açar, kaygıyı ve personel devir hızını artırır, ekipteki sosyo-psikolojik iklimin durumunu kötüleştirir.

Organizasyonun farklı departmanları arasındaki iletişim. Organizasyon birçok departmandan oluşur. Bu nedenle, aşağı veya yukarı yönde bilgi paylaşımına ek olarak, kuruluşların yatay iletişime ihtiyacı vardır. Departmanlar arasında bilgi alışverişi, görevlerin ve eylemlerin koordinasyonu için gereklidir. Bir organizasyon birbiriyle ilişkili unsurlardan oluşan bir sistem olduğundan, yönetim, organizasyonu doğru yönde hareket ettirmek için uzmanlaşmış unsurların birlikte çalışmasını sağlamalıdır. Bilgi alışverişi yatay olarak ek bir fayda sağlar - eşit ilişkilerin oluşumu.

İletişim lideri - ast. Burada hem aşağı hem de yukarı doğru bilgi alışverişini gözlemliyoruz. Bu, liderin ana iletişim türüdür: faaliyetlerinin yaklaşık ²/ 3'ü yöneticiler ve yönetilenler arasında gerçekleştirilir.

İşte yöneticiler ve astlar arasındaki birçok bilgi alışverişinden sadece birkaçı - görevlerin, önceliklerin ve beklenen sonuçların netleştirilmesi; birimin görevlerinin çözümüne katılımın sağlanması; performans konularının tartışılması; tanıma ve ödüllere ulaşmak; astların yeteneklerinin iyileştirilmesi ve geliştirilmesi; ortaya çıkan veya gerçek hayattaki bir sorun hakkında bilgi toplanması; planlanan değişiklikler hakkında bir astın bildirimi; fikir, iyileştirme ve öneriler hakkında bilgi almanın yanı sıra.

Lider ve alt ekip arasındaki iletişim. Lider ile ast arasındaki bilgi alışverişine ek olarak, lider ile ekip arasında bir bütün olarak bilgi alışverişi vardır. Bu tür iletişimsel faaliyetler, liderin ekibin veya ayrı bir çalışma grubunun eylemlerinin etkinliğini artırmasına olanak tanır. Ve lider, bir grubun veya takımın etkili yönetimi sanatını ne kadar iyi bilirse, birlikte birimin ve organizasyonun üretkenliğini artırabilme olasılığı o kadar artar.

resmi olmayan iletişim Bildiğiniz gibi, herhangi bir organizasyon resmi ve gayri resmi bileşenlerden oluşur. Gayri resmi iletişim kanalı, söylentileri yaymak için bir kanal olarak adlandırılabilir. Söylentiler "insanların gruplar halinde toplandığı her yerde" dolaşıyor. Bilgi, resmi kanallara göre söylenti kanallarında çok daha hızlı yayıldığı için, yöneticiler genellikle eskisini kasıtlı olarak belirli bilgileri veya "sadece aramızda" bilgileri sızdırmak ve yaymak için kullanırlar.

Organizasyondaki söylentilerin yayılma kanalları aracılığıyla iletilen bilgi türlerinden bazıları şunlardır: üretim işçilerinin yaklaşan işten çıkarmaları; geç kalmak için yeni cezalar; organizasyonun yapısındaki değişiklikler; yaklaşan hamleler ve promosyonlar; Son görüşmede iki lider arasındaki anlaşmazlığın ayrıntılı bir açıklaması.

Bu nedenle örgütte, yönetici ve çalışanların hayatında iletişim süreçleri son derece önemlidir. İletişim işlevinin özel önemi nedeniyle, her yöneticinin, her uzmanın iletişim biçimlerine ve yöntemlerine, kişilerarası resmi (resmi) ve gayri resmi iletişimin nasıl yürütüldüğüne aşina olması zorunludur .

2. İletişimin özü ve temel özellikleri

İletişim, psikolojik bilimin temel kategorilerine aittir. Tanınmış psikolog B. G. Ananiev, bir kişinin emek, biliş ve iletişim konusu olduğunu vurguladı. İletişimi, bir insanın yaşamı boyunca zihinsel gelişimin en önemli koşulu ve faktörü olarak görüyordu .

İletişim, felsefe, psikoloji, pedagoji, dilbilim vb. dahil olmak üzere birçok bilimin çalışma konusudur. İletişim sorununa çok sayıda çalışma yapılmıştır, aralarında en önemlileri B. G. Ananiev, G. M. Andreeva, A. A. Bodalev, B. F. Lomova. Yöneticiler ve uzmanlar için, V. I. Kurbatov, V. I. Andreev, A. A. Romanov, G. V. Borozdina, E. V. Rudensky ve diğerleri gibi yazarların iş iletişimi üzerine pratik kılavuzlarını önerebiliriz.Yabancı kaynaklardan ilginç ve pratik olarak önemli olan D. Carnegie, J. .Nirenberg, R. Fisher ve W. Urey. İletişim nedir?

Sosyal psikolojide bu kavram şu şekilde tanımlanır: "İletişim, insanlar arasındaki zihinsel faaliyetlerinin belirli sonuçlarının - öğrenilen bilgiler, düşünceler, yargılar, değerlendirmeler, duygular, tutumlar - değiş tokuşuna dayanan kişilerarası veya grup sürecidir" [ 16]. Söz konusu kavramın başka tanımları da vardır:

• İletişim , bilgi alışverişinde, karşılıklı etkide, karşılıklı anlayışta ve karşılıklı deneyimde kendini gösteren, iki veya daha fazla kişinin bir faaliyet biçimidir (E. V. Rudensky).

• İletişim , bilgi alışverişi, etkileşim için birleşik bir stratejinin geliştirilmesi, başka bir kişiyi algılama ve anlama (G. V. Borozdina) dahil olmak üzere insanlar arasında temas kurma ve geliştirme konusunda karmaşık, çok yönlü bir süreçtir.

İletişimin temel özellikleri şunlardır: iletişimin yapısı, içeriği, biçimi, tarzı ve tarzı .

yapısında genellikle üç unsur ayırt edilir: özne (eyleyen), emek aracı (hareket ettiği) ve nesne (faaliyetin hedeflediği şey) . İletişimi belirli bir faaliyet türü olarak düşünürsek, bu unsurlar onda da ayırt edilebilir. Bir faaliyet olarak iletişimin bir özelliği, içinde bir kişinin veya bir grup insanın bir etki nesnesi olarak hareket etmesidir, yani. iletişim, özne - özne (özneler) ilişkileriyle karakterize edilir. İletişim, bir kişinin diğeri üzerindeki tek taraflı etkisi olarak değil, iki veya daha fazla kişinin etkileşimi olarak kabul edilir. Sesli veya yazılı konuşma, yüz ifadeleri, jestler, duruş, ses tonlaması vb. iletişim aracı olarak hareket eder.Ayrıca teknik araçlar yardımcı araçlar olarak kullanılabilir: telefon, radyo, televizyon, bilgisayar, video kaydedici vb.

Sosyal psikolojide iletişimin yapısını analiz ederken, birbiriyle ilişkili üç yön ayırt edilir: iletişimsel, etkileşimli ve algısal.

İletişimin iletişimsel yönü, insanlar arasındaki bilgi alışverişidir. Teknik sistemlerde bilgi iletme, alma ve işleme süreçlerinden farklı olarak, iletişimsel bir süreç olarak iletişimin bir takım özellikleri vardır. Bunlardan en önemlileri:

• insanlar sadece bilgi alışverişinde bulunmaz, aynı zamanda hisler, ruh halleri, ilgi alanları, görüşler, fikirler, tutumlar (faaliyet için içsel hazırlık), değer yönelimleri vb.;

• insan iletişimi koşullarında bilgi sadece iletilmez, aynı zamanda oluşturulur, rafine edilir, geliştirilir;

• iletişimde, her biri aktif bir konu olan iki veya daha fazla kişinin ilişkileri gerçekleştirilir; karşılıklı bilgilendirme, ortak faaliyetlerin kurulmasını, ortak görüşlerin bulunmasını, kişiler arası ilişkiler kurulmasını, karşılıklı beğenilerin (veya hoşlanmamaların) ifade edilmesi, duygu alışverişi vb.;

• bilgi alışverişinin bir sonucu olarak iletişimsel etki, yalnızca katılımcıların tek veya benzer bir kodlama ve kod çözme sistemine sahip olması durumunda mümkündür (“herkes aynı dili konuşmalıdır”). İnsanlar arasında herhangi bir bilgi alışverişi, kelimelerin, kavramların, işaretlerin tek bir anlam sistemine, yani tek bir eş anlamlılar sözlüğüne sahip olmaları koşuluyla mümkündür.

İletişimde işaret sistemi olarak insan konuşması, jestleri, yüz ifadeleri ve pandomim kullanılır. Ayrıca sözlü iletişimde kelimelerin ve duyguların anlamını ifade etme araçları, kişinin durumu: konuşmanın hacmi ve hızı, sesin kalitesi, aralığı, tonlaması, duraklama, öksürme, kahkaha, duruş , vb. Organizasyon iletişim sürecinin alanı ve zamanı tarafından belirli bir anlamsal yük taşınır. Örneğin, evdeki (aile üyeleri) veya işteki (meslektaşlar), ulaşımdaki (yolcular), mağazalardaki (satıcılar ve alıcılar), hastanedeki (hasta, hasta ve doktor), tiyatrodaki (oyuncular ve seyirci), eğitim kurumlarında (öğretmenler ve öğrenciler) kendilerine özgü özellikleri vardır.

Bu nedenle, iletişimsel bir süreç olarak iletişim, teknik sistemlerde meydana gelen bilgi süreçlerinden bir takım temel farklılıklara sahiptir.

İletişimin etkileşimli tarafı , etkileşimlerinde insanların ortak faaliyetlerinin organizasyonudur . Ortak grup faaliyetleri düzenlemek için, katılımcıları amaç ve hedefleri birlikte belirler, bir plan hazırlar, iş sırasını belirler, görevleri kendi aralarında dağıtır, ürün kalitesi için gereksinimleri belirler, işler hazırlar, ortak eylemler için standartlar geliştirir, diğer katılımcılarla bağlantılar kurar , Hizmetler; gerekirse bir güvenlik brifingi verilir. Ortak faaliyetler sürecinde insanlar arasındaki çeşitli etkileşim türleri arasında işbirliği, rekabet, yarışma, eğitim ve öğretim de bulunur.

İnsanların ortak faaliyetlerinde, çeşitli etkileşim türlerinde, ekibin psikolojik topluluk, uyum, sosyo-psikolojik iklim, grup normları, yaptırımlar, kamuoyu vb. Gibi sosyo-psikolojik özellikleri büyük önem taşımaktadır.

İletişimin algısal yönü, iletişim ortakları tarafından birbirlerini algılama süreci ve bu temelde karşılıklı anlayışın kurulması anlamına gelir. Bir kişinin bir kişi tarafından algılanması, birbirinin amaçlarını, güdülerini, tutumlarını, duygularını, davranışlarını, psikolojik durumunu anlamayı, kabul etmeyi ve paylaşmayı, özel bir ilişki türü - şefkat, dostluk, aşk kurmayı içerir. Başka bir kişiyi tanıma sürecinde, birkaç süreç aynı anda gerçekleştirilir: bu diğer kişinin duygusal bir değerlendirmesi ve eylemlerinin anlamını anlamaya çalışmak ve davranışı için bir strateji oluşturmak. Bu durumda, ortaklardan her biri kendisini diğerleriyle karşılaştırır.

ötekinin güdülerini, tutumlarını ve bu ötekinin onu nasıl algıladığını dikkate alır. Bir kişinin bir kişi tarafından algılanmasının bu süreçleri, tanımlama ve yansıtmaya dayanır . "Özdeşleşme" terimi, kendini bir başkasına benzetmek anlamına gelir. Yansıtma, oyuncunun iletişim ortağı tarafından nasıl algılandığına dair farkındalığı olarak anlaşılır. İki ortak arasında dönüşlü bir iletişim yapısının oluşumuna yönelik model şunları içerir: gerçek aktörler; bir başkası hakkında bilgi veya temsil; kendi imajı; bir başkasının zihnindeki imajının temsili. Böylece, iki kişinin iletişiminde, sanki birkaç kişi temsil edilir. Bir kişinin bir kişi tarafından algılanmasında empati, nedensel ilişkilendirme, kişilerarası çekim gibi psikolojik ve duygusal süreçler gözlenir.

Empati, başka bir kişinin sorunlarına, ilgi alanlarına ve duygularına duygusal olarak yanıt verme arzusu olarak tanımlanır. Örneğin empati, empati, sempati, şefkat, anlaşma vb. biçimlerde ifade edilir.

Nedensel ilişkilendirme , algı (iletişim) sürecinde görünüşe, bir kişinin önceki değerlendirmesine, konumuna vb. kim sevmez. Niteliklerin bir kişiye atfedilmesi, onunla tanışmanın yeniliğine (yeniliğin etkisi) - başka bir kişinin algısına ilişkin bir ön ayar (halo etkisi), davranış klişeleri (klişeleştirmenin etkisi) temelinde de gerçekleşir. .

Cazibe, algısı sırasında başka bir kişinin çekiciliğini oluşturma, ona karşı belirli bir tavrın oluşumu sürecidir. Cazibe, duygusal bileşenin baskın olduğu, başka bir kişiye karşı özel bir tür sosyal tutum olarak düşünülebilir. Cazibe, sempati veya antipati, dostluk veya düşmanlık, sevgi veya nefret, belirli bir kişiyle iletişim kurma arzusu veya tam tersi gibi ilişkilerin oluşumu ile ilişkilidir.

Bu nedenle, bir kişinin bir kişi tarafından iletişimin yönlerinden biri olarak algılanması, oldukça karmaşık çalışma, iç dünyayı anlama, duygusal durum ve birbirinin kişisel nitelikleri, iletişimde kişiler arası ilişkiler kurma, birbirleriyle etkileşim süreçlerini içerir. Diğer insanlarla iletişim kurarken, her kişi, özellikle lider, iletişimin yapısı ve kalıpları hakkındaki bilgilere dayanarak, dikkate alınan olguları ve süreçleri dikkate almalı, insanlarla ilişkilerini doğru bir şekilde kurmalıdır.

İçerik açısından iletişim, ortakların belirli eylemlerini içerir:

• bir kişiden bir kişiye veya bir grup insana bilgi aktarımı;

• ortaklar tarafından birbirlerinin algısı;

• ortaklar tarafından birbirlerinin karşılıklı değerlendirilmesi;

• ortakların birbirleri üzerindeki karşılıklı etkisi;

• ortakların birbirleriyle etkileşimi;

• grup etkinlik yönetimi.

Etkileşim, bir partnerin tepkisine neden olmayı amaçlayan belirli bir dizi eylemdir, örneğin bunlar şunları içerir: fiziksel ve duygusal temas; ortak faaliyetler (oyunlar, dans, ders çalışma, emek faaliyetleri); uzayda ortak hareket; kişiler arası ilişkilerin kurulması veya açıklığa kavuşturulması .

İletişim şekli aşağıdakiler tarafından belirlenir:

• ton (sakin, buyurgan, imalı, heyecanlı, sinirli, kaba, vb. );

• davranış (sınırlama, endişe, belirsizlik, katılık, vb.);

• mesafe.

Samimi, kişisel ve sosyal iletişim alanları vardır. Samimi bölge ( 50 cm'ye kadar ) ve kişisel mesafe ( 120 cm'ye kadar ), iletişim kuranların yakın insanlar olduğunu gösterir. Sosyal mesafe (3 m'ye kadar) iletişimin resmi niteliğini gösterir.

İletişim tarzı saygılı veya küçümseyici, şakacı veya ciddi, yardımsever veya küstah olabilir.

İletişim tarzı - bir kişinin kişiliğine bağlı olarak kullandığı bir dizi teknik. İletişim tarzında ifadeyi bulun:

• bireysel tipolojik kişilik özellikleri (karakter özellikleri, mizaç vb.);

• bir kişinin iletişimsel niteliklerinin özellikleri (sosyallik, dikkat, duygusallık, dinleme yeteneği vb.);

• belirli kişiler veya gruplarla kurulan ilişkilerin yerleşik doğası;

• bir kişinin genel kültür, eğitim ve ahlak düzeyi.

En yaygın iletişim tarzları şunları içerir: arkadaş canlısı, ciddi, talepkar, öğretici, depresif tarzlar.

Dostça bir iletişim tarzı ile tipik teknikler şunlardır: gülümseme, kahkaha, muhataba eğilim, güven, istek, özeleştiri, cesaretlendirme, tavsiye, şaka, hareket gevşekliği vb . ciddi bir yüz ifadesi, düşünmenin rasyonelliği, işbirliği arzusu, amaçlı eylem. Talepkar iletişim tarzı çoğu liderin doğasında vardır. Aynı zamanda lider, eylemi belirtir, teşvik eder, izin verir veya yasaklar, teşvik eder, tehdit eder vb . • Bastırıcı tarz, otoriter liderliğin tipik özelliğidir. Bazı liderler eleştiri, tehdit, ceza, taciz, zorlama, yasaklama, itiraz vb. yöntemleri kötüye kullanırlar.

3. Topluluk önünde konuşma

Bir yöneticinin iletişimsel faaliyetinde, topluluk önünde konuşma, yani insanların (kamu) önünde sözlü konuşma önemli bir yer tutar. Toplantılar, toplantılar, toplantılar, sohbetler sırasında, bir ekibi yönetme, çalışanları eğitme ve eğitme işlevlerini yerine getirirken, müzakereler sırasında vb. , toplantılar, konferanslar , mitingler, gala geceleri vb. Topluluk önünde konuşma örnekleri şunlardır: bir etkinliğin başlangıcındaki açılış konuşması (toplantılar, konferanslar, sergiler, sunumlar, vb.); bu etkinliklerde sunum yapmak; miting konuşması; eğitim sistemindeki dersler ve personelin ileri eğitimi; Bir toplantıda konuşma vb. Bir lider ile halk arasındaki bu iletişim biçimlerinin çeşitliliğine rağmen bazı ortak özellikleri vardır. Birincisi, topluluk önünde konuşma bir monologdur; Bir monologdaki ana iletişim aracı sözlü konuşma olduğundan, topluluk önünde konuşmanın etkinliği doğrudan içeriğine ve konuşmacının konuşmasının kalitesine bağlıdır. İkincisi, bir konuşma sırasında lider (konuşmacı, konuşmacı, sunum yapan kişi veya öğretim görevlisi) dinleyicilerin (izleyicilerin) dikkat ve duygusal etki alanındadır. Belli bir cesaret, irade, özgüven gerektirir. Üçüncüsü, iletişimsel faaliyet türlerinden biri olarak topluluk önünde konuşmanın yapısı konu, amaç, motifler, araçlar, eylemler ve sonuçlar gibi unsurları içerir.

konuşmasının konusu (bilgi ve duygusal) dinleyiciler, dikkatleri, hafızaları, düşünceleri, duyguları, hisleri ve psişenin diğer bileşenleridir. Topluluk önünde konuşmanın etkinliği, dinleyicilerin zihinleri ve kalpleri üzerindeki gücü, etki derecesi ile belirlenir. Bu nedenle konuşmacının dinleyicilerini, ruh hallerini, ilgi alanlarını, eğitim düzeylerini, kültürlerini vb. iyi tanıması ve anlaması gerekir.

Konuşmanın amacı ve içeriği, kendine özgü türüne ve durumuna bağlıdır. Örneğin, herhangi bir etkinlikte liderin açılış konuşmasının amacı, katılımcıları gündem, yönetmelikler hakkında bilgilendirmek ve onları aktif etkileşime davet etmektir. Konuşmanın konusunu ve amacını, olay sonucunda çözülmesi gereken bir problem şeklinde formüle etmeniz tavsiye edilir.

Kamuya açık bir konuşmanın içeriği, konusuna ve amacına uygun olarak dinleyicilere iletilen bilgilerdir. Konuşmanın içeriği (konuşma), tutarlılık (bütünlük ve yapı), mantıksal sıra, muhakeme, erişilebilirlik, özlülük (kısalık) gibi gerekliliklere tabidir. Konuşma bilim veya eğitimle ilgiliyse (bilimsel rapor, ders), o zaman içeriği bilimsel olmalıdır, yani ilgili endüstrinin birkaç yıl sonraki gelişimini tahmin etmek de dahil olmak üzere mevcut bilimsel bilgi düzeyine karşılık gelmelidir. Yöneticinin topluluk önünde konuşma yapma nedenleri şunlardır:

• öğrencilerin (astların) ortak faaliyetlerini düzenleyerek sorunları çözme ihtiyacı - yönetim işlevlerinin başarılı bir şekilde yerine getirilmesi için, bir yönetici çalışanları sistematik olarak güncel olaylar, personelin belirli bir süre (on yıl, ay, çeyrek) çalışmasının sonuçları hakkında bilgilendirmelidir. , yıl), kuruluşun gelişme beklentileri hakkında, gelecek için planların ana hatlarını çizin, çalışanlar için belirli görevler belirleyin, vb.;

• bir yöneticinin aktif bir yaşam pozisyonu - iyi bir lider, eylemlerinde uzman, düşünceler yalnızca dış koşullar (gereklilik) tarafından değil, aynı zamanda personelin performansını iyileştirmek, organizasyonu geliştirmek, mevcut eksiklikleri ortaya çıkarmak ve ortadan kaldırmak;

• kişinin "Ben" ini ifade etme, kendini öne sürme arzusu - herhangi bir kişinin halka açık performansı, onun kendini gerçekleştirme, kendini ifade etme, kendini onaylama yollarından biridir. Dinleyiciler tarafından büyük bir dikkat ve ilgi ile algılanan başarılı bir konuşma, konuşmacıya derin bir doyum ve var olma sevinci yaşatır;

• yönetici ve çalışanların maddi çıkarları - topluluk önünde konuşma ve diğer iletişim biçimleri sorunları çözmenin etkili yollarından biridir, bu nedenle kuruluşun bir bütün olarak başarılı bir şekilde çalışmasına katkıda bulunur, gelirini artırır ve çalışanların ücretlerini artırır; yöneticinin kendisi dahil.

İletişim biçimlerinden biri olan topluluk önünde konuşma, dinleyicilerle iki yönlü iletişimi içerir. Konuşmacının konuşması (doğrudan bağlantı), konuşmanın içeriğini dikkatlice algılaması, konuya ve ele alınan konulara belirli bir ilgi göstermesi, onlara ve konuşmacının kişiliğine karşı belirli bir tutum ifade etmesi gereken dinleyicilere yöneliktir. Dinleyicilerin tepkileri, dikkatleri, söylenenleri anlamaları, konuşmaya karşı tutumları, soruları, yorumları geri bildirim unsurlarıdır. Deneyimli bir konuşmacı her zaman bu tepkileri hesaba katar, dinleyicilerin dikkatini esnek bir şekilde yönetir, dinleyicilerin ruh halini ustaca hisseder. Aynı zamanda dikkatin psikolojik özelliklerini ve dinleyicilerin konuşma algısını da dikkate almak gerekir.

Özellikle monolog konuşmaları dikkatle dinleme süresi ortalama 20-25 dakikadır. Dinleyicilerin dikkatini yoğunlaştırmak ve konuşmanın içeriğine olan ilgilerini artırmak için, konuşmacının izleyiciye sorunlu sorularla hitap etmesi, karşılaştırma, analoji, somutlaştırma, hipotezler, bunların kanıtlanması veya çürütülmesi gibi mantıksal düşünme yöntemlerini kullanması önerilir. ; mantıksal muhakeme (tümdengelim ve tümevarım, analiz ve sentez). Bu metodolojik görevin başarılı bir şekilde çözülmesi, konuşmacının kendi deneyimi de dahil olmak üzere uygulamadan, yaşamdan alınan ilginç örneklerle de kolaylaştırılır; çeşitli görsel yardımcıların (posterler, stantlar, tahtadaki çizimler vb.) ve bilgi sunmanın teknik araçlarının (film şeritleri, slaytlar, videolar vb.) kullanımı.

Dinleyicileri etkilemenin etkili yöntemleri de şunlardır:

• izleyicilere doğrudan hitap; açıklık, güven, saygılı muamele;

• figüratif anlatımlar (metaforlar), kısa öyküler, öyküler, anekdotlar;

• açıklamalar, tekrarlanan ifadeler (aynı kelimelerin tekrarı);

• temyiz (ünlem), birincil kaynaklara atıfta bulunma, farklı görüşlere, fikirlere, yaklaşımlara karşı çıkma;

• ipucu, ekle (geçerken yapılan bir açıklama);

• sözlü olmayan iletişim araçlarının ustalıkla kullanılması (jestler, yüz ifadeleri, stres, duraklamalar, konuşmanın hacmi ve hızı, tonlama vb.).

Konuşmacının konuşmasının yalnızca bilgisini, konuşma konusundaki bilgisini, anlamlı konuşma yeteneğini değil, aynı zamanda zihnin niteliklerini (düşünme), duygu ve hisleri, genel kültür ve yetiştirme düzeyini de gösterdiğine dikkat edilmelidir. . Dinleyiciler, konuşmacının kolaylığından (gevşekliğinden), samimiyetinden, konuya olan tutkusundan, konuşmanın ifade gücünden, canlı yüz ifadelerinden etkilenir. Konuşmanın, konuşmacının kişiliğinin sözlü bir ifadesi olduğunu söylemek abartı olmaz. Elbette, halka açık bir konuşmanın başarısı, belirleyici bir ölçüde, konuşmacının deneyimine olduğu kadar hazırlığına da bağlıdır (deneyim yıllar içinde birikir).

Bir çalı performansı için doğrudan hazırlık aşağıdaki eylemleri içerir:

• konuşmanın konusunun ve hedeflerinin tanımı (rapor, ders, konuşma);

• konuşma içeriğinin seçimi ve sistematik hale getirilmesi (bilgi kaynakları şunlardır: işletmenin faaliyetleri hakkında çeşitli belgeler (planlar, raporlar, ekonomik göstergelerin özetini içeren tablolar vb.); bilimsel ve eğitimsel literatür; yöneticinin kişisel deneyimi ve çalışanların görüşleri, işletmenin faaliyetlerini düzenleyen düzenleyici belgeler (yasalar, yönetmelikler, tüzük, yönetmelikler vb.);

• ve tekniklerinin seçimi (sorunlu sunum, açıklamalar, örnekler, görsel yardımcıların kullanımı, mantıksal teknikler, vb.);

• konuşma zamanının belirlenmesi;

• konuşmanın tüm yapısal unsurlarını (tema, hedefler, anlam, içerik, yöntemler, araçlar) içeren bir plan hazırlamak;

• kaydedilen planı tekrarlamak, ezberlemek ve kavramaktan ve ayrıca gelecekteki performansı zihinde yeniden üretmekten oluşan psikolojik hazırlık. Ek olarak, topluluk önünde konuşma için psikolojik bir hazırlığa (kurulum) ihtiyacınız var.

Bir performans için dikkatli hazırlık, yalnızca başarısının ve etkililiğinin bir koşulu değil, aynı zamanda psikolojik engeli - halkın önünde konuşmacının korkusu veya korkusu - aşmanın yollarından biridir. Böyle bir engeli aşmak için bir yöneticinin belirli bir özgüvene, cesarete ve sağlam bir karaktere ihtiyacı vardır. Yeni başlayanlar için yararlı olan, bir aynanın önünde sözlü konuşma parçalarını çoğaltmanın yanı sıra, daha sonra görüntüleme ve analiz ile bir kayıt cihazına kaydetme (videoda daha da iyi) alıştırmalarıdır.

konuşmanın ana unsurlarını (tema, amaç, içerik vb.) yansıtan bir taslak planın hazırlanmasıyla sona erer . Yapısal olarak, halka açık bir konuşma bir giriş, ana bölüm ve sonuçtan oluşur. Girişte konuşmacı, konuşmanın konusunu ve amacını, ele alınan konuların (sorunların) anlamını doğrudan dinleyicilere hitap ederek ortaya koyar. Ana bölüm, sorunların özünü (içerik), yaklaşımları, yolları, çözüm yollarını ana hatlarıyla belirtir. Materyalin sorunlu sunumu aynı zamanda hipotezlerin formülasyonunu (sorunu çözmek için alternatif seçenekler), hipotezin seçimini ve gerekçelendirilmesini (kanıt), problem çözümünün doğruluğunu kontrol etmeyi içerir.

Sonuç bölümünde, öne sürülen fikirler özetlenir ve sonuçlar çıkarılır. Gerekirse, örneğin sınıfta konuşmacı (yönetici) dinleyicilerin sorularını yanıtlar ve konuyla ilgili literatür önerir.

4. İş iletişimi biçimleri

iş görüşmesi

Bir iş görüşmesi, kuruluşlarından iş ilişkileri kurmak, sorunları çözmek veya bunları çözmek için yapıcı bir yaklaşım geliştirmek için gerekli yetkiye sahip muhataplar arasındaki sözlü iletişim olarak anlaşılır. Bir iş görüşmesinin ana görevlerinden biri, bir ortağı belirli teklifleri kabul etmeye ikna etmektir.

İş görüşmesi aşağıdaki işlevleri yerine getirir:

• aynı iş alanından işçilerin karşılıklı iletişimi ve üretim konularının ortak tartışılması ve çözümü;

• çalışma fikirleri ve planlarının ortak araştırması, tanıtımı ve hızlı gelişimi;

• başlatılan iş etkinliklerinin (projeler, sergiler, sunumlar, iş gezileri vb.) kontrolü ve koordinasyonu;

• iş bağlantılarını sürdürmek, çalışanların ticari faaliyetlerini teşvik etmek.

Yönetim faaliyeti alanındaki bir iş görüşmesi, bir yönetici ile personel arasındaki en etkili iletişim biçimlerinden biridir. İşe alma ve işten çıkarma, üretim ve sosyal konuların tartışılması, idari kararların hazırlanması ve kabulü, çatışma durumlarının analizi vb. sırasında gerçekleştirilir.

Bir iş görüşmesinin ana aşamaları şunlardır:

• konuşma için hazırlık;

• konuşmanın başlangıcı;

• soru sormak, ortakları bilgilendirmek;

• konuların ortak tartışılması;

• karar vermek, konuşmayı bitirmek.

Yönetici, bir iş görüşmesine hazırlanırken konusunu (sorunu) ve hedeflerini belirler, soruları ana hatlarıyla belirtir, gerekli bilgileri vurgular, görüşmenin zamanını ve yerini belirler, çalışanları yaklaşan görüşme hakkında önceden uyarır .

Konuşmanın ikinci aşamasında (başlangıçta), ön görevler çözülür:

• muhatapla iletişim kurmak;

• konuşma için uygun bir psikolojik atmosfer yaratmak;

• muhatabın dikkatini konuşma konusuna çekmek;

• muhatabın ilgisini uyandırmak.

Sohbet başlatmak için birçok seçenek var. Gerginliği azaltmak ve muhatapla iletişim kurmak için soyut sorularla (sağlık, hava durumu, güncel olaylar vb. Hakkında) başlamanız önerilir. Bu aynı zamanda muhataplara hitap eden nazik sözlerle, uygun bir şakayla kolaylaştırılır.

Konuşmanın bir sonraki aşamasında, bir problem formüle etmeniz, muhatabın ilgisini çekmeniz, tartışılan konunun anlamını ortaya çıkarmanız, ona sorular sormanız ve gerekli bilgileri vermeniz önerilir. Muhatabın sosyal ve psikolojik özelliklerini (eğitim düzeyi ve nitelikleri, yapılan işin içeriği, karakter özellikleri, ilgi alanları vb.) dikkate almak önemlidir. Bir iş görüşmesinin etkinliği, yöneticinin muhatabı dinleme, fikrine saygı duyma, olumlu bir psikolojik atmosfer yaratma ve muhatabı sorunu aktif ve yaratıcı bir şekilde tartışmaya teşvik etme becerisi dahil olmak üzere birçok faktöre bağlıdır. İletişim kurarken, gizli bir sohbete elverişli uygun bir mikro iklime ihtiyacınız vardır: muhataplara, psikolojik durumunu ve beklentilerini dikkate alarak, telefon konuşmaları ve diğer çalışanlar. Lider, diğer insanların fikirlerine saygısızlık gösterirse, eleştiriye veya itiraza kaba tepki verirse, asılsız açıklamalarda bulunursa ve asılsız şüpheler dile getirirse, bir iş görüşmesinin etkinliği azalır.

Bir iş görüşmesi sırasında asla şunları yapmamalısınız:

• bir ortağı kesmek;

• ona dikkatsizlik ve saygısızlık gösterin;

• kişiliğini olumsuz değerlendirmek;

• fikirlerini, önerilerini eleştirmek;

• kendiniz ve partneriniz arasındaki farkı vurgulayın;

• konuşmanın hızını büyük ölçüde hızlandırın;

• mekansal yakınlıktan kaçının ve ortağa bakmayın;

• psikolojik durumunu anlamıyor ve anlamak istemiyor;

• partnerin aşırı duygusal olmasına dikkat etmeden konuyu mantıklı bir şekilde tartışmaya çalışın.

A. M. Omarov, yöneticinin astlarla ilişkilerdeki resmi davranışı hakkında bir dizi yararlı tavsiyede bulundu. İşte yaptığı açıklamalardan bazıları:

• Görüşlerinizi ifade etmeniz gereken konularda hemen sonuca varmayın. Gerekli tüm bilgileri incelemeden önce deneyimli kişilere danışın ve bu konulardaki görüşleri dikkatlice dinleyin.

• Bir görev verirken, bilinçli hareket edebilmesi ve inisiyatif alabilmesi için astın amacını ve anlamını açıklamak gerekir.

• Astların sabrını kötüye kullanmayın, onlarla bir iş görüşmesinde kısa olun.

• Konuşma tarzı, profesyonel okuryazarlık, liderin genel kültürü ve ahlaki karakteri kendini gösterir.Konuşmanın sadeliği, iyi seçilmiş tonlamalar, yüz ifadesi ve duruşu, yerinde ve uygun konuşma ile olumlu bir izlenim bırakılır.

• Kendinizi insanlara karşı koruyun, hiçbir koşulda öfkelenmeyin. Kendini yönetemeyen, hiç yönetemez.

• Kendinize şaka yapın ve başkalarının şaka yapmasına izin verin. İyi bir şaka bir güven ortamı yaratır, işi daha çekici ve üretken kılar.

Liderin astlarla konuşmasının eğitici bir yönü vardır. Üretim konuları da dahil olmak üzere herhangi bir konuşmanın eğitici değeri, lider muhatabın bireysel psikolojik, yaş ve diğer özelliklerini dikkate alırsa, fikrini dinlerse, onu anlamaya çalışırsa, gerekirse ikna etmeye çalışırsa artar. fikrini dayatmak. Muhatapta lider, bir ast değil, bir silah arkadaşı, kendi görüşleri, ilgi alanları, karakteri, yetenekleri vb.

Bir iş görüşmesinin etkinliği büyük ölçüde liderin muhatabı dinleme yeteneğine bağlıdır. Konuşmacıyı dinleme yeteneği, herhangi bir kişinin en önemli kalitesidir. Psikologlara göre, bir liderin gün içindeki çeşitli iletişim türlerinin oranının yüzdesi ortalama olarak şu şekilde dağılıyor: Zamanın %43'ü dinlemeye, %30'u konuşmaya, %16'sı okumaya, %9'u ise yazı.

İletişim ortaklarının muhatabın sözlerine farklı tepki verdiği akılda tutulmalıdır. Uygulamada, dinleyicinin aşağıdaki tepkilerini (tekniklerini) gözlemlemek gerekir:

• dikkatli dinleme ve onay (sözler, baş, jestler);

• "yankı - tepki" - muhatabın son sözlerinin tekrarı;

• sohbete devam etme motivasyonu ("sırada ne var");

• yönlendirici sorular sormak (ne, nerede, ne zaman, neden, neden);

• söylenenlerin değerlendirilmesi; öğüt vermek, önerilerde bulunmak;

• itiraz (protesto, anlaşmazlık, eleştiri);

• kaba tepkiler (sesini yükseltmek, küfür etmek, muhatabı aşağılamak);

• sağır sessizlik (tepki eksikliği).

Psikologların ve eğitimcilerin belirlediği gibi, başkalarını dinleme yeteneği kendiliğinden gelmez, şekillendirilmeli ve sürekli geliştirilmelidir. Uymaya çalışılması gereken ana kural şudur: Dikkatlice dinleyin ve konuşmak için acele etmeyin. Muhatabınızı dinleyebileceğiniz, ancak onu duyamayacağınız bilinmektedir. Duruşma sırasında tavsiye edilir:

• bir şeyin açıklığa kavuşturulmasını, açıklığa kavuşturulmasını, gerekçelendirilmesini gerektiren sorular sormak;

• muhatabın konumunu anlamak mümkün olan herhangi bir şekilde; ama anlamak, aynı fikirde olmak demek değildir;

• muhatabın gerçek amaçlarını, hedeflerini, sorunu çözmeye yönelik yaklaşımlarının özünü yakalamak için sözlerine çabalayın;

• muhatabın yargılarını anlayan (veya anlamayan) ilgili bir dinleyicinin durumunu yansıtmak için yüz ifadelerini ve jestlerini kullanmak.

Örneğin bir yönetici ile bir çalışanı işe alırken aralarında geçen iş görüşmesinin özelliklerini ortaya koyalım .

Açık bir pozisyon için başvuran adayla yapılan görüşmenin dayanağı, amacı, niteliklerinin belirlenmesi ve değerlendirilmesidir; iş nitelikleri ve diğer özellikler. Görüşmenin amacı (uğruna yapılır), işletmenin ihtiyaçları, yüksek nitelikli personelde organizasyon, tam olarak bu iş için en uygun uzmanı işe alma ihtiyacıdır. Ne yazık ki, pratikte, çalışanları işe alırken, personel departmanının yöneticileri ve çalışanları genellikle kendilerini yeni gelenlerin belgelerini resmi olarak incelemekle sınırlar ve hatalı kararlar verir. Personel seçimine yönelik resmi bir yaklaşımın bir sonucu olarak, özellikleri açısından yaklaşan faaliyete uymayan bir uzman işe alınır.

Başvuru sahibi hangi soruları sormalıdır?

Her şeyden önce, yöneticinin potansiyel çalışanıyla ilk temasa geçtiği akılda tutulmalıdır. Yeni birini tanıması gerekiyor, bu yüzden önce kendisinden bahsetmesini istiyor (kim olduğu, eğitimi, yaşı, uzmanlığı, iş deneyimi vb.). İkinci soru çemberi genellikle bir uzmanın önceki işinden ayrılma nedenlerinin açıklığa kavuşturulması ve bu girişimin seçimi ile ilgilidir. Ayrıca yönetici şu sorularla ilgilenir: Bir uzman bu organizasyonda nasıl yararlı olabilir, ne yapabilir, neler yapabilir, hangi pozisyonda olmak ister, işgücü başarıları nelerdir, ne kadar maaş bekler? , vb. Mülakat sırasında, bir uzmanın kuruluş ve işyeri tarafından kendisine getirilen gereklilikler hakkında bilgi sahibi olması tavsiye edilir. Lider, başvuru sahibinin görünümüne ve fiziksel özelliklerine, sorulan sorulara verdiği tepkiye ve genel kültüre dikkat eder. Gerekirse, bir adayı boş bir pozisyon için değerlendirmek için ek yöntemler (anketler, testler vb.) kullanılır.

İş toplantısı

ve yöneticilerin aktif katılımıyla üretim ve sosyal konuların amaçlı bir tartışma şeklidir . Bilgi ve görüş alışverişinde bulunma, problem durumlarını analiz etme, karmaşık konularda hazırlık yapma ve toplu karar verme, ekibin karşı karşıya olduğu görevleri netleştirme, belirli bir süre için çalışma sonuçlarını özetleme, benimseme, benimseme ihtiyacı olduğunda gerçekleştirilir. gelecek için bir plan vb. İş dünyasında Toplantıda, uzmanlar sorunlu görevleri birlikte çözdüğünde, tek bir eylem programı geliştirdiğinde grup düşüncesinin etkisi fark edilir. Çözülmesi gereken amaç ve görevlere bağlı olarak, iş toplantıları sorunlu, öğretici ve operasyonel olarak ayrılır.

bir sorun toplantısı yapılır. Amacı sorunlu bir konu için en uygun yönetim çözümünü bulmaktır; brifing toplantısı - genel görevi, emirlerin transferini, dikey veya yatay yönetim boyunca gerekli bilgileri yürütenlerin dikkatine sunmak; operasyonel toplantı - işletmenin (kuruluş) bölümlerindeki mevcut durum hakkında, belirli bir süredeki eylemlerinin sonuçları hakkında, personelin yakın gelecek için görevleri ve çalışma planları hakkında bilgi almak.

İş toplantılarını hazırlama sürecinde aşağıdaki prosedüre uyulması önerilir :

• toplantının konusunu ve amacını belirlemek; toplantı katılımcılarının sayısı ve kişisel yapısı; gündemde yer alan konuların sayısı ve listesi; toplantı tarihi ve saati;

• her gündem maddesi için bir raportör ve eş-raportör tayin eder;

• toplantıya katılanları toplantının konusu ve zamanı hakkında bilgilendirmek; gerçekleştiği yer;

• önceki toplantıda alınan kararların veya tavsiyelerin uygulanmasını kontrol edin;

• gerekli malzemeleri yaymak;

• gerekirse toplantının kararlarını veya tavsiyelerini hazırlamak;

• kayıt tutmak için kişileri görevlendirin.

İş görüşmeleri hazırlanırken bu sürecin bazı yönlerine dikkat etmek gerekir. Çözümü kolektif zeka gerektiren gerçekten önemli konular iş toplantılarına taşınmalıdır.

Yönetim sisteminin işleyişinde hata ayıklanmaması nedeniyle ortaya çıkan tutarsızlıkları çözmek için bir toplantı yapılması kötüdür.

Aşağıdakilere ihtiyaç duyulduğunda insanların doğrudan toplanması mantıklıdır:

• bilgi değişimi;

• görüşleri belirleme;

• zor durumların ve sorunların analizi;

• karmaşık konularda karar vermek.

Toplantı katılımcıları çemberini mümkün olduğunca daraltın. Vazgeçilemeyen ve söz konusu sorunun çözümüne önemli katkı sağlayabilenleri davet etmek gerekiyor.

Toplantı katılımcılarının seçimi için ana kriterler: tartışılan konudaki yeterlilik; toplantıda ele alınan konuyla doğrudan bağlantı; faiz; bir problemin çözümüne önemli katkılarda bulunma yeteneği; karar verirken işbirliği yapma ve başkalarının çıkarlarını dikkate alma yeteneği; kararların doğru bir şekilde uygulanmasından sorumludur.

Toplantı hazırlama sürecinde önemli bir nokta sorunun tanımlanmasıdır. Sorun (ve gündemde birden fazla olabilir) tartışma konusudur. Ne kadar kesin formüle edilirse, istenen sonucu elde etme olasılığı o kadar artar. Örneğin, “Geçen yıl (veya çeyrek) maliyet artışı” demek yerine, “Maliyetlerimizi nasıl azaltabiliriz?” Yazmak daha uygundur.

Gündem, toplantı katılımcılarına önceden gönderilen yazılı bir belgedir. Şunları içerir: toplantı sorunu; amacı; tartışılan konuların listesi; toplantının başlangıç ve bitiş zamanı; soruların hazırlanmasından sorumlu konuşmacıların isimleri; her soru için ayrılan süre (katılımcılar bireysel olarak belirli noktaları tartışmak için geleceği için bu önemlidir). Önceden gönderilen iyi planlanmış bir toplantı gündemi, katılımcıların toplantıda daha iyi hazırlanmalarını ve dolayısıyla daha verimli olmalarını sağlar.

Yönetimsel iletişimde alışılageldiği gibi, tam olarak belirlenen zamanda başlamalısınız. Bir iş toplantısı açarken, yönetici sorunu, çözümünün ihtiyacını ve önemini açıkça formüle eder, zaman sınırını belirler (raporu dinlemek, soruları yanıtlamak, tartışmak vb. için ayrılan süre), katılımcılardan birine talimat verir. dakika tutmak; sonra söz konuşmacıya verilir. Raporun (sorunun) tartışılması sırasında, her katılımcı fikrini özgürce ifade eder, uygun önerilerde bulunur. Başkalarının görüşlerini eleştirmek önerilmez. Gerekirse, sorunun tartışılması bir tartışma şeklini alır.

Toplantının sonunda lider sonuçları özetler, en aktif ve yaratıcı düşünen uzmanları not eder, (varsa) bireysel katılımcıların iddialarına ve yanlış davranışlarına tepki verir. Karar verildikten sonra toplantı belirlenen saatte sona erer. Kararda (kararda), raporu ve iş sırasını, uygulama zamanlamasını ve sorumlu uygulayıcıları not etmek gerekir. Toplantının bitiminden sonra tutanaklar veya alıntılar, tartışılan sorundan etkilenen icracılara ve bireysel alt yöneticilere gönderilir.

Toplantının sonunda, bir karar verdikten sonra liderin: grup çalışmasının sonuçlarını kısaca özetlemesi; en başarılı teklifleri, iş performanslarını övün; herkesi alınan kararları uygulamaya davet eder; katılımcıların dikkatini en önemli karara, uygulamanın önemine odaklamak; verimli çalışmaları için toplantı katılımcılarına teşekkür ederiz.

Psikolojik açıdan bir iş toplantısı, özenle hazırlanırsa, rahat bir ortamda, iş havasında, zamanında yapılırsa, tartışmalara izin verilirse, dostluk, tanıtım, eleştiri ve özeleştiri ortamı yaratılırsa büyük önem taşır. Diğer insanların görüşlerine saygı gözlenir, oyunculara ve son teslim tarihlerine ilişkin bir gösterge ile belirli bir karar verilirse, rakiplere doğrudan saldırılar.

Zayıf toplantı performansının en önemli nedenleri şunlardır:

• zayıf toplantı hazırlığı;

• çok sayıda konunun gündeme alınması;

• beceriksiz toplantı;

• grup çıkarlarını korumak, ortak bir çıkar bulma isteksizliği, ortak sorunları çözmek.

Geleneksel toplantıların düşük verimliliği, onları iyileştirmenin yollarını aramaya zorladı. Örneğin, Japon işletmelerinde, özü şu olan “toplantısız toplantılar” yaygınlaştı: Meslektaş kararı gerektiren bir sorun ortaya çıktığında, ilk yönetici bunu yazılı olarak formüle eder. Sekreteri, en iyi çözüm arayışında yer alması gereken yetkililerin bir listesini seçer, ardından görevi yazılı olarak açıkça formüle eder, sorunu çözmek için gerekli malzemelerin bir listesini verir ve çalışanları kendi bakış açılarını seçmeye davet eder. belirt. Materyaller çoğaltılır ve karar vermesi gereken kişilere dağıtılır. Birinci lider, hazırlık kararlarını toplamak, özetlemek ve analiz etmekle sorumlu yardımcılarından birini atar. Uzmanlar, “toplantısız toplantıların” sakin bir ortamda optimal çözümler bulmayı, çatışmaları ortadan kaldırmayı ve çalışma süresi kaybını azaltmayı mümkün kıldığına inanıyor.

Batı Avrupa ve Amerika Birleşik Devletleri'nde, kurum içi televizyon ağlarını kullanan televizyon toplantıları yaygın olarak kullanılmaktadır. Telekonferanslarda alınan kararların kalitesi, olup bitenlerin son derece güvenilirliği, göz göze iletişim nedeniyle sıradan kararlardan daha yüksektir (büyük ve orta planlar, her katılımcının ruh halini ayrıntılı olarak analiz etmenizi sağlar) , gerekli belgelerin, malzemelerin ekranda hızlı sunumunun yanı sıra üretim durumlarının video görüntüleri.

Müzakere

Bu, bir soruna karşılıklı olarak kabul edilebilir bir çözümü ortaklaşa bulmak için iki veya daha fazla taraf arasında bir diyalog şeklidir. Müzakerelerde tartışılan konu, karşılıklı çıkar sorunu veya çözülmesi gereken bir çatışma durumudur.

Müzakerelerin başarısı, en önemlileri olan birçok faktöre bağlıdır:

• müzakere sürecinin nihai hedefi hakkında net bir fikir;

• katılımcıların müzakere sürecine hazırlık derecesi (stratejileri ve davranış taktikleri);

• katılımcıların iletişim kurma becerileri (genel kültürlerinin düzeyi ve iletişim kültürleri);

• insan psikolojisi bilgisi (ortakların ihtiyaç ve çıkarlarını dikkate alarak);

• ortakların hedefleri, ilgi alanları, beceri düzeyleri ve kişisel özellikleri hakkında tarafların her birinin farkındalığı;

• tarafların sadece almaya değil, aynı zamanda vermeye, bir değeri diğeriyle değiştirmeye ve gerekirse taviz vermeye hazır olması;

• ortakların birbirine güveni ve saygısı.

Müzakerelerin amacı, ne pahasına olursa olsun zafer değil, ortak bir anlaşmadır (ortak karar, antlaşma, niyet protokolü, sözleşme vb.). Şiddetli rekabet ruhu içinde yürütülen müzakereler, başkalarının çıkarları aleyhine kendi çıkarları için mücadele, istenen sonucu vermiyor. Taraflar işbirliği yapmaya kararlıysa, karşılıklı bir galibiyet elde etmeleri daha olasıdır. Müzakere sürecine bu yaklaşımla, tarafların her birinin çıkarlarını tatmin etme şansı önemli ölçüde artar.

Müzakere süreçlerinde Batılı uzmanlara göre, katı bir hedef belirleme çoğu zaman başarısızlığa yol açar. Gereksinimleri ayarlayabilmeniz için görevleri esnek bir şekilde formüle etmek daha iyidir. Müzakerelere hazırlanırken, yürütülmesi için çeşitli seçenekler üzerinde çalışmak gerekir .

İlk eylem hattı, müzakere eden insanları incelemektir. Her bir katılımcının ihtiyaçlarını, ilgi alanlarını ve pozisyonlarını bilmek çok önemlidir. Tartışılan sorunların ekonomik, yasal, teknik ve diğer yönleriyle eğitimlerinin derecesi belirlenmelidir.

İkinci eylem hattı , ortaklardan beklenebilecek müzakere seçenekleri olan bu yaklaşımları incelemektir. Bir müzakereci için, insan davranışı hakkında iyi bir bilgi sahibi olmak sadece arzu edilir değil, aynı zamanda hayati önem taşır. İnsanlar kendi ilgi alanları, karakter özellikleri, mizaçları, görüşleri, duyguları, alışkanlıkları, zeka seviyeleri vb. ile müzakere masasına otururlar.

Üçüncü eylem hattı, müzakere konusu (sorun) ile ilgili bilgilerin toplanmasıdır. Diğer taraftaki müzakereciler hakkında mümkün olduğunca çok şey bilinmesi tavsiye edilir. Bilgiye sahip olmak, yaklaşmakta olan müzakerelerin gidişatını tahmin etmeye yardımcı olur. Müzakerelere daha iyi hazırlanmak ve katılımcıların davranışlarının stratejisini ve taktiklerini doğru belirlemek için, grup yöntemlerinin - "beyin fırtınası", tartışma, iş oyunu, psikodrama vb. kullanılması önerilir.

Dördüncü eylem çizgisi, tartışılan sorunun çözümlerini değerlendirmek için nesnel kriterlerin tanımlanmasıdır. Örneğin, müzakere konusu mal alımı ise, alıcı mallar için gereklilikleri önceden belirlemelidir.

Çoğu durumda, bir müzakereci dışarıdan yardım almadan yapamaz. Bir ekip (katılımcı grubu) oluşturan kişilerin sayısı ve nitelikleri, müzakerelerin önem derecesine, karmaşıklığına ve zamanlamasına bağlıdır. Bir ekip oluştururken, ortak bir hedefe ulaşmak için iyi koordine edilmiş çalışma yeteneğine sahip uzmanları çekmek gerekir.

Müzakerelere bir ekip üyesi olarak katılmak, bir katılımcıdan daha iyidir, çünkü:

• grup, çeşitli konularda yetkin uzmanlar içerir (hata olasılığını azaltır);

• görüş alışverişi sağlanır (eylemlerini daha iyi planlama ve ayarlama fırsatı vardır);

• takım, karşı tarafa karşı daha güçlü bir muhalefet oluşturur.

Müzakere sürecinde insan ilişkileri sorunu sıklıkla gündeme gelir. Burada, ruh hallerini yakalamak için müzakere eden ortakların pozisyonlarının net bir şekilde anlaşılmasına güvenilmelidir; koşullar gerektiriyorsa, durumu etkisiz hale getirin, duygusal olarak düşmanca bir çatışmayı önleyin. Müzakerenin herhangi bir aşamasında kişi hem kendi psikolojik durumunu hem de partnerlerinin durumunu kontrol etmelidir. Müzakerenin, müzakere eden tarafların istek ve taleplerine değil, sorunlara odaklanması gerektiğini hatırlamak önemlidir.

Ortaklarla ilişkilerde karşılıklı güven ve saygı göstermeye çalışmalısınız. Saygılı bir atmosfer, sağlıklı rekabeti teşvik eder ve karşılıklı olarak kabul edilebilir bir çözümü teşvik eder. Bu nedenle, müzakereler sırasında uygun bir psikolojik iklim yaratmak için çaba gösterilmelidir. Müzakereler kibarca ihtiyatlı bir tonda yapılmalıdır ; ortağa olağanüstü ilgi göstermek çok önemlidir. Bir partnere her zaman itiraz etmeniz, onunla tartışmanız, aşırı duygusallık göstermeniz, yargılamalarda sertlik tavsiye edilmez.

Müzakerelerin önemli ilkelerinden biri ortakları dikkatle dinlemektir. Amerikalı psikolog I. Atvater, dinlemenin etkinliğini geliştirmek için aşağıdaki tavsiyelerde bulunur.

• Muhatabınıza konuşması için zaman verin. Muhatap için tüm dikkatinizi gösterin. Ara sıra bir baş sallama, ünlem veya açıklama bazen ilgiyi belirtmek için yeterlidir.

• mahvolma. İyi bir dinleyici, yalnızca ortağın sözlerine odaklanacaktır.

• Muhatabın sözlerinin gerçek anlamını arayın. Ana fikri takip edin, özel gerçeklerle dikkatinizi dağıtmayın.

• Sohbeti tekelinize almayın. Herhangi bir durumda baskın bir pozisyon almaya çalışan veya konuşmanın konusu hakkında her şeyi bildiğine inanan bir muhatap, çoğu zaman kötü bir dinleyicidir.

Müzakere sürecinde, argümanlar ortaklar üzerinde en büyük etkiye sahiptir . Anlamlı mantıksal akıl yürütme yoluyla birini ikna etmenin bir yoludur. Büyük bilgi, konsantrasyon, aklın varlığı, iddialılık ve ifadelerin doğruluğu gerektirir; sonucu büyük ölçüde muhatabına bağlıdır. Tartışmanın başarılı olması için bir ortak konumuna girmeniz gerekir. Tartışırken farklı yöntemler kullanılması önerilir.

temel yöntem. Ortağın gerçekleri ve bilgileri sunduğu muhataplara doğrudan itiraz. Burada çürütülemeyecek dijital örnekler önemli bir rol oynamaktadır.

Sonuç çıkarma yöntemi. Kısmi sonuçlar yoluyla kademeli olarak adım adım istenen sonuca götüren kesin akıl yürütmeye dayanır.

karşılaştırma yöntemi. Başarılı karşılaştırmalar, konuşmacının konuşmasına olağanüstü bir parlaklık ve büyük bir önerme gücü verir.

Yöntem evet. Ancak...". Çözümün diğer taraflarını (yönlerini) dikkate almanızı sağlar. Çoğu zaman bir ortak iyi yapılandırılmış argümanlar verir, ancak bunlar sorunun yalnızca bir kısmını (tartışma konusu) kapsar. Aynı zamanda eşinizi sakince dinlemeniz ve ardından "evet ... ama ..." yöntemini kullanarak sorunun yeni yönlerini ortaya koymanız gerekir.

bumerang yöntemi. Muhatap taktiklerini kendisine karşı kullanmayı mümkün kılar. Bu yöntemin ispat gücü yoktur, ancak adil bir nükte ile uygulandığında istisnai bir etkiye sahiptir.

Yöntemi yoksay. Muhatap tarafından ifade edilen gerçek çürütülemez, ancak değeri ve önemi göz ardı edilebilir.

Görünür destek yöntemi. Özü, muhatabın argümanından sonra ona hiç itiraz etmememiz, aksine, argümanları lehine yeni kanıtlar sunarak kurtarmaya gelmemizde yatmaktadır. Daha sonra bir karşı saldırı gelir, karşı argümanların sırası gelir (diğer gerçekler, tezler, örnekler, kanıtlar vb.).

Aktif tartışma yöntemi. Yavaş yavaş müzakere etmek daha iyidir. Bu müzakere tarzı, acele kararlardan ve kasıtlı olarak uygunsuz tavizlerden kaçınır.

karşılıklı olarak kabul edilebilir bir anlaşma yöntemi. Karşılıklı çıkarlara ve objektif kriterlere odaklanarak, makul, karşılıklı olarak kabul edilebilir bir anlaşmaya varmak için adım adım gereklidir.

Tartışma

Herhangi bir sorunun halka açık tartışması, tartışmalı konular. Tartışma aynı zamanda bilimsel, endüstriyel, eğitimsel ve diğer sorunları çözmek için grup sürecini harekete geçiren bir yöntem olarak kabul edilir.

Bir iş iletişimi biçimi olarak, aşağıdaki özelliklerle karakterize edilir:

• tartışma, uzmanların ortak (grup) iletişimsel faaliyetinin aktif biçimlerinden biridir;

• tartışmadaki katılımcılar, tartışmalı bir hükmün grup tartışmasında rakip olarak değil, ortak olarak, ortak yazar olarak hareket eder;

• tartışmanın amacı, rakibin tezini çürütmek değil, her pozisyonun doğruluğunun bir ölçüsünü oluşturmaktır;

• tartışmalı bir durumun tartışılması, analiz, grup etkinliği ve ortak bir görüşün oluşturulması ile ilişkilidir.

Herhangi bir konuda tartışma, yalnızca farklı yaklaşımlar, bakış açıları ortaya konduğunda, sorunlara alternatif bir vizyon ve bunları çözmenin yolları gösterildiğinde ortaya çıkar. Gerçek fikir özgürlüğü, yüksek bir tartışma kültürünü gerektirir. Bunun için alternatif performansa ve rakibin kişiliğine saygı göstermek gerekiyor. Onun bakış açısını eleştirmek, yapıcı önerilerinizi, sorunu çözmenin yeni yollarını ifade etmek gerekir.

Muhalefete daha fazla tolerans gösterilmesi gerekiyor; Bir tartışmada, her iki tarafın da kendi görüşü vardır. Rakibe ne kadar çok saygı gösterilirse, anlaşmazlığı yapıcı bir yöne çevirme şansı o kadar artar. Kişi , rakiplerinin tüm argümanlarını ve argümanlarını dinlemeden kendi bakış açısını başkalarına empoze etmeye çalışmamalıdır . Haklı olduğuna ikna olduysanız, rakibinizle aynı fikirde olacak bilgeliğe sahip olun.

Herhangi bir sorunun, kural olarak, birkaç olası çözümü vardır. Çözümün kendi versiyonunu ortaya koyarken - bir alternatif, gereklidir: özünü, fikrini ortaya çıkarmak, alternatifi bileşen parçalarına, aşamalarına bölmek; zayıf ve güçlü bağlantılarını analiz edin. Yargılarınız ne kadar doğru olursa, rakibinize karşı makul bir zafer kazanma şansınız o kadar artar.

Bir tartışma yürütme sanatında ustalaşarak, soru sorma, açıklamalarda bulunma ve açıklamalar yapma becerisini geliştirmeden bir tartışma imkansızdır. Bir soru sormaya yönelik yapıcı bir yaklaşım, kural olarak, olumlu hedefler peşinde koşar, örneğin: muhatabın veya rakibin konumunu açıklığa kavuşturmak; tartışmanın gidişatını yoğunlaştırmak; inisiyatifi ele geçirin ve sizin için doğru yöne çevirin; tartışılan konuya kişisel ilginizi gösterin; rakibin bir anlaşmaya varmak için gerçeği arama sürecini daha derinden ortaya çıkarmasına yardımcı olun. Birkaç soru türü vardır:

• retorik - düşünmeye sevk etmek; olduğu gibi, mevcut olan herkese konur;

• kışkırtma - amacı, bir rakibi bir çatışmaya kışkırtmaktır (bir rakibi elde etmek için);

• karşı soru - ikinci taraf da birinci tarafın sorusunu bir soruyla yanıtlar;

• açıklayıcı soru - "Seni anlıyor muyum ...";

• kesin, belirli bir cevap gerektiren bir soru - muhatabın konumunu daha net bir şekilde sunmanıza, belirli bilgiler almanıza olanak tanır.

Bir tartışma hazırlamak ve yürütmek için gereksinimleri özetleyerek, temel önerileri formüle edebiliriz:

• Tartışma sürecinde, tartışılan konuların kapsamını, çözülecek sorunların listesini ve sırasını açıkça belirtmek gerekir.

• Rakiplerin tüm argümanlarını ve karşı argümanlarını dinleyin. Genelleme yapmak için acele etmeyin, sonuçlar çıkarın.

• Rakibinizi anlamak için en azından geçici olarak zihinsel olarak onun tarafını tutmanız, sorunu ve onu çözmenin yollarını onun bakış açısından analiz etmeniz gerekir.

• Rakibin görüşünü çürüterek, kişisel bir suçlamaya geçmeyin; Unutmayın, bir tartışmada soğukkanlı olan kişi duygularının değil, argümanlarının gücüyle kazanır.

• Kendi bakış açınızın doğruluğundan şüphe etmekten korkmayın.

• Sorunları tartışırken gerçeği arayın ve kendi bakış açınızı empoze etmeyin ve başkalarına öğretmeyin, gerçeklere güvenin.

Kendini kontrol etme ve yaratıcı bir görev için sorular

1. Bir organizasyonda iletişim süreçlerinin önemi nedir?

2. İletişim süreci nedir?

3. Bir kişi bir kişi tarafından algılandığında hangi psikolojik süreçler gerçekleşir?

4. Topluluk önünde konuşmanın yapısal unsurlarının kısa bir açıklamasını verin.

5. İş iletişiminin ana biçimlerinin özellikleri nelerdir?

6. Gereksinimlere uygun olarak, bu disiplinin herhangi bir konusu hakkında raporun metnini yazın.

Atölye

"Sosyalliğinizi" Test Edin

16 sorunun her biri için alternatif cevaplardan birini seçin: evet, bazen, hayır.

1. Sıradan bir iş toplantınız var. Beklentisinden rahatsız mı oldun?

2. Dayanılmaz hale gelene kadar doktora gitmeyi erteliyor musunuz?

3. Herhangi bir toplantı, toplantı veya benzeri bir olayda rapor, mesaj, bilgi verme görevinden utanıyor ve tatmin olmuyor musunuz?

4. Daha önce hiç bulunmadığınız bir şehre veya köye iş gezisine çıkmanız teklif ediliyor. Bu iş gezisinden kaçınmak için her türlü çabayı gösterecek misiniz?

5. Deneyimlerinizi kimseyle paylaşmaktan hoşlanır mısınız?

6. Sokakta bir yabancı sizden ona yolu göstermenizi, saati söylemenizi, başka bir soruya cevap vermenizi istediğinde sinirleniyor musunuz?

7. "Babalar ve oğullar" sorunu olduğuna ve farklı kuşaklardan insanların birbirini anlamasının zor olduğuna inanıyor musunuz?

8. birkaç ay önce ödünç aldığı 10 rubleyi size vermeyi unuttuğunu hatırlatmaktan utanıyor musunuz ?

9. Bir restoranda veya yemek odasında size açıkça kalitesiz bir yemek servis edildi. Sadece öfkeyle tabağı iterek sessiz kalacak mısın?

10. Bir yabancıyla baş başa kaldığınızda, onunla sohbete girmezsiniz ve önce o konuşursa yük olursunuz. Öyle mi?

11. Herhangi bir uzun kuyruk sizi dehşete düşürür, nerede olursa olsun: bir mağazada, sinema gişesinde, vs.

12. Çatışma durumlarını gözden geçirmek için herhangi bir komisyona katılmaktan korkuyor musunuz?

13. Edebiyat, sanat, kültür eserlerini değerlendirirken tamamen bireysel kriterleriniz var mı ve başkalarının görüşlerini kabul etmiyor musunuz?

14. Lobide bir yerde, sizin de iyi bildiğiniz bir konuda açıkça hatalı bir bakış açısı duyduğunuzda, sessiz kalmayı ve tartışmaya girmemeyi tercih eder misiniz?

15. Birinin belirli bir hizmet sorununa veya eğitim konusuna bakma isteği sizi rahatsız ediyor mu?

16. Bakış açınızı (fikirinizi) sözlü olarak ifade etmektense yazılı olarak ifade etmeye daha istekli misiniz?

Test sonuçlarının yorumlanması

Her “evet” yanıtı için - 2 puan;

"Bazen" her cevap için - 1 puan;

Her "hayır" yanıtı için - 0 puan;

30-32 puan aldıysanız , açıkça iletişim kuramazsınız ve bu sizin talihsizliğinizdir, çünkü bundan en çok siz muzdaripsiniz. Ama yakınınızdaki insanlar için kolay değil. Grup çalışması gerektiren bir konuda güvenmek zor. Daha sosyal olmaya çalışın, kendinizi kontrol edin.

25-29 puan aldıysanız , kapalısınız, sessizsiniz, yalnızlığı tercih ediyorsunuz, bu nedenle muhtemelen birkaç arkadaşınız var. Yeni bir iş ve yeni temaslara duyulan ihtiyaç, sizi paniğe sürüklemiyorsa, o zaman uzun süre dengenizi bozar. Karakterinizin bu özelliğini biliyorsunuz ve kendinizden memnun değilsiniz. Karakterinizin bu özelliklerini tersine çevirmek sizin elinizde. Güçlü bir coşkuyla birdenbire tam bir sosyallik edindiğiniz olmuyor mu? Sadece bir sallama alır.

19-24 puan aldıysanız , bir dereceye kadar sosyalsiniz ve alışılmadık ortamlarda kendinizi oldukça güvende hissediyorsunuz. Yeni zorluklar sizi korkutmaz. Yine de, yeni insanlarla temkinli bir şekilde birleşirsiniz, tartışmalara ve tartışmalara girmek konusunda isteksizsiniz. Açıklamalarınızda bazen sebepsiz yere çok fazla alay var. Bu eksiklikler düzeltilebilir.

18-14 puan aldıysanız , normal sosyalliğe sahipsiniz . Meraklısınız, ilginç bir muhatabı isteyerek dinliyorsunuz, başkalarıyla iletişimde oldukça hoşgörülüsünüz, bakış açınızı sinirlilik olmadan savunuyorsunuz. Yeni insanlarla tanışmaktan çekinmeyin. Aynı zamanda gürültülü şirketlerden hoşlanmayın, abartılı maskaralıklar ve ayrıntılar sizi rahatsız eder.

9-13 puan aldıysanız , çok sosyalsiniz, hatta bazen ölçüsüzsünüz. Meraklı, konuşkan, çeşitli konularda yüksek sesle konuşmayı seven, bazen başkalarını rahatsız eden, isteyerek yeni insanlarla tanışır. İlgi odağı olmayı sevin, her zaman yerine getiremeseniz de kimsenin isteklerini reddetmeyin. Bazen alevlenir, ancak hızla geri çekilir. Eksik olduğunuz şey, ciddi sorunlarla karşılaştığınızda dayanıklılık, sabır ve cesarettir. Ancak dilerseniz kendinizi geri adım atmamaya zorlayabilirsiniz.

4-8 attıysan forma giyen biri olmalısın . Sosyallik senden dışarı atıyor. Her zaman her şeyin farkındasın. Tartışmalara katılmayı seviyorum, ancak ciddi konular size migren ve hatta hüzne neden olabilir. Yüzeysel bir fikriniz olsa bile herhangi bir konuda isteyerek söz alın. Her zaman sonuna kadar getiremeseniz de, herhangi bir işi üstlenirsiniz. Tam da bu nedenle yöneticiler ve iş arkadaşları size biraz endişe ve şüpheyle yaklaşıyor. Bu gerçeği göz önünde bulundurun.

0-3 puan aldıysanız , sosyalliğiniz acı vericidir. Konuşkansın, gevezesin, seni ilgilendirmeyen konulara müdahale ediyorsun. Tamamen yetersiz olduğunuz sorunları yargılamayı taahhüt ediyorsunuz. İsteyerek ya da bilmeyerek, çevrenizdeki çeşitli çatışmaların sebebi sizsiniz. Çabuk huylu, alıngan, genellikle önyargılı. Ciddi işler sana göre değil. İşte ve evde, her yerdeki insanlar sizinle zor anlar yaşıyor. Kendiniz ve karakteriniz üzerinde çalışmalısınız. Her şeyden önce, kendinize hoşgörü ve kısıtlama geliştirin, insanlara karşı saygılı bir tutum geliştirin ve son olarak sağlığınızı düşünün - bu yaşam tarzı gözden kaçmaz.

Test "İş görüşmelerini nasıl yapacağınızı biliyor musunuz?"

Aşağıdaki test, en azından ilk yaklaşım olarak, iş görüşmeleri yürütme yeteneğine sahip olup olmadığınızı veya en azından minimum düzeyde diplomatik becerilerde uzmanlaşmak için acilen çaba göstermeniz gerekip gerekmediğini anlamanıza yardımcı olmayı amaçlamaktadır.

Lütfen aşağıdaki soruları olabildiğince içtenlikle yanıtlayın - seçtiğiniz yanıtın altını çizerek "evet" veya "hayır":

1. İlk kez tanıştığınız insanların tepkilerine şaşırır mısınız?

2. Muhatapınızın başlattığı cümleleri bitirme alışkanlığınız var mı, çünkü size onun düşüncesini tahmin etmişsiniz gibi geliyor, ama size göre çok yavaş konuşuyor?

3. Size verilen işi başarıyla tamamlamak için ihtiyacınız olan her şeyin size verilmediğinden sık sık şikayet ediyor musunuz?

4. Paylaştığınız (veya çalıştığınız ekip) bir görüş eleştirildiğinde itiraz eder misiniz veya benzer bir arzunuz var mı?

5. Önümüzdeki altı ay boyunca ne yapacağınızı tahmin edebiliyor musunuz?

6. Kendinizi tanımadığınız insanların bulunduğu bir toplantıda bulursanız, tartışılan konular hakkında kendi görüşünüzü saklamaya çalışır mısınız?

7. Herhangi bir müzakerede birinin kaybetmeye mahkum olduğunu düşünüyor musunuz?

8. Senin hakkında inatçı ve inatçı olduğunu söylüyorlar mı?

9. Müzakerelerde sonunda elde etmek istediğinizin her zaman iki katını istemeniz gerektiğini düşünüyor musunuz?

10. Örneğin kart oynayıp kaybettiğinizde kötü bir ruh halinizi saklamakta zorlanıyor musunuz?

11. Sizinkine zıt görüş bildiren kişiye her konuda itiraz etmeyi gerekli görüyor musunuz?

12. Faaliyetlerdeki sık değişikliklerden rahatsız mısınız?

13. Birkaç yıl önce planladığınız pozisyonu alıp maaşınızı aldınız mı ?

14. Hedeflerinize ulaşmak için başkalarının zayıf yönlerinden yararlanmayı kabul edilebilir buluyor musunuz?

15. olduğunuza başkalarını kolayca ikna edebilecek argümanları kolayca bulabileceğinizden emin misiniz ?

16. Katılacağınız toplantı ve toplantılara özenle hazırlanıyor musunuz?

aşağıdaki cevaplarla eşleşen her cevap için kendinize bir puan verin :

17. - HAYIR; 2 - hayır; 3 - hayır; 4 - hayır; 5 - evet; 6 - hayır; 7 - hayır; 8 - evet; 9 - hayır; 10 - evet; 11 - evet; 12 - evet; 13 - evet; 14 - hayır; 15 - hayır; 16 - hayır.

İlkeli Müzakere İçin Birkaç İpucu (Harvard Üniversitesi, ABD)

Bakış açısını savunan her biri, kural olarak, içinde daha da güçlenir, taraflı hale gelir ve diğerinin argümanlarını makul bir şekilde değerlendiremez hale gelir. Dahası, savunmak bir gurur meselesi haline geldiğinde, kişinin kendi konumuyla özdeşleşmesinin psikolojik bir etkisi vardır. Bu "ölümcül" döngüden nasıl çıkılır? Bunun için aşağıdaki öneriler sunulmaktadır.

1. Birbirinizi "dost-düşman" bağlamı dışında algılayın. Müzakereciler, ortak karar verme görevi ile karşı karşıya kalan ortaklardır. Sert, iddialı bir müzakere tarzına yatkın bir kişi, ortağına bir rakip, kendisine karşı bir rakip olarak bakar. "Uyumlu" bir ortak, her şeyden önce (kendi çıkarlarının zararına olsa bile), müzakereler sırasında dostça bir atmosfer yaratmaya çalışacaktır.

2. Müzakerelerin amacını makul bir çözümde görmek, hızlı ve tam bir anlaşmaya varmak. Sert bir yaklaşımın destekçisi, durumdan çıkmanın en iyi yolunu ortaklara karşı zaferde ve itaat taraftarı - "dostane" bir anlaşmada görür.

3. İnsanlar arasındaki anlaşmazlıkları çözülecek görevlerden ayırın . "Sert" bir ortak, konumunu empoze etmeye ve tavizler talep etmeye meyillidir ve "yumuşak" bir ortak, ilişkileri sürdürmek uğruna teslim olmaya meyillidir. İlkeli müzakere yöntemi, insanların aynı şeyleri farklı şekillerde algılama, pozisyonlar hakkında farklı görüşlere sahip olma yeteneğine sahip olduğunun kabul edilmesini gerektirir. Etkileşimleri, kendi konumlarını diğerine empoze etme arzusundan çok, birbirlerinin konumuna saygıya dayanmalıdır. Bir partner sizin konumunuzu paylaşmıyorsa, bu ona karşı olumsuz duygulara yol açmamalı ve size yeterince saygı veya güven duymadığı anlamına gelmez.

4. İnsanlara karşı yumuşak, sorunlara karşı sert olmak daha iyidir. Farklı tarzların erdemlerini birleştirmenin tavsiye edilebilir olduğu varsayılmaktadır: çözülmekte olan sorun söz konusu olduğunda "katılık" ve insan alanında "uyum".

5. Güven ya da güvensizlikten bağımsız olarak hareket edin . Ortakların birbirlerine duydukları güven-güvensizlik derecesi, yalnızca davranışlarını değil, aynı zamanda bir bütün olarak durumun gelişimini de kesin olarak belirler. Bazı ortaklar size güven aşılar, bazıları ise güven vermez ve biz de az ya da çok güvenme eğiliminde olabiliriz. Harvard yöntemi, davranışınızı, bunu takdir edecek ve minnettarlıkla taviz verecek olan partnerinize karşı olabildiğince açık sözlü olacağınıza odaklanmadan oluşturmanızı önerir. Bu güven ya da güvensizlikle ilgili değil, makul gerekçelerle hareket etme ve ortaktan aynı pozisyonu bekleme konusunda istekli olmakla ilgili.

6. Pozisyonlara değil, avantajlara odaklanın. Elbette, anlaşmazlığın pozisyonlarla ilgili olduğu durumlar vardır, ancak çoğu zaman sorundaki farklı noktalar, insanların belirli konularda başarılı bir şekilde işbirliği yapmasını engellemez. Ortakların hangi pozisyonları aldıklarına bakılmaksızın, karşılıklı yarar sağlayan çözümler arayışı, dikkatlerinin ana amacı olmalıdır.

7. Tarafların çıkarlarını inceleyin. Tarafların çıkarlarını anlamak için tehditler veya aşırı uyumlu teklifler yerine deneyin. Yalnızca karşılıklı çıkarlar bölgesini veya bunların kesişim noktalarını tanımlayarak karşılıklı yarar sağlayan bir çözüm bulmak mümkündür.

8. Müzakerelerde "alt sınır" belirlemeyin. "Alt sınır" nedir? Bu, kabul etmeye hazır olduğunuz bu durumda olabilecek en kötü seçenektir. "Alt sınırın" özü, başarısız bir anlaşmanın yapılmasını, aceleci kararların alınmasını, yani mantıksız adımlardan uzak durmasını engellemesidir. İlkeli müzakere yönteminde, kişi "alt sınırına" çok fazla yapışmaya başlar ve bu nedenle inisiyatifini ve hayal gücünü engeller. Belki müzakereler sırasında partneriniz size “alt limitinizin” altında bir seçenek sunar ve siz hemen reddedersiniz. Ancak bu acele bir karardır çünkü bu teklifi sizin için faydalı kılan özel koşullar üzerinde anlaşmak mümkündür. Harvard Üniversitesi'nden uzmanların bakış açısından, (inisiyatifi kısıtlamamak için) hiç bir “alt sınır” belirlememek tercih edilir. Bunun yerine, kendilerini fevri olmayan akılsız kararlardan korumak için, önerilen anlaşmaya (NAPS) en iyi alternatifin kullanılması önerilmektedir. Önerilen anlaşmanın olası alternatiflerini düşünen ve bunlardan en iyisini belirleyen ortağın başarı şansı daha yüksektir.

9. Olası karşılıklı yararları göz önünde bulundurun. Kayıpların ve avantajların yoluna gitmeyin, çabalarınızı karşılıklı fayda arayışına yönlendirin.

10. Seçim yapmak ve daha sonra karar vermek için birden fazla seçenek sunun. Bunlardan kişinin kendisi için en faydalı olanının dikkate alınmaması özellikle şart koşulmuştur. Bu, ortakları öncelikli çözümünde ısrar etme konusunda özellikle ısrarlı hale getirecektir.

11. Objektif kriterler kullanmakta ısrar edin. Bunu yapmak için (kendinizi partner baskısından korumak, hem partnerinizin hem de kendinizin durumu, duyguları ve arzuları tarafından yönlendirilmemek için), sorunun çözümünün karşılaması gereken kriterleri önceden belirlemeye değer .

12. Tarafların iradesine bağlı normlara dayalı bir sonuca ulaşmak için çaba gösterin . Ortaklar nesnel karar verme kriterlerini formüle ettilerse, ortaklardan birinin büyük baskısı nedeniyle değil, normlara (çalışılmış kriterler) dayalı sonuca giderler.

13. Akıl yürütün ve argümanları dinleyin, baskıya değil ilkelere boyun eğin. "Uysal" bir ortak baskıya yenik düşer, "sert" bir ortak müzakere taktiklerini bunun üzerine kurar, "ilkeli" bir ortak, mücadele fikirleri değil, ilkeler tarafından yönlendirilir.

Bölüm 7. YÖNETİM ETİĞİ

1. Bir ahlak bilimi olarak etik

Etik, ahlakı, ahlakı inceleyen felsefi bir bilimdir. I. Kant, etiğin insanların kendilerinin üzerine çıkmalarını, bencil eğilimlerden kurtulmalarını ve diğer kişilikleri de birey olarak görmelerini sağlayan bir sıçrama tahtası olduğunu yazmıştır.

Etiğin tanımında birçok bilim adamı, etiğin insanların ahlaki eylemlerini, ahlaki ilişkilerini ve ahlaki bilincini inceleyen ve bunlar için teorik bir gerekçe sunan bir bilim olduğu konusunda hemfikirdir. Etiğin merkezinde iyilik ve kötülük sorunu olmuştur ve olmaya devam etmektedir. Etiğin konusu ahlaktır.

Ahlak - ahlak, özel bir sosyal bilinç biçimi ve bir tür sosyal ilişki (ahlaki ilişkiler); toplumdaki insan eylemlerini normların yardımıyla düzenlemenin ana yollarından biri. Basit gelenek veya göreneklerden farklı olarak, ahlaki normlar, iyi ve kötü, hak, adalet vb. kınama). Evrensel insan ahlakının yanı sıra, tarihsel olarak geçici normları, ilkeleri ve idealleri de içerir.

Onur ve haysiyet, vicdan ve nezaket, görev ve sorumluluk - bu ahlaki değerler her zaman insanlığın en iyi özlemlerini ifade etmiş, insani gelişme için umutlar açmış ve hayata anlam katmıştır. Ahlak sorunu, zamanımızda özellikle şiddetlidir. Ne de olsa, bilimin ve teknolojik ilerlemenin en göze çarpan başarıları, toplumun kültüründe ve ahlakında buna karşılık gelen bir gelişme yoksa, genellikle bir kişi için yıkıcı sonuçlara dönüşür. Toplumun hümanist ideallere doğru kararlı bir şekilde dönmesi gerekiyor.

Aktif, gerçek hümanizm ile soyut, soyut, bildirimsel hümanizm arasında bir ayrım yapılır. Çoğu zaman siyasetçilerin konuşmaları, birçok yasa, her türlü kararname, kararnameler ağzına kadar insancıl fikirlerle doludur. Aslında, her şey tam tersi olur. Sorun ne? Ne yazık ki iktidara gelenler için halkın ihtiyaçları ikinci planda kalıyor. Güç yapıları, kural olarak, kendini korumaya, kendi iyiliğine önem verir. Bu, komünist totaliter rejim yıllarında açıkça ortaya çıktı. İktidar yapıları, halkın iktidar için değil, aksine iktidarın halk için var olduğunu asla unutmamalıdır.

ve sosyal ihtiyaçların uyumlu bir kombinasyonu sorunu, hem devlet politikasına hem de her bireyin doğru yetiştirilmesine bağlıdır. Toplumun uyumunun bu iki yönü, her zaman hayatın taleplerinin gerisinde kalmaktadır. Tüm zamanların ve halkların politikacılarının sayısız ifşası bunu açıkça gösteriyor.

Gerçek hümanizme, anti-hümanizm (birey, grup, ulus, devlet) karşı çıkar. Bunun üstesinden gelmek için, insanların varlığı için insani koşullar yaratmak için etkili, gerçekten somut çabalara ihtiyaç vardır.

Toplumumuzun krizi büyük ölçüde ahlaki normların ve değerlerin kaybına bağlıdır. Sadece sosyo-ekonomik ve siyasi-hukuksal reformlarla krizi aşmak mümkün değil. İnsanlarda yeni bir dünya görüşü, ahlakı ekonomik, sosyal ve politik süreçlerin üzerine çıkaran yeni bir zihniyet oluşturmak gerekiyor.

Bir kişinin ahlakını oluşturanın etik dersleri değil, çevreleyen tüm gerçeklik, toplumun sosyo-ekonomik yapısı ve son olarak da iktidar yapılarının ahlaki değerleri olduğunu bilmelisiniz. Etik çalışması, sorunu şeffaf ve açık hale getirir ve sosyal eksikliklerin üstesinden gelmenin yollarını açar.

2. Etik ile ilgili temel kavramlar

İyi ve kötü , ahlaki bilincin en genel kavramları, etik kategorileridir, uygun ve ahlaki açıdan olumlu (iyi), ahlaki açıdan olumsuz ve insanların eylemlerinde, güdülerinde, toplum yaşamında kınanması gerektiğini ifade eder.

İnsanlar her zaman şu soruyla karşı karşıya kalmıştır: iyilik, adalet, hümanizm nedir? Neden bazıları için iyilik, diğerleri için kedere ve acıya dönüşüyor? Örneğin, çok sermaye yapmayı başaran bir şerefsiz, kendisi ve ailesi için bir nimet yaratmıştır. Bu kişi, bulunduğu konumun doğruluğuna ve adaletine içtenlikle inanır. İyiliğinin kitleleri kandırmak ve soymakla yaratıldığını anlamaz. Kendi bencil çıkarları onun için çok önemlidir. Böyle bir pozisyon ahlaki olarak adlandırılabilir mi? Büyük olasılıkla hayır.

Başka bir örnek. Bir iş adamı, bir konut binası inşa etmesi için bir yetkiliye rüşvet verdi. İyi bir şey gibi görünüyor. Bununla birlikte, ahlaki bir bakış açısıyla, son derece ahlaksızdır. Ne de olsa bir iyilik “temiz” ellerle yapılmalıdır.

Burada E. V. Zolotukhina-Abolina'nın sözlerinden alıntı yapmak uygundur. “İyi, olumlu olarak değerlendirilen, insan ve toplum yaşamı için önemli ve önemli görülen, insanın yaşamasını, gelişmesini, gelişmesini, uyum ve mükemmelliğe ulaşmasını sağlayan şeydir.” (Etik üzerine bir ders dersi. - M., 1999).

Onur ve haysiyet. Ansiklopedik sözlükler, onuru bir kişinin iç ahlaki onuru, yiğitliği, ruhun asaleti, temiz bir vicdan olarak tanımlar.

"Namus ve haysiyet" kavramlarının bir de hukuki yönü vardır. Rusya Federasyonu Medeni Kanununa göre, bir vatandaş veya tüzel kişi, onu yayan kişi bunun doğru olduğunu kanıtlamadığı takdirde, mahkemede onurunu, haysiyetini veya ticari itibarını zedeleyen bilgilerin reddedilmesini talep etme hakkına sahiptir; mağdur ayrıca , itibarını zedeleyici bilgilerin yayılmasından kaynaklanan kayıplar ve manevi zarar için tazminat talep etme hakkına da sahiptir . Söz konusu bilgileri yayan kişiyi tespit etmek mümkün değilse, vatandaş veya tüzel kişi, söz konusu bilgilerin doğru olmadığının kabulü için mahkemeye başvurma hakkına sahiptir.

Görev ve sorumluluk. Toplum içinde yaşayan insan görev ve sorumluluktan muaf olamaz. Felsefeye göre özgürlük, yalnızca zorunluluğun bilgisidir. İnsan topluma karşı görevini ne kadar iyi yerine getirirse o kadar özgür olur, çünkü toplum onu yarı yolda karşılar, onu cesaretlendirir. Bir kişinin topluma karşı sorumluluğu kapsamlı olmalıdır. Bazen, sadık ve sorumlu, iyi çalışanların ebeveynlerinin, uygunsuz davranışlarda bulunan, uyuşturucu bağımlılığına, suça giren sorumsuz çocuklar yetiştirdiği olur. Çocukları değerli bir vatandaş olarak yetiştirmek, anne babaların son derece önemli bir görev ve sorumluluğudur.

Bir kişinin topluma karşı sorumluluğu büyüktür, özellikle hiyerarşik merdivenin üst basamaklarında bulunan insanlar için büyüktür.

Dürüstlük ve adalet. Bu kavramlar en yüksek ahlaki değerlere aittir. Hakikat ve doğruluk onlarla çok yakından bağlantılıdır .

Kişiler arası iletişimde, gruplar arası iletişimde, tarafsız iş ve ticari bilgilerde dürüstlük, doğruluk ve adalet son derece önemli bir rol oynar. Toplumumuz henüz bilginin tam doğruluğuna ulaşmadı. Örneğin, reklamı ele alalım. Genellikle yanlış bilgilere dayanmaktadır. Çoğu zaman, ürün, reklam tarafından kendilerine atfedilen niteliklere karşılık gelmez. Genellikle kar uğruna işadamları doğrudan bir aldatmacaya giderler. Medyanın reklamların doğruluğundan sorumlu olmadıkları konusunda uyardığı noktaya geldik! Soru ortaya çıkıyor: bu tür bir reklam neden gerekli?

Adalet, bir kişinin, grubun, amellerin, eylemlerin, fenomenlerin gerçekten hak ettikleriyle ödüllendirilmesi, kötülüğün cezalandırılması ve iyi işlerin teşvik edilmesidir. Adil bir toplumda dürüst, doğru ve adil olmanın faydalı olacağı yasalar olmalıdır .

vatandaşlık ve vatanseverlik. Şair olmayabilirsin ama vatandaş olmalısın derler. Harika sözler. Vatandaşlık, her şeyden önce, her insanın kendi ülkesinin kaderi için sorumluluğudur, toplumda olup biten her şeye dahil olmaktır, sadece empati, sempati değil, aynı zamanda aktif bir yaşam pozisyonudur. "Kulübem sınırda ..." ayarı, kişinin kendi dar küçük dünyasına kapanmasını, gerçeklikten ayrılmasını, vatandaşlık eksikliğini gösterir.

Vatandaşlık, Anavatan sınırları içinde meydana gelen olumlu olan her şeye aktif katılım anlamına gelir.

"Vatandaşlık" kavramına çok yakın olan "vatanseverlik" kavramıdır - bu Anavatan sevgisidir. Vatansever, doğup büyüdüğü ülkeye, geleneklerine, kültürüne, diline çok değer veren kişidir. Vatanseverlikte kişi kendini halkıyla, ülkesiyle ve kültürüyle özdeşleştirir .

3. Yönetici ve Girişimci Etiği

Bir organizasyonun ve personelin etkili yönetimi, ahlaki ilkeler, davranış normları, etik gibi bir insani bilim bilgisi kullanılmadan girişimcilik imkansızdır. Teorik etik ile normatif etik arasında ayrım yapın. Teorik etik, ahlakın kökeni ve özü ile ilgili soruların incelenmesi, sosyal ilişkiler sistemindeki yerinin netleştirilmesi, ahlaki bilincin biçiminin ve yapısının doğrulanması ile ilgilenir. Normatif etik, konusu olarak, ahlak ilke ve normlarına dayanan bir kişinin eylemlerini içerir. Yönetici etiği, normatif mesleki etiğin konusunu ifade eder.

Yönetim etiği, yönetim faaliyetlerine odaklanan bir etik bilgi ve pratik öneriler sistemi, insanlarla bir dizi kural ve iş iletişimi biçimidir, onlara saygı duymalarına izin verir, lider ve astlar arasında karşılıklı anlayış atmosferinin kurulmasına katkıda bulunur. birbiriyle iyi ilişkiler.

Piyasa koşullarında etik kurallar, girişimciler, işadamları, yöneticiler ve astlar arasındaki, işçi kolektiflerindeki çalışanlar vb. arasındaki ilişkilerde özel bir rol oynar. davranışından. Etkisinin nesnesi bir kişi veya bir grup insan olduğu için, bu toplumda kabul edilen ahlaki standartları gözeterek belirli sınırlar içinde hareket etmeye çalışır. Bir yöneticinin etiği, astlara karşı tutumunda, liderlik yöntem ve tarzında, işteki ve evdeki davranışında, daha yüksek personelle ve diğer insanlarla ilişkilerinde kendini gösterir.

Bir kişinin (girişimci, yönetici dahil) ahlaki gelişim düzeyine bağlı olarak, üç tür kişilik ayırt edilir: ahlaki, ahlaksız ve ahlaki olmayan.

Ahlaki kişilik tipi, faaliyetlerini evrensel etik standartlar üzerine inşa etmeyi tercih eder. Bu tür davranışlarda, toplum tarafından dürüst ve adil olarak değerlendirilen bu tür eylemler hakimdir. Güdüleri sistemine, ahlaki normlara ve yasalara sıkı sıkıya bağlı kalarak değer yönelimleri ve ticari faaliyet eğilimleri hakimdir. Kişisel zenginleşme eğilimleri minimumda tutulur.

Ahlaksız tip, doğrudan zıt (olumsuz) davranış normlarına bağlıdır. Davranışı genellikle sahtekârlık, ahlaki standartlara aldırış etmeme, bencillik, yasayı aşma arzusu, insanlara karşı kaba bir tavır vb.

Ahlaki olmayan tip, pratik eylemlerinde kendisini herhangi bir ahlakla ilişkilendirmez.

Yönetim etiğinin temel ilkeleri hümanizm, sosyal adalet, söz-eylem birliği, vatanseverliktir.

Yöneticilerin kararları ve eylemleri, çalışanlara gerçek saygı, sağlıklarına özen gösterme, çalışma koşullarının, yaşam ve boş zamanların iyileştirilmesi, genel eğitim, kültür ve mesleki düzeyin geliştirilmesi ile aşılanmalıdır. Bir yöneticinin mesleki görevini yerine getirmesinin ön koşulu, kişisel görüş ve çıkarlara, resmi iddialara ve özlemlere ve astların mesleki görüşlerine karşı nesnel ve yardımsever bir tutumdur. Ahlaki açıdan büyük önem taşıyan, her çalışanın kuruluşun (işletmenin) başarısına kişisel katkısının adil bir maddi ve manevi değerlendirmesidir.

İnsanların güvenini haklı çıkarmanın bir göstergesi olan bir yöneticinin mesleki ahlakının gerçek tezahürü, söz ve eylem birliğidir. Söz-eylem birliğinde, bireyin ahlaki öz-bilincinin temeli olan görev, onur ve vicdan gibi ahlaki özellikler tecelli eder.

Bir yöneticinin ve bir girişimcinin kişiliğinin ahlaki alanı, gelişmiş bir görev ve sorumluluk duygusu, insanlık, kendine ve astlarına yönelik yüksek talepler, adalet, vicdanlılık, dürüstlük, doğruluk, incelik, alçakgönüllülük, pohpohlamaya karşı hoşgörüsüzlük, dalkavukluk ile karakterize edilir . vesaire.

Yöneticinin insanlığı, insanlara karşı yardımsever bir tavır, sosyallik, insan psikolojisini anlama, empati kurma, işbirliği ve karşılıklı yardımlaşma çabası, insanlara değer verme ile kendini gösterir. Titizliği, tüm çalışanların emek ve teknolojik disipline uyması, yasalara uyması üzerinde sıkı kontrol anlamına gelir; iş disiplinini ihlal edenlere karşı uygun önlemlerin alınması; ihmal, gevşeklik, kültür eksikliğine karşı hoşgörüsüzlük. Bir yöneticinin insanlarla ilişkilerinde dikkate alınan ahlaki ve psikolojik niteliklerine ek olarak , terbiyesi, astlarına adil davranması, insan onuruna saygısı ve özeleştirisi not edilmelidir.

evrensel ahlak normlarına uymaya çalışanlara çekildiğini bilmelidir .

• Kanunlara uy. Yöneticinin faaliyetleri ve girişimcilik ile ilgili kanunları ve diğer düzenlemeleri sistematik olarak inceleyin, bunları ihlal etmemeye çalışın.

• Sadece gerçeği konuş. Bu, astlarınızla ve iletişim kurduğunuz herkesle olan ilişkiler için geçerlidir.

• Kişiye saygı gösterin. Bir kişiye size nasıl davranılmasını istiyorsanız öyle davranın (“altın ahlak kuralı”),

• Size verilen sorumlulukla orantılı hareket edin.

• Bir alışkanlık geliştirin: Karşılaştığınız her şeyi yalnızca amacın yararı açısından değil, aynı zamanda ahlaki standartlara uyulması açısından da değerlendirmek.

• Verilen sözleri zamanında tutun; yapamıyorsanız, yeni bir son tarih belirleyin ve sözünüzü tutun.

• Önerilen fikirlere karşı dikkatli ve objektif olun; şüpheli teklifleri kibarca reddedin .

• Aşırı özgüvenli olmaktan kaçının.

• Konumunuzun her zaman optimal olmadığını unutmayın, diğer görüşleri de dikkate alın.

• Kapsamlı bir analiz yapmadan tek bir başarısızlık, gaf, manevi hasar vakası bırakmayın.

• İş hayatında üç "değil" ile yönlendirin: sinirlenmeyin, kaybolmayın, dağılmayın.

• İnsanların eksikliklerine karşı hoşgörülü olun.

• Bir kişinin istemeden de gücenebileceğini unutmayın.

• Bir konuşmada başkalarına aldırış etmediğinizi gösteren kibirli, kibirli, kategorik bir ton kullanmaktan kaçının.

• Bir insan için aşağılanmaktan daha acı verici bir şey yoktur; haksızlık yapma

4. İş görgü kuralları

görgü kurallarının normlarına ve gerekliliklerine uymak gerekir .

Görgü kuralları, tavır anlamına gelen Fransızca kökenli bir kelimedir. Toplumda, temaslarda, insanlarla iletişimde benimsenen nezaket ve nezaket kurallarını içerir.

Görgü kuralları normları, ahlak normlarının aksine koşulludur, sanki insanların davranışlarında neyin genel olarak kabul edilip neyin edilmediğine dair yazılı olmayan bir anlaşma niteliğindedirler. Her eğitimli kişi, yalnızca görgü kurallarının temel normlarını bilmeli ve bunlara uymamalı, aynı zamanda belirli kurallara ve ilişkilere olan ihtiyacı da anlamalıdır. Görgü, büyük ölçüde bir kişinin iç kültürünü, ahlaki ve entelektüel niteliklerini yansıtır. Toplumda doğru davranma yeteneği çok önemlidir: temasların kurulmasını kolaylaştırır, karşılıklı anlayışa ulaşılmasına katkıda bulunur, iyi, istikrarlı ilişkiler yaratır.

Dikkatli ve iyi huylu bir kişinin sadece iş alanında değil, evde de görgü kurallarına uygun davrandığı belirtilmelidir. Yardımseverliğe dayanan gerçek nezaket, belirli koşullar altında neyin yapılıp neyin yapılamayacağını öneren incelik, bir orantı duygusu ile belirlenir. Böyle bir kişi asla kamu düzenini bozmaz, söz ve fiilleriyle başkasını gücendirmez, onurunu rencide etmez.

Modern görgü kuralları, insanların evde, işte, halka açık yerlerde ve sokakta, bir partide ve çeşitli resmi etkinliklerde, resepsiyonlarda, törenlerde, müzakerelerde davranışlarını düzenler.

Modern yaşamın temel ilkelerinden biri, insanlar arasındaki normal ilişkilerin sürdürülmesi ve çatışmalardan kaçınma arzusudur. Buna karşılık, saygı ve dikkat ancak nezaket ve itidal ile kazanılabilir. Bu nedenle, çevredeki insanlar tarafından hiçbir şey nezaket ve incelik kadar değerli değildir. Ancak hayatta genellikle kabalık, sertlik ve başka bir kişinin kişiliğine saygısızlıkla uğraşmak zorunda kalırız. Buradaki sebep, insan davranış kültürünü, tavırlarını hafife almamızdır.

Görgü - davranış biçimi, dış davranış biçimi, diğer insanlara davranış, konuşmada kullanılan ifadeler, tonlama, tonlama, yürüyüş, jest ve hatta bir kişinin karakteristik yüz ifadeleri.

, bir kişinin alçakgönüllülüğü ve kendini tutması, eylemlerini kontrol edebilmesi, diğer insanlarla dikkatli ve incelikli iletişim kurabilmesi görgü kuralları olarak kabul edilir . Yüksek sesle konuşma, ifadelerde utanmama, jest ve davranışlarda havalılık, giysilerde savurganlık, kabalık, başkalarına açık düşmanlıkla kendini gösteren, diğer insanların çıkarlarını ve isteklerini hiçe sayma, iradesini utanmadan empoze etme gibi alışkanlıkları kötü davranış olarak kabul etmek adettendir. ve diğer insanlara yönelik arzular, öfkesini dizginleyememe, etrafındaki insanların haysiyetine kasıtlı olarak hakaret etme, düşüncesizlik, küfür, aşağılayıcı takma adlar, takma adlar kullanma.

Görgü kuralları, insan davranış kültürünü ifade eder ve görgü kuralları ile düzenlenir. Görgü kuralları, konumları ve sosyal statüleri ne olursa olsun tüm insanlara karşı yardımsever ve saygılı bir tutum anlamına gelir. Kadına nazik davranmayı, büyüklere karşı saygılı olmayı, hitap ve selamlaşma şekillerini, konuşma kurallarını, sofra adabını vb. içerir.

Bir davranış kültürünün genel ilkeleri, görgü kurallarının temel gereksinimleri tarafından belirlenir: nezaket, doğruluk, incelik, incelik, alçakgönüllülük, doğal davranış, incelik, bağlılık.

Nezaket , insanlara karşı yardımsever, arkadaş canlısı ve çıkar gözetmeyen bir tutumdur. Doğu'da bir söz vardır: "Dostluk, insan kalbinin demir kilitlerini açan altın bir anahtardır." Liderin astlarına ve diğer insanlara karşı nezaketi, inceliği ve duyarlılığında kendini gösterir. Bu asil insani niteliklerin içeriği: dikkat, iletişim kurduğumuz kişilerin iç dünyasına derin saygı, onları anlama arzusu ve yeteneği, onlara neyin zevk, neşe verebileceğini hissetme.

Dokunma, duyarlılık aynı zamanda konuşmada, kişisel ve resmi ilişkilerde gözlemlenmesi gereken bir orantı duygusudur, ötesinde bir kişinin sözlerimiz ve eylemlerimizin bir sonucu olarak haksız kızgınlık, keder ve bazen deneyimlediği sınırı hissetme yeteneğidir. ağrı. İncelikli bir kişi belirli koşulları hesaba katar: yaş, cinsiyet, sosyal statü, konuşma yeri, yabancıların varlığı veya yokluğu arasındaki fark.

Davranış kültürü, üst ile ilgili olarak alt kısım için eşit derecede zorunludur. Öncelikle görevlerine karşı dürüst bir tavırla, katı disiplinle ve liderle ilgili saygı, nezaket ve incelikle ifade edilir. Aynı şey meslektaşları için de geçerli. Kendinize karşı saygılı bir tutum talep ederek, sık sık kendinize şu soruyu sorun: Onlara aynı şekilde mi cevap veriyorsunuz?

Liderlik ve girişimcilik pratiğinde bazen saygıyı hak etmeyen biriyle uğraşmak zorunda kalırsınız. Bu gibi durumlarda doğruluk, kendini edep sınırları içinde tutma becerisi gösterilmelidir. Kabalık asla iyi sonuçlar getirmez. Kısıtlı, doğruluk, incelik ve diplomasi ile davranmak daha uygundur.

Görgü kurallarının çok önemli bir gereği alçakgönüllülüktür. Mütevazi bir insan asla kendini diğerlerinden daha iyi, daha yetenekli, daha akıllı göstermeye çalışmaz, üstünlüğünü, niteliklerini vurgulamaz, kendisi için herhangi bir ayrıcalık, özel kolaylık, hizmet gerektirmez.

Ancak alçakgönüllülük, çekingenlik veya utangaçlıkla ilişkilendirilmemelidir. Bunlar tamamen farklı kategorilerdir. Alçakgönüllü insanlar, kritik durumlarda çok daha kararlı ve daha aktiftirler. Alçakgönüllülük, bireyin bütünlüğüne tanıklık eder, bir kişiyi elden çıkaran her zaman kendini kontrol etme yeteneği, kişisel ve ticari sorunların çözümüne katkıda bulunur. Bir liderin insanlarla ilişkilerindeki alçakgönüllülüğü, genel kültürünün ve ahlakının en önemli göstergesidir. D. Carnegie, "Yalnızca kendisi hakkında konuşan bir kişi, yalnızca kendini düşünür" diyor. - Ve sadece kendini düşünen bir kişi, umutsuzca medeniyetsizdir. Ne kadar eğitimli olursa olsun kültürsüz biri.”

İş görgü kurallarının en önemli şartı doğruluk ve bağlılıktır. Zamana nasıl değer verileceğini bilen iş adamları, isteğe bağlı ve yanlış olmayı uygunsuz buluyor. Bir şeyi yapmayı vaat eden kişi, sözünün efendisi olmalı ve sözünü tam zamanında yerine getirmelidir. Bir iş adamı boş sözler vermez. Yükümlülüklere tam olarak uyulması, söz ve eylem birliği, ilişkilerde ve işte dürüstlük, toplantılarda, müzakerelerde, konferanslarda ve diğer etkinliklerde dakiklik, bir iş adamının en iyi özellikleridir. Dürüst, güvenilir, zorunlu olmak sadece ahlak ve görgü açısından değil, aynı zamanda ticari ve finansal açıdan da faydalıdır.

Kendini kontrol etme ve yaratıcı bir görev için sorular

1. Etiğin konusu nedir?

2. Etiğin temel kavramlarının (iyilik, şeref, görev vb.) özü nedir?

3. Evrensel ahlak normları bir yöneticinin davranışına nasıl yansır?

4. İş görgü kuralları gereksinimleri nelerdir?

5. Herhangi bir düzeydeki liderin (şahsen tanıdığınız) ahlaki bilincini ve davranışını analiz edin.

Atölye

"Nazik misin?"

Test sorularını şu harflerden biriyle yanıtlayın : "B" - doğru veya "H" - yanlış.

1. Paran var. Onları arkadaşlar için hediyeler için harcayabilir misin?

2. Bir arkadaşın derdini anlatır. İlgileniyor olsa bile bu konuyla ilgilenmediğini ona belli eder misin?

3. Partneriniz satrançta veya başka bir oyunda kötüyse, onu memnun etmek için bazen ona teslim olur musunuz?

4. İnsanlara sadece onları neşelendirmek için ne sıklıkla güzel şeyler söylersiniz?

5. Kötü şakaları sever misin?

6. Kinci misiniz?

7. Sizi hiç ilgilendirmeyen bir şeyi bile sabırla dinleyebilir misiniz?

8. Yeteneklerinizi pratikte uygulayabiliyor musunuz?

9. Kaybetmeye başlayınca oyunu bırakır mısın?

10. Haklı olduğunuzdan eminseniz, rakibinizin argümanlarını dinlemeyi reddediyor musunuz?

11. İsteklere uymaya istekli misiniz?

12. Başkalarını güldürmek için biriyle dalga mı geçeceksin?

1, 3, 4, 7, 11. sorularda "B" harfi ve 2, 5, 6, 8, 9, 10, 1. sorularda "H" harfi için kendinize bir puan verebilirsiniz .

9 puan veya daha fazla. Nazik bir insansın, diğerleri gibi kibarsın, insanlarla nasıl iletişim kuracağını biliyorsun. Muhtemelen birçok arkadaşın vardır. Bir uyarı: Nezaketiniz ve güvenilirliğinizle kendinizi incitmemeye dikkat edin.

4-8 puan. Nezaketiniz bir şans meselesidir. Her zaman kibar değilsin ve herkese karşı değilsin. Sevdikleriniz için her şeye gidebilirsiniz, ancak diğerleri için çok şey reddedebilirsiniz. Ama muhtemelen herkesle eşit olmaya çalışmalıyız ki insanlar gücenmesin.

3 puan veya daha az. Duygusuzluğunuzla kendinize zarar veriyorsunuz, sık sık "oturduğunuz dalı gördünüz." Daha nazik olun ve daha fazla arkadaşınız olacak ve işler çok daha iyi gidecek. Sonuçta, dostluk nezaket gerektirir.

Test "İş yerindeki davranışlarınız ne kadar etik?" [17]

Personel gelişim seviyesinin önemli bir göstergesi, genel olarak ahlaki sermayenin oluşumu olan iş etiği değerlerinin ve normlarının özümsenmesidir. Bu test, iş etiğine uyum konusundaki tutumları belirlemek için tasarlanmıştır.

Talimat

Bu eylemleri ne sıklıkta yaptığınızı, yaptığınızı veya gelecekte yapacağınızı kendiniz belirleyin. Aşağıdaki 15 ifadenin her birinin önüne cevabınıza karşılık gelen harfi koyun: "H" - sık sık, "V" - zaman zaman, "R" - nadiren, "N" - asla.

anket

Bir fırsat varsa ve bu beni tehdit etmiyorsa, o zaman:

1) İşe geç kaldım, ancak tüm iş günü için bana hala para ödenmeye devam edildiğini bilmeme rağmen;

2) Tüm çalışma günü için ödememin devam ettiğini bilmeme rağmen işten erken çıkıyorum;

3) Hala tüm iş günü için ödememin devam ettiğini bilmeme rağmen işe uzun aralar veriyorum;

4) Fazladan bir gün izin almak için arayıp hasta olduğumu söylüyorum (bu doğru olmasa da);

5) Kişisel uzun mesafe görüşmeleri için iş telefonumu kullanıyorum;

6) Çalışırken kişisel işlerimle ilgilenirim;

7) Ofiste fotokopi makinesini kişisel amaçlarım için kullanıyorum;

8) Çalıştığım şirketin postası ile birlikte postamı da iletiyorum;

9) Şirketin bazı ürünlerini eve götürüyorum;

10) Ürünü arkadaşlarıma veririm veya sormadan kullanmalarına izin veririm;

11) Aslında yemediğim yemeklerin, gitmediğim yolculukların parasını ya da gerçekte öyle olmayan diğer masraflarımı şirkete ödetiyorum;

12) Kişisel amaçlarım için şirket arabası kullanıyorum;

13) Arkadaşımı yemeğe davet edip şirketin hesabına yatırırım;

14) Arkadaşımı bir geziye davet edip şirketin hesabına yatırırım;

15) Sağladığım hizmetler karşılığında tedarikçilerden veya müşterilerden hediye kabul ediyorum.

tuşunu kullanarak nokta sayısını hesaplayın.

Toplamda 15 ila 60 puan almalısınız . Tüm ifadeler ve ifadeler etik olmadığı için, puanınız ne kadar düşükse, işteki davranışlarınız o kadar etiktir. (Batı ülkelerinde, iş ahlakı Rusya'dan çok farklıdır ve testte önemli ölçüde daha yüksek puanlar alır.)

Modern Rusya'da gençlerle ilgili iş ahlakı düzeyi şu şekildedir: 30 puana kadar - yüksek seviye; 30-38 puan - ortalama seviye; 38 puanın üzerinde - düşük seviye.

İş Etiği Testi

Talimat

Aşağıdaki ifadeleri aşağıdaki ölçekte derecelendirin: kesinlikle katılıyorum - 0 puan; çoğunlukla katılıyorum - 1 puan; katılmıyorum - 2 puan; Kesinlikle katılmıyorum - 3 puan.

Anket

1. Büyük olasılıkla, şirket çalışanları hatalarını ve eksikliklerini yönetime bildirmezler.

2. Bir yöneticinin, şirketin çıkarları için sözleşme şartlarını ihlal etmesi, özellikle güvenlik kurallarına uymaması gerekir.

3. Harcamaların raporlanmasında her zaman doğru olmak gerekli değildir, yaklaşık rakamlar yeterlidir.

4. Bazen en hoş olmayan bilgileri yetkililerden saklayamazsınız.

5. Eylemlerinin doğruluğu hakkında şüpheleriniz olsa da, liderin emrettiği gibi hareket etmek gerekir.

6. Gerekirse mesai saatleri içinde kendi işinizle ilgilenebilirsiniz.

7. Bazen iş fırsatlarını kontrol etmek için bir çalışanı alıkoymak gerekir.

8. Bana belirli faydalar sağlıyorsa, firmanın bir müşterisine gizli bilgi verilebilir.

9. Bu hattın ücretsiz olması durumunda kendi sorunlarınızı çözmek için hizmet hattını kullanabilirsiniz.

10. Yönetici nihai hedefe odaklanır, bu nedenle ona ulaşmak için tüm araçlar iyidir.

11. Bir sözleşme yapmak için iyi bir ziyafet gerekiyorsa, bunu yapmanız gerekir.

12. Mevcut talimatları ihlal etmeden yaşamak imkansızdır.

13. Kasiyer bozuk parayı tamamen vermezse, bu tolere edilebilir.

14. Bazen şirketin fotokopi makinesini kendi amaçlarınız için kullanabilirsiniz.

15. Ben şirkette çalıştığım için şirkete ait kırtasiye malzemelerinin bir kısmını (kağıt, ataç, kalem vb.) işten eve götürebilirsiniz.

Özetle. Ölçeği kullanarak puan miktarını hesaplayın ve sonucunuzu değerlendirin.

0-5 puan. Ahlakın övgünün ötesinde.

6-10 puan. Yüksek bir etik seviyeniz var.

11-15 puan. Oldukça kabul edilebilir.

16-26 puan. Ortalama etik seviye.

26-35 puan. Ahlaki mükemmelliğinize ihtiyaç var.

36 ve üstü. Uçuruma düşmemek nasıl.

Bölüm 8. YÖNETİM KARAR VERME PSİKOLOJİSİ

1. Yönetsel kararların özü ve özellikleri

Birleşik bir çalışan grubu olarak herhangi bir kuruluş, kuruluşun amacına (misyonuna) uygun hedeflere ulaşmak için belirli sorunları çözmek için oluşturulur ve var olur. Organizasyonun ana bileşenlerinden biri, yönetim sürecini yürüten ve organizasyonun karşılaştığı sorunları çözen ve dolayısıyla yönetim kararları geliştiren ve veren yöneticilerdir (liderler). Yönetsel kararların geliştirilmesi ve benimsenmesi, herhangi bir yöneticinin ana işlevlerinden biridir. Modern yönetim kararları geliştirme yöntemlerine sahip olmak, bir kuruluşun başarılı bir şekilde işlemesi için gerekli bir koşuldur ve piyasa ekonomisinde başarılı bir iş için bir koşuldur.

Karar teorisi de dahil olmak üzere yönetimin temelleri üzerine ilk yabancı yayınlardan biri, Amerikalı bilim adamları M. X. Meskon, M. Albert ve F. Hedouri tarafından yazılan bir ders kitabıydı. Yönetim teorisi ve pratiğinin geliştirilmesindeki sorunları, organizasyonun iç ortamının özelliklerini ve organizasyonun yönetim sistemini etkileyen dış ortamı ortaya koyar; sosyal sorumluluk ve etik konuları; bağlantı süreçleri göz önünde bulundurulur: iletişim ve karar verme, yönetim işlevleri; grup süreçlerini, farklı liderlik tarzlarını analiz eder; kuruluşların verimliliğini sağlama sorunları.

Şu anda, kural olarak yönetsel karar vermenin çeşitli yönlerini ortaya koyan birçok yönetim ders kitabı yayınlandı.

Yönetim teorisinde bu konulara büyük önem verilmektedir. Özellikle, A. V. Karpov tarafından yazılan yönetim psikolojisi üzerine ilk ders kitaplarından biri, bir yöneticinin faaliyetlerinde karar verme işlevinin özelliklerini ve genel özelliklerini, yönetsel karar verme sürecinin normatif yapısını ve fenomenolojisini ortaya koymaktadır. Bu soruna ayrılmış özel bir literatür de var: B. G. Litvak, R. A. Fatkhutdinov, V. I. Tsigichko, E. P. Golubkov ve diğerlerinin eserleri.

Çözüm nedir? Yapısı nedir? Yönetim kararı nedir?

Bilimsel literatürde “çözüm” kavramı farklı şekillerde yorumlanmaktadır. Karar hem bir süreç hem de bir seçim eylemi ve seçimin sonucu olarak anlaşılır. Bir süreç olarak karar, zaman içinde akan, birkaç aşamada gerçekleştirildiği gerçeğiyle karakterize edilir. Kararların hazırlanması, benimsenmesi ve uygulanması aşamaları vardır.

Seçim sonucunda verilen karar, bir eylem reçetesidir (iş planı, proje seçeneği, vb.). Karar, zihinsel faaliyet türlerinden biridir ve insan iradesinin bir tezahürüdür. Aşağıdaki özelliklerle karakterize edilir:

• çeşitli seçenekler arasından seçim yapma yeteneği;

• bir hedefin varlığı;

• güdüler ve görüşler mücadelesi yoluyla verildiği için güçlü iradeli bir karar vericiye duyulan ihtiyaç.

Özünde, bileşimindeki herhangi bir faaliyet, uygun bir karar verme ve seçme anını içerir. Örneğin, pedagojik aktivitede, derslere hazırlanırken, öğretmen müfredata uygun olarak eğitimin içeriğini belirler (incelenen konuların, gerçeklerin, hipotezlerin vb. seçimi), öğretim yöntemleri ve araçlarını seçer. içerik, bağımsız çalışma için görevler verir (görevlerin seçimi) vb. Mühendislikte karar verme süreci, tasarlanan teknik sistemlerin parametrelerinin seçimi, çeşitli malzemelerin, ekipmanın, teknolojilerin vb. seçimi ile ilişkilidir. Girişimcilikte, iş türlerini, ortakları, ofis alanını, bankaları seçerken, şirket çalışanlarını işe alırken vb. karar vermek gerekir.

Bir yönetim kararı, yönetim sisteminin belirli bir amacına ulaşmak için analiz, tahmin, ekonomik gerekçelendirme ve çeşitli seçenekler arasından alternatiflerin seçiminin sonucudur. Bazı belirsizliklerin olduğu durumlarda yönetimin karar vermesi gereklidir. Karar açıksa (tipik bir durumda), yöneticinin yalnızca kararı onaylaması gerekir. Belirsizlik durumları (sorunlu durumlar) şu durumlarda ortaya çıkar:

• üretim parametrelerinin verilen değerlerden sapmalarının nedenlerinin net bir teşhisi yoktur;

• belirli bir sorunu çözmenin bilinen bir yolu yoktur;

• Kararı değerlendirmek için farklı öneme sahip veya birbiriyle çelişen birçok kriter önerilmiştir.

Örneğin, herhangi bir imalat işletmesinde, problem durumları, maliyetlerin düşürülmesi ve üretimin karlılığının arttırılması, ürün veya hizmetlerin kalitesinin iyileştirilmesi, yeni ekipman ve teknolojinin tanıtılması, çalışanların becerilerinin geliştirilmesi, işlerin durumunun iyileştirilmesi gibi sorunlarla ilişkilendirilebilir. iş disiplini vb.

Böylece, organizasyonda gerçek bir sorunun ortaya çıkması, yönetimsel bir karar için itici güç haline gelir. Bunu çözmek için aşağıdaki soruları cevaplamanız gerekir:

• ne yapmalı (belirli hedeflere ulaşmak için bir sorunu çözmek);

• ne için yapılmalı (müşterilerin ihtiyaç ve çıkarlarını karşılamak, kar elde etmek);

• ne yapmalı (problem çözme, iş yapma);

• nasıl yapılır (problem çözme yöntemleri, iş yapma teknolojisi);

• kime yapılacak (iş sanatçıları);

• hangi finansal ve üretim maliyetleriyle (kaynaklar);

• hangi şartlarda (çalışma süresi), vb.

Bir yöneticinin karar verme ve hazırlama işlevi ile iletişimsel bir işlev, yönetim faaliyetinin tüm bileşenlerine ve aşamalarına nüfuz eder. M. Meskon ve diğer yönetim faaliyetleri, karar alma fonksiyonları aracılığıyla tanımlanırken, yönetimin özünün karar almak için organizasyonu etkilemek ve yapısını değiştirmek olduğuna dikkat çekilmektedir .

Yönetim faaliyetinin yapısında, yönetimsel kararlar alma süreçleri merkezi, hiyerarşik olarak önemli bir yer tutar. Hem sonuçlarını hem de usul içeriğini büyük ölçüde onlar belirler. Yönetim faaliyetleri, içinde karar alma süreçlerinin uygulanmasına azami ölçüde katkıda bulunacak şekilde düzenlenir. Karar verme işlevi, yönetim faaliyetlerinin oluşumunda ve uygulanmasında yapı oluşturucu bir rol oynar.

Yönetimin karar verme süreçleri, faaliyetlerin uygulanmasının tüm aşamalarına dahil edilir, organizasyonun her seviyesinde sunulur ve tüm yönetim fonksiyonlarında uygulanır. Heterojen pek çok görev ve işlevin içine giren bu süreçler, çok işlevlilik gibi bir özellik sergiler. Örneğin, kuruluşun hedeflerinin tanımı, belirli bir kümeden seçim yapmaları ve uygun bir karar almaları ile ilişkilidir; planlama işlevi, bir veya başka bir stratejik geliştirme seçeneğinin seçimine ilişkin bir kararın geliştirilmesini ve benimsenmesini içerir; emek organizasyonunun işlevi - işletmenin yapısının seçimi; kontrol fonksiyonunun uygulanması, form seçimi ve kontrol yöntemleri ile ilişkilidir. Çalışanların emek faaliyetinin motivasyonu, çeşitli teşvik edici yöntem ve araçların seçimini, belirli bir ödeme miktarına karar verilmesini ve ikramiyelerin kişisel bileşimini içerir.

Bir yönetim kararı ayrıca, hazırlanma ve benimsenme süreçlerinin çeşitli türleri, türleri ve biçimleri ile karakterize edilir, yani, polimorfizm özelliğine sahiptir. Gerçek şu ki, karar verme süreçlerinden herhangi biri herhangi biri için değil, yalnızca belirli yönetim durumları için yeterlidir. Sonuç olarak, yalnızca karmaşık - birçok farklı türde karar, karar verme işlevinin tüm gerçek yönetim durumlarında uygulanmasını sağlayabilir.

polimorfizmi ve çok işlevliliği , faaliyet yapısındaki merkezi konumları ile birleştiğinde, bu süreçlerin bir dizi başka özelliğini belirler: en yüksek karmaşıklık derecesi, maksimum dağıtım, hem bireysel hem de kolektif formda mevcudiyet ve Kararlar için sorumluluk ölçüsünün özgüllüğü .

Yönetim kararlarını hazırlama ve verme süreçleri, organizasyonel, sosyo-ekonomik, üretim-teknolojik, öznel-psikolojik vb. dahil olmak üzere birçok faktörden etkilenir. bu işlevin uygulanması: belirsizlik , karar verme ortamının karmaşıklığı ve dinamizmi.

Çevrenin belirsizliği, ilgili bilgilerin yetersizliği, yani ortaya çıkan sorunlu durumların içeriğine uygun ve makul bir çözüm geliştirmek için gerekli olan bilgi olarak anlaşılmaktadır. Yönetsel faaliyetin en belirgin ve karakteristik niteliği belirsizlik koşullarıdır. Lider, neredeyse her zaman, hem mevcut durumu değerlendirirken hem de olayların gelişmesi için potansiyel seçeneklerle ilgili olarak, değişen derecelerde belirsizlik koşullarında kararlar verir. Bu bağlamda, bir lider için en önemli mesleki gereklilik, belirsizlik koşullarında karar verebilme yeteneğidir.

Çevrenin karmaşıklığı, karar verme sürecinde dikkate alınması gereken çok sayıda faktörün yanı sıra bunların yakın ilişkisi, birbirleri üzerindeki karşılıklı etkileri olarak anlaşılmaktadır .

Çevrenin dinamizmi, iç ve dış örgütsel faktörlerin sürekli ve yüksek derecede değişkenliğini ifade eder. Bu nedenle, hemen hemen her yönetim kararı sadece tanısal değil aynı zamanda prognostik olmalıdır. Karar uygulandığında ortamda meydana gelecek değişiklikleri dikkate almalıdır. Çevrenin dinamizmi, karar verme işlevinin uygulanmasına zaman sınırları (terimler) dayatır. Yönetim kararları zamanında (genellikle çok hızlı) alınmalıdır.

Yönetsel karar alma süreçleri, nesnel nedenlerin yanı sıra zorunlu olarak _____ ek ______________ ve __________________ hatta __ daha _____ karmaşık bir sistemi de içerir.

sübjektif ve kişilerarası planın faktörleri . Sübjektif olanlar, yöneticinin (karar verici) yönetim tarzını ve kişisel niteliklerini, özellikle yeteneklerini, işini, duygusal ve ahlaki niteliklerini, motivasyon alanını, iradesini vb.

süreçler, takımdaki psikolojik iklim. Yönetim kararlarının genellikle onları geliştirenler (yöneticiler) tarafından değil, diğer konular - astlar tarafından uygulandığı da dikkate alınmalıdır. Sonuç olarak, kabul edilen kararın kullanılmasında (uygulanmasında) çalışmalarının motivasyon sorunu vardır.

Yönetsel karar verme süreçlerinin bir sonraki özelliği

liderin marjinal statüsü nedeniyle . (Marjinallik, aynı anda iki veya daha fazla referans grubuna ait olması nedeniyle bir kişinin statüsünün ve davranışının bir özelliğidir). Bir yandan geliştirdiği çözümler, kuruluşun ve çalışanlarının (alt yönetici) kurumsal çıkarlarını karşılamalıdır. Yönetici ise üst kuruluşun gereklerini ve talimatlarını kararlarında uygulamakla yükümlüdür.

Yönetsel karar alma süreçlerinin karakteristik bir özelliği karmaşık olmalarıdır. Her türlü psikolojik süreci içerirler: bilişsel (bilişsel), duygusal, istemli ve motivasyonel. Tüm organizasyonun başarısını, çalışanlarının ekonomik refahını etkilediği için, ancak böyle bir sentez temelinde bir yönetim kararı geliştirmek ve benimsemek mümkündür. Piyasadaki rekabet koşullarında hatalı bir yönetim kararı verilmesi işletmenin iflasına neden olabilir. Bu nedenle, her seviyeden yetkin yöneticilerin çalışmaları yurtdışında çok değerlidir.

Yönetim kararları aşağıdaki gerekliliklere tabidir:

• kararın amacı ve motivasyonu;

• çözümün etkinliği (çözüm, problem durumunun yapıcı bir şekilde üstesinden gelinmesini sağlamalıdır);

• ekonomik ve yasal geçerlilik;

• zamanlılık;

• fizibilite (fizibilite);

• özgüllük ve düzenleme (eylem planı, belirli son tarihler ve bunların uygulanması için yöntemler);

• karar vermede katılık ve esnekliğin bir kombinasyonu (gerekli değişiklikleri yapma yeteneği);

• kararın sunumunun eksiksizliği, kısalığı ve netliği.

2. Yönetim kararlarının tipolojisi ve özellikleri

Mevcut tüm yönetim kararları çeşitleri yalnızca herhangi bir temelde sınıflandırılamaz. Bu sadece birkaç kritere göre yapılabilir. Birlikte, yeterlilikteki çözüm türlerinin genel resminin oldukça eksiksiz bir resmini verecekler.

Yönetim kararları ikiye ayrılır

kategoriler: programlanmış ve programlanmamış. Programlanmış çözümler, matematiksel bir denklemi çözerken meydana gelenlere benzer şekilde, belirli bir dizi adım veya eylemin uygulanmasının sonucudur. Olası alternatiflerin sayısı sınırlıdır ve verilen yönler dahilinde seçim yapılır.

Programlanmış çözümler aşağıdaki özelliklere sahiptir:

• önceden öngörülebilen ve bunlara hazırlanmanın mümkün olduğu durumlarda alınan;

• kuruluşun faaliyetlerinin ana görevleriyle doğrudan ilgili standart durumlarda uygulanır, bu nedenle koşullar ve ilk varsayımların yeterli kesinliği ile karakterize edilirler;

• zorlukların üstesinden gelmek için az çok iyi bilinen, kesin olası alternatifler dizisi ile karakterize edilirler ve çözümlerin kendileri yalnızca bunlar arasından seçim yapmaya indirgenir;

• karar verme sürecinin kendisi ve öncelikle alternatifleri değerlendirme aşaması, açık kurallara göre gelişir ve doğası gereği algoritmiktir (dolayısıyla minimum risk ve kararı uygulama yollarının göreli değeri).

Programlanmamış çözümler aynı özelliklere sahiptir, ancak "ters işaret" ile. Yenilik niteliğindeki durumlarda ihtiyaç duyulanlar içsel olarak yapılandırılmamıştır veya bilinmeyen faktörlerle ilişkilendirilmiştir. Bu durumda, yönetici bir karar alma prosedürü geliştirmekle yükümlüdür. Örneğin, bu tür kararlar, ürün kalitesini iyileştirmenin veya yönetim biriminin yapısını iyileştirmenin yollarını belirlemeyi içerir. Bir liderin herhangi bir durumda olumsuz sonuçları olmayan bir karar vermesi genellikle zordur. İşletmenin tamamını etkileyen her karar, bazı bağlantıları için olumsuz sonuçlar doğuracaktır. Bu nedenle, belirli bir yönetim kararının tüm olası sonuçlarını kuruluşların tüm departmanları, çalışanları için öngörmek çok önemlidir. Etkili bir lider, tüm faktörleri göz önünde bulundurarak en arzu edilen nihai etkiyi elde etmeyi amaçlayan belirli bir karar verir. Yönetim uygulamasında, kısmen programlanmış ve kısmen programlanmış kararlar, yani birleşik çözümler çok daha yaygındır. A. V. Karpov, iki "saf" türün - programlanmış ve programlanmamış kararların, gerçek yönetim kararlarının çoğunluğunun yer aldığı sürekliliğin iki kutbunu oluşturduğunu vurgular.

Bir yöneticinin zihinsel faaliyetindeki zihinsel operasyonların biçimine göre, yargılara dayalı, sezgisel ve rasyonel kararlar ayırt edilir. Yargılayıcı kararlar deneyime dayalı seçimlerdir. Bir kişi, mevcut durumda alternatif seçimlerin sonucunu tahmin etmek için benzer durumlarda daha önce ne olduğuna dair bilgi kullanır. Sağduyuya dayanarak, geçmişte başarı getiren bir alternatifi seçer. Organize bir kararın temeli olarak muhakeme yararlıdır çünkü organizasyonlardaki birçok durum tekrar etme eğilimindedir; benimsenmesinin hızı ve ucuzluğu gibi önemli bir avantaja sahiptir.

Ancak zor bir durumda muhakeme (veya sağduyu) yeterli olmayabilir çünkü karar verirken dikkate alınması gereken çok fazla faktör vardır ve insan aklı bunları kapsayamaz ve karşılaştıramaz. Bu gibi durumlarda, yönetici ya sezgisine güvenmeye, yani sezgisel kararlar almaya ya da özel bir karar verme prosedürü (teknoloji) kullanmaya zorlanır. Üst düzey yöneticilerle yapılan bir araştırmada, ankete katılanların %80'i büyük bir sorun olduğunu yalnızca "gayri resmi bilgi paylaşımı ve sezgi" yoluyla keşfettiklerini söylediler. Sezgi, bir kişinin önceki deneyimlerine dayanan bir yetenektir (içgörü). Bu, bunun gerçeği anlamanın bir yolu olduğu ve bizim durumumuzda, gerekçeli kanıt olmadan en etkili çözümü, yani iş riskini seçmenin bir yolu olduğu anlamına gelir.

Sezgi, insanın bilişsel aktivitesinin bilinçsiz ve açıklanamaz bir bileşeni olarak kabul edildiğinde başka bir bakış açısı vardır. Kapsamlı bilgi ve ortaya çıkan durumun güvenilir bir değerlendirmesinin yokluğunda, geleneksel yöntemler çerçevesi dışında çözümler bulmaya ihtiyaç duyulduğunda rolünün özellikle önemli olduğu kabul edilmektedir. İlk bakışta bu yaklaşım, kesinlik gerektiren ekonomik hesaplamalarla bağdaşmıyor gibi görünebilir. Ancak, piyasa ilişkileri, rekabet mücadelesi ortamında, bilgi eksikliği ile karar verme ihtiyacı artar. Ve sonra sezgiyi kullanmak sadece izin verilebilir değil, aynı zamanda zorunludur.

Tüm yabancı deneyimler, risklerle dolu girişimciliğin, düzenleyici gerekliliklerden çok belirli ilkelere göre hareket etme yeteneğinden oluştuğunu iddia etmek için gerekçeler sağlar. Bu nedenle girişimci bir lider, hata yapma hakkını verirken karar vermeye izin veren bir ortamda en başarılı şekilde çalışır. Risk onun için normal bir durum olduğu için başarısızlığa karşı hoşgörülü bir tavır sergilemek de normal karşılanmalıdır.

Yönetici kararın doğruluğundan emin değilse ve risk unsurlarını ortadan kaldırmak istiyorsa, normatif karar verme prosedürüne döner. Geçmiş deneyim ve sezgilere dayanmayan, nesnel bir analitik süreç ve özel yöntemler kullanılarak verilen bir karara genellikle rasyonel karar denir. Rasyonel bir karar verme süreci, yöneticilerin uzmanların aktif katılımıyla gerçekleştirdiği birçok ardışık eylemi (adımları) içerir. Karar vermede risk derecesini azaltmak için, bir yöneticinin alınan karar türlerinde ne gibi farklılıklar olduğunu ve çözülmesi gereken problemlerin göreli güçlüğünün ne olduğunu açık ve net bir şekilde anlaması çok önemlidir. Bu bağlamda, her biri belirli yönetsel (temel) beceriler gerektiren dört karar alma düzeyi vardır.

İlk seviye, prosedüre sıkı sıkıya bağlılık, durumun makul bir şekilde değerlendirilmesi, insancıl liderlik ve kontrol gibi temel becerilerin varlığını ve geliştirilmesini gerektiren rutin bir karar türü olarak tanımlanır . Yönetici bu tür kararları alırken programa göre adeta bir bilgisayar gibi davranır, durumları tanır ve öngörülebilir bir şekilde hareket eder.

İkinci seviye seçici olarak adlandırılır ve şu temel becerileri gerektirir: hedef belirleme, planlama, gelişim analizi ve bilgi analizi. Bu düzeyde inisiyatif ve hareket özgürlüğü, ancak belirli sınırlar içinde gereklidir. Burada yönetici, bir dizi olası çözümün faydalarını değerlendirir ve belirli bir soruna en uygun olanları bir dizi yerleşik alternatif eylem arasından seçmeye çalışır. Etkililik, yöneticinin kabul edilebilir, ekonomik ve etkili olması en muhtemel eylem tarzını seçme yeteneğine bağlıdır.

Üçüncü seviye, sorunları tanımlama ve sistematik olarak çözme, çalışma grupları oluşturma ve olası riskleri analiz etme gibi temel becerileri gerektiren uyarlanabilir bir çözüm türü ile karakterize edilir . Bu seviyede, yöneticinin bir anlamda tamamen yeni olabilecek yaratıcı bir karar bulması ve vermesi gerektiğinden, ek zorluklar ortaya çıkar. Genellikle bu seviyede zaten bir dizi kanıtlanmış özellik ve bazı yeni fikirler vardır. Yöneticinin başarısı, kişisel inisiyatifine ve bilinmeyene doğru bir atılım yapma becerisine bağlıdır (yönetici bilinen bir soruna yeni bir çözüm arıyor).

Örneğin, pazarlama departmanını ele alalım. Buradaki görev, iyi bilinen sorunları çözmek için yeni olanaklar yaratmaktır. İster reklamcılıkta yeni yaklaşımlar arayışı, ister ürünleri pazarlamak için yeni yolların geliştirilmesi ile ilgili olsun, departman çalışanlarından yeni fikirler istenmektedir. Kapsamlı bir karar verme temeli sağlamak için, problem açıklığa kavuşturulmalı, basitleştirilmeli ve sistematik olarak bilgi toplanmalıdır.

Dördüncü seviye, yenilikçi bir çözüm türüdür . Yaratıcı yönetim, stratejik planlama, sistem geliştirme gibi temel beceriler burada önemlidir. Yenilikçi çözümler, durumun bilinen herhangi bir yöntemle üstesinden gelinemediği ve temelde yeni bir çözüm yolunun yaratılması gerektiğinde gerçekleşir.

Yönetim uygulaması, alınan kararların hem bireysel hem de kolektif olabileceğini göstermektedir. İlk durumda, yöneticinin kendisi bir karar verir ve ardından talimatlar, emirler veya emirler şeklinde uygulanması için astların dikkatine sunar. Kolektif karar verme, çalışanların hazırlık sürecine ve alternatiflerden birinin seçimine aktif katılımını içerir.

Bilim adamlarına göre, şu anda toplu karar vermeyi gerektiren birçok sorun var. Çoğu durumda, belirli bir yönetsel durumun ne tür bir karar gerektirdiğini belirlemek kolay değildir: toplu veya bireysel. Ve her iki karar türünü vermenin etkinliği, büyük ölçüde onu belirleyen koşullara ve ayrıca çözülmekte olan sorunların içeriğine ve karmaşıklık derecesine bağlıdır. Bazı yönetsel durumlar için toplu karar verme en kabul edilebilir olanıdır.

Bireysel çözümlerin genellikle yeterli olduğu, doğrudan üretim süreciyle ilgili belirli bir dizi sorun olduğu belirtilmelidir. Ancak, insan faktörünün değişen derecelerde kendini gösterdiği özel ekonomik, sosyo-psikolojik ve ahlaki yönleri içeren karmaşık yönetim sorunları kapsamlı bir değerlendirmeyi gerektirir. Bu nedenle, bu gibi durumlarda toplu kararlar gereklidir.

Kolektif yönetim kararlarının hem olumlu hem de olumsuz nitelikleri vardır.

Olumlu olanlar, toplu karar vermenin bireysel karar vermekten daha etkili olabileceği durumları içerir, bir takımda basmakalıp düşünmenin üstesinden gelmenin daha kolay olduğu durumlar. Bu, örneğin beyin fırtınası yöntemini kullanarak toplu bir karar verirken kolayca görülür. Bildiğiniz gibi toplu karar almanın amacı yeni fikirlerin doğmasıdır. Beyin fırtınası yöntemi, tam olarak yaratıcı bir ortam yaratmayı, düşünme eylemsizliğinin üstesinden gelmeyi amaçlar. Belirtilen yöntem, olumlu kolektif motivasyonu ve yaratıcı kolektif potansiyeli gerçekleştirmeye izin verir; bir yönetim sorununa toplu çözüm arayışı, daha birçok olası çözümü düşünmemize izin verir. Sonuç olarak, bir yönetim problemini çözmek için optimal veya ona yakın bir yöntem bulma olasılığı yüksektir; kolektif bir çözümde, çözülmekte olan sorunun özünün daha yeterli bir yansıması yerini bulur. Farklı yönetim görevleri değişen derecelerde belirsizliğe sahiptir. Birçok yönetim çalışması, yüksek derecede belirsizliğe sahip karmaşık problemler için, grup (kolektif) tahminlerinin gerçeğe bireysel tahminlerden daha yakın olduğunu göstermektedir; karar verme sonucunda ortaya çıkan fikir birliği, hem her bir çalışanın verimli çalışması hem de bir bütün olarak ekip için olumlu bir motivasyon faktörüdür ve olumlu kolektif motivasyon temelinde kabul edilir.

Kolektif bir yönetim kararının olumlu niteliklerinin yanı sıra olumsuz yönlerini de vurgulamak gerekir .

• karar verme süresini artırmak;

• farklı bakış açılarının çatışmasından kaynaklanan durumlar ortaya çıkabilir;

• Bu konudaki tartışmaların çoğunu tatmin eden yetersiz bir çözümün benimsenmesine katkıda bulunan ödünleşimler olabilir. Böyle bir uzlaşma yüzeysel ve etkisiz bir uzlaşma biçimidir, çünkü gerçek durumu göz ardı ederek farklı bakış açılarını kendi aralarında uzlaştırır;

• bu konuda en yetkin olmayan grup tartışmasının en aktif katılımcıları tarafından savunulan böyle bir kararı kabul etmek mümkündür;

• Çeşitli tutumlarda, ilgilerde, özlemlerde, arzularda tezahür eden motivasyonel oluşumlardaki farklılık nedeniyle, genellikle bir memnuniyetsizlik ve gerginlik durumu ortaya çıkar. Aynı zamanda, tartışmadaki her katılımcı, kesinlikle kendi bakış açısıyla tanınmak ister.

Entelektüel potansiyellerini doğru bir şekilde gerçekleştirmek için bir yönetim kararının hazırlanmasına dahil olan grubun tüm üyelerinin (yani icracılar) için, yöneticiler onları harekete geçirmeye çalışır ve motivasyonu etkilemek için astlarına gerekli yaklaşımı arar. Bu bağlamda yönetici, grubun her bir üyesinin alınan karara nasıl dahil olduğunu, bundan sorumlu olduğunu açık ve net bir şekilde temsil etmeli ve anlamalıdır. Aşağıda grup kararlarının bir listesi bulunmaktadır, çünkü bu listede ne kadar ilerlersek, o kadar çok katılımcı alınan kararı kendilerine aitmiş gibi hissedecek ve her biri o kadar istekli bir şekilde uygulamaya başlayacak, bu da sonuçta başarıyı ve riski en aza indirmeyi garanti eder.

Görünmez çözüm Katılımcılardan biri bir teklifte bulunur. Bu konuda bir tartışma var. Hiç kimse bilinçli olarak net bir pozisyon ifade etmez ve karar, katılımcılar tarafından fark edilmeden olduğu gibi kendi başına görünür.

Yetkili karar. Karar, yetkili bir kişi (lider) tarafından verilir. Lider, bir karar vermeden önce grup üyelerini dikkatlice dinleyebildiyse ve onların fikirlerini bu şekilde kullanabilmişse, bu yöntem oldukça makul kararlara yol açabilir. Ancak, bu tür durumlarda grup üyelerinin böyle bir kararı kendilerininmiş gibi algılamadıklarına dikkat edilmelidir.

Azınlık kararı. Azınlık, birbirini destekleyerek önerisini yerine getirir. Ortak bir pozisyona sahip olmayanlar, kararın baskı altında verildiğini düşünüyor. Bildiğiniz gibi, sessizlik mutlaka bir onay işareti değildir. Bu, perde arkası konuşmalarında karar verildikten hemen sonra fark edilebilir. Diğer zamanlarda, bilinçli engelleme başladığında böyle bir kararın olumsuz etkisi yüzeye çıkar.

Uzlaşma çözümü. Taraflar herhangi bir şekilde anlaşamadıkları zaman aslında kimsenin önermediği bir karar verilir. Böylece her iki tarafı da tatmin etmeyen ortalama bir çözüm benimsenmiş olur. Böyle bir çözüm, yürütme sırasında kırılması kolay olduğu için çok savunmasızdır.

Çoğunluk kararı. Böyle bir karar demokratik ve başarılı kabul edilir. Genellikle oylama sonucunda ortaya çıkar. Azınlıkta kalanlar, konumlarını yeterince açık bir şekilde ifade edemediklerini düşünüyorlar. Bu gibi durumlarda azınlık, çoğunluğun aldığı kararın uygulanmasını yavaşlatmak için genellikle güç dengelerinin değişmesini bekler.

Çözümü anlamak. Bu karar anlaşmanın değil, tartışmaların sonucudur. Tartışma, katılımcıların her biri ileri sürülen öneriye en azından kısmen katılana kadar devam eder. Aynı zamanda, herkes kararı etkileme fırsatına sahip olduklarını hissediyor. Böyle bir karar mutlak oybirliği gerektirmez, ancak tartışma uzun süredir devam ettiği için herkes neden böyle bir karara vardığını bilir.

Ortak karar. Bu tür bir çözüm çok nadirdir. Prensip olarak tam bir oybirliği elde etmek imkansızdır ve bu nedenle bir karar için koşul haline getirilemez.

3. Bir yönetim kararı hazırlama ve verme süreci

Yöneticinin yönetimsel bir karar hazırlama ve verme faaliyetinin konusu, bir üretim görevi sorunudur (teknolojik, ekonomik, sosyal vb.). Yönetimin rolü, bu sorunun en verimli şekilde, yani en az emek ve malzeme harcamasıyla, gerekli zaman çerçevesinde, belirli niceliksel ve niteliksel göstergelerle çözülmesini sağlamaktır. Bu açıdan, bir yönetim kararı, belirli bir üretim görevine (problemine) bir çözümdür. Bir hedef ve bir eylem programı, yönetilen nesneyi etkilemek için önlemler, araçlar ve yöntemler listesi, nesnenin yeniden düzenlenmesi, yeniden inşası ve iyileştirilmesi için bir proje şeklinde oluşturulur.

Bir yöneticinin yönetimsel çalışma süreci olarak kararların hazırlanması, benimsenmesi ve uygulanması belirli bir teknolojiye sahiptir - sürekli olarak uygulanan bir dizi teknik ve faaliyetin hedeflerine ulaşmak için yollar:

• problem durumunun farkındalığı ve analizi;

• problemin formülasyonu (ayarlanması);

• çözüm arama (alternatiflerin üretilmesi);

• değerlendirme kriterlerinin tanımı;

• alternatiflerin karşılaştırılması ve değerlendirilmesi (çözüm seçenekleri);

• karar verme,

• kararın uygulanması.

Problem durumunun farkındalığı ve analizi

Problem durumu, yöneticinin müdahalesini, kontrol nesnesini belirli bir durumdan yönetim görevleri için daha uygun olan başka bir duruma getirmek için tasarlanmış bir kararın benimsenmesini gerektiren bir durumdur. Özünde bu, bir kişinin belirsizlikle, bir engelle, amaçlanan hedeflerden, planlardan veya eylemlerden sapma ile karşı karşıya kaldığı ve onu deneyimlemeye ve analiz etmeye başladığı andaki zihinsel durumudur. Bu aşamada yöneticinin zihinsel faaliyeti (düşünmesi) üç eylemden oluşur:

1) gerçek durumun açıklanması ve analizi;

2) gerekli veya istenen durumun bir açıklaması;

3) gerçek ve gerekli durumların karşılaştırılması.

Bu eylemlerin niteliksel olarak gerçekleştirilmesi için yöneticinin (karar vericinin) gerekli bilgilere sahip olması gerekir. Bilginin bütünlüğü, bu sorunu karakterize eden mesajlar, problem durumunun bir bilgi modelidir. Bilgi modelinin anlaşılmasına dayanarak, yöneticinin zihninde kavramsal bir model oluşur - problem durumuna ilişkin kendi vizyonu. Bu iki model aynı değildir. Birincisi, yetkililer tarafından sertifikalar, raporlar, notlar vb. şeklinde derlenir ve ikincisi, yöneticinin kendi düşünce ve duygularından örülmüş, bilgi modelinden alınan ve kişisel deneyimle desteklenen zihinsel bir neoplazm olarak olgunlaşır.

Problemin formülasyonu (ifadesi)

Bir yönetim kararı hazırlamanın ikinci aşaması, sorunlara yol açan nedenleri belirlemek ve bunları ortadan kaldırmanın yollarını belirlemektir. Bu aşamada problemler, durumların farklı özellikleri arasındaki bağlantıların bir yapısı olarak tanımlanır.

Gerçek ve gerekli durumlar arasındaki tutarsızlıkların nedenlerini belirlemek, yöneticinin faaliyetinin amacı olarak bu nedenleri ortadan kaldırmanın yollarını formüle etmemizi sağlar. Hedefler, belki daha spesifik olarak ve nicel bir biçimde formüle edilmelidir; bu, alınan kararın uygulanmasından sonra, başarı düzeylerinin belirlenmesine olanak tanır.

Hedeflerin formülasyonu, sorunun formülasyonuna devam etmenizi sağlar. Örneğin, amaç - ürünlerin kalitesini artırmak - gerekli pazarlama ve bilimsel ve teknik araştırmaları yapmak, ürünlerin teknik özelliklerini netleştirmek, üretim teknolojisini değiştirmek, modern malzemeler kullanmak, bunları işlemek için yöntemler gibi sorunları çözmeyi gerektirir; yeni, daha üretken ve doğru ekipmanın tanıtılması, üretim parametrelerinin izlenmesi ve düzenlenmesi için modern yöntemler, finansal kaynakların tahsisi, personel ve organizasyon sorunlarının çözümü.

Elbette, işletmenin ilgili departmanlarından ve hizmetlerinden uzmanlar bu görevlerin tartışılmasına katılmalıdır çünkü bunların her biri kuruluş için oldukça karmaşık bir sorundur ve yöneticisinin uygun kararlar almasını gerektirir. Aşağıdaki faktörlere dayanabilirler:

• ekonomik (sonuçların verimliliği, metal tüketimi vb.);

• sorunun aciliyeti ve zaman kısıtlamaları;

• kuruluş üzerindeki etkinin amaçlanan sonucu (sorunun çözülmesi sonucunda ne olacak);

• çalışanların motivasyonu (görevlerin çözümüne katılma istekleri ve isteklilikleri);

• yöneticilerin yeteneklerini, deneyimlerini ve zamanlarını kullanma derecesi;

• problemin yaşam döngüsü (tekrarının toplam süresi, örneğin, ekipmanın geliştirme, yaratma, seri üretim, operasyon, fiziksel ve eskime zamanı).

Bu faktörleri incelemek ve dikkate almak, kuruluş liderlerinin sorunları çözme prosedürünü belirlemesine, bunları en önemliden en önemsize doğru sıralamasına olanak tanır. En önemlileri, aşağıdaki özelliklere sahip problemlerdir:

• Sorunun çözümü yönünde dışarıdan güçlü destek ve baskı alması (üst makamlar, proje üzerindeki çalışmaların belirli bir süre içinde bitirilmesi konusunda ısrarcıdır),

• sorunun çözümü gerekli kaynaklarla desteklenir (ek finansman, malzeme tahsisi vb.),

• sorunu çözmek, inkar edilemeyecek fırsatlar açar (örneğin, daha fazla kar elde etmek ve çalışanlarının gelirini artırmak).

Çözüm arama (alternatiflerin üretilmesi)

Bu aşama, problem durumundan (çözüm seçenekleri) yeni, yani normatif olarak belirlenmemiş olası çıkış yollarının tanımlanmasını ve oluşturulmasını içerir. Araştırmalar, yönetsel kararların nihai kalitesinin, bu aşamada formüle edilen alternatiflerin sayısının doğrudan bir fonksiyonu olduğunu göstermektedir.

Çoğu zaman, basmakalıp durumlarda, bu aşama ifade edilmez ve yönetici tarafından bağımsız ve önemli olarak kabul edilmez, çünkü buna aranan alternatif oldukça açık görünür. Uygulamada, bu temsil genellikle hatalı kararlara yol açar. Bu bağlamda, bir yönetim kararının "altın kuralı" formüle edilmiştir: Bir durumdan tek bir çıkış yolu varmış gibi görünüyorsa, o zaman büyük olasılıkla hatalıdır. Bu kuraldan mantıksal bir sonuç çıkar: tek bir alternatif varsa, kabul edilmemeli veya reddedilmemelidir, ancak başka olasılıklar bulmaya çalışmak gerekir. Bu özellikle en zor problem durumları için geçerlidir.

Bir alternatif bulma süreci, aşağıdaki teknikler kullanıldığında yaratıcı hale gelir:

• çalışanların problem çözmeye aktif olarak katılma motivasyonu;

• problem durumunu kapsamlı bir şekilde analiz etmenizi sağlayan büyük miktarda bilgi sağlamak;

• sorunu çözmek için herhangi bir fikrin ücretsiz tartışılması ve kabul edilmesi;

• aydınlanma için koşullar yaratmak.

Değerlendirme kriterlerinin tanımı

Çözüm seçeneklerini değerlendirmek ve bunlardan birini (en etkili olanı) seçmek için uygun kriterler geliştirilmelidir. İki tür vardır: 1) çözümlerin kullanışlılığı (veya tercihi) kriteri, 2) çözümlerin uygulanabilirliği kriteri. İlk kararı kullanırken, hedeflere ulaşmak için ne anlama geldikleri açısından değerlendirilirler. Fizibilite kriterine dayalı bir kararın değerlendirilmesi, olumlu ve olumsuz sonuçların tartılmasını içerir. Bu kriter, yöneticinin belirli bir problem durumunda bir çözümün uygulanmasına ilişkin beklentileriyle, görevlerin karmaşıklığı ve eylemlerin riskliliği hakkındaki fikirleriyle ilişkilidir. Bir eylem planı olarak kararın, öngörülemeyen çeşitli durumlar nedeniyle tam olarak uygulanamaması riski her zaman vardır. Bu nedenle fizibilite kriterinde düşük puan alan çözümler için risk seviyesini azaltacak ek önlemler planlanmaktadır.

Üretim parametrelerindeki değişikliklerle ilgili organizasyonel kararlar verme sürecinde, örneğin kabul edilebilir finansal, malzeme ve işgücü kaynakları, kararların uygulanmasının zamanlaması (zamanı) ve üretimin karlılığı gibi nicel kriterler kullanılabilir. Karar, yeni ekipman veya teknolojinin tanıtılmasıyla ilgiliyse, teknik parametrelerin yanı sıra ekonomik, enerji, çevresel, psikolojik kriterlere (sınırlamalar) odaklanmanız gerekecektir.

Alternatiflerin karşılaştırılması ve değerlendirilmesi (çözüm seçenekleri)

Bir yönetim kararı hazırlamanın bu aşamasında, belirlenen hedeflere ulaşmak için tüm seçenekler analiz edilir, karşılaştırılır ve değerlendirilir. Her seçenek kaynak, yasal, sosyal ve diğer kısıtlamalar açısından değerlendirilir. Ayrıntılı bir analize dayanarak, sorunu çözmek için seçeneklerden birinin ön seçimi hakkında bir karar verilir. Bazı durumlarda, çözüm otomatik olarak kavramsal modelden çıkıyor gibi görünmektedir. Bununla birlikte, çoğu zaman yönetici, uzmanlarla birlikte, çeşitli çözümlerin ayrıntılı bir tahmini değerlendirmesini gerçekleştirir.

Çözümlerin uygulanmasının farklı olasılıklarını dikkate alarak birçok seçeneği birkaç kritere göre karşılaştırmak zor bir iştir. Değerlendirmeleri için belirli yöntemleri öngören çok kriterli kararlar almak için normatif modeller vardır .

Bilim adamları, büyük karmaşıklık ve büyük miktarda bilgi içeren bir görev olarak çok kriterli karşılaştırmalarla karşı karşıya kaldıklarında, yöneticinin karşılaştırma sürecini birkaç ardışık adımda genişletmeye ve her birinde sınırlı miktarda bilgiyi işlemeye izin veren çeşitli buluşsal yöntemlere başvurduğunu bulmuşlardır. Bu stratejiyi kullanarak, tüm çözüm seçeneklerini en önemli kritere göre karşılaştırmak ve düşük puan alan seçenekleri daha fazla değerlendirmeden çıkarmak mümkündür. Bu süreç, en yüksek puanı alan tek alternatif kalana kadar devam eder. Yöneticinin nihai bir seçim yapmakta zorlandığı durumlarda, en çok tercih edilen seçeneklerden iki veya üçünün deneysel olarak doğrulanması mümkündür. Deneysel doğrulama verilerini ve önceki çalışma aşamalarının sonuçlarını, uzmanların görüşlerini ve diğer ek bilgileri dikkate alarak yönetici nihai kararı verir.

Karar verme

Karar verme eylemi, yani önceden bulunan ve değerlendirilen seçeneklerden birini seçmek, niyetlerden eylemlere geçiş anlamına gelir. Karar verme iki ana nokta ile karakterize edilir:

1) karar vermek için gerekli bilgi eksikliğinden kaynaklanan statik belirsizliğin varlığı (kalıntı belirsizliğin üstesinden yöneticinin kasıtlı çabasıyla gelinir);

2) kararı onaylama, yani sorumluluk alma ihtiyacı.

Karar verme, yalnızca durumla etkileşimi değil, aynı zamanda personel ile etkileşimi de içerir. Yönetici, kavramsal çalışmayı (sorun durumunu anlamaktan görevi belirlemeye kadar) bireysel olarak gerçekleştirebilir ve çözümü yetkilendirebilir ve seçenek aramayı astlara emanet edebilir veya grup problem çözmeye katılabilir. Grup problem çözme sürecinde, bireyin grup içindeki konumunun üç ana boyutu ayırt edilir: konumsal hiyerarşideki yer (lider - takipçi), problem çözmeye katkı (fikirlerin tanıtılması ve geliştirilmesi), duygusal grup atmosferine katkı (pozitif Negatif).

Yöneticinin durum ve personel ile etkileşimi, yakından ilişkili iki yönetim sürecini oluşturur: problem çözme sürecini yönetmek ve bir grup (ekip) oluşturma ve geliştirme sürecini yönetmek. Buna göre, yöneticinin birbiriyle ilişkili iki hedef sınıfı vardır: birincisi, soruna etkili bir çözüm sağlamak ve ikincisi, çözüm sürecini yönetmek yoluyla grubu (ekibi), özellikle psikolojik iklimi, uyumu etkiler. , gruptaki bireyin durumu vb. Bu nedenle, astların karar verme sürecine dahil edilmesi, yalnızca problem çözmenin etkinliğini artırmak için değil, aynı zamanda bir yönetici tarafından yönetilen bir ekibin oluşturulması ve geliştirilmesi için de önemlidir. .

Yönetim kararının uygulanması

Kabul edilen kararın uygulama süreci dört aşamadan oluşur: kararın uygulanması için bir çalışma planının hazırlanması, organizasyon ve destek, kararın uygulanması, sonuçların değerlendirilmesi. Yürütme aşamasında, planın uygulanması üzerinde operasyonel kontrol yapılır, sapmaların ve hataların ortadan kaldırılması, uygulanan çözümde düzeltmeler yapılması, gerekirse yapılan işin sonuçlarının analizi ve icracıların emek faaliyetlerinin teşvik edilmesi . Bir yönetim kararının uygulanmasının sonuçlarının değerlendirilmesi, hedefe ulaşılıp ulaşılmadığını, görevlerin (sorunların) seçilen alternatife göre çözülüp çözülmediğini belirlemekle ilişkilidir. Olumsuz ise, o karar döngüsüne devam edilir ve kararın ilk aşamalarına geri dönülür. Soruna çözümün benimsenmesi ve uygulanmasına yönelik tüm hazırlık sürecinin son aşamasındaki çalışmanın nihai sonucu, tahsis edilen kaynaklar dahilinde belirlenen zaman çerçevesi içinde hedeflere tam olarak ulaşılmasıdır.

4. Yönetim problemlerini çözme yöntemleri

Yönetim problemlerini çözmeye yönelik genel bilimsel yöntemler arasında öncelikle analiz, sentez, deney ve modelleme seçilmelidir. Ekonomik kararlar alınırken denge yöntemi, fonksiyonel maliyet analizi, faktör analizi, ekonomik-matematiksel ve diğer yöntemlerin kullanılması önerilir. (Bu yöntemler "Yönetim kararlarının geliştirilmesi" ayrı bir akademik disiplin içinde ele alınır ve doğrudan yönetim psikolojisi ile ilgili değildir, gerekirse özel literatüre [18] başvurabilirsiniz).

Yöneticiler tarafından başarıyla kullanılabilecek sadece birkaçını seçtik.

Beyin fırtınası yöntemi

Geçen yüzyılın 30'larında yeni fikirlerin kolektif üretiminin bir yolu olarak önerildi. Tarih, geleneksel yöntemlerle çözülemeyen oldukça karmaşık bir sorunun bazen “beyin fırtınası” koşullarında nasıl beklenmedik bir şekilde orijinal bir çözüm bulduğuna dair örnekler açısından zengindir. Kapsamı oldukça geniştir - bilimsel, teknik, ekonomik ve yönetsel sorunlardan sosyal, psikolojik, pedagojik ve hatta etnik durumlara kadar.

Genel olarak, beyin fırtınası prosedürü birkaç aşamadan oluşur.

• Çözülecek problemin formülasyonu; bir çözüm bulmak için sorunun doğrulanması. Belirli bir çalışmanın koşullarının belirlenmesi, katılımcılara "beyin fırtınası" sürecinde çözüm ve davranış bulma kuralları verilmesi. Sorumlulukları kriterlerin geliştirilmesini, değerlendirilmesini ve en iyi fikirlerin seçilmesini içerecek olan çalışma ve uzman gruplarının oluşturulması .

• Eğitim oturumu - ısınma. Eğitim oturumunun sorularına ve görevlerine hızlı bir şekilde yanıt bulma alıştırmaları. Aşamanın görevi, katılımcıların mümkün olduğunca psikolojik engellerin (sakarlık, utangaçlık, izolasyon, katılık vb.) etkisinden kurtulmalarına yardımcı olmaktır .

• Sorunun "beyin fırtınası". Daha önce görev bir kez daha netleştirilir, çözüm sürecindeki davranış kuralları hatırlatılır. Çalışma grubunda fikirlerin üretilmesi.

• En iyi fikirlerin değerlendirilmesi ve seçilmesi. Seçilen kriterlere göre uzmanlar en iyi fikirleri seçer.

• Beyin fırtınası oturumunun sonuçlarının raporlanması.

• Grup çalışmalarının sonuçlarının tartışılması, en iyi fikirlerin değerlendirilmesi, gerekçeleri ve kamu savunması. Toplu karar vermek.

Yöntemin uygulanmasındaki başarı büyük ölçüde oturumun liderine bağlıdır. Kolektif zihinsel faaliyetin seyrini ustaca yönlendirmeli, başarılı bir şekilde uyarıcı sorular sormalı, yönlendirmeler , eklemeler vb . Beyin fırtınası seansları 15 dakika ile bir saat arasında değişir. Beyin fırtınası oturumunun (sürecinin) etkinliği aşağıdaki kurallara bağlıdır:

• Beyin fırtınası, tam bir düşünce özgürlüğü ve hayal gücü özgürlüğü gerektirir: fikir ne kadar beklenmedik ve sıra dışı olursa, başarı beklemek için o kadar çok neden vardır.

• Karşılıklı eleştiriler ve ara değerlendirmeler kesinlikle yasaktır - yeni fikirlerin oluşturulmasına ve formüle edilmesine müdahale ederler.

• Beyin fırtınası basmakalıp düşünceye müsamaha göstermez; basmakalıpların, standartların ve geleneklerin esaretinden tam kurtuluş, yaratıcı bir arayışın başarısı için en önemli koşuldur.

• Ne kadar çok teklif ileri sürülürse, yeni bir fikrin olasılığı o kadar artar.

• Oturum sırasında beyin fırtınası oturumunda sizin veya diğer katılımcıların önerdiği fikirlerin eklenmesine, iyileştirilmesine ve geliştirilmesine izin verilir.

• Fikirlerini netleştirmek ve geliştirmek için meslektaşlarına soru sormasına izin verilir; soru bir değerlendirme veya fikre karşı tutumunuzu içermemelidir.

• Dikkatlice ama kısaca, düşünceleri formüle etmeniz gerekir; anlaşılmazsanız üzülmeyin. Fikrinizi belirtmek için tekrar deneyin.

• Problem bir bütün olarak çözülemiyorsa, onu oluşturan unsurlara ayırmak ve her birini ayrı ayrı düşünmek gerekir.

• Teknikleri, kararları, hesaplamaları, tahminleri birleştirme yöntemini kullanmanız önerilir: görünüşte "yabancı" bileşenlerden bir sistem oluşturmaya çalışın .

Uzman değerlendirmesi yöntemi

Çözülmekte olan sorun üzerinde bir grup uzmanın - uzmanların - bir anlaşmaya varmasına izin veren bir prosedürdür. İlgili alanlarda çalışan uzmanlar, ele alınan sorun hakkında teşhis koyar, ayrıntılı bir anket doldurur ve görüşlerini (cevaplarını) yazarlar. Daha sonra herkes diğer uzmanlardan bir dizi cevap alır ve tahminini yeniden gözden geçirmesi istenir, eğer başkalarının tahminleriyle uyuşmuyorsa bakış açısını açıklaması istenir. Uzmanlar bir fikir birliğine varana kadar prosedür tekrarlanır.

Bu yöntemin önemli bir koşulu anonimliktir. Uzmanların statüsündeki farklılıklara dayalı kişilerarası çatışmaların ortaya çıkmasını önlemeye yardımcı olur.

Delbeck yöntemi

Çeşitli alanlarda bilgi gerektiren problemlerin çözümünde kullanılır; bilgi toplarken ve içeriği izlerken; tahminlerde bulunurken ve karmaşık görevlerin birbirine bağlılığını belirlerken. Bu yöntem, grubun tüm üyelerinin problem çözmede aktif yaratıcı yaklaşımını içerir. Grup üyelerinin pasif katılımı hariçtir. Organize yapıdaki değişiklik şeklindeki ilk görev, istenen taraf ile gerçek taraf arasındaki boşluğu ortadan kaldırmaktır.

Bu yöntem birkaç adım içerir:

• problem tanımı;

• bu amaca ulaşılmasına katkıda bulunan ve engelleyen faktörlerin belirlenmesi ve bunlar arasında bağlantı kurulması;

• soruna çözüm bulmak ve en iyi seçeneği seçmek.

Yöntem aşağıdaki iş akışını varsayar:

• Grubun her üyesi, birbirinden bağımsız olarak, bu özel yönetim durumunu kısaca anlatır.

• En karakteristik cümleler okunur.

• Kolaylaştırıcı, sorular ve cevaplar yardımıyla grup üyelerinin ifadelerindeki hataları ve yanlışlıkları düzeltir.

• Kolaylaştırıcı, grubun görüşünü ifade eden cümleleri sentezler ve gerçek durumu vurgular.

• Devam eden bir tartışma var. Amacı mevcut durumu değerlendiren bir cümledir.

• Tartışmadan sonra, her grup üyesi önem sırasına göre sıralayarak üç öneri önerir .

• Ulaşılabilir bir hedef, katılımcıların çoğunluğunun hemfikir olduğu bir teklif olarak formüle edilir.

• Hedefe ulaşılmasını engelleyen faktörlerin bir listesi derlenir.

• Hedefe ulaşılmasına katkıda bulunan faktörler belirlenir.

• Bir organizasyonel değişiklik uygulama planı hazırlanır.

Sezgisel sorular yöntemi (anahtar sorular)

Bir problem durumunda ek bilgi toplamak veya yaratıcı bir problemi çözme sürecinde mevcut bilgileri düzene koymak için yöntemin uygulanması tavsiye edilir. Ek olarak, buluşsal sorular ek bir teşvik görevi görür, yaratıcı bir sorunu çözmek için yeni stratejiler ve taktikler oluşturur.

Buluşsal soruların yöntemi, aşağıdaki kalıplara ve bunlara karşılık gelen ilkelere dayanmaktadır :

1. Sorunlar ve optimallik. Ustaca sorulan sorularla, problemin sorunlu doğası optimal bir düzeye indirilir.

2. Ezici bilgiler (buluşsal sorular, bir görevi alt görevlere ayırmanıza olanak tanır ).

3. Hedef belirleme (her yeni sezgisel soru, yeni bir strateji oluşturur - etkinliğin amacı).

Ardından, en tipik buluşsal soruları öneriyoruz (Amerikalı matematikçi D. Poya'nın çalışmasına dayanarak).

1. Önerilen görevi net bir şekilde anlamanız ve bunu yapmak için kendinize şu soruları sormanız gerekir: bilinmeyen nedir? Ne verilir? koşul nedir? Koşulu yerine getirmek mümkün mü? Koşul bilinmeyeni tanımlamak için yeterli mi? Yoksa yeterli değil mi? Veya aşırı? Yoksa çelişkili mi? Çizim yapmak. Uygun bir tanım girin. Durumu parçalara ayırın. Onları yazmaya çalış.

2. Bir çözüm fikri bulmak ve bir çözüm planı hazırlamak. Veri ile bilinmeyen arasındaki bağlantı nasıl bulunur? İlgili herhangi bir görev biliyor musunuz? kullanamaz mısın? Bunu çözmek için bir yöntem kullanmak mümkün mü? Önceki görevden yararlanmak için bazı yardımcı unsurların getirilmesi gerekmez mi? Problemi daha farklı, daha basit bir şekilde formüle etmek mümkün müdür? Daha erişilebilir bir görev bulmak mümkün mü? Daha genel? Daha özel mi? Benzer bir görev? Sorunun bir kısmını çözmek, koşulun bir kısmını yerine getirmek mümkün mü? Verilerden yararlı bir şey çıkarmak mümkün mü? Tüm verileri ve koşulları kullandınız mı? Problemde yer alan tüm kavramlar dikkate alındı mı?

3. Çözüm planını uygularken, attığınız her adımı kontrol edin. Attığın adımın doğru olduğunu anladın mı? Onun doğru olduğunu kanıtlayabilir misin? Elde edilen çözümün kontrolü ve öz kontrolü. Sonucu kontrol etmek mümkün mü? Çözümün ilerleyişini kontrol etmek mümkün mü? Aynı sonucu farklı bir şekilde elde etmek mümkün mü? Elde edilen sonucun doğruluğu kontrol edilebilir mi? Elde edilen sonucu başka bir görevde kullanmak mümkün mü? Bunun ters problemini çözmek mümkün mü?

Sezgisel sorular yönteminin avantajı, herhangi bir sorunu çözmek için basitliği ve etkinliğinde yatmaktadır. Buluşsal sorular özellikle düşünme sezgisini, yaratıcı problemleri çözmek için genel mantıksal şemayı geliştirir.

Bu yöntemin dezavantajları ve sınırlamaları, özellikle orijinal fikirler ve çözümler vermemesi ve diğer buluşsal yöntemler gibi yaratıcı problemlerin çözümünde mutlak başarıyı garanti etmemesidir.

Kendini kontrol etme ve yaratıcı bir görev için sorular

1. Yönetimsel bir kararın özellikleri nelerdir?

2. Yönetsel kararların tipolojisi nedir?

3. Yönetsel bir karar hazırlarken ve alırken yönetici tarafından hangi işlemler yapılır ?

4. Yönetim problemlerini çözmek için hangi yöntemler kullanılır?

5. Hazırlık ve karar verme şemasını kullanarak, bir sorunu çözmek için bir proje hazırlayın.

Atölye

Test "Yaratıcı yönetim kararlarını algılama yeteneği"

Soruları cevaplarken objektif olmaya çalışın.

Cevaplarınız ne kadar samimi olursa, kendiniz hakkında alacağınız bilgiler de o kadar doğru olacaktır. Soruyu ilk okuduğunuzda sezginizin size söylediği gibi cevap verin ve "evet" veya "hayır" kelimelerini vurgulayın.

Düşünme ve cevap için sorular

1. Sorumlu bir karar verirken sadece kendime güvenirim ve kimseye danışmam (1 - evet, 2 - hayır).

2. Genellikle liderin görüşüne uymayan bir bakış açım olur (1 - evet, 2 - hayır).

3. Umutsuz durumların olmadığı görüşüne bağlıyım (1 - evet, 2 - hayır).

4. Her zaman sadece doğruyu söylerim (1 - evet, 2 - hayır).

5. Hızla yeni aktiviteler öğrenirim (1 - evet, 2 - hayır).

6. İnsanları değerlendirirken, insanların yargılarından çok kendi sezgilerime güvenirim (1 - evet, 2 - hayır).

7. Sorumlu bir karar verirken, tüm artıları ve eksileri acı verici bir şekilde uzun süre analiz ederim (2 - evet, 1 - hayır).

8. Başladığım işi bitirmeye çalışırım (1 - evet, 2 - hayır).

9. Bir takımda daha az sorun olması için "düşük profilli kalmanın" daha iyi olduğunu düşünüyorum (2 - evet, 1 - hayır).

10. Büyük bir eşya satın almadan önce yakınlarıma danışmaya çalışırım (2 - evet, 1 - hayır).

11. Sadece bugün için yaşamaya çalışıyorum (2 - evet, 1 - hayır).

12. Satranç ve diğer zeka oyunları oynarken ne pahasına olursa olsun kazanmaya çalışırım (1 - evet, 2 - hayır).

13. Karmaşık bir sorunu çözerken, ona olası tüm çözümleri zihinsel ve mantıksal olarak oynarım (1 - evet, 2 - hayır).

14. Genellikle iş kolektifinin bir toplantısında, başkalarının görüşlerinden farklı bir görüş bildiririm (1 - evet, 2 - hayır).

15. Ekip toplantılarında, önceden hazırlık yapmadan genellikle doğaçlama konuşurum (1 - evet, 2 - hayır).

16. Hayatımda büyük hatalar yaptığımı düşünmüyorum (1 - evet, 2 - hayır).

17. Sık sık kendimi gerçekleşmeye mahkum olmayan harika projeler inşa ettiğimi düşünürken buluyorum (1 - evet, 2 - hayır).

18. Bir anlaşmazlıkta, argümanlarım çoğunlukla daha ikna edicidir (2 - evet, 1 - hayır).

19. Davanın çıkarları gerektiriyorsa ilkelerimden ödün verebilirim (1 - evet, 2 - hayır).

20. Nerede çalışırsam çalışayım, yönetimle iyi bir ilişkim var (2 - evet, 1 - hayır)

21. Şu veya bu kararı verirken ilk fikrim her zaman en doğru olandır (1 - evet, 2 - hayır).

22. Arkadaş çevremde bazen beklenmedik, orijinal bir şeyler yapmak isterim (1 - evet, 2 - hayır)

23. Bazı eylemlerimin mantığı akrabalarım için bile her zaman hemen net değil, ancak daha sonra doğru şeyi yaptığım ortaya çıktı (1 - evet, 2 - hayır)

24. Sanırım hayatımda bir dizi büyük sorunu çözmeyi başardım (1 - evet, 2 - hayır).

25. Zaten bir şeye karar verdiysem beni ikna etmek zor (1 - evet, 2 - hayır)

26. Kendim için hayati bir konuya karar verirken, her şeyi en ince ayrıntısına kadar düşünmeye ve öngörmeye çalışıyorum (2 - evet, 1 - hayır).

27. Amaç uğruna, başarı şansı küçük olsa bile (1 - evet, 2 - hayır) riskli bir karar verebilirim.

28. Arkadaşlarım sadece bugün için yaşadığımı düşünüyor (2 - evet, 1 - hayır)

29. İşlerime mümkün olduğunca az insan ayırıyorum (1 - evet, 2 - hayır)

30. Takımın beni destekleyeceğinden emin olmadıkça menajerime karşı çıkmam (2 - evet, 1 - hayır)

31. Arkadaşlarım bana "bakış açısı" olan kişi sayısını gösteriyor (1 - evet, 2 - hayır)

32. Çoğu zaman işlerim ve eylemlerim arkadaşlarım için bile beklenmez (1 - evet, 2 - hayır)

33. Hayatımda hiç geç kalmadım (1 - evet, 2 - hayır)

34. Evlilik sorunuyla karşı karşıya kalsaydım, aileme danışmazdım, onları bir gerçeğin önüne koyardım (1 - evet, 2 - hayır).

35. Ekibimizde olayların gelişimini bir veya iki yıl önümüzde öngören insanlardan olduğumu düşünüyorum (1 - evet, 2 - hayır).

36. Yazı tura attığımda ve bu arada düştüğü durumlar var - "tura" veya "yazı" - Benim için tartışmalı bir konuda bir seçim yapıyorum (2 - evet, 1 - hayır).

37. Ekip, güvenilir bir çalışan olarak bana güvenebileceğinize inanıyor (1 - evet, 2 - hayır).

38. Başarısızlıklarımı ve başarılarımı analiz ettiğim sistematik bir günlük tutarım (2 - evet, 1 - hayır).

39. İşimi bir veya iki yıl sonrasına planlama alışkanlığım var (1 - evet, 2 - hayır)

40. Bazı arkadaşlarım ve akrabalarım beni reasürör olarak görüyor (2 - evet, 1 - hayır)

41. İş arkadaşlarım beni tavizsiz buluyorlar (1 - evet, 2 - hayır)

42. Arkadaşlarım arasında açıkça sevmediğim insanlar var (1 - evet, 2 - hayır)

43. Yapmaya söz verdiğim her şeyi, benim için uygun olup olmadığına bakılmaksızın her zaman yaparım (1 - evet, 2 - hayır)

44. Başkalarından saklamaya çalıştığım düşüncelerim var (1 - evet, 2 - hayır).

45. Alışkanlıklarımın hepsi iyi ve arzu edilen şeyler değil (1 - evet, 2 - hayır).

46. Kontrol etmekten korkmazsam bazen toplu taşıma için ödeme yapmam (1 - evet, 2 - hayır).

47. Sağlığım için endişeleniyorum (1 - evet, 2 - hayır).

Tüm soruları cevapladıktan sonra “kararlı - temkinli”, “sorumlu – sorumsuz” vb. soru listesinden kaç puan aldığınızı hesaplayınız. "kararlılık", "sorumluluk" vb.

1, 2, 7, 9, 10, 27, 30, 34, 40. sorulara verdiğiniz cevapların puanlarını topladığınızda 11 sayısını elde ediyorsunuz . Bu da “kararlılık” seviyenizin “ortalamanın üzerinde” olduğu anlamına geliyor. Veya 4, 33, 42, 43, 45, 46. soruların cevapları için toplam 11'e eşit puan aldınız . Bu, "yüksek" bir aldatma düzeyine sahip olduğunuz anlamına gelir. Yani, test sorularını cevaplarken samimiyetsizdiniz ve testinizin sonuçlarına güvenilemez.

Yaratıcı yönetim kararları vermek için yeteneklerin teşhisinin sonuçları nasıl kullanılır?

Her şeyden önce, ne yaptığınızı anlamanız gerekir. Yaratıcı, sorumlu kararlar alma beceriniz üzerinde düşünün.

Örneğin, şunları yaptınız: kararlılık - 11 puan (ortalamanın üzerinde). Siz bir taktikçisiniz, çünkü bu kalite için 17 puan aldınız (bu yüksek bir seviye), bir sezgicisiniz - "sezgisel-mantık" ölçeğinde. Yaratıcı yeteneklerinizin seviyesi, örneğin 12 puan, ortalamanın üzerindedir. "Dürüst - yanlış" ölçeğinde 10 puan aldınız. Bu, cevaplarınızın yeterince yüksek bir dürüstlüğe karşılık geldiği ve güvenilir olabileceği anlamına gelir.

Bu durumda yaratıcı, sorumlu yönetimsel kararlar almak için yeteneklerin kendi kendini geliştirme programı aşağıdaki gibi olmalıdır: en gelişmiş yeteneklerinize güvenmek - sezgi (10 puan). Ve isterseniz kendi içinde bir stratejistin sürekli gelişimi - stratejik düşünme, tahmin etme, olayları öngörme yeteneği.

Ancak bu sadece bir örnek. Bu tekniği kullanacak olanların her biri kendi sonuçlarını alacaktır. Bunları hesaba katarak, sürekli olarak güçlü niteliklere güvenmek ve zayıf olanları geliştirmek, yani daha fazla gelişiminizi önemli ölçüde engelleyen yetenekleri geliştirmek gerekir.

Risk alma yeteneği, diğerleri gibi yalnızca faaliyet sürecinde gelişir. Kendi stratejinizi ve risk kurallarınızı geliştirin.

Karar vermeyi gerektiren durumların analizi

1. Maaş artışı talebi

Bir çalışan size gelir ve ücret artışı talep eder. Aynı zamanda, başka bir işletmede daha fazlasını alabileceğini ve maaşı artırılmazsa istifa edebileceğini ifade ediyor. Ona ne cevap vereceksin?

а) Yanlış olacağını düşündüğünüz için maaş zammını reddediyorsunuz. Diğer çalışanlarınızın memnuniyetsiz kalmasına izin vermektense işgücü eksikliğine katlanmayı tercih edersiniz, yani kovulmayı tercih edersiniz;

б) Çalışanı elinizde tutmak ve maaşına zam yapacağınıza söz vermek ve bundan kimseye bahsetmemesini istemek istiyorsunuz;

в) Bir çalışana, meslektaşlarının maaşına kıyasla maaşının adil olup olmadığını ve hangi temelde artış istediğini soruyorsunuz. Zorluklar olduğunu açıklarsınız, sonra ona belirli koşullar altında firmanın yardımıyla sorununu nasıl çözebileceğini söylersiniz. Sizce çalışan yanlış kategorize edildi, bu yüzden ona revizyonu hakkında bir soru soracağınızı söylüyorsunuz.

2. Onay mesajı

Bir çalışanı kısmen olumsuz olarak derecelendirdiniz ve ona örneğin işgücü verimliliği, iş kalitesi, maliyetleri düşürme ihtiyacının farkındalığı, iş güvenilirliğini artırma, çalışanlara ve yöneticilere karşı tutumları iyileştirme gibi konularda puanlar verdiniz. Değerlendirmenizin doğruluğundan eminseniz nasıl davranacaksınız?

а) Ne pahasına olursa olsun, beladan kaçınmaya niyetlisin. Bu nedenle, bir çalışanı kaybetmemek ve onunla tartışmamak için ona boyun eğiyorsunuz ve değerlendirme noktalarını önemli ölçüde değiştiriyorsunuz.

б) Çalışan bu nedenle istifa edip başınızı belaya sokabilecek ve konuşmayı kısa kesebilecek olsa bile, değerlendirmeyi savunuyorsunuz.

в) Çalışana herkesin iyi ve kötü yanları olduğunu anlatır ve bireysel pozisyonlarda kendini nasıl değerlendirdiğini sorarsınız. Aynı zamanda, kendini daha iyi tanımasını ve ihtiyatlı davranmasını beklersiniz.

3. İşten ayrılma

Bölümünüzde diğerlerine kıyasla kayıp saatlerdeki artış endişe verici. Hasta olmamasına rağmen isteyerek "hastalığı kutlayan" bir çalışanınız var.

а) Hala bu durumdan kaçınamadığınız için hiçbir şey yapmıyorsunuz.

б) Onunla yaptığınız bir konuşmada net bir pozisyon alırsınız, meslektaşlarına ve şirkete karşı yanlış davranışlarından dolayı onu suçlar ve gelişmezse uygun önlemleri almakla tehdit edersiniz.

в) "Hastaları" evde ziyaret ederek, güvendiğiniz bir doktorla muayene ederek onu "yakalamaya" çalışıyorsunuz. Gelecekte birlikte çalışmak zorunda olduğunuz için, onunla çatışmaktan kaçınmaya niyetlisiniz.

4. iş delegasyonu

Şimdiye kadar, mağazanın ve işletmenin yönetimi için mevcut faaliyetlerle ilgili raporları kendiniz derlediniz. Bu arada, o kadar çok yeni sorumluluk aldınız ki, bu raporları kendiniz yazarsanız, zamanınız ve emeğiniz kat kat artacaktır. Daha az önemli görevlerde zaten kendini kanıtlamış bir çalışanınız sizi bu işten kurtarmaya uygun görünüyor. Nasıl yapacaksın?

а) Çalışanınızın tek başına bu zor görevin üstesinden gelemeyeceğini düşünüyorsunuz. Bu nedenle, yetkiye ince ayar yapmadan birkaç çalışana emanet edersiniz. Sonuçta, kararda son söz sahibi sizsiniz. Ayrıca, bu rekabeti teşvik ediyorsunuz.

б) Çalışana, kendisine verilen görevin üretim gerekliliğini açıklarsınız. Bireysel pozisyonlar için, ona neden ve hangi amaçla gerçekleştirilmeleri gerektiğine dair kesin bilgiler verirsiniz. Ancak aynı zamanda, bu görevleri bağımsız olarak yerine getirmesi ve tüm sorumluluğu ona devretmesi için gerekli yetkiyi ona veriyorsunuz. Meslektaşlar arasında bir bilgisizlik durumu yaratmamak için, çalışana verilen yetkiyi onlara bildirirsiniz. Ancak kendisine emanet edilen işin bitiminden sonra seçimin doğruluğuna ikna olursunuz.

в) Bir çalışana belirli pozisyonları açıklamadan görev veriyorsunuz. Sizce sorunu çözmek için bu gerekli değil. İşin iyi gittiğinden emin olmak için sık sık kontrol edersiniz. Yalnızca sizin izninizle, gerekli bilgileri almasına veya ortaya çıkan sorunları işletmenin diğer bölümleriyle tartışmasına izin verilir.

5. Personel devri

Nitelikli bir çalışan, akşam kursları sırasında ek mesleki eğitim aldı ve şimdi edindiği bilgilere karşılık gelen bir işe girmek istiyor. Bu konuda kendisine destek olmanızı istiyor. Yetkinlik alanınızda uygun bir iş yoksa nasıl davranacaksınız?

а) Bu iyi çalışanı kaybetmek istemezsiniz. Öncelikle sorunun çözümünü biraz geciktirmeye çalışacaksınız. Bir çalışan, talebini yerine getirmekte ısrar ederse, kariyerinde önüne engeller koyarsınız.

б) Ona personel departmanıyla iletişime geçmesini tavsiye edeceksiniz, ancak aynı zamanda siz onun yerine geçecek birini bulana kadar işyerinde kalmasını isteyeceksiniz.

в) Ona iş yerinde sahip olduğu faydaları anlatırsınız ve iş değiştirmenin risklerine dikkat çekersiniz.

6. rasyonalizasyon

Ustanın nezaretinde olan şantiyede farklı ölçülerde muhtelif parçalar yapılmaktadır. Bireysel tiplerin parça sayısı değişir. Ücretlendirme bireysel bir akor sistemi üzerinden yapılır. Sitenin düşük iş hacmi, usta için pek çok zor sorun teşkil ediyor. İş organizasyonuna ilişkin kapsamlı bir çalışmadan sonra, mağaza yönetimi, üretim süreci için daha uygun koşullar yaratmak için önlemler aldı. Amaç, sitenin verimini artırmaktır. Bundan sonra bazı işçilerin serbest bırakıldığı ortaya çıktı. Bu yeniden düzenlemenin neden olduğu insan sorunlarını nasıl çözeceksiniz?

а) Çalışanları toplar ve onlarla planı uygulamanın yollarını bulma konusunu tartışırsınız. Onlara konunun özünü anlatıyorsunuz ve onlardan öneride bulunmalarını istiyorsunuz. Yeniden yapılanmayı ustalıkla gerekçelendiriyor ve bireysel çalışanlar için sahip olabileceği sonuçları detaylandırıyorsunuz.

б) Bireysel çalışanları, yani olumlu bir tepki beklediğiniz kişileri ararsınız ve onlarla değişikliklerin uygulanmasını tartışırsınız. Meslektaşlarını sizin istediğiniz yönde etkileyeceklerini ve böylece zorluklardan kaçınacaklarını umarsınız.

в) Teknik ve beşeri faktörleri dikkate alarak yeniden yapılanmayı en iyi nasıl organize edeceğinizi düşünerek zaman harcıyorsunuz. Kesin bir plan geliştirirsiniz. Bu planı, beklediğiniz gibi birlikte düşünecek ve sorumluluk duygusu gösterecek çalışanlarla tartışırsınız.

7. Yeni bir çalışanın adaptasyonu

Firmada uzun süre kalmasını beklediğiniz yeni bir çalışan, yönettiğiniz bölüme gelir.

а) Ne yazık ki, şu anda vaktiniz yok ve yeni çalışana onunla daha sonra konuşacağınıza söz veriyorsunuz. Bunun için zamanı varsa, onunla ilgilenmesi gereken bir çalışana gönderirsiniz.

б) Yeni bir çalışana zaman ayırır, ona yaşam yolunu, bilgi ve ilgi alanlarını sorar ve birime verilen görevleri anlatırsınız. Acil bir işiniz olduğu için onu deneyimli bir çalışana götürürsünüz, o da ona her şeyi detaylı bir şekilde anlatacak ve diğer meslektaşlarına tanıtacaktır. Birkaç gün sonra, yeni çalışanın yerleşip yerleşmediği ve işletmede kendini iyi hissedip hissetmediği ile ilgileniyorsunuz.

в) Yeni çalışana zaman ayırırsınız ve ona işiyle ilgili her şeyi en ince ayrıntısına kadar anlatırsınız. Kısa sürede ona olabildiğince fazla bilgi aktarmaya çalışıyorsunuz. İşi kendisinin yapıp yapamayacağı konusunda hiçbir kontrolünüz yok. Ona bir kez açıkladın ve bir şekilde hataları öğreneceksin.

8. kayıp

Ekip lideri, makineyi çalıştırırken yanlışlıkla bir çalışanı yaraladı ve makinenin bozulmasına neden oldu.

Bu konuda ne yapacaksın?

а) Grup liderine ciddi bir uyarıda bulunuyorsunuz ve gelecekte daha dikkatli olmasını tavsiye ediyorsunuz.

б) Kaymadan tek başına ekip lideri sorumlu olduğu için onu görevinden alıp başka bir birime gönderiyorsunuz .

в) Yeterli personel olmadığı için suçlunun halefi hazırlıklı değil ve bu ekip lideri nadiren hata yapıyor, her şeyi olduğu gibi bırakıyorsunuz.

9. dakiklik eksikliği

Bölümünüzde çalışanlardan biri sabahları düzenli olarak işe geç kalmasıyla dikkat çekiyor. Her zaman işe zamanında geldiğin için, kendi örneğinizle onu buna ikna edemezsiniz. Çalışanı işe zamanında gelmeye teşvik etmek için ne yapacaksınız?

а) Pazartesi günü, onu yerinde bekliyor ve meslektaşlarının huzurunda geç kalmanın nedenini açıklamasını sağlıyorsunuz. Aynı zamanda, kendisini düzeltmesi ve gelecekte işe geç kalmaması için onu ısrarla teşvik ediyorsunuz.

б) Bir çalışana uygunsuz davranışını özel olarak işaret ettiniz. Aynı zamanda, dakik olmamanın kötü bir karakter özelliği olduğunu düşündüğünüzü de ifade ediyorsunuz. Bu nedenle, diğerinde de güvenilmez olabileceğini varsayıyorsunuz. Meslektaşlarına kötü örnek olduğu için kendini düzeltmezse bunun sorumluluğunu üstlenir.

в) Bir çalışanı evinize çağırıp işe geç kalmasının nedenini açıklamasını istiyorsunuz. Nesnel nedenler sunsa bile, ona bundan böyle işe zamanında gelmesi gerektiğini açıklarsınız. Ona yanlış davranışı gösteriyorsunuz ve düşük iş disiplininin tüm çalışanların bu şekilde davranması durumunda ne gibi sonuçlara yol açabileceğini ona açıklamaya çalışıyorsunuz.

10. İlerleme raporu

İlk defa meslek yüksekokulu öğrencilerinden biri, eğitimin her bölümü için hazırlanan ilerleme raporunu son başvuru tarihine kadar teslim etmedi.

а) Onu evinize çağırın ve raporun neden sunulmadığını açıklamasını isteyin. Ancak bundan sonra ona hangi cezaların - katı veya yumuşak - uygulanacağına siz karar verirsiniz .

б) Öğrenciyi azarlarsınız ve ardından sözlü olarak azarlarsınız.

в) Ona hemen raporu sunması için bir sonraki son tarihi atarsınız.

11. Karar verme hakkının devredilmesi

Bölümünüzde yazışmalar doğru ve güvenilir bir şekilde yapılmamaktadır.

а) Önemli sorunları belirlemek ve düzgün bir şekilde çözüldüklerinden emin olmak için gelen ve giden tüm postaları gözden geçirirsiniz.

б) Yazışmaların işlenmesini, sizi önemli sorunlar hakkında bilgilendiren ve acil durumlarda çözüm öneren sorumlu bir kişiye emanet ediyorsunuz.

в) Yazışmaların tasnifini sekretere emanet ediyorsunuz ve onun için önemli görünen mektupları sorumlu icracıya gönderilmeden önce size göndermenizi istiyorsunuz.

Peκcj≠EHfflf Durumlar için olası çözümler

) - içinde	5-6	9- inç
2 - inç	6 - inç	10- bir
3-6	7-6	ben- 6
4-6	δ - □

Liderlik Etkililik Testi[19]

Önerilen test, öncelikle halihazırda yerleşik liderlere yöneliktir, ancak öğrencilerin test edilmesinde de kullanılabilir. Test, etkili liderliğin davranışsal özelliklerini daha iyi anlamaya yardımcı olacaktır. Aynı zamanda, liderlik deneyimi olmayan öğrenciler için test bir rol yapma oyunu unsuruna sahiptir - başarılı bir liderin eylemleri hakkındaki fikirlerine dayalı olarak soruları yanıtlarlar. Testi tamamladıktan sonra, etkili liderliğin koşulları hakkında öğrencilerin hafızasında pekiştirmek için hatalı cevapları tartışmak faydalıdır.

Talimat

Aşağıdaki sorulara "evet" veya "hayır" yanıtını verin.

Anket

1. Mesleki alanınızdaki en son başarıları işinizde kullanmaya çalışıyor musunuz?

2. Diğer insanlarla işbirliği yapmak istiyor musunuz?

3. Çalışanlarla kısa, net ve kibarca konuşuyor musunuz?

4. Şu veya bu kararı vermenize neden olan sebepleri açıklar mısınız?

5. Astlarınız size güveniyor mu?

6. Görevdeki tüm katılımcıları hedefleri, teslim tarihlerini, yöntemleri, sorumlulukları vb. tartışma sürecine dahil ediyor musunuz?

7. Çalışanları inisiyatif almaya, öneri ve yorum yapmaya teşvik ediyor musunuz?

8. Etkileşimde bulunduğunuz tüm insanların isimlerini hatırlıyor musunuz?

9. Hedefe ulaşmada sanatçılar için hareket özgürlüğünü temsil ediyor musunuz?

10. Görevin ilerleyişinin kontrolü sizde mi?

11. Astlarınıza sadece istediklerinde mi yardım ediyorsunuz?

12. İyi yapılan her iş için astınıza minnettarlığınızı ifade ediyor musunuz?

13. İnsanlarda en iyi nitelikleri bulmaya çalışıyor musunuz?

14. Her bir astın yeteneklerini ne kadar etkili kullanabileceğinizi biliyor musunuz?

15. Astlarınızın ilgi ve isteklerini biliyor musunuz?

16. Dikkatli bir dinleyici olabilir misiniz?

17. Bir çalışana iş arkadaşlarının yanında teşekkür ediyor musunuz?

18. Astlarınıza özel olarak eleştirel açıklamalar yapıyor musunuz?

19. Bir üst yöneticiye rapor verirken ekibinizin iyi çalışmasını not ediyor musunuz?

20. Astlarınıza güveniyor musunuz?

21. İdari ve yönetsel kanallardan aldığınız tüm bilgileri çalışanlara vermeye çalışıyor musunuz?

22. Çalışana, çalışmasının sonuçlarının işletmenin, endüstrinin amaçlarına uygun olarak önemini açıklıyor musunuz?

23. Çalışmayı planlamak için kendinize ve astlarınıza zaman ayırıyor musunuz?

24. En az bir yıl öncesi için kendini geliştirme planın var mı?

25. Çağın gereklerine uygun bir personel gelişimi planı var mı ?

26. Uzman literatürünü düzenli olarak okuyor musunuz?

27. Uzmanlık alanınızda yeterince büyük bir kitaplığınız var mı?

28. Sağlığınıza ve performansınıza önem veriyor musunuz?

29. Zor ama ilginç işler yapmaktan hoşlanıyor musunuz?

30. Astlarınızla performanslarını nasıl iyileştirebilecekleri konusunda konuşmakta etkili misiniz ?

31. İş başvurusunda bulunurken bir çalışanın hangi niteliklerine dikkat edilmesi gerektiğini biliyor musunuz ?

32. Astlarınızın sorunları, soruları ve şikayetleriyle kolayca ilgilenir misiniz?

33. Astlarınızla aranıza belli bir mesafe koyuyor musunuz?

34. Çalışanlara anlayışlı ve saygılı davranıyor musunuz?

35. Kendine güveniyor musun?

36. Güçlü ve zayıf yönlerinizi ne kadar iyi biliyorsunuz?

37. Yönetsel kararlar alırken sıklıkla özgün bir yaratıcı yaklaşım kullanıyor musunuz ?

38. Özel kurslarda, seminerlerde becerilerinizi düzenli olarak geliştiriyor musunuz?

39. Davranışlarınızda, insanlarla ilişkilerinizde yeterince esnek misiniz?

40. Etkinliğini artırmak için liderliğinizin tarzını değiştirmeye hazır mısınız?

Durum değerlendirmesi yapmak

Evet ve hayır cevaplarının sayısını sayın. Sonucunuzu derecelendirin. 40 "evet" - idealin sonucu, en yüksek yönetim potansiyeli ( 40 sorunun tümü başarılı liderlik için kriterlerdir ve bu nedenle bir "evet" yanıtı gerektirir). Herhangi bir ideal gibi, samimiyseniz ve kendinizi daha olumlu bir ışıkta sunmaya çalışmadıysanız, pratik olarak ulaşılamaz. Hangi sorulara kaç tane “hayır” cevabı verdiğinizi not etmek önemlidir. İşte zayıf noktalarınız. Hangi sonuç - "evet" ve "hayır" oranı - optimal kabul edilir? Kendiniz için gereksinimlerinizin düzeyine bağlıdır: 33'ten fazla "evet", iyi bir yönetim potansiyelini karakterize eder.

Bölüm 9. PERSONELLE ÇALIŞMANIN PSİKOLOJİK TEMELLERİ

1. Kurumsal personel yönetim sistemi

Herhangi bir işletmenin (firma, kuruluş) işleyişinin başarısı, personelin çalışmalarının verimliliğine bağlıdır. Piyasa ekonomisi koşullarında, işletmeler arasında mallarının satışında (veya hizmetlerin sağlanmasında) yoğun rekabet, ekonomi ve finansın istikrarsızlığı koşullarında, işletme hayatta kalır ve gelişir; iyi koordine edilmiş yüksek nitelikli uzmanlardan oluşan bir ekip, deneyimli yöneticiler tarafından yönetilir, hayatta kalır ve gelişir.

oluşturulması ve geliştirilmesi, her işletmede personel yönetiminin ana hedeflerinden biridir.

Şu anda birçok işletmenin (mülkiyet biçiminden bağımsız olarak) personel ile net bir işi olmadığı belirtilmelidir. Ekonomik kriz, işsiz kalan işletmeler, işletme sermayesi yetersizliği, düşük ücretler ve diğer sebeplerden dolayı sanayi işletmelerinin personel sayısı azalmaktadır. Bazı uzmanlar ve yöneticiler girişimciliği (çoğunlukla ticaret) üstlendi. Bazı bölgelerde, vasıflı işçiler ve uzmanlar da dahil olmak üzere işsizlik %10'a ulaştı . İşgücü fazlalığı nedeniyle, işletme başkanları personel seçme ve yerleştirme sorununa dikkat etmeyi bıraktı. Planlı ekonomi altında geliştirilen işçilerin eğitimi, ileri eğitimi ve tasdik sistemi yavaş yavaş yıkılıyor. Çok sayıda özel şirkette olduğu gibi, yeni kurulan yöneticilerin (müdürler, başkanlar vb.) Yönetim deneyimi eksikliği nedeniyle, bunlarda personel ile amaca yönelik çalışma yapılmamaktadır. Bu tür firmalar, iş gücü ihtiyacı varsa, mesleki uygunluklarının ciddi bir şekilde doğrulanması ve değerlendirilmesi yapılmadan, personel alımı ilan eder ve açık pozisyonları kısa sürede doldururlar. Yeni çalışanları işe almanın temeli, aileleri veya şirketin yönetimi ile olan dostane ilişkileri olabilir. Doğal olarak, personel sorunlarını çözmeye yönelik böyle bir yaklaşımla, işlevlerini etkin bir şekilde yerine getirebilecek uyumlu bir çalışan ekibi oluşturmak imkansızdır. Kural olarak düşük bir organizasyon statüsüne sahip olan işletmelerin personel departmanları, arzulanan çok şey bırakıyor ve profesyonel anlamda zayıf. Bu nedenle, personel yönetimi ve normal çalışma koşullarının sağlanması için bir takım görevleri yerine getirmezler. Çoğu işletme ve kuruluşta, insan kaynaklarının analizi ve değerlendirilmesi gibi önemli görevler çözülmez; her uzmanın ve bir bütün olarak ekibin kişiliğinin sosyo-psikolojik teşhisi; personel yönetim sisteminin bilgi desteği; yeni çalışanların profesyonel ve sosyo-psikolojik adaptasyonunun hızlandırılması; emeğin motivasyonu ve personelin yaratıcı faaliyeti vb.

Bu arada, son 20-30 yılda, "insan kaynaklarına" yönelik tutum ve ticari başarıdaki rolleri önemli ölçüde değişti. “En önemli kaynağımız insandır” sloganı hemen hemen her verimli şirkette bulunabilen bir slogandır. Ve bu sadece bir slogan değil. Bu tür firmalar, uzun yıllar boyunca test edilmiş ve anlamlı olan, personelle çalışma yöntemleri konusunda büyük bir cephaneliğe sahiptir. Örneğin, 90 bin uzmanı istihdam eden tanınmış uluslararası şirketlerden biri olan 3M Corporation'ın (ABD) liderleri, "insan kaynaklarının" etkin yönetiminin ekonomik başarı için öncelikli faktörler arasında öne sürüldüğünü belirtiyor. Şirketimizi rakiplerinden ayıran şey organizasyondaki insanlardır. Her çalışan görevini yerine getirir ve ortak sonuçlara ulaşmak için diğerleriyle güçlerini birleştirir. Bugün iş dünyasının önemli bir bileşeni personel yönetimidir. İşgücü potansiyelinin gerçekleştiği, kişisel yeteneklerin geliştiği, insanların yapılan işten tatmin olduğu ve başarılarının toplum tarafından takdir edildiği elverişli bir ortam sağlar.

İnsanları yönetmek ne demektir?

Yönetim literatüründe “personel yönetimi” kavramı farklı şekillerde tanımlanmaktadır. İşte yerli ve yabancı bilim adamlarının eserlerinden yararlanılarak yapılan bazı tanımlar.

"Personel yönetimi, işgücü faaliyetinin verimliliğini ve bir işletmenin rekabet gücünü sağlayan birbiriyle ilişkili ekonomik, örgütsel ve sosyo-psikolojik yöntemlerin bir kompleksidir" [20] .

“İnsan kaynakları yönetimi genellikle, ekibin en uygun şekilde oluşturulmasını ve üretim sürecinde yeteneklerinin tam olarak kullanılmasını amaçlayan bir dizi örgütsel önlem olarak anlaşılır (çalışanları seçme ve işe alma politikası, kariyer gelişimi, motivasyon, teşvikler, işten çıkarmalar). , emeklilik, takımda liderlik), kültür, ilişkiler ve bağlantılar, takım gelişimi, yaratıcı ortam, personel eğitimi, çatışma yönetimi)” [21] .

Alman yönetim ekolünde bu kavram şu şekilde tanımlanmaktadır: “Personel yönetimi (personel yönetimi), en önemli unsurları personel ihtiyacını belirleme, personel çekme (personel alma ve seçme), işte, serbest bırakma, geliştirme, personeli kontrol etme ve ayrıca bkz. iş yapılandırma, ödül ve sosyal hizmet politikaları, başarıya katılım politikaları, personel maliyet yönetimi ve çalışan yönetimi” [22 ] .

Son yıllarda, incelenen konuyla ilgili diğer kavramlar bilimde yaygın olarak kullanılmaktadır: insan kaynakları yönetimi, personel yönetimi, insan kaynakları yönetimi, personel işi vb. (Bu eğitimde bu kavramlar eşanlamlı olarak kullanılmıştır.)

Özünde, personel yönetimi fikri, işletmenin her işyerinde, mesleki yeterliliği ve kişisel özellikleri açısından üretimin gereklerini en iyi şekilde karşılayacak çalışanın çalışmasıdır. Çalışanların üretim faaliyetlerinin nihai hedefi aynıdır ve optimal ekonomik ve sosyal göstergelere ulaşmaktır. İşçilerin amaç ve çıkarlarının birliği, üretim araçlarının toplu mülkiyeti (en azından hisse şeklinde), rekabetçi ürünler üretme ihtiyacı insanları birleştirir ve verimli çalışan bir ekibin oluşumunu belirler. İşletme çalışanlarının sosyo-psikolojik bir topluluğu olarak emek kolektifi (personel), sürekli değişim ve gelişim içindedir. Bu, şu şekilde kolaylaştırılır: işletmenin üretim faaliyetlerinin kapsamını genişletmek veya daraltmak, ürün yelpazesini değiştirmek ve kalitesini iyileştirmek, organizasyon yapısını iyileştirmek; ekipmanın yenilenmesi, daha verimli ekipman ve teknolojinin geliştirilmesi ve uygulanması, ileri çalışma yöntemleri, motivasyonu, personelin belgelendirme ve hareketi sistemi, niteliklerinin iyileştirilmesi vb. bir işletmenin (firmaların) gelişmesinde ve rekabet edebilirliğinde uzun vadeli bir faktör .

Personel yönetim sisteminin işleyişi aşağıdaki hedefleri takip eder:

• yüksek vasıflı işçiler, uzmanlar ve yöneticiler açısından işletmenin ihtiyaçlarının karşılanması;

• işletmenin piyasa koşullarında rekabet gücünün arttırılması;

• maksimum kâr elde edilmesi de dahil olmak üzere üretim ve emek verimliliğinin arttırılması;

• işgücünün sosyal gelişimini sağlamak, her çalışanın mesleki, eğitimsel ve kültürel düzeyini iyileştirmek için koşullar yaratmak.

Belirlenen hedeflerin başarılı bir şekilde yerine getirilmesi, ana görevlerin çözümünü gerektirir:

• üretim potansiyelinin organizasyonel ve teknik yapısı ile insan kaynaklarının yapısı arasında makul bir ilişkinin sağlanması;

• her uzmanın ve bir bütün olarak iş gücünün potansiyelinin etkin kullanımı;

• çalışanı işletmede sabitlemek, yüksek verimli çalışmanın bir koşulu olarak istikrarlı bir ekip oluşturmak;

• çalışanların emeğin içeriği, ileri eğitim ve terfi, uygun ücretlendirme, kişisel gelişim vb. ile ilgili ihtiyaç ve çıkarlarının tatmini.

Personel yönetiminin amaçlarına, çeşitli ilkelerin uygulanması yoluyla ulaşılır.

bilimsel doğası ilkesi, yönetim, ekonomi, psikoloji, sosyoloji, pedagoji, ergonomi, hukuk vb. gibi bilimlerdeki modern başarılara dayalı bir personel yönetim sisteminin oluşturulması ve işleyişi anlamına gelir.

tutarlılık ilkesi , bir işletmedeki personel yönetiminin bireysel çalışan kategorilerini değil, tüm personel kompozisyonunu kapsaması, bir kerelik görevleri değil, işçinin faaliyetlerinde sürekli ortaya çıkan sorunları çözmesi gerektiğini öne sürer: işe alımından işteki son iş günü. girişim.

Personelle çalışırken kişiselleştirme ilkesi, her çalışana eğitim düzeyi, nitelikleri ve ilgi alanları dikkate alınarak özel bir yaklaşım gerektirir. Her seviyedeki yöneticilerin psikolojik ve pedagojik yeterliliğini geliştirmenin gerekli olduğu personelle çalışmanın her aşamasında (işe alma, eğitim, uyum vb.) Bir çalışana bireysel bir yaklaşım gereklidir .

Bilgilendirme ilkesi, bilinçli personel kararları vermek için bilgi toplama, iletme, işleme, saklama, yayınlama prosedürleri için modern bilgisayar teknolojisinin kullanılmasını içerir.

İşletmedeki personel yönetim sistemi, ilgili personelin seçimi ve yerleştirilmesi işlevlerini yerine getiren birkaç alt sistemden oluşur; profesyonel seçimin alt sistemleri, ileri eğitim ve mesleki becerilerin gelişimi; işin kalitesi ve değerlendirme yöntemleri; iş motivasyonu. Hepsi, işletmenin tek bir hedefi ile bağlantılıdır - çalışanların potansiyel yeteneklerinin mümkün olan en yüksek düzeyde gerçekleştirilmesi temelinde işgücü verimliliğini artırmak. Tüm alt sistemler, bu yeteneklerin işletme koşullarında tam olarak ortaya çıkmasını sağlamayı amaçlamaktadır (bkz. Şema 4).

Piyasa ekonomisine geçiş bağlamında personel hizmetlerinin temel işlevleri şunlardır:

• özyönetimin gelişimi için örgütsel ve metodolojik destek, demokratik değerlendirme biçimleri ve liderlik pozisyonları için aday gösterme, boş pozisyonları doldurmak için yarışmalar düzenleme, liderlerin faaliyetleri hakkında kamuoyunu inceleme;

• personel için mevcut ve gelecekteki ihtiyaçları ve memnuniyet kaynaklarını belirlemek, tahmin etmek, eğitim kurumlarıyla doğrudan ilişkilerde uzman yetiştirme ihtiyacını netleştirmek, işgücü oluşturmak için önlemler geliştirmek ve uygulamak;

• personelin profesyonel, nitelikli büyümesinin planlanması ve düzenlenmesi, bunların serbest bırakılması ve yeniden dağıtılması süreçleri;

• çalışanların mesleki, ticari ve ahlaki niteliklerinin sertifikasyon temelinde incelenmesi, psikolojik ve sosyolojik araştırmaların yaygın kullanımı, personelin yeteneklerine ve eğilimlerine göre rasyonel kullanımına yönelik önerilerin geliştirilmesi;

• gençlerin profesyonel oryantasyonu, genç uzmanların ve işçilerin işletmelere adaptasyonu, mentorluğun geliştirilmesi, personel devir nedenlerinin araştırılması, işgücündeki değişikliklerin dinamikleri, istikrar için önlemlerin geliştirilmesi ve sosyal ve demografik yapısını iyileştirmek;

• Çalışanların iş faaliyetlerine uygun olarak ve kamuoyu da dikkate alınarak her türlü maddi ve manevi teşvikin etkin bir şekilde kullanılmasının sağlanması, Teşviklerin çalışanların iş ve sosyal faaliyetlerinin arttırılması üzerindeki etkisinin araştırılması, işyerindeki ahlaki ve psikolojik iklimin güçlendirilmesi. takım vb.

Bugün, personel memurları, işletmenin ve çalışanın faaliyetinin nihai sonucundan fiilen sorumlu değildir. İşletmenin verimliliği üzerindeki pratik etkileri minimumdur ve diğer hizmetler arasındaki prestiji son derece düşüktür. Dolayısıyla, personel yönetimi işlevlerinin sağlanmasına yönelik artan nesnel ihtiyaç ile bundan sorumlu hizmetlerin gerçek durumu arasında ciddi bir çelişki vardır. Ve burada, bu hizmetin işlevlerindeki, yapısındaki ve bileşimindeki değişikliği etkileyen radikal bir yeniden yapılanmaya ihtiyaç vardır.

Şema 4

Kurumsal personel yönetim sistemi

Bu tür eksiklikleri ortadan kaldırmak için, personel gelişiminin net bir şekilde planlanması gereklidir. Her şeyden önce, bu, personelin doğal hareketinin planlanmasıdır - emeklilik, hastalık nedeniyle işten çıkarılma, eğitim, askerlik vb. Bunu yapmak zor değildir, ancak zamanında eşdeğer bir yedek hazırlamak önemlidir. . Başka bir şey daha zordur - takımın potansiyelini güçlendirmek, rekabet gücünü artırmak. Bunu yapmanın birkaç yolu vardır: dikkatli personel seçimi, sistematik mesleki gelişim, yeteneklerinin en etkili şekilde tezahür etmesi için koşulların yaratılması. Bu soruları daha ayrıntılı olarak ele alalım.

2. Personel seçimi ve yerleştirilmesi

İşe alım süreci, belirli bir pozisyonda işlevsel görevleri yerine getirmeye uygunluğunu belirlemek için personel çalışmasıdır. Personel seçerken, işletme yönetimi aşağıdaki görevleri çözmelidir:

• personel alımı ve seçimi ihtiyacına karar vermek;

• bu iş için gerekli fonların tahsisi;

• açık pozisyonların ve işlerin analizi;

• olası adaylar hakkında bilgi toplamak;

• adayların gerekli niteliklerinin değerlendirilmesi;

• bir pozisyon için adayların özelliklerinin karşılaştırılması ve nitelik ve nitelikler açısından en uygun uzmanların seçilmesi;

• pozisyon için adayları işe alma ve atama konusunda karar vermek;

• yeni işe alınan çalışanların profesyonel faaliyetlere, çalışma koşullarına ve ekibin gereksinimlerine uyarlanması;

• kendilerine atanan işlevlerin yeni çalışanlar tarafından belirli bir performans süresi içinde doğrulanması (deneme süresinin geçmesi).

Bir işletme (firma) istikrarlı bir şekilde çalıştığında, personelin seçimi ve yerleştirilmesiyle ilgili özel bir sorun yoktur. Sadece oluşturuluyorsa, personel seçimi konusu sorunlu hale gelir. Yönetimin önünde (şirket müdürü, girişimci, müdür vb.) birçok soru vardır: belirli işlevleri yerine getirmek için kaç çalışan ve hangi niteliklere sahip olunması; onları seçmek için hangi kriterler; özellikle kimi ve hangi pozisyonu kabul edeceği; sorumlulukların çalışanlar arasında nasıl dağıtılacağı vb.

Piyasa koşullarında, iç ve dış faktörlerin etkisi altında, bir işletmenin personel ihtiyacı sürekli değişmektedir (artmakta veya azalmaktadır). Ekonomideki kriz olguları, belirli türdeki ürünlerin üretiminin durması, ilgili hizmetlere olan talebin azalması, belirli sayıda çalışanın azaltılmasına ihtiyaç duyulmasına neden olabilir. Ve tam tersi, ekonominin yükselişi, mal üretiminin genişlemesi, yeni işlerin yaratılması, alt ve orta kademe yöneticiler de dahil olmak üzere çalışan sayısının artmasını gerektirir.

İşletmelerde personel ile çalışmak, özellikle aşağıdakileri içeren bir personel politikasının oluşturulmasıyla başlar:

• ekibin personelin terfisine, personelin ardıllığına, genç, yetkin, enerjik uzmanlar pahasına liderlik personelinin sistematik olarak yenilenmesine katılımını sağlamak;

• mesleki gelişim ve ileri eğitim için koşulların yaratılması;

• personelin hak ve yükümlülüklerinin açık bir tanımı;

• alınan kararların uygulanmasının doğrulanması ile personele duyulan güvenin bir kombinasyonu.

İşletmenin personel politikasının oluşturulması, stratejik planlama sorunlarının çözümü ile ayrılmaz bir şekilde bağlantılıdır ve en önemli parçasıdır. İşgücü piyasasının durumuna bağlıdır ve ayrıca kuruluşun kendisinin gelişmesi için beklentilerin analizine ve tahminine dayanır. Aynı zamanda personel çalışmalarının genel öncelikleri belirlenir, personele ve örgütsel işleyişteki rolüne yönelik ortak bir yaklaşım geliştirilir. Personel çalışma sistemine emanet edilecek alt bölümlerin oluşturulması sorunu çözülmektedir.

Personel planlaması (insan kaynakları planlaması) üç ana aşamadan oluşur: mevcut insan kaynaklarının değerlendirilmesi, gelecekteki personel ihtiyaçları, işletme geliştirme planına uygun olarak bir programın geliştirilmesi.

İlk aşamada, mevcut personel sistemi, bölümlere ve iş türlerine göre nicel geçerliliği, niteliksel özellikleri (mesleki, nitelik, sosyo-demografik vb.) Hakkında bir değerlendirme yapılır. Kuruluşun işleyişini en çok engelleyen zayıf yönler (kalifiye personel eksikliği) belirlenir. İkinci aşamada , kuruluşun kısa ve uzun vadeli hedeflerine uygun olarak yeterlilik sayısı tahmini yapılır. Üçüncü aşamada , kaynakların değerlendirilmesine ve ihtiyaçların tahminine dayanarak, kuruluşun hedeflerine ulaşmak için gerekli personeli çekmek, işe almak ve eğitmek için bir önlemler programı (planı) geliştirilir.

Personel planlaması sonucunda şu sorulara cevap aranır:

• kaç işçiye, hangi niteliklere, ne zaman ve nerede ihtiyaç duyulacağı;

• yeni çalışanları işe almanın veya gereksiz personeli azaltmanın gerekli olup olmadığı;

• personelin ihtiyaçlarını ve üretim ihtiyaçlarını karşılamak için sosyal gelişiminin nasıl sağlanacağını;

• planlanan personel faaliyetleri için hangi maliyetlerin gerekli olacağı.

Personelle çalışmak için operasyonel bir plan geliştirmek için kapsamlı bilgi toplamak gerekir: kalıcı personel hakkında bilgi (her çalışanın soyadı, adı ve soyadı, yaşı, uzmanlığı, eğitim düzeyi, işe giriş zamanı, pozisyonu) , vesaire.); personelin sosyal yapısına ilişkin (cinsiyet ve yaş, meslek, nitelik, pozisyon); personel devri hakkında; hastalık, aksama süresi vb. sonucunda zaman kaybı hakkında; işçi ve çalışanların ücretleri hakkında bilgi; eğitim, yeniden eğitim, ileri eğitim ve personelin belgelendirilmesi konuları.

Personel ile çalışmak için uzun vadeli ve operasyonel planlar temelinde işe alım yapılır. Aynı zamanda dışarıdan çalışanları çekmek için çeşitli biçim ve yöntemler kullanılmaktadır. Bu girişimin avantajlarının (çalışma koşulları, ücretler, mesleki gelişim fırsatları vb.) teşvik edilmesi büyük önem taşımaktadır. Bu amaçla medyaya ilanlar verilir, işletmelerin ilgili sözleşmeleri yaptıkları istihdam hizmetine (büro) bilgi verilir.

Personel seçimi, iş ve kişisel özellikleri bakımından, personel için mesleki ve nitelik gerekliliklerini büyük ölçüde karşılayan adayların potansiyel rezervinden seçilerek gerçekleştirilir. Böyle bir seçim kapsamlı olmalı ve hem organizasyonel hem de psikolojik ölçütleri içermelidir. Örgütsel seçim, adayların boş pozisyonlara mesleki, kültürel ve genel eğitimsel uygunluğu sorununun çözümü ile, psikolojik - adayların bu pozisyonlara uygunluğu sorununun çözümü ile ilişkilidir.

Önde gelen yabancı şirketler, yönetici pozisyonu için seçim sürecinde adayları taramak için birkaç temel yöntem (veya adım) kullanır:

• potansiyel adayları işe alma sürecinde ön görüşme;

• kişisel verilerin analizi;

• önceki işin başkanından ve başvuranları iyi tanıyan diğer kişilerden soruşturma yapmak (incelemeleri kontrol etmek);

• çeşitli testler;

• test merkezinde beceri ve bilgi testi;

• son görüşme

(Seçim şeması, bu yöntemlerin tamamının veya bir kısmının kullanımını içerir, ancak genellikle verilen sıradadır.)

Ön seçim sürecinde , potansiyel adayların aşağıdaki skalaya göre değerlendirilmesi önerilir:

• görünüm (kıyafet, şıklık, davranış, sağlık);

• görgü (durgunluk, özgüven);

• ses ve ifade (netlik, konuşma okuryazarlığı, ifade modülasyonu);

• organizasyon (bir görevi mantıksal olarak sunma ve hızlı bir şekilde konuya gelme yeteneği);

• deneyim (iş türü, ilgi göstergeleri, liderlik etme ve işleri sonuna kadar görme yeteneği);

• fiziksel reaksiyonlar (canlılık, tepki hızı);

• zeka (mantıklı düşünme yeteneği, yaratıcılık, beceriklilik,

iç yüzü);

• duyarlılık (diğer insanlara karşı sosyal "duyarlılık", "empati" duygusu);

• ilgi (davranışta ve hedef belirlemede samimiyet).

Seçim prosedüründeki ikinci adım (yöntem), boş bir pozisyon için adayın kişisel verilerinin analizidir . Anketlerin içeriği işveren tarafından belirlenir. Anketin tasarlandığı personel kontenjanına ve genel seçim şemasına bağlı olarak, firmalar farklı içerik ve ayrıntı düzeyinde anketler kullanırlar. Anket yönteminin amacı iki yönlüdür. Seçimin diğer aşamalarından önce geldiği için, daha az uygun adayların eleme problemlerini çözmenin yanı sıra, sonraki yöntemlere göre ayrıntılı olarak çalışılması gereken bir dizi faktör ve gerekli bilgilerin elde edilebileceği kaynaklar belirlenir. . Anketteki herhangi bir çarpıtma (önceki işverenlerle ilişkiler, önceki işlerden çıkarılma nedenleri vb. dahil), bir çalışanın herhangi bir zamanda işten çıkarılmasının temelini oluşturur.

Seçim sürecindeki üçüncü adım, önceki işinin incelemelerini kontrol ederek çalışan hakkında bilgi almaktır .

Seçim sürecindeki en önemli aşama, boş bir pozisyon için adayların bilgi, beceri ve yeteneklerinin kapsamlı bir şekilde test edilmesi ve ayrıca kişisel özelliklerinin (bir liderin (yöneticinin) kişiliği için gereksinimler ve çalışma yöntemleri, kişiliğinin niteliklerinin değerlendirilmesi, eğitim kılavuzunun ilk bölümünde açıklanmıştır).

Son olarak, seçim sürecindeki son aşama, boş bir pozisyon için adaylarla kapsamlı bir görüşmedir (mülakat) . Mülakat, genellikle iş için eşit derecede uygun olan en iyi adaylardan oluşan bir grupla bire bir yapılır. Bu, görüşmecinin (psikolog, sosyolog) bir analiz yapması, yalnızca gerçek sonuçları değil, aynı zamanda gelecekteki uzmanın yeni bir işte nasıl davranacağını da değerlendirebileceği işaretleri araması gereken bir görüşme sistemi oluşturmanın zorluğudur. , ondan ne gibi sonuçlar beklenebilir. Görüşme sırasında, daha önce (sorgulama veya test aşamalarında) veya görüşme sırasında belirlenen değerlendirilen çalışanın karakterindeki, davranış güdülerindeki, yaşam tarzındaki olağan klişelerden eksikliklere veya sapmalara özel dikkat çekilir. Büyük maddi kayıplara ve hatta şirketin iflasına yol açabilecek liderlik pozisyonları için adaylarla görüşme sürecinde hata yapmamak özellikle önemlidir. Bu nedenle, yabancı yönetim uygulamasında, dikkatli personel seçimi, sermayenin en iyi şekilde yatırılmasını sağlamanın garantisi olarak kabul edilir.

Japon firmalarında İK departmanları, geleceğin profesyonelleri henüz üniversitelerde okurken onlarla çalışmaya başlar. Şirketin daha da geliştirilmesinde başarıyla kullanılabilecek belirli yetenekleri gösteren gençler belirlenir. Çalışma onlarla başlar, özellikle uzmanlar ve ilgili işletmelerin başkanları tarafından verilen derslere, çeşitli etkinliklere (toplantılar, konferanslar, sunumlar, sergiler vb.) davet edilirler. Staj süresince öğrenciler şirkette çeşitli pozisyonlarda çalışırlar. Üniversiteden mezun olduktan sonra, şirkette çalışmaya davet edilen her genç uzmana sözde "vaftiz babası" (akıl hocası, patron) atanır. Yeni gelenin uyum sağlamasına, olası sorunları çözmesine yardımcı olur, koğuşunu evde ziyaret eder, ailenin yapısını, arkadaş çevresini vb. vaftiz babası belirleyicidir .

Gelişmiş işletmelerde kullanılan personel seçme ve yerleştirme sorununu çözmeye yönelik etkili yaklaşımlardan biri, yüksek nitelikli uzmanlardan - benzer düşünen insanlardan oluşan bir ekip (ekip) oluşturmaktır. Bir ekip oluştururken, aşağıdaki gereksinimler dikkate alınmalıdır:

• ekibin her üyesi, ekip için belirlenen hedefin tamamen farkında olmalıdır. Hedefin oluşturulmasına ve netleştirilmesine tüm ekibin katılması en uygunudur;

• ekip tek bir organizma olarak işlev görür ve sonuçların sorumluluğu da bireysel değil kolektiftir;

• ekibin herhangi bir üyesinin kendi alanında evrensel, ansiklopedik bilgiye, emek becerilerine sahip olması için niteliklerini sürekli geliştirmesi gerekir. Bu, atanan çalışma alanında ve diğer ekip üyelerinin yerine etkili ve yaratıcı bir şekilde çalışmanıza olanak tanır. İhtiyacı olan bir ekip üyesine "omuz verebilmeli", diğer temsilcileriyle sürekli etkileşim kurabilmelidir. Aynı zamanda ekip, iradesini ortaklarına dikte edemez - her biri kendi bağımsızlığını korur;

• tüm ekip üyeleri eşit haklara sahiptir, kişisel çalışma faaliyetlerini ve tüm ekibin faaliyetlerini planlar, her ekip üyesi için bir çalışma planının oluşturulmasına katılır; • Her takımda olduğu gibi, her takım üyesinin sorumlulukları belirlenmiş ancak oldukça esnektir. Planlanan hedeflere ulaşma sürecinde, kural olarak fonksiyonların dağılımı sürekli değişir;

• ekip üyelerinin seçimi öncelikle psikolojik uyumluluk ile gerçekleştirilir.

Oluşturulan ekip, her türlü değişikliğe ve ortaya çıkan sorunlara hızlı ve etkin bir şekilde yanıt verebilmektedir. Tam da böyle bir ekip oluşturan bir yönetici sakin olabilir ve şirketin geleceğinden emin olabilir. Ekip, tüm çalışanların kuruluşun ortak amaçlarına ve temel değerlerine bağlı olduğu uyumlu bir iş gücünü karakterize etmek için kullanılan bir yönetim konseptidir.

3. Personel eğitimi, ileri eğitim ve yeniden eğitim

eğitimi, yeniden eğitimi ve ileri düzeyde eğitimi, personel yönetim sistemindeki en önemli halkadır. İşletme, belirli bir iş için personelin birincil eğitimini gerçekleştirerek, gerekirse mesleki yönelimlerini değiştirerek, uzmanların yeterlilik seviyesini yükselterek, çalışanların üretim, iş, içerik ve spesifikasyon gerekliliklerine en eksiksiz şekilde uymasını sağlayabilir. işin.

İşletmenin eğitim faaliyeti, oldukça çeşitli türleri ile temsil edilmektedir. Her şeyden önce, eğitim doğrudan işletmede kendi başına organize edilebilir (fabrika içi eğitim). Fabrika dışı eğitimde işletmenin rolü, eğitim için ilgili sözleşmelerde (uygulamalarda) belirtilen gereklilikleri belirlemeye indirgenmiştir. Eğitimin kendisi, eğitim merkezlerinde ve ayrıca yüksek ve orta uzmanlık eğitimi sisteminde gerçekleştirilir. Ayrıca işletme, çeşitli teşvik türleri aracılığıyla çalışanlarının kendi kendine eğitimini (kendi kendine eğitimini), mesleki becerilerinin gelişimini etkiler. Bir piyasa ekonomisinde, sürekli mesleki gelişim her çalışanın doğrudan sorumluluğudur, süreklidir ve bilgiyi sürekli olarak genişletmek ve derinleştirmek, mesleki becerileri değişen gereksinimlere göre geliştirmek için tüm çalışma hayatı boyunca gerçekleştirilir.

Bu konuları, işletmedeki belirli işçi eğitimi türleriyle ilgili olarak ele alalım.

İşgücü eğitimi

Nitelikli işçilerin eğitimi, meslek okullarının yanı sıra eğitim komplekslerinde ve doğrudan üretimde gerçekleştirilir.

Önemli bir görev, belirli bir meslekte eğitilmesi gereken işçi sayısının yanı sıra eğitim biçimlerinin seçiminin doğru belirlenmesidir. Eğitim hacminin belirlenmesinde genel personel ihtiyacından, işletmenin istihdam edilebilirliğindeki personel stratejisinden (örneğin sadece alt kademeler için dışarıdan işçi alımı), işletmedeki işgücü ihtiyacı denge hesaplamalarından hareket ederler. kendi çalışanlarının mesleki ve nitelik gelişimi için planlardan profesyonel bağlam ve yenileme kaynakları. Aynı zamanda, işletmenin personel için gerçek ihtiyacını belirlemeye dayalı uzun vadeli planlamayı, üretim yapısındaki değişiklikleri ve işgücünün hareketliliğini dikkate alarak, ana hatlarda sürekli ayarlamalar yaparak birleştirmek önemlidir ( öncelikle ciro nedeniyle).

Eğitim için gönderilenler, meslek gereği çalışmanın gereklilikleri, emeğin örgütlenmesi ve ücretlendirilmesi koşulları, iç düzenlemeler ve güvenlik düzenlemeleri, sağlık standartları, iş tanımları, ileri eğitim ve mesleki ilerleme olasılığı hakkında bilgi sahibi olmalıdır.

Yeni çalışanların (daha önce bir mesleği olmayan) eğitimi, işletmede bireysel, grup ve kurs biçimlerinde gerçekleştirilir; bu, yalnızca endüstriyel eğitimi değil, aynı zamanda teorik bir kursu da sağlayacak miktarda teorik bir kursun çalışmasını içerir. mekanize ve otomatik üretim koşullarında gerekli olan ilk yeterlilik mesleki becerilerinin geliştirilmesi. Bu tür eğitimlerin süreleri, mesleğin ve uzmanlığın karmaşıklığına bağlı olarak üç ila altı aydır. Eğitim, bir yeterlilik sınavının geçilmesi ve işçiye belirli bir ücret kategorisinin atanması ile sona erer.

Bireysel bir eğitim biçiminde , her öğrenci yüksek nitelikli bir işçiye (akıl hocası), ustabaşı veya başka bir uzmana bağlanır veya üretim eğitiminin bir ustabaşı veya başka bir tugay üyesi tarafından denetlendiği tugaya dahil edilir.

İşçilerin doğrudan işyerinde eğitimi, belirli bir emek sürecine hakim olmaya, belirli bir işi yapmaya odaklandığı, büyük eğitim maliyetleri gerektirmediği ve çalışanın uyum süresini kısalttığı için operasyonel niteliktedir.

Grup formunda öğrenciler eğitim takımlarında birleşirler ve öğretim elemanlarının rehberliğinde müfredata göre çalışmalar yaparlar. Eğitim gruplarının büyüklüğü, uzmanlaşılan mesleğin karmaşıklığına ve çalışma koşullarına bağlı olarak belirlenir.

Kurs eğitim şekli, çalışanları, önemli miktarda teorik bilgi ve işyerinde ustalaşılamayan çeşitli iş türlerinin geliştirilmesini gerektiren özellikle karmaşık mesleklerde eğitmek için kullanılır. Teorik eğitim, eğitim ve kurs komplekslerinde, sektörel bakanlıklar tarafından oluşturulan sürekli kurslarda ve ayrıca meslek okullarının ikinci öğretim bölümlerinde gerçekleştirilir.

İşçilerin yeniden eğitilmesi

Yeni işçilerin eğitiminin, yani bir mesleği olmayan kişilerin eğitiminin ve ileri eğitimin aksine, yeniden eğitim, yeni bir mesleğe hakim olmak anlamına gelir. Öğrenme sürecini organize etme konumundan, ilk eğitim ile yeniden eğitim arasında temel bir fark yoktur. İşçilerin yeniden eğitimi, doğrudan işletmelerde ve ayrıca bölgesel istihdam hizmetinin güçleri tarafından (işletmeden işten çıkarılmışsa) gerçekleştirilir.

Yeniden eğitim sürecinin organizasyonunun özelliklerini doğrudan işletmede ele alalım. En yaygın olarak, personel politikasında kendi iş gücüne yönelik işletmelerde uygulanmaktadır. Yeniden eğitim ihtiyacı, işçilerin serbest bırakılması ve planlı terfileri, işçilerin fabrika içi devri, bireysel işçilerin mesleklerini değiştirme arzusu gibi süreçlerden kaynaklanır.

Personelin yeniden eğitilmesinin özelliği, kapsadığı işçilerin birliğindedir. Bunlar çoğunlukla, belirli bir meslekte belirli bir süre (genellikle çok uzun bir süre) çalışmış olan ve eğitime kendi özelliklerini dayatan orta yaşlı ve daha yaşlı işçilerdir. Bu birliğin eğitim seviyesi de önemli ölçüde farklılık gösterir: hem düşük genel orta eğitim seviyesi hem de alındığı yıllar.

Çalışanları yeniden eğitme sürecini yönetmek şunları içerir:

• yeniden eğitim ölçeğinin ve onu etkileyen faktörlerin belirlenmesi;

• uygulanması için fonların en aza indirilmesiyle istenen sonuca ulaşılmasını dikkate alarak yeniden eğitim biçimlerinin seçimi;

• serbest bırakılan işçiler arasında sosyolojik araştırma yapmak, bir program ve öğretim yöntemi geliştirmek için bir koşul olarak eski ve yeni mesleklerin rasyonel bir kombinasyonunu seçmek.

Yeniden eğitime ihtiyaç duyan çalışan sayısı aşağıdakilere bağlıdır:

• serbest bırakılan işçi sayısı;

• serbest bırakılan işçiler birliği;

• işletmedeki istihdam fırsatları;

• yeniden eğitimi kabul eden işçilerin payı.

Personelin yeniden eğitiminin planlanması, işçilerin eğitilmesi gereken meslekler hakkında bilgilerin mevcut olduğunu varsayar. Yeniden eğitim amaçlı olmalıdır, yani belirli bir işe ve onu almayı kabul eden bir çalışana odaklanmalıdır. Yeniden eğitimin doğasını belirleyen, açık pozisyonların yapısı ve işgücünün kalifikasyonu için gereklilikleri ile serbest bırakılan işçilerin beceri düzeyi açısından yapısıdır.

Yeniden eğitim hacmi ve formlarının özellikleri, işletmede uygun bir eğitim üssünün mevcudiyetine, malzeme desteğine ve işletmenin bu işi özel eğitim kurumlarıyla sözleşmeli olarak yürütme yeteneğine bağlıdır.

Personel geliştirme

Mesleki bilgi, beceri ve yeteneklerinin tutarlı bir şekilde iyileştirilmesi, çalışanın mevcut mesleğindeki becerilerinin geliştirilmesi amaçlanmaktadır. İleri eğitimin bir özelliği, halihazırda belirli bilgi ve pratik becerilere sahip olan öğrencilerin, bu nedenle, üretim faaliyetleri için her şeyden önce ihtiyaç duydukları şeyi tam olarak elde etmeye çalışarak eğitim materyalini eleştirebilmeleridir.

İşçilerin niteliklerini yükseltmek. İşçilerin becerilerini geliştirme ihtiyacına tanıklık eden bir gösterge, işçi kategorisinin ortalama seviyesindeki özetlenen düşüş, işçi kategorisinin iş kategorisinden gecikmesidir. Bu nedenle işgücünün mevcut ve gerekli nitelik yapılarının sistematik olarak analiz edilmesi gerekmektedir. Her şeyden önce, mevcut durumun nedenlerini analiz etmek gerekir - işçiler için ustalaşma görevini ortaya çıkaran iş yapma tekniği ve teknolojisindeki değişiklikler.

İşletmelerde geliştirilmiş personel ileri eğitim sistemi, üretim ve teknik kursları, ikinci ve ilgili meslekler için eğitim kurslarını, özel amaçlı kursları, ileri işçilik yöntemleri kurslarını, ustalar ve ustabaşı okullarını içerir.

En yaygın şekli olan üretim ve teknik kurslar, işçilerin üretim becerilerini ve teknik bilgilerini işlerini yapmaları için gerekli düzeye çıkarmak, işçilerin belirli bir meslek ve uzmanlık alanındaki becerilerini geliştirmek için oluşturulur . Her çalışma grubu için eğitim süresi, üç ila altı ay aralığında ayrı ayrı belirlenir.

İleri Çalışma Teknikleri ve Yöntemleri Okulları, ileri düzey çalışanlar tarafından yürütülen uygulamalı işbaşı eğitimlerinin yanı sıra uzmanlar tarafından yürütülen teorik dersleri içerir.

Hedeflenen kurslar , doğrudan işletmelerde yeni makine, ekipman, teknoloji, güvenlik önlemleri, ilerici işçi örgütlenmesi biçimlerini incelemek için oluşturulur. Görevleri, yeni işe alınan vasıflı işçilerin kısa vadeli eğitimidir, böylece işletmede çalıştıkları ilk ay boyunca teknolojik süreçlerin özelliklerini öğrenebilirler.

Bir ustabaşı rezervinin sistematik olarak oluşturulması için ustabaşı kursları düzenlenir; ekonomi, ilerici örgütlenme biçimleri ve emeğin teşvik edilmesi, iş mevzuatı ve görevlerinin başarılı bir şekilde yerine getirilmesi için gerekli diğer konularda bilgi düzeyinin yükseltilmesi.

Unutulmamalıdır ki, her türlü eğitimde, mühendisler ve vasıflı işçiler, endüstriyel eğitimin öğretmenleri ve eğitmenleri (mentorlar) olarak hareket ederler. Mühendislerin öğretim işleri ve işçilerin danışmanlığı, onların psikolojik ve pedagojik eğitim ihtiyacını belirler. Ayrıca, ileri eğitim programı ve çalışmaya gönderilen kişilerin seçimi, verimliliği artırmaya odaklanarak işletmenin sorunlarıyla ilişkilendirilmelidir.

Yöneticilerin, uzmanların ve çalışanların becerilerini geliştirmek. Modern üretim, yalnızca işçilerin değil, aynı zamanda diğer personel kategorilerinin de belirli bilgi ve becerilerinin güncellenmesi konusunda yüksek talepler getirmektedir. Yöneticiler ve uzmanlar için ileri eğitimin ana görevi, yeni bilimsel, teknik, organizasyonel ve ekonomik fikirlerin işletmenin pratiğine hızla uygulanmasını sağlamaktır. Bu işçi kategorisi için ileri eğitim sistemini iyileştirmenin yollarından biri, bilginin sürekli yenilenmesine ve güncellenmesine geçiştir. Bu nedenle, yöneticilerin, uzmanların ve çalışanların ileri eğitimi, ülkenin yüksek ve orta uzmanlık eğitimi sisteminin bağlantısı ile devlet sürekli eğitim sisteminin ayrılmaz bir parçası haline gelmelidir.

Çalışanların ve uzman kategorilerinin niteliklerinin yükseltilmesi çeşitli şekillerde gerçekleştirilir. Özellikle, bunlar hem kendi kalifiye çalışanlarını hem de dışarıdan uzmanları öğretmen olarak kullanan işletmelerde ve kurumlarda verilen kurslar olabilir. Bu ileri düzey eğitim biçimi, doğası gereği işlevseldir ve yeterli eğitim odağı sağlar. Kurs çalışmalarının organizasyonu, personel eğitimi departmanı ve yokluğunda - personel departmanı tarafından gerçekleştirilir.

İleri eğitim sırasına göre çok çeşitli konularda daha derin bilgi, özel fakültelerde veya yüksek öğretim kurumlarındaki ileri eğitim kurslarında, eğitim merkezlerinde veya büyük işletmelerin şubelerinde, sektörel veya sektörler arası ileri eğitim enstitülerinde ve bunların şubelerinde de elde edilebilir. yeni düzenlemeler konusunda eğitim ve danışmanlık konusunda uzmanlaşmış ve kural olarak işletmelerin ve kuruluşların ihtiyaçlarına anında yanıt veren çok sayıda firma tarafından düzenlenen kurslar, seminerler gibi.

Yöneticilerin ve uzmanların ileri eğitimi, eğitimin sürekliliği ilkesi ve edindikleri bilgi ve beceriler dikkate alınarak personelin müteakip rasyonel kullanımı gözlenirse daha etkili olacaktır. Sürekli mesleki gelişimde personelin sorumluluğunu ve ilgisini artırmak için, çalışanların ileri eğitim, sertifikalandırma, iş transferleri ve ücretlendirme sonuçları ile bilgi kalitesi ve pratik kullanımlarının etkinliği arasındaki ilişkiyi sağlamak gerekir.

4. Yeni çalışanların mesleki ve sosyo-psikolojik uyumu

Adaptasyon geniş anlamda, bir organizmanın kendisi için yeni işleyiş koşullarına adapte olma süreci olarak anlaşılır. Bu süreç canlı sistemler için doğaldır. Belirli bir geleneksellik derecesi ile, karmaşık davranışsal faaliyet uyarlaması aşağıdaki türlere ayrılabilir: profesyonel, sosyal-örgütsel ve sosyal- psikolojik. Tüm bu uyum türleri birbiriyle yakından ilişkilidir, aynı anda gerçekleştirilir, ancak örgütsel ortamın farklı yönleriyle ilişkilidir. Bu soruları daha ayrıntılı olarak ele alalım.

Profesyonel adaptasyon

Bu, bir çalışanın emek faaliyetinin kendisine, yani işyerine, rejime, koşullara, emek araçlarına ve konusuna, teknolojik sürece vb. yeni koşullar. Çalışma koşullarını değiştirmenin nedenleri çeşitlidir: yeni bir iş yerine girmek, başka bir departmana geçmek, yeni bir pozisyona geçmek, yeni iş organizasyonu biçimleri getirmek, ücreti vb.

Bu nedenle, bir piyasa ekonomisi mekanizmasının getirilmesi bağlamında, kendi kendini finanse etme ve kendi kendine yeterliliğe geçiş, buna önemli bir serbest bırakma ve sonuç olarak işgücünün yeniden dağılımı, işçi sayısında bir artış eşlik eder. ya yeni meslekler öğrenmek ya da iş yeri ve ekip değiştirmek zorunda kalındığında uyum sorununun önemi daha da artmaktadır. Bu sorun, bir dereceye kadar, tüm işçi kategorilerini ilgilendiriyor, ancak en çok genç işçiler ve uzmanlar için akut. İşyerindeki bir değişiklik, yalnızca çalışma koşullarındaki bir değişikliği, ekipteki bir değişikliği değil, aynı zamanda genellikle adaptasyona yeni, daha karmaşık bir karakter kazandıran meslek, faaliyet türü değişikliği ile ilişkilendirilir.

Mesleki adaptasyon süreci temel olarak üç faktörden etkilenir: adaptasyonun gerçekleştirildiği çalışma ortamının faktörleri; bireysel-kişisel faktörler; Uyum sürecini yönetmek için faktörler.

Birinci faktör grubu, üretim faaliyetlerinin özelliklerini ve içeriğini, hizmet verilen ekipmanın sayısını ve karmaşıklığını, çalışma koşullarını, vardiyaları ve çalışma saatlerini, bitişik alanlarla etkileşimi, vasıf düzeyi ve işçilerin sağlığı için gereklilikleri, işgücü korumasını içerir. sorunlar vb.

Bireysel-kişisel faktörler , uyum sağlayanın kişiliği, bilgi düzeyi, becerileri, mesleğe olan ilgisi, üretimi ve faaliyetleri ile ilişkilidir . Bu aynı zamanda çalışanın karakter özellikleri, yetenekleri, mizaç, algı, düşünme vb. gibi bireysel psikolojik özelliklerini de içerir.

Uyum sürecini yönetmek, uyum sağlayanın aktivitelerini ve davranışlarını düzenleyen ve düzenleyen yöntemlerin ve etki araçlarının geliştirilmesini ve uygulanmasını içerir: üretim görevlerinin farklılaştırılması ve bireyselleştirilmesi; tüm teknolojik operasyon setlerinin performansına yeni bir çalışanın dahil edilme oranının belirlenmesi; çalışma ve dinlenme rejimi üzerinde kontrol; işyerinin ergonomik tasarımı ve düzenlenmesi; üretim görevlerinin başarıyla tamamlanmasını teşvik etmek.

Üretim görevlerinin içeriği ve hacmi, çalışanın beceri düzeyine uygun olmalıdır. İlk gün ve haftalarda, belirlenen sayıda görevi tamamlayamayabilir. İşin süresi kadar yerine getirilmeme derecesi, uyum sağlayanın nitelik düzeyi ve bireysel özellikleri ile ilgilidir. Üretim görevlerinin içeriği, karmaşıklığı ve hacmi, elde edilen sonuçlara göre kademeli olarak artırılmalıdır. Gerekirse, bir akıl hocası veya ustabaşı, genç bir işçiye danışmanlık yardımı sağlar, bireysel işlemleri gerçekleştirme yöntemlerini gösterir ve işteki hataları düzeltir.

Düzenlemenin amacı, adaptörün tüm teknolojik işlemler veya iş atamalarının performansına dahil edilme oranı olmalıdır. İlk aşamalarda, her şeyden önce daha basit ve daha güvenli teknolojik operasyonlar kendisine emanet edilmelidir. Çalışma yöntemlerine ve araçlarına hakim olma hızının düzenlenmesi, sinir krizlerinden, çatışmalardan kaçınmanıza ve ayrıca teknoloji kullanımında sürdürülebilir beceri ve yeteneklerin geliştirilmesini sağlamanıza olanak tanır.

Çalışma ve dinlenme modu üzerindeki kontrol, uzun süre optimum performansı sürdürmeyi amaçlamaktadır. Çalışma kapasitesinin çalışma günü boyunca dalgalandığı bilinmektedir: ilk ve son saatleri istikrarsızlık, emeğin nicelik ve niteliğindeki önemli kayıplarla karakterize edilir. Adaptasyon döneminde performans özellikle kararsızdır. Adaptantın çalışma zamanını ve dinlenme duraklamalarını ritmik olarak birleştirememesi nedeniyle, çalışma günü boyunca enerjinin yanlış dağılımı, yorgunluk hızla gelişir ve temelinde kişinin kendi sonuçlarından ve emeğin içeriğinden genel bir memnuniyetsizlik vardır. . Sinir krizleri de mümkündür.

Uyumu olumlu yönde etkileyen önlemlerin geliştirilmesi, hem çalışanın öznel özelliklerine (cinsiyet, yaş, psikofizyolojik özelliklerin yanı sıra eğitim, hizmet süresi vb.) hem de çalışma ortamının faktörleri, doğası hakkında bilgi gerektirir. göstergeler ve uyum sonuçları üzerindeki etkilerinin (doğrudan veya dolaylı) Bu nedenle, adaptasyon sürecini optimize ederken, işletmenin mevcut yeteneklerinden (çalışma koşulları, esnek çalışma saatleri, iş organizasyonu vb.) ve çalışanın değiştirilmesine ilişkin kısıtlamalardan (belirli yeteneklerin geliştirilmesinde, olumsuz alışkanlıklardan kurtulma vb.) vb.), yeni ve eski işyerindeki farklılıkları, yeni ve eski mesleklerin özelliklerini dikkate almak gerekir, çünkü bunlar önemli olabilir, mesleki hareketliliğin ve işletmenin personel politikasının uygulanmasının önünde ciddi bir engel teşkil edecek olan.

Adaptasyon döneminde üretim görevlerinin performansının teşvik edilmesi iki ana görevi yerine getirir: adapte edilen kişinin faaliyetlerinin sonuçları hakkında bilgi edinmesine ve emek faaliyeti için olumlu güdülerin oluşumuna yardımcı olur. İşin maddi ve manevi teşviki, sonuçlarının doğru değerlendirilmesi, çalışanın kendine güven duygusunu geliştirir, zihinsel gerginliği azaltır, olumlu duygular uyandırır, iş tatmini duygusu uyandırır ve çalışanın yeni (için) otoritesinin oluşmasına katkıda bulunur. o) takım.

Sosyal ve örgütsel uyum

Şu yönleri içerir: idari-yasal, sosyo-ekonomik ve yönetsel.

Uyumun idari ve yasal yönü, bir çalışanın hakları ve yükümlülükleri, çeşitli yönetim organlarının amaçları ve işlevleri hakkında bilgi sahibi olmak ve modern bir işletmenin işleyişini sağlamakla ilişkilidir . İşletmede kaldığı ilk günden itibaren, çalışanın birçok hizmetle etkileşimde bulunması gerekir: personel departmanı, muhasebe departmanı, işçi koruma departmanı, yönetim temsilcileri, sendika örgütü vb. Bu departmanların her birinin kendi hedefleri, hakları vardır. , görevler ve çalışma yöntemleri, her biri çalışanın işletmeye ve işgücüne karşı olumlu bir tutum oluşturmasında önemli bir etkiye sahip olabilir.

Bir aceminin idari ve yasal adaptasyon süresinin kısaltılması şu şekilde kolaylaştırılır: ilgili bölümlerin çalışma düzeni ve çözdükleri ana sorunlar hakkında ona bilgi vermek; adaptantın kişiliğine karşı özenli ve saygılı tutum; işletme yönetimi tarafından periyodik olarak kabul ve uyarlanan kişinin yaşamıyla ilgili sorunlar hakkında bir röportaj.

Uyumun sosyo -ekonomik yönü , çalışanın işletmenin ekonomik koşulları, üretim araçlarının mülkiyet şekli ve gelir dağıtım prosedürü, ürünlerin çeşitliliği ve kalitesi, ekonomik performans hakkında bilgisini içerir. cari dönem için işletmenin, üretimin gelişmesiyle ilgili beklentiler vb.

Uyumun yönetsel yönü, bir çalışanın yönetimin bir nesnesi ve konusu olarak oluşumu ile ilişkilidir. Bir yönetim nesnesi olarak çalışan, en yakın amirinin talimatlarına, işletme Tüzüğü'nün gerekliliklerine ve iş tanımına uymak, iş ve teknolojik disiplini gözlemlemek, üretim görevlerini yerine getirmek vb. , üretim ve halkla ilişkiler yönetimine katılır.

Yönetim konusunun sosyal rolüne uyarlanması aşağıdakileri içermelidir:

• toplu yönetim organlarıyla tanışma (çalışma toplantıları, sendika komitesi, çeşitli komisyonlar, genç uzmanlar konseyi, vb.);

• adaptantın kamu işlerine katılımı, kamu görevlerinin kendisi tarafından yerine getirilmesi;

• ona iş iletişiminin temellerini öğretmek, bir uzmanın insanlarla etkileşim kurması, sosyal hizmet gerçekleştirmesi, iş toplantılarının düzenlenmesine ve düzenlenmesine aktif olarak katılması için gerekli sivil, iş niteliklerini eğitmek ve geliştirmek.

• çalışanın günlük yaşam ve rekreasyonla ilgili ekibin yaşam alanına katılımı: spor müsabakaları, amatör performanslar, teknik yaratıcılık, kültürel geziler, turizm, sosyal hizmet vb.

Sosyal ve psikolojik uyum

Bir kişinin üretim faaliyetlerine sosyo-psikolojik uyumu - yakın sosyal çevreye, ekibin geleneklerine ve yazılı olmayan normlarına, yöneticilerin çalışma tarzına, kişilerarası ilişkilerin özelliklerine uyum. Çalışanın ekibe eşit olarak dahil edilmesi, tüm üyeleri tarafından kabul edilmesi anlamına gelir. Bu tür bir uyarlama, yeni bir çalışanın birincil ekibe girmesiyle ilişkilidir. İş kolektifine sosyo-psikolojik uyum, profesyonel veya sosyo-örgütsel uyumdan çok daha zordur ve daha uzun sürer. Bu tür bir uyum, bir yandan çalışanın kişiliğinden, iletişim becerilerinden, insanlarla ilişki kurma becerisinden ve diğer yandan iş gücünün sosyo-psikolojik özelliklerinden (uyum, uyum, uyum) en çok etkilenir. sosyal gelişim düzeyi, kompozisyon vb.). Sosyal olarak psikolojik olarak uyarlanmış bir çalışan, bir takıma sıkı sıkıya bağlı olan ve kişilerarası ilişkiler sisteminde belirli bir statüye sahip olan bir çalışandır.

Dolayısıyla, her çalışana yaklaşımın somutlaştırılması, üretim ortamının belirli koşullarına uyum sağlamanın şu veya bu tarafının öneminin belirlenmesi, geçişini kolaylaştırmak için uygun önlemlerin geliştirilmesi, belirli bir teknolojiyi de içeren uyum yönetimi sürecinin temelini oluşturur. Dolayısıyla, genç işçilerle ilgili olarak şunları içerir:

• gelen işçilerin beklentilerinin analizi (konuşmaya dayalı olarak, kabul edilme nedenlerini, gerekirse bu işletmeyle ilgili beklentileri - profesyonel yönelimi bulmak);

• yeni başlayanlar için alım ve istikrar tahmini (bu takımda ne kadar süre çalışabilir);

• takıma yeni gelen birinin tanıtımı;

• periyodik toplantılar sırasında veya gıyabında fiili uyarlama kontrolü;

• çatışma durumlarının nedenlerinin veya uyum sağlayanların sorunlarının çözümünden memnuniyetsizliğin ortadan kaldırılması, uyumsuzluk nedenlerini ortadan kaldırmakla yükümlü olanlara karşı yaptırımlar;

• yeni gelenlerin adaptasyonu sürecinde materyallerin genelleştirilmesi, işletme yönetiminin ve hat yöneticilerinin onlarla tanıştırılması.

Uyum süresini ve olumsuz sonuçlarını azaltmaya yardımcı olan önlemler arasında, köklü bir profesyonel yönelim ve özellikle profesyonel personel seçimi seçilebilir. İkincisi, çalışma ortamının bu faktörlerine başarılı bir şekilde uyum sağlama olasılığı en yüksek olan çalışanları belirlemeyi mümkün kılar. Bu, büyük ölçüde, çalışana özel gereksinimler (farkındalık, görme keskinliği vb.) Yükleyen meslekler için geçerlidir.

Genç bir işçinin seçtiği uzmanlıkta hızla ustalaşması, genel eğitim ve nitelik düzeyini geliştirmesi, takıma hızla uyum sağlaması, içinde yer edinmesi ve ekibin sosyal yaşamına aktif olarak katılması çok önemlidir.

Kariyer rehberliği ve gençlerin işyerine adaptasyonu konusundaki çalışmaların gerekli bir mantıksal devamı, genç işçilerin mesleki terfilerinin organizasyonudur.

İşçilerin profesyonel terfisi aşağıdaki türleri içerir: seçilen uzmanlıkta mesleki becerilerin geliştirilmesi, ücret kategorisinin arttırılması; ilgili bir uzmanlık veya mesleğe hakim olmak; kategori artırmadan ve uzmanlık değiştirmeden atölye içinde başka bir işyerine geçiş; yeni, daha nitelikli bir uzmanlık (meslek) yetiştirmek ve işletme içinde yeni bir işe geçmek; ileri eğitim kurslarında eğitimden sonra terfi; teknik okullarda veya üniversitelerde ekip doğrultusunda eğitim.

Böylece, ana adaptasyon türlerinin özelliklerini - profesyonel, sosyo-örgütsel ve sosyo-psikolojik, bir veya başka bir adaptasyon türünü etkileyen faktörleri ve adaptasyon sürecini hızlandırmanın bazı yollarını analiz ettik .

5. Çalışanların değerlendirilmesi ve sertifikasyonu

Personel seçme ve yerleştirme, çalışmalarını teşvik etme, işçileri taşıma, niteliklerini iyileştirme uygulamalarının iyileştirilmesi, faaliyetlerinin ve kişisel niteliklerinin objektif bir iş değerlendirmesiyle ilişkilidir. Bir çalışanın iş değerlendirmesi, kişisel niteliklerinin, faaliyetlerinin niceliksel ve niteliksel sonuçlarının belirli gerekliliklere uygunluk derecesini belirlemek için yürütülen bir prosedürdür.

Değerlendirme, bireysel kategoriler için önemi aynı olmaktan uzak olsa da, tüm çalışan kategorilerini ilgilendirmektedir. Doğal olarak, bir işletmenin yöneticisinin, baş uzmanların seçiminde bir kişinin işinin ve kişisel niteliklerinin değerlendirilmesi, örneğin mesleklerde uzmanlaşmak için işçi, hatta vasıflı işgücü seçiminden kıyaslanamayacak kadar daha zor bir iştir. Aynısı, emeğin sonuçlarının değerlendirilmesi için de geçerlidir; çalışanlar için bu sonuç kolayca ölçülürken, yöneticilerin ve uzmanların çalışmalarının sonuçlarının değerlendirilmesi karmaşık bir metodolojik sorundur. Bu nedenle, personel yönetiminin bir parçası olarak önemli bir iş türü olarak personelin değerlendirilmesi, öncelikle yöneticiler, uzmanlar ve çalışanları ilgilendirmektedir.

Metodolojik desteğin geliştirilmesi, çalışanların başarılı bir iş değerlendirmesi için en önemli koşullardan biridir. Tallinn Uzmanlar Okulu tarafından yöneticiler ve uzmanlar için otomatik bir sertifikalandırma sisteminin (CAARS) geliştirilmesinde elde edilen sonuçlar ilgi çekicidir. Uzman değerlendirmelerine dayanan bu sistem, yalnızca yöneticilerin ve uzmanların iş değerlendirmesinin yapılmasına değil, aynı zamanda aşağıdakilerin belirlenmesine de olanak tanır:

• yeniden eğitim ve ileri eğitim ihtiyacı;

• bir yönetici rezervi oluşturma ve genç profesyonellerle çalışma konusunda yardım sağlama olasılığı;

• yönetimin eksiklikleri, çeşitli yönetim düzeylerinde işlevlerinin tekrarlanması;

• departmanların çalışmalarında örgütsel ve sosyal rezervler;

• psikolojik iklimin durumu;

• idari personel ile çalışmayı geliştirmenin yolları.

Personelin iş değerlendirmesi, yöntem ve organizasyon açısından oldukça karmaşık bir iştir. Her şeyden önce, personel değerlendirmesinin karşı karşıya olduğu tüm görevleri çözmek için uygun tek bir evrensel metodoloji olmadığı ve bunun pek mümkün olmadığı belirtilmelidir. Yurtdışında genel kabul görmüş bir değerlendirme metodolojisi yoktur.

Bu nedenle, çoğu zaman işletmeler, uygulama metodolojisi de dahil olmak üzere, kendi başlarına bir değerlendirme programı geliştirmeye veya standart tavsiyeleri ve ayrıca diğer işletme ve kuruluşların deneyimlerini (hedeflerine, zamanlarına ve mali durumlarına uyarlayarak) geliştirmeye zorlanırlar. yetenekler). Bazen işletmeler, çok çeşitli değerlendirme görevleri için hem uzmanlara hem de bir dizi metodolojik değerlendirme programına sahip firmaların hizmetlerini kullanabilir.

Bir çalışanın kişisel niteliklerini değerlendirmede özel bir yer , önce uygun testlerle çalışanın belirli iş niteliklerine sahip olduğu belirlendiğinde ve ardından bu niteliklerin düzeyinin bir değerlendirmesi formda verildiğinde test edilerek işgal edilir. önceden hazırlanmış bir ölçeğe göre belirli bir değerin (katsayı veya puan toplamı).

İçeriklerine göre, üç test grubu ayırt edilir:

• yeterlilik (çalışanın yeterlilik derecesini belirleyin);

• psikolojik (bir çalışanın kişisel niteliklerini değerlendirmeyi mümkün kılar);

• fizyolojik (bir kişinin fizyolojik özelliklerini ortaya çıkarır).

Psikolojik ve fizyolojik testler, bir takım mesleklerin gelişimi için kariyer rehberliğinde ve çalışanların seçiminde yaygın olarak kullanılmaktadır. Yönetici ile ilgili olarak, yöneticinin yönetsel potansiyelini, mesleki beceri ve yeteneklerini, karakter özelliklerini, ekiple olan ilişkisini, sağlık ve performansını karakterize etmek için testler ayırt edilir.

Elbette testin rolü abartılamaz, ancak aynı zamanda çalışanı şu anda değerlendiren test, niteliklerini geliştirme konusunda daha bilinçli bir karar için malzeme görevi görebilir.

Etkili değerlendirme biçimlerinden biri, personelin belgelendirilmesidir. Uzmanların faaliyetlerinin ve kişiliğinin değerlendirmesinin yapıldığı materyallerin toplu olarak hazırlanmasına dayanır. Birincil ekipte, insanlar doğrudan temas halindedir, birlikte çalışır, iletişim kurar ve çeşitli üretim ve sosyal organizasyon sorunlarını çözer. Sonuç olarak ekip, kural olarak, çalışanın kişisel nitelikleri ve nitelikleri hakkında bir fikir oluşturmayı mümkün kılan çok kapsamlı ve doğru bilgilere sahiptir.

Belgelendirme, işletmeler, kurum ve kuruluşlar tarafından aktif olarak kullanılan personel ile yaygın bir çalışma şeklidir. Belgelendirmenin amacı, bu işletme ile iş ilişkisi içinde olan belirli kategorilerdeki çalışanlardır. Uygulaması, bir dizi resmi belge ve uygun metodolojik destek ile düzenlenir.

Belgelendirme sırasında, tasdik toplantıları, uzman değerlendirmeleri yöntemi, özelliklerin derlenmesi ve analizi, test yöntemi vb. dahil olmak üzere çeşitli değerlendirme biçimleri ve yöntemleri kullanılır.

Tasdik toplantısı, birincil ekibin tam bileşimi ile yapılır. Tartışmanın yaklaşık bir şeması (planı) aşağıdaki soruları içerir:

• belgelendirilen kişinin son yıllarda ne tür işler yaptığı;

• değerlendirme altındaki dönem boyunca yaptığı işin kalitesinin iyileşip gelişmediği;

• teknolojik disipline uyulması; Yetenek seviyesi;

• işyerinde emek ve yaratıcı faaliyetin tezahürü;

• diğer işçilerle işbirliği ve onlarla ilişkiler;

• kişisel çalışmayı, ileri eğitimi ve yaratıcı etkinliği geliştirmek için öneriler;

• ekibin faaliyetleri sonucunda belgelendirilen kişinin kişisel katkısının değerlendirilmesi.

Belgelendirmenin sonuçları, üretim toplantılarında, sendika örgütü ile birlikte toplantılarda tartışılır, sonuçlarının, prosedüre uygunluğunun ve yürütme koşullarının analiz edildiği, tespit edilen eksikliklerin giderilmesi için kararlar alınır.

Kendini kontrol etme ve yaratıcı bir görev için sorular

1. Kurumsal personel yönetim sisteminin yapısı nasıldır?

2. İşletmelerde personel seçimi ve yerleştirilmesinde yöneticiler tarafından hangi görevler çözülmektedir?

3. Uzmanların eğitimi, ileri eğitimi ve yeniden eğitimi nasıl gerçekleştirilir?

4. sosyal içerik nedir?

Örgütteki yeni çalışanların psikolojik uyumu?

5. Personel değerlendirme ve tasdik görevlerini çözmek için hangi yöntemler kullanılır?

6. Öz değerlendirme yapmak için aşağıdaki testleri kullanın.

Atölye

“Personel Hizmet Potansiyelini” Test Edin [23]

Talimat

Test , her biri 10 yargı içeren 10 pozisyon içerir . Değerlendirilen kuruluştaki işlerin durumuna en uygun olan muhakeme seçeneğini seçin. Her cevap 0 ila 10 puan arasında puanlanır . Puan, 10 yargının her birinin yanında belirtilen değerlere göre belirlenir. 10 konumun tümü için puanların toplamı, belirlenen potansiyelin değerini gösterecektir. Elde edilen sonuçların diğer kuruluşların değerlendirme sonuçları ile karşılaştırılmasında fayda vardır. Bu, personel servisinin faaliyetlerindeki güçlü ve zayıf yönleri belirleyecektir.

1. Personel hizmeti: yalnızca kabul, yer değiştirme, işten çıkarma vb. ile ilgilenir. - 1; kişisel muhasebe ve eğitim - 2; sertifika - 3; ayrıca bir veya iki başka işlevi yerine getirir - 5; sekiz standart işlevi yerine getirir ( bu anketin 2-9. paragraflarında adlandırılmıştır ) - 8; sekizden fazla işlev gerçekleştirir - 10.

2. İstihdam: koşullara göre, personel hizmetinin katılımı olmadan kendi başına gerçekleştirilir - 0; reklama göre - 1; diğer kuruluşlar, bölümler, eğitim kurumları ile sözleşmeler kapsamında - 2; yayınlanan kısa duyurular aracılığıyla - 3; çalışanlar için gereksinimlerin bir listesini içeren ayrıntılı yayınlar sayesinde - 5; işçilerin küçük bir bölümünü seçen özel bir personel servisi çalışanı var - 7; işçilerin çoğunu seçer - 10.

3. Alt bölümlerin kadrosu: tamamen şans eseri ve sadece profesyonel olarak yapılır - 1; yönetici, kimin kiminle çalışacağını dikkate alarak çalışanları gözle seçmeye çalışır - 3; işçilerin psikolojik uyumluluğunu ve normal bir psikolojik iklimi sağlayan yöntemler vardır - 10.

4. Sözleşme sistemi: yok - 0; en genel haliyle bireysel çalışanlar için kullanılır - 2; genel olarak birçok işçi için - 4; birkaç çalışan için, ancak her iki tarafta da uyumsuzluk durumunda hakları, yükümlülükleri ve yaptırımları açıkça belirtir - 7; yukarıdan aşağıya hemen hemen tüm işçiler için açıkça ifade edilmiş bir biçimde - 10.

5. İş tanımları: pratik olarak yok - 0; bireysel işçiler için en genel formda var - 2; aynı genel formdaki birçok işçi için - 4; birkaçı için, ancak kısa bir görev ve işlev listesiyle - 5; birkaçı için, ancak yönetmelikler, sözleşmeler ve çalışma saatleri ile desteklenen çok ayrıntılı bir liste ile - 7; pratik olarak bu tür talimatlar her yerde tanıtılır - 10.

6. Mevcut eğitim: pratik olarak yok - 0; sadece çalışma ve teknik uzmanlık eğitimi ile ilgilidir - 3; ara sıra dersler verilir ve/veya bireysel çalışanlar tazeleme kurslarına gönderilir - 4; ders döngüleri düzenli olarak düzenlenir ve/veya çoğu kurslara gönderilir - 6; iç, dış ve bağımsız çalışma dahil olmak üzere birleşik bir mevcut eğitim sistemi vardır - 8; böyle bir sistem istisnasız tüm personeli kapsar - 10.

7. İş terfisi: rastgele, öngörülemez ve büyük ölçüde patrona bağlı - 0; patrona bağlıdır, seçim hem iş niteliklerini hem de çalışana karşı kişisel tutumu dikkate alır - 2; seçim sırasında nesnel, ancak güçlü iradeli kararlar veren belirli liderlere bağlıdır - 4; rekabetçi bir temelde, ancak tamamen resmi olarak üretilmiştir - 5; nesnel kriterlere göre rekabetçi bir temelde - 7; herkes için bir terfi programı ve işe uygunluğu sağlama yöntemleri vardır - 10.

8. Sertifikasyon: pratik olarak yapılmadı - 0; belirli personel kategorileri için duruma göre gerçekleştirilir - 1; çoğu personel kategorisi için, ancak tamamen resmi olarak - 3; pratik olarak herkes için ve tarafsızlığı sağlayan çeşitli yöntemlerle, ancak düzenli olarak - 5; aynı yöntemlere göre kesinlikle düzenli olarak - her üç ila beş yılda bir - 6; sonuç almanın otomatikliğini sağlayan test yöntemlerine göre - her üç yılda bir - 8; test yöntemlerine göre yıllık - 10.

9. İşten çıkarma: basitçe, gecikmeden ve pişmanlık duymadan gerçekleştirilir - 0; yönetim kendi isteğiyle ayrılanları makul bir bahane ile gözaltına almaya çalışıyor - 1; personel servisi veya yönetimi çalışanları, herhangi bir işten çıkarılma olgusundan ahlaki olarak sorumludur - 5; kendi isteğiyle değil, kendi isteğiyle işten çıkarılma gerçeği, personel hizmeti çalışanlarının "cebine" yansır - 10.

10. Küçülme durumunda: çalışanlar iş mevzuatına göre derhal işten çıkarılır - 0; ayrılanlar önceden uyarılır - 1; başka bir iş bulmaya çalışırlar - 3; başka bir iş arıyorlar ve her zaman kendi uzmanlık alanlarında - 5; mesleki rehberlik ve gerekirse masrafları kendilerine ait olmak üzere veya işe alım şirketiyle birlikte yeni bir uzmanlık alanı vermek - 10.

Alıştırma "Genç bir uzmanın sertifikasyonu"[24]

Talimat

İşinizden tanıdığınız genç bir uzmanı değerlendirin (bu koşul size uygun değilse bir öğrenci seçin). Size 33 soru soruldu . 5'e ayrılırlar her biri için maksimum puana sahip gruplar - 20 (toplam - 100). Her soru, çalışanınız hakkında belirli bir puan değerinde bir ifadedir. Buna dayanarak puanınızı belirleyin (uygun gördüğünüz şekilde). Bireysel gruplar için ve bir bütün olarak elde edilen verileri yorumlayın. Alınan puanların sayısı ve karşılaştırmalı analizleri, genç bir uzmanın (veya öğrencinin) temel niteliklerini değerlendirmeyi mümkün kılar.

İletişim becerileri (20)

Herkesin anlayabileceği şekilde yazar - 3.9

Yazdığı eserler nadiren değişiklik gerektirir - 3.6

Performansları her zaman dikkatle değerlendirilir - 2.8

Çalışma notları her zaman doğru ve doğrudur - 2.7

Her zaman en temel olanı vurgulayabilen; ayrıntılara daldırılmamış - 2.5

Çalışmasının sonuçlarını özlü, açık ve kapsamlı bir şekilde tartışabilme - 2.3

Açıklama yapabilme - 2.2

ilişkiler (20)

Kendisinden daha az bilgiye sahip olanlara karşı sabırlı - 4.5

Her tür insanla iyi geçinir - 4.4

Diğer insanların yargılarına ve yeteneklerine saygı duyar - 3.9

Tavsiye almaya hazır - 3.6

Başkasının bakış açısını dinler - 3.6

Motivasyon (20)

Gerektiğinde fazla mesai yapmaya hazır - 4.6

Tüm gücünü ve yeteneklerini kendisine verilen görevin çözümüne adar - 3.7

Boş zaman verilirse aktif olarak iş aramak - 3.1

Genellikle "normun üzerinde" iş yapar - 3.1

İşi bitene kadar işi bırakmaz - 2.8

Görevi eksiksiz, kusursuz bir şekilde tamamlamaya çalışır - 2.7

Özel beceriler (20)

Mahkumları kışkırtmaktansa onlara yardım etmeyi tercih eder - 3.6

Başkalarının çalışmalarını nasıl organize edeceğini bilir - 3.6

Özel literatürü okumak için zaman harcıyor - 3.1

Bir teklifi kabul etmeden önce güçlü kanıtlar gerektirir - 2.9

Teorik bilgilerini pratiğe dökebilme - 2.4

Mevcut bir sorunu çözmenin bir yolunu nasıl bulacağını bilir - 2.4

Karmaşık bir sorunu nispeten basit parçalara ayırabilir - 2.0

özgüven (20)

İş yerinde sürprizlerle tekdüzelikten çıkmıyor - 3.8

Aşırı iş yükü, sıkı teslim tarihleri vb. faktörlerden rahatsız olmaz. - 3.8

Kararlardan kaçınmaz ve alırken tereddüt etmez - 2.5

Sorunları kendisi çözer, başkalarına sormaz - 2.2

Açıklamalar ve anlamsız sitemler kolayca tolere edilir - 2.2

Soru sormaktan korkmamak - 2.1

Mümkün ve makul olduğunda kendi yargısına güvenir - 1.9

Bir hata yaptıysa kabul etmeye hazır - 1.5

Bölüm 10 _

1. Bir bilim olarak sağlık psikolojisi

Yöneticiler ve girişimciler zaman baskısı, aşırı bilgi yükü, düzensiz çalışma saatleri, üstlerin, astların ve müşterilerin baskısı altında çalışma eğilimindedir. Genellikle karar vermenin sonuçlarının belirsizliği onları risk almaya zorlar. Neredeyse sürekli stres altındadırlar ve çeşitli hastalıklara eğilimlidirler. Çoğu zaman hastalıkların nedeni, bir kişinin kendini anlama, vücudun fizyolojik ve psikolojik özelliklerini anlama, dış dünyayla etkileşimini anlama isteksizliğidir.

Yönetici, başarılı bir faaliyetin garantisi olarak kendi sağlığına, zihinsel ve fiziksel formuna sürekli özen göstermelidir. İşte yöneticilerin en tipik mesleki rahatsızlıkları: kronik baş ağrıları, uykusuzluk, skleroz, nevroz, çeşitli mide hastalıkları, kardiyovasküler hastalıklar vb.

Yöneticilerin fiziksel ve zihinsel sağlığını sağlamaya yönelik pratik sorunların çözümünde, yeni ve hızla gelişen bir bilimsel yön olan sağlık psikolojisinin büyük bir rol oynaması istenmektedir. Bir bilim olarak sağlık psikolojisi, tıp ve psikolojinin kesiştiği noktada gelişir. Bu alanda ilk hedefli araştırmalar 1950'lerde Amerika Birleşik Devletleri'nde yapılmaya başlandı. Nispeten kısa bir süre içinde sağlık psikolojisi oldukça geniş bir araştırma alanı haline geldi. 1978'de Amerikan Psikoloji Derneği, "Sağlık Psikolojisi" bölümünün bir bölümünü oluşturdu . 1982 yılından itibaren “Sağlık Psikolojisi” dergisi çıkmaya başlamıştır.

Modern Rusya'da, yeni ve bağımsız bir bilimsel yön olarak sağlık psikolojisi ilk aşamadan geçiyor. 1998'de , 2000 yılında Profesör V. A. Ananiev tarafından hazırlanan sağlık psikolojisi üzerine ilk yerli ders kitabı yayınlandı - bu alanın önde gelen uzmanları tarafından yazılan ilk toplu monografi "Sağlık Psikolojisi". 2002 yılında G.S. Nikiforov tarafından hazırlanan ikinci ders kitabı "Sağlık Psikolojisi" yayınlandı.

Zihin ve beden arasındaki ilişki nedir? Zihin ve beden etkileşim içindedir. Sağlık psikolojisi, psikolojik faktörleri yalnızca hastalığın olası sonuçları olarak değil, aynı zamanda bunların önlenmesine ve tedavisine katkıda bulunan unsurlar olarak da ele alır.

Sistematik bir yaklaşım açısından, bir kişi, hayati aktivitesi farklı ancak birbirine bağlı işleyiş seviyelerinde sağlanan karmaşık bir canlı sistem olarak yorumlanır. En genel yaklaşımda, yukarıda belirtildiği gibi, üç analiz düzeyi vardır: biyolojik, psikolojik ve sosyal. Her düzeyde, insan sağlığı tezahürünün özelliklerine sahiptir.

Biyolojik (organizma) düzeyde sağlığın özü, tüm iç organların işlevlerinin dinamik dengesinde ve çevrenin etkisine yeterli tepkilerinde yatmaktadır. Buna göre, bir dengesizlik, vücudun çevresel faktörlere yetersiz tepkisi, bir hastalıktan başka bir şey değildir. Vücudun normal işleyişini sağlamanın temeli, anlamı, yaşam süreçlerinin normal akışını bozan herhangi bir etkiye yanıt olarak vücudun bir kısmındaki karşı tepki olan homeostatik mekanizmadır. Bu mekanizma, sistemi (insan vücudunu) bir denge durumuna döndürmek için etkinleştirilir. Böylece, homeostatik mekanizmanın işlevi kendi kendini düzenleme ilkesine dayanmaktadır.

ve durumlar sistemi olarak) göründüğü kişisel analiz bağlamıyla ilişkilidir .

"Öncelikle hangi sağlık korunmalı - ruhsal mı yoksa fiziksel mi?" tıp alanında önde gelen birçok uzman, bir kişinin ruhsal sağlığını bir öncelik olarak görür. Modern resmi tıp, tüm hastalıkların yaklaşık % 80'ini psikosomatik, yani zihinsel uyumsuzluktan kaynaklanan olarak sınıflandırır . Hint ve Çin tıbbı şu ana tezden hareket eder: ruhsal sağlık, sağlıklı bir vücudun ana temelidir; Sağlıklı bir ruhun temeli, ruhun dengesidir.

Bugün sağlık psikolojisinin kendisine koyduğu ana görevlerden biri, bir kişinin zihinsel ve fiziksel sağlıkta uyum sağlamasına aktif olarak yardımcı olmaktır. Sağlıklı bir ruh, hastalıklı bir organizmanın işlevleri üzerinde yararlı bir etkiye sahip olabilir. Bir kişinin zihinsel dayanıklılığı, ruhunun gücü, kendi kendine hipnozu ve iradesi, gelişmiş bir hastalığa karşı mücadelede ve bir vücut hastalığının üstesinden gelmede güvenilir bir destek olabilir.

G.S.'ye göre Nikiforov, zihinsel olarak sağlıklı bir insan, her şeyden önce uyumlu, sağlam, dengeli bir kişiliktir. İnsani değerlerin önceliği olan maneviyatla karakterizedir; kendini geliştirmeye yönelik yönelim. Kendini yönetme yeteneği, kararlılık, irade, enerji, aktivite, özdenetim, yeterli öz saygı gibi özelliklerin ciddiyeti ile sağlanır.

Dengeli bir kişiliğin zihinsel süreçleri aşağıdaki gereksinimleri karşılar:

• öznel görüntülerin gösterilen gerçeklik nesnelerine maksimum yaklaşımı;

• yeterli kendini algılama;

• konuya odaklanma yeteneği;

• bilgilerin hafızada tutulması;

• bilgiyi mantıksal olarak işleme yeteneği;

• eleştirel ve yaratıcı düşünme;

• zihin disiplini.

Aşağıdakilerin hakim olduğu zihinsel durumlar alanında:

• duygusal istikrar (özdenetim);

• yaşa göre duyguların olgunluğu;

• olumsuz duygularla (korku, öfke, kıskançlık vb.) başa çıkma becerisi;

• duygu ve duyguların özgür, doğal tezahürü;

• alışılmış refahın korunması.

Zihinsel olarak sağlıklı bir insan, iyimserlik, konsantrasyon, denge, yüksek ahlaki nitelikler, kendine güven, sorumluluk, çalışkanlık, söz ve eylem birliği, bağımsızlık, kendine saygı vb.

Bireyin sosyal düzeyde sağlığı, toplumdaki ve örgütteki sosyal statüsü, bir ailenin varlığı, eğitim ve kültür düzeyi, mesleği ve ilgili işi, maddi koşulları ve yaşam tarzı, boş zamanların doğası , dünya görüşü, değer yönelimleri vb .

G. S. Nikiforov, sosyal düzeyde ruh sağlığı kriterlerinin şunları içerdiğini öne sürüyor:

• yeterli sosyal gerçeklik algısı;

• çevreye ilgi;

• bireyin fiziksel ve sosyal çevreye uyum derecesi;

• bireyin sosyal açıdan faydalı bir amaca yönelmesi;

• Tüketici kültürü;

• özgecilik;

• başkalarına karşı sorumluluk;

• davranışta demokratiklik vb.

Birçok yazarın verilerini özetleyen V. I. Garbuzov [25] , çeşitli psikosomatik hastalıkları önceden belirleyen kişilik özelliklerini tanımlamıştır :

• benlik saygısının ihlali;

• bencillik;

• ilgi alanlarının daralması; fanatizm eğilimi;

• iddiaların aşırı gerilimi; iddiaların olasılıklarla tutarsızlığı;

• saldırganlık;

• özellikle de gerçekte bir kişi bu niteliklere sahip değilse, sürekli süper erkeklik gösterisi;

• karakter histerisi, her şey ıstırapla, örtüşmeyle ve acıyla yapıldığında.

Seçkin Amerikalı psikolog Erich Fromm, geleceğin ilerici toplumundan bir adamın - Yeni Adam'ın psikolojik bir portresini derledi. Ana fikri, insanların iç dünyalarının en iyi yönlerini geliştirmesi ve ortaya çıkarması, diğer insanlarla etkileşim kurabilmesi gerektiğidir [26].

Fromm'a göre Yeni Adam'ın özellikleri özellikle şunları içerir:

• Kendi dışımızda hiç kimsenin ve hiçbir şeyin hayatımıza anlam veremeyeceğinin ve komşumuza hizmet etmeye yönelik en verimli faaliyetin tek koşulunun ancak tam bir bağımsızlık, materyalizmi reddetmek, insanın kendini kendinde hissetmesi olabileceği gerçeğinin farkındalığı. yer ;

• açgözlülük ve sömürüden değil, insanlara hizmet etmekten kaynaklanan neşe;

• tüm tezahürlerinde yaşama sevgi ve saygı; yaşamın ve onun çiçek açmasına katkıda bulunan her şeyin kutsal olduğunu ve şeylerin, gücün ve ölü olan her şeyin olmadığını anlamak;

• kişinin açgözlülüğünü olabildiğince yumuşatma, nefret duygusunu zayıflatma, kendini yanılsamalardan kurtarma arzusu;

• eleştirel, gerçekçi düşünme için yeteneklerin geliştirilmesi;

• yaşamın en yüksek amacı olarak bir kişinin ve komşularının çok yönlü gelişimi;

• başkalarını aldatmama, aynı zamanda kandırılmama arzusu;

• her zamankinden daha derin ve daha kapsamlı kişisel bilgi;

• yaşamla birlik duygusu, yani doğaya boyun eğdirmeyi, fethetmeyi ve sömürmeyi, onu tüketmeyi ve yok etmeyi reddetme, doğayı anlama ve onunla uyum içinde yaşama arzusu;

• özgürlük, keyfilik olarak değil, kendin olma fırsatı olarak.

Amerikalı psikolog Albert Ellis'in görüşlerine göre, insan inançları rasyonel ve irrasyonel olmak üzere ikiye ayrılır [27]. Rasyonel olanlar arzular, tercihler, ilgiler, beğeniler ve hoşlanmadıkları şeklinde ifade edilir. Kişi istediğini elde ettiğinde olumlu memnuniyet ve memnuniyet duyguları ortaya çıkarken, kişi istediğini elde edemediğinde olumsuz memnuniyetsizlik ve hoşnutsuzluk duyguları (üzüntü, endişe, pişmanlık, sıkıntı vb.) ortaya çıkar. Bu olumsuz duygular (gücü arzunun önemi ile ilişkilidir) olumsuz olaylara verilen tepkiler olarak kabul edilir ve yeni amaç ve hedefler belirleme sürecinde önemli bir etkiye sahip değildir.

Akılcı olmayan inançlar doğası gereği mutlaktır ve "gerekir", "gerekir", "gerekir" şeklinde ifade edilir. Hedef belirlemeyi ve başarıya ulaşmayı engelleyen olumsuz duygulara (depresyon, kaygı, suçluluk, öfke) yol açarlar.

irrasyonel düşünmenin bazı eksikliklerinden bahsediyor :

• olumsuz duygulara odaklanmak (hayatımda iyi bir şey göremiyorum);

• Ben tam bir başarısızım, beceriksiz biri olarak görülüyorum;

• yaşam koşulları artık çok kötü ve istikrarsız; hep öyle kalacaklar ve ben asla mutlu olmayacağım;

• etiketleme ve aşırı genelleme (Ben kötü bir kumarbazım, asla şansım yaver gitmez, ben bir hilekârım);

• kişiselleştirme (diğerlerinden daha kötü davrandığımda bana gülüyorlar ve bu korkunç).

2. Bir yöneticinin kişisel çalışma tekniği

İyi bilinen bir yönetim yasası vardır ve der ki: Hiçbir kuruluş liderinden daha iyi çalışamaz. Ekip ve yönetici iletişim gemileridir ve ikincinin bireysel çalışması otomatik olarak birincinin çalışmasına yansır. Tanınmış Amerikalı yönetici Lee Iacocca "The Career of a Manager" adlı kitabında şunu vurguluyor: "Bu kadar çok insanın kendi günlük rutinlerini katı bir şekilde takip edememesi beni her zaman şaşırtmıştır."

Herhangi bir kişisel çalışma tekniği, yalnızca yöneticinin kendisinin değil, tüm ekibin emek verimliliğinin artmasına katkıda bulunur. İyi organize edilmiş çalışma, sonucundan memnuniyet duygusu uyandırır, çalışanların tonunu ve ruh halini yükseltir, takımda olumlu bir sosyo-psikolojik iklim yaratır. Güzel, arkadaş canlısı, neşeli olması için nasıl çalışılacağını öğrenmek önemlidir. İnsanların çok çalıştıkları için değil, kötü çalıştıkları için yoruldukları ve bitkin düştükleri bilinmektedir.

Kişisel çalışma tekniğinin merkezinde zamandan tasarruf etme kaygısı vardır. Zaman gerçekten bize ait olan tek şeydir ve onu değerli bir şekilde değerlendirmek bizim elimizdedir. Emeğin bilimsel organizasyonundaki ünlü Rus uzmanı P. M. Kerzhentsev'in “Zaman Mücadelesi” kitabında, kişisel çalışma tekniğinin ana sinirini belirleyen şey vurgulanıyor - bu bir zaman duygusu . Yazar, zaman duygusu üzerine çalışmanın tüm okullarımıza gerekli bir unsur olarak girmesi gerektiğine inanıyor.

En ufak bir zaman diliminin değerini şevkle hisseden insan, telaşlanmamasına ve acelesi olmamasına rağmen çok şey yapmayı başarır. Çalışmasını bilen insanların yeterli zamana sahip oldukları, diğerlerinden daha fazla zamanları olduğu fark edilmiştir. İnsanlarla iyi geçinmek yönetimse, zamanla iyi geçinmek de kendini yönetmektir. Ayrıca, ikincisinin kalitesi, birincisinin etkinliğini belirler. Öz-yönetim, kişinin zamanını en iyi ve anlamlı şekilde kullanması için günlük pratikte denenmiş ve test edilmiş çalışma tekniklerinin ve yöntemlerinin ayrı ve amaçlı olarak kullanılması anlamına gelir. Etkileşen çalışanların işlevlerinin rasyonel dağılımına ve kişisel yeteneklerin gerçekleştirilen faaliyetlerin yapısına ve içeriğine uygunluğuna dikkat etmek gerekir.

Bir yöneticinin çalışmasının bilimsel organizasyonunun önemli bir unsuru, işyeridir - bir ofis, bir masa. İyi organize edilmiş bir işyeri, verimli çalışma için ek bir teşvik görevi görür. Örneğin, çalışmaya başlamadan önce masanın üzerinde en az gerekli yazı ve diğer mutfak eşyaları bulunmalıdır. En son önerilerden: 1) beş günlük bir masaüstü takvimi; 2) not defteri günlüğü; 3) işlemek; ve 4) telefon (masanın sol yakın köşesinde). Bir metre içinde, ayrı bir ataşmanda veya rafta (uzanmak ve almak için) aksesuarlar, kağıt vb. Olmalıdır. Hijyenistler, bir masada çalışan bir kişinin fiziksel egzersiz unsurlarıyla mikro duraklamalara ihtiyacı olduğunu söylüyor: almak için gerin, ayağa kalkın n.Kişinin güçlerini uygulayabileceği bir yerin "psikoterapötik" olasılığı, "temiz masa yasasına" yansımıştı. Yerli bilimsel emek örgütünün "babası" A. Gastev, "Temizlik" dedi, "gerçek bir neşe ve canlanma verecek." "Temiz masa yasasına" sıkı sıkıya bağlı kalmak, yalnızca işi hızlandırmakla kalmaz, aynı zamanda sinir krizini de önler, çünkü sürekli bir yığın kağıt görmek işin kendisini hızlandırmaz, yorgunluğu, çaresizlik hissini hızlandırır ve strese yol açar.

Mevcut çalışma, elbette el altında olması gereken gerekli bilgilere sürekli erişim gerektirir. Bu nedenle masanın yüzeyini temizledikten sonra belgelerin saklandığı yerleri iyi düzenleyin. Bu, masa çekmeceleri, dolaplar, dolaplar, duvar rafları vb. anlamına gelir. Gerçekten gerekli olan tüm kağıtları yığınlara koymaya çalışın. Kağıtları sınıflandırmakta zorlanıyorsanız, herhangi bir yöneticinin beş sorumluluk alanı olduğunu unutmayın: üretim yönetimi; insan yönetimi; dış ilişkiler yönetimi; üretim, insan ve dış ilişkilerin yönetiminin iyileştirilmesi; gerçek kişisel çalışma.

Hedeflerinizi kesin olarak belirleyin. Yöneticinin kişisel çalışma tekniği, işyerini düzenlemenin yanı sıra emek sürecinin organizasyonunu da içerir. Bu açıdan, hedeflerin tanımı büyük önem taşımaktadır. Romalı filozof JI. Seneca'nın bir aforizması vardır: "Gemi hangi limana gideceğini bilmezse, ona hiçbir rüzgar esmez." Bu tamamen her yönetici için geçerlidir. Ulusal NOT P. M. Kerzhentsev'in patriğinin dediği gibi, organizatörün ilk görevi ve ana avantajı, çalışmanın bir sonraki hedefini doğru bir şekilde bulma ve doğru bir şekilde formüle etme yeteneğidir. Kesin olarak hatırlanmalıdır: ilk hedef, hedeflerin tanımıdır. Yalnızca en küçük ayrıntısına kadar hedefin doğası, örgütsel çalışmanın tüm özelliklerini belirler ve bu nedenle kuruluşun hedeflerindeki belirsizlik ve belirsizlikten, belirli görevlerinin yanlışlığından ve belirsizliğinden kaçınır. Nişan al! Bir hedefe ihtiyaç vardır, aksi takdirde kişisel çalışma tekniği hakkında herhangi bir konuşma anlamsız hale gelir. Hedef üç özellik tarafından belirlenir: arzularımız, mevcut konumumuz, istenen durumun karşılaştırıldığı yer, hedefe ulaşılması gereken süre.

Hedefin gerçek olması gerektiğini söylemeye gerek yok ama aynı zamanda bir meydan okuma da içeriyor, yani kendi başına yapılmamalı, önemli fiziksel ve ruhsal çabalar gerektirmeli. Hedefler açıkça tanımlanmalıdır. Bunları formüle ederken, hangi fırsatlara sahip olduğunuzu ve hangi engellerin ortaya çıkabileceğini düşünmelisiniz. Hedefe ulaşma gerçeği, başka biriyle (arkadaşlar, çalışanlar, akrabalar) tartışırsanız daha büyük olacaktır. Hedef ifadesini yazmak çok faydalıdır.

üzere üç tür planın çalışmasını en uygun şekilde düzenleyin .

Yıllık plan yalnızca önemli görevleri içerir. Herkes için bireyseldir, ancak yıl boyunca hepimizin farklı olduğunu herkes hatırlamalıdır: bazı aylarda en aktifiz, bazılarında üretkenliğimiz düşüyor. Genellikle yaratıcı aktivitenin zirvesi Aralık-Ocak ayının sonunda düşer. Ardından grafiğin sinüsoidi düzgün bir şekilde aşağı iner. Mayıs ayında - ortalama bir çalışma becerimiz var. Yaz aylarında (Temmuz-Ağustos) yaratıcı aktivite alt sınıra iner, Eylül-Ekim aylarında ortalamaya yaklaşır ve Aralık ayında tekrar zirveye ulaşır. Uzun vadeli planlamalarda bu fizyolojik özellikler dikkate alınmalıdır. Kış için en önemli, karmaşık ve yaratıcı incelikli tüm işleri atayacağız ve yazın bir tatil ve çekiciliğiyle bizi daha da canlandıracak, yaratıcı güçteki doğal düşüşü bir şekilde telafi edecek şeyler planlayacağız.

Haftalık plan çoğunlukla bu şekilde geliştirilir. Bir liste yaparlar, sonra düzenlerler, davaları normal ve diğer olarak ayırırlar, düzensiz olanı düzenlenmiş ve kesin olarak planlanmış hale getirmeye çalışırlar. Düzenli görevler açıkça zaman içinde sabitlenmiştir: aynı gün ve saatlerde gerçekleştirilirler. Her gün bir veya daha fazla önemli, gelecek vaat eden işe atandığında, haftalık bir rutine sahip olmak güzel olurdu.

Tüm haftalık toplantıları haftalık planınıza dahil edin. Güncel olaylar dosyasını kontrol edin ve planlanan haftaya denk gelenleri düzeltin. Küçük işleri gruplandırmanız tavsiye edilir. Hayat değişkendir, bazen öngörülemezdir, bu nedenle, planda olmayan acil konular ortaya çıktığında uzmanlar zamanın yalnızca %60'ını (planlanan süre) ve %20'sini planlanmamış konular (öngörülemeyen süre) için ve %20'sini yaratıcı yönetim çalışması için önerir. haftalık planda ( spontane zaman) planlanmalıdır.

Gerçekçi planlama, güncel olayların iyi kurulmuş muhasebesini gerektirir. Bu, daha önce bahsedilen dosya dolabı olabilir: her yeni vaka özel bir karta kaydedilir, kart, yürütme gününü (vaka belirli bir güne ayarlanmışsa) veya haftayı (eğer yoksa) gösteren uygun bölüme yerleştirilir. kesin tarih). İyi bir mağaza, haftalık bir masaüstü veya cep olabilir.

Günlük bir planın önemini abartmak zordur . Karışıklıktan, yaygaradan kaçınmaya yardımcı olan odur. Bir planın yokluğunda genellikle bizi aşan koşullarla başa çıkmanın mükemmel bir yoludur. Günlük bir plan, daha fazla iş yapmanızı sağlar, ancak aynı zamanda sizi yorgunluktan büyük ölçüde kurtarır. Bir plan, işleri halletmenize yardımcı olur. Günü planlarken, ortaya çıkan her duruma psikolojik olarak hazırlıklı olun ve sinir krizleri yaşamamak için her türlü değişikliğe hazırlanın. Bunun için plana bir zaman ayırın ve en önemlilerini günün sonuna dahil etmeyin.

Plan yapmaya başladığınızda (önceki günün akşamı ve içinde bulunduğunuz günün sabahı), ne yapmanız gerektiğini belirleyin. Bunun için haftalık plana ve güncel olayların kart dizinine bakmayı unutmayın. Ayrı bir kağıda tüm vakaları yazın, sıralarını belirleyin. Sabahları “kapalı kapılar ardında”, kimsenin sizi rahatsız etmediği ve konsantrasyon, zeka ve irade gerektiren şeyleri yapabileceğiniz bir zamanda plan yapmak idealdir.

Vakaların hacmini ve sırasını belirledikten sonra, bunları günün saatlik tablosuna ekleyin - bu, solda 8-9'dan (işin başlangıcı) 17-18'e kadar bir sayı sütunu olan bir sayfa olabilir . . (iş bitimi). İşte o zaman, şu veya bu işi yapmanın ne kadar zaman aldığına dair sağlam bir bilgiye ihtiyacınız var. Dün için planlanan tüm görevleri tamamlayıp tamamlamadığınızı kontrol etmeyi unutmayın. Değilse, yerine getirilmemiş olanla başlayın, çünkü işler "takılma" eğilimindedir. Artık geriye sadece yapmak kalıyor. Planda yazılanları tutarlı bir şekilde yapın, yapılanların üzerini çizin. Yaptıklarımızdan duyduğumuz tatmin ve kendimizle gurur duymamız bizi daha verimli kılıyor.

Her insanın performansının, doğal bir ritim çerçevesinde meydana gelen belirli dalgalanmalara bağlı olduğu her zaman unutulmamalıdır . Verimliliğin zirvesi, kural olarak, günün ilk yarısında düşer, gün içinde bu seviye giderek azalır, bu nedenle en önemli, önemli ve acil şeyler öğle yemeğinden önce yapılmalıdır. Öğle yemeğinden sonra, çoğu kişinin kahve ile üstesinden gelmeye çalıştığı verimlilikte bir miktar düşüş olur. Şu anda rejiminize karşı çalışmayın. Bir fincan çay (kahve) ile rahatlayın ve molayı sosyal temaslar ve rutin aktiviteler için kullanın. Doğal günlük rutininize karşı gelmeye çalışmayın, ancak bu kalıpları günlük rutininizde kullanın. Çalışma kapasitesindeki ortalama dalgalanmalar ve 8 ila 12 saat arasındaki en yüksek aktivite ile karakterize edilen program , tüm sanayileşmiş ülkelerde yüzbinlerce ölçüm sonucunda elde edilir. Vücudun "koruyucu modda" çalıştığı ve aşırı yüklenmemesi gereken maksimum aktivite aşamalarına iki saatlik süreler bitişiktir.

Yönetici performans değerlendirmesi. Bireysel günlük rejiminizi belirleyin ve sistematik gözlemlere dayanarak "performans eğrinizi" oluşturun. Kendinizi gözlemleyin ve kendinize sorun:

• Günün hangi saatinde kendimi en enerjik hissediyorum?

• En hızlı ne zaman düşünürüm?

• Ne zaman yorulmaya başlarım veya belirli aktiviteler benim için özellikle zor olduğunda?

• Ne zaman yorgun ve boş hissediyorum?

• ne zaman uykuyla mücadele etmeye veya yatağa gitmeye başlarım?

Bu bağlamda, ayrıca yükleyin:

• En önemli şeyleri ne zaman yapıyorsun?

• daha az önemli işleri ne zaman yaparsın?

10 gün boyunca gözlemlerinizi , zaman, enerji, yaratıcılık, zorluk, uykululuk vb. ve ne tür işler yaptığınızı (önemli görevler ve daha az önemli faaliyetler) kaydeden bir ifadeye kaydedin.

Performanstaki dalgalanmalara uygun olarak, daha az stresli ve daha az sorumlu görevlerle, yorucu ve sorumlu faaliyetler arasında geçiş yapın . Verimlilikle birlikte yaptığınız işin kalitesinin de değiştiğini asla unutmayın. En fazla konsantrasyon ve özen gerektiren en önemli işler, verimlilik grafiğinizin en üst noktasında, en iyi saatlerde olmalıdır.

İşi organize ederken, bir kişinin çalışma kapasitesinin haftanın ikinci, üçüncü ve dördüncü günlerinde maksimum hale geldiği ve beşinci günde düşüşünün başladığı akılda tutulmalıdır. Hafta sonundan sonraki ilk iş gününde performans daha düşüktür. Daha uzun molalarda çalışanlar, çalışma dinamik klişesini kırar ve içine girmesi belirli bir zaman alır.

3. Bir yöneticinin mesleki faaliyetlerinde yaşadığı stres ve bunun üstesinden gelme yolları

Stres nedir?

Stres, vücudun karmaşık bir fizyolojik tepkisine neden olan duyguların güçlü bir tezahürüdür. Stres sorunu ile ilgili yapılan çalışmada Kanadalı doktor ve biyolog Hans Selye'nin büyük katkısı olmuştur. Çeşitli spesifik etkilere yanıt olarak vücudun fizyolojik reaksiyon olgusunu keşfetti. Yazar, bu fenomeni, vücudun değişen koşullara uyum sağlama çabasını anladığı genel bir uyum sendromu olarak adlandırdı.

İş yoğunluğunun artması, iletişim süresinin kısalması, insan iletişiminin yerini bilgisayar diyaloğunun alması, çalışanların alınan kararların sonuçlarına ilişkin sorumluluğunun artması ve benzeri olaylar, kronik stres biçimlerinin gelişmesi için koşullar yaratır. Strese yol açan faktörlerin sayısı günümüzde o kadar fazladır ve o kadar sık meydana gelirler ki, gerçek bir alarm sinyali “bombardımanına” maruz kalırız ve stresli durum kalıcı hale gelir. Modern yaşam, her geçen gün daha somut bir şekilde, dış dünya ile yerleşik insan ilişkileri mekanizmasını ihlal ediyor. Hepimizi rahatsız eden sesler, gaz kirliliği ve değişen çevresel durumun diğer fenomenlerinin hepsi inkar edilemez stres uyarıcılarıdır. Genel olarak kronik stresin altı ana belirtisi olduğuna inanılır: uykusuzluk, göğüs ağrısı (büyük olasılıkla kas spazmlarından kaynaklanır, kardiyovasküler hastalık değildir), öksürük (veya "boğazı temizlemek" için sürekli karakteristik öksürük), cinsel hayal kırıklığı , duygusal dengesizlik (ruh hali değişiklikleri). Stresin sık görülen tezahürleri aynı zamanda kronik yorgunluk ve tabii ki aşırı kilodur. Stresli koşullarda, insanlar ağır yemeye başlar.

Liderlerle ilgisi olan stres türü, aşırı psikolojik (veya fizyolojik) stres ile karakterize edilir. Bir gerilim durumuna (stres etkenleri) neden olan en kararlı faktörler şunları içerir:

• iş yorgunluğu;

• zaman eksikliği;

• beklenti ile ilişkili olumsuz duygular;

• çözülmemiş çatışmalar;

• gereksinimleri ve uygulama olanakları arasındaki çelişkiler;

• uzun süre çözülmeden kalan karmaşık karar verme sorunları;

• takımda olumsuz psikolojik iklim;

belirsiz kariyer beklentileri.

Tavsiyede yönetici için özel bir anlam yer almaktadır: Sevdiğiniz şeyi kendi sağlığınızın zararına bile yapmayın. Öncelikli bir takım insani değerler içerisinde sağlığa koşulsuz olarak büyük önem verilmektedir. A. Schopenhauer'a göre herhangi bir şey (zenginlik, kariyer, şöhret) uğruna sağlığını feda etmek deliliktir .

Kendini kontrol etme ve yaratıcı bir görev için sorular

1. Sağlık psikolojisi biliminin ortaya koyduğu ana görevi tanımlar.

2. Bireyin ruh sağlığının kriterleri nelerdir?

3. Bir yöneticinin kişisel çalışma tekniğinin bileşenleri nelerdir?

4. Kronik stres gelişimine hangi faktörler katkıda bulunur?

5. Vücuttaki stresi azaltmak için hangi yöntemler kullanılabilir?

6. Sağlık durumunuzu değerlendirmek için aşağıdaki testleri kullanın.

Atölye

Test "Kendi kendini yönetme yeteneğinizi test edin"

Sizi bir dizi soruyu yanıtlamaya davet ediyoruz. Cevaplarınız ne kadar samimi ve doğru olursa, özyönetim yetenekleriniz hakkında alınan bilgiler o kadar doğru ve güvenilir olacaktır. Her soru-yansıtma için üç olası cevaptan birini vermek gerekir .

Düşünme ve cevap için sorular

1.1. Başarısızlıklarımın nedenlerini yeteneklerimi ve yeteneklerimi doğru bir şekilde değerlendirmememde görüyorum (1 - çok sık, 2 - sık sık, 3 - nadiren).

1.2. Test ve diğer yöntemleri kullanarak kendimi, yaratıcı, profesyonel, yönetsel yeteneklerimi ve diğer kişisel niteliklerimi daha derinlemesine tanıma ihtiyacı hissediyorum (1 - çok nadiren, 2 - periyodik olarak, 3 - oldukça sık).

1.3. İnsanları iyi anladığıma inanıyorum, psikolojik eğitim almış olanlardan daha kötü değil (1 - Sanmıyorum, 2 - bazen, 3 - evet).

1.4. Davranışım ve eylemlerim genellikle kendim için bile tahmin edilemez (1 - evet, 2 - ne zaman, nasıl, 3 - hayır).

2.1. Önümüzdeki iki veya üç yıl içinde ne istediğimi ve bunun nasıl başarılabileceğini biliyorum (1 - planlarım ve arzularım sıklıkla değişir, 2 - planlarım ve arzularım büyük ölçüde değişmez, 3. tam olarak ne istediğimi ve nasıl elde ettiğimi biliyorum Bu).

2.2. Arkadaşlarım beni hedef odaklı biri olarak görüyor (1 - hayır, 2 - kim bilir, 3 - evet).

2.3. Hedefe ulaşmada azim ve azim ile karakterizeim (1 - oldukça, hayır, 2 - bazen , 3 - evet).

2.4. Yargılarım ve görüşlerim genellikle ekibin görüşüyle örtüşmez (1 - nadiren, 2 - ara sıra, 3 - sık sık).

3.1. ve yüksek verimlilik ile karakterizeim (1 - oldukça, hayır, 2 - ne zaman, nasıl, ^{3 -}^evet).

3.2. İşlerimi önümüzdeki gün, hafta, ay, yıl için dikkatlice planlıyorum (1 - hayır, 2 - ne zaman, nasıl, 3 - evet).

3.3. Arkadaşlar beni oldukça sorumlu bir insan olarak görüyor (1 - oldukça, hayır, 2 - kim bilir, 3 - evet).

3.4. Zamanımı rasyonel ve faydalı bir şekilde ayırmaya çalışıyorum (1 - yapamam, 2 - bazen yapabilirim, 3 - çoğu zaman yapabilirim).

4.1. Arkadaşlar beni kararlı ve enerjik bir insan olarak görüyor (1 - oldukça, hayır, 2 - kim bilir, 3 - evet).

4.2. İşi seven ve mantıklı insanları severim (1 - oldukça, hayır, 2 - bazen, 3 - evet).

4.3. Bana öyle geliyor ki takıntılı bir insanım (1 - hayır, 2 - bu bazen benim başıma geliyor, 3 - evet).

4.4. Bana öyle geliyor ki planladığım her şeyi temelde yapıyorum (1 - çoğu zaman değil, 2 - bazen, 3 - evet).

5.1. Arkadaşlar beni bağımsız, bağımsız bir insan olarak görüyor (1 - Sanmıyorum, 2 - kim bilir, 3 - evet).

5.2. Ekibimizde birçok şey benim inisiyatifimle yapılır (1 - çok nadiren, 2 - bazen, 3 - çok sık).

5.3. "Girişim cezalandırılabilir" bakış açısına bağlıyım, yani bir şey önerirseniz, o zaman bunu yapmanız için talimat alacaksınız. Bu nedenle, fikirlerinizle "çıkmamak" daha iyidir (1 - bunun böyle olduğunu düşünüyorum, 2 - ne zaman, nasıl, 3 - hayır).

5.4. İş yerindeki meslektaşlarım beni sorumlu ve zorunlu biri olarak görüyor (1 - Sanmıyorum, 2 - kim bilir, 3 - evet).

6.1. Yaptığım her şeyi yavaş, doğru ve verimli bir şekilde yapmayı tercih ederim (1 - her zaman değil, 2 - bazen, 3 - evet).

6.2. Arkadaşlarım beni disiplinli ve titiz biri olarak görüyor (1 - Sanmıyorum, 2 - kim bilir, 3 - evet).

6.3. Sıklıkla özeleştiriden yoksun olurum (1 - evet, 2 - bazen, 3 - hayır).

6.4. Titizlik ve yürütme doğruluğu gerektiren işleri sevmiyorum (1. bu ifadeye katılıyorum, 2. - bazen, 3. bu tür işleri yapabilir).

7.1. Bana öyle geliyor ki kendinizi değerlendirirken:

1. Genellikle yeteneklerimi hafife alırım.

2. Yeteneklerimi abartma eğilimindeyim.

3. Yeteneklerimi oldukça doğru ve objektif olarak değerlendiriyorum.

7.2. Sık sık kendimi benim için şu işleri yaparken buluyorum:

1. Doğada çok ilginç değil.

2. Çok sıkıntı verir.

3. İlginç ve yaratıcı.

7.3. Öğretmenlerim benim çalıştığıma inandılar (inandılar):

1. Yeteneklerinin çok altında.

2. Yeteneklerinin biraz altında.

3. Yeteneğine göre.

7.4. Bence hayatta çok daha fazlasını başarabilirdim:

1. Daha karmaşık problemler belirleyin ve çözün.

2. Daha fazla enerji ve irade gösterdi.

3. Koşullar karışmadı.

8.1. Arkadaşlarım ve akrabalarım, gelişmiş bir kendi kendine hipnozu olan bir kişi olduğuma inanıyor:

1_Evet

2. kesin olarak bilmiyorum

3. HAYIR.

8.2. Çatışma veya stresli bir durumda, dikkatimi sorunlardan uzaklaştırmayı başarırım:

1. Hemen uzak.

2. Duruma göre değişir.

3. Nispeten hızlı.

8.3. ruh halim değişiyor

1. Keskin ve sık.

2. Şartlara bağlı olarak.

3. Nadiren

8.4. Yeni bir aktivite başlatmak:

1. Yavaş yavaş role giriyorum.

2. Duruma göre değişir.

9.1. Yeni aktivitelerde ustalaşıyorum:

1. Nispeten yavaş.

2. Duruma göre değişir.

3. Nispeten hızlı.

9.2. Çalışırken şunları yapmaya çalışıyorum:

1. Mümkün olduğu kadar hızlı yapın.

2. Mümkün olduğunca iyi yap.

3. Onu iyileştirmenin yollarını arıyorum.

9.3. Kendi kendine eğitim ve kendini geliştirme sorunu hakkında ne düşünüyorum:

1. Bu benim için zor bir problem.

2. Bu zor bir problem ama çözmeye çalıştığım bir problem.

3. Bu sürekli üzerinde durduğum bir sorun.

9.4. Edebiyat okurken şunları tercih ederim:

1. Kurgu edebiyatı.

2. özel edebiyat.

3. Edebiyat okuma listesini çeşitlendirmeye çalışıyorum.

Test anketindeki tüm soruları yeterince içtenlikle yanıtladıysanız, kaç puan aldığınızı hesaplamalısınız. Bunları toplayın ve özyönetim becerilerinizin düzeyini belirlemek için tabloyu kullanın.

HAYIR.	Yetenek Seviyesi	puan toplamı
s/p	özyönetime doğru	puan toplamı
1	Çok düşük	37-44
2	Kısa	45-52
3	Ortalamanın altında	53-60
4	Ortalamanın biraz altında	61-68
5	Ortalama	69-76
6	Ortalamanın biraz üzerinde	77-84
7	Daha Fazlası	85-92
8	Yüksek	93-100
9	POKKNY'yi okuyun	101-108

Ayrıca, bireysel yetenekler için puanladığınız puanların karşılaştırmasına dayanarak, en gelişmiş olanlarınızı vurgulayabilirsiniz, bu da kendi kendini yönetme becerilerinizin türünü belirlemeyi mümkün kılar.

ürün numarası	En ra іvit ayusobnoai			Bireyin özyönetim yeteneğinin baştankarası
1	İLE	kendini bilme	1..1; ⅛ 1 3; 1.4	Sa.mspyenaіsschy
2	İLE	kendini sınırlayan ve u	2.1; 2.2; 2.3; 2.4	kendini tanımlayan
3	İLE	sa moorga no z acı ve	3.1; 3.2; 3.3; 3.4	Zihninizi kendiniz organize edin
4	İLE	sa moreal ve zaui	4.1; 4.2; 4.3; 4.4	ahlaksız zu yu = qi y xia ile
5	İle	amatör performanslar	5.1; 5.2; 5.3; 5.4	□modevtopіN ile
6	İle	Oto kontrol	6, 1; 6.2; 6.3; 6.4	kendini eleştiren
7	İle	özgüven	7.1; 7.2; 7.3; 7.4	öz ⅛hbi inci
A	İle	kendi kendine hipnoz	8.1; 8.2; 3'TE; 8.4	kendini beğenmiş
9	İle	zamora	9.1; 9.2; 9.3; 9.4	Zamora iç içe

Test "Dengenizi bozmak zor mu?"

Önerilen test, şu soruyu yanıtlamanıza yardımcı olacaktır: "Gerçekten sinirli misiniz yoksa kendinizi dizginlemek istemiyor musunuz?" Testin her durumunda, aynı soruyu yanıtlamalısınız: "Seni rahatsız ediyor mu? ..", olası cevaplardan birini belirtirken: a) çok can sıkıcı;

б) özellikle rahatsız edici değil;

в) hiçbir şekilde rahatsız edici değil.

durumlar

1. Okumak istediğiniz gazetenin buruşuk sayfası.

2. Genç bir kız gibi giyinmiş yaşlı bir kadın.

3. Muhatabın aşırı yakınlığı (örneğin, trafiğin yoğun olduğu saatlerde bir tramvayda).

4. Sokakta sigara içen kadın.

5. Bir kişi size doğru öksürdüğünde.

6. Birisi tırnaklarını yediğinde.

7. Birisi yersiz güldüğünde.

8. Birisi size ne yapacağınızı ve nasıl yapacağınızı öğretmeye çalıştığında.

9. Sevgili kız (erkek) sürekli geç kaldığında.

10. Sinemadayken önünüzde oturan kişi sürekli dönüyor ve filmin konusu hakkında yorum yapıyor.

11. okumakta olduğunuz ilginç bir romanın olay örgüsünü yeniden anlatmaya çalıştıklarında .

12. Size gereksiz şeyler verdiklerinde.

13. Toplu taşımada yüksek sesle konuşma.

14. Çok güçlü parfüm kokusu.

15. Konuşurken çok fazla el hareketi yapan kişi.

16. Yabancı sözcükleri gereğinden fazla kullanan bir meslektaş.

Yanıt puanı

3 puan - "a" seçeneği; 1 puan - "b" seçeneği; 0 puan - "c" seçeneği.

Sonuçların yorumlanması

30 veya daha fazla puan. Sabırlı ve sakin biri olarak sınıflandırılmayacaksınız. Her şey canınızı sıkıyor, küçük şeyler bile. Çabuk sinirlenirsiniz ve rakiplerinizin yararlanabileceği öfkenizi kolayca kaybedersiniz. Ayrıca sinir sistemini çok gevşettiği için çevrenizdeki insanlar da zarar görür. Kendini dizginlemeyi öğrenmelisin.

12-29 puan. En yaygın insan grubuna atfedilebilirsin. Sadece en nahoş şeyler sizi sinirlendiriyor, ancak sıradan bir sıkıntıdan dram yaratmıyorsunuz. Belalara sırt çevirmesini bilirsin, kolayca unutursun. 11 puan veya daha az. Çok sakin bir insansın, hayata gerçekten bakıyorsun. En azından, kesinlikle şunu söyleyebiliriz: Kolayca dengesini bozabilecek türden bir insan değilsiniz.

Test "Stres duyarlılık derecesinin belirlenmesi"

İşte 18 ifade. Göreviniz, her bir ifadenin sizinle ne ölçüde alakalı olduğunu belirlemektir. Yanıtlarken aşağıdaki ölçeği kullanın:

1 - Her zaman

2 - neredeyse her zaman

3 - nadiren

4 - çok nadiren

5 - asla

1. Günde en az bir kez sıcak yemek yerim.

2. Haftada en az dört gece 7-8 saat uyuyorum .

3. İnsanlardan olumlu bir duygusal tepki alıyorum ve insanlara aynı parayı ödüyorum.

4. Güvenebileceğim akrabalarım var.

5. Haftada en az iki kez terlemek için spor yapıyorum.

6. Günde en az yarım paket sigara içiyorum.

7. Haftada beş kereden az alkol alıyorum.

8. Kilom boyumla aynı.

9. Maaşım harcamalarımla eşleşiyor.

10. Birçok arkadaşım ve tanıdığım var.

11. En derin düşüncelerimi paylaşabileceğim arkadaşlarım var.

12. Sağlığım iyi.

13. Üzgün olduğumda deneyimlerim hakkında özgürce konuşabilirim.

14. Etkileşimde bulunduğum insanlarla kişisel sorunlarımı tartışırım.

15. Haftada en az bir kez şaka yaparım.

16. Duygularımı oldukça etkili bir şekilde organize edebiliyorum.

17. Haftada en az üç fincan kahve (çay) içerim.

18. Gündüzleri bir süre yalnız kalmayı başarıyorum.

Sonuçların işlenmesi ve değerlendirilmesi

1. Puanlarınızı toplayın.

2. Toplamdan 18 çıkarın .

3. 25'in üzerinde bir puan , strese maruz kaldığınızı, 40-65 puan, yüksek derecede strese, 65 puanın üzerinde bir kırılma eşiğinde olduğunuzu gösterir .

"Organize bir insan mısınız?"

Önerilen test, yalnızca kişisel organizasyonu test etmek için değil, aynı zamanda kişisel organizasyonun sırlarını kavramanız, organizasyon becerileri ve alışkanlıkları geliştirmeniz için sizi teşvik edebilecek bir araçtır.

Her soruyu okuduktan sonra bir cevap seçeneği belirleyin. Ardından, testin sonunda verilen anahtarı kullanarak, seçilen cevap seçeneklerinin nicel tahminlerini bulun. Tüm puanları toplayın ve toplamı, testin anahtarından sonra bulduğunuz sonuçların puanlarıyla ilişkilendirin.

Hayatta ulaşmak için çabaladığınız büyük hedefleriniz var mı?

A. Böyle hedeflerim var.

B. Hayat çok değişken olduğu için herhangi bir hedefe sahip olmak mümkün mü?

B. Ana hedeflerim var ve hayatımı onların başarısına bağlıyorum.

D. Hedeflerim var ama faaliyetlerim onlara ulaşmak için çok az şey yapıyor.

2. Bunun için haftalık planlayıcı, özel defter vb. kullanarak bir iş planı, haftalık görevler yapıyor musunuz ?

C. Evet.

B. Hayır.

B. Evet ya da hayır diyemem çünkü ana şeyleri kafamda tutuyorum ve içinde bulunduğumuz günün planı kafamda ya da bir kağıt parçasında.

G. Haftalık planlayıcı kullanarak bir plan yapmaya çalıştım ama sonra bunun işe yaramadığını fark ettim.

E. Plan yapmak organize olma oyunudur.

3. Bu hafta, o gün için planladığınız şeyi gerçekleştiremediğiniz için kendinizi cezalandırıyor musunuz?

A. Suçluluğumu, tembelliğimi veya yavaşlığımı gördüğüm durumlarda azarlarım.

B. Her türlü sübjektif ve objektif nedenlere rağmen kınıyorum.

B. Şimdi herkes birbirini azarlıyor, başka neden kendini azarlasın?

G. Şu ilkeye bağlı kalıyorum: bugün yapılan iyidir ve yapılmayan başka bir zaman yapılabilir.

4. İş adamları, tanıdıklar, akrabalar, arkadaşlar vb. kişilerin telefon numaralarını içeren defterinizi nasıl yönetirsiniz?

A. Defterimin sahibiyim (sahibiyim). İstediğim gibi telefon numaralarının, soyadlarının, adlarının kaydını tutarım. Bir telefon numarasına ihtiyacınız varsa, kesinlikle bulacağım.

B. Acımasızca istismar ettiğim için telefon kayıtları olan defterleri sık sık değiştiririm. Telefonları yeniden yazarken, her şeyi "bilime göre" yapmaya çalışıyorum ama sonra yine keyfi bir kayda giriyorum.

B. “Mood el yazısıyla” tuttuğum telefon numaraları, soyadları, isimlerin kayıtları. Bence: telefon numarası, soyadı, adı, soyadı kaydedilecek ve hangi sayfada yazıldığı, düz veya çarpık, gerçekten önemli değil.

D. Genel kabul görmüş sistemi kullanarak, alfabeye göre soyadını, adını, soyadını, telefon numarasını ve gerekirse ek bilgileri (adres, iş yeri, pozisyon) yazarım.

5. Sık sık kullandığınız şeylerle çevrilisiniz. Bir şeyleri düzenlemek için ilkeleriniz nelerdir ?

A. Her şey her yerde yatıyor.

B. İlkeye bağlı kalıyorum: her şeyin bir yeri vardır.

B. Periyodik olarak şeyleri, nesnelerin düzenlenmesinde sıraya koyun. Sonra onları istediğim yere koyarım. Bir süre sonra işleri tekrar düzene koyarım vs.

G. Bence bu konunun öz-örgütlenme ile hiçbir ilgisi yok.

6. Günün sonunda söyleyebilir misiniz: nerede, ne kadar ve hangi nedenlerle boşuna zaman harcamak zorunda kaldınız?

A. Kayıp zaman hakkında konuşabilirim.

B. Sadece zamanın boşa harcandığı bir yerden bahsedebilirim.

S. Kaybedilen zaman paraya dönüşürse, onu sayardım.

G. Sadece iyi bir fikrim yok: nerede, ne kadar ve neden boşa zaman harcandı, aynı zamanda aynı durumlarda kayıpları azaltmanın yollarını da arıyorum.

D. Sürekli olarak boşa harcanan zamanı azaltmaya çalışın.

7. Bir toplantıda, bir toplantıda “boştan boşa geçiş ” başladığında eylemleriniz nelerdir?

A. Sorunun özüne dikkat etmeyi öneriyorum.

B. Herhangi bir toplantıda veya toplantıda gerekli ve boş bir şeyler vardır. Her ikisinin dönüşümlü olarak, bir toplantı veya toplantı gerçekleşir. Ve bu konuda yapabileceğin hiçbir şey yok, dinlemek zorundasın .

8. "Yokluğa" dalıyorum.

boşa transfüzyona" güvenerek yanıma aldığım şeylerle uğraşmaya başlıyorum .

8. Diyelim ki bir sunum yapmanız gerekiyor. Raporun sadece içeriğine değil süresine de önem veriyor musunuz?

C. Raporun içeriğine en ciddi şekilde dikkat ederim. Sürenin sadece yaklaşık olarak belirlenmesi gerektiğini düşünüyorum. Rapor ilginçse, bitirmesi için zaman verilmelidir .

B. Raporun içeriğine, süresine ve zamana bağlı seçeneklerine eşit derecede dikkat ederim.

9. Planınızı gerçekleştirmek için kelimenin tam anlamıyla her dakikayı kullanmaya çalışıyor musunuz?

C. Deniyorum ama kişisel sebeplerden dolayı (düşük enerji, kötü ruh hali vb.) her zaman başarılı olamıyorum.

B. Bunun için çabalamıyorum çünkü zamanla ilgili olarak önemsiz olmanın gerekli olmadığını düşünüyorum.

B. Zaten zamanı yakalayamıyorsan neden çabalayasın?

G. Ne olursa olsun deniyorum.

10. Siparişleri, görevleri ve istekleri sabitlemek için hangi sistemi kullanıyorsunuz?

A. Haftalığıma yazıyorum: ne yapacağımı ve hangi tarihe kadar.

B. En önemli ödevleri, istekleri, görevleri haftalık günlüğüme kaydederim. Küçük şeyler hatırlamaya çalışıyorum. "Küçük şeyleri" unutursam, bunu bir dezavantaj olarak görmüyorum.

S. Hafızamı eğittiği için talimatları, görevleri ve istekleri ezberlemeye çalışıyorum. Ancak, hafızamın beni sık sık yanılttığını itiraf etmeliyim.

D. "Ters hafıza" ilkesine bağlıyım: onları veren kişinin talimatları ve görevleri hatırlamasına izin verin. Emir gerekliyse, bunu unutmayacaklar ve acil infaz için beni arayacaklar.

11. Gerçekten iş toplantılarına, toplantılara, toplantılara, toplantılara geliyor musunuz?

A. 5-7 dakika önce varırım .

B. Toplantıya, toplantıya, toplantıya zamanında gelirim.

B. Genellikle geç kalırım.

G. Daha erken veya zamanında varmaya çalışsam da her zaman geç kalıyorum.

E. "Nasıl geç kalınmaz" kılavuzu yayınlansaydı, muhtemelen geç kalmamayı öğrenirdim.

12. Görevlerin, ödevlerin, isteklerin zamanında tamamlanmasına ne kadar önem veriyorsunuz?

A. Uygulamanın güncelliğinin, bir tür organizasyon standardı olan çalışma yeteneğinin önemli göstergelerinden biri olduğuna inanıyorum. Ancak, her zaman bir şeyi zamanında tamamlayamıyorum.

B. Zamanlılık, görevin tamamlandığı anda "ısırabilen" bir "canavar" dır. Görevi biraz geciktirmek daha iyidir.

B. Zamanındalık hakkında daha az konuşmayı ve görevleri ve ödevleri zamanında tamamlamayı tercih ederim.

D. Bir görevi veya ödevi zamanında tamamlamak, yenisini almak için kesin bir şanstır.

13. Diyelim ki bir şey yapmaya ya da başka birine bir şekilde yardım etmeye söz verdiniz. Ancak koşullar öyle değişti ki, sözü yerine getirmek oldukça zor. Nasıl davranacaksın?

A. Koşulların değişmesi ve sözü yerine getirmenin imkansızlığı konusunda kişiye bilgi vereceğim.

B. Kişiye koşulların değiştiğini ve sözümü tutmanın zor olduğunu anlatmaya çalışacağım. Aynı zamanda, vaat edilenler için umudunuzu kaybetmenize gerek olmadığını söyleyeceğim.

B. Sözü yerine getirmeye çalışacağım. Bunu yaparsam - pekala, yapmam - da önemli değil, çünkü sözlerimi nadiren yerine getiririm.

G. Bir kişiye hiçbir şey için söz vermeyeceğim. Ne olursa olsun sözümü tutacağım.

72'den 78 puana . _ Sen organize bir insansın. Tavsiye edilebilecek tek şey: ulaşılan seviyede kalmayın, daha fazla kendi kendine organizasyon geliştirin. Size sınıra ulaştığınız gibi görünmesin. Organizasyon, doğadan farklı olarak, kaynaklarının tükenmez olduğunu düşünenlere en büyük etkiyi verir.

63'ten 71 puana . _ Organizasyonu işin önemli bir parçası olarak görüyorsunuz. Bu, acil bir durumda organizasyona "silah altında" diyen insanlara karşı yadsınamaz bir avantaj sağlar. Ancak kendi kendine örgütlenmeye daha yakından bakmalı, onu geliştirmelisiniz.

63 puandan az . Yaşam tarzınız, çevreniz size bir şekilde organize olmayı öğretti. Organizasyon eylemlerinizde belirir, sonra kaybolur. Bu, net bir öz-örgütlenme sisteminin yokluğunun bir işaretidir. Nesnel örgütsel yasalar ve ilkeler vardır.

Eylemlerinizi, zaman tüketiminizi, çalışma tekniğinizi analiz etmeye çalışın. Nelerden şüphelenmediğinizi göreceksiniz. Organize bir insan olmak için kendinizi aşmanız, iradeye ve azim sahibi olmanız gerekir.

"Yaşam Tarzı"nı Test Edin

1. Sabah erken kalkmanız gerekiyorsa, şunları yapın:

а) alarm kurmak

б) iç sesine güven

в) şansa güvenmek

2. Sabah uyandığınızda:

а) hemen yataktan atla ve işine koyul

б) yavaşça kalkın, bir ısınma yapın ve ardından işe hazırlanmaya başlayın

в) Birkaç dakika daha kaldığını fark ederek, yatağın keyfini çıkarmaya devam edersin.

3. Kahvaltını nasıl yaparsın?

а) kahve veya çay ile sandviç

б) et yemeği ve kahve veya çay

в) evde kahvaltı yapmıyorsun ama saat onda daha dolu bir kahvaltıyı tercih ediyorsun

4. Hangi tarifeyi tercih edersin?

а) aynı anda işe tam varış

б) ±30 dakika aralığında işe geliş

в) Esnek zamanlama

5. Öğle tatilinizin uzunluğunun şunları yapmanıza izin vermesini mi tercih edersiniz:

а) öğle yemeği yemek için zamanın var

б) yavaş bir öğle yemeği yiyin ve bir fincan kahve (çay) üzerinde sessizce oturun

в) öğle yemeği ye ve biraz dinlen

6. Meslektaşlarınızla ne sıklıkla küçük bir şaka yapmayı ve gülmeyi başarıyorsunuz?

а) Her gün

б) Bazen

в) nadiren

7. Kendinizi bir çatışmanın içinde bulursanız, çatışmadan çıkmak için şunları yapmalısınız:

а) pozisyonunu inatla savun

б) tartışmalardan uzak dur

в) Pozisyonunuzu belirtin ve tartışmayı bırakın

8. İş gününün bitiminden sonra genellikle ne kadar geç kalırsınız?

а) en fazla 20 dakika

б) 1 saate kadar

в) 1 saatten fazla

9. Boş zamanlarınızda genellikle:

а) arkadaşlarla buluşma

б) sevdiğin şeyi yapmak

в) ev işleri yapmak

10. Arkadaşlarla buluşmak ve misafirleri ağırlamak sizin için şu anlama gelir:

а) endişelerden kurtulma fırsatı

б) zaman ve para kaybı

в) gerekli kötülük

11. Sen uyumaya git:

а) hep aynı saatte

б) ne zaman, ruh haline göre

в) işin sonunda

12. Tatilinizi nasıl değerlendiriyorsunuz?

а) hepsi birden

б) bir kısmı yazın, bir kısmı kışın

в) Gerektiğinde iki veya üç gün

13. Sporun hayatınızdaki yeri nedir?

а) kendinizi hayran rolüyle sınırlayın

б) havada egzersiz yapmak

в) iş ve ev ödevini oldukça yük olarak kabul edin

14. Son iki hafta içinde, en az bir kez:

a) dans etti

б) fiziksel emek, spor yapan

в) en az dört kilometre yürüdü

15. Tatillerini nasıl geçiriyorsun?

а) pasif olarak dinlen

б) fiziksel emek yapmak

в) yürümek ve spor yapmak

16. Hırsınız şu şekilde kendini gösterir:

а) ne pahasına olursa olsun amacınıza ulaşmak için çabalayın

б) umarım emeğinin karşılığını alırsın

в) başkalarına sizin hakkınızda sonuç çıkarma fırsatı verin

toplam puanı hesapla

sonuçlar

40-48 puan. Performansınızın sonuçlarını kesinlikle etkileyecek olan çalışma modunu ve etkili dinlenmeyi iyi organize ettiniz. Yaşam tarzınız oldukça sağlıklı.

28-39 puan. İdeale yakınsın. Acil durum çalışması sırasında bile gücünüzü geri kazanma becerilerinde ustalaştınız. İş ve boş zaman arasında gözle görülür bir dengeniz var.

16-27 puan. Enerjini boşa harcıyorsun. Yaşam tarzınızı dikkatlice analiz etmeniz ve gerekli sonuçları çıkarmanız gerekir.

16 puandan az . Yaşam tarzınız kusurlu. Çalışma ve dinlenme şeklinizi değiştirecek gücü kendinizde bulun.

Çözüm

Yönetim psikolojisinin içeriğinin bir analizi, bu uygulamalı bilimin bir yöneticinin kişiliği ve faaliyetleri, astlarıyla ilişkisi, işgücü vb. aktivite. Bu disiplinin birçok bölümünün metodolojik öneme sahip olduğuna dikkat edilmelidir. Örneğin, bu, bir uzmanın kişiliğini ve faaliyetlerini inceleme ve değerlendirme yöntemlerini, bir uzmanın kişiliği için gereklilikleri, bir yöneticinin faaliyetlerinin yapısını, iş motivasyonu teorilerini vb. içerir. Bu bilgi doğası gereği evrenseldir ve uygulanabilir değildir. sadece yönetim faaliyetlerinde değil, özne-özne ilişkisinin olduğu diğer faaliyet türlerinde de. Bu bilginin maddi nesnelerle değil, insanlarla (kuruluş çalışanları ve yöneticileri), psikolojileri, ilişkileri, iletişimleri, duyguları, düşünceleri vb. İle ilişkili olduğu unutulmamalıdır. Bu nedenle, yönetici öğrenmeye çağrılır, anlayın, sadece kendinizi (yansıtmak için) değil, aynı zamanda her çalışanı (başka bir kişiyi algılayın), bireysel psikolojik özelliklerini değerlendirin. Daha sonra bu özellikleri (bilgi) dikkate alarak çalışanlarla birlikte üretim, organizasyonel ve diğer görevleri niteliksel olarak çözecektir. Elbette bilgi tek başına, ne kadar evrensel olursa olsun, bir yöneticinin etkin çalışmasını sağlamayacaktır. Yönetim faaliyetlerinde pratik deneyim biriktirmek, yönetim yöntemlerini ve tarzını sistematik olarak iyileştirmek, çalışanların niteliklerini ve iş kalitesini iyileştirmek ve iş, yaşam ve çalışanların geri kalanı için etkili bir motivasyon sistemi kullanmak aynı derecede önemlidir. Büyük kuruluşlarda, yönetim sistemi yüzlerce hatta binlerce yönetici içerir, bu da onların seçimi, eğitimi, ileri eğitimi, sertifikasyonu, rotasyonu, adaptasyonu vb. bu sorunların çözümünde büyük önem taşımaktadır.

Piyasa ekonomisinde yönetimin, yani kuruluşun yönetim sisteminin rolünün arttığı fikrini vurgulamak gerekir. Bu bağlamda, yönetim psikolojisi de dahil olmak üzere yönetimin bilimsel temelleri giderek daha fazla önem kazanmaktadır.

Edebiyat

Ananiev V. A. Sağlık psikolojisine giriş. - St.Petersburg, 1998.

Andreev V. I. Bir yöneticinin kendini geliştirmesi. - M., 1995.

Andreev V. I. İş söylemi - M., 1995.

Andreeva G. M. Sosyal psikoloji. - M., 1999.

Atvater I. Seni dinliyorum... - M., 1988.

İşletme, kurum ve kuruluşların yönetici ve uzmanlarının sertifikasyonu: Yönergeler. - M., 1989.

Bizyukova I. V. Yönetim personeli. - M., 1998.

Bodalev A. A. Kişilik ve iletişim. - M., 1983.

Borozdina GV İş iletişimi psikolojisi. - M., 1998.

Galenko V. P. Personel yönetimi ve işletme stratejisi. - SPb., 1994.

Gastev A. K. Nasıl Çalışılır? - M., 1966.

Gibson R.K. Özgür bir toplumda liderlik // Liderlik. İş dünyasında psikolojik sorunlar. - Dubna, 1997.

Grachev M.V. Süper Çerçeveler. Uluslararası bir şirkette personel yönetimi. - M., 1993.

Daninos J. M. Kolesterol. - Minsk, 1995.

Danilenko M. A. Hafıza sorunları: unutkanlık veya Alzheimer hastalığı. - St.Petersburg, 2002.

DanaD. Anlaşmazlıkların üstesinden gelmek. - SPb., 1994.

Zawistowska 3. Çeşitli hastalıklarda diyetle beslenme. - Minsk, 1992.

Başarıya nasıl ulaşılır: İş adamlarına pratik tavsiyeler / Ed. V. E. Khrutsky. - M., 1992.

Kalyu P.I. "Sağlık" kavramının temel özellikleri ve sağlık hizmetlerinin yeniden yapılandırılmasına ilişkin bazı sorunlar: bilgileri gözden geçirin. - M., 1988.

Carnegie D. Nasıl arkadaş kazanılır ve insanlar nasıl etkilenir / Per. İngilizceden. - M., 1990.

Carnegie D. Topluluk önünde konuşarak özgüven nasıl geliştirilir ve insanları nasıl etkilersiniz? Başına. İngilizceden. - M., 1997.

Kitov AI Ekonomik yönetim psikolojisi. - M., 1984.

KozelevyYu. Psikolojik karar teorisi. - M., 1979.

Kurbatov V. I. İş başarısı stratejisi. - Rostov yok, 1995.

Kurbatov V.I. İletişimi yönetme sanatı. - Rostov yok, 1997.

Kushnirenko E. Yu Tıp ağacında iki çiçek. Hint-Tibet tıbbının sağlık ve uzun ömürle ilgili doktrini. - M., 1999.

Ladanov ID Piyasa yapılarının yönetim psikolojisi: dönüştürücü liderlik. - M., 1997.

Leah V. Kendi Olma Sanatı: Somut Psikoloji. - M., 2000.

Lomov BF Psikolojinin metodolojik ve teorik sorunları. - M., 1984.

Mackenzie R. A. Zaman Tuzağı // Nasıl girişimci ve zengin olunur. - M., 1991.

Malovichko A. Geleneksel olmayan yöntemlerle eklemlerin temizlenmesi ve tedavisi. - SPb., 1999.

Marr R, Fliaster A. Sözlük // İnsan ve Emek. - M., 1994, Sayı 1 .

Melnichuk A. P. İşletme yönetimi. - M., 1998.

Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Yönetimin temelleri / Per. İngilizceden. - M., 1992.

Sessiz RS Psikolojisi. Kitap. 1. - M., 1998.

Nikiforov G.S. Sağlık psikolojisi. - St.Petersburg, 2002.

Nikolaev Yu. S., Nilov E. I. Basit ve faydalı gerçekler. - M., 1986.

Nirenberg J. Müzakere Maestrosu: İş Dünyasında Çok Satanlar / Per. İngilizceden. - Minsk, 1996.

Omarov A. M. Yönetim: iletişim sanatı. - M., 1980.

Orlov V. A., Gilyarevsky S. R. Modern tıpta yaşam kalitesini inceleme sorunları. - M., 1992.

Parygin B. D. Takımın sosyo-psikolojik iklimi. - L., 1981.

Pronnikov V. A., Ladanov I. D. Japonya'da personel yönetimi. - M., 1989.

Pronnikov V.A., Ladanov I.D. Japonlar. - M., 1996.

Sağlık Psikolojisi / Ed. G. S. Nikiforova. - SPb., 2000.

Yöneticiler için pratik psikoloji. - M., 1997.

Profesyonel Pedagoji / Ed. S. Ya Batysheva ve diğerleri - M., 1997.

Rozanova VA Yönetim psikolojisi. - M., 1997.

Rosen G.Ya.ABD'de bilimsel ve teknik yaratıcılık sorunlarına ilişkin literatürün gözden geçirilmesi // ABD'de bilimsel yaratıcılık psikolojisi üzerine çalışmalar. - M., 1966.

Romanov A. A. İş konuşmalarının dilbilgisi. - Tver, 1995.

Rudensky E. V. Yönetici iletişiminin psikoteknolojisinin temelleri. - M., 1997.

Rusinov D., Magomedov M. Medeni ve sosyal açıdan sorumlu bir girişimcinin istekliliği // Rusya'da yüksek öğrenim, 1995, No. 1.

Samygin S. I., Stolyarenko L. D. Yönetim psikolojisi. - Rostov yok, 1997.

Starobinsky E.E. Personel nasıl yönetilir. - M., 1998.

Stolyarenko L. D. Yönetim psikolojisi. - Rostov yok, 1998.

Tarasov VK Personel teknolojisi: yöneticilerin seçimi ve eğitimi. -JI ., 1989.

Sıcak B. M. Komutanın aklı, - M., 1990.

Tichi N., Devanna M. Yeniden Düzenleme Liderleri. - M., 1990.

Umansky LI Okul çocuklarının örgütsel faaliyet psikolojisi. - M., 1980.

Sonuçlara göre yönetim / Per. Fince'den Ed. Ya. A. Leimann. - M., 1988.

Utkin E. A. İş ahlakı. - M., 1998.

Utkin E. A. Yönetim kursu. - M., 1998.

Utkin E. A., Kochetkova A. I. Yönetim kursu atölyesi. - M., 1999.

Falmer R. M. Modern yönetim ansiklopedisi: 5 ciltte - M., 1992.

Filippov A. V. Personel ile çalışın: psikolojik yön. - M., 1990.

Filippov A.V., Lipinsky V.K., Knyazev V.N. Endüstriyel sosyoloji, psikoloji ve pedagoji. - M., 1989.

Fisher R., Yuri W. Yenilmeden anlaşmaya veya müzakereye giden yol / Per. İngilizceden. - M., 1990.

Fromm E. Umut Devrimi. - SPb., 1999.

Khromenko A. T. Özyönetim. - M., 1996.

Zander E. Yönetim pratiği / Per. onunla. - Obninsk, 1992.

Tsygichko VN Karar verme konusunda kafaya. - M., 1966.

Chisholm P. Özgüven: iş başarısına giden bir yol / Per. İngilizceden. - E, 1994.

Shadrikov VD İnsan faaliyeti ve yetenekleri psikolojisi. - M., 1996.

Shakurov R. X. Öğretim kadrosu yönetimi psikolojisi. - M., 1995.

Shamkhalov F. I. Amerikan yönetimi: teori ve pratik. - M., 1993.

Shepel V. M. Yönetim etiği. - M., 1989.

Shepel V. M. Yönetim psikolojisi. - M., 1984.

Shchedrina A. G. Ontogeny ve sağlık teorisi. - Novosibirsk, 1989.

Ellis A. Albert Ellis'in yöntemine göre psikoeğitim. - SPb., 1999.

IacoccaL. Menajerin kariyeri / Per. İngilizceden. - M., 1991.

Not: Bazen Büyük Dosyaları tarayıcı açmayabilir...İndirerek okumaya Çalışınız.

Bu Blogda Ara

İsmail Hakkı Altuntaş

Benzer Yazılar

Yorumlar

Arşivleme