Xerox ...Savaş Hikâyesi

 David T. Kearns

David A. Nedler

Karanlıktaki Peygamberler

Veya Xerox'un küllerinden doğup Japonlara nasıl savaş verdiğinin hikayesi

Karanlıktaki Peygamberler

Önsöz

GİRİİŞ

BİRİNCİ BÖLÜM

Yeni hayat

İKİNCİ BÖLÜM

gereksiz icat

ÜÇÜNCÜ BÖLÜM

Xerox büyüyor

BÖLÜM DÖRT

"Ford Takımı"

BEŞİNCİ BÖLÜM

Zor zamanlar

ALTINCI BÖLÜM

Çakal bir koşucuyu yer

YEDİ BÖLÜM

"Garip çift"

SEKİZİNCİ BÖLÜM

Buzdaki balık gibi

DOKUZUNCU BÖLÜM

Yeni sipariş

ONUNCU BÖLÜM

Virginia'daki konferans

ON BİRİNCİ BÖLÜM

"Kalite" adlı bir restoranda öğle yemeği

ALTINCI BÖLÜM

Geri adım atmak

ON ÜÇÜNCÜ BÖLÜM

kalitenin yükselişi

ON DÖRDÜNCÜ BÖLÜM

Bitiş çizgisi olmadan yarış

SONUÇLAR

DENEYİMDEN DERSLER

Önsöz

1982'den 1990'a kadar sekiz yıl boyunca hayal edebileceğiniz en ­heyecan verici şeyi yaptık ­. Yan yana çalıştık. en büyük Amerikan şirketinin kölesini kökten değiştirmeye çalışıyor ­. liderliğin yaptığı hatalar ve Japonlarla rekabet mücadelesi nedeniyle 1982'de konumu gözle görülür şekilde sarsıldı.­

Oyunun rolleri tamamen farklı olsa da biz ortaktık. David Kearns, şirketin liderlerinden biriydi; David Nedper, danışmanı, eş lideri ve baş stratejisti olarak. Zamanla bu ortaklık dostça bir ilişkiye dönüşmüş ­ve güçlü bir dostlukla sonuçlanmıştır.

Neyse ki bizim için şanslıydık. 1982'de Xerox kapatılmakla tehdit edildi. Şimdi yaşayan, büyüyen bir girişim. Uygulanmakta olan niteliksel değişiklikler olmadan bunun gerçekleşmediğini ummaya cesaret ediyoruz.

her şeyde çok şey farklı yapılabilirdi veya yapılmalıydı . ­Hatalar yaptık, hesaplarda hatalar yaptık ve bazen en basit şeyleri bile yapamadık ­. Ama sürekli öğreniyorduk. Sonunda, kendimizi ve Xerox'un modernizasyonunu anlatacak kadar - ve aynı zamanda yeterince iyi - bildiğimizi düşündük ­, çünkü bu sadece bizim için yararlı olmayabilir. Deneyimlerimizi ve anılarımızı paylaşmaya karar verdik ­. Şirketimizin yükseliş, düşüş ve yeniden canlanma geçmişinin birçok kişi için ilginç olduğunu düşünüyoruz, ­aldığımız derslerin benzer bir şey yapacak herkes için mükemmel bir örnek olduğuna ­inanıyoruz. ­. iş alanlarına bakılmaksızın.

Amerika'nın büyük bir zorlukla karşı karşıya olduğu bir zamanda deneyimlerimizden yararlanmaya karar verdik ­: küresel ölçekte ekonomik rekabet. Eğer ­yaşayabilir bir ulus olarak kalmak istiyorsak ­. yaşam biçimlerini ve değerler sistemlerini korumak. Ekonomi alanında yeniden yapılanmadan yapamayız. Bu kitabı bir tür ders kitabı yapmaya karar verdiğimiz için , ­birilerini gücendirme riskini göze alsak bile her şeyi mutlak bir samimiyetle anlatmaya çalıştık . "Xerox" sorunları, yanlış ­hesaplamalar ve yanlış kararlar nedeniyle ortaya çıktı. "Xerox" tarihi sadece zaferlerden ibaret değil, birçok hatayı ve büyük yenilgileri içeriyor. Bazen onların suçu başkalarının omuzlarına, bazen de bize düşüyordu ­. Bu kitap hiçbir şekilde bir itiraf olmasa da, dürüst olmaya çalıştık.

Kitap iki bölüm olarak tasarlanmıştır. İlki, Xerox'un ­1982'ye kadar olan tarihini anlatıyor . Kampanyamızın nasıl yaratıldığı ve tüm popülaritesine rağmen 1960'larda olduğu gibi sonraki on yılda ne kadar benzeri görülmemiş bir başarı kazandığı hakkında ­. çok zor bir durumdaydı. varlığı bile ­şüpheliydi. İkinci bölüm, ­Xerox'taki niteliksel değişikliklerden ­, kendi alanındaki üstünlüğün geri dönüşünden ­, şirketin Tom Hakkında yeniden düzenlenmesi sayesinde stratejinin notundan bahsediyor. Skaly önemli değişiklikler bizim tarafımızdan tasarlandı ­, düşünüldü ve uygulandı. Malcolm Baldwidge Ulusal Kalite Ödülü hakkında. 1989 yılı sonunda şirkete ödül verildi ­. Kitabın sonunda, kendi deneyimlerimizden ve birlikte çalıştığımız diğer şirketlerin deneyimlerinden çıkarılan sonuçları ve dersleri formüle ettik.

Birlikte bir kitap yazdık. Hem sesimizi duyacaksınız hem de olayların genel yorumunu öğreneceksiniz. Sadelik adına, hikayenin David Kearns adında bir kişiden anlatılmasına karar verildi, ancak gerçekte kitap ortak deneyimimizi ­ve ortak bakış açımızı sunuyor. Sonuçların tartışıldığı üçüncü anlatının sonunda, yine iki sesli anlatıma geri dönüyoruz.

Kitap üzerindeki çalışmalar bizim için çok şey açtı. Olaylara uzaktan ve uzaktan bakmakta fayda var ­. her şey düzeldiğinde, sakince tekrar değerlendirin. Büyüme ve öğrenme yeteneği, büyük ölçüde analiz etme becerisine bağlıdır - ara verme ­ve olayların gidişatı, başarılar ve başarısızlıklar üzerine düşünme, sezgiye güvenme ­ve genel bir sonuç çıkarma. Büyümek ve gelişmek için, ­organizasyonlar insanlar gibi düşünebilmeniz gerekir

Bu hikayede merkezi bir rol oynamamıza rağmen . ­Xerox başarısını şirketin tüm çalışanlarına ve çalışanlarına borçludur. Bizimle birlikte yeniden yapılanmasında yer alan firmanın üst düzey yöneticilerine ­büyük saygı duyuyoruz . Mühendislere, işçilere, ­Birleşik Tekstil İşçileri Sendikası temsilcilerine, ticaret işçilerine, teknisyenlere, idareye minnettarız ­. yeniden yapılanmaya katıldığı ortaya çıkan toplamda yüz binden fazla bilim insanı. Özünde, "Xerox ­" un zaferi onların zaferidir.

GİRİİŞ

Koşmayı her zaman sevmişimdir. 1982'nin başlarında , ­sabahın soğuk rutubetine rağmen , günde yedi ila sekiz millik oldukça uzun koşular yapıyordum. Bu mesafeyi kolayca başardım ve birkaç ­yıl önce New York Maratonunu bile bitirmeyi başardım. O zamanlar New Canaan'da yaşadım. Connecticut'ın başkanı, altıda kalktı ve sabah ­soğuğunda ıssız yollarda koştu. Sık sık Wisga Market'in yanından geçerdim. yediye kadar açılmayan ­, ancak ­piyango bileti almak isteyenlerin ­şimdiden bir kuyruğunun oluştuğu yer.

Koşmak beni buna çekti. bu da kaslardaki yüke neden oldu . ­Koşmaya bağımlı hale geldikten sonra, kısa süre sonra bunun başka bir olumlu yanını keşfettim ­: sakince düşünmek için harika bir fırsattı. Genellikle ciddi bir şekilde düşünmek için yeterli zamanımız olmaz ve uzun zamandır bir köy yolunda şortla koşarken en net kafaya sahip olduğumu anladım. Ama bahsettiğim o sabah, ­düşüncelerim kesinlikle sakin değildi ­ve küçük bir endişeye neden olmadı.

Birkaç ay önce, Xerox'un CEO'su olarak atandım ve sonra öyleydim. dünyanın en mutlu insanı gibi görünüyor. Uzun zamandır büyük bir şirketi yönetmeyi istiyordum ve sonunda bu fırsat karşıma çıktı. Gerçek, ne yazık ki. bezobdachny'den uzak olduğu ortaya çıktı. Bundan bile emin değildim. "Xerox"un 80'lerde hayatta kalacağını. Üstelik beni korkutan entrikalar ve rakipler değil, bir şeydi. benim açımdan ­boyun çok daha kötü. Ciddi ciddi düşünmeye başladım. Xeroke'un kendini tükettiği

Dışarıdan bir gözlemci için, biz hâlâ bir fotokopi makinesi deviydik ve. tüm sorunlarımıza rağmen ­. ciromuz yılda milyonlarca dolardı, yeni ürünler yaptık, yüz bin çalışan istihdam ettik. Öyle görünüyor. Herşey yolunda.

Maalesef öyle olmadığını biliyordum. Şirket ciddi şekilde hastaydı ve aynı zamanda tehlikeli bir şekilde hastaydı çünkü kimse onun ne tür bir ilaca ihtiyacı olduğunu bilmiyordu. Bütün bunları düşünmemeye çalıştım ama her gün bir tür bela bekliyordum.

Fiyat sorunlarımızın çoğu, onlar için tatlı gibi olduğumuz Japonlardan geliyordu. Yaptığım bir şey, örneğin, yirmi kez Japonya'yı ziyaret ettim, bir tür sünger gibi seyahat ettim ­ve ­her şeyi ıslattım. en ince ayrıntısına kadar, ne kadar ele geçirildiğimizi anlamak ve anlamak için . Her yolculukta, keşiflerim ­giderek daha üzücü hale geldi.

Diğer şeylerin yanı sıra, ben. Japonların kasıtlı olarak bizi "hedef" olarak seçtiklerini öğrendim. Oldukça emin oldukları diğer zaferler. önce pazarımızın bir bölümünü ele geçirmeyi, ardından ­genel olarak bizi coğrafi haritadan silmeyi başaracaklarını . ­Ve bunun için her türlü nedenleri vardı ­: ürünlerini bizim pahasına sattılar. Ve eğer 1970'lerin başında pazar payımız 90°'nin üzerindeyse. şimdi gazel zar zor 15° o'ya ulaştı. Ve ­rakipler her yıl bizden yüzde yüz kazanmaya devam ettiler.Kampanya ­sona erdi. İstesek de istemesek de. bizimle bir savaş verdiler ­ve yaşam için değil, ölüm için bir savaş.

Ne yazık ki, bu durumda sadece Japonlar yüzünden olmadığımızı gayet iyi biliyordum. Her şey bir günde olmadı. Müşterilerle iletişimimizi kaybettik ve bu, başarının en önemli bileşenidir.

İstedikleri ürünleri teslim etmedik ve ­ihtiyaç duydukları hizmetleri vermedik . ­Xerox ve müşteriler arasında şaşırtıcı derecede kötü bir ilişki gelişmiştir.

İşlerimiz ne kadar kötüydü? O kadar ki. hiçbir şey yapılmasaydı, ­mülkümüzü satarak en geç 1990'da kapanmaya mahkumduk . Ve benim için en kötüsü de buydu ­. benim başıma geleceğini. Olanların tüm sorumluluğu benim omuzlarımdaydı: Xeroke'un dibe batmasına izin verirdim

Durumum daha da kötüydü çünkü kasvetli varsayımlarımı kimseyle paylaşamıyordum.Tahminler ­çok karamsardı ve. Yönetici arkadaşlarım, bence onları çökmeye yönlendirdiğimi öğrenirse, bunun ­ölümcül sonuçları olabilir: Bazıları kendileri için daha iyi bir yer aramaya başlar, diğerleri ­işe olan tüm ilgisini kaybeder.

birçok insanın zihninde ­güçlü bir yer tutuyordu : yüz binden fazla insan dürüstçe bizim için çalıştı, ­onların ve ailelerinin refahı tamamen bize bağlıydı. Xerox, en büyük Amerikan sanayi şirketleri listesinde 38. sırada yer aldı ­. "Xerox" - dünyanın en ünlü isimlerinden biriydi "Xerox" bir fotokopi makinesi üretmeye başlayan ilk kişiydi. ­ticari açıdan ­dünyanın en karlı metası haline gelen ve ­ilk matbaanın icadından bu yana ­iletişim araçlarının gelişimine ­en büyük katkıyı sağladığı kanıtlanmıştır ­. Yakın zamana kadar, Doğu bloğu ülkelerinde ­, kopyalama ekipmanına erişimi olan kişilerin ­devletin ­en katı denetimi altında olması şaşırtıcı değildir . Ve aslında, onu kullanmak. onun her şeyi kapsayan gücünü baltalayabilecek materyallerin kopyalarını çıkarmak mümkündü .­

Tüm bu tarih boyunca, bu kazanın içine düşenlerin sadece biz olmadığımız için bir teselli vardı ­. Bütün ülke , hiçbir yenilmezin olmadığı dünya rekabetine çekildi . ­Amerikan şirketlerinin refahı yalnızca Japonya ve Kore tarafından tehdit edilmiyordu. Avrupa güçlü bir güç haline geldi ­. onun da hesaba katılması gerekiyordu. Ve yine de, en azından tanıdığım şirketlerde herkes elini kolunu sallayarak oturuyordu. Her şey tamamen aynı. bizim gibi. kendi elleriyle ölüme giden yolu açarak davalarının nasıl gözden kaybolduğunu sakince görebiliyorlardı.

getirmek için stratejimizi birden çok kez değiştirmek zorunda kaldık. Yeni pazarlara girmemizi sağlayan, teknoloji geliştiren ­firmaları satın aldık ­, fiyatlar konusunda düşündüğümüz gibi sert önlemler aldık. Fikirler baş döndürücü bir ­hızla değişti ve bu, çalışanların gözünde yönetimin otoritesini biraz azalttı.Bazen ­Baskin-Robbins gibiydik ­: her ay yeni bir tat. Ama kolay cevaplar yoktu ­ve acelem vardı.

Karar, Doğu'ya yapılan birkaç geziden ve şirketin güçlü ve zayıf yönlerinin derinlemesine analizinden sonra ortaya çıktı.Bu ­durumda ancak tüm çabalarınızı ürün ve hizmetlerin kalitesini iyileştirmeye harcayarak yaşayabilirsiniz. Bu basit düşünce sadece bizim aklımıza gelmedi. ancak, onu hayata geçirmek ­inanılmazdı zor. Bizim için bu gerçek bir ­devrim demekti. Temizlikçi kadından yönetim kurulu başkanına kadar herkes ­. yeni bir şekilde düşünmeyi öğrenmek zorundaydı. Ölen konumunda, başka seçeneğimiz yoktu.

Tüm bunların son netliği, ­benim için sabah pratiği sırasında - Connecticut yollarında koşarken, temiz sabah havasını solurken elde edildi. Bir devrimin zamanı geldi.

BİRİNCİ BÖLÜM

Yeni hayat

Toplantı için uygun bir yer seçmek önemliydi. Garip bir durumda olmamak için gözlerden uzak bir yerde olmak daha iyi gibi geldi bana . Sonunda, ­Stamford'da tescilli olmayan bir restoran seçtik ve burada ana düşüncemiz buydu, IBM veya Xerox'tan herhangi birinin kimseyi alması pek olası değildi. IBM'deki meslektaşlarımın ­beni bir Xerox çalışanının yanında görmesini ­istemedim ­, söylentiler hemen yayılırdı.

O zamana kadar IBM'de on yedi yıl çalışmış ve oldukça tatmin olmuştum, ­hayatım boyunca hiç iş değiştirmemiştim ve kendimi ­birbiri ardına şirket değiştiren, başıboş bir hayalperest olarak hayal etmek hiç aklıma gelmemişti . ­Bademciklerimi aldırmak kadar iş değiştirmek de istiyordum. Ancak ­koşullar öyle gelişti ki, bunu düşünmem ve 1971'de soğuk bir bahar akşamında gizli bir buluşma için Stamford'a gitmem gerekti.

Genellikle büyük yöneticiler başka bir firmada para için veya kurumsal merdiveni tırmanmak istedikleri için işe giderler, ancak bu güdüler tek neden değildir. Karımla eski bir meslektaşım arasında geçen sıradan bir konuşma beni değişmeye teşvik etti ­. şehrimizden geçiyor ­.

Bill Glevin, Palm Beach'teki Xerox konferansına giderken ­, her zamanki gibi o zamanlar yaşadığım New York, Chappaqua'da durdu. Bill ve ben birbirimizi uzun zamandır tanıyorduk - Xerox'ta bir iş bulup West Coast'a taşınmadan önce IBM için çalışmıştı - ve birbirimize uzun yıllar saygıyla davrandık ­. Hizmetle ilgili her şeyde, klasik arkadaş-rakip tanımına uyuyoruz. O zamanlar bir Cumartesi günü geldi ve akşam tüm eski ­­arkadaşlar onun onuruna bir kutlama yemeği için toplandılar - bilgisayar teknolojisi başkanı, akşamları ­ve hafta sonları birden fazla kez çalışmak zorunda kaldı. O cumartesi boş duramadım ve akşam yemeğine gelmedim, bu da eşim Shirley'i çok kızdırdı.Tek başına gitmek zorunda kaldı ve Bill'le ­baş başa sohbet ettiklerinde Shirley ­ona benim acımasız iş yükümden şikayet etti ­.

Bu konuşma boşuna değildi. Bill, bir Xerox konferansında, yönetim kurulu üyelerinden birinin adımı tartıştığını duydu ve eğer şirket benimle ilgileniyorsa, şimdi işi gücün peşinden koşma zamanının geldiğini söyledi ­.

Birkaç gün sonra Glevin beni aradı ve ­Xerox'un yönetiminden biriyle ­görüşmek isteyip istemediğimi sordu ­. Reddettim, ancak Doğu Sahili'ni tekrar ziyaret ederse birlikte öğle yemeği yiyebileceğimizi ve ­aynı zamanda Xerox hakkında sohbet edebileceğimizi söyledim.

Üç gün sonra aradı ve ­"Ben zaten buradayım" dedi. Stamford'da bir restoranda buluşmak için sözleştik. Geldiğimde, bar tezgahında itişip kakışan birkaç müşteri vardı ve genel olarak ­oldukça kalabalık olduğu ortaya çıktı. Bill nazik bir teslimiyet ifadesiyle bekledi ve beni geniş bir gülümseme ve dostça bir el sıkışma ile karşıladı. Bill, içinden enerji ve coşku fışkıran kocaman bir adam. Seni her yönden kuşatıyor gibi görünüyor. Bill Glevine ile sadece tanışmakla kalmıyorsunuz, sizi her yönden kuşatıyor. 1.80 boyunda , ­Amerikan iş dünyasının en uzun boylu yönetmeni gibi görünüyor . Bir ­satıcıyken boyunun ona nasıl yardımcı olduğu hakkında konuşmayı sever.Aslında ­, alıcılar sizi hatırlarsa ve onun üzerinde asılı duran ısrarcı büyük adamı kim unutursa, ticaret canlıdır.

"Madrid mahkemesinin sırları" tamamen boşunaydı. Masaya varır varmaz ­benimle aynı departmanda çalışan IBM çalışanlarından biri göründü. ­Ofisten eve dönerken bir şeyler içmek için ­uğradı . ­Mümkün olduğu kadar gergin olmamaya çalışarak Glevin'i onunla tanıştırdım.

Bill ve ben hemen sohbetimiz için daha uygun başka bir yer bulduk ­. Bill , Xerox'un ne kadar iyi olduğundan ve ­çalışanlarına hangi fırsatların açık olduğundan ­söz edip durdu ­. Birçoğu oraya Xerox'un diğer firmalardan daha fazla ödemediği de hayır için değil, hızlı ­profesyonel büyüme için gitti . ­İsabetli bir vuruştu. Evet ve Bill Glevin'in şirket ve yönetimi hakkındaki tüm hikayesi hedef tahtasına oturdu ­. O zamanlar başkan yardımcısı ve kurumsal başkan için ilk tercih olan Archie McCardell ile görüşmeyi kabul ettim ­. Doğru, Xerox'a gidersem kendi arkadaşıma rakip olacağımı ve çok yakında ­birimizin diğerinin gözetiminde çalışacağını söyleyerek saç tokasının kaymasına izin verdim . ­Bill, umursamadığını söyledi. Aslında beni de rahatsız etmedi.

McCardell'le birlikte Fairfield'daki evime gittim . ­Ego, ­mükemmel bir finansçı ve inatçı bir yönetici olarak ün yapmış iri bir adamdı. Benimle, cazibenin ta kendisiydi. Xerox yönetiminin benimle son derece ilgilendiğini ve ­çok özel alanlara girmeden en genel sorunlarla ilgilenmem gerektiğini söyledi. ­Bir IBM de la la ile Boca Raton'a uçmak zorunda kaldım ­ve uçakta Xerox'a gitmenin artılarını ve eksilerini bir kağıda not ettim. Onları incelemeye başladım ve birkaç artı daha vardı.

4 Temmuz'da bir izin gününde arkadaşlarla bir kokteyle davet edildik. Telefon çaldığında ­eşim ve ben oradaydık ve ­çocuklarla oturması için kalan en büyük kızımız McCardell'in az önce aradığını ve tekrar aramamı istediğini söyledi. ­Ve aynı şekilde, arkadaşımın mutfağında, Xerox'a McCardell'in vekili olarak katılma daveti aldım. Oturma odasına geri döndüm, ­Shirley'nin yanına gittim ve "Hadi gidelim" dedim. Ne yediğimizi fark etmeden başka bir yerde yemek yedik. Akşam ­teklifi kabul etmeye karar verdim.

Bildiğim kadarıyla, Xerox muazzam ve büyüyen yeteneklere sahip bir şirketti ­, ancak böyle bir büyümeyi sürdürmek için zaten ­yönetimde bir miktar iyileştirmeye ihtiyacı vardı.IBM'den ­bir kişi için bile, Xerox'un faaliyetlerinin bazı yönleri ­şaşırtıcı görünüyordu. "Xerox"un tarihi, zaferlerin ve etkileyici zaferlerin tarihiydi. Fortune dergisi yakın zamanda bu konuda şöyle yazdı: "1960'larda Xerox Corporation, ­yalnızca tek yöne çıkabilen ­bir asansör gibiydi ­." Gerçekten de, şirketin 1960'larda yakaladığı büyüme hızı yirmi veya otuz yıl daha sürseydi, o zaman satış cirosunun miktarı Amerika Birleşik Devletleri'nin ulusal gayri safi hasılasını aşacaktı. ­Şirket bundan gururla bahsetti. yıllık kârının ­1960'larda ve 70'lerde faaliyet gösteren en büyük beş yüz sanayi şirketinden herhangi birininkini aştığını ­. Şirketin yanı sıra ürünleri ­. sadece o kişilerin refahı adına hizmet etti . ­onunla temasa geçen kişi. 1963 yılına kadar Xerox, Fortune tarafından yayınlanan en büyük beş yüz şirket listesinde yer almıyordu, 1963'te 423. sırada yer aldı. Şimdi 60. sıraya ulaştı.

"Xerox" un başarısına hayran kaldım ve şirkette hüküm süren ruhu beğendim. Başkan Joe Wilton ­kibar, açık ve ilgili olmakla ünlüydü. en iyinin en iyisiyle çevrili olmak. Onunla CEO Peter McCollough hakkında konuşmak için buluştuğumda. bende en harika izlenimi bıraktı . Ek olarak, ­Xerox'ta insanların ve üretimin doğasının ­IBM'den çok az farklı olduğu bir şirket gördüm . ­Bu nedenle yerleşmenin zor olmayacağını düşündüm.

Kısa süre sonra IBM'deki üstlerime ayrılma niyetimi bildirdim ve Başkan ­Yardımcısı ­Frank Carey'nin beni almak istediğini duydum. Zaten kararımı vermiştim ­. Herhangi bir iknaya boyun eğmeyecektim ve bu nedenle biraz utanç içinde ona gittim ­Kişisel sadakate her zaman çok değer verdim ve ­şirketi değiştirmeye karar vermek benim için kolay olmadı. Kahve içtik ve Keri tekrar düşünmemi istedi. Dışarı çıktım, arabama bindim ve ­neredeyse bir saat boyunca Westchester'da amaçsızca sürdüm. Gün harikaydı ­, güneş pırıl pırıl parlıyordu. Pek tereddüt etmediğimi itiraf etmeliyim ­. Ancak. tekrar düşünüyorum doğru karar verdiği sonucuna vardı. Keri'ye geri döndüm ve "Pekala. Ben gidiyorum sanıyordum." Önümde yeni bir hayat açıldı ­, parlak umutlarla doluydum ­.

hayatımın ­bir parçası oldu. Zengin tarım dünyasının ­derinliklerinde saklı ­. kuzeybatı bölgesi. Rochester, çoğu insanın özenle biçilmiş çimenlik alanlarla birbirinden ayrılmış küçük evlerde yaşadığı uykulu bir kasabaydı ­. Ünlü feminist Susan B. Anthony ve grup lideri Mitch Miller bu kasabada büyüdüler . Şehir, ­bir zamanlar çalkantılı olan Genesee Nehri tarafından çapraz olarak kesilmişti. 19. yüzyılda şelaleleri sayesinde un öğütme endüstrisi Rochester'da hızla gelişmeye başladı ­. Bu, ilk ulusal patlama olabilir.

O. Rochester'da yaşayanlar, Eastman'ın ve onun Kodak'ının gölgesi altında yaşıyorlar, sanki şehrin ruhu hâlâ ­George Eastman'ın baba şefkatiyle dolu. Aslında Rochester, 1900'lerin başında tam da onun şehri olduğu için ünlendi. Kodak oradaki en büyük işveren haline geldi. Saturday ­Evening Post kasabamızı Amerika Birleşik Devletleri'ndeki küçük kasabaların en büyüğü olarak tanımladı ki bence bu çok doğru bir tanım. Eastman 1932'de intihar etti ve "İş ­bitti. başka ne beklenebilir, ”ama silinmez izi ­Rochester'ın her yerinde görülüyor. Firması ben dahil herkes üzerinde büyük bir etki bıraktı. Bir genç olarak orada sadece bir gün çalışmayı hayal edebilirdim.

Oldukça müreffeh bir aileden geliyorum Annem daha müreffeh bir evde büyüdü ­- babası yetenekli bir mucitti. Sakızı icat etti ­. birden fazla çocuk tarafından sevildi, uçurtmalarla çok oynadı. Ana icadı, Procgotraf Todda adı verilen çekler için bir puldu.Bu makine ­, çeke damgalanan miktarı çıkardı ve onu değiştirmek imkansızdı. ­Ardından, mürekkep silindiğinde veya kimyasal bir bileşimle çıkarıldığında renk değiştiren kağıt buldu. Buluşlarından aldığı parayla kardeşiyle birlikte küçük bir işletme açtı ­ve adını Todd Şirketi koydu. Daha sonra şirketi ­iyi bir fiyata Burroughs'a sattılar .­

Baba tarafından büyükbabam New York Merkez Demiryolunda bir istasyon ustabaşıydı. Baba. Wilfrid Kerne, Cornell Üniversitesi'nden mezun oldu ve yerel ­gaz şirketi Rochester Gas and Electric'te mühendis olarak çalıştı. İkinci Dünya Savaşı başladığında, tüfek ve bomba fitili üretimi için yeni bir şirketin ilk çalışanı oldu. Savaşın bittiği gün ­fabrika da durdu. Ancak kısa süre sonra yeniden donatıldı ve ilk otomatik daktilolardan birini ve daha sonra bilgisayar için bazı parçaları üreten bir şirkete dönüştü. Baba şirketin saymanı oldu.

Güçlü, istikrarlı bir ailede ve eşit derecede istikrarlı bir ortamda doğduğum için şanslıydım , bana ­başarı için tüm ön koşulları sağladılar . ­Yıllar sonra, Time Inc.'in başkanı Dick Monroe ile bir arabadaydık. ve “Yıldırım bir aileye yalnızca bir kez düşer ­. ve çocuklarımızın bunu yapabilmesi pek olası değil. ne başardık. Her şeyi kendimiz alıyoruz. Eğer egoyu anlarsan. senin için daha iyi"

Ama okurken en iyi öğrenci olmaktan çok uzaktaydım. Çalışkanlıkta farklılık göstermedim ­. ve vasat notlar benim için iyiydi. Bununla birlikte, spor yapmak için çok uğraştı, ancak yine de pek başarılı olamadı ­. Hayatı bir tür tiyatro oyunu olarak algılamayı ve ondan mümkün olduğunca çok zevk almayı sevdim.

Harika bir banliyöde bulunan bir devlet lisesinden mezun oldum . Brighton ve Roche Jaeger Üniversitesi'ne kaydoldu. Bunun için iyi bir nedenim vardı: Okulda belli bir kızdan hoşlandım ­ve ondan ayrılmak istemedim.

Ders kitaplarını sevmezdim ama çok ­girişimci ve meraklıydım. Bir süre gazete sattı, ardından tavşanlar büyüyünce tavşan yetiştirmeye başladı ­. Bazılarını kârlı bir şekilde darphaneye, bazılarını bir üniversiteye, bir araştırma laboratuvarına sattım . ­İlgi alanlarım sürekli değişiyordu, bu da babamı çok kızdırdı ve ­tek bir şeye odaklanmamı istedi. Model trenlere ilgim vardı ama kısa sürede ondan da vazgeçtim. Çok disiplinli bir adam olan bir babadan ­. davranışım sadece öfkeye neden oldu. Hatırlayabildiğim kadarıyla, çalışkanlık benim için her zaman eksik olmuştur.

Üniversitede de çalışkan bir öğrenci olmadım. Muhtemelen , köklü ve bana tamamen uyan alışkanlıklarımı değiştirmek için ciddi bir neden görmediğim ­için . Ancak geçen yıl kendini aştı ve dekanın listesine girdi. Bir genç olarak ­havacılığa girmek istedim ama ­ciddi bir naga yaralanması beni engelledi. Daha sonra, aldığım için övündüm. beyzbol oynamak ­Hatta bir arkadaşım beni ziyarete geldi, odamda huzur içinde uyudum ve üstüme su tabancasından fışkırttım. Öfkeyle uyandım ve savaşmak için koştum. Bunda; Aslında, zararsız bir dövüşte piç, bacağıma böyle vurmayı başardı ­. uzun zamandır topalladığımı.

Aynı sıralarda müstakbel eşim Shirley ile tanıştım. Cornell'deki Wells College'a katıldı . ­Benden farklı olarak, inanılmaz çalışkan bir öğrenciydi ­. Ne zaman yanına gitsem, ne zaman bir kitapla yakalasam onu ­. ve ister istemez ders kitaplarını daha iyi tanımam gerekiyordu . Shirley neden üniversiteye gidip ­de çalışmadığını anlamadı . Tam tersi ­beni şaşırttı ­: Bir şeyi yapamıyorsan, neden yapıyorsun? Shirley üniversiteden önce benimle aynı ölçekte çalıştı. ama birbirimizi tanımıyorduk. O yaz ve ardından üniversitedeki son yılım boyunca ­onu sık sık yürüyüşe davet ettim ve birbirimizi oldukça iyi tanıdık.

Rochester'daki eğitimim sırasında en çok işle ilgiliydim ama 60 yaşındaydım. diploma aldı ­. Ne yapmak istediğim hakkında hiçbir fikrim yoktu. Kore Savaşı başlamıştı ve hepimiz orduda hizmet etmek zorundaydık. Donanmaya katıldım . İki yıllık hizmetim boyunca pek başarılı olamadım, deniz havacılığında hizmete uygun olmadığım ilan edildi çünkü aniden hava tutmasını keşfettim. Daha sonra bu zaafımı yenmeyi başardım, hatta özel uçak uçurma lisansı bile aldım ve çokça ve keyifle uçtum.

ne yapacağımı düşünerek birkaç hafta geçirdim . ­En çok ticareti sevdim, ­gerçek hayata bir bilete benziyordu. Amcam ve kuzenim tarafından yönetilen Todd Şirketi hâlâ varlığını sürdürüyordu . ­Onlar için çalışmaya karar verdim . Kararım ­kimseyi memnun etmedi ve buna ihtiyaçları olmadığını düşündüm. Bir ileri bir geri koştum ve babam beni orada test yaptırmam ve seçim yapmamı kolaylaştıracak nitelikli tavsiyeler almam için New York'a gönderdi . O zamana kadar, ­IBC'nin Rochester şubesindeki görüşmeyi çoktan geçmiştim . Öyle oldu ki, New York'ta ­aynı firma bana zorlu bir eğitim kursuna gitmem ve çalışmam tavsiyesinde bulundu, ancak bunu kader bir tesadüf olarak görmedim ­. Sadece danışmanlar görüşmemi biliyorlardı, bu yüzden beni oraya gönderdiler.

büyüdüğünüz hemen hemen herkes gibi ben de ­Koduck'ta çalışmaya karar ­verdim . ancak ilk görüşmede başarısız oldu ­. Kodak o zamanlar IBM'den ­çok daha büyüktü ve ­birkaç farklı kişiye ihtiyaçları vardı.Ayrıca Xerox'un öncülü olan ve bana ekipman satmam teklif edilen küçük Haloid'e de baktım. Ne yazık ki ofisleri, taşınmam gereken Philadelphia'daydı ve bu ­bana hiç uymadı.

Böylece IBM'in benim için doğru yer olduğu ortaya çıktı ve kararımı verdim ­. Satış departmanının Rochesger şubesine kabul edildim. ­O zamanlar bilgisayar yoktu. Bilgisayarların atası olan delikli kartlı elektrikli hesap makinelerini sattım ­.

"IBM"de işlerini mükemmel bir şekilde biliyorlardı ­. Yeni girenler , kapsamı final sınavlarından az olmayan ciddi bir hazırlık programından geçerek başladılar . ­O günlerde IBM, bugünkü kadar başarılı bir şirket değildi ve bu açıktı: ­­New York , Endicott'taki ilk eğitim merkezi terk edilmiş eski bir garajdı ­. Kursumuz "Teknikleri Kullanmak" olarak adlandırıldı ve yedi hafta boyunca tasarlandı. Otuz dokuz kişi kaydoldu.Eğitim birinci sınıftı ve öğrenciler arasındaki mücadele sadece ölüm kalımdan ibaretti.Donanma emirlerini bir kereden fazla hatırlama şansım oldu, örneğin, duvarlara işaretler asılmıştı ­. sınıf ­, böylece herkes kimin ne aldığını bilsin. O günlerde IBM, kimin asistanı ve kimin yük olduğu konusunda bir sır vermiyordu.

Zaten evliydim ve diğer hususların yanı sıra, bu düşünce beni korkuttu. başarısız olursam, karımı destekleyecek hiçbir şeyim kalmayacak. Çok geçmeden IBM'in insanları korkutmayı sevdiğini fark ettim. - korku, herkesi her şeyi vermeye ve neler yapabileceğini göstermeye teşvik etti, ancak ciddi bir şekilde öğrettiler ve biri geride kalırsa, basitçe kovuldu. Kendi gözümle gördüm.Güzel ­bir gün ­sınıf öğretmenlerinden biri sınıfa girdi ­diğerlerinden daha kötü olan bir öğrencinin yanına gidip omzuna dokundu ve bizi takip etmesini söyledi.Biz bu öğrenciyi görmedik. tekrar ­_ Onunla aynı şirkette yaşayan gençler ­bir şeyler yaptıktan sonra geri döndüklerinde artık orada değildi. CIA tarafından kaçırılmış gibi ortadan kayboldu. ya da ­uzaylılar tarafından vurulmak ya da onun gibi bir şey.

Kursun sonunda elektrikli ­hesap makineleri hakkında her şeyi öğrendik. böylece gidip onları satabilirlerdi. Şimdilik kayıt için dersler benim için oldukça sıkıcı ama faydalı. Tabii ki, onlarla başa çıkmak için deha işe yaramazdı, ama yine de biraz ustalık gerekiyordu ­. Akademik başarıda on üçüncüydüm ­- oldukça iyiydik - ve ­ilk öğrencilerden birkaç arkadaş edindim ­. Bazılarıyla bugüne kadar görüşüyoruz.

Kursu tamamladıktan sonra ­bir süre üretimde çalışmak zorunda kaldık. Rochester Gaz ve Elektrik ile bir randevum var. Ardından, ticaret tekniklerinin öğretildiği eğitimin ikinci aşamasına geçtik. Sonuçlara göre orada on üçüncü oldum. Derslerde sık sık ­sınıfın önünde ürün sunmak zorunda kaldık, bu kolay olmadı ama daha sonra bu deneyim benim için faydalı oldu.

Nisan 1955'te tam eğitim kursumu tamamladım ­ve Rochester'a atandım ­. Emindim ve ticaretin benim işim olduğuna inanmak için nedenlerim vardı.İronik bir şekilde, ilk görevlerimden biri küçük Halojendi. Ama her şeye sahiplerdi. ne istiyorsun. Ve onlara hiçbir şey satmadım.

Rochester'da iki buçuk ­yıl çalıştım ve. firmadaki en iyi çalışanlardan biri gibi görünüyor. itiraf etmeliyim ­İşaretlendim. İşyerimin yanında bir bar vardı. şehirdeki en uzun olanı, bütün bir blok boyunca uzanıyordu. Adamlarımız işten sonra birkaç bira içmek için oraya gitmeyi severdi ve ­ben oraya birden çok kez baktım. Bir gün patronum Bill Ellis bana, “Bak, hemen yanımızdaki gemi batmak üzere. ve senin yerinde olsam ­ondan uzak dururdum. Her şeyi yaptıysan, o zaman. barlarda takılmaktansa evde ailemle oturmayı tercih ederim). Bu basit tavsiyeyi uzun süre test ettim ve birçok kez yanlış adımlar atmamı engelledi.

Açıkçası, ilk aşamada başarılı oldum ve ­IBM'in New York, Jamestown'daki küçük bir bölümünün yöneticisi ­olmam ve aynı zamanda satış ­ağını yönetmem teklif edildi. Bölge pek normal değildi.Bazen ­gittiğimiz Jamestown County'de çok sayıda Kızılderili rezervasyonu vardı ama orada ticaret kötüydü. Yönetimde ilk kez ­elimi denedim , altımda otuz beş kişi çalıştı, bölge ­müdürü John Reine, muhtemelen tüm öğretmenlerimin en iyisiydi. Ego , bana düzenli olarak oldukça sert sözlerle notlar gönderen ciddi, anlamsız bir adamdı . ­Onları kötü bir şekilde açtım. Sekreterim bir keresinde ­onun bana öğretmek mi yoksa beni kırmak mı istediğini asla anlamayacağını bile söylemişti.

Öyle oldu ki, bir yıl sonra yönetim kursu almam teklif edildi. Bu, ilerlemek için harika bir fırsattı çünkü kursu tamamlayanlar hemen üst ­yönetim için çalışmaya başladı. IBM'in yetenekleri bu şekilde bulduğu ve geliştirdiği kimse için bir sır değildi ­. Ama bu kendimi bir yetenek olarak gördüğüm anlamına gelmiyordu. Yeteneklerimi hiç abartmadım ­. ve her yeni iş teklifi benim için tam bir sürpriz oldu ­. Dürüst olmak gerekirse, her seferinde. terfimi duyurmak için beni aradıklarında, şimdi bir kınama cezası alacağımı düşündüm.

Bu kurs süresince, New York'ta Doğu Bölgesi'nin müdür yardımcılığına atandım ki bu, ­rezervasyonları ziyaret etmekle kıyaslandığında hiçbir şey değildi.Eşim ­ve ben Chappaqua'da bir ev satın aldık. ve o zamanlar Sleepy Hollow'da açılan derslere devam ederken Elmer Dorman'ın ­yanında yeni bir işe başladım.Önce "menajerlik" diye bir oyun oynamaya başladım ve hoşuma gitti.­

, komutam altındaki Rochester ile New York, White Plains'de bölge müdürüydüm . ­Yirmi ­dokuz yaşındaydım. aynı seviyedeki meslektaşlarımın çoğu zaten kırk hatta elli yaşındaydı ve ben mutluydum. Bir keresinde ­sağladığımız ekipmanı ­nasıl kullanacaklarını ­görmek için ­hızla büyümeye başlayan Haloid-Xerox'a baktım ­. Belki de bundan daha fazlasını görmek istiyordum. Yöneticilerden biriyle uzun bir sipariş edilen ekipman listesini gözden geçirerek, “Siparişinizden çok memnun kaldım, ancak tam olarak neyi tedarik ettiğimizden emin olmak istiyorum. Ne gerekiyor ve bunun için ekipmanımızı nasıl kullandığınızı bilmem gerekiyor. Yönetici gözlerimin içine baktı ve “Ben oğlumu sipariş ettim, sen getirdin. En içten dileklerimle".

IBM o sıralarda dolaşmayı severdi ve çok geçmeden New York'ta ofis donanımı departmanında satış müdürü olarak çalışmaya başladım ­. ve ondan sonra Washington'a, ­federal grup. Sonra New York bölge bölümünün başkan ­yardımcısı oldum ­, bu da sonunda liderliği ele geçirdiğim anlamına geliyordu. Birkaç yıl sonra, hassas bilgi işlem pazarını araştırmaktan sorumlu bölümün başkan yardımcısıydım ­.

Bu nedenle, "IBM" standartlarına göre oldukça hızlı hareket ettim ve başarımın neredeyse yarısını iyi bir satıcı olmama bağlıyorum. Bir süre şubemin en iyi icra müdürü olarak görüldüm. İşime titizlikle ve şevkle yaklaştım. Doğal olarak meslektaşlarıma danışma alışkanlığım vardı ­, aynı zamanda ­kendi kararlarımı vermeyi seviyordum. IBM'de birçok kez her şeyi sıkı bir şekilde ezberleyen ve yalnızca hazır olanı öğrenen insanlarla uğraşmak zorunda kaldım. Ben hiç böyle bir insan olmadım.

Bunun dışında çok şanslıydım. İşe gitmek için daha iyi bir zaman olamazdı. IBM bir patlama hızıyla büyüdü. Mükemmel bir konumdaydı. mükemmel eğitim programları ­iyi yöneticiler ve yedekler Ego harika bir şirketti.

1971'de işler durmasaydı ve neredeyse her zaman işte olmasaydım, karımı sonsuza kadar üzmeseydim, IBM'de daha ne kadar çalışırdım kimse bilmiyor . ­O yıllarda ­ekonomide pek çok sorun baş gösterdi ve kurumsal işlerde gözle görülür bir düşüş kaydedildi ­. Üstüne üstlük, patronum işten çıkarıldı ve yerine dışarıdan biri geldi. Birkaç kez hayran kaldım ­. benim tarafımdan değil, küçük olduğunu anlamama rağmen ­. ne kadar doğru Bir şeyi gerçekten ciddi bir şekilde değiştirmek istiyorsanız, sadece “bir numarayı” “iki numara” olarak değiştirmek yeterli değildir. Ve eğer böyle bir karar benim tarafımdan verilmiş olsaydı. Ben de aynısını yapardım. İşte o zaman Xerox'un davetini kabul etmeye karar verdim.

Xeroc'a taşınacağım için bazı sorunları önceden halletmek zorunda kaldım Shirley ­kararımdan çok memnun kaldı ama onun da bu konuda kendi düşünceleri vardı, bu yüzden onunla her şeyi uygun şekilde tartıştık. Birkaç yıl boyunca, bizimki gibi bir şirkette çalışan herhangi bir iş adamının kariyerinin ayrılmaz bir parçası olan taşınmanın ve altı çocuğumuzun benim gözetimim olmadan ya da çok az büyümesi gerçeğinin acısını çekti. Bu yüzden beni seve seve destekleyeceğini açıkladı, ama sadece ­onun iki şartını kabul edersem. İlki ­buydu. iki defadan fazla hareket etmeyeceğimizi. İlk başta bir vahşi doğaya gönderileceğimi ­düşündü ve beni nereye gönderirlerse beni takip etmeye hazırdı ve sonra ­şirket merkezine geldiğimde ikinci kez taşınmayı kabul etti. Bir daha hareket etmeyecek İkinci koşul da daha karmaşık olmasına rağmen oldukça adildi ­. Shirley öyle dedi. Uzakta olduğum veya gerçekten acil bir işle meşgul olduğum günler dışında, çocukların en azından akşam yemeği için benimle buluşabilmesi için en geç yedi buçukta evde olmam gerekiyor . Onun şartları hakkında fazla düşünmem gerekmedi - ego, ­bir ailenin isteyebileceği en az şeydi Ve hala da öyle. Shirley sayesinde sözümü tutuyorum.

Söylemeliyim. Shirley her zaman ­galaya yardım etti Zamanımı en iyi iş ve ev arasında bölebilirim. Mükemmel bir koordinatör, çünkü ­aslında bir ailede olması gerektiği gibi ­bana karşı en ufak bir endişe veya saygı duymuyor ­. Bir gün, hiç düşünmeden, anneme sert davranmayı bıraktım ve Shirley hemen sordu: "Ayin sırasında böyle bir şey yapmana izin verir miydin?" ­Shirley , "O halde burada da gerek yok," dedi ­. Harry Truman'ın sözünü ben de beğendim ­: "Amerika Birleşik Devletleri Başkanı olarak her şeyi yapabilirim. Harry Truman gibi, herkesten daha fazla değil." İş dünyasındaki herkesin ­bu sözü anlayacağını sanmıyorum ama bizim evde kimsenin kendini diğerlerinden daha önemli görmesine izin verilmiyor.

Böylece, Archie McCardell ve Peter McCollough ile tanıştığımda. Xerox yönetim kurulu başkanı olarak, ­nedenleri hakkında net bir fikir sahibi olmaları için niyetimi bir kez daha netleştirdim . ­yeni bir iş teklifini kabul etmemi istedi. Kırk yaşında olduğumu söyledim ve bunun ne kadar olası olmadığını tamamen anladım. bir gün IBM'in başı olacağım. Kariyerimin umut verici olduğunu, ancak . ­Firmada kalsam, zirveye ulaşmam pek mümkün değil. Geçişin artılarını ve eksilerini kendime sarı bir kağıda çizdiğimde ­ha. IBM'in yönetici müdürü olma şansımın yüzde ikiden fazla olmadığını düşündüm Xerox'ta, bunlar yaklaşık yirmide bire eşittir. ­Kendimi çok iddialı bir insan olarak görüyorum ­, dedim. ve buna güvenmek istiyorum. bir gün şirkete liderlik edebileceğim. Öte yandan, pek umursamayabilirler çünkü bu olmasa bile başka bir şirket aramayacağım. Ve işten işe geçmeyi ne kadar sevmediğimi kesin bir dille açıkça ortaya koydu . ­Düşüncelerimi dinlediler ve küçük konuşmamı adeta cevapsız bıraktılar.

Xerox'u severdim, o zamanlar ciddi bir sorun görmedim ve bana ­çalışmak zor olmayacak gibi geldi. Kurallarımdan biri şudur: "Asla başkasının işini yapma." IBM'de çalışırken ­çalışanlarıma birden çok kez şunu tekrarladım: “Tüm şirket için sıcak bir şekilde gelişmiyoruz. Biz sadece kendi faaliyet alanımızdan sorumluyuz . ­Xerox'ta da aynı kurala uymaya hazırdım. Tüm çabamı yaptığım göreve odaklayacaktım. ve başkalarının işine karışma.

Archie ve Peter ile yaptığım bu kısa sohbetten sonra hayatımda ilk kez resmi olarak iş değiştirdim. Bunu ilk ve son kez yaptığımdan kesinlikle emindim ­. ve hayal bile edemezdi. Hangi sebep beni tekrar yapmaya iter ? ve ­çok çalışmam gerektiğini varsaydım ama ­bundan belli bir tatmin almayı bekliyordum. Ama ne kadar çalışmam gerekti ve tatmin olmam ne kadar zaman alacaktı, o zamanlar hiçbir fikrim yoktu ­.

İKİNCİ BÖLÜM

gereksiz icat

Günümüzde herkes ­fotokopiyi doğal karşılıyor ­. sadece birkaç on yıl önce var olmaması ve karbon kağıdı ile teksir makinesinin ­tek çoğaltma aracı olarak hizmet etmesi oldukça şaşırtıcıydı ­. Fotokopi makinesinin ve Xerox şirketinin üretim tarihi, ısrarcı ve çalışkan bir ahmak hakkında eski püskü eski bir hikayeyi anımsatıyor. Uzun yıllar boyunca atılan şirketin temeli ­, tesadüflerle karıştırılmış asil dürtülere dayanıyordu ­.

İnsanların ve firmaların kendi geçmişlerinin tutsağı haline geldikleri sık sık söylenir ve şimdi Xerox'ta geçirdiğim yıllara dönüp baktığımda bunu anlıyorum ­. başına gelenlerin sebebinin büyük ölçüde kökenlerinde yattığını. Geçmişi anlayamamak, ­zor bir geleceği önceden belirler. "Xerox" inanılmaz bir boyuta ulaştı ­ve iş yapma şekli Xerox ­ile kaldı.

Xerox ile ilgili hikayeler arasında ­. belki de en dikkate değer olanı ­Chester Carlson'ın hikayesidir. Hayatının başında şans ona gülmedi. 1906'da Seattle'da doğdu ­. Chester on ­yedi yaşındayken ­annesi tüberkülozdan öldü ­. Karaganların evinde hiçbir zaman yeterli para yoktu. Aile , babalarının hastalığını hafifletmek için iklimi değiştirerek sürekli seyahat etti ve sonunda California, San Bernardino'da küçük, kiralık bir çiftliğe yerleşti. O günlerde acı çekecek kadar çekingen olan Genç Carlson, yerel ölçekte gevşek bir bisiklete biniyordu ve bazen tek öğrenci olduğu ortaya çıkıyordu. Molalarda tek başına sinek kovaladı. Oynayacak kimse yoktu. Sınıfta öğretmen arkasına baktı ­. boşluğa boş boş bakmak.

Carlson on iki yaşında bir çocukken fazladan para kazanmaya başladı ve dört yaşına geldiğinde sefil kazancı paraya ­dönüştü . ailenin ana geçim kaynağı haline geldi . ­Sabah saat beşte kalktı ve dersler başlamadan önce camları yıkamaya gitti. Okuldan sonra, bir bankadaki iki ofiste ve bir gazete ofisinde yerleri süpürdü ­. Carlson lisede ­matbaa asistanı ve yarı zamanlı kapıcı olarak çalıştı.Son yılında ­tüm hafta sonlarını bir kimya laboratuvarında geçirdi. Daha sonra, yetersiz gelirine rağmen, Riverside Koleji'ne ve California Politeknik Enstitüsü'ne gitmeyi başardı ve ­burada fizik alanında lisans derecesi aldı.

iş bulmanın imkansız olduğu 1930'da oldu . Carlson seksen iki şirkete mektup gönderdi ­ve yanıt alamadı. Sonunda, ­P.'nin patent departmanında bir yer bulmayı başardı. R. Mallory & Co., Indianapolis Elektrik Şirketi. Görevleri esas olarak ­el yazmalarını yeniden basmak ve çizimleri fotokopi firmalarına dağıtmaktan ­ibaretti ­. Bunların hepsi pahalıydı, zaman alıyordu ve ­Carlson'u rahatsız ediyordu.Kendi sözleriyle, "Zorlu çalışmalarım sırasında, patent spesifikasyonlarının veya çizimlerinin kopyalarına ihtiyaç duymaya devam ettim, ancak o zamanlar ­kopyalamanın uygun bir yolu ­yoktu ). Bir gün Carlson, ofislerde bir ­düğmeye ­dokunarak kopyalama yapabilen makineler olsa ne kadar uygun olacağını düşündü ­.

Tabii ki, bazı kopyalama teknikleri zaten vardı, ama ­bununla hiçbir ilgisi yoktu. Karlson ne düşünüyordu ­? "A. B. Dick Şirketi ilk teksir makinesini 1887'de üretti ve ­onunla uğraşan herkes çalışmasına eşlik eden ­korkunç kokuyla ­hatırladı ­. Şirketin sahibi Dick'tir. kereste fabrikasının eski sahibi, Carlson'u işi üstlenmeye iten aynı nedenlerle ­teksir makinesi yapmaya başladı : fiyatları elle yazmaktan bıkmıştı . ­İlk başta, Dick kendini icat etmeyi üstlendi. ancak başarılı olamadı ve ardından teksir makinesinin haklarını başka bir mucitten aldı. Thomas Edison Herkes bu buluşa ihtiyaç ­duymadı , ­birçok kişiye öyle geldi. belgeleri büyük ­miktarlarda kopyalamanın faydasız olduğu. Kiliseler, belediye ­daireleri, okullar ve izci ­kulüpleri ilk teksircilerle ilgilenmeye başladı.­

yönelik tutum ­kısa sürede değişti ­ve hızla gelişmeye başladı.189.0'dan sonra daktilolar ve karbon kağıdı her yerde ortaya çıktı. Sonraki on yılda ­teksir makineleri yaygınlaştı ­. Ve 1930'larda, mimeograflara kıyasla çok yüksek bir kopyalama kalitesi ile karakterize edilen ofset baskı yolunu açmaya başladı.

Açıkçası, bir teksir makinesi gibi bir ofset baskı makinesi ­orijinali kopyalamaz, ancak kopyalar . ­Hazırlanması ­çok zaman ve para harcayan özel bir düzen örneği gerektirir . ­Bu nedenle, genellikle çok sayıda kopyaya ihtiyaç duyulan durumlarda ofset baskıya başvurulur. Yüzyılın başında, artık bir kopya elde etmenin tek yolu bu ­değildi . 1910'larda fotoğraf yöntemini kullanan ve ­maket modele ihtiyaç duymayan birçok cihaz ortaya çıktı. Aralarında en ünlüsü "fotostat" idi. Ancak tüm bu ekipman karmaşık ve pahalıydı ve bu nedenle esas olarak yasal belgeleri kopyalamak için kullanılıyordu. Böylece 1950'lere kadar ­yazılı metinleri kopyalamanın tek güvenilir yolu karbon kağıdı alıp bir daktilonun başına oturmaktı ­.

Chester Carlson, tek odalı sıkışık bir dairede yaşıyordu ­. An, akşamları ve hafta sonları kendini ­bir dolaba inşa edilmiş laboratuvarına kilitledi . Art arda üç yıl boyunca ışığın özelliklerini inceledi ve yavaş yavaş ­onu kullanmaya karar verdi . Yorulmadan çalıştı. Paraya ihtiyacı olduğunda ­bir hukuk fakültesine öğretmenlik yapmaya gitti, kitap alacak hiçbir şey kalmayınca onları New York kütüphanesinde okudu. Bu kütüphanede fotoğraf ve matbaa ile ilgili hemen hemen bütün kitapları inceledi . ­Ve Carlson'ın çalışkanlığı, ışık iletiminden bahseden bir kitapla karşılaştığında ödüllendirildi. İçinde, bunu öğrendi. bazı malzemelerin (bakır dahil) elektriksel iletkenliğinin ışığın etkisi altında değiştiği. Bundan sonra, Carlson ocakta bakırla deneyler yaptı, ancak zaman zaman çoğaltmayı başardığı tek şey oldukça kötü bir kokuydu.

Carlson'ın niyeti en iyisiydi ama ideal bir kiracı olmaktan çok uzaktı ­. Komşular , Carlson'dan çeşitli kötü şeyler bekleyebileceğinizi uzun zamandır öğrendiler . ­Ve. kapısının önünden geçerken ­rutin olarak burunlarını çimdiklediler. Ve evin pencereleri ve duvarları aniden titrediyse, bunun bir deprem olmadığını anladılar, sadece Chester Carlson'da bir şey yeniden patladı ­. Kılık değiştirmiş bir lütuf var ve Carlson müstakbel eşiyle tanışması başarısızlıklar sayesinde oldu ­. Bir gün aynı evde oturan bir kız dayanamayıp kapısını çalmış. Lastik bir önlükle Carlton'la tartışmaya geldi, boyun eğmiş, her şeye hazır bir adam havasıyla kapıyı açtı . ­İki kelime etmeye fırsat bulamadan, uysal ve köpek gibi suçlu bakışları onu fethetti. Yakında evlendiler.

Carlson'ın dairesindeki dolap, daha önce çalışmak için en iyi yer olmaktan çok uzaktı, ama şimdi karısı evde göründüğüne göre, ­başka bir şey bulmak ona kalmıştı. Carlton mutfak ocağındaki ocakların yarısını kendine ayırdı, bu da akşam yemeğini hazırlamayı oldukça riskli bir ­iş haline getirdi. Bir keresinde ­sobanın üzerine kükürt dökerek hem kendisini hem de karısını adeta bir sonraki dünyaya gönderiyordu. Bir dahaki sefere üzerine kimyasallar patladı ve genç eşler çıkan yangını güçlükle söndürdü. Zaten çok fazlaydı. Carlson, laboratuvarını kendisine kayınvalidesi tarafından verilen Queens'teki Astoria'daki barın üzerindeki küçük bir dolaba taşıdı.

Biraz sonra, ­teknoloji konusunda yetersiz bilgili olan Carlton, tek başına başa çıkamayacağına karar verdi. Bir Alman mülteci olan işsiz fizikçi Otto Kornai'yi bir gazete ilanıyla bulduktan sonra asistan olarak ­işe aldı ­. Artık birlikte çalışıyorlardı ­. Deneyim üstüne deneyim koyuyorlar ve ayda on ek ödeme karşılığında malzeme satın almalarına izin veriyorlar.

Ve soğuk bir Ekim akşamı şanslıydılar. Önce metal plakayı gri ile kapladılar, ardından Carlson cam slayda büyük harflerle şöyle yazdı: “10/22/38. Astoria". Metal plakayı elektriklendirmek için. hemen bir parça pamuklu bezle ovuşturdu ­(daha sonra bezi tavşan kürküyle değiştirecekti). Sonra sürgüyü plakaya bastırdı ve birkaç saniye parlak bir ışıkla aydınlattı. Sonra sürgüyü kaldırdı - metal plaka ­sarımsı tozla kaplıydı, sallayınca belirsiz bir iz belirdi. Heyecandan titreyen Carlson, ­bir parça mumlu kağıdı tabağa sıkıca bastırdı ­. ve bir anda elektrostatik yöntemle elde edilen dünyanın ilk kopyasını ­eline aldı ­.

Carlson ne olduğunu anlamaya çalışarak uzun süre gözlerini çarşaftan ayıramadı. Sonra Kornai'ye döndü. Bunun bir kaza olmadığından emin olmak için deneyi tekrarladılar ve sonuç aynıydı. Ardından mütevazı bir yemekle başarıyı kutlamaya gittik.

Carlson'un aksine Kornai bu sevinci yaşamadı: kopya çok kötüydü ve Kornai daha iyi kaliteye ulaşabileceklerine inanmıyordu. Daha güçlü bir pozisyon için çabalayan Vekore Kornai, ­IBM'de kendine iş buldu. Yine de, Carlson ona sonsuza kadar minnettar kaldı ve uzun bir süre sonra uzandı ­. Xerox'un New York Menkul Kıymetler Borsası'ndaki hisse fiyatı fırladığında ­. eski asistanına hediye olarak yüz bin dolar gönderdi.)

Carlson'ın yöntemi beş bölümden oluşuyordu ­. İlk olarak, özel bir ışık ileten yüzey ­, yalnızca karanlıkta tutulan ve ışıkta kaybolan bir elektrostatik yük alır . ­İkinci olarak, bunun gibi üstüne bir parça basılı metin yerleştirilir. böylece ­ışığın etkisi altında görüntüsü hazırlanan yüzeye yansıtılır. (Yüzey, ­yalnızca koyu ­mürekkeple ışıktan korunan ­yerlerde bir yük tutar ­)­ metin görüntüsü. Daha sonra bu görüntü boş bir kağıda aktarılır ve son olarak ­ortaya çıkan baskıyı düzeltmek için toz ısıtılır, erir ve kağıda sıkıca yapışır.

Carlson yeni bir buluşun patentini aldı ­ve onu satmaya çalıştı. Altı yıl için. Hala Mallory için çalışırken, sırayla her büyük Amerikan şirketine başvurdu, ancak işe yaramadı ­. Yeni duruşmanın haklarını Remington'a teklif etti. Genel elektrik. "IBM". Carlson'ın uzmanlarına yaptığı gösteri sırasında ­, başarısızlıklar sürekli olarak takip edildi ­: ya baskı lekeli ya da renksiz çıktı ­ya da aşırı ısınan kağıt baloncuklarla kaplandı.

Genellikle neşeli olan Carlson ­hayal kırıklığına uğradı. Ayrıca ­babasından miras kalan artrit, acı bir şekilde kendini hatırlatmaya başladı.Acı bir dakika bile dinmedi ama Carlson pes ­etmedi. 1944'te Mallory, ­Columbia, Ohio'daki ticari olmayan bir araştırma kurumu olan Battell Memorial'ın ­CIOTO'su tarafından ziyaret edildi . ve tesadüfen Carlton'a rastladı Carlton icadından bahsetti ve birkaç bitmiş ­kopya gösterdi. Konuğun gözleri parladı ve enstitüsünün kesinlikle Carlson'u daha iyi tanımak isteyeceğini söyledi. Gelecekteki kârın dörtte üçü karşılığında geliştirmeye devam etmesi için kendisine üç bin dolar verilmesi çok uzun sürmedi. Carlson memnuniyetle yirmi şirketten kabul etti ­. Carlson'ın başvurduğu, yalnızca Battell Memorial onun fikrinden bir şey çıkacağını fark etti.

Rochester Haloid Company, ­1906'da ( Chester Carlson'un doğduğu yıl ) dört girişimci tarafından kurulan ­mütevazı, düşük profilli bir ­fotoğraf kağıdı üreticisiydi. İlk başta şirket, bir düzineden biraz fazla çalışanı olan C. P. Ford ayakkabı fabrikasının üzerinde kasvetli bir alan kiraladı . ­Adını, ­fotoğraf kağıdını kaplayan emülsiyonun bir parçası olan halojenür tuzlarından almıştır . ­Yıllar içinde yavaş yavaş büyüyen şirket, 1940'ların ortalarında yıllık geliri yaklaşık on beş milyon dolardı. Çoğu fotoğraf kağıdı şirketi gibi. Haloid, Kodak'ın gölgesinde yaşadı ve daha nezih bir bölgede bir oda kiralamak için gerekli miktarı bile bir araya getiremedi.

Bu göze çarpmayan şirketin başkanı, Joseph ­Chamberlain Wilson adında seçkin bir adamdı. Gerçekten bilge bir adamla tanışmışsam, o Joe Wilson'du. Büyükbabası, aynı zamanda ­bir tefeci dükkanı sahibi ve Rochester belediye başkanı olan Joseph K Wilson, Haloid'in kurucularından biriydi ve herkesin J.R. olarak adlandırdığı babası, başkanıydı. Wilson, Jr., Rochester Üniversitesi'nden mezun oldu, ardından Harvard'da işletme okudu ve hayatını küçük, neredeyse aile tarafından işletilen bir işe adamaya hiç niyeti yoktu; piknik.Fakat babası, mütevazı boyutuna rağmen firmanın hatırı sayılır yeteneklere sahip olduğunu denemesi için onu ikna etti.1945'te ­bu gemiye satış müdür yardımcısı olarak bindi ve ­otuz altı yaşında babasının yerine başkan oldu. yaptığı yeni ofisini çiçekli duvar kağıdıyla dekore etmekti ve oraya, fıstık ezmeli ve reçelli sandviçlerle kendini sürekli tazelediği masasına yerleşti.

Wilson alışılmışın dışında bir iş adamıydı. Kârını artırmak kadar insani değerleri yaymak da onun için önemliydi.Yüzünde her zaman bir gülümsemeyle enerjik, buna ikna olmuştu. yeni girişimcilerin kamu yararı ve ekonominin gelişmesi için bir şeyler yapması gerektiğini

Wilson iyi eğitimliydi ­ve Browning ve Keats'ten kolaylıkla alıntı yaptı. O onlardan biri değildi. Sabahları alıntılara bakan ­, o andan itibaren konuşmasına ustaca neler ekleyen Bu şairlerin şiirlerini (ve James Bond hakkındaki romanları) severdi. Ürününün ­reklamını yaparken , Montaigne'in Latince bir talimatından alıntı yaptı: "Fortis imaginatio generat casum" (Güçlü bir hayal gücü bir olay yaratır).

Wilson'ın çok ­basit bir felsefesi vardı: İnsanların olayları abartma eğiliminde olduğuna inanıyordu. öngörülebilir gelecekte neler yapabilecekleri ­. Çoğu insan yakın gelecekte planladıkları şeylerin çoğunu tamamlayamaz. Ama mesele bu. genel olarak yeteneklerini hafife aldıklarını ­, insanlar bunu daha sık düşünselerdi, çok daha sık gözle görülür sonuçlar elde ederlerdi. Wilson'ın kendisi ve Peter McColough, yalnızca ­bu kurala göre yaşadılar.

1971'de, o zamanlar New York Valisi olan Nelson Rockefeller ile öğle yemeği sırasında . ­Wilton kalp krizinden öldü, yeleğinde eski, eski püskü bir bibliyografik kart bulundu. Yıllar önce üzerine ana görevlerini şöyle yazmıştı: “Bütün bir insan olmak; iç huzuru sağlamak, ­yüksek düzeyde aile refahı elde etmek. şirketinizi, onlara neşe getirecek şekilde yönetin. içinde çalışanlar , müşterilerin ­refahı için hizmet ettiler ve ­sahiplerinin refahını sağladılar; altında kardeş katili ırklar tarafından tehdit edilen ­bir topluma yardım etmek . birliği sağlamada.

Doğası gereği, Joe Wilson sosyal değildi. ama tam tersine, şaşırtıcı derecede utangaç ­. Haloid'te ilk kez o kadar utangaçtı ki koridorda bir kadın onunla konuştuğunda kızardı ama ­başarılı bir lider ve iş adamı olmak için bununla mücadele edilmesi gerektiğini çok iyi anlamıştı. Zor bir karardı, ama bundan geri adım atmadı ve doğal bir konuşma tarzı geliştirerek aynanın önünde saatlerce pratik yaptı.

İkinci Dünya Savaşı'ndan sonra Haloid, ­yoğun rekabetle ilgili zorluklara katlanmak zorunda kaldı ve. buna bağlı olarak işçilik maliyetindeki artış. Hükümet ­, Haloid'i de etkileyen askeri emirleri büyük ölçüde kesti. Liderleri ve komşusu "Eastman Kodak" için endişeleniyor. Haloid, Kodak'ın onları her an dünya çapında fırlatabileceğinin gayet iyi farkındaydı ve bunu zaten yapmamışsa, bunun tek nedeni Haloid'in bu dünyaca ünlü dev için çok önemsiz bir rakip olmasıydı .

Bir şekilde bir geleceği güvence altına almaya çalışmak ­. kampanya üretimi yükseltmeye karar verdi ­. Wilson, araştırma departmanı başkanı ­John G. Desauer'e tek bir yeni patenti, tek bir teknik yayını bile kaçırmaması talimatını verdi. Sonuçta ­, bir şeyi nerede bulacağınızı asla bilemezsiniz. Ve De ­Sauer görevini ciddiye aldı. Diğerlerinin Saturday Evening Post'u okuduğu aynı ­ilgiyle , binden fazla patenti ve yaklaşık yüzden fazla kalın bilimsel dergiyi inceledi ­. ­Elektrofotografi sürecinin özünü özetleyen tezlere rastladım . Chester Carlson tarafından keşfedildi ve o sırada Kolombiya'da geliştiriliyor . ­"Hm. Desauer kendi kendine kıkırdadı . ­Öyle görünüyor. ihtiyacımız olan."

Desauer, Wilson'ı onunla Columbia'ya gitmeye ve her şeyi kendi gözleriyle görmeye ikna etti. Wilson yanıyor. Yeni bir yöntem kullanarak ne olacağını anladı ­. üretim belgelerini kopyalamak için küçük, kullanımı kolay ve ucuz bir cihaz ­elde etmek mümkün olacaktır . sonra ego aygıtı; iyi satacak Bu düşüncelerini yeni arkadaşı Saul ­M. Linowitz ile paylaştı. aşırı muhafazakar yerel gazete Gannett'e karşı çıkmak için liberal görüşlere ­yeni bir yayın kanalı açmak üzere olan genç bir avukat . ­Wilson, Linowitz'den Battell'i de ziyaret etmesini istedi. Birkaç seyahatten sonra , ­1947'nin başlarında Haloid, ­Carlson ve Battell Memorial'a uygun telif ücretleri için Chester Carlson yöntemine göre bir fotokopi makinesi üretme hakkını aldığı ­bir anlaşma imzaladı .­

Aynı zamanda Haloid'in cihazın sonlandırma masraflarını da karşılayacağı varsayılmıştı.

Yıllar sonra Wilson kararından şöyle söz etti: “Tekrar bu tür bir risk almak zorunda kalsaydım. Önce bir psikanaliste giderdim, sadece gençler doğru kararları verecek cesarete sahipler.” Battell'e sunulan ilk görevlerden biri. Carlson'ın sürecine anlaşılır bir isim vermek daha iyi ­olurdu , çünkü "elektrofotografi ­" kelimesi kulağa çok yeni ve heyecan verici gelmiyordu ­. 1948'de Ohio Eyalet Üniversitesi'nde klasik diller profesörü ­davaya getirildi. İki Yunanca kelime {xeros - kuru ve graphein - yazmak için) ekledikten sonra, "kuru yazı" anlamına gelen "xerografi" kelimesini öğrendi.

1949'da Haloid, üç ayrı cihazdan oluşan "Model A" (Haloid'de "lahit" olarak adlandırılıyordu) adı verilen devasa bir metal kutu olan ilk ­ticari fotokopi makinesini üretti. ­Model ­otomatik değildi ve kullanımı o kadar zordu ki, yetenekli bir operatörün bile ­bir kopyasını alması ­en az üç dakika sürdü . Operatörün ­çalışması, kelimenin tam anlamıyla kahramanca ­çabalar gerektiriyordu. Her seferinde ­ağır bir plakayı bir cihazdan diğerine taşımak zorunda kaldı . Ve 39 noktalı kopya yönergeleri öğrenmek ­, Latince öğrenmekten daha kolay değildi.

Yalnızca birkaç Model ­A birimi satıldı. neredeyse ertesi gün geri dönen. Mekanizmaların ­basitleştirilmesi gerektiğini herkes anladı. Buluşun tarihi burada ­sona erebilirdi , "lahit" in ofset baskı için ­maketler yapmak için mükemmel bir şekilde uygun olduğu ortaya çıkmasaydı ­, bu sayede ­küçük bir satış pazarı ortaya çıktı. "Galoid" in düzenli müşterilerinden biri ­otomobil şirketi "Ford Motor" idi.

On yıl içinde Haloid ­birkaç tane daha xerografik cihaz üretti. Egolar “Photo-flo. modeli C "Xerox Ligo-masger" ve "Copy-flo". "Copy-flo" "Halogen" üretimi için büyükbabanın "Todd Company" sini bile cezbetti. Ticarete gelince, tüm bu cihazlardan spor ayakkabı "lahitten" daha fazla değildi. Onlar da bir o kadar karmaşık ­ve beceriksizdi. Dünya hala Chester Carlson'un vaat ettiği sade ve konforlu arabayı bekliyordu .­

Battell ile işbirliği içinde olan Haloid, ­xerografiyi geliştirmeye devam ederken, maket modeli olmadan çalışan birçok yeni fotokopi makinesi vardı. Eskisinden çok daha ileri düzeydeydiler, bir kopyanın maliyeti sayfa başına birkaç senti geçmiyordu ­ve kullanılan teknolojiler çok farklıydı. Bu yüzden. 1950'de Minnesota Mining EWD Manufekgoring, bir kopyasını kızılötesi lamba kullanarak özel olarak işlenmiş kağıt üzerine alan "termofaks"ı tanıttı ­. 1952'de "autosat" ortaya çıktı. fotoğrafik sürahinin kullanıldığı ­yer ve 1953'te - bir kimyasal geliştirici üzerinde çalışan Kodakov'un Verifax'ı.

Kopyalama teknolojisinin tüm bu öncülerinin birçok eksikliği vardı. Birincisi, özel bir üreticiden satın alınması gereken özel kağıt işleme gerektiriyordu ­. İkincisi, ­kopyaların kalitesi oldukça düşüktü. "ve-rifax" ve "autostat" ­nüshalarının ­kurutulması gerekiyordu, üstelik çok da güzel kokmuyorlardı. "Termofaks" ın kopyaları ışığa o kadar duyarlıydı ki. masanın üzerinde bırakılırsa, hızla kaynatılırlar .­

Zamanla, "Galotsd" araştırma departmanının meslektaşlarından biri şu ya da bu nedenle ayrıldı ve şirket, araştırmadan istenen sonuçları elde edebilecek genç ve yetenekli insanlarla saflarını yenilemek için mümkün olan her şeyi yaptı ­. Peter ­McCullough, 1954'te Philadelphia'da Navigation Cole Satış Şirketi'nin başkan yardımcısı olarak görev yaptı ­ve orada çok para kazandı, ancak otuz iki yıl boyunca ­kömür ticaretinden daha ilginç bir şey yapmayı hayal etti . Bu yüzden To ­ile röportaj yapmak için Rochester'a, Haloid'e ­geldi ­. şirketin bir Palunische varlığına öncülük ettiğini ilk bakışta anladı. Ticaret müdür yardımcısının ofisine girerken, kitap raflarının ­boyalı portakal kutularıyla değiştirildiğini ve masanın üzerinde Cahors işçilerinin işe gittiği sandviçler için bir kutu olduğunu hemen fark etti. Müdürlükte işler böyleyse ­, diğerleri hakkında ne söylenir, diye düşündü McColough, hiç şaşırmazdı. daha düşük rütbeli yöneticilerin ofislerde değil, çadırlarda çalıştığını öğrenmiş olmak .­

Aslında durum öyleydi ki, her yeni çalışandan kendi masasını yapması isteniyordu. Sadece sandalye aldık. Şirketin araştırmaya yatırdığı her ekstra dolar. Nefsin hizmetkarlarından biri hoşlanmadıysa bu onun bileceği işti.

Aynı gün McColough, Wilton ile tanıştırıldı ve Wilson onu kazandı. İnanılmaz bir ­mutlulukla, bir gün ofset baskı makinesine rakip olacak bir fotokopi makinesi üzerinde çalışmaktan bahsetti ­. Kserografi hâlâ ­keşfedilmemiş bir alandı, ancak Wilson ­buna sonsuza dek inanıyordu. Bir gün için çok fazlaydı ve McCullough her şeyi öğrenmedi ama Wilton'ın mahkumiyeti ­onu etkiledi. Çıkarlarını toplumun çıkarlarına tabi kılmaya hazır olan Wilson'ın kişiliğinden de çok etkilendi .­

Sonunda. Wilson, McCullough'a bir iş teklif etti ve McCullough kabul etti.Philadelphia kömür şirketinin kazancına ­kıyasla önemli ölçüde para kaybediyordu ­ve geliri ­yılda 30.000 dolardı . ve "Haloid" yalnızca yarısını sunabilirdi, ancak McCallough onun genç olduğunu ve yaklaşık beş yıl içinde Wilton'ın haklı olup olmadığının netleşeceğini düşündü. Henüz otuz iki yaşındaydı ve hâlâ zamanı olduğuna karar verdi.

Carlson'ın yönteminin gelişimi ­salyangoz hızında ilerledi. Hem Halogen hem de Battell'de bilim adamları başka bir engelle karşılaştı. Depresyonun ­bir döneminde Haloid, ­buluşa ilişkin haklarının çoğunu IBM'e sattı, ancak IBM bunları kullanamadı. 1955'te firmalar, Carlson'ın tüm patentlerinin haklarının ­50.000 hisse karşılığında Haloid'e devredildiği yeni bir anlaşma imzaladı.

iyileştirmenin maliyeti ­inanılmaz seviyelere yükseldi ­. 1947 ile 1960 yılları arasında Haloid bu işe kazandığından daha fazla 75 milyon dolar harcadı. Maliyetleri bir şekilde telafi etmek için sürekli olarak borç aldı ve hisselerini satın almayı kabul eden herkese sattı. Dürüst olmak gerekirse, ürün şüpheliydi. Yine de, onları bir hayır kurumunun parasıyla satın alan Rochester Üniversitesi de dahil olmak üzere hisseler satın alındı. O zaman şu anki beş on sentlik oran açısından mal oldular ­. Bunların arasında. Wilton'a aktif olarak yardım eden kişi ­Saul Linowitz'di. kısa süre sonra baş danışmanı oldu . (Üniversitede Linovitz bebeğine ­bakan kızla ­çıktığım ortaya çıktı ­.) Daha sonra, patent haklarının alınması için tüm önemli müzakerelerden sorumluydu ­ve firmanın uluslararası ilişkilerine ciddi şekilde dahil oldu. Sonunda ­yönetim kurulu başkanı oldu. Yıllar sonra Saul ve ben iyi arkadaş olduk.

1955'te Joe Wilson çok önemli bir karar aldı. Şirketin denizaşırı bağlantılar geliştirmesi gerektiğine karar verdi . ­Haloid bir ABD-Kanada firması olarak vardı, ancak patentlerinin çoğu büyük Avrupa ülkelerindeki firmalar tarafından alındı ve Wilson bunu anladı ­. en azından bir şekilde atanmamışsa, sgvovat. 1956'da İngiliz film şirketi J. Arthur Rank'ı ­Rank-Xerox adlı bir ortak girişim kurmaya ­ikna etti . İngiltere, Avrupa ülkelerinde üreme ekipmanı için ana pazar olduğundan, merkez Londra'da kuruldu . ­Anlaşma kapsamında Rank-Xerox, Amerika Birleşik Devletleri ve Kanada dışında herhangi bir ülkede fotokopi ile ilgili herhangi bir patenti geliştirmek için münhasır hak sahibi oldu ­. Tabii ki, o zamanlar fotokopi süreci hala mükemmel olmaktan uzaktı ­- Haloid, Modellerden birini ­Rank-Xerox çalışanlarına göstermek için Londra'ya getirdiğinde, orada işe yaramadı ­.

Tüm dünyada 914 olarak tanınan model (kopya boyutu 9 x 14 inç ­). başlangıçta bir masaya sığacak şekilde küçük bir tane tasarladı. Ama bunu çok geçmeden anladılar. içine her şeyi dahil ederseniz. amaçlanan, gosgol'ün kendisinden daha fazlası olacak­

Modelin oluşturulması sırasında ortaya çıkan sorunlar ­çözülemez görünüyordu. Örneğin kağıt yapışma sorunu. Bir kağıt parçası, yüklü bir fotoreseptörle temas ettiğinde ­, biriken statik elektrik nedeniyle sıkıştı ­. Şirketin mühendisleri, sonunda ­bir bisiklet lastiğini şişiren Jan Ratkus'un aklına gelene kadar, bu sorun üzerinde uzun süre kafa karıştırdılar. ­Ev. Küçük delikler açarsan diye düşündü. içinden hava akacak bu hava yapıştırılan levhanın kenarını kaldıracaktır.Arabanın kaportasına bir kâğıt yapıştırıp ­pompadan içine hava akıttı.Çerçeve çıktı.Böylece ­"Halojen" çözüm bulmuş oldu soruna

ölçü elde etmede kullanılan tonerin mürekkep tozu kalıntılarını ­çıkarmaktı . ­Kopya hazır olduğunda, ­önemli bir miktarı fotoreseptörde kaldı. Kalıntıları gidermek için kürkten dönen bir rulo yaptılar.Soru şuydu ­. kimin kürkü seçilecek. Kunduz ve rakun denedik ­, uymuyorlar. Sonunda ­, deneme yanılma yoluyla, bir Avustralya tavşanının karnındaki kürkün en iyisi olduğu ve tüyün ­belirli bir uzunlukta olması gerektiği - çok uzun değil, çok kısa da olmadığı - tespit edildi. Galoid mühendislerinden biri bakmak zorunda kaldı. bir kereden fazla kürkçüye ve. ona bir tavşan derisi vererek, yığının ne kadar uzun olması gerektiğini açıklayın. Kürklü talkco, kadınların kaprislerine hayran kaldı.

Dürüst olmak gerekirse, 914'ün teknolojisi çok karmaşıktı ve satış görevlileri ­alıcılara fotokopi makinesinin bir arabadan daha karmaşık olduğunu kabul etmek zorunda kaldı ­. Bir çok şey ters gitti. nasıl. Çoğunlukla sıkışan kopya sayfası. Bu kusur "düzensiz akış" olarak adlandırıldı ­. Kağıt , hafif hava demetleriyle kopya konumuna ­kaldırıldı , ancak ­bazen düzensiz bir şekilde dışarı üflendi ve bu da sıkışmaya neden oldu. Biraz damlama çok daha güçlüyse, levha ısıtma kısmına yapışır ve tutuşur ­. ve arabadan beyaz dumanlar çıkarak seyircilerin kafasını karıştırdı.

Elbette 914'ün en sevimsiz şeytanı ­. doğal olarak satışları etkileyen karşı konulamaz ateş arzusuydu ­. (İlk modifikasyonlardan birini alan Ralph Neder, ­914 bu nedenle bir yıldan fazla bir süre öfkesini kaybetti.) Üfleyici olmadan mı? Herhangi bir normal alıcı anında ofis binasının yandığını ve bir grup çalışanın panik içinde dışarı fırladığını hayal edecektir. Ticaret Departmanı, 914'üncü ile bağlantılı olarak "ateş" kelimesinin kullanılmasını kategorik olarak yasakladı. Ne zaman birisi bir şekilde bu sorunla uğraşmak zorunda kalsa, "aşırı ısınma" hakkında konuşmayı tercih ediyorlardı. Yine de yollarını buldular. Mühendislerin alıntı yapan cihazlara yangın söndürücü takmalarına izin verildi, ancak bunlar yalnızca "aşırı ısınma için bir çare" idi.

Haloid'in bu devrim niteliğindeki ürünü inşa etmesi için çalışma koşulları ­ideal olmaktan uzaktı.Para ­büyük bir sorundu.Mühendislik ekibi ­914'ü günde yirmi dört saat test etti. Tabii ki, mülkün kiralandığı bina sahibinin her gün saat tam on yedide ısıtmayı kapatması ­dışında fena değildi ­. "Galoid" gece ateşi için fazladan para ödemeyecekti. bu yüzden çalışanlar kalın kazakları ve ayakkabılarıyla dişlerini gevezelik etmek zorunda kaldılar.

Sonunda "Galoid", "model-914" üzerindeki çalışmaları bitirdi ve seri üretime hazırladı ­, ancak ilk modellerin üretimi için kendi fabrikası yoktu ve diğer tarafa ihtiyaç duymadı. Sonuçta, fotokopi makineleri satılmazsa, ­sahipleri hisseleri kafa derisi için gelecekti ve Wilson bir ortak girişim kurup kurmayacağını görmek için IBM'e gitti ­. Xerograph hakkında hiçbir şey bilmeyen IBM, ­Boston'da bir danışmanlık firması olan Arthur D. Little'dan ofis fotokopi makinesi pazarını kontrol etmesini istedi ­.

Sonunda piyasada ürünlerine ihtiyaç duyulduğunu öğrenen Haloid, bu çoğunlukla resmi olmayan bir bilgi olmasına rağmen çok daha rahat hissetti. Bir gün satış departmanından birisi eski model bir fotokopi makinesinin bulunduğu bir ­devlet dairesine bakıp bu makinenin ne kadar kağıt tükettiğini sorduğunda ­komik bir olay yaşandı. ­"Kaç kamyon dolusu kağıt olduğunu mu kastediyorsun?" yanıt olarak seslendi. Bu yanıtı ­beğendi .

Arthur D. Little'da ciddi araştırmalardan sonra oldukça ölçülü bir sonuca vardılar ­. Onlara göre 914'üncü teklif aparatının hem boyutları hem de fiyatı çok büyüktü. Little'ın danışmanları, bazı kurum ve kuruluşlarda bir kopyalayıcı ihtiyacının çok yüksek olduğunu, ancak bu pazarın ­beş bin modelle pekala doyabileceğini kabul ettiler ­. Başka bir deyişle, kararları kulağa şöyle geliyordu: 914'ün geleceği yok. IBM için bu yeterliydi - ortak girişim gerçekleşmedi. Yıllar sonra, IBM'in yönetiminde babasının yerine geçen Thomas Watson, bunun ­daha sonra pişman olduğu kararlardan biri olduğunu defalarca hatırladı.

Wilton, IBM'in reddini bir trajedi haline getirmedi ama bir çıkış yolu da yoktu, ­bunu tek başına riske atmak zorundaydı. 1959'da ilk seri model montaj hattından çıktı ­- "Model-914". Korkunç görünüyordu ve 650 pound ağırlığındaydı ­. Ona bakıyor. işçiler onu ofis kapılarından geçiremeyeceklerini söylediler.

Bu zamana kadar şirket zaten Haloid-Xerox olarak biliniyordu. Birkaç yıl önce Haloid, xerography'nin kısaltması olan Xerox ticari markasını tescil ettirmişti ve bir dereceye kadar adı da ­esasen hiçbir anlam ifade etmeyen Kodak'ı taklit ettiklerini itiraf etmişti. "Haloid-Xerox" başlığını ­"Xerox" olarak değiştirdi) Bu kararı vermeden önce. "Haloid" Birkaç ­danışman. yeni ve güzel bir isim bulması gerekiyordu ­ama Wilson'ın beğenmediği isimlerden hiçbiri. Güzel bir pazar sabahı ­Saul Linowitz ile yürüyüşe çıktı. aile, iş, ­olaylar hakkında sohbet etmek için Çimenliğe çıktılar ve Linowitz orada büyük bir Kodak tabelası gördü. Ve sonra aynı düşünce ­onların aklına geldi: George Eastman, şirketine Kodak adını verdi, çünkü kelime kısaydı ve ­en sevdiği harfle başlayıp bitiyordu. Neden "xerography" kelimesi ­için aynısını yapmıyorsunuz ? Ve böylece Xerox doğdu.

Firmadaki birçok kişi ­isim değişikliğini protesto etti. Onların görüşüne göre, yeni kelime kulağa çok tuhaf, anlaşılmaz ­ve telaffuzu zor geliyordu. Ve bazı insanlar bunun "sıfır"1 kelimesiyle ilişkilendirildiğini düşündüler. finans çevrelerinde pek sevilmeyen.

1959 sonbaharında Haloid Xerox, Model 914'ü satış ve mühendislik departmanlarının önünde sergilemeye hazırdı ­. Makineyi ilk çalıştıran kişi olma şerefine layık görülen yönetim kurulu başkanı Jack Hartnett kısa bir konuşma yaptı ve bundan bahsetti. sonunda mühendisler ­kendi başına halledebileceği bir şey bulmuşlardı . ­Sonra bir belge aldı ­. fotokopi makinesine koyun ­, kapağı kapatın ve düğmesine basın. Kopya sayfası sürünerek çıktığında. Jack herkesin görmesi için kaldırdı. Çarşaf boştu.

Tam bir sessizlik oldu, sonra ­dış ilişkiler departmanı başkanı Daevid Curtin makinenin yanına gitti, kapağı kaldırdı ve gülümsedi. "Jack," dedi. belgeyi yanlış tarafa koyuyorsunuz .”­

Utanan Hartnett sayfayı çevirdi, düğmeye tekrar bastı ve bu sefer mükemmel düzgün bir kopya aldı.

Şimdi Haloid Xerox. 33 milyon dolara yaklaşan yıllık cirosu ile otomatik Model 914'ü dünyaya göstermeye hazırdı . Aynı yıl ­16 Eylül'de Sherri Neserland Oteli'nin salonunda ­ilk kez halka gösterildi. İki kopyası var. Biri alev aldı. John De ­Sauer. firmanın genel müdür yardımcısı , neredeyse felç geçiriyordu. ­Bir ­sonraki kopya yine başarılı oldu ve basın mükemmel bir eleştiri yaptı. "Business Week" dünyaya açılan 914. yolu açtı.

Ertesi yılın Mart ayında, yeni bir fotokopi makinesi için ilk siparişler yağmaya başladı ve şimdi Haloid'de soruyorlardı ­: kim deli - Haloid mi yoksa fotokopi makinesi fikrini reddeden büyük şirketler mi?

Ancak çok geçmeden, defnelerimize yaslanmak için çok erken olduğu anlaşıldı. David Curtin'in işi, yeni ürünün ve Xerox adının reklamını yapmaktı. Ona kolay görünmedi. Nereye giderse gitsin, her yerde şaşkınlıkla karşılandı ­. ya da bir gülümseme. Garip "fotokopi makinesi" kelimesiyle ne yapacağını kimse bilmiyordu . Bazıları şirketin ­gargara sattığına inanıyordu. diğerleri - antifriz, diğerleri - müshil.

Curtin, bu kaba şakalar karşısında çaresizlik içinde, Wilton'a hararetli bir mektup yazdı ve onu şirketin adını değiştirmeye ikna etti. Xerox olmadığı sürece hangisi olduğu umurunda değildi. Yine Haloid olsun ya da Wilson Manufacturing Company olsun.

Ego mesajını okuduktan sonra. Wilson ­, Curtin'i evine çağırdı ve zorluklarına tamamen sempati duyduğunu, ancak ­tek çıkış yolunu gördüğünü söyledi. böylece yeni bir kelime ­mümkün olduğunca sık görünür. Ve Polonyalı orkestra şefi Leopold Stokowski'nin hayatından ilginç bir olayı anlattı. Amerika'ya geldiğinde, birçok kişi ona soyadını değiştirmesini tavsiye etti, bu İngilizce için çok alışılmadık bir durum, ama o her seferinde reddetti. Neden? bir şekilde sordu ­. Ego birçok şeyi kolaylaştırırdı ­.” Stokowski, sorunun ­kendi kendine çözüldüğünü söyledi: "Halk müziğimi dinlemeye geldiğinde adımı hatırlayacak."

- İnsanlar ürünlerimizi gördüğünde ­. Wilton bizim ismimizi de hatırlayacaklarını söyledi.

ÜÇÜNCÜ BÖLÜM

Xerox büyüyor

914'üncü modelin görünümü ses getirdi. Sanki bir otomobil fabrikası birdenbire roket motorlu bir araba üretmiş gibiydi . ­O zamanlar piyasada epeyce fotokopi makinesi vardı ­ve ­hepsi bir masaya sığacak kadar küçüktü ­ve hepsinin fiyatı 300 ile 400 dolar arasındaydı ­. Bu cihazların bir kısmı Kodak, bir kısmı 3-M tarafından geliştirilmiştir . ­Almanya'dan ithal olanlar da ortaya çıktı . Çok kompaktlardı. Sunuma giderken, şirket yetkilileri onları dışarıdan yardım almadan getirip kurabilirler. Kopyalama işleminin kendisi para gerektirse de, düşük fiyat onları herkesin kullanımına açtı. Ama buna rağmen. hepsinin özel işlenmiş kağıtta çalıştığı, bir nüshanın fiyatı 10-15 kuruştu ­. ve ayrıca kalite arzulanan çok şey bıraktı.

914 modeline geri dönelim, bej boyalı, ağır, hantal, L harfi şeklinde büyük bir masaya benziyordu ve hiçbir Herkül onu hareket ettiremezdi. Bu modelin sahipleri sık sık makinenin reddettiğinden şikayet etti . ve düzgün kullanmanın tek yolunun üzerinde kahve ısıtmak olduğunu. Bu tür incelemeler için onları suçlayamazsınız ­- 914 böyleydi

Ancak, çok yüksek ­maliyete rağmen. 914 düz kağıtla çalıştı ve kullanımı çok kolaydı. Kullanıcının ­belgeyi ön yüzü aşağı bakacak şekilde cam pencereye koyması, dijital kadranı çevirerek birden on beşe kadar gerekli kopya sayısını belirlemesi, düğmeye basması ve yaklaşık 15 saniye içinde ilk kopyayı özel bir tepsi üzerinde alması gerekiyordu. Sonraki kopyalar ­her biri 7 saniye sonra ortaya çıktı . Bu basitlik, bilginin dünya çapında üretimini ve yayılmasını tamamen değiştiren belirleyici faktör oldu.

Halka açık gösteriden yaklaşık bir yıl önce, ­914'ün satış departmanı , tüketicinin xerografiye ­ilgi duymasını sağlamak için tanıtım çalışmasına başladı.Ülke çapındaki on bir büyük şehri dolaşan "Fotokopi Makineleri" adlı bir gezici gösteri düzenlendi . ­Copy-flo ve diğer xerografik cihazlar gösterildi ve bu da basında çok sayıda tepkiye neden oldu. Ancak 914 ortaya çıktığında. Xerox yeni bir zorlukla karşı karşıya kaldı ­. Modelin devasa ağırlığı göz önüne alındığında, potansiyel alıcılara göstermek inanılmaz derecede zordu. Ayrıca. 914 ­X şimdiye kadar pek bir şey yapmadı, günde beş parça. Ardından şirket yönetimi ­televizyonda yeni bir mucize göstermeye karar verdi. Böylece. Xerox , ürünlerinin reklamını yapmak için televizyondan yayın süresi alan ilk iş ekipmanı üreticisiydi .­

Çocuğunun korkutucu görünümünün yanı sıra rakip ­modellerin karmaşıklığını da göz önünde bulundurarak. "Xerox", kullanım kolaylığı ile müşterilerin hayal gücünü etkilemeye çalıştı ­, kopyaların kalitesine çok dikkat edildi. 1960 yılında gösterilen ilk ­reklamda mektup yazan bir iş adamı yer alıyordu. Bir iş adamı küçük bir kıza bir mektup verir ­ve sorar:

- Debbie, benim için bir kopyasını çıkarır mısın? Tamam baba, diyor Debbie. Sekreterim, diyor işadamı gururla.

Debbie, sayfayı hızla fotokopi makinesine yerleştirir ve ­bir düğmeye basarak fotokopisini çeker.

Teşekkür ederim. dedi baba, iki kağıdı da alarak, hangisi gerçek ­?

Debbie kağıtlara bakar ve ­kafası karışmış bir halde alnını ovuşturur.

hatırlamıyorum

Debbie ile olan video çok gürültü yaptı. Xerox karşıtı rakiplerden biri ­öfkeliydi ve ­kanıt istedi. İnanamadı . sıradan bir çocuğun karmaşık görünen bir makineyle başa çıkması .

Ticari başarıdan memnun. "Xerox" da aynı yönde ilerlemeye karar verdi ­. Şirketten biri gelişigüzel bir şekilde reklamın daha da etkili olacağını söyledi. alıcı bir maymunun bile arabayı idare edebildiğini görse. Sonra reklam departmanı, "şempanze kopyalarıyla nasıl başa çıkılacağını oldukça çabuk öğrenen" bir eğitmen tuttu. Belgeyi alan şempanzenin olduğu yerde bir video klip parladı . ­ofiste topallayarak 914'e gider ­ve bir kopyasını kendisi çıkarır. Sonra tavandan sarkıtılan bir ipe yapışarak patronun yanına döner ve ona kağıtları verir. Video kasıtlı olarak düzenlenmeden yapılmış, şempanze aslında ­arabaya hakim olmuş.

Xerox'ta herkes videoyu beğendi ve bir gece CBS Raporlarında yayınlandı. Ancak ertesi gün ­bir telefon telaşı oldu. Alıcılar ­öfkeliydi, sekreterler ve sekreterler ­gücenmişti, özellikle de birçoğu ­o gün hediye olarak bir muz aldığı ve aynı soruyu duyduğu için: ­Bir maymun kiralayabiliyorsanız neden bir sekretere para ödeyesiniz? Bu video ­bir daha asla gösterilmedi.

Casso'nun Kartal'ının ­birbirinin aynısı olan iki resmini Fortune formasında ve ardından birkaç başka büyük dergide ­yayınladı ­. Cent fotokopi makinesi nerede? Şirket , kopyayı orijinalinden ayırt edebilen okuyucuya bir ödül teklif etti.Yaklaşık ­16.000 cevap geldi, ancak sadece birkaçı doğruydu ­.

"Xerox" reklamının yardımıyla ­insanları xerograph alanında eğitmeye çalıştı. Videolardan birinde, parmaklarını elektrik prizine sokmuş gibi saçları diken diken genç bir kadın görülüyordu. Videoda ­saçı diken diken eden statik elektrik ve xerografide kullanılan elektrik anlatıldı. aynı nitelikte

Halkın ilgisini uyandırmak için fotokopi makineleri en kalabalık yerlerde halka teşhir edildi ­. 914, binlerce iş adamının hisse fiyatlarına bakmak için uğradığı New York'taki Grand Central Station'daki Merrill Lynch'e kuruldu. Dikkat çekmek için mükemmel bir yer. Xerox bu tür yerleri yalnızca New York'ta bulmadı.

Bu arada, Peter McColough. 1959'da bir satış şirketinin genel müdürü olan , ­kasıtlı olarak kendi ulusal satış ­ağını kuran, çoğu ­ahırı andıran eski Gadoid servis merkezlerini yeniden inşa eden ... o zaman ­bu amaç için zarif ve pahalı ticaret odalarına sahip olmak gerekiyor .­

Ancak yönetim, özellikle Peter McColough. Model-914'ün başarısı hakkında bazı şüpheler vardı ­. Fiyatı inanılmaz derecede ­yüksek olacağına söz verdi. Makinenin seri üretimine başlanması ­. maliyeti 4 bin dolar olan (ve 914'ün maliyeti tam olarak bu kadardı), biraz kar getirmesi için fiyatı yükseltmek gerekiyordu . ­Ve. önemli ölçüde artırmak için reklam, organizasyon ve diğer maliyetleri dikkate alarak. Xerox, kaç kişinin henüz mükemmel olmayan bir ürüne bu kadar çok para harcamaya istekli olacağından şüpheliydi.

IBM, aylık bir ücret ödeyerek bir 914 kiraladı, ancak arabaları kiralamak tüm sorunu çözmedi.Birincisi, talep dalgalanıyor. Herhangi bir ­kira, ölçülü bir kullanıcı için çok yüksek olacaktır, ancak yine de aktif bir kullanıcının getireceği geliri sağlamayacaktır ­. Tüketiciler çok farklı - bir yanda neredeyse günün her saati kopyalama yapabilen ­binden fazla çalışanı ­olan büyük şirketler , diğer yanda ­günde birkaç düzineden fazla kopya üretemeyen küçük ofisler . ­Xerox'un karşı karşıya olduğu soru ­. İçindeydi. hacim. Her ikisinin de eşit ödeme yapması için fiyatın nasıl belirleneceği .­

Sonra McCollow, sayaçla ödemeyi başlatmak gibi parlak bir fikir buldu. Şirket , kopyalayıcılara yapılan kopya sayısını kaydeden sayaçlar sağladı . Aylık ­95 $ olarak bir taban belirlendi , bunun için iki bin kopya yapılabilir, bundan sonra her ­kopya kiracıya 4 sente mal olur ­­kurulum için, ­telefonu kullandığınız süre için ödeme yaparsınız . ­Sonuç olarak, para daha yavaş geri dönmeye başladı, ancak gelirler arttı. Bu ­fiyatlandırma stratejisi, 914'ü ­neredeyse herkes için erişilebilir hale getirdi. Bu dahiyane buluş , yalnızca şirketin değil, bir bütün olarak sektörün ­ne kadar büyüdüğünü dünyaya gösterdi . (Ancak ­kulağa paradoksal gelse de daha sonra bir engele dönüştü . ) sayaç. O gelseydi, kesinlikle bu fırsata atlardı ­. proje bambaşka bir ışıkta karşısına çıkacaktı ve Xerox'un tarihi bambaşka bir şekilde ilerleyecekti.

Zamanla, satılan ­ve kiralanan arabalar arasındaki fark genişledi yılında Model 914'ün satış fiyatı 27.000 dolardı ve kirası ayda sadece 25 dolar artı her kopya için ­maksimum değerin 4 sent üzerindeydi.

Ancak sistem kağıt üzerinde ne kadar iyi görünse de, önemli bir dezavantajı olduğu ortaya çıktı: İlk sayaçlar ­çok yanlış çalıştı. Vakalar oldu ­. makine otuz kopya verdiğinde ­. ve sayaç sadece dört kaydetti. Ya da tam tersi, beş yerine ­elli yapıldı. Sonuç olarak, sayaçların ­çıkarılıp üreticiye gönderilmesi ve geri iade edilmesini beklemesi gerekiyordu.

Bu nedenle, Xerox'un benzersiz bir teknolojisi olmasına ve neredeyse hiç rakibi olmamasına rağmen, sihirbazın şirketindeki herhangi birinin durumdan memnun olduğunu söylemesi pek olası değil.Satış departmanı, satışları artırmak için fiyatın 200-300$'ı geçmemesi konusunda ­ısrar etti . Ek olarak, neredeyse her zaman kurulumda zorluklar yaşandı . ­Bazen araba ­ofise çekilemiyordu ve lobinin ortasında bırakılıyordu.Üstelik , tüm ofislerin ­gerekli gereksinimleri karşılayan elektrik ­kabloları yoktu .

Satış departmanının yüzleşmek zorunda kaldığı en hassas sorunlardan biri, ­o zamanlar dedikleri gibi, yaşam tarzıydı. "Charlie ­Kirli Pantolon". O zamanın ­hemen hemen tüm firmalarının merkezi bir çarpan ­mağazası veya merkezi bir çarpan mağazası ­(CM) vardı. gerekli tüm ­çarpma işinin yapıldığı yer. Genellikle bodrum katında bulunurdu, bir ofset baskı makinesi vardı veya en iyi ihtimalle ­. mimografi. Xerox personeli, ­CM'de çalışan adama alaycı bir şekilde "Charlie Dirty Pants" adını verdi ­çünkü pantolonu her zaman ­bir tür boya ile lekelenmişti. Charlie ­bir düşman olarak görülüyordu, çünkü ne zaman fotokopi makinesi hakkında ne düşündüğü sorulsa, her zaman şaşkınlıkla soruyordu: "Xerox? - ve ekledi: - Bu saçmalığı unutun.

"Charlie aptal değildi. Bunun gayet iyi farkındaydı." böyle bir fotokopi makinesinin varlığı onu işini kaybetmekle tehdit ediyor. Böylece Xerox , yöneticilere ­kopya başına ­2 sentlik bir tasarruf sunarak Charlie'den vazgeçmeye karar verdi ­. Bu taktik mükemmel sonuçlar verdi, ancak daha sonra ״Charlie״ uzun süre Xerox'tan intikam almanın yollarını aradı ve mümkün olduğunca tekerleklerine jant teli taktı.

914'e yönelik pazar talebinin beklenenden çok daha yüksek olduğunun netleşmesi çok uzun sürmedi ­. Makineler, esas olarak şirketlerin üretim departmanları tarafından teknik belgeleri kopyalamak için satın alındı ­. Sonra yurieglerden biri içeri girdi , ardından I'in avukatları birbiri ardına geldi ve kopya üstüne kopya çıkardı. Sonunda ­, hukuk departmanı ­kendi ihtiyaçları için böyle bir makine satın alma gereğini beyan etti. Model-914'ün tasarım kapasitesi ayda 10 bin kopya çıkarılmasını sağladı ve böyle oldu. çok daha fazlasını yaptığını ve yapılan kopyaların önemli bir kısmının orijinal belgeler değil, kopyaların kopyaları olduğunu ­. Böylece bilgi çok daha hızlı yayıldı.

914. modelin Xerox'ta ortaya çıkmasıyla birlikte, ­çalışanlar sorunu şiddetli hale geldi. Birçoğunun niteliklerinin arzulanan çok şey bıraktığı açıktı, aksi takdirde ­yeni teknolojilerde ustalaşamayacaklardı ­, aslında ­tüm hayatlarını fotoğraf kağıdı ile deneyler yaparak geçirdiler. Joe Wilson bu hassas durumu çok kararlı bir şekilde ele aldı ­. Terfi ettirdiği biri, mesela. Örneğin. Bob Jones, Los Angeles şubesinin müdürü. Doğru, Bob'un yeni işle baş edemeyeceğine karar verirse, bunu unuturdu. Jones'un yirmi yıldır Halogen'le birlikte olduğunu ve onun Wilson olduğunu, karısını ve çocuklarını tanıdığını. Sonra Jones'u bir günlüğüne Rochester'a çağırdı ve satış ­departmanı başkanıyla ve bu adamı Joe'nun kendisinden çok daha uzun süredir tanıyan babasıyla görüşmesini ayarladı . ­Sonra beni taksisine davet etti ­. artık gerekli seviyeyi karşılamadığını, daha fazla teknolojinin yalnızca iyileştirileceğini açıkça söylediği yerde. bu, Bob'un şirketteki pozisyonunun daha da kötüleşeceği anlamına gelir, bu nedenle maaşını koruyarak ­kendisini başka bir pozisyonda denemek onun için daha iyidir. Bazıları ­bu tür teklifleri beğendi, diğerleri ise kızdı. Ama sonunda, neredeyse herkes onları kabul etmeyi kabul etti , özellikle de Wilton insanlara karşı sert davrandığı için, ancak onların onurunu kırmadan.Onun yerine bir başkası, insanları birer birer kovmaya başlayacak ve kesinlikle genel hoşnutsuzluğu kışkırtacaktı ­.

Yeni gereksinimleri karşılayan ve yerinde kalanlar için. 1960'lar ­aktif ve yoğun bir çalışma zamanı oldu ­. Bununla ilgili birçok hikaye dinlemek zorunda kaldım . Ne harika bir zaman egosuydu. Şirket çalışanları , görevlerini yerine getirme ihtiyacının farkındaydı . ­Geç saatlere kadar çalıştılar ama kimse şikayet etmedi. Yöneticiler inanıyor mu ­? daha iyi bir dünya için çalıştıklarını, çünkü bilgiyi ­elde etmenin ve dağıtmanın ­en demokratik yolunu getirdikleri için Yavaş yavaş, ­öncülerin attığı temel üzerinde, eşi benzeri görülmemiş zengin ve faydalı ­sonuçlar getirmeyi vaat eden yeni bir organizasyon yapısı oluşturuldu . ­Joe Wilton, bu fikri yorulmadan iş arkadaşlarının kafasına kazıdı. 1960'larda ­binden fazla kez oynatılan bir film klibi sipariş etti . ­şirketin yöneliminin onlar için hemen netleşmesi için bunu yeni iş arkadaşlarına göstermek. Sert bir sandalyede oturan ve gözlüğünü çıkaran Joe Wilson, bir sonraki gösteriden sonra şunları söyledi: “Buna inanıyoruz. yeni bir güç yaratıyoruz - paranın gücü, piyasanın gücü, araştırma düşüncesinin gücü, ilerlemenin gücü ve hepsinden önemlisi halkın gücü; şirketi bundan ölçülemeyecek kadar yükseğe çıkarmayı ummamızı sağlayan şey budur. Geçen ­yıl, Fortune bizi Amerika Birleşik Devletleri'ndeki en büyük beş yüz şirketten biri olarak ilk kez listelediğinde başardık ­. Satış açısından orada dört yüzüncü sıranın altındayız ­. Kar açısından ikinci yüz on dördüncü ve dördüncü sıradayız. . Bunun kişisel olarak sizin için ne anlama geldiğini anlıyor musunuz ­? Ve bu, Kuzey Amerika'daki en güçlü şirketlerden birinin üyesi olduğunuz anlamına geliyor. Hoş geldiniz. " Fotokopi makinelerinin neden bu kadar popüler olduğunu ­sık sık merak etmişimdir . Bence, Bunun birkaç nedeni vardır: Birincisi, fotokopi makinesi ile kopyalama tekniği ­son derece basittir ­- Roma kendini aptal gibi hisseder ve fotokopi makinesiyle karşılaştığında çok akıllı bir insandır.İkincisi, fotokopi makinesinin gerçek faydaları şunlardır: ­Açıktır ki, her yeni teknoloji ­insanlara gerçek ve anlaşılır bir şey veremez ­. Sadece kopyalamak değil Günlük yaşam için fotokopinin değeri anında anlaşılır Üçüncüsü, fotokopi makinesi ­sahiplerine belirli bir otorite. Hızlı bir şekilde çok sayıda kopya elde ederek, kişi ­bilgiyi herhangi bir ölçüde çok düşük bir maliyetle yayabilir ve tüm ego, birçok insanın zihninde yalnızca olumlu duygularla ilişkilendirilir.

"Xerox" çalışanları erken geldi ­. geç ayrıldı, çok çalıştı ve. işler biraz düzelir düzelmez, insanları ­işlerinden memnun hissettirmek için bir teşvik sistemi getirildi . ­Bu yüzden. 1962'de Joe Wilson, yöneticilere, şirketin cirosu 1962'de 100 milyon dolara ulaşırsa, şirketin düzenli konferanslarını ­Rochester veya Niagara-Fole'den Londra'ya taşıyacağına söz verdi. Ve ciro ­100 milyona ulaştığında , şirketin elli direktörü ve üst düzey yöneticisi, eşleriyle birlikte, birçoğu hayatlarında ilk kez, gerçekten büyük bir şekilde Londra'ya uçtu. Lüks Dorchesger Hotel'e yerleştiler. ve ­onurlarına parlamento binalarından birinde akşam yemeği verildi.

Satış ve pazarlama departmanı çalışanları ­. Elbette. "Xerox"un ilk kahramanları oldular Şirketi ­ileriye taşıdılar ama ­evrensel ürünlerini sunan "Xerox" tüccarlar için bir cennetti. Bir şehir caddesinde yürüyorsunuz ­, evlere bakıyorsunuz ve ­kelimenin tam anlamıyla herkesin müşteriniz olabileceğini anlıyorsunuz, bu koşullar altında satış departmanının ruhunun ­son derece yüksek olması şaşırtıcı değil. İnsanlar, sanki Xerox'a giden yol vaat edilmiş topraklara çıkıyormuş gibi, işe alınmak için buraya akın etti. Ancak birçokları için öyleydi.

Xerox'a farklı şekillerde girdiler. Örneğin, David Bliss, kolejindeki bir ilan panosuna asılmış , Xerox'un bir New England çalışanına ihtiyacı olduğunu bildiren bir ilanla karşılaştı. Bliss, adamın o olduğunu hemen anladı. Şirkete 1966'da ­katıldı . roket benzeri yükselişinden önce, ilk olarak Fortune listesinin en altında yer aldı .­

Şirket o kadar hızlı büyüdü ki, asıl kaygısı kendi hızını korumaktı. O günlerde ­insanlar Xerox'ta çalışmaları için kelimenin tam anlamıyla sokaktan insanları işe alıyordu. Bob Schneider, ­Peter McCullough'un gelecekteki asistanı. The New York Times'da kısa bir makale okuduktan sonra firmaya başvurdu ­ve geçmiş performans raporu bile sorulmadan kabul edildi. Bu Bob'u memnun etti. O zaman hiçbir sicili, tavsiyesi yoktu.

İyi performans gösteren çalışanlar çok hızlı yükseldi. David Bliss'in karısı bir keresinde ona ­şirketin "soy ağacı" gibi bir şey çizmeye gönüllü oldu ­, burada Devtsd'nin birlikte çalışmak zorunda olduğu şube ve satış departmanlarının müdürlerinin adlarını girdi ­, onları hatırlayamadı, çok çabuk değiştiler. yeni promosyon almak. Normandiya'daki teğmenler gibi.

O sırada, tüm ticaret departmanı neredeyse başlarına dua ediyordu. Ray Hay. Ray Hay, hem alıcıyı hem de satıcıyı anlayabilen hızlı, enerjik bir adamdı.Aynı ­zamanda şirket büyüdükçe giderek daha gerekli hale gelen her türlü hiyerarşi ve yapıdan ölesiye nefret ediyordu. karizmatik yönetim modeli ­. Satış analizini çok az kişi ­önemsiyordu, kimse onları incelemeyecekti. Finansal planların tartışıldığı toplantılarda. Ray Haye her zaman başını sallıyordu.

O zamanlar şirkette Shelby Karger adında, ­her şeye askeri bir bakış açısıyla bakan ve kendisini ­dünyanın en büyük yöneticisi olarak gören eski bir denizci olan bir adam vardı. ­Ona itiraf eden en ihtiyatlı müşteriler bile ona güvendi ­. hayatında daha iyi bir tüccar görmediğini Xerox'ta, Karger hakkında efsaneler vardı. IBM'de daktilo satıcısı olarak başladı ve asla yerinde durmadı. ­Karısı, öğle yemeği için durmak zorunda kalmasın diye yanında ona büyük bir termos limonata verdi. Önündeki panoya şu sözü iğneledi: "Toplantı, işin temelidir." Kalıplara inanmadı ve konuştu ­. ticarette başarıya giden birçok yol olduğunu. Teorisine "Hines'in Elli Yedi Yolu" adını verdi. Pantolonunun sağ cebine yakın kumaşı yıpranmış tüccarı şanslı ­sayıyordu.Ne de olsa tüccar, alıcının elini sıkmadan önce her zaman bisiklet avucunu pantolonuna siler ve bunu kim sık sık yaparsa mutlaka bir şeyler başarır.

Karger, gerçek durumu süslemeye meyilli olduğu için bazılarını rahatsız etti ­. Bir kötü niyetli, böyle bir kişiye canavarca bir yalancı, bir iyi dilekçi - abartıcı derdi . Ben abartılardan bahsetmeyi tercih ederim ­. Carter'ın yöneticiler arasında sevilmemesi ve hatta fikrini reddetmesi ilginçtir . ­Aslında akıllı bir insandı ve şirket için inanılmaz şeyler yaptı. Zor bir sorunla karşı karşıya ­. Bir kez bile yardım için ona başvurmadım ve bana yardım etmediği hiçbir durum olmadı.

Yavaş yavaş, Carter Xerox ticaret ağının yönetici pozisyonuna yükseldi ve bu görevinde ­unutulmaz hediyelerle adını ölümsüzleştirdi. Örneğin bir keresinde, üzerine şirket hisselerinin değeri kazınmış çakıları bir cesaret göstergesi olarak dağıtmıştı. Ödüllerin ­Kentucky silahları, kılıçları ve hatta bir zamanlar el bombaları olduğu yarışmalar düzenlemeyi severdi. Doğru, ­kadınlar ticaret departmanını doldurduğunda, Karger ­kılıç ve el bombası sayısını azaltmak zorunda kaldı.

En sevdiği ödül, yalnızca onlara verilen ateş bıçaklarıydı. kim sıra dışı bir şey yaptı ­. Bu bıçakların etrafında efsaneler vardı ­. nakit ödüllerden çok onlarla gurur duyuyorlardı . Ticaret sektörü ­çalışanlarının ofislerinde ­, Shelby Carter hayranlarının eline geçmiş olması gereken bu bıçaklar bugüne kadar duvarlarda görülebiliyor ­.

Carter başkalarını büyüleyebilen bir adamdı.Eğlenceli ­bir araba yarışı düzenleyebilir ­ve. mega bir arka plana sahip otobüsün çatısına tırmandıktan sonra ­, astlarınızı Xerox bayrağı için savaşmaya çağırın ­. Ayrıca sözde "büyük toplantılar" yapmayı da severdi. Kurumsal bir uçağa bindim ­ve günde iki üç şehir dolaştıktan sonra bir ekip kurdum, onu da götürdüm ­. örneğin, New York'a bir stadyuma. Carter oradaki kürsüye çıktı, acil amaç ve hedefleri belirledi ve tüccar muhafız onu bir cazibe gibi dinledi.Bundan ­sonra herkes işine döndü ve deli gibi fotokopi makinesi sattı.

eşiğinde denge kurmaya ­, ara sıra bu çizgiyi aşmaya alışkındır . Ama firmayı ve işini gerçek bir tutkuyla seviyordu. Ofisinde üzeri kağıtlarla dolu ­kirli bir fotokopi makinesi görürse ­, durdu . çarşafları çıkardı, bir mendil çıkardı ve o zamana kadar aparatı ovuşturdu. parlamaya başlayana kadar. Shelby fotokopi makineleri çocuklar gibiydi, onlara bayılıyordu.

914'üncü modelin reklamını yapan Xerox çalışanları bunun üzerine kafa patlattı. başka nerede kullanılır, ancak alıcılar çoğu zaman önlerindeydiler, bir fotokopi makinesinin yardımıyla resmi "günlük kayıtları", anekdotları, raporları, reçeteleri, aşk mektuplarını, resimleri sürdürdüler ­. örneğin, kavanozlar ve küçük şişeler için daktilo etiketleri. Bunun yerine şişe, Xerox'un üzerine yuvarlandı ve böylece ­etiketin bir kopyası elde edildi. Fotokopi makinesinin en komik kullanımlarıyla ilgili notlar The New Yorker'ın önüne geçti. Bununla ilgili bir not vardı. fotokopi makinesinin büyük mağazaların gelinlik reyonlarında geline istediği tüm hediyeleri sağlamak için nasıl kullanıldığını. Gelin, bir hediye listesi yaptı ve onları, göze çarpan bir yerde bir fotokopi makinesinin sergilendiği düğün bölümüne getirdi. Gelinin arkadaşlarından biri ­mağazaya gittiğinde ona bir kopya verdiler ve bu kopyayı inceledikten sonra ­yerine iade edip bir sonraki ziyaretçiye teslim etti. Polis karakollarında, ­tutuklunun ceplerinden çıkarılan küçük şeylerin listesini yapmayı bıraktılar , ancak cüzdanın içindekileri ve anahtarları 914'e koydular ve görsel bir liste aldılar. Hastanelerde laboratuvar raporlarının, okullarda, muayene materyallerinin kopyalanması için fotokopi makinesi kullanılmaya başlandı.

914'ün başarısının ardından şirket yeni modeller geliştirmeye başladı. 1966'da , onun dışında. bir masa takıntısı olan 914'ün yedide biri büyüklüğündeki 813 ve ocak gibi görünen ve dakikada kırk kopya üreten karmaşık bir makine olan 2400 ­vardı . ­2400'ün kirası ayda 350 dolarken, 914'ün kirası sadece 25 dolardı.Bu yüzden , Xerox'taki satış görevlilerinin bu üç yüz elliyi kekelemeden nasıl telaffuz edeceklerini öğrenmeleri ­biraz zaman aldı ­.

Tüm fotokopi makineleri, sözleşmeyi 15 gün içinde feshetme hakkı ile kiralandı, bu harika bir fikirdi, çünkü piyasaya sürülmesiyle ciro kat kat arttı. Bazen 15 gün sonra ­sözleşme gerçekten feshedildi, ancak bu çok sık olmadı. Genellikle dava ­uzun vadeli bir sözleşmenin imzalanmasıyla sona erdi.

Şirket sürekli olarak üzerinde çalışıyor. müşterilerin en hızlı cihazlara acil ihtiyaç ­duyması için ­ve kurum yönetimini ikna etmek için ­"Anında büyüme" teorisi ortaya atıldı. daha güçlü bir makine alan müşterinin, ­yapılan kopya sayısını hemen birkaç katına çıkarması (ön talep çalışmasının sonuçları bunun tersini vaat etmesine rağmen) ve bu nedenle şirketin gelirinin de hemen artması gerekir.

Daha güçlü bir makine alan müşteri, aslında kopya sayısını kat kat artırdı ­. Mesele şu ki. insanların kopyalama ihtiyacı ­tahmin edilenden çok daha fazlaydı. Bu yüzden. ön hesaplamalara göre, bir makinenin ayda yaklaşık 50 kopya üreteceği varsayılırsa , o zaman pratikte 2 binden fazla kopya çıkardı. Anında Büyüme Teorisi, eski modellerin daha yeni ve daha güçlü olanlarla değiştirilmesinin şirketin gelirlerini olumlu yönde etkileyeceği ­sonucuna götürdü ­.

Life, bu teorinin doğruluğunu defalarca onayladı , “model-813” masaüstü bilgisayarla ­başlayan müşteri, hızla ­“model-914”e geçti. Değiştirme talebinde bulunduğunda, 813'ü şirkete geri gönderecek ve orada araba temizlenecek, yenilenecek ve yeniden kiralanacaktı. Böylece, olduğu gibi birkaç hayat yaşadı. "Xerox"ta bunun kendileri için küçük bir fayda sağlamadığını çabucak gördüler ­ve ülke genelinde bir düzineden fazla makinenin ömrünü uzatan atölyeler açtılar.

, bir tür üç boyutlu satranç oyunu olan, maksimum kopya sayısını üretmek için gereken ­minimum yatırımı belirleyen bir bilgisayar modeli geliştirdi . ­Bu oyunun farklı hızları, farklı özellikleri ve farklı fiyatları vardı. Kombinasyonları değiştirerek şirket farklı sonuçlar elde etti. Oyun oldukça zordu. Yeni moda çocukların piyasaya sürülmesiyle çok fazla acele etmek imkansızdı çünkü eskileri de iyi bir ­gelir getirdi. Aynı zamanda. öylece durup tüketici talebini karşılamamak da imkansızdı ­.

Xerox'ta satışları artırmak için her türlü iyileştirmeyi yaptılar ­. Örneğin, bir sıralayıcı eklediler ­, şimdi bunu doğal karşılıyorlar, ancak ilk modellerde ­değildi.

Kserografinin gelişmesinin bir sonucu olarak, ­Amerika Birleşik Devletleri'ndeki toplam yıllık net kopya sayısı 1950'lerin ortalarında 20 milyondan 1964'te 9,5 milyara ve 1966'da 14 milyara yükseldi. Avrupa'da yapılan milyarlarca dolardan bahsetmiyorum bile. Asya ve Latin Amerika. Güzellik salonlarında ­ve pastanelerde fotokopi makineleri ortaya çıktığında, filozoflar xerografinin icadına bir devrim demeye ve önemini tekerleğin icadıyla karşılaştırmaya başladılar.­

Bu arada Saul Linowitz ­dünyayı dolaşarak ortak girişimler kurmaya ve Xerox'a dış pazarlara erişim sağlamaya devam etti. Ve tabi ki. Rank-Xerox çalışmaya devam etti . 1962'de Rank-Xerox, Japon şirketi Fuji-Photo-Film ile birlikte Fuji-Xerox adlı bir ortak girişim kurdu. İşletme, Japonlar tarafından yönetilmesine rağmen eşit katılımla oluşturuldu. Avustralya'da Xeroke ve yeni ortaklar satın alındı. Yeni Zelanda. Brezilya. Meksika ve Arjantin ­. İlk başta bundan pek hoşlanmadığımı itiraf etmeliyim ama kesinlikle doğru stratejiydi. Xerox'un politikasıyla ilk tanıştığımda ­, IBC'nin ortaksız idare ettiği gerçeğine alışmıştım, ­bu konuda biraz endişeliydim. şirketin gelirini birçok yabancı firmayla paylaştığı. Ama zamanla şunu anladım. bu politika için değilse ­. Xerox bu büyüme hızına asla ulaşamazdı . Şirket bunu ­tek başına ­yapamazdı . Ve daha az önemli olmayan bir şekilde, ­kendi refahlarını artırmaya çalışan yerel kurucu ortaklar, bizim de refahımızı sağladılar.

1966'da Peter McColough - büyük ölçüde güçlü bir dağıtım ağı "Xerox" yaratmadaki rolü nedeniyle - ­şirketin N başkanı oldu. Bazıları için bu adam bir sır gibi görünse de, çoğu kişi onun atanmasını memnuniyetle karşıladı. Ego çok anlayışlı ve çekici bir insandı, ­uzun toplantılara ve kalın raporlara tahammülü yoktu, hesap değil sezgi adamıydı. Tüm bunlarla birlikte, inanılmaz derecede içine kapanıktı, çok az kişiye güveniyor ve çok az kişinin kulübesine girmesine izin veriyordu ­. Ray Hay. iki yıl boyunca pazarlama ­müdürü olarak çalışan , bir keresinde ­bu süre zarfında sadece üç kez ofisinde olduğunu itiraf etti.

Zeki, büyük düşünen, risk almaya istekli. Peter bir yöneticiden çok parlak bir öğretmendi. İşinde ­her şeyde başarılı olamadı. En büyük yeteneği ­buydu. başkalarının eylemlerini ve düşüncelerini nasıl yönlendireceğini biliyordu. Peter gerçekten ­insancıl ve asil bir adamdı. Şirkette sekiz yıldan fazla çalışan hiçbir çalışanın çalışmaması kuralını koyan oydu. cumhurbaşkanının yazılı izni olmaksızın görevinden kovulamaz . ­Üstelik kendini bu tür tatsız bir durumun içinde bulan herkes ­. cumhurbaşkanı ile kişisel görüşme hakkı vardı. Ve bu tür toplantılardan sonra Peter'ın işten çıkarma emrini iptal ettiği durumlar vardı.

Ama sipariş demir getirdi. Aldığı emirlerden biri, hile yaparken yakalanan ­bir çalışanı derhal işten çıkarmaktı ­. Böyle bir insanla yan yana çalışmak imkansız, diye düşündü Peter. Ancak bir gün bu olduğunda, sebepsiz yere müdürden yeni bir yer bulmasını kendisi istedi . ­İnsanlara karşı insancıl tutumun doğruluğuna kesin olarak inanıyordu ­.

Tabii ki Peter. tamamen Xerox'a bağlıydı ­, ancak dinlenme hakkını kutsal bir şekilde onurlandırıyordu. O onlardan biri değildi. gece geç saatlere kadar ofiste oturan Saat dokuzdan akşam yedi buçuka kadar çalıştı ve geri kalan zamanını okumaya ve bana defalarca itiraf ettiği gibi saatlerce düşünmeye adadı. Hafta sonları da kendi başına bir şeyler yapmayı tercih ediyordu ­. Denizi severdi ve yatlara çıktığı zaman ­. onunla hiçbir temas yoktu. Bu tür yolculuklar sırasında, iş hakkında bol bol "saatlerce derinlemesine düşündü" ve yöneticiler nefesini tutmuş, bu sefer ne döndüreceğini ­ve hangi fikrin acilen uygulanması gerektiğini beklediler.

Xerox için canlı, aktif bir çalışma dönemiydi . ­O dönemde şirkette çalışan meslektaşlarımdan biri onlar hakkında şöyle konuştu: "Yıllar - kendilerini vuruyorlar." ­Ve hepsi Peter McColough sayesinde.

1959'da Xerox'un toplam satışı 32 milyon dolardı. 914'ün ilk tam satış yılı olan 1961'de 61 ­milyon ­dolara, 1962'de 1 milyon dolara ve 1968'de 1 milyar 125 milyon dolara ulaştı. 1961'de 2,5 milyon olan kâr, 1968'de 138 milyona yükseldi. Şirkette Joe Wilton dahil hiç kimse böyle bir başarı beklemiyordu . ­"Model-914"ün insanlık tarihindeki en karlı ürün haline geldiğini defalarca duydum ve buna itiraz edecekler.

Şirketin hissedarları böyle zengin oldu. Bir zamanlar Xerox'a yatırım yapanların çoğu ­en çılgın rüyalarında bile milyoner oldular ­. Borsa komisyoncularının ve finansal piyasa analistlerinin bugüne kadar "yeni Xerox"u araması şaşırtıcı değil . Yalnızca Chester Carlson'ın ­hisseleri ­100 milyon dolar değerindeydi ve bu onu müreffeh bir insan yaptı. Ancak paranın çoğunu dağıttı ve harcadı. ve alışkanlıkları eskisinden daha da tuhaflaştı. Emekli oldu ve Rochester'da büyük bir eve yerleşti ­ve burada sık sık kitap ve dergilerle dolu bir hasır sepetle görüldü. İkinci eşi Dorris ile birlikte spiritüalizme ve okült bilimlere ilgi duymaya başladı.Oturma ­odalarında, ­koltuk minderlerine rahatça oturarak sık sık fünyeleri için seanslar ayarladılar. 1968'de Carlson, Manhattan'daki bir ­sinema salonunda kalp krizinden öldü.

Xerox'a yağan karlar, şirketin düzenli olarak ­kamu ­ihtiyaçlarına büyük meblağlar ayırmasına olanak sağladı. Şirketin başarısı, ­60'larda meydana gelenlerin en etkileyici olanıydı.Kampanya, Amerikan işinin en iyi ­30'uncusu olarak adlandırıldı ve istisnasız herkes tarafından imrenildi .­

Ancak şirketin başarısı sadece parayı değil, aynı zamanda birçok baş ağrısını da beraberinde getirdi. Yedi yılda, 1966'da çalışan sayısı 900'den 24.000'e çıktı . Bazı yöneticiler ayda 50-100 yeni çalışan işe aldı.Yalnızca Rochester ve çevresinde şirket yirmi dört bina satın aldı ­. Ancak hala az ya da çok ciddi bir muhasebe sistemi ­yoktu .

Şirket birdenbire müşterilere düzgün bir şekilde ödeme yapamadıklarını keşfetti ­. Çalışanlar kademeleri çok hızlı yükselttiler ­, her şeyi öğrenmek için yeterli zamanları yoktu ­. vadesi ne Zaman geçtikçe. ve hesabın düzgün yapılma olasılığı giderek azaldı. Çalışanlar yanlış ­sayısal maaşlar aldı, müşteriler yanlış fatura düzenledi ve kesilen tutarlar arasındaki fark oldukça ­büyük olabilir . Texaco gibi ­her ay ­fotokopi makinesi alan devasa bir firmadan çok farklı fiyatlara gelen bir yığın fatura düşünün . ­Arabalar getirir ve çıkarır ve keşke getirip çıkarmasalar ­. o zaman dağıtım ağının bir çalışanı için bu, 4-5 kat daha fazla para alacağı anlamına gelir . Doğal olarak, müşteriyi eski modeli olabildiğince uzun süre kullanmaya ­ve kirayı ödemeye ikna etmeye çalıştı .­

Binlerce hata işaretlenmemiş olarak kaldı ­. Xerox'un çalışanlarına eksik ­ve fazla ödeme yapılıyordu, müşterilere ­eksik veya fazla fatura kesiliyordu ve bilanço, tek sorumluluğu hepsini bir araya getirmek olan kendini işine adamış bir kişi tarafından idare edilmek zorundaydı.

, müşterinin ­yaptığı kopya sayısını kaydettiği bir form verildi . Formların ­firmaya gönderilmesi gerektiği varsayılmıştır . ­Öyle görünüyor. her şey basit ama burada bile sayısız hata vardı. Çoğu kişi formları unutur, Xerox temsilcilerinin durmadan müşterinin şirketini araması veya gelip belgeleri kendilerinin alması gerekirdi. Zamanlarının üçte biri ­satış işlerini tamamlamakla, üçte biri yeni modeller ve fiyat listelerini incelemekle ve üçte biri o zamana kadar kurulan sistemin yarattığı engelleri aşmakla geçiyordu.

Ayrıca, yöneticilerin bir sürü yeni çalışanı eğitmek ve onlara bu temel değerleri aşılamak için yeterli zamanı yoktu ­. şirketin başlangıçta inşa edildiği yer. Ego, Peter McColough için çok rahatsız ediciydi. bu "elma ağacı" üzerinde gerekli kontrolün olmaması nedeniyle çok fazla "kurtlu elma" olabileceğine inananlar. Yeni çalışan her türlü cazibeye direnecek ­mi ­? kimse omzunun üzerinden bakmazsa ? Bunun hakkında konuşmaya gerek yoktu.

Yine de hiçbir şey şirketin kazançlarını etkilemedi. Ürünlere olan talep o kadar büyüktü ki diğer her şeyi geride bıraktı. Satışlar düşmedi, ­üstelik herkes fotokopi makinesi aldı. askeri denizaltılar için bile. Aparatı kapaklardan sürüklemek için ­önce ikiye kesmek ve ardından yeniden birleştirmek gerekliydi, bu da mükemmel mühendislik ustalığı gerektiriyordu.

1960'larda, Xerox yönetiminin üyeleri ­, rakiplerden biri ­xerografik olandan daha basit ve daha ucuz bir kopyalama yöntemi geliştirirse ne olur? Herkes, Carlson'ın icadının açtığı pazarın ne kadar büyük olduğunun gayet iyi farkındaydı ve onu aynı hızla kaybetmekten korkuyorlardı. nasıl aldılar Bunu da biliyorlardı. parlak beyinlerin tekelinde olmadığını. ve ayrıca bu. fotokopi makinesinin çok karmaşık olduğunu ve içinde sürekli bir şeylerin kırıldığını. Yani her ­an her şeyi yeni bir şekilde yapacak bir mucit ortaya çıkabilir ve xerografi ­sona erebilir. O zamanlar kimsenin aklına gelmeyen tek düşünce, bunun düşüncesiydi. xerografinin ­, örneğin yıllar içinde değişmesine rağmen temelde değişmeyen içten yanmalı bir motor kadar hayati bir olgu olduğu ve yerini değiştirmenin imkansız olduğu ortaya çıktı. Ve yüz yattıktan sonra olduğu gibiydi. ve tek araba motoru olmaya devam ediyor

Ancak ruhlarına çöken huzursuzluk, ­Wilton ve McColough'u daha çeşitli bir şirket yönelimi düşünmeye zorladı. Bilgisayar ve finans işine girilmesine ­karar verildi ­, finansal olan ­bilgisayar yatırımını sağlamak için gerekliydi. Digital Equipment dahil olmak üzere birçok bilgisayar şirketi ­ile ön görüşmeler yapıldı . ­Veri Kontrolü. "Barro ­bağı", ancak pek başarılı olamadı. 1968'de bir Wall Street tanıdığı, büyük bir ­finansal hizmetler firmasının dikkatini şirketin dikkatine çekti. ­"Ticaret Yatırım Ortaklığı". Xerox da bu fırsatı kaçırmamaya ve toplam 1 milyar dolar değerindeki hisseleri karşılığında CIA'yı satın almaya karar verdi . O zamanlar, Amerikan pazarında şimdiye kadar yapılmış en büyük ticaretti ­ve hissedarlar buna şiddetle karşı çıktı. Xeroke hızla büyüdü. ve kurucu ortaklar , şirketin neden ­halsiz bir finans şirketi satın alacağını ­anlamadılar ­ve böylece karlarında azalma ­riskini aldılar.Xerox daha sonra bu anlaşmadan vazgeçti, ancak anlaşmazlıklar nedeniyle değil ­. Peter nedenini asla söylemeyeceğine söz verdi ve ben şahsen ­reddedilmenin gerçek sebebinin ne olduğu hakkında hiçbir fikrim yok.

1969'da, çok yönlü olma kararının ardından Peter McColough, Bilimsel Veri Sistemi başkanı Max Palewski'nin evini ziyaret etti. Göçmen bir ressamın oğlu. Palewski, SDS'yi 1959'da kurdu ve on yıl içinde önemli başarılar elde etti. SDS, California, El Segundo'da bulunuyordu ­ve mühendislik ve bilimsel kuruluşlara bilgisayar sattı. SDS'nin ana ortakları NASA idi. ­Nükleer Araştırma Komitesi . Beyin Araştırma Enstitüsü Tıp Merkezi ­. Peter ortaya çıkana kadar. Palewski, SDS'den sıkılmaya başlamıştı, barış ve sinema filmi yapımcılığına bağımlıydı ve şirketi satmak üzereydi.

Tüm egoya rağmen. SDS, ­o zamanlar kesinlikle en umut verici ­bilgisayar şirketi değildi. Yıllık gelirinin 10 milyon dolar ve ­100 milyon ciro olduğu varsayılmıştı ­, ancak Xerox'un yöneticilerinin çoğu bu rakamların güvenilirliğinden şüphe duyuyordu. Herhangi bir küçük şirket gibi, SDS de gerçek durumu süslemenin yollarının gayet iyi farkındaydı. Ancak McColough yine de , yakında xerografi ile ayrılmaz bir şekilde bağlantılı olacağından emin olduğu ­bilgisayar ve bilgi işlem ekipmanı pazarına ­girmek için şirketi satın alma ihtiyacında ısrar etti ve böylece ­90 milyon dolardan fazla değere sahip Palevsky Xerox hisselerini teklif etti . Anlaşma iki hafta sonra gerçekleşti ­. Herkes şaşırdı - miktar, tüm 1968 yılı için SDS gelirinin 92 katıydı . Yeni satın alma, ­Xerox'un bilgisayar pazarına girmesini sağladı ve basında giderek daha fazla spekülasyonun titremeye başlaması şaşırtıcı değil ­. McColough, IBM'den Tom Watson'a karşı savaşacak.

SDS satın alımını gerçekleştirdikten sonra. Peter, neşeli, ağzı bozuk, Ford'un araştırma departmanının ­önde gelen fizikçilerinden biri olan Jack Goldman'ı işe aldı ve ondan ­şirketin araştırma departmanının başına geçmesini istedi. Goldman kısa süre sonra McCollow'a şirkette bir dijital teknoloji araştırma merkezi kurmasını tavsiye etti. Dijital teknoloji zaten bilgisayar teknolojisinin önündeydi ­. ve gelecek onlarındı ve McCollough. ve Goldman, xerografinin yerini yalnızca bilgisayarların alabileceğine ikna olmuştu ­. ve bu nedenle bu alanda kendi araştırmamızı başlatmamız gerekiyor. Geleceğin teknolojisinin, ofis bilgi sistemlerinin yanı sıra, fotokopi ve dijital teknolojiye dayalı makineler olduğuna kesinlikle inanıyorlardı.

Bu nedenle Peter, George Pake'i yerine davet etti. nazik, sessiz bir adam, birinci sınıf bir fizikçi, o zamanlar St. Louis'deki Washington Üniversitesi rektörü ve onu ­henüz açılmamış olan Palo Alto Bilimsel Araştırma Merkezi'nin (TsNIPA) başına davet etti. Rochester'da çalışan , grafik iletişim sistemlerini çok iyi bilen birçok yetenekli insan vardı . ­Peter'ın tek yapması gereken ­kelimeyi söylemekti ve hemen yeni teknolojilere geçeceklerdi ama o onların işlerini yapmaya devam etmelerini istiyordu. Ego, Rochester'da pek çok şüphe uyandırdı, ancak Peter ­doğru şeyi yaptığına inanıyordu.

TsNIPA resmi olarak 1970 yılında açıldı. Bina, tüm Stanford Üniversitesi'ni gören bir tepede bulunuyordu . Çalışanların rahatlayıp meditasyon yapabileceği güzel bir kaya bahçesine sahip muhteşem, birinci sınıf, ­üç katlı bir bina . ­TsNIPA'da yüzlerce ülkenin en iyi beyinleri, mühendisleri, bilgisayar bilimcileri ve filozofları çalıştı ­. antropologlar ve bir ütopya gibi görünüyordu. Bilim adamlarına alışılmadık derecede yüksek maaş verildi ­ve onlara tam bir hareket özgürlüğü verildi. Birçoğu için bu hayat bir cennet gibi görünüyordu. Bir fotokopi şirketinden ­daha fazlası olmaya ­çalışan merkezin tüm dünya için Xerox'un simgesi haline gelmesi uzun sürmedi ­.

genel merkezinin Rochester'dan Stamford , Connecticut'a ­taşınmasına karar verildi ­, bu ne yerel düşmanların ­ne de basının şirketi affetmediği bir günahtı. ilginç bir şey hakkında . Bu, özellikle ­Xerox'un ­West Coast yerlilerinden oluşan yeni yiğit birliği için geçerliydi. Onları özellikle rahatsız etmemek için, ­genel olarak tanınan her iki merkezden de tamamen tarafsız bir yer seçildi.

1970'e gelindiğinde, modern Xerox'un ana hatları oldukça net bir şekilde belirlendi. Şirket , Rochester'da büyük bir varlığa ve dünya çapında birçok yan kuruluşa sahip oldukça büyük bir kuruluş haline geldi . Taşınmadan sadece iki yıl önce şirket, ­Rochester'ın Xerox Meydanı olarak bilinen merkez meydanlarından birinde yirmi dokuz katlı bir gökdelen inşa etmişti . ­Çalışanlar binayı işgal etti­ firmalar. On iki mil doğuda, küçük bir tarım kasabası olan Webster'da bir fotokopi makinesi fabrikası vardı. Kuzey Kaliforniya'da, TsNIPA. El Segundo'da ­, SDS Corporation'ın artan varlığının kanıtı. İÇİNDE

İngiltere "Rank-Xerox", Japonya'da "Fuji-Xerox". Kısacası. Xeroke ciddi bir uluslararası kuruluş haline geldi. Ve birçoğu için, karargahın Rochester'dan New York'a yakınlaşması, onun büyük yolculuğa girişinin bir sembolü haline geldi ­.

Xerox yeni gereksinimleri karşılamaya çalıştı, ancak şirketin kendisinde çok az değişiklik oldu. Joe Wilson, Harvard eğitimine rağmen günlük işlere gereken ilgiyi göstermedi. Şaft olacaktı . ­birinin ilerleme zamanı geldiğinde, “Hayır. Kanımca, burada şunu şunu atamak daha iyidir. Onun yanında kendimi daha rahat hissediyorum." Nadiren olur. bir kişinin terfiyi hak etmesi ­. ve birlikte çalışmanın uygun olduğu kişi ­tek ve aynı kişidir.

O zamana kadar Xerox, genişlemesinin bir sonucu olarak bir dizi ­sorunla karşılaştı. Şirket ­, çoğu Xerox lisansı altında fotokopi makineleri üreten elliden fazla işletmeye sahipti. Eski rakipler, özel kağıt üzerinde çalışan ürünler üretmeye devam etti, ancak ­çok düşük fiyatlarla ekipman sunan yenileri ortaya çıktı . ­Böyle bir şirket, yakın gelecekte fotokopi makinelerini oyuncaklardan daha pahalı hale getirme sözü verdi. Tıraş bıçaklarının satışını teşvik etmek için jilet dağıtıldığı gibi, bir başkası da kağıt satışını teşvik etmek için onları dağıtıyor.

Başlarına gelen tüm sorunlarla baş etmeye çalışıyorlar . ­Wilson ve McCullough sonunda yardıma ihtiyaçları olduğuna karar verdiler. Bir sonuca vardılar ­. Ortaya çıkan zorlukların üstesinden gelmek için ­yeni insanlar bulunması gerekeceği hemen popülerliğini yitirdi. Kısa süre sonra düzinelerce önde gelen Ford uzmanını şirkete davet ettiler. ­IBM ve General Motors. Diğer hızlı büyüyen modern şirketlerin çoğu yöneticisi gibi, önce belirli bir omurga oluşturmaya karar verdiler ve bunun için Amerikan otomotiv endüstrisinin ­en gelişmiş alanına yöneldiler.Yeni gelenlerin çoğu ­daha önce başarılı bir şekilde hizmet etmişti. Ford Motor Şirketi. Aralarında en ­dikkate değer olanı Archie McCardell'di. finans ve kontrol başkanının yardımcısı olarak başlayan ­ve kısa sürede icra müdürlüğünün başkan yardımcısı ­ve uygun bir başkan adayı olan Dr. Melvin Howard ­Finans Direktörü; Jerry Bennett ­Lider Mali Uzman; Don Lennox kısa süre sonra üretim müdürü olarak görevi devraldı ­. ve fotokopi departmanından sorumlu Jim O'Neill.

Çoğu ­finans alanında uzmandı. Şirketlerinden ayrıldıklarında, Ford'un finans departmanı başkanı o kadar öfkelendi ki, ­kopyalanacak gereğinden fazla kağıtları olmasına rağmen ­çalışanlarının fotokopi makinesi kullanmasını yasakladı. Kopya kalitesi arzulanan çok şey bırakan 03״-alid adında bir fotokopi makinesi satın almak zorunda kaldım . ­Bu ekibin Xerox'ta ortaya çıkmasından sonra ciddi değişiklikler olgunlaştı. Yeni bir on yıla girdi ­. 60'lardan daha az olmayan zorluklar getiren zaferler.

BÖLÜM DÖRT

"Ford Takımı"

Xerox'ta ilk büyük işimi ­birisi sadece istediği için aldım. Temmuz 1971'de işe başladım ve bir ay sonra Archie McCardell ve Ray Hay, kataraktı olan yönetici direktörlerden birini değiştirmek için Rochester'a gitmemi istediler.Yönetmenin adı Jack O'Calahan'dı. görevi ise ­firmanın iç pazardaki faaliyetlerini denetlemek, yani en sorumlu pozisyonlardan birini üstlenmekti. Rochester'a gitmem gerekiyordu ­. Ameliyat ve tedavi sırasında Jack'in yerine kısa bir süreliğine oraya gideceğimi sanıyordum ­ama üç haftadan kısa bir süre sonra Jim O'Neill beni evine davet etti ve ­kalıcı olarak Rochester bölümünde kalmayı teklif etti. bunun amacı beni Rochester'a göndermek olan bir oyun olduğundan şüphelenmekten kendini alamadı.

Ancak. neyse, seve seve kabul ettim ­. Ne kadar erken işe başlarsam o kadar iyi diye düşündüm, bu yüzden ailemi taşıdım ve iç pazar departmanının başına geçtim. Jim O'Neill ile zengin olmayı sevdim. Yöneticilerinden herhangi birinin onaylayabileceği çok karmaşık bir insan ama öğreneceği çok şey vardı.

Aynı zamanda, ­Xerox çalışanlarına oldukça eğlenceli bir başlangıç yaptım ­. Nispeten kısa bir süre şirkette çalıştım ve büyük bir yönetim toplantısı için Paris'e davet edildim. Fuji Xerox'un şu anki başkanı Iotaro Kobayashi bana orada bir Seiko saati verdi. ki bu güne kadar hala giyiyorum. Bu toplantıda, ­böylesine yüksek bir mecliste ilk kez konuşma yapacaktım. International Hotel'de gerçekleşen toplantının ­moderatörlüğünü Peter McCullough ve Archie McCardell yaptı, çok gergindim. Bir performanstan önce hala biraz geriliyorum ­. Müdürlük mensupları, salonun içini görebilmek ve ­slayt gösterirlerse ekrana dönebilmek için sahnede döner sandalyelere oturdular. Sıra bana geldiğinde ayağa kalktım ve aniden üçüncü sıradaki ­Fuji Xerox temsilcilerini gördüm. hepsi gözleri kapalı oturdu. O zamanlar Japonların böyle dinlemeyi sevdikleri hakkında hiçbir fikrim yoktu ve bu mutlaka birinin uyuyakaldığı anlamına gelmez, tabii ki bu da öyle anlamına gelmez. Daha fazla hava soludum, bir konuşmaya başladım ve onu yaptım. bana göründüğü gibi ­, fena değil. Ama bir duraklamadan sonra Archie ve Peter'a baktığında, keşfetti. ikisi de mışıl mışıl uyuyor.

Joe Wilson aniden öldüğünde şirkette yaklaşık dört aydır çalışıyordum . ­Ego herkese ağır bir darbe oldu, benim gibilere bile. onu kişisel olarak tanımayan. Wilson bir ­erkekti. Xerox'un her zaman hayata geçirdiği tüm bu harika değerleri simgeliyor . ­Öldüğü gün, bir bütün olarak şirket ve onunla en az bir kez tanışan herkes için kara bir gün oldu.

Wilton'ın ölümü önemli organizasyonel değişiklikleri beraberinde getirdi ­. yine de anlayabildiğim kadarıyla ­uzun süredir mayalanıyorlar. Peter McColough, Yönetim Kurulu Başkanı ve İcra Müdürlüğü Başkanı oldu. ve şirket başkanı Archie McKardesh. ki bu kimseyi gerçekten şaşırtmadı. Yeni pozisyonunda, Peter'ın güncel olaylardan daha fazla ileriye dönük planlama yapması muhtemel olacaktır. Ama bunda. Fiyat politikasına gelince. sesi ­kararlıydı, çünkü ­kimse bu alanı benim kadar iyi bilmiyordu.

McCardell'in terfisi doğal olarak ­birçok kilit pozisyonun Xerox gazilerinin zaten "Ford Takımı" olarak adlandırdığı kişilere gitmesine yol açtı ­. İş yapma ilke ve yöntemleri . ­bu "ekip" tarafından kullanılanlar "Xerox"ta benimsenenlerden o kadar farklıydı ki, bu bir dizi soruna neden olabilirdi.

Acil değişim ihtiyacı herkes için açıktı. Xerox artık aynı değildi. 60'ların başında ve bu anlaşılabilir bir durum. Şirket hem ciro hem de çalışan sayısı açısından çok hızlı büyüdü ­. sadece bir şeyi değiştirmem gerektiğini. İlk başta, örneğin. Joe Wilson tüm çalışanlarını kişisel olarak tanıyordu. Noel arifesinde ­herkesi tebrik edeceği günü seçti. Ancak birkaç yıl sonra, bunun için üç gün bile yeterli olmadı ve sonra ­Joe, şirket başkanının tüm çalışanlarını görerek tanımasının hiç de gerekli olmadığına karar verdi. 1971'de şirket, ­iyi eğitimli ­yönetim, satış ve servis personeli için çaresizdi, bu yüzden Peter McColough , Leesburg, Virginia'da birinci sınıf, uluslararası bir eğitim merkezi açtı .­

Ancak Wilson'ın eski meslektaşları ­yeni trendleri fazla heveslenmeden aldılar. Birçoğuna göre Ford halkı, ­Joe Wilson'ın ortaya koyduğu değerleri ve liderlik tarzını hiçe saymış gibi göründü. elbette ­iyi niyetle ama ­hiçbiri köklerine ve duygularına yabancı kalmadı. örneğin ­_ 914'e eski Xerox'larla aynı hayranlığı göstermedi. Ancak. belki daha da önemlisi, "Ford çalışanları" ruhen satıcı değildiler, pazarlık atmosferinden zevk almıyorlardı , ­genel süreçler ve herhangi bir havalı şirkete uygulanan kurumsal yönetim sistemleri hakkında derin bir bilgiye sahiplerdi . ­ister araba, ister şişe ­kapağı, ister fotokopi makinesi yapsın, finans dünyasının büyücülerinin dilini konuşuyorlardı ­. Ek olarak, "Ford ekibi" her şey ve herkes üzerinde sıkı kontrol ve daha önce olmayan açık bir otoriterlik ruhu getirdi. Ktorox'ta daha önce bilinmeyen ve bir dereceye kadar gereksiz olan yeni bir mimari yapı getirdi . ­IBM'de çalıştığım yıllarda şirket yöneticileri tarafından sürekli izlenmeye alışmıştım ­ama "Ford sistemi" beni bile şaşırttı, sonuç sürekli oldu ­. "Ford ekibi" ile gaziler arasında sürekli büyüyen çatışma

McCardell'in kendisi pek rahat hissetmiyordu. Kesinlikle akıllı bir adamdı. Üniversitede sınıf birincisiydi ve Michigan Üniversitesi'nden mezun olduktan sonra ­işletme ekonomisi alanında yüksek lisans derecesi aldı.Başarılı ­kariyerine rağmen ­, özel bir kişi olarak kaldı ­ve nadiren kendini açtı. Herkes Archie ile buluşmaktan korkuyordu ­ve diğer her şey.Çok ­sigara içiyordu.Bir toplantıda beş hatta altı puro ­içmeyi başardı ve bazen yoğun dumandan kapılar bile görünmüyordu.Archie bundan hoşlanmadı. kolej olarak çalışmak ve onun hükümdarlığı sırasında "Xerox" bu özelliğini neredeyse kaybetti. Herkes tam da bunu yapıyordu ­. her biri kendi savundu. McCardell eski ekolün bir adamıydı. Örneğin, düşüncelerini bir araya getirmek için bunları kağıtlara yazdı. Ford'daki on yedi yıllık hizmeti sırasında, ­yönetimde istatistiksel verilerin ­gerekliliğine inandı.Bunları ­ilk uygulayanlardan biri, daha sonra ­Ford Corporation'ın Başkanı ve ardından Kennedy hükümetinin Savunma Bakanı olan Robert McNamara idi. ­inanılmaz derecede parlak kişilik. McNamara ­sayıları tanıdı ve yalnızca sayıları ve muhtemelen. endüstri analizi ve mali rapordaki sayıların herhangi bir karar vermek için ana gerekçe olduğu McCardell üzerinde belirleyici bir etkiye sahip olan oydu - ­­­­Benzer bir şekilde yetiştirilmiş Jim O'Neill bir dizi istatistik şeklinde geliştirin ­, aynı ilkelere bağlı kaldı ­.

Diğer şeylerin yanı sıra McCardell, kart oyunlarına olan bağımlılığında sayılara ve yüzdelere olan sevgisini ifade etti. Hevesli bir kumarbazdı ve iş gezilerinde sık sık poker oynayarak vakit geçirirdi . ­Şirkette bununla ilgili şakalar vardı. uçağın iniş yaptığını duymak gibi ­. Archie, telafi etmek için zamana sahip olmak için pilottan bir tur daha yapmasını ister.

Archie nasıl kibar ve arkadaş canlısı olunacağını biliyordu ­ve ben onu neredeyse her zaman böyle görmüştüm ­. ama kırbaç inanılmaz derecede inatçı oldu, ­ben ona çok iyi davrandım ­. Ancak, herkes bu duyguyu paylaşmadı. Çalışanların çoğu ­bundan şikayetçiydi. dünyadaki her şeyi saymaya çalıştığını ve kendinden başka kimseyi duymak istemediğini . Ben bile Archie'nin her şeyi sayıların diline çevirme arzusuyla çok ileri gittiğini düşünmeye başladım. tabii ki. Ben de herkes gibiyim. vtsdel. Archie'nin başkanlık ettiği toplantıların çok az işe yaradığını ­. Ofisinde her seferinde, ­bazı belirli eylemlerden sorumlu olan ve karar verme yeteneğine sahip kişiler toplandı, ancak Archie hiçbirinin ağzını açmasına izin vermedi. Archie ofisi arşınladı. Archie düşündü. Archie herkese konuşmasını anlattı McColough bir keresinde zulmün diğer üyelerinin üçlüsünde Archie'nin onunla bile hiçbir şey tartışmaktan hoşlanmadığını itiraf etti. Sorun bununla kısmen karmaşıktır. Xerox'ta zaten belirli bir ilişki türünün gelişmiş olduğunu. IBM'de, birisi bir şeyi beğenmediyse, ayağa kalkıp bunu bir toplantıda söyleyebilirdi. Xerox'ta ­değil . Birkaç istisna dışında ­. herkes birbirine sadece hoş ve güzel şeyler söyledi, çünkü toplantılar çok güzeldi ama pratikte faydasızdı ve bir gerçekle yüzleştiğinde ­. tam olarak ne yapman gerektiğini anlatıyor.

ne için ve neden olduğunu asla bilemezsiniz. Düzgün bir şekilde tartışıp herkesin aklından geçenleri öğrenmemizin hepimiz için daha iyi olup olmayacağını merak etmeye başlamıştım bile ­.

Nezaket nezakettir, ancak ­"Ford ekibinden" adamlarla çalışmak çok zordu. Onlardan biri. çok duygusal bir insan, örneğin insanlara tükenmez kalem fırlatma alışkanlığı vardı . ­defterler - ­elden gelen her şey. Doğru, kendini yalnızca astlarına atıyordu, asla üstlerine değil. Bana karşı her zaman nazikti, uçan cisimlerden kaçma şansım olmadı. Ancak davranışları ­bana canavarca görünse de, ideal bir lider olduğumdan pek emin değilim ­. Bazen bana öyle geliyor ki başkalarının kusurlarına çok kolay katlanıyorum. "Altın anlamı" belirlemek her zaman kolay değildir.

McNamara'nın ikinci öğrencisi. Jim O'Neill, astlarını korkutan otoriter bir adamdı. Akıllı bir bölme kadar sıska, inanılmaz derecede yakıcı, astının bir pirzolanın nasıl hissettirdiğini kolayca anlamasına izin verdi.McNamara'nın bir sayı dehası olduğunu söylemeyi severdi, ancak başarılı nemleri başarısız nemlerden ayırt edemezdi . Onun için de aynı şey söylendi ­. Neg, McNamara gibi parlak matematiksel yeteneklere sahipti ­. ve yedinci ondalık haneye kadar tüm hesaplamaları zihninden yaptı.

Xerox bunu kabul etmekten hoşlanmasa da, bir mali ­kontrol sistemi yaratan McCardell ve "ekibi" idi; bu sistem, o zamana kadar ihtiyaç çok şiddetli hale geldi ve böylece ­şirketi geçen yüzyıldan günümüze getirdi. onu tehdit eden tehditten kurtardı, tamamen çöktü ­. Ford'un adamları var olan ­en düzensiz şirketi düzene soktu , neden sadece ­oynadı McCardell'den önce, şirkette hiç kimse ­ne kadar, nereye ve neye harcandığını kesin olarak söyleyemezdi.

Ancak "Ford ekibi" asla yakalanmadı ­. Mevcut sistemi değiştirmekten çok iyileştirmeye çalıştı . ­Örneğin yönetimde ­katı, sayılara dayalı kurallar ­Xerox'a çok alışkın değildi ­ve bu nedenle kimse onları kabul etmedi. Nihayetinde, etkinlikleri ­bazen o kadar da büyük değildi.

Örneğin, yeni modellerden birini üretmek için önerilen ikinci bir fabrika inşaatını ele alalım. Rakamlar, mali tabloların analizi, ­böyle bir fabrikaya ihtiyaç olduğunu açıkça gösterdi. Ama pazarlamacılar aksini söyledi ve ben de O'Neill'a bunu söyledim. bir fabrika kurduktan sonra eskisini bile tam kapasite kullanamayacağız . ­Sadece omuz silkti ve homurdandı, "İşte. Rakamlar için sebepleriniz neler ­?” Gerekçelendirmeye ihtiyacımız yok. Jim, sağduyuyla cevap verdim. Alıcılarla, ticari temsilcilerle konuşun ve ­bu modellerden asla bu kadar çok satmayacağımızı hemen anlayacaksınız .”­

Neyse ki, inşaatı reddettik ve ardından birkaç yıl boyunca eski ­fabrika bile yarı boş kaldı. Binayı bir şekilde kullanmak için orada yıllık toplantılar yapmaya başladık.

Rakamların şirkette olan her şey hakkında kapsamlı bilgi sağladığından emin değilim . Ve "ekip" çok az iş yaptığı için değil. Sonra "Shazam" adını verdikleri klasik bir bilgisayar modeli bile yarattılar. Finans departmanı için özel olarak geliştirilmiştir . örneğin fiyat dalgalanmalarını veya pazara giren yeni ürünlerin etkilerini hesaba katmak için. Bir yol vardı. Dürüst olmak gerekirse, oldukça beceriksizdi, çünkü bir tahmin elde etmek için, ilgilenilen nesne hakkında bilgisayara yaklaşık üç buçuk bin veri girmek gerekiyordu. Pazarlama departmanı fiyatı değiştirmek isterse, önce ortalama kiranın ne olduğu, ortalama fiyat artışının ne olduğu konusunda uzun bir liste yapmaları gerekiyordu . ­fiyat aynı kalırsa vb. kaç müşteri kiralamayı reddedecek ve ancak bundan sonra Shazam oldukça yaklaşık bir tahmin alabilir. örneğin, böyle bir durumda şirketin ­satışlardan %1.782 zarar edeceğini varsayalım . ­ancak toplam hareket 7.451” artacak... veya buna benzer bir şey.

İnan ya da inanma. Shazam meseleyi bitirmedi. Finansörlerimiz, örneğin ­kasırgaları tahmin etmek için kullanılabilecek daha karmaşık programlar talep ettiler . ­Sadece ilk başta suyun sıcaklığının ve rüzgarın yönünün ne olacağını tahmin etmek gerekiyordu, o zamana kadar sürekli anlaşmazlıklar nedeniyle finansörler artık pazarlama departmanının sağladığı verilere güvenmiyorlardı ­. Bir rapor verdik - ve başladık. Önce pazarlama verilerini bilgisayara ­aktardılar , sonra finans departmanının tahminini ve sonra ­hangisinin daha doğru olduğunu tartıştılar. Aynı başarıyla, bir toplu iğnenin ucuna kaç şeytanın sığacağı tartışılabilir. Şirketin birçok çalışanı bunu pahalı oyuncaklar olarak algıladı ve bir dereceye kadar haklıydılar. Hiç kimse bilinmeyeni bilemez ve bu konuda. gerçekte ne olur, sadece tahmin edilebilir ­.

Sonuç olarak, hızla büyüyen sonsuz bir iç mücadele başladı ­. bir salgın gibi, pazarlama ­ve finans departmanları sürekli olarak fiyatlar ve modeller üzerinde savaş halindeydi. Üstünlük kazanmak için ­, raporu yazması için finans departmanından bir üye tuttuk ve o, verileri bizim anlayacağımız şekilde hazırlamamıza yardımcı oldu. ne istiyorsun. Başka bir deyişle, " yüzyılın şapkasını düşman kampında" buldular . Ne yazık ki bu, pazarlama departmanının ­çalışmalarının pazarı pratikte bilmeyen kişiler tarafından yürütülmesine neden oldu.­

Yeni ilkeleri benimseyerek, şirket çok daha merkezi bir hale geldi ve ­şube müdürleri yetkilerinin önemli bir kısmını kaybetti. Ve herhangi bir dalda işler çok iyi gitmezse, müdür Stamford'a çağrıldı, burada konferans düzenleme hakkı için tasarlanan ve kırmızı duvarlar olduğu için böyle adlandırılan Kırmızı Salon'da (akıllılar ­bunların kırmızıya döndüğünü iddia etti) , bir toplantı topladı ve sıradan toplantıların tonundan belirgin şekilde farklı bir tonda, "olayın kahramanını" en kapsamlı şekilde azarladı. Böyle bir yönetmenden sık sık “Ford ekibi” programları tartışırken, Kırmızı Salon'da bir saatten fazla zaman geçirmek zorunda kalacağını duydum .­

pazardaki en ufak dalgalanmaları ­hisseden pazarlamacılar, bilgilerinin basitçe ­göz ardı edildiğini gördüler. McCardell, yalnızca sözde ­Bennett White Pages'de bulduğu sayı kantonlarına güvendi. Alt bölümünde oldukça önemli bir detaylı analizin yer aldığı White Pages raporu, ­finans departmanı başkanı Jerry Bennett tarafından hazırlandı. Bir genel kurul toplandığında, pazarlama departmanı tarafından alınan ilk elden bilgiler genellikle ­finansörlerin verilerinden farklıydı. Ama McCardell. kârla ilgilenen ve yalnızca ­kârla ilgilenen, bir tür "yeteneğe" değil, nicel analize inanan. Onun bakış açısından sezgi başarısız olabilir ama Beyaz Sayfalar başarısız olmadı. çünkü onlar tartışılmaz bir gerçektir.

O. Xerox'ta olanlar da bir istisna değil.Birçok şirket kendi başarısının kurbanı oluyor. Hızla yükselirken ­çok sayıda hataya ve eksikliğe dikkat etmiyorsunuz ve bunun sonucunda yanlış dersi öğreniyorsunuz.

Birkaç yıl önce, güvercinlerin davranışlarını inceleyen büyük üniversitelerden birinin laboratuvarında aşağıdaki çalışma yapıldı. Mekanik bir cihaz yardımıyla yem kafesin içine ve düştüğü yere düzensiz bir şekilde atıldı. Bir süre sonra biri ­güvercinlere yaklaştığında kimisi kanat çırpmaya, kimisi de yeri eşelemeye başladı. diğerleri döner, başka bir deyişle, onlar tarafından bunun bir ödülü olarak algılanan, yiyecek alma anındaki eylemlerin aynısını gerçekleştirir. ne yapıyorlardı Önyargılı öğrenme olarak adlandırılan bu tür davranışlar, yanlış fikirlerin yönlendirdiği kapalı toplulukların tipik bir örneğidir.

İkinci Dünya Savaşı'ndan kısa bir süre sonra, Amerikan endüstrisi kendisini şaşırtıcı, benzersiz bir şekilde avantajlı bir konumda buldu ve bu durum , evden hiç ayrılmaması gereken birçok yöneticiyi sahneye çıkardı . ­Ne yazık ki, işe koyuldular ve yönetimde deney yapmadıkları anda ­: katı hiyerarşiler, kapsamlı mali kontrol sistemleri uygulamaya koydular, bu arada ­I'in müşterileriyle bağlarını tamamen kaybettiler , yine de başarılı oldular. 'Tıpkı yukarıda bahsedilen güvercinler gibi, yaptıkları faaliyetlerin sonucunda başarılı olduklarına inanıyorlardı, oysa gerçekte tam tersi doğruydu. Öğrenme önyargısı, Amerikalı işadamları arasında çok yaygın bir hastalık haline geldi ­. Altın günler gittiğinde ­. hemen kendini hissettirdi ama insanın kendi önyargısından kurtulması hiç de kolay değil.70'lerde Xerox da benzer bir hastalık dönemi yaşadı.

"Ford ekibinin" şirketin başına geçmesi ­, şirketin genetik kodu tabiri caizse değiştiği için sonun başlangıcı anlamına geliyordu. 60'ların en parlak pazarlama yıldızları Shelby Carter ve Ray Hay, gökkubbesi. Toplantılarda başka kimse onları dinlemedi. Carter, "Ama bunu riske atamam" dediğinde, ­yalnızca bir yanıt duydu: "Hiç de değil. Risk yok." Canlı, ­pazar odaklı bir şirketten Xerox, oldukça yapılandırılmış bir finans kurumuna dönüştü. Ve 60'lı kağıtlara tapılan analiz aleminde . Carter yeterli dayanıklılığa sahip değildi, bununla yüzleşemedi. Yeni ortam, ­bir hevesle hareket etmek için gittikçe daha az fırsat bıraktı . ­Analiz her şeydi. Bir şey analiz edilemiyorsa, o zaman yanlış bir şeydir. Bu yeni inançtı. Ara sıra öfkeyle homurdanan Carter'ı inanılmaz derecede üzdü ­. artık analiz olmadan tek bir adım atmak imkansız. Lobotomi geçirmiş bir adama benziyordu ­: Etrafında ve çevresinde daireler çizdi ve boşuna. Ego artık Shelby Karger değildi.

Bir süre şirket için çalıştı, ancak elli beş yaşında ­Teksas'taki evine dönmek için ayrıldı, burada ­Bank of Texas için çalıştı ve University of Texas at Austin'de öğretmenlik yaptı. Sonunda işler onun için daha iyi hale geldi.

Görünüşe göre "dünyalar savaşını" kimse durduramaz ve bu nedenle Mart 1972'de yeni bir kart oynandı. McCardell tam bir ­yeniden yapılanma gerçekleştirdi. sonucunda ­başkan yardımcısı oldum ve pazarlama ve tüm servis departmanlarından sorumlu oldum . Mühendislik ­ve üretim departmanları için O'Neill ve planlama programları için eski dostum Bill Glevin ­. Üçümüz de ­Ray Hay'a rapor verdik. Böylece "troyka" oluştu. Bir zamanlar Sovyetler Birliği'nde ­“troyka” da siyasi sistemin başında yer alıyordu, yani. birçok meslektaşımıza göre. "Xerox", Sovyet piramidine benzemeye başladı. Ana benzerlik şuydu: hiç kimsenin hiçbir şeyden kişisel olarak sorumlu olmadığı. Şirket, ­Sovyetler Birliği deneyimini tekrarladı ve gittikçe daha fazla beceriksiz bir dinozora benziyordu ve kendimizi yabancılarla birlikte ­onu mahveden hainler gibi hissettik. bu kadar zorlukla yaratıldı.

Yeni yapıya yönelik eleştiriler ­tamamen haklıydı, çünkü troyka etkili bir yönetim aracı olduğunu hiçbir yerde ve hiçbir zaman kanıtlamadı. Ben de ondan hoşlanmadım. Hiç emin değildim . üretimi üç ayrı alana bölerseniz bir yerden çıkacağını... O'Neal ve Glevin'in çalışma yöntemleri çok farklıydı ve anlaşmaları kolay değildi. O'Neill ­açık sözlü bir adamdı ve her zaman her şey hakkında açıkça konuşurdu. aklında ne var bu yüzden Glevin onunla birlikte acı çekmek zorunda kaldı. Bir ­gün, O'Neill, Rank Xerox'ta o sırada işlerin pek iyi gitmediği bir toplantı düzenleyerek, şubenin önde gelen yöneticilerinden birini herkesin önünde kelimenin tam anlamıyla havaya uçurdu. Toplantıdan sonra, rahatsız olan müdür mahallede dolaşmak için ayrıldı. yalnız kalmak ve biraz sakinleşmek. Ona göre sen tüm kariyerinin en kötü günüydü ­. Kısa bir süre sonra istifa etti. Bu arada kendi çizgimi yönetmeye çalıştım. Satış departmanını beğendim. Buradaki insanlar canla başla çalıştılar ve risk almaktan korkmadılar. Sırf satışları artırmak için ellerinden gelen her şeyi yaptılar En ­eğlenceli fikir Minneapolis'te doğdu. Twin City şube müdürü Douglas LaVine, Amerika Birleşik Devletleri'nin şanssız üç sarhoş başkanı Millard'ın adını verdiği ­bir Hampshire domuzu satın aldı ­.

50° kotasını geçemeyen en kötü gruba her ayın sonunda teslim edeceğini ­açıkladı ­. Ama herkes yapabilirse. sonra La Vin domuzu ­gelecek ay ­besleyecek .

Millard'ın gelişinden önce, La Vin'in altı ­alt grubu Midwest'teki on beş grup arasında on dördüncü sırada yer alıyordu ­. Ancak domuz alma korkusu işini yaptı - sadece sekiz ay içinde şube beşinci sıraya yükseldi. Yakınlarda bir çiftlikte yaşayan Millard ­. bu süre zarfında o kadar şişman ki bıçaklanmak zorunda kaldı. Ancak, hemen ­yeni Millard tarafından değiştirildi ve onu beslemesi gereken ilk kişi Twin City'nin LaVine şubesi oldu ve ardından aylık kota %150'ye ulaştı.

Ancak bu tür durumlar dışında, Xerox satış ağının ana dezavantajı, ­işin dış tarafıyla ilgili her şeyde ­rekabet olmamasıydı.Satış departmanı personeli ­, esas olarak dahili anlaşmazlıklarla uğraşmak zorunda kaldı. Dahası, " Ford ekibinin" analitik olarak oluşturulmuş sisteminin tamamı, rekabet ­faktörünü bu şekilde hesaba katmadı .­

Diğer şeylerin yanı sıra, bunun için endişelendim. Ne. ticaret hizmetinin ­misyonerlik hevesine rağmen , ­IBM'de olduğundan çok daha fazla boşuna çalıştık. Yeni başlayanlar günlerini müşteri arayarak geçirdiler ve reddedilmeler dağları yığdı. Yeni ­çalışanlar , kural olarak, çeşitli mesleklerin temsilcileriyle - muhasebeciler, avukatlar, doktorlar ­- ­kavga etmek zorunda kaldıkları sitelere bağlandı. Aynı entelektüel düzeyde, ­pazarlamanın dikey yapısını biraz değiştirdik . Yeni kurallara göre, ­her çalışan, benzer mesleklere sahip müşterilere hizmet verme konusunda uzmanlaşmıştır ­. örneğin ­ISA grubu oluşturuldu (Mühendislik, İnşaat, Mimarlık). Dikey yaklaşımla, başarısızlıkların bölgesel olandan üçte bir oranında daha az olduğu ortaya çıktı ­.

Diğer bir sorun da şirketin hızlı kariyer büyümesiydi.Yeni gelenler ­Xerox'un hızlı ilerlediğini biliyorlardı ve birkaç yıl çalıştıktan sonra hesap yaptılar. yönetici olurlar. Bu olmadıysa, 70'lerde hareket ­açıkça yavaşlasa da, neredeyse aldatılmış hissettiler. Boş vaatlerle beslenen haksız beklentileri yumuşatmak için çalışmak zorundaydım .­

Ancak, ben dahil hiç kimse özellikle endişeli değildi. Yüzeyde her şey ­güzel görünmeye devam etti. Kira kârlılığı ­artmaya devam etti ve şirket enflasyonun tüm yükünü müşterilerine yükledi. sadece fiyatları yükselterek.

Aralık 1972'nin ortalarında önemli bir ­olay gerçekleşti. Federal Ticaret Komisyonu (FTC), ­Noel'imizi arka arkaya protesto ederek ve ticaret yasağı getirerek mahvetti. yasayı atlayarak 1,7 milyar dolar değerinde fotokopi makinesi üretimini tekelleştirdiğini. Diğer şeylerin yanı sıra Xerox, küçük, rekabetçi şirketlerin gelişimini engellemek, pazarı yalnızca kâr amacıyla kullanmak ve ­biraz değiştirilmiş eski patentleri yeniden tescil ettirerek eski patentlerin geçerliliğini uzatmakla ­suçlandı ­.

Dava öyleydi. en hafif tabirle olağandışı ­Uzun yıllar boyunca, FTC yalnızca ikinci kez bir tekele karşı silaha sarıldı; bu genellikle Adalet Bakanlığı tarafından ele alındı. Ayrıca protesto, mevcut Sherman veya Clayton antitröst yasalarının ­­hiçbirine dayanmıyordu ­. "

Avukatlar tarafından değerlendirilmek üzere sunulan belgelere göre Xerox, ­tüm kopyalama ekipmanı pazarının ­60°' sini ve düz kağıtla çalışan ekipmanın ­95°'sini kontrol ediyordu. FTC, tekeli sona erdirmek için aşağıdaki ezici önlemleri önerdi: Rank-Xerox ve Fuji-Xerox'ta kontrol hissesini satmak. ­Fiyatlandırma politikasını kökten değiştirmek ve ­patentleri telif ücreti ödemeden kullanma fırsatı sağlamak ­. En son 03, dikkatle korunan ticari sırların herkes tarafından erişilebilir hale gelmesinin başlangıcıdır . ­Dünyanın hiçbir yerinde büyük patentler bu kadar iyi korunmamıştır. Xerox'ta olduğu gibi. Herhangi bir belgeye öyle ya da böyle erişilebiliyordu, ancak Chester Carlson'ın beş büyük patenti o kadar ­değerliydi ki, bunlara kimsenin erişimi yoktu.

PSP adını verdiğimiz pazarlama planımıza dahil edildi . ­esas olarak en büyük ve en önemli müşterilerle ilgili fiyat politikasını ­etkiler ­. bize ne tabii ki beğenmedi ­. En çok da şirket yönetimi ­yabancı şubeler konusunda endişeliydi ­. O zamanlar Rank-X-Rocks, Fuji-Xerox ile birlikte bize gelirimizin neredeyse yarısını getiriyordu ve FTC'nin gerekliliklerine uysaydık ­varlıklarımızı yarıya indirirdik.

hayatının en büyük sınavıyla ­karşı karşıyadır . ­FTC yolunu bulmuş olsaydı, şirket onarılamaz bir zarara uğrayacaktı. Dava açmak bile başlı başına durumu biraz değiştirmiş durumda. Fiyatlar üzerindeki takdir yetkimizi kaybettik ­ve pazara ucuz ürün ve hizmetler getiren rakiplerle gerektiği gibi başa çıkamadık. Bize verilen tüm zararı değerlendirmek zor. Ancak bence bu ve sonraki ­olaylar bizi yöntemleri değiştirmeye zorladı ve bunun sonucunda Xerox daha az agresif hale geldi.

Ayrıca, FTC'nin protestosu ­itibarımıza bir darbe indirdi.Zamanında ­Xerox onu yaratmak için çok çalıştı. Birçoğunun gözünde başarımızın nedeni şeytani bir numara değildi ­. ve Joe Wilson ve Peter McColough'a - buna derinden inanan insanlar - teşekkürler. onların oluşturduğu şirketin ­toplumun ayrılmaz bir parçası olduğu ve ona karşı görevini dürüstçe yerine getirmesi gerektiği. Çevrenin durumunu iyileştirmek için çok para harcadık. Death of a Salesman ve The Glass Menagerie gibi diziler de dahil olmak üzere en iyi televizyon programlarını düzenli olarak finanse ettik ­. Sadece bir yıl önce, yirmi çalışanımızın her yıl herhangi bir konuyu geliştirmek için ücretli izin kullanmasına olanak tanıyan ­bir burs programı duyurduk.­ sosyal yapıyı, medeni hakları iyileştirmek, mahkumları kırmak, uyuşturucu bağımlılığını artırmak, ­yetenekli çocukları eğitmek, birçoğunun yaptığı gibi

Şirket aleyhine açılan dava, çok bariz olmayan ama aynı olan başka alanlarda da canımızı yaktı. elle tutulur. Çalışanlarımız ­yorgun, gergin ve sinirlidir.

Etraftaki her şey dengesini kaybediyordu. Borsa ­bizden uzak durmaya çalıştı. Peter McColough ve yönetim kurulunun diğer üyeleri çoğunlukla en son yasal incelikleri çözmekle meşguldü.Avukatlar ­her yere burunlarını sokuyorlardı. Arada soru cevaplıyorduk. Ego ağır bir darbeydi, kendi gücümüze olan inancımızı kaybediyorduk.

FTC, özel firmalardan bir sürü ­dava açtı ve kısa sürede Amerika'nın en çok hedef alınan şirketlerinden biri haline geldik. Geniş bir avukat kadromuz vardı ve yine de her yıl milyonlarca dolar harcamak ­zorunda kalıyorduk ve giderek daha fazla avukata para ödüyorduk. Sonunda ­McColough bazı iddiaları ­yerine getirmeye karar verdi, çünkü avukatlarımız ve yönetimimiz gece gündüz çalışsa bile hepsini kazanmak imkansız olurdu. Aynı zamanda, ­birkaç davayı kesin olarak kazanma ve böylece ­Xerox'un eski itibarını ve konumunu savunma görevini kendisine verdi. Sadece kime ­teslim olacağınızı ve kiminle sonuna kadar savaşacağınızı seçerken hata yapmamak gerekiyordu .

Böylece birkaç uzun yıl geçti. ve sonuç olarak, Xerox ve FTC Temmuz 1975'te bir anlaşmaya vardı. Bir dizi patenti lisanslamak için anlaştık . ­McColough, transfer gerçeğinin pazardaki etkimizi tehlikeye atmayacağına inanıyordu. Ne de olsa mükemmel bir satış ağımız ve yirmi yıllık tecrübemiz vardı . ­Ek olarak, patentlerin ifşa edilmesi şirket için ilk günlerdeki kadar korkutucu değildi.Ayrıca fiyatları müzakere etmeyi ve müşterilere ­doğrudan tedarikçilerimizden toner satın alma hakkı vermeyi taahhüt ettik. ­Bunun için FTC, Rank-Xerox ve Fuji-Xerox'u yalnız bıraktı.

Harcanan zaman ve emeğe rağmen, FTC ile anlaşmanın da olumlu bir yanı vardı. Biz ­bunun çok iyi farkındaydık. Ne. lisans vermeyi reddetseydik, rakiplerimiz bir şekilde patentlere erişmeyi bir şekilde başarabilirdi. Biz. Elbette dava edileceklerdi. ve karşılığında antitröst yasasına başvurarak bir karşı dava ileri süreceklerdi . ­Ve davanın sonu gelmezdi. Buna izin verilemezdi. Ayrıca. lisans açma kararımızın ardından. FTC'nin şikayet edecek bir şeyi yoktu.

Anlaşmanın imzalanmasından sonra, ­özel şirketlerin iddialarıyla ilgili sorunları çözmeye devam ediyor. ­Addressograph-Multigraf'ın talebini karşılamak için 10 milyon dolar ödedik . ve 10 milyon daha - Lytton Industries, ancak her iki durumda da suçlarını kabul etmeyi reddettiler.

SCM'ye karşı savaşmaya karar verdik ve bu sefer davayı mahkemeye taşıdık. Bu, onunla alakalı değil. bu şirkete diğerlerinden daha kötü davrandığımızı. Sadece Peter, ibo şirketine karşı açılan herhangi bir davayı tatmin etme ihtiyacı hissetmedi. kimse yüksek sesle söylememiş olsa da ­. havada asılı kalan düşünce - "Xerox" kimsenin suçu değilse, neden ­tüm iddiaların bedelini ödüyor?

Bu nedenle, bu sefer karşılık vermeye karar verildi.

lisans vermeyi reddetmenin şirketin gelirini etkileyeceğini mahkemede kanıtlayamayacaklarını kesin olarak bildikleri için seçildi . ­Satış raporları bunun için fazla çekici değildi . ­Ayrıca, ­birkaç yıl önce, firmanın başkanı, finans müdürü olarak bir iş bulma umuduyla Peter ile röportaj yapmıştı ­. Röportaj sırasında, SCM'nin gelecekteki refahını pek olası görmediğini söyledi . ­çünkü şirket ­araştırmaya çok az yatırım yapıyor. Hep birlikte ve bizi bu firma ile mücadele etme kararına götürdü.

SCM ile savaş uzun ve zordu. Peter tek başına ifade verirken ­mahkemede kırk iki gün geçirdi. SCM ve avukatlarına yaklaşık bir milyon belge sağlamamız emredildi . ­Tem. kim yazdıysa tabii ­. ve çalışma notlarının bir gün mahkemede kullanılacağı hiç akıllarına gelmemişti. Bu nedenle, bazı kağıtlar kesinlikle çok çekici görünmüyordu. Bu yüzden. satış temsilcilerinden birinin çalışma notlarından birinde ­şöyle yazıyordu: "Bu hafta - sürün, sürün, IBM'i sürün". Katilleri işe alın.

500 milyon dolar tazminat ödememizi istedi . ­Buna karşılık Xerox bir karşı dava açtı. Süreç Hartford'da başladı ­; On dört ay boyunca uzayan ve 1978'de sona eren Connecticut Eyaleti , iki şirket arasındaki en uzun hukuk mücadelesine dönüştü . ­Xerox, ­yirmi avukat ve onların yaklaşık yüz ­yardımcısını istihdam etti. SCM'de on beş avukat ve ayrıca yaklaşık yüz asistan var. Ve tüm bu kalabalık iki yerel otele yerleşti: Sheraton - Xerox'ta, Hilton - SCM'de. Ana tanıklardan biri olan Peter, ­tanık kürsüsünde yaklaşık iki hafta geçirdi. ­­Avukatlarımızın onu daha fazla ifade vermeye hazır hale getirmeleri otuz gün daha sürdü ve şirketin mali yükümlülükler ­yüklemeden icatlarını korumasına izin veriyor ­. SCM iddiası tatmin olmadı ­. Benzer şekilde "Van Dycresearch" araştırma merkezinin iddiasıyla başlatılan süreci de kaleme aldık ­.

yaklaşık 100 milyon dolar ödeyerek SCM dünyası ile anlaşmazlığı ­çözebileceğimizi düşündük ­. Dava bize 25 milyona mal oldu. Ama en önemlisi, davayı kazandıktan sonra ­herkese hiçbir suçumuz olmadığını ve her türlü saldırıyı püskürtmeye hazır olduğumuzu gösterdik. Başka kimse bize karşı herhangi bir iddiada bulunmadı.

Avukatlarımız Ai-Bi-Em ile savaşmak zorunda kaldı. 1970 baharında IBM, Xerox temsilcilerine söyledi ­. Ne. şirketin lisansları ­defalarca reddedildiğinden ­, bağımsız araştırmalar yürüttü ­ve kendi fotokopi makinesini yarattı ­düz kağıt - "Kopir-1" üzerinde çalışarak ­. Xerox'a ­gerekli diyagramlar verildi ve ardından avukatlarımız, bunlarda en az yirmi patentimizin kullanıldığı sonucuna vardı. Dava açıp açmayacağına karar vermek için ­. dahili bir toplantı düzenledi Peter bir dava açılması gerektiğini hissetti ­. çünkü "IBM" sadece ­patent yasasını ihlal etmekle kalmamış, ­aldığı bilgileri başka amaçlar için de kullanmıştır ­. Mesele şu ki. Xerox'un ona bilgisayar kullanımı için bazı bilgiler sağladığını ve bunu ­fotokopi makinesinin geliştirilmesinde açıkça kullandıklarını­

"Kopya-1" mükemmel olmaktan uzaktı Yavaş çalıştı - dakikada sadece 10 kopya ve bir sihirbaz değil. örneğin, bir kitap ­serisini yeniden çekin. Yine de. IBM'in güçlü bir kampanyası oldu ve sonuç olarak çok sayıda 914 kiracı kaybettik. Kopir-1'in resmi olarak sunulduğu gün ­. ״Xerox” dava açtı. IBM'i ­patent ihlali ve ­alınan bilgileri kullanmakla suçlamak; ticari sırları başka amaçlarla etkilemek . ­IBM, bir karşı iddia ile yanıt verdi.

IBM'in başkanı Frank Carey'di. Bir süre sonra Peter onunla takılmaya karar verdi. İki büyük, saygın şirketin meseleyi dostane bir şekilde çözmesinin en iyisi olacağına inanan Keri, bu barışın yaklaşık bir milyon dolar değerinde olduğuna inanırken, Peter elliden aşağısını duymak istemiyordu. Bir anlaşmaya varamadılar.

Patent ihlaline yönelik ilk dava, Xerox'un kazandığı Kanada'da yapıldı ve bunu ­Amerikan topraklarında zaferin habercisi olarak gören iyi bir işaret olarak gördü ­. Sonra Peter tekrar ­Keri'ye gitti ama Keri nasıl müzakere edeceğini anlamadığını söyledi ­. Tazminatın miktarı konusunda çok farklı fikirleri var. Asla istediğinden fazlasını ödemeyecek ve Peter asla daha azını almayacak. Peter, "Belki de fikirlerimiz o kadar da farklı değildir," dedi. Ve kontrol etmeyi teklif etti. Herkes adil bira olarak gördüğü miktarı bir kağıda yazmak zorundaydı. Peter 30 milyon yazdı . Keri - 20. Çarşafları değiş tokuş ettiler ve Peter şöyle dedi: “Aslında yollarımızı ayırmadık. Belki ortada buluşabiliriz? 25 milyon dolara karar verdiler ve ­tatsız yasal savaş asla ­gerçekleşmedi.

Xerox'a atfedilen eylemler ben ortaya çıkmadan önce gerçekleştiğinden , tüm bu tekel karşıtı kampanya beni etkilemedi . ­Peter'a ­şirket çok ağır bir darbe almış gibi geldi ­. ancak bence yasal işlemlerin tüm sonuçlarını belirlemek çok zor. Peter buna inanıyordu. Bunca dava olmasaydı zaten rekabetle uğraşacaktık, eli kolu bağlı diye şikayet etti. FTC nedeniyle, Sosyal Güvenlik İdaresi'nden gelen büyük bir sipariş de dahil olmak üzere, defalarca fiyatları düşürmek ve siparişleri kaybetmek zorunda kaldık.

tabii ki. FTC bizi ­Japonlara lisans vermeye zorladı. Sott televizyonları şimdiden ülkenin her yerinde yayınlanmaya başladı, ancak ne hükümet, ne avukatlar, ne de ekonomistler Amerikan kıyılarına yaklaşan bir fırtınanın farkında değildi. Araba şirketleri, Volkswagen'lerden Japonlardan daha çok korkuyordu. Tüm. FTC'nin o zaman bize yaptığı şey. kesinlikle ­aptalcaydı. Ahırdan çoktan çıkmışken atını eyerlemeye çalıştı ve uluslararası rekabetin hayaletini hiç düşünmedi. Benim için şüphesiz ­. Xerox'un tüm saldırganlığını o dönemde kaybettiğini

Bununla birlikte, Japonya'da, daha sonra tüm geleceğimizi etkileyen, hala gizlice bir şeyler demleniyordu. "Hedef" olarak "Xerox" seçildi. Bu, kopyalama teknolojisinin geliştirilmesinin, çabalarını birleştirmeye ve tüm güçlerini şirketimiz üzerinde ­serbest bırakmaya hazır olan Japonlar için özel bir önem konusu haline geldiği anlamına geliyordu ­. Japonların "hedeflerini" nasıl belirledikleri herkes için sonsuza kadar bir muamma olarak kaldı ­, ancak birçoğu bunun hükümetin katılımı olmadan yapılmadığına inanıyor ­. 1950'lerde ­haddelenmiş çelik, kimyasallar, motosikletler, televizyonlar, kameralar, bilgisayarlar, yarı iletkenler ve otomobiller üreten ­fabrikalarda benzer bir şey oldu ­. Amerikan şirketlerinin liderleri her seferinde ­mecbur olduklarını anladılar! fiyatları her zaman Amerikan mallarından daha düşük olan Japon mallarının bolluğuna karşı mücadele. 70'lerin başında bu bizim başımıza geldi, çok mutlu olduğumuzu söyleyemeyiz çünkü. Japonlar birinin işini hedef alırsa , kaybedenin ­yok olacağı bir savaş demektir.

istemiyorum çünkü gerçek felaketimiz - bunu daha yeni anlamaya başlamış olsak da - ­tüketicilerle ­doğrudan temasın kaybı, yüksek maliyet ve ürünlerin ­kusurlu ­olmasıydı . . Hukuki engelleri aşmak ­elbette biraz zaman ve para aldı, ancak ­yüzleşmek zorunda kaldığımız gerçek zorluklar ­hiçbir şekilde yargı salonlarında saklı değildi. Pasifik'teki şirket ofislerinde ve ­bizi doğrudan bir ölüm kalım mücadelesine götüren kendi idari kararlarımızda gizlendiler.

BEŞİNCİ BÖLÜM

Zor zamanlar

Yönetim kurulu toplantısında ­önemli ve yararlı bir şey söyleyecek olsaydınız ­. tek yapmanız gereken ­derin bir nefes alıp kazanabileceklerinizden başlamaktı.Böylece herkesin ­dikkatini bir anda üzerinize çekmiş oldunuz. Xerox'ta "büyüme" sihirli kelimeydi; şirket ­tüm gücüyle büyümek için savaştı. Bazen ­başka hiçbir şey kimseyi ilgilendirmiyormuş gibi görünüyordu ­. Neredeyse her toplantıda ­büyümeyi ve bunu tartıştık. daha fazla ve daha büyük cirolar için ­nasıl gidersiniz ­? Herkese tüm gücümüzle ilerlememiz gerekiyormuş gibi geldi Xerox'a ilk geldiğimde, tüm ana güçler artan büyümeye atıldı. Büyüklüğünü ­büyütmek için ­her türlü çaba gösterildi , belki de mikroskop altında .

Egoyu açıklamak kolaydır. En başından beri hızlı büyüme ­, şirketin hayatta kalmasının tek yoluydu , bu nedenle her şey tek bir şeye bağlıydı: "Büyümek - kar etmek." ­girişimci için­ bu tür formülasyonlar kulağa oldukça sıradan ve hatta ilham verici geliyor ­. sorun şu ki. bu tavrın komplikasyonlarla dolu olduğunu Artan kârdan başka bir şey fark etmeyi bırakıyorsunuz, her şeyi karartıyorlar ve iblisler gibi ­bir kişiyi ele geçiriyorlar.

, istikrarlı karları ­ve iyi korunan teknolojisiyle ­o kadar hızlı büyüyen bir şirketti ki, birçok yönetici ­, gelirinin doğrudan ­faaliyetleriyle ilgili olduğuna ciddi ciddi inanıyordu. Çok azı aklı başındaydı. Aslında, şirketin başarısının yarısı, elbette ciddi bir rekabetin ­olmamasıydı ­. Fotokopi makinesi satmak dünyanın en umutsuz işi değildi. Şirket, şehirdeki tek süt veya yağ satıcısı olsaydı, ­sonuç aynı derecede iyi olurdu. Böyle bir durumda "başarılı" bir yönetici olmak hiç de ­zor değil.

Bu şekilde, yöneticiler hızla küstahlık kazandılar, rakiplere dikkat etmeyi bıraktılar ve tüketici ile gerçekten yakın temaslarını kaybettiler. Ve müşteriyi dinlemeyi bıraktığımızda sorunlar başlar ­ve er ya da geç bu tür bir sağırlık ölümcül bir sonuca yol açabilir.

Ama sadece bu değildi. Şirketin kalite üzerinde ciddi bir kontrolü yoktu ve ayrıca ­kimse mümkün olan en yüksek kaliteye ulaşmanın gerçekten önemli olduğuna inanmıyordu. Kalite, herkes için yalnızca ek maliyetler anlamına geliyordu - ve kim ekstra para harcamak ister?

Fiyatlandırma politikamız bile o zamanlar müşterileri korkuttu ve anlaşılabilirler. Xerox'un ­fiyatlandırma stratejisi şimdiye kadar gördüğüm en cesaret kırıcı stratejiydi, her şey sanki ­ilk kez yapılıyormuş gibi yapıldı . ­Biraz sattık ama arabaların çoğu kiraya verildi. Yeni modellerin maliyeti çok yüksekti ­ve müşteriler ­iade etme ihtimalini geride bırakarak araç kiralamayı tercih ettiler. Ve hiçbir zaman ­sabit bir kiramız olmamasına rağmen, bir şey sabitti, müşteri ­fotokopi makinesini ne kadar çok kullanırsa, kiralama fiyatı o kadar yüksek oluyordu Xerox'ta bunu neredeyse herkesin bir fotokopi makinesi kiralayabilmesi için yapmaya çalıştılar ve bu nedenle başlangıç ­ödeme son derece düşüktü ­kim. Müşteri, bir ay boyunca bir ücret ödedi ve ardından, belirlenen minimumun üzerinde aşınmış her bir kopyayı açıkladı. Xerox yöneticilerinin yaratıcılığı bunda kendini gösterdi. kira fiyatını kullanıcıya bağımlı hale getirdiklerini ve bir makineden elde edilen kârın ­diğer ­makineden elde edilen kârı geçebileceğini. Bu yaklaşımın dezavantajı şuydu: fiyatlar konusunda kafamız karışmaya başladı. Fiyat ­yeni hesaplamalar giderek daha karmaşık hale geldi İlk beş nüsha için altıncıdan yirmiye kadar bir fiyat vardı; yirmiden elliye - üçüncü ­. Ondan sonra, tüm bu hesaplamalar başımı döndürdü.

Xerox'a geldiğimde ­kelimenin tam anlamıyla binlerce fiyat listesi vardı. Böylesine çılgın bir sayıda sayıyla, herhangi bir strateji hiçbir şeye dönüşmedi ­. Müşterilerle anlaşma sistemi ­herhangi bir eleştiriye dayanamadı. Ama ­bu en kötüsüydü. müşterilerin buna az ya da çok doğru bir şekilde bağlı kalamayacakları ­. ve sonuç olarak doğru hesaplamalar yapamadım. Tüm bunları, fiyat politikasını belirlemede sözü nihai olarak belirleyici olan ­satış departmanımıza açıklamak çılgına dönebilir ­. Üst düzey yöneticilerden birinden bana bir şey açıklamasını istediğimi hatırlıyorum. belirli bir fiyat hakkında ve ­beni tam anlamıyla rakamlarla bombaladı. Bitirdiğinde başımı kaşıdım ve “Her şey çok güzel. Peki ya müşteri bu fiyatı sorarsa?” Cevap verdiği: “Ona sor. kayınvalidesinin sağlığı gibi." Başka bir deyişle, satış departmanındaki herkes, fiyatlarımızın ­herhangi bir anlamlı açıklamaya meydan okuduğunu anladı ­.

IBM, bizi hazırda bekletme uykumuzdan hızla uyandırdı. "IBM", 1970 yılında , o zamanlar mükemmel olmaktan çok uzak olan ve tam bir yayılmayı yeniden çekemeyen "Copier-1" ile kopyalama ekipmanı pazarına girdi . Ancak ­birkaç yıl sonra, önemli ölçüde geliştirilmiş bir "Kopir-2" yayınladı ve aynı zamanda ­"tavan fiyat" adı verilen yeni bir fiyatlandırma politikası getirdi. Bunun anlamı, ­müşteri ayda belirli bir kopya sayısına ulaştıktan sonra fiyat artışının durmasıydı.

Başka bir deyişle, IBM ­bir fiyat sınırı belirledi ve tüketici hızla ­buna kandı. İşte orada anladık ­. karmaşık fiyat hesaplamaları işlerimizi ne kadar da karıştırdı.

1976'da , 914 siparişleri gelmeye ­devam etse de , büyümeyi sürdürmek için ­tüketicilere ­daha geniş bir ürün yelpazesi sunmamız gerektiğinin zaten farkındaydık. Şirketin geleceğini güvence altına almak için muazzam bir çalışma yapıldı.Geliştiriciler, yönetime ­önerilen değişikliklerin tam bir listesini sundular, burada her teklif ­alfabenin karşılık gelen harfiyle başladı ­: A.B.C.D vb. Birkaç yıl içinde yeni bir ürün çeşitliliği yaratılmasını öngören ­Q ­harfi altında kabul edilen oka-kayıt teklifleri . Bu listedeki en dikkate değer öğe ­"Model 9200" kopyalayıcıydı ­. Xerox tarihinde önemli bir yer işgal eden ­. Başlangıçta "Gamma" olarak adlandırıldı, ancak kısa süre sonra ״ Ardry" olarak yeniden adlandırıldı.

saniyede ­2 kopya) üretebilen makine bir mucizeydi ve bir dizi ciddi avantajı vardı. Işık iletkeni olarak selenyum tambur yerine tek parça kayış kullanıldı ve tonerin neredeyse anında birikmesi için yeni bir süreç geliştirildi.

"Model-9200"ü yaratırken ­binlerce sorun vardı, bu da Xerox'un ilk kez ­güvenilirlik sorununu ciddi bir şekilde ele aldığı anlamına geliyordu. Ve ortaya çıktı ki ­, hiç kimse "güvenilir ­" bir fotokopi makinesinin ne anlama geldiğini bilmiyordu. kontrol odaları, sanki aya insanlı bir uçuş hazırlığı yapıyormuşuz gibi . ­Yeni yöntem ­ilk kez uygulandığından, bir kayış fabrikasının kurulması gerekiyordu. Tonerin "taşıyıcıları" için, ­tozu taşıyan küçük toplar için yeni bir malzeme gerekiyordu ­. çünkü eski yüksek hız buna dayanamıyordu. İlk başta nikelden yapacaktık ama. Bu olasılığı dikkatlice inceledikten sonra sonuca vardık ­. o zaman ­dünya pazarında yavaş yavaş köşeye sıkışmayacağız. Görev kolay değildi ve sonuçta sadece bunun değiştirilmesi gerekmiyordu.

Sekiz yıllık çalışma ve araştırma sürdü ve 1974'ün sonunda 9200'üncü modeli gösterdik. İlk kopyası piyasaya sürüldüğünde bize neredeyse 500 milyon dolara mal olmuştu ­­­, aşağı yukarı Boeing 747 ve naylonun geliştirilmesi için aynı maliyet . Bu rahatlattı. tahminlerimize göre yeni modelin ­şirketi bir mancınık gibi ileriye taşıyacağı, çalışanlar şirketin ­bu proje için her şeyini rehine verdiğini söylediler. sahip olduğu şey ve 9200'üncü gitmezse. Xerox iflas edecek ­.

Orijinal plana göre 9200 modeli piyasadaki eskimiş modellerin yerini almak için üretilmişti ancak iş tamamlanmadan önce bile ­çok fazla fiyat farkı nedeniyle bundan vazgeçilmek zorunda kalınmıştı.9200 değiştirmeye uygun değildi - biz sadece siparişleri kaybetmek Böylece 30m. 9200, eski düşmanımız "Charlie Dirty Pants" alanını doğrudan işgal ederek ofset baskı makinesinin ana rakibi oldu . Kendi ­matbaalarının sahibi olan müşteriler, Xerox'u güçlü bir şekilde kullanmaya başladılar ve ayrıca ayda 30 bin veya daha fazla kopya ürettiler. tam hacimli fotokopi makinelerinin ­ortalama ­en az 20.000 kopya ürettiğini.

Böyle bir taktik birçok tehlikeyle doluydu. On yıllardır bu adamı kandırmaya çalışan, ­Xerox'a pek çok nahoş şey getirmiş biri için, ­önüne ne kadar şeker ve buket saçılırsa saçılsın Charlie'yi baştan çıkarmak artık kolay değildi . ­Bizi sevmesini istedik ama ­bizden nefret etmedi.

9200 modelini hala hatırlayan varsa , büyük olasılıkla ­reklam kampanyamızdan kaynaklanmaktadır . ­"Kardeş Dominic" buna katıldı ve kesinlikle ­dünyanın en ünlü maymunu oldu .­

Bu çok popüler videoda, "Brother Dominic" oturuyor ve "elle" bir şeyler kopyalıyor . Bitirdiğinde işi ­rahibe teslim eder.

Pekala, Rahip Dominic ­bunu söylüyor. Çok güzel. Ve şimdi bu kopyalardan beş yüze daha ihtiyacım var.

"Kardeş Dominic" başı önde uzaklaşıyor ­. Aniden aklına gelir. Bir otobüse biner ­ve şehre bir fotokopi dükkanına gider. Orada diyor ki:

Benim için büyük bir iş yapar mısın ?­

Satış elemanı bir deste kağıt alır ve ­9200 modelini açar.

"Kardeş Dominic" akıl hocasına ­şu sözlerle döner:

İşte kopyalarınız, kutsal babamız.

-Ne?

Tıpkı istediğin gibi beş yüz parça

Gözlerini gökyüzüne çevirir ve der ki ­:

- Bu bir mucize.

"Brother Dominic" ile reklam filminin yaratılması ­Jack Eagle için gerçek bir mucizeydi. Elli yaşındaki aktörü, ­gerçeğe rağmen rahibi oynamaya davet edildi. Yahudi olduğunu o zamandan beri bazı komedilerde oynamaya devam etti, ancak para ona esas olarak videoyu göstermekten ve ticaret fuarlarında, şube açılışlarında ­ve en önemlilerinin sunumlarında (yılda 50'den fazla vardı) performanslardan geldi. müşteriler. Ancak kendisi ­fotokopi makinesine hiç dokunmadı. Ve maymun çok popüler oldu ­. T-shirt üretimine başladık ­. posterler, onun görüntüsü ile kahve fincanları ­. Jack Eagle bir şöhret dalgası tarafından yakalandı. Bir keresinde, tam doruk noktasında, gıcırtılı sesiyle şöyle dedi:

işçisi sanmaya başladılar.­ Olimpiyatlar için Lake Placid'e davet edildiğimde, orada kar yoktu, bir kar tanesi bile yoktu ve ayrıldığımda saldırısı ­en az beş inçti.

Ama değerli maymunumuzun yardımıyla bile Model 9200 ­ilk başta zar zor satıldı.Ülkede yüz bine yakın matbaa vardı ve biz ­öyle umuyorduk. her birinin yeni modelle ilgileneceğini. Egonun bir hayal olduğu ortaya çıktı. Matbaacıların saflarını alt üst etmek o kadar kolay olmadı. Ticaret ağımızın ­çalışanları büyük zorluklarla ­içlerinden birini ikna etmeyi başardı. ve daha sonra , ­matbaa ­sahibinin kalifiye işçi sayısını azaltmasına izin veren ­yeni otomatik teknolojiye başvurarak ­. O zamanlar, Addressograph-Multigraph ve A.B. Dik , yeni bir otomatik ofset baskı makinesini ­tanıtmak için büyük bir kampanya başlatıyorlardı ­. Ama yine de çoğunlukla hedefimize ulaştık - ya Charlie'yi kırarak ya da onunla müzakere etmenin bir yolunu bularak. Ek olarak, 9200'üncü ile ilgilenen başka müşteriler de ortaya çıkmaya başladı.

9200 modeliyle bağlantılı olarak, çözülmesi gereken başka bir sorun ortaya çıktı, bu sorun, yeni makinenin yüksek karmaşıklığıyla ilişkili yeni bir servis ağının oluşturulmasıyla ilgiliydi . ­Sonuç olarak, ­"Kaplan" adını verdiğimiz, yüksek nitelikli uzmanlardan oluşan küçük bir grup oluşturuldu. Daha sonra, temelinde, Dış Servis Mühendisleri Örgütü ortaya çıktı.

9200'den elde edilen karlar hiçbir zaman beklediğimiz seviyelere tam olarak ulaşmadı, ancak model yine de iyi performans gösterdi ve ­ilerlemek için iyi bir nakit tabanı sağladı. Bu ürüne olan talep, diğer ürün türlerine olan talebi aşarak rekabete direnmemizi sağladı.

Aynı zamanda, bu modelin ortaya çıkışı yalnızca bazı acil sorunların çözümünü geciktirdi. Kan nakli gibi, hastalıklı organizmayı destekledi ama hastalık devam etti.

McCardell arasındaki sürtüşme. Ray Hay. şirketin iç pazardaki operasyonlarını kontrol eden Joe Flavin ve ­dış pazardaki operasyonlarını kontrol eden Joe Flavin önemli ölçüde artmış ve bu da üst yönetimin etkinliğini etkilemiştir. bu hey bir lider olarak ­. eski Xerox'ta oluşan, McCardell'in pazarlamadan gerçekten anlamadığını anladı. Hay'in kendisi kesinlikle hem pazarlama hem de satışta mükemmel bir uzmandı . Genellikle keskin ve ­yakıcıydı ­ve astları ­ondan korkuyordu. Bir şekilde bana söyledi ­. şu veya bu girişim hakkında astlara çok hızlı bir şekilde fikrimi ifade ediyorum ve bu onların çalışmaları üzerinde kötü bir etkiye sahip. Bazen bana Hay, insanları abartmış ve kasıtlı olarak kızdırmış gibi geldi.Giyinme şeklinden dolayı bir insanı beyaz ateşe sokan bir sihirbazdır; abilir. kendisine sunulan rapora baktı, dedi ­ki ­: "Bütün bunları bana neden getirdin ­?" Bir gün bir yemek davetinde ­başka bir yöneticinin karısının yanında otururken ­ona dönerek "Bebeğim, kilo alıyorsun" dedi.

Üçlü arasındaki ilişkideki soğukluk iyice şiddetlendi ve Hay ile Flavin'in işten çıkarılmasıyla her şey sona erdi. 1975 sonbaharında Flavius aramızdan ayrıldı. Singer şirketinden sorumluydu ­ve ardından McCardell, McCullough ile birlikte , ­ayrıldığı uluslararası ­operasyonlar departmanının yönetimini devralmak için Stamford'a ­gelmemi istedi . Böylece Rank-Xerox ve Fuji-Xerox'u denetlemeye başladım, sık sık Japonya'yı ziyaret etmeye başladım ve kısa sürede rakiplerimiz hakkında ilk izlenimlerimi oluşturdum.

Bu arada yarışmacılar her taraftan bize doğru ilerliyordu. "IBM". İkincisi, 1975'in sonunda Kodak fotokopi ­pazarına girdi ­. Makinesi büyük bir endüstriyel tüketiciye yönelikti, bizimkinden hiçbir şekilde aşağı değildi ve o zamandan beri ünlü ­"Kodak kalitesi" fotokopi makineleri için bir anlam ifade etti, üstelik aynı zamanda sunulan hizmet bizimkinden önemli ölçüde üstündü ve bu nedenle , ­­tüketici açısından Kodak ile anlaşmak daha iyiydi. Tüketici pazarının orta seviyesine ulaşması an meselesiydi ­. Ancak, benim için bir sır olarak kalan nedenlerden dolayı. Kodak , yapabileceği ve bizim de yapması gerektiğini düşündüğümüz ölçüde pazarımızı ele geçirmeyi reddetti .­

Bu konuda söylenecek bir şey yok. Ne. Bu devlerin ikisi de gözlerini turtamıza diktiğinde, Japonların aktif ve dahası doğrudan bize yönelik çabalarını o anda kaçırdığımız için oldukça endişeliydik . ­Ama IBM. Kodak - herhangi bir ­şirket dünyadaki her şeyi unutabilir.

Ray Hay bana, “IBM. I-B-M. I-B-M". Onunla mangrov gibi bir şey oldu. Bunu hepimiz anladık ­. fotokopi makinesinin ikinci modelini geliştirerek ­. IBM, pazardaki konumunu sağlamlaştıracak ve böylece ­bize oldukça hassas bir darbe indirecektir .­

Japonlara ­hiç önem vermediğimizi düşünmek yanlış olur , Xerox'taki hizmetimin ilk yılında, yaz aylarında ­Japonların da katılacağı bir toplantı planlandığını hatırlıyorum. . Herkes “Japonlar geliyor. Japonlar geliyor." Böylece Xerox onları hiç unutmadı, ürünlerinin yakında ­piyasaya çıkacağını öngördük. Ama o zaman kimse bunu düşünmedi. ne kadar yüksek kaliteye ve ne kadar düşük maliyete ulaşabilecekleri ­. Yani Japonlar hakkında çok konuşuldu ama hiçbiri. Tabii ki korkmuyordu.

Japonların ­dikkatli gözleminden saptık ve yalnızca ­unutkanlıktan değil, esas olarak Kodak ve IBM'e odaklandık ­. o zamanlar Japonların düz kağıt üzerinde çalışan ekipmanları olmadığını ve bu nedenle pazarımızı etkilemeyeceklerine karar verdik. Makineleri özel bir kaplamaya ihtiyaç duyan ­kağıtla çalışan bir firma kimleri tehdit edebilir ­? Kimin ihtiyacı var, dedik birbirimize ­. böyle bir teknik? Cevap maalesef şuydu: çok. Ama o zamanlar bunu düşünmemiştik.

Bunun nedenlerinden biri de buydu. üst yönetimin Japonlara ­biraz küçümseyici davrandığını. McCardell da çok iyimserdi ­. Her zaman aydan daha aşağıyı ve bazen daha da yükseği hedeflemedi. Şirketin büyüdüğünü ve hafta sonları da dahil olmak üzere her dakika büyüyeceğini düşündü. Sonuç olarak, bununla hiç ilgilenmedi. hangi uygun ölçeğe sahip değildi ­. Değerlendirmeye sunulan projeden tahmini gelir ise bir milyar doları geçmedi. o sadece görmezden geldi ­. Bu tür önemsiz şeylerin üzerindeydi.

Ama bunu yanlış bir ışıkta sunmak istemiyorum. Archie akıllı bir adamdı ve ­özüne kadar ömür boyu sürecek bir finansal analistti. Hatta onunla alay ettik: kararı kendisi veriyor ve onaylanması gerektiğini kendi kendine kanıtlıyor . Bu, iş hayatında oldukça tehlikelidir ve daha sonra birçok kişi bunu anladı.

Kararlarından biri her zaman ­değişmeden kalmıştır: Firma ne üretirse üretsin satılmalıdır. Sonuç olarak, yeni bir modelle ilgili mesajlarla acelemiz vardı ­veya üretimiyle ilgili acelemiz vardı, sonra onu piyasaya sürmeye çalıştık ve tüketici ­bizden ve ürünlerimizden memnuniyetsizlik biriktiriyordu.

ürünlerinin kalitesine ve güvenilirliğine öncelik vermedi . ­Varlığının ilk yıllarında ­amaç kullanım kolaylığıydı çünkü zamanın diğer kopyalama teknikleri hakkında her şey söylenebilirdi ­. onun dışında kullanımı kolay ­. Hatırlarsanız, küçük kız Debbie'nin yer aldığı ilk reklam kampanyası basite odaklanmıştı ­. Kalite ve güvenilirliğe çok az kişi önem veriyordu ve fotokopi makinesi­ en güvenilmez ekipmana dönüştü ­. ofislerde duran.

Ancak. nasıl düzenlendiğini bilmek, ondan güvenilirlik elde etmenin neden bu kadar zor olduğunu kolayca anlayabilir. Ofis ekipmanları arasında, fotokopi makinesi gibi çok az karmaşık ekipman var, kimya ve optik, mekanik ve ­bilgisayar var . Tonerin (veya kuru mürekkebin) eşit şekilde yayılmasını istiyorsunuz, ancak nemi emen kağıtla uğraşıyorsunuz ­. Sayfa makineye konduğunda nem buharlaşarak kağıdın düzgün olmamasına neden olur ve toner kağıt üzerinde kalmak yerine tüm haznede yüzer. İlk başta, xerografik süreç ­çok dağınıktı. Böylece sıkıntılı bir xerografik süreç ­ve güvenilmez bir makine ile ­daha hızlı ve daha hızlı çalıştırmaya çalıştık ve böylece sayısız sorunumuzu katladık ­. Geliştirilen ­hemen hemen her modeli, onunla ilgili uzun bir kabus listesi takip etti, ­bu anlamda en ünlüsü “model ­3600-3” idi. ara sıra yanıyordu ve ­bir gün neredeyse Beyaz Saray'ı yakıyordu.

Çeşitli kurumlar fotokopi makinelerine alışıp sık kullanmaya başladıkları için tasarımın güvenilmezliği çok daha şiddetli hissedilmeye başlandı. Makine ­haftada bir kağıt "yerse", bu bir hiçtir. Ama "çiğnemeye" başlarsa. saatlik çalışmanız ­ve önemli işler yapmanız gerektiğinde, bu zaten büyük bir rahatsızlıktır. Ayrıca. herkes fotokopi makinelerine güvenmeye başladığından beri eski kopyalama yöntemleri ­tamamen unutuldu, karbon kağıdı kelimenin tam anlamıyla hiçbir yerde bulunmuyor ve fotokopi makinesi arızalanırsa iş duruyor.

hizmetle ilgili çok sayıda şikayet ­birikmişti . ­Acapulco'daki yönetim konferansında hizmet konusunun neredeyse her şeyden önemli hale geldiğini ­hatırlıyorum ­. İlk olarak yönetim yöneticilerinin dikkatine sunuldu ­ve o zamandan beri sürekli olarak kendini hissettiriyor. Acapulco'da dış hizmet departmanı çalışanları için ­yedi yüz ek yer açılmasına karar verildi ­, ancak kararın yanlış olduğu ortaya çıktı ­; çünkü nedene değil sonuca yönelikti. Ürünlerimizin kalitesini iyileştirmeye odaklanmak ­yerine ­daha fazla uzman işe alacak ve ­kullanılamayan ekipmanları çalışır duruma getirecektik.

Servis departmanımız çok büyüdü ­. ve iade veya amortisman kavramı ­en yaygın olanıdır. Araba şirketlerinin araç sahiplerine ­Ford veya Buick'lerine binmelerini ve ­araç incelendikten sonra frenleri veya yakıt pompasını değiştirmek için en yakın bayiye gitmelerini söylemesi alışılmadık bir durum değildir. ­Xerox'ta da benzer bir şey oldu ­. Servis departmanı, arızalı olanların yerine yeni parçalar için sürekli geliyordu ve biz harcanan doları sayıyorduk. Öncelikle güvenlikle ilgili arızalar giderildi ­. sonra büyük ­arabalar tamir edildi ve ancak o zaman sıra ­daha az karlı modellere ulaştı. Ayrıca, otomobil şirketlerinin aksine, ­Xerox her zaman yabancı topraklarda çalıştı. Hasar yerinde onarıldı. General Motors servisini aradığınızı ve ­size söylediklerini düşünün. hemen bir tamirci göndereceklerini ve evinizin hemen yanında motorunuzu değiştireceğini söyledi ­. Adamlarımız gelip arabayı olay yerinde parçaladı, geride ­eski parçalar ve pislik bıraktı. Söyleyecek bir şey yok. Bu korkunç görünüyordu.

Onarımdan sonra cihaz bir süre çalıştı ­ve ardından yine bozuldu. Bazen o kadar sık bozuldu veya o kadar büyük bir onarım gerektirdi ki, onu "öyleyse" değiştirmek, yani alıp aynı modelden yeni bir cihaz getirmek daha kolaydı.

1970'lerin başında, Xerox hala en başarılı ­şirketlerden biriydi, gelirler artmaya devam etti, brüt büyüme 70-80 ° ' ye ulaştı . ancak ­tüketiciyle başa çıkma yeteneği onu çok savunmasız yapmadı.

1970'lerde Xerox'un simgesi ­Model 4000'di. Düşük hızda, ortalama kullanıcı için tasarlanmıştır. 4000, çiftler, yani sayfanın her iki tarafında kopyalar yapabilen ilk modeldi. Bir yanda ilk sayfa, diğer yanda ikinci sayfa vb. 1971'de piyasaya sürdük - ­belki de bir yıl erken. Birçoğumuz onun çok erken doğduğunu düşündük.

4000 reklam kampanyamızla en prestijli TV reklam ödülü olan Clio'yu iki kez kazandık. Ancak bu modelin bize getirdiği tek iyi haber buydu.

Çizimlerdeki 4000'incinin ­mükemmel bir izlenim bıraktığını ve harika göründüğünü itiraf etmeliyim, sorun şu ki. iyi çalışmadığını. İçinde yedi yüze kadar arıza meydana gelebilir ­- hayal edebileceğinizden daha fazla. Piyasadaki görünümünün üzerinden tam bir yıl geçti ve model, birini veya diğerini değiştirerek "bitmeye" devam etti. Xerox daha önce hiç bu kadar talihsiz bir model üretmemişti ­ve bu, ürünlerimizin kalitesizliğini bu kadar bariz bir şekilde kişileştiriyordu.

4000'inci ile yeterince sorun vardı. Hatta sallanabilecek bir çerçevesi vardı, ancak ­raflar sollanmadı, oysa bir fotokopi makinesinde doğruluk son derece önemlidir. Çerçevede bir inçin onda biri kadar bir boşluk varsa, o zaman ­çok fazla sorun olacaktır. Bu Pandora'nın kutusunun açılmaması için ayağa kalkıp her şeyi ellerimle tutmam gerekecek . ­Kötü ­oturma, kopyalama sırasında tonerin her yöne uçarak ­duvarları ve kilimleri kaplamasına neden oldu. Tonerden gelen kir çok fazla. ne yazık ki, o zamandan beri tamircinin birincil çağrısı için bir sebep değildi. toner ofisin her yerine dağılmış olsa da hayati tehlike oluşturmuyordu.

4000'de hiçbir kusur yoktu. Sürekli kağıdı "çiğniyordu". Yine de fotokopi makinesine sayaçlar koyduk ve müşteri, temsilcilerimize bildirmek için ­kötü kopya yığınlarını orada tutmak zorunda kaldı ­, aksi takdirde kaç kopyanın zarar gördüğünü kanıtlamak mümkün olmazdı ve nem sorunuyla ilgilenen mühendis . bir keresinde, model üzerinde çalıştığı süre boyunca kontrol odasında testler yapması için kendisine asla zaman verilmediğini itiraf etmişti ­. Sonuç olarak, güneye bir yere bir fotokopi makinesi gönderildiğinde. sonra, yüksek nem nedeniyle pratik olarak başarısız oldu ­. Kopyaların kalitesi de arzulanan çok şey bıraktı. İlk başta harikaydı, ancak zamanla kopyalar soldu ve sonunda yazı tipi ­o kadar soluklaştı ki okumak neredeyse imkansız hale geldi Bu modeldeki bir sonraki hoş olmayan kusur "yılanlar". Elbette ­her biriniz ­״snakes4000 olarak adlandırılan beyaz sarmal çizgilerle noktalı başarısız bir fotokopi gördünüz. ״-I modeli tüm Amazon ormanlarından daha fazla "yılan" üretti.

Neyse ki, sorunların çoğunun üstesinden gelebildik, büyük ölçüde birkaç ­yıl önce New York, Rochester'ın bir işçi sınıfı bölgesinde, kelimenin tam anlamıyla ­bir blok ötede açtığımız inanılmaz derecede kasvetli ve pis bir atölye sayesinde. eskiden olduğumuz yerde.Sonra babam bir elektrik ve gaz şirketinde çalışıyordu.Atölyede çalışan birkaç adam vardı ve ­görevleri dış servis departmanındaki adamlar için gerekli aletleri yapmaktı ­. Orada, örneğin bir fotokopi makinesini temizlemek için minyatür bir elektrikli süpürge buldular .­

Atölye olarak bir konut binasının güvercinliği andıran ikinci katını kiraladık. Oda oldukça ürkütücüydü. Ve her köşede ne kadar kir ­ve çeşitli detayların biriktiğine göre, adamların durmadan çalıştıkları yargılanabilir. Oraya ilk kez baktığımda. karar verirdim

lo. bilerek, üzerimde uygun bir izlenim bırakmak için, ­atölyenin etrafına birkaç torba gereksiz çöpü sürükleyip dağıtacak kadar tembel olmadılar ­... sadece gözleri, ­sanki bazı gizli gece inziva yerlerindeymiş gibi ­.

Bu güvercinlikte çalışan adamlar ­. sadece benzersizdi. Dağınıklığı sevdiler ­ama gerçekten her şeyi yaptılar. Xerox'un paramparça olan itibarını yükseltmek için . ­Sahip oldukları tüm ekipman doğaçlama araçlardandı. Örneğin kontrol ­odası, fotokopi makinesini sardıkları büyük bir polietilen parçasıydı. Arabanın dayanıklılığını şu şekilde test ettiler: Duvar ile başlat düğmesi arasına tahta bir metre taktılar, böylece düğmeye her zaman basıldı ve çalışmaya bırakıldı. Onların düşünce kuruluşu John Webb'di. Fotokopi makinelerini benzeri görülmemiş bir güçle severdi. Bir gün evine baktım ­ve bodrumda masa tenisi masası yerine akşam yemeğini pişirirken onlarla oynamak için buraya getirdiği iki fotokopi makinesini gördüm.Mutlaka bu ­Amerika'daki tek kişiydi. ­evde eğlence için bulunan iki fotokopi makinesi vardı.

Bu grup kısa sürede dokuz kişiye ulaştı ve ağırlıklı olarak piyasaya sürülen modellerdeki hataları düzeltmeye çalıştı.Birçok yönden bizi kurtardı çünkü o sırada yapılan modeller bize hoş olmayan sürprizler yaşatmaya devam etti. ve müşterilerimiz.

ki'nin montajındaki kusurları ünlü olarak ortadan kaldırdı . ­görev kolay olmaktan uzak olsa da. 4000'inci modelin "yılanlarını" nasıl çıkaracağımızı öğrendik ­. Bu kusurun, tamburun ­bir hırdavatçıda söndürülen ­teknik mumla kaplanmasıyla giderilebileceğini buldu ­. Atölye bize çok yardımcı oldu ­. ve isteyerek oraya baktım, ama mesele şu ki. tüm bu sorunların ürünlerimiz piyasaya çıkmadan çok önce çözülmesi gerektiğini .­

Frank Pipp. Kariyerine 1971'de Ford'la yirmi iki yıl sonra geldiği ­Xerox'ta üretim departmanı müdürü olarak başlayan, bana bir veya iki defadan fazla hatırlattı. ­Buradaki ürünlerin kalitesizliğinden nasıl etkilendiğini.

Bu güçlü ideolojiyi Xerox'a getiren tüm eski Ford çalışanları arasında ­. Frank yedek bir istisnaydı.Onların aksine o bir finansçı değil, bir üretim işçisiydi ve aynı sıfatla bize geldi, bu da şirket için şüphesiz bir varlık oldu. Dünyevi, basit ve kolaydı. tavsiyesi ­göz ardı edildi. Kendi başına ısrar etmeyi sevmezdi. Bir konuda yanıldığımı düşündüğünde, bana tam olarak neye ve neden katılmadığını açıklayan notlar yazdı. Zekasını ve deneyimini her zaman takdir etmişimdir ve. daha sonra ciddi sorunlar yaşadığımızda, ona birden fazla güvendik.Bir ­akşam evine gittim ve ondan bir anlaşma imzalamak için Rochester'a gitmesini istedim. Bununla baş edebilecek doğru kişinin o olduğundan emindim, seçimime şaşırdı ­ama yine de gitti. Ego çok disiplinli bir işçiydi, mükemmel bir performans sergiliyordu ve aniden ­bir şeyle baş edemediği ­ortaya çıkarsa ­, ego onu çok üzdü.

Pipp'in 60'ların sonlarında ­California'daki bir montaj fabrikasında görevliyken başına gelen ­bir hikayeyi hatırlıyorum ­. O zamanlar, Japon araba ­üreticileri Amerika pazarına yeni giriyorlardı ve ilk Japon alt kompaktları, diğer eyaletlerde görülmeden çok önce Batı Kıyısı yollarına çıktı. Pipp, bu makinelerin ne kadar iyi olduğunu ve Amerikan endüstrisi için ne kadar büyük bir tehdit oluşturduğunu ­, ­Deborn'daki yönetim kurulu üyelerinden çok daha önce anladı . ­Orada. Japonlarla ilgili hikayeyi duyduklarında şaka olarak aldılar.

Ama Pippa gülmüyordu, hatta yönetimden birinden gelip kendi gözleriyle görmesini istedi! Japon arabalarında takdir edilecek hiçbir şey yoktur ­. Deborn'dan müfettiş ­fabrikaya geldiğinde, asansörde bir Toyota kamyonu gördüler. Pipp, içinde ne olduğunu öğrenmek için satın almamı ve parçalara ayırmamı söyledi. O günlerde Ford'da ve diğer herhangi bir ­araba fabrikasında, bazı parçalar montaj sırasında lastik bir tokmakla elle ayarlanırdı ve kimsenin takmadan yapabileceği aklına gelmezdi ­. Ancak. Toyota'yı söktükten sonra tamirciler kelimenin tam anlamıyla konuşma güçlerini kaybettiler; ­çekici bir kez bile ellerine almaları ­gerekmedi ; ­kamyonda takılı tek bir parça yoktu. Hiçbiri ­böyle bir şey görmemişti. Halüsinasyon görmediklerinden emin olmak için kamyon ­tekrar monte edildi ve demonte edildi. inanılmaz _ ama her detay mükemmeldi. Japonlar parametreleri ­bu şekilde gözlemlediler. Ford'un asla hayal etmediği gibi.

Deborn'dan gelen yöneticiler tatsız keşiften haberdar edildi ve ­kamyona bakarak kendileri görmeye davet edildi. Yöneticiler o zamana kadar tam bir sessizlik içindeydiler. ta ki biri boğazını temizleyip "Müşteriler gerçek hayatta bunu fark etmez" diyene kadar. Sonra hepsi bir ağızdan başlarını salladılar: "Evet. Evet işte bu." Ve memnun bir şekilde çıkışa koştular.

Pipp'i dehşete düşürecek şekilde, Xerox'ta aynı onaylanmamayı aldı. Birinin dikkatini eksikliklere çekmek, ­kendi başına tatsızlığa uğramak anlamına geliyordu. Ray Haye ile ilk karşılaşmasını yaptığında bizimle sadece iki aydır birlikteydi. Ray bir gün uğradı ve neden son modelin kalitesini artırmaya çalışmadığını sordu . ­"Onu iyileştiremem." Pip yanıtladı. ve Hay öfkeden pancar gibi kızardı, “Neden ¹ ? diye kükredi. Neden burada işe alındın? Pipp'in bunu söylediği. model zaten üretimdeyse. iyileştirmek neredeyse imkansızdır ­. "Tüm. Yapabileceğimiz şey, kural olarak dışı daha iyi olsa da, arabanın içini de dışı kadar iyi tutmaya çalışmaktır. Ancak başarısız bir tasarım nedeniyle kötü ve uykulu ise ­. o zaman bir şey yapamayız ­." Başka bir deyişle, her şey üretime dayanıyordu.

Sorunlarımızın nedeninin bir kısmı kendimizdeydi.Bazı tutumlar, ­düşüncemizin ayrılmaz bir parçası haline geldi ve onları sarsmak imkansızdı ­. Örneğin şirket, ­bir fotokopi makinesinin yapabileceği en kötü şeyin orijinali mahvetmek olduğu fikrini yayınladı. Orijinalin hasara karşı korunması gerektiğini ­kesinlikle biliyorduk ­. Gerçekten de, çiğnenmiş bir nüsha ile bir ­el yazmasının veya vasiyetnamenin tek nüshası arasında büyük bir fark vardır ­. bu hayatımızın bir parçası haline geldi. İnsanlar Xerox'un koridorlarında ­" ­Orijinali bozmayın ­. Orijinali bozma.

Bu, orijinali mümkün olduğu kadar az hareket ettirmek anlamına geliyordu, özellikle ­zaten makinenin içindeyken. sahip olmak. her türlü tehlikede. Bu nedenle fotokopi makinesi kullanmak ­oldukça zahmetli bir meslekti. On sayfalık bir orijinalin ­50 nüshası alınacaksa , önce ilk sayfa 50 defa tekrar alınır, nüshalar bir sürücüye konur ­, ve ardından katlama kapısının ikinci tarafında ­ikinci sayfayı yeniden çekin ve bu şekilde devam edin. Bu yöntemin dezavantajı şuydu: kopyanın makineden iki kez geçtiğini. Ve ikinci sınırı kaldırırken araba "çiğnemeye" başlarsa, her şeye yeniden başlamak zorunda kaldım

O zamanlar, belge tutucu adı verilen ek bir cihaz takarak uygunsuz ayırıcılardan kurtulmayı mümkün kılan bir teknoloji vardı ­, orijinalin yeniden basılmış bir sayfasını silindirlerden geçirdi ve bu nedenle bir istifleyiciye gerek yoktu. Bu teknolojiyi biliyorduk ­. ancak tüketicilerin böyle bir makineyi tanımama riskine girmekten korkacaklarına inanarak onu terk ettik. Hatta biraz pazar araştırması yaptık ­. Anket sırasında, neredeyse tüm müşteriler menkul kıymetlerini ek riske maruz bırakmak istemediklerini söylediler, ancak bence soruları zayıf bir şekilde formüle ettik ve bu nedenle beklediğimiz yanıtı aldık ­.

1972'den başlayarak, beceriksiz istifçilerden kurtulmak ­için gizlice "Musa" kod adlı bir proje geliştirdik .­ Ayrıca, bilgilerimize göre Kodak ve IBM'in elde etmek üzere olduğu hıza bizi götürmesi gerekiyordu . ­Musa'da ilk kez orijinali ­makineden geçirmemize izin verdik. Bunun için özel bir koruyucu kumaş geliştirildi. İki yaprak, orijinali aralarından geçirerek karşılıklı olarak yerleştirildi, koruyucu ­kumaş silindirin etrafına sarıldı ve aynı anda iki kopya elde edildi. Zor bir süreçti, ancak orijinal ­güvenli bir şekilde korundu.

Bu projeye çok fazla yatırım yaptık ­. Musa'da binden fazla kişi çalıştı, ­rakiplerimizden sıyrılmamıza yardımcı olacağını umduk .­

Nisan 1976'da Kodak, yeni bir belge tutucu ile birinci sınıf bir makineyi piyasaya sunsa da bunu başaramadı. "Musa", ancak kalitesi ­ve güvenilirliği övgülerin ötesindeydi Etkisi öyle oldu ki, Xerok'a bir atom bombası çarpmıştı. Kodak aparatı daha basit ve çok daha ucuzdu, ­o zamanlar pazarlama bölümünde çalışıyordum ve ektaplamayı gördüm . İlk defa birinin ­fotokopi makinesini fotokopi makinesinden daha iyi yapabileceğini düşündüm . ­O zamana kadar mühendislerimizin ellerinden gelenin en iyisini yaptıklarına ve bu karmaşık teknolojik ­süreçleri onlardan daha iyi kimsenin anlayamadığına inanıyordum.

O zamanlar çok önemli birçok müşteriyi kaybettik ( ve bir müşteriyi kaybetmeye başladığınızda ­bir şeyler yapmalısınız . Rochesger atölyemiz acilen ­9200'üncü modeli 8200'üncü modele dönüştürdü. "Taban", yani taban Bununla birlikte, ­güvenilirlik sorunları çözülmedi ­ve sonuç olarak, tüketici, piyasaya yarı mamul modeller attığımız izlenimini edinmeye devam etti ­.

Bütün hayal kırıklıklarımızın üstüne bir de talihsiz ­belge sahibi ­çıktı . Orijinali silindirlerden geçiren kişi neredeyse hiçbir zaman "çiğnemez" ve !file kullanıcıları nadiren orijinal hakkında o kadar çok endişelenirler ki makinenin değerli sayfalarını "çiğneyip çiğnemeyeceğini" merak ederek uykusuz geceler geçirirler. 1977'ye gelindiğinde , Musa'ya çok daha pahalı olan parayı çarçur etmeye devam etmenin bir anlamı olmadığı oldukça açık hale geldi ­. Kodak ve IBM'in piyasaya çıkan fotokopi cihazlarından daha fazla. Bu karar bizim için çok ciddiydi ve bu nedenle daha sonra aldık ­. olması gerekenden. Ancak bu doğruydu. Büyük bir gerileme yaşadık. Böyle bir projeyi durdurduğunuzda ­kendinizi çifte kayıp içinde buluyorsunuz. Rüzgara çok para atıyorsunuz , yeni ürün yok ve ­eski modellerin versiyonlarıyla yetinmek zorundasınız .­

Böylece kendi görüşlerimizin darlığından muzdarip olduk ­. Elbette sadece kafamıza yerleştirilen belge sahibine karşı bir ön yargımız yoktu, şirketin ilerlemesine de engel oluyordu. Düşünce katılığı yeni bir çıkış yolu bulmaya izin vermez .­

Böyle bir uyuşukluğun ikinci örneği, Xerox'un üst yönetimi arasında uzun süredir kök salmış olan, xerografinin er ya da geç modasının geçeceği görüşüydü. Tüm direktörlerimiz dahil doğal olarak ­. ve Peter McColough. Bir gün yeni bir mucidin yeni fikirlerle geleceğini ve xerografiyi sihirli bir şekilde yok edeceğini düşündük.Sonuç olarak, ­araştırmaya giderek daha az yatırım yaptık ­. Araştırma merkezinin başındaki Jack Goldman ­, RCA'nın kaza hikayesini tekrarlamaktan asla bıkmadı. Herkesin yarı iletkenleri incelemeye başladığı bir zamanda , ­vakum tüpünün özelliklerini incelemeye devam ettiler . ­Yarı iletkenler alanında büyük keşifler yapıldıktan sonra, ­vakum tüpü basitçe müzeye gönderildi, ­hikaye öğreticiydi. Onu ­hatırladım .

Kesin olarak bildiğim bir şey var ki, tüketici harika fikirlerle nadiren ilgilenir. Kural olarak, neye ihtiyacı olduğunu biliyor ve ­belki de Ego'yu kariyerimin başında IBM'de yeni bir işe girip ­Sleepy Hollow'a gittiğimde öğrendiğimi her zaman anlamıyor. New York Eyaleti hazırlık kursu, bir tasarım mühendisiyle aynı odayı paylaştım. Bir ­akşam, kayıt cihazının geri sarmasının kalitesizliğinden şikayet ederek geri geldim ­ve neden bu kusuru nasıl gidereceklerini henüz çözemediklerini sordum. Komşu ­bana hayretle baktı ve sonra şöyle dedi: “Pekala. oğlum, ticarette hepiniz aynısınız, ­bu şekilde 1850 yılında bir çiftçi gibisiniz. O zaman ona neye ihtiyacı olduğunu sorun ve o derdi - bir at. Sadece yarısı kadar olmak, yarısını yemek ve iki katı kadar güçlü olmak için. Ve ­sana traktör yok.”

Sonsuza dek hatırlıyorum . Asıl mesleğiniz ise ! ­içinde. insanlarla yakın teması sürdürmek için “böyle bir şeyi duymaya hazır” olmak gerekir ­. İnsanlar onu almak istiyor. zaten bildiklerini, sadece daha ucuz ve daha iyi. Ve yeni ürünler, yalnızca tasarım fikirlerinin en gelişmiş mezar yeri ile etkileşiminin bir sonucu olarak ortaya çıkar . ­Böylece yirmi yıl sonra ­harika bir at hayal etmeyi bıraktık ve bir traktör hakkında düşünmeye başladık.

Ancak araştırma merkezi ­diğer teknolojilere odaklandı ve neredeyse ­kopyalamayı bıraktı. Ve sonra kapsam alışkanlığımız bizi hayal kırıklığına uğrattı. Bir hata yaptık.

Daha açıklayıcı bir örnek bulmak zor olacaktır ­. yanlış hesaplamalarımızı "kir" probleminden daha iyi gösteriyor. İçine dökülen toner, ilk fotokopi makinelerinde kaçınılmaz bir kusurdu. Ona pislik dediler. Kütüklerde kir kaldı Araba duvara yaslanmış olsaydı, üzerinde mutlaka kirli bir şerit belirirdi ­. Kir, çalışan parçalara yapıştı ve içindeki her şeyi lekeledi. Ve böylece, tonerin etrafa saçılmasını önlemeyi başardığımız kadar, tamircilerin aramalarından da çok tasarruf ettik ­. 70'lerin ortalarında kir bize mal oldu. hesaplarımıza göre yılda yüz milyonlarca dolar. Ancak herkes xerografinin doruk noktasına ulaştığını düşündüğünden , bu sorunun araştırılmasına yatırım yapmayı bıraktık ­. Ülkemizde hiç kimse tozun dağılmasını ortadan kaldırmaya çalışmadı, Kodak bunu halletti. Canon ve IBM - binlerce tüketiciyi memnun edecek şekilde, kirin sorun olduğu yerlerde fotokopi makinelerine yatırım yaptılar, üzerinde çalıştılar ve ürettiler ­. pratik olarak çözüldü. Geliştirmelerimizi aldılar, maliyeti düşürdüler ve önemli ölçüde daha iyi kalite ve dayanıklılık elde ettiler.

Şirketin sorunları sadece fotokopi makineleriyle ilgili değildi. Örneğin, ­yaklaşık bir milyar dolar değerindeki Sciencefic Data System'in satın alınmasıyla ilgili çok fazla sorun yaşadık ­. Mesele şu ki. devlet düzeninin, işletme sermayesi hakkında yaklaşık 40 ° ' ye düşürüldüğünü . Üretimin ­büyük bir kısmı uzay programlarına odaklandı, ancak ­insanlı aya uçuştan sonra hükümet, ­bilgisayar programları da dahil olmak üzere ­uzay araştırmalarına yaptığı yatırımı önemli ölçüde azalttı ­. Sorunlar bununla da bitmedi. Şirketin adı değiştirildiği için XDS'nin Xerox Veri Sistemi olduğundan şüpheleniyorum . ­hiçbir zaman gerçekten ayağa kalkmadı ve gerçek bir kâr getirmedi Xerox'a gelişimden kısa bir süre sonra, XDS'nin dağıtılmasına karar verildi. ve bağımsız bir birim olmaktan çıktı.Bu vesileyle, ­toplu bir rapor yok , kimse farketmez diye şaka yaptık ­. Xerox SDS'yi aldığında işler ne kadar kötüydü ­. O zamanlar hala IBM'de çalışan ben, Xerox'taki hisselerimi hızla sattım çünkü dışarıdan bile bu karar bana tamamen anlamsız geldi. Hisseleri başarıyla sattım ve iyi para kazandım.

1975 baharında, Ex-DS'de çok para kaybettim. McColough, görevi bu yükle ne yapılacağına karar vermek olan Odyssey Computer Group'u kurdu . ­"Odysseia" nın sonucu şuydu: fiyatı ne kadar düşürürseniz düşürün, ­işletmeyi kimse satın almayacak. Xerox'un yapabileceği en iyi şey onu kapatmak, kayıpları hesaplamak ve ­her şeyi satmaktı. başka ne satılabilir. McCollough bu tavsiyeye uydu. Temmuz 1975'te yönetim kurulu üyeleri işi kapatmak için oy ­kullandı.Kararını açıklayan basın toplantısında ­McColough, Scientology Data System'in satın alınmasının ­bir hata olduğunu kabul etti.

Basın, SDS öyküsünü bir McColough hevesi olarak adlandırdı." Ve gerçekten ­. Başarısızlık, ­tek bir dolar kâr getirmeyen yüz milyondan fazla olmayan bir girişim için bir milyar dolar ödeyen bir şirket için mali yıkım anlamına geliyordu. ­Ama dürüst olmak gerekirse, bir şeyler kazandık, ­bazı parlak uzmanlar ve bilgisayar teknolojisi. O zamanlar XDS yapmıyordum. ancak ­Amerikan pazarının sorunları hakkında, aynı zamanda karara katıldı.

XDS'nin kapanmasıyla, Xerox bilgisayar üretimini durdurdu ve işi durdurmak için ­84.4 milyon dolar daha harcanması gerekti . 1960'tan bu yana, yani o zamandan beri ilk önemli düşüş oldu. Xerox nasıl Xerox oldu. 1972'de 179$ olan hissemiz 1975'in başlarında 50$'a düştü. O günlerde Wall Street'te pek çok asık surat vardı.

Biz sorunlarımızla uğraşırken ­. Okyanusun karşısında pek çok ilginç şey oldu. İlk olarak 1975 yazında öğrendiklerimiz Temmuz ayında, Ulusal Ofis Ekipmanı Satıcıları Derneği'nin yıllık fuarı düzenlendi ve burada Japonlar, Savin-750 adlı tamamen yeni bir fotokopi makinesini tanıttı ve bomba gibiydi.­

Birkaç yıla yayılan bu modelin yaratılmasına yönelik çalışmalara ­Amerikan Paul Charlap başkanlık etti. Birdenbire çıktı. Xerox'un dakikada 20 kopyadan daha az kopya üreten makinelere pek ilgi göstermediğini . ­Tabii ki ­onları biz yaptık. ancak hantal, pahalı ve çok güvenilir değillerdi. ne için ­Onlara olan ilgisizliğin asıl sebebi bu değildi, asıl sebep buydu ­. temelde araba satmadığımızı, ancak kiraladığımızı. Kârımız, müşterilerimizin kaç kopya çıkardığına bağlıydı. Düşük hızlı bir model çıkararak kendi cebimize çarpıyorduk ­.

Yani düşük hızlı arabalarla ilgilenen piyasa bizi çok fazla rahatsız etmedi ve biz de ona sarılmadık. Orta ve yüksek hızlı arabaların rekabetinden korktuk.

Tüm egoyu bilen Charlap'tan şüpheleniyorum. bu uçtan pazara gizlice girmeye karar verdi ­. Amerikalıları, Japonları, Avustralyalıları ve Almanları bir araya getirdi ve tasarım ekibi, ­kaderinde her şeyi geride bırakacak küçük bir fotokopi makinesi ­geliştirmeye koyuldu . hala "Xerox" tarafından üretilmektedir. Emeklerinin sonucu çarpıcıydı.

"Savin" in temelinde çalıştığı teknoloji . ­diğer tüm konulardan temel olarak farklıdır. İsrailli mühendis Benny Land'in bir icadı olan sıvı toner kullandığını. Xerox'ta tüm modeller, kullanım süreci oldukça basit olan toz üzerinde çalıştı: önce onu eritmek ve bir kopyasını çıkardıktan sonra soğutmak gerekiyordu. Sıvı toner için bunların hiçbiri ­gerekli değildi ve bu nedenle makinenin maliyeti önemli ölçüde azaldı ve tasarımın kendisi daha dayanıklı hale geldi.

Bizden tamamen farklı kendi politikasıyla ­fotokopi pazarına giren Japon iş adamı Riko, “savin” üretmeye başladı. ­Japon arabaları eskisi kadar sık arızalanmadığından, ­satışa odaklanmak onlar için daha kârlıydı. Yani asıl kârımız kiradan geliyordu ve onlar ticaretle uğraşıyorlardı.Ayrıca Savin'in fiyatı ­çok düşüktü. İlk Savin 5.000 dolara mal oldu ve Savin'e en yakın model olan Xerox 3100. iki kat ­daha pahalı (bu, fiyatları önemli ölçüde düşürmemize rağmen). Söylemeye gerek yok, "Savin" kendisi için çarpıcı bir başarı elde etti ­.

"Savin" reklamına para ayırmadılar, tıpkı bizim gibi sürekli video çektiler. Videolar kısaydı ve bizim için her zaman hoş değildi. Her nasılsa acı verici bir şekilde evcil hayvanımızın üzerine basmayı ­başardılar : hikayelerden birinde " ­operatörü ara" düğmesinin en iyi fotokopi makinesinde çalıştığı söylendi . ­Tabii ki, bu kelimenin tam anlamıyla böyle değildi. ama burada bizim de fark etmeyi reddettiğimiz bir gerçek payı da vardı. 70'lerin ortalarında ­ret sayısı keskin bir şekilde arttı ve durumu iyileştirmeye çalıştık. yeni emirlerin peşindeydiler. En akıllıca politika değildi Reddedilme nedenlerini ­analiz etmek yerine ­, eski müşterilere sırtımızı döndük ve ­yenilerini aradık. Uzun bir süre, ­müşterilerin makinelerimizin ve hizmet sistemimizin güvenilmezliğinden bıktığını anlama konusundaki isteksizliğimizin bedelini ödemek zorunda kaldık.

Bunda şaşılacak bir şey yok. 1976'da dünyada 100.000'den fazla Japon Savin fotokopi makinesi ve diğer bazı modellerin satıldığını.

Yavaş yavaş ne olduğunu anlamaya başladım. Sürekli Japonya'ya giderdim. Fuji Xerox'ta. Fuji Xerox'u ilk kez ziyaret ettiğimde, "Nasıl kar getirebilirler ­?" diye düşündüğümü hatırlıyorum. İlk on yıl ­bunu aldılar. Xerox ve Rank-Xerox'ta yapılanlar ­biraz değiştirildi ­ve Japon pazarına sunuldu. Ve bazen arabalar açıkça onun için uygun değildi. Örneğin, Xeroco-7000 ortaya çıktığında, Japonlar başlat düğmesine ulaşmak için bir kutuyu kaldırmak zorunda kaldılar ­. Açıkça uzun bacaklı Amerikalı sekreterler için tasarlanan modelin ardından ­Fuji-Xerox, Japon pazarına yönelik modellerimizde bazı değişiklikler yapmaya başladı ve bu da modelin üretim süresini ve maliyetini önemli ölçüde artırdı. Fuji-Xerox yakın zamanda kendi geliştirmeleri üzerinde çalışmaya başladı ­. onları defalarca ittiğim ­. Ancak, benim dürtmem olmasa bile kesinlikle aynı yoldan giderlerdi.

1976'da Fuji Xerox. Japon pazarındaki konumunu sürdürmekle ­derinden ilgilenen "Toplam Kalite Kontrol ­" programını geliştirdi. en yüksek kalitede ürünler yaratmayı hedefliyor . ­Bundan "Xerox'un yeni yönü" olarak söz ­edildi ­. İlk önceliği, önceki modellere göre iki kat daha hızlı ve yarı maliyetle bir model oluşturmaktı.

Aynı yıl, tasarımcıların "Atom" adını verdiği orta hızlı bir fotokopi makinesinin sonucuna bakmak için Japonya'ya uçtum ­ve ­daha iyi bir isim düşünemediler.Bana ­çalışırken gösterdiklerinde, ben sevindi ve şube müdürleriyle çevrili olarak alkışladı. O zaman şimdilik bir eksenim var . ­aptal göründüğümü ve yine de ego buna tanıklık ediyor. Bu model bende ne kadar güçlü bir etki bıraktı Gerçekten muhteşem bir araba, şimdiye kadar yaratmayı başardığımız en iyisi! Bana maliyet tahminlerini gösterdiler ­. güvenilirlik vb. ve hepsi mükemmeldi. Amerika'daki izlenimlerimi paylaştığımda, çoğu kişi ­gülümseyerek Fuji'nin asla bizimki gibi bir makine yapmayacağını söyledi. Ve gerçekten de öyleydi, ­kimse böyle makineler yapmayacaktı.

O. yaptıkları çok daha iyiydi, ancak o zamanlar Japon tasarımcılar ­tüm hedeflerine ulaşamadılar.Şimdiye ­kadar, getirdiğim bilgilerin onlar için gerekli olduğu bilgisiyle Fuji'ye geldim. Hayatta kalmak için "Ace", "Fuji"nin öğrenecek çok şeyi olduğunu bilmeme izin verdi . Bu bir ifşaydı.

herhangi bir aktif önlem almak için ­ciddi bir neden görmedik ­. Finansal açıdan Japonların pazarımıza girmesini tehdit eden hiçbir şey yoktu, ego kimseyi rahatsız etmedi, asıl kâr hız ve yüksek hızlı modellerden geldi ve biz böyle önemsiz şeylerle ilgilenmiyorduk ­. düşük hızlı fotokopi makinesi. Dikmek için. o zaman bunu değerlendiremedik. bu pazarı Japonlara vererek ­kapıya ayak basmalarını sağladık. Japon tekniği, ­bir müşterinin denediği Amerikan kurumlarında ortaya çıktı. beğenildi ve alıştı. Japonlar yavaş ama emin adımlarla ­tüketicinin güvenini ve sempatisini kazandı. Analistlerden biri, Xerox'un parmağının ısırılmasına izin verdiğini söyledi ­. ve bir bakıma haklıydı. Ve Japonlar birinin "parmağını" "ısırırsa ­". kolu da kesecekler - sadece zaman tanı.

Asıl hatamız şuydu Ne. Japonların başarısını izleyip kaliteli , güvenilir ve ucuz mal üretme yeteneklerini hafife aldık, Amerikalı otomobil üreticilerinin hatasını tekrarladık ­.

Xerox ile ilgili bir şey değişmedi - ­70'lerde veya 80'lerde ticari hedeflerimize ulaşamadık.Hedeflerimiz her zaman gerçekçi olmadı. ­Kendinize ulaşılamaz bir hedef belirlemek , iş dünyasında o kadar da alışılmadık bir durum değildir, herkes en iyisini umar, ancak biz tüm sınırları aştık. Yıllık satışları 15-20° artırmayı hedef olarak belirledik ki bu çok fazlaydı. Yanlış hesap yapmamak için kişi ­kendine ­ulaşılabilir hedefler belirlemelidir. Biz onu anlamadık.

Xerox'taki ilk günlerimdeki en büyük çekişme, hacim konusunda benimle Archie McCardell arasındaydı.

"model-4000" satışı. Kurum için ­20° genel büyüme elde etmeyi hedefliyor . Archie, departmanıma 4000'inci modelin kesinlikle düşünülemez bir miktarını satması için meydan okudu.Rakamları görünce gözlerime inanamadım ve şaşkınlıkla başımı salladım. Asla bu kadar çok satamayacağımızı anladım. Archie'nin planı baştan sona saçmaydı.Birincisi ­, yeterince geniş bir pazar ağımız yoktu ve ikincisi, bu kadar çok sayıda tüketiciyi nereden bulabiliriz ­? Bu, kalite ve güvenilirlik sorununun derinliğini fark etmeden önce bile oldu . Muhtemelen kemiklerle yatmam gerektiği sanılıyordu ama bunu yapmadım. Plana meydan okumaya çalıştım ama o günlerde insan Xerox'ta devasa planlar olmadan yaşayamazdı, onlarla kahvaltı, öğle yemeği ve akşam yemeği yerlerdi. Sonuç olarak ­planladığımız sayıda fotokopi makinesi ürettik ve tüm depoları bunlarla doldurduk. Bu kadar çok fotokopi makinesi yapmak için daha fazla işçi kiralamak, daha fazla ekipman satın alıp kurmak ve ardından üretimi kısmak ­zorunda kaldılar ­. en azından bir şeye yardım etmek için, itfaiye işçileri ve mümkün olduğunca çok fotokopi makinesi satmak

1970'lerin ortalarında Amerikan ekonomisi, İkinci Dünya Savaşı'ndan bu yana en ciddi durgunluğunu ve en yüksek enflasyonunu yaşadı. Bu, Nixon yönetiminin ­ücret ve fiyat kontrollerini başarısız bir şekilde kullanmasıyla başladı . ­mahsul kıtlıkları ve ilk Orta Doğu ­petrol krizi. Kopyalama işinin kendisi etkilenmedi. Yükseliş günlerinde olduğu gibi, insanlar ­ihtiyaç duydukları kağıt ve belgelerin kopyalarını çıkarmaya devam ettiler ­. Ancak. ciromuz ­büyümeye devam etse de kârımız düşmeye başladı. Fiyatlar yükseldi ve onları kontrol altına almak için çok çabalamadık. Kopyalar esas olarak eski makinelerde yapıldı, müşteriler yenilerini sipariş etmeyi bıraktı. Başarısız geçen 1975 yılında, kiradaki artış normalden sadece 1°o - on kat daha azdı.

sürecine dahil olan herkes, ­yapılan tüm hatalardan bir dereceye kadar sorumludur ve ben bir istisna değilim. Tamamen planlayamazdık ­ve alınan kararları tamamen uygulayamazdık, şimdi anladığım kadarıyla çok şey istedik ve yeterince yapamadık. Belki de henüz hayallerimizi gerçeğe dönüştürmeyi öğrenemedik . ­Ayrıca, iyi yapabileceğimizden çok daha fazlasını yapmaya ­çalıştık .

Bütün bunlara rağmen. iyi yeni ürünlerin olmamasına rağmen . ­Güçlü bir satış ağını kullanan Xeroke, artan karlar elde etmeye devam etti ve bu konuda şanslıydık. Kodak'ın bir ekgapring üretim hattını tanıtmak için çok yavaş olduğunu. Aynı güvenilirlik sorunları nedeniyle IBM, Copier-3 ve ile ilgili zorluklar yaşadı. daha sonra yeniden yapılmış olmasına rağmen, şirketin itibarı arttı Anladığım kadarıyla, IBM'in kopyalama işi alanındaki politikasını yeniden gözden geçirmesine neden olan bu dersti .

bu böyle ne kadar devam edebilirdi ? On yılda ­sadece üç yeni model ürettik ­: Xerox-4000, Xerox-3100 ve Xerox-9200. Ve Shelby Carter'ın bir keresinde alay ettiği gibi, "paslı bir pyk ve barut olmadan fazla kazanamazsınız."

ALTINCI BÖLÜM

Çakal bir koşucuyu yer

Ağustos 1977'de Peter McCullough ve Archie McCardell arasındaki bir ­konuşmadan sonra hayatım dramatik bir şekilde değişti ­. Archie, dev bir çiftlik ekipmanı şirketi olan International Harvester'ı işletmek için ­bir teklif aldığını ­ve teklifi kabul etmeye hazır olduğunu söyledi. Yaşlanan Peter'ın ­ikinci kemanı olmaktan uzun süredir bıkmış olan Archie , ­Xerox'tan çok daha büyük bir şirketi yönetmek istedi. Peter istifayı kabul etti ve yerin boş olduğu ortaya çıktı.

Archie'nin kendisinden tam olarak neden bahsettiklerini ve orada ne olduğunu hiç duymadım. Ancak kısa süre sonra Xerox'ta bir söylenti yayıldı - Archie herhangi bir Biçerdöver'e taşınmıyordu ve onu kalmaya ikna etmesi ve ona bir terfi teklif etmesi umuduyla Peter'a bundan bahsetti. Ancak Peter onu ikna etmek istemedi.

Beğen ya da beğenme. bilinmiyor, ancak bir şey açıktı, Archie'nin yıldızı sönmüştü ve Xerox'taki zamanı sona ermişti.Katı tarz, amansız kontrol, her şeyi saymaya çabalama. hareket eden ve etmeyen şey Archie'nin adının kötüye çıkmasına neden oldu ­. Orada bile değil. sevilmediğini ­, şirket başkanının nadiren ­astlarının favori kahramanı olduğunu ve bunda. Archie'nin ­şirketi krizden çıkarma yeteneğine kimsenin inanmadığı, Dürüst olmak gerekirse, Archie bence çok fazlasını aldı - bunun için azarlandı. onun hiçbir ilgisi olmayan şey için, o gittikten sonra yapılan hataları suçladılar.Her neyse, ­Xerox'ta neredeyse hiç kimse Archie'nin ayrılmasından pişman olmadı. Ve Ford ekibinin bir kısmı ­şirketin liderliğinde kalsa da, Archie McCardell'in ayrılması etkilerinin sonunu getirdi.

dış pazarlardan sorumlu icra müdürlüğünde başkan yardımcısıydım ve ­bir gün liderlik pozisyonlarından birini almayı hayal ediyordum. Peter'ın ­ofise girmeden önce komik bir alışkanlığı vardı ­. yumruğuyla kapıya vurdu, evet. ki dolap sahibi şaşkınlıkla ürperdi ­. Oturmuş fiyatları tartışıyorduk ve birden "bom-bom-bom" sesini duydum. Ben, tabii ki, hemen Peter olduğunu anladım ve onu içeri davet ettim. Başını kapıdan uzattı ve ­benimle konuşmak istediğini söyledi . ­"Güzel," diye yanıtladım ve ­yanımda oturanlara dönerek ­beklemelerini söyledim. "Hayır," diye sözünü kesti Peter, "bekleme. David ve ben uzun süre konuşacağız."

Tam olarak ne olduğu hakkında hiçbir fikrim yoktu. Ofisine girdiğimde . ­Peter bana oturmamı söyledi ve hemen beni açıkça bilgilendirdi ­. Archie'nin Harvester'a gideceğini ve kendisinin gideceğini. Peter, şirketin başkanı olmamı istiyor Söylemeye gerek yok, şaşkına dönmüştüm, Archie'nin planları hakkında hiçbir şey bilmiyordum ve söylenenlerin anlamı bana hemen ulaşmadı ­. Sonunda düşüncelerimi toplayarak cevap verdim. benim için bu teklifin büyük bir onur olduğunu ­.

Hemen benimkine koşmak istedim ­. ama o gün Meksika şubemizin başkanı ­Sidney Stieglitz ile öğle yemeği için randevum vardı ­. Haberleri telefonda vermek istemedim ­, bu yüzden bütün akşam oturup saatime baktım ve mümkün olan en kısa sürede ­eve nasıl gideceğimi düşündüm.

Tesadüfen ertesi gün tatilim başladı ve eşimle ­çocukları dağa götürecektik. Peter'a hiçbir yere gitmeyeceğimi söyledim ama o aileyi üzmememi ve gitmemi, sadece onunla bağımı koparmamamı söyledi, beni bilgilendirecek ­. beni yeni bir göreve tasdik edecek olan kurul toplantısı hangi tarihte yapılacak. ­Telefona ulaşmak için hatırlıyorum, tekneye binmem gerekiyordu ama. sonunda her şey sorunsuz sona erdi.

Yeni pozisyonumda, en başından beri olabildiğince resmi olmayan ­ve astlarım için daha erişilebilir olmaya çalıştım.

Herkes hayatımın ­sadece işime değil aileme de ait olduğunu ­çabucak anladı. Resmi ilişkilere hiç bu kadar düşkün olmadım ve ­elimden gelenin en iyisini yapmaya çalışıyorum . insanların benim yanımda rahat hissetmelerini sağlamak için. Üstelik ­bunu Peter'a da söyledim. Archie'nin aksine, isterim. tekliflerimizi toplantılarda tartışmamız ve diğer ­yönetim kurulu üyelerinin de şu veya bu kararın neden alındığını anlaması. Peter bunun kendisine uygun olduğunu söyledi ve o zamandan beri hep bunu yaptık.

Başkanın refakatçisini kabul ettiğimde, ­onun üzerinde asılı duran sorunların tüm ciddiyetini hala hayal etmemiştim. O. yeterince birikmiş oldukları çıplak gözle görülebiliyordu, ama ciddiyetlerini hafife aldım. Şirket ­, sanki birinin eli onu boğuyormuş gibi yavaş yavaş nefes alıyordu. Hemen anlamadım.

Randevumdan hemen sonra ­bir grup analistle fiyatlandırma konularını tartıştığımız bir toplantı yaptığımı hatırlıyorum. Tartışma sırasında, ­enflasyon karşısında fiyatları yükseltmek için geliştirdiğim bir plan önerdim . ­Analistlerden biri bana baktı ve gelişigüzel bir şekilde ­fiyatları bu seviyeye ­yükseltemezsek ne olacağını sordu . Bana sorunun saflığı gibi görünen şey beni şaşırttı. Fiyatları yükseltemez misiniz ­? Benim için "güneş doğmazsa" gibi bir şeydi. DSÖ. Söyleyin bana, bir şirket enflasyonu takip ederek fiyatların yükselmesini engelleyebilir mi ? Mümkün olduğunca kibarca, ­bunu ona açıklamaya çalıştım.

Şirket yönetimi, ­gezginlerin genel moralinin gözle görülür şekilde düştüğünü uzun zamandır fark etti. Peter bile endişeliydi ­. sanki son başarısızlıklardan sonra hayal kırıklığına uğramış yöneticiler ­dağılmaya başladı. Ve insanların daha iyi bir geleceğe olan inancını gerçekten kaybetmeye başlamasından endişelenmesi boşuna değildi.

Peter bir süre ­"bilgi mimarisi" sözlerini tekrarlayıp durdu ­. Xerox'un modern yöneliminin özünü ifade ettiklerine inanmak . Yeni modellerin ­geliştirilmesinden ayrılma ve ­bilgi organizasyonunu ve mekanizmalarını inceleme zamanının geldiğinden emindi. Bilginin tüm mimarisinin izini sürmek ­ve ­ofisi bu temelde bilgisayarlaştırmak istiyordu . ­Peter, günün birinde Xerox'un işle ilgili bilgi akışını düzenlemeye ve hızlandırmaya yardımcı olacak ­bir dizi gadget ­üreteceğini hayal etti . Bu , artık tek başına fotokopinin yeterli olmadığı devasa bir şirket yaratma ­arzusuna ­yansıdı . Daha sonra, Peter birçok kişi tarafından ortak bir vizyon ve stratejiden yoksun olduğu için eleştirildi.Peter'ın ­hem bir vizyonu hem de bir stratejisi vardı ­. ama çoğu, dikim dahil. ve ben, onları anlayamadım ve takdir edemedim ­.

mimari hakkında birçok kez çekici sözler duydular, ancak şirket çalışanları herhangi bir değişiklik görmedi. ­Sadece kopyalayıcıları gördüler ve buna inanmayı çoktan bıraktılar. Xerox'un bir kopyalama şirketinden daha fazlası olabileceğini. Ayrıca bir yandan Kodak, pastamızdan lezzetli ­bir parçayı bizden almakla tehdit etti . diğer yandan Japonlar peşlerindeydi. Paşa'nın fiyat sistemi tamamen bakıma muhtaç hale geldi ­ama biz ­bunu fark etmemeyi başardık. Japon sistemini bir kereden fazla inceledik ­. daha sonra büyük bir hata olduğu ortaya çıkan, kendisine uyarlamaya çalışmak. Bize ne olduğunu bilmiyorum ama her şeye pembe gözlüklerle baktık ve ­Japonların bizi çoktan geride bıraktığını ve güvenle ilerlediklerini görmedik.

Ve işte o zaman bulutlar üzerimizde toplandı. Peter, çalışanların moralini yükseltmek için geleceğin bizim için ne getireceğini onlara bildirmemiz gerektiği fikrini ortaya attı. Bunu yapmak için Peter, altı yıl sonra ilk kez, ­eşleriyle birlikte şirket yönetiminden 250 üyenin katılacağı uluslararası bir konferans ­düzenlemeye karar verdi. ­Bu büyüklükte bir konferans en son ­toplandığında ­. Xerox patlama yaşarken ve yüksek karlar elde ederken Şimdi zamanlar farklıydı, işler değişmişti. Ve Peter kararını açıkladığı anda, bunun ­firma tarihindeki en önemli toplantılardan biri olacağı hemen belli oldu. Peter, bu tür toplantıları altı yılda bir yapmayı planladığını söyledi. Hiçbirimiz bu konferansın son konferans olacağını hayal bile edemezdik .­

Xerox ­Dünya Konferansı, ­Kasım 1977'nin ortasında planlandı . Bunun için dört gün ayrıldı. Seçilen mekan Florida, Boca Raton'du ve Peter bunu açıkça belirtti ­. toplantının birinci sınıf düzeyinde yapılması gerektiği ­. Talimatlarının ardından, her şey inanılmaz bir ölçekte yapıldı. Harika gitti.

Konferans için hazırlıklar, Archie McCardell ayrılmadan önce başladı ve bu nedenle aceleyle bir şeylerin değiştirilmesi gerekiyordu. Örneğin ­, ­Archie'nin bana önemli mesajlardan birini okuması gerekiyordu. Pazarlama sektörünün başı olarak, rekabet mücadelesi sırasında şirketin pazardaki konumu hakkında bir tartışma ile konuşacaktı . ­Ama pozisyonum değiştiği için ­. Hemen nüfus sayımına başladım! - wat konuşması. Ego, Xerox'un seçkinlerinin karşısına yeni bir rolle ilk kez çıktım ve gerçekten iyi bir izlenim bırakmak istedim. Ayrıca bu fırsatı değerlendirip ­neyi savunduğumu ve neyi başarmak istediğimi netleştirecektim.

6 Kasım 1977 Pazar, 250 şirket yöneticisi ve eşleri Boca Raton'a geldi. Ertesi sabah herkes salona gitti. firma ürünlerinin tanıtımının yapıldığı yer. Cihazların çoğu ­herkes tarafından biliniyordu. ama Peter akıllı bir hamle yaptı ve bitmiş ürünle birlikte ­geliştirilmekte olan modelleri sergileme emri verdi.Ona ­öyle geldi. Yöneticilerimiz şirketi iyileştirme ­niyeti konusunda ciddiyse ­, bu konuda bir fikirleri olmalıdır. ne harika yeni modeller geliştiriyoruz ­. Toplamda yaklaşık üç düzine fotokopi makinesi modeli sergilendi ­. yazıcılar, işlemciler vb. en önemlisi, Zvezda iş istasyonu. Bazı modeller için henüz piyasa hesaplamaları yapılmadı, kod ­isimler altına girdiler.

Muhtemelen en ilginç mod ­. Boca'da sergilenen Model 9700, bir lazer xerobilgisayar yazıcıydı. Lazerler 1970'lerin başında endüstride ­ilk kez kullanıldığında , onları çevreleyen pek çok tartışma vardı. Bazıları lazerlerin çok tehlikeli olduğuna, diğerleri geleceğin olduğuna inanıyordu, ancak hiç kimse pahalı bir lazer ­yazıcının hangi pazarı ele geçirebileceğine dair bir fikre sahip değildi. Yazıcının geliştirildiği yıllar o kadar istikrarsızdı ki, neredeyse birkaç kez araştırmayı ­bıraktık ama çalışma ­devam etti. ve konferans toplandığında, ­neredeyse bitmiş bir şeyimiz vardı.

Ancak 9700 modelinin yanı sıra görülecek bir şey daha vardı: masaüstü iş istasyonları ­. faks makineleri, yüksek hızlı fotokopi makineleri. Ayrıca büyük umutlar beslediğimiz Zvezda ­iş istasyonu ­. Palo Alto ile doğrudan bir TV bağlantısı kuruldu ­ve Boca'daki büyük bir ekranda bilim adamlarının bir lazer yazıcıyı çalışırken sergilediğini gördük.

Peter eğlenmek için hiçbir fırsatı kaçırmadı. Derin deniz balıkçılığı için eyalet genelinde safari parkına geziler düzenlendi. İlk akşam, şirket şehrin en iyi beş koçunu filme aldı ve bir akşam yemeği partisi düzenledi. Fikir ­şuydu. farklı ülkelerden gelen insanlara iletişim fırsatı vermek ve davetiye imzalamak için Japonya ve Brezilya'dan yöneticileri aynı masada buluşturmaya çalıştık. İngiltere ve Almanya.

Ertesi gün parka güzel bir büfe ve kumar masalarıyla muhteşem bir tente dikildi. Herkesin oynayacak parası vardı ve varlıklarını kötü bir şekilde tamamlama ya da ­bir motorlu tekne gibi hiç de fena olmayan ödüller ­için parayı takas etme şansı vardı.

Üçüncü gün, orada konuşan Henry Kissinger'ın davetli olduğu resmi bir yemek verildi. Ego çok güçlü bir izlenim bıraktı. Kissinger dışişleri bakanlığından henüz istifa etmişti ve ­ona bir davetiye göndermek mutlu bir düşünceydi. Bu, Ernst van der Boigel'in yardımıyla başarıldı. eski Hollanda Dışişleri Bakanı ve harika bir öğretmen. Ernst iş için bize geldiğinde, Kissinger'ı ­konferansımıza katılmaya ikna edecek kadar iyi tanıdığı ortaya çıktı. ­Van der Bougel, Kissinger olarak herkesin dinlediği, büyülendiği, dünyadaki siyasi durum, Sovyetler Birliği hakkında biraz ayrıntılı konuştuğu ve çok sert şakalar yaptığı mükemmel bir konuşmayı kendisi okudu.

Konferansın iş bölümü Salı sabahı başladı. Peter McColough, Xa Rocks'ın uluslararası pazardaki konumu hakkında çok sert konuştuğu "Modern Dünya" konulu bir konuşma yaptı. Belirsiz bir ifadeyle, Xerox'un " ­pazarlama ve mühendisliğin ana alanlarında ­yenilgi üstüne yenilgiye uğradığı " ­görüşünü dile getirdi . Altın günlerin bittiğini, bundan sonra şirketin durumunun bittiğini söyledi ­. patentlerin nasıl açıldığı ­değişti, artık maliyet bedelini de hesaba katmak gerekiyor ve eski usul bir ­daha asla olmayacak. Panik yaratmak için bir neden yok , ancak kendisi dahil hiç kimse, ­oldukça açık olmasına rağmen, bu sorunları toplum içinde aşırı uzun süre tartışmak istemedi . “Şimdi ­şirkette büyük değişikliklere ­ihtiyaç duyuyoruz ­!” başarıya güvendiğini ilan etti ve açıkça belirtti­

Konferans her anlamda ­başarılıydı. Katılımcılar sonunda şirketin geleceğini kendi gözleriyle gördüklerini ve bunun güçlü bir ­izlenim bıraktığını söylediler. Üstlerinin sert sesini duydular, birinci sınıf uçaklar, lüks otel odaları ve lezzetlerle ­şımartıldılar ve ­hepsinden çok keyif aldılar. Ayrılırken, sanki konferans herkese eziyet eden sorunları çözmeyi başarmış ­gibi, geride bir askeri pazarlık ve işbirliği atmosferi bıraktılar ­. Şimdi bunun düşüncesi bile. Xerox'un bir geleceği olmaması kahkahalara neden oldu.

Ama bir sorun kaldı. Bu Kasım ayından itibaren her menajer, ­Boca Raton'da kendisine sunulan görkemli planlarla neler olup bittiğini ölçtü . ­İnsanlar vaat edilen ihtişamı ve refahı kendi gözleriyle görmek istediler ­. Faks makinesi nerede? Lazer yazıcı nerede ? ­Aylar, yıllar geçti ­. ve rüyalar hala gerçekleşmiyor.

Konferans, diğer Xerox toplantıları gibi sona erdi - birçok söz, birçok vaat. Sadece birkaçı karşılandı ve bu nedenle personelin moralini yükseltmek için tasarlanan konferans, ­ona bir başka somut darbe daha indirdi . ­Sonuç olarak, her şeyin eskisinden daha da kötü olduğu ortaya çıktı. Yavaş yavaş aşağı indik. ve o zamanlar kendimizi hangi aşılmaz karanlıkta bulabileceğimizi neredeyse hiç kimse anlamadı.­

Xerox için zor zamanlar geldi. Sorunlar tam anlamıyla her adımda bizi rahatsız etti . Bir zamanlar şirketi ikiye bölen çatlak, ben dahil herkesin sinirlerini bozuyordu, eski Ford ekibinin yöneticileri ile Xerox gazileri arasındaki çatışmalar ­çok fazla ­enerji gerektirdi. ” , gerçek bir iç savaştan ­daha az acı olmayan bir şekilde algılandı ­.

şirketin 1962'de ­Bilimsel Veri Sistemini satın aldığı zamana kadar uzanıyor . 1970 yılında Palo Alto Araştırma Merkezi'ni açtı. En başından beri TsNIPA, ­kendine özgü atmosferiyle diğer tüm Xerox ­kuruluşlarından, özellikle ­Bilimsel Bilgisayar Laboratuvarından keskin bir şekilde farklıydı. ­Çalışanları oldukça alışılmadık bir şekilde hem giyiniyor hem de davranıyorlardı. Çoğu zaman ­uzun, taranmamış ­saçları olan sakallı insanlar vardı, bazen ­hizmete çıplak ayakla, hatta gömleksiz geliyorlardı. Haftalık toplantılar, herkesin ­kağıt çöplerle dolu ­büyük çuvallara oturduğu ­"fasulye" odasında yapılırdı.Seçilen ­başkanın tartışmaları yürütmek için kendi kurallarını belirlemesine izin verilirdi ­. Kendilerine "Xeroids" adını verdiler.

Yönü kendileri belirleyen "xeroids", "IBM" ile kesişmeyen bir yol seçmeye karar verdi. IBM daha sonra büyük bilgisayarların geliştirilmesiyle uğraştı. ama TsNIPA'da leviathanla savaşmak istemediler ve her şeyi yapmaya hazırdılar ama bu değil.

TsNIPA, orijinal kavramlar ve fikirler geliştirerek göreviyle zekice başa çıktı , icatlar ­bilgisayar teknolojilerini ­kökten ­değiştiren ­laboratuvarlarından çıktı ­. istasyonlar, ilk grafik monitör, ilk "fare" ( ­bilgisayar ekranındaki bir görüntünün belirli bir bölümünü veya ayrıntısını seçmenize izin veren bir cihaz), metnin farklı bölümlerini aynı anda okumak için ilk "pencereler" ile geldi. ­ve ilk lazer yazıcı. TsNIPA'nın fikirleri, Apple tarafından Lisa ve Macintosh'un geliştirilmesinde alındı . ­Silikon Vadisi'nin birçok icadı da görünüşlerini ona borçlu . ­özünde ­. TsNIPA, merkezimizi şaka yollu bir "ulusal hazine" olarak adlandırmaya başlayan tüm rakiplerimize paha biçilmez yardım sağladı ­.

Zamanla, TsNIPA tarafından sunulan gelişmelerin listesi büyümeye devam etti. "Chatterbox" ("Smalltalk") çocuklar için bir bilgisayar dili oluşturuldu. gelişmiş soyut düşünme gerektirmeyen ­. programlama için gereklidir ­. Ayrıca , yalnızca hareketli nesneleri görebilen, kurbağa gözü prensibiyle çalışan bir hareket tanıma sistemi önerdiler .­

, kısmen gizemli bir yaratık hakkında korkunç bir hikaye olan ünlü bilim kurgu gerilim filmi "The Drop" temelinde ­modellenmiş bir yazılım yöntemi ­geliştirmeye karar verdi . Araştırmanın liderlerinden biri ­, daha sonra asistanım olan ve ­veri ağından geçen ­"Worm" program serisini geliştirmek için çok şey yapan John Schoch'du ­. başka bir bilgisayarda kopyalanabilir veya çoğaltılabilir . ­Yani ­birdenbire. "Solucan", tek bir ağa bağlı birçok bilgisayarın işlemlerini koordine etme yeteneğine sahiptir. Worm'un birçok çeşidi piyasaya sürüldü ve bunlardan biri olan Alarm Worm, terk edilmiş bir bilgisayara bakmakla kalmayıp, görev programına göre operatörleri telefonla arayabilirdi. ­Bilgisayar virüslerinin ortaya çıkmasına ivme kazandıranın "Solucan" olması ilginçtir.

Muhtemelen TsNIPA'da en hararetle tartışılan ­proje, ucuz bir mini bilgisayarın yaratılmasını içeren Alto idi . Alto zaten kişisel bir bilgisayara benziyordu, sadece daha karmaşıktı. İlk modeli Nisan ­1973'te doğdu ve kısa süre sonra ana ­rakibi oldu. tüketiciler tarafından Xerox-8010 iş istasyonu olarak bilinen Zvezda'mız . ­Çeşitli şirketlerin ekipmanlarıyla uyumlu olan modern ­kişisel bilgisayarların aksine, Xerox-8010 yalnızca Xerox ekipmanıyla birlikte çalışıyordu. ­Çok geçmeden bu türden ilk iş istasyonları ­Beyaz Saray'da, ­Kongre'nin her iki kanadında, bazı şirketlerde ­ve üniversitelerde kullanılmaya başlandı. 1980'de onu terk ettik.

, faaliyetlerinin şirketin faaliyetleri ile tamamen tutarsızlığıydı . ­kesinlikle ­üst yönetimin hatasıydı. TsNIPA kendi hayatını yaşadı. İlgi alanlarımız ­yalnızca bir kez, lazer yazıcı Xerox icat edildiğinde çakıştı ve sonunda TsNIPA'nın içeriğinden gerçek fayda elde etti: yazıcı başarılı oldu ve önemli miktarda kar getirdi.

Ancak iş istasyonu kavramının bir hata olduğu ortaya çıktı ve ­şirket için büyük bir belaya dönüştü. Birkaç sebep vardı ­ve hepsi oldukça karmaşıktı. Asıl sorun buydu. iş istasyonlarımızın büyük tüketiciler tarafından kullanılan bilgisayarlarla uyumlu olmadığını . ­Aslında. Pazar odaklı olmayan TsNIPA ­beklentilerimizi karşılamadı ve kar getirmedi.

şirketin ­geri kalan işletmelerinin çalışmalarına ­bağlamaya çalıştık , bu da bilgisayar laboratuvarına başkanlık eden Bob Taylor ile ciddi çatışmalara neden oldu ­ve bunun sonucunda kendisi ve bir grup bilim adamı ­(toplamda on üç kişi) ) bizi D-I-C" ("Digital Equipment Corporation") için terk etti. Bazılarının gitmek isteyeceğini tahmin ettik; ama herkesin gideceğini düşünmediler. Bundan hoşlanmadım, bu yüzden ­durum hakkında konuşmak için DIC başkanı Ken Alton'a gittim. Tai'den emin olmak istedim. neler olup bittiğini şahsen bildiğini ­ve "Xerox" un olanlardan memnun olmadığını bilmesini sağlayın. Elbette onu dava ile korkutmak istemedim , sadece ­bununla yetinemeyeceğimizi söylemek ­istedim . ­DC'nin kadrolarımızı kaçırdığını. Birkaç yıl sonra, ­bir iş konseyi toplantısı sırasında yanıma geldi ve "Dave, bana birkaç dakika ayırabilir misin?" dedi. Kenara çekildik ­ve "Grubunuz iş planını hiç dikkate almıyor" diye şikayet etti. Gülerek karşılık verdim, "Ama. çünkü onlara çok ihtiyacın vardı.

"SDS ve TsNIPA, Xerox'un görkemli bir bilgi sistemi yaratma yolundaki ilk adımlarıydı. Sadece "bilgi mimarisi" fikrini uygulamaya koymak için bir dizi işletme satın aldık. Bu yüzden. 1970'lerin başında ­petal yazıcının yapıldığı Diablo System'i ve sabit diskler yapan bir şirket olan Century Data System'i satın aldık. Shugart Associates'i de satın aldık. oldukça kârlı bir disket şirketi ; ­Plotter üreten "Versatek" ve "E-Ou-S". askeri siparişler için hassas optikler üretmek

Ancak burada başka bir ciddi sorun ortaya çıktı: Bir şirket çerçevesinde toplanan işletmelerin çok ­farklı hedefleri ve farklı gelenekleri olduğu ortaya çıktı, bu da aralarında anlaşmazlıklara neden olamazdı, ­şirket olduğu gibi iki "klana" bölündü. - Batılı; ağırlıklı olarak kopyalama ekipmanıyla uğraşmayan şirketlerin ­toplandığı yer ve Vostochny. En başından beri aralarında özel ­bir aşk yoktu, Xerox'ta yabancılardan hiç hoşlanmıyorlardı ve "Batılıların" ­şirketten tek kuruş A kazanmadan sadece ­yüksek fikirleriyle koşturup durduklarını yaptıklarını söylüyorlardı. ­Batı Kıyısı "Doğulular geleceği olmayan insanlar olarak görülüyordu ­. dünyanın nasıl değiştiğini fark etmeyen bir grup hareketsiz bireyci .­

Herhangi bir şirketin, herhangi bir ailenin kendi davranış çizgisi, kendi politikası vardır, ancak Xerox'un kendi girişimleriyle ilgili olarak izlediği politika ­. son derece başarısızdı. Personel için korkunç bir mücadele başladı. Pek çok çatışma yaşandı, pek çok keskin zafer söylendi. Ego, belirli kurallara göre, temiz ve isabetli bir şekilde verilen ideolojik savaşlar değil, herkesin daha sert vurmaya çalıştığı gerçek kavgalardı. Sonuç olarak, tüm bu çekişmelerden bıkmış birkaç mükemmel uzmanı kaybettik .­

sayesinde iç çatışma büyük ölçüde azaldı ­. Mükemmel yakışıklı, enerjik, risk alan uçak tasarımcısı gibi görünüyordu . ­1977'de Shugart Associates'i satın aldığımızda Xerox'a katıldı . kurucu ortağı olduğu ­. şirket içinde yönetmeyi kabul etti ve bunu çok başarılı bir şekilde yaptı ­. Kişi doğrudan ve açıktır. Massaro hemen ­kurumsal sözleşmeleri umursamadığını açıkladı ve ardından Massaro'nun arkadaşları onunla birden çok kez dalga geçti. porselen ­dükkanında fil gibi davrandığını söylüyor ­. Massaro yanıt olarak sadece güldü ­. ondan gerçekten hoşlandım

1979'da Massaro'yu Dallas'a taşıdık ve burada ­ofis ekipmanları bölümünün başına geçti ­. ama fotokopi makineleri değil. O zaman 36 yaşındaydı . ve bunu yapması ­çok zaman ­aldı . 1973'te açılan Dallas bölümü , kimsenin bilmediği yere güvenle yürüdü. Faaliyetine buradan başlamıştır ­. manyetik kartlar kullanan eski IBM teknolojisine dayalı bir işlemciyi bir yıl geç piyasaya sürdü.Bu işlemci üzerinde çalışmak için yirmi iki tuş kombinasyonunu bilmeniz gerekiyordu. Sekreterler onun için ağlamıyorlardı. 1977 yılında üretime başlamıştır. 850 işlemci modeli çok daha iyi değildi. Dallas bölümünden elde edilen yıllık gelir, şirket için kovada bir damlaydı.

Massaro'nun işleri düzeltmesi gereken yer burasıydı. Bir gün bana söyledi. kendini yol boyunca son hızla koşan ve sinsi çakaldan kaçan ünlü çizgi film Runner'dan bir karakter gibi hissettiğini . Xerox çalışanları, ­onu her an topuklarından yakalamaya hazır yüz kurnaz, çevik çakaldı. Massaro'nun kendisi bu karşılaştırmayı beğendi ve Runner, bölümünün maskotu oldu.

Massaro, TsNIPA ile yakın çalışmak için elinden gelenin en iyisini yaptı. Ortak bir strateji geliştirmek için hemen TsNIPA'nın önde gelen araştırmacılarından ve en iyi yöneticilerinden biri olan Dave Liddle'ı davet etti ­Deponun yeni başkanı altında depo taşındı. Önümüzdeki üç yıl içinde bölüm, ­Efir TsNIPA'da geliştirilen yeni işlemci model-860 da dahil olmak üzere yedi yeni ürün türünü piyasaya sürdü. Zvezda" büyük bellek, monitör, klavye ve "fare ­" içeren iş istasyonu. Bu makine, bilgisayarlara aşina olmayan kullanıcılar için tasarlanmıştır ­. örneğin, kimyagerler veya finansörler için ­. Ayrıca , yalnızca 550 dolara mal olan, Xerox-820 adlı ve Solucan (Apple'ın bir ipucu!) olarak bilinen bir kişisel bilgisayar ürettiler . Solucanımızın Elmayı yiyeceğine yemin ettik. Ek olarak, rekabet mücadelesinde yeni zaferler kazanmayı umduğumuz birkaç çeşit ucuz elektronik daktilo "kılıç" (kılıç) ­üretildi .­

Ancak şirketin fotokopi makinesi üretimi yapan bölümünde, ­Massaro'nun yalnızca parayı nasıl harcayacağını bildiğine ve kendisine çok fazla verildiğine inanılıyordu ­. Enerjik ve cüretkar Massaro gerçekten meydan okurcasına davrandı. Toplantılarda ­defalarca kendi patronu hakkında aşağılayıcı sözler söyledi ama her şeyden paçayı sıyırdı. Çalışanları daha az meydan okurcasına davrandılar ve "kopya yüzlerle" alay etmeyi sevdiler. "Başkanlık Kulübü" zaman zaman ­ticaret sektörünün üst düzey yöneticilerini ­eşleriyle birlikte bir teşvik olarak Hawaii veya Porto Riko'ya tatile gönderdi. Şirket için işler kötüye gidince, yöneticiler daha az egzotik diyarlarda tatile çıktılar. Bir şekilde onlar. Daytona Beach'te bir tatil için bile razı olmak zorunda kaldım. Ve işletmesi milyonlarca dolar zarara yol açan Massaro, aynı yaz gösteriş yapmaya karar verdi ve adamlarını Hong Kong'a gönderdi.

Massaro yüzünden beni acımasızca dövdüler. “Kairns uyuyakaldı ya da ne? firmada dediler ­bana- Peki bu Massa ro'da ne buldu ­?

"Savaşanların" her birinin zıt çözümlerde ısrar etmesi beklenebilir, ancak bu olmadı çünkü her şey alt üst oldu.

Sonunda, Massaro'nun tüm planları başarısız oldu. Ne üretirse üretsin, tek bir ürün bile beklentileri karşılamadı ­. IBM , kişisel bilgisayarlarını piyasaya sürer sürmez , bizim bilgisayarlarımız artık rağbet görmüyordu. ­Evet ­öyleydi. ne Massaro'nun ne de benim, şirketimizdeki herhangi birinin bu pazarı nasıl geri kazanacağımıza dair bir fikrimiz yoktu.IBM bizim için iki yıkıcı karar verdi. Birincisi, eski ticaret ağlarına ek olarak, aracıların hizmetlerini kullandılar ­. İkincisi, sunulan ­yazılım ve donanımlardı ­. büyük bilgisayarlarla ilişkilendirilmemiş ve böylece dünya çapında yeni bilgisayar programlarının yaratılmasının yolunu açmıştır. Ayrıca. IBM, pazarlamaya çok fazla para yatırmadı ve yatırım yapmadı. IBM'in zaferinden kısa bir süre sonra Apple, Central Research Institute A ve Massaro'nun bir zamanlar oyuncaktan başka bir şey olmadığını düşündükleri Macintosh'u piyasaya ­sürdü .

Bu IBM atılımı olmasaydı, tarih farklı olabilirdi. Ancak fotokopi pazarını kaybetmek üzereyken ­kişisel bilgisayar pazarı için mücadele etmek ­düşünülemezdi. Yine de ­bazı küçük şeyleri geri kazanmaya çalıştık ve ­birkaç yıl sonra bunu başardık ki bu bizim için neredeyse bir felakete dönüştü. adım attık­ iddialarından yavaş yavaş vazgeçmeselerdi çok daha akıllıca olabilirdi . ­IBM, iki yıl içinde Apple'ı bile geçmeyi başardı ve kişisel bilgisayarı ­en popüler bilgisayar haline geldi.

Neredeyse hiç gerçek gelir getirmeyen birinci sınıf, çok karmaşık ve pahalı bir iş istasyonu olan ve piyasada hala bir tür niş bulunan Zvezda'mızda kaldık. Sabre elektronik daktilolar oldukça yüksek talep görüyordu . ­alıcılara çok düşkün . ­Ne yazık ki, ­daktilo pazarı gerilemeye başladı ve yerini kişisel bilgisayarlar aldı.

sevmiyorum ama sonra Mas Saro'nun planına inandım ve yanlış ata bahse girdim. ­Şimdi geriye dönüp baktığımda, Massaro'nun fazla salladığını anlıyorum ve ona yardım ettim. Ego bir hataydı.Bir iş planı arzulara değil, olası bir tahmine dayanmalıdır. Bu benim ana yanlış hesabımdı. Planlama yaparken ­ne karamsar ne de iyimser olamazsınız. denge korunmalıdır. Sonra onu kaybettim.

Bundan sonra Massaro'nun yıldızı hızla battı. Tüm taahhütlerinin maliyeti de ­hayır. ve maliyetleri azaltıyoruz. Sabırsız bir adam olan Massaro ­bu şekilde çalışamazdı. 1982'de Dave Lidzl ile aramızdan ayrıldı ve kendi işini kurdu . Veda yemeğinde kendisine bronz bir Runner heykelciği takdim ettik. Durumun ironisi ­şuydu ki o zamana kadar ­çakal onu çoktan yemişti.

Sonunda Massaro, eğer koşullar ­Planına bağlı kalmaya devam etmemize izin verirse neler başaracağımızı canlı bir şekilde özetledi.Araştırma ­merkezinin çalışmalarını şirketin pratik faaliyetleriyle uyumlu hale getirmeye çalışırken gerçekten doğru yoldaydı , ama sonra ­erken olduğu ortaya çıktı. “Bilginin mimarisi” bize bağlı değildi ­. Ve aktif katılımımla yapılan ana hata , geliştirilmekte olan yeni teknolojiler ile şirketin pratik yetenekleri arasındaki ­tutarsızlık oldu . Her şey için yeterli paramız ­yoktu ­ve bu nedenle bitmemiş bir şey yayınladık. Daha az ama daha iyi ürünler üretmeliydiniz . ­Sonuç olarak, sadece fotokopi makinesi üretiminde uzmanlaşmış bir şirket değil, aynı zamanda ofis bilgi sistemlerinin yaratıcısı olma ana hedefimize ulaşamadık.

Bu arada, ­doğrudan kopyalama teknolojisiyle ilgili bir dizi başarısızlıkta ilerlemeye devam ettik ­ve bunların arasında ilk gerçek kamu başarısızlığı da oldu. Bunun nedeni ise Ekim 1979'da üretilen küçük bir fotokopi makinesi olan Model 3300 idi.

3300, dakikada 23 kopya üretti ve 7.300 dolara mal oldu. Öyle olması ­gerekiyordu. Her şeyi ucuz teknolojiyle dolduran Japonlara cevabımız bu ego olacaktır ­. Maksimum belge güvenliği fikrimize sadık kaldık ve 3300'ün yeni bir eklenti cihazı vardı. operatörün bir kopya çıkarabileceği "kabin" olarak adlandırıldı ­. kapağı kaldırmadan Fiyatı düşük tutmak için 3300'de en ucuz ­malzemeler kullanıldı. En üzücü hata ­ucuz motordu. Modelin bana ilk kez nasıl gösterildiğini asla unutmayacağım. Açılır açılmaz motorun sesi tüm odayı doldurdu. Bir şeyin bozulduğunu sandım ve içgüdüsel olarak geri çekildim ­, “Ne oldu?” diye haykırdım. Ve daha sessiz çalışmadığını öğrendiğimde şaşırdım.

Bir takım benzer kusurlara rağmen modeli beğendik, baştan çıkarıcı derecede düşük bir fiyat aldık ve kendimize güveniyorduk ­. pazarın bir kısmını geri alabiliriz.Yeni ­fotokopi makinesinin lansmanı onuruna verilen yemekte hepimiz uçurtma gibi havada süzüldüğümüzü hatırlıyorum.

bana arabanın iyi olmadığını söylediği Chicago'ya gittim . ­Güvenilirlik yok ve malların kalitesiz olduğu hemen anlaşılıyor ­. Bir ankete katıldım ve kesinlikle haklı oldukları ortaya çıktı. Makine durmadan bozuldu ve çoğu zaman kağıt çiğnemeye başladı. Çarşaf içeri girdi, kırıştı ve alev aldı, bu yüzden ­makineden oldukça hoş olmayan bir koku geldi. Nisan 1980'de üretimi durdurmak zorunda kaldık. Yaklaşık dört bin araba satıldı; ama hepsi iade edildi ­. Onlar yüzünden Webster fabrikasında hiç boş alan yoktu. Geri dönüş ­50 milyon dolara mal oldu ve ­bizim için alenen bir utanç oldu.

3300'üncü modelden vazgeçmemiz gerektiği halde vazgeçmedik. Bir mühendis ekibine ­makineyi tamir etme görevi verildi ve Nisan ­1982'de 5.495 $ fiyatla tekrar piyasaya sürüldü . Ancak itibarı çoktan mahvolmuştu ­ve beklenen karları beklemedik ­.

Çok üzücü bir hikaye. Sonunda fiyatları Japon seviyelerine indirmek istedik ­. ve tam bir karmaşa olduğu ortaya çıktı. Anketlerimiz, makinenin ilk aydaki iyi performansının, tüketicinin sonraki yıl boyunca tutumunu belirlediğini gösterdi. Bu yüzden en azından kurulumdan sonra ­düzgün çalışması bizim için çok önemliydi ama bunu ­başarmak her zaman mümkün olmuyordu. Önemli olan, o sizi fark etmeden önce sorunu fark etmektir. birini kaçırdık ­sonra bir başkası. Ve üretimin başı olduğunuzda, bir şeyi çabucak öğrenirsiniz: sorunlar başlar başlamaz ­. ve durdurulamazlar.

3300'ün başarısızlığı nedeniyle benim için çok zor anlar yaşamak zorunda kaldım. Her yılın sonunda hissedarlar toplantısını takiben ­çalışanlarımızla bir toplantı gerçekleştirdik. 1980 yılında bu toplantı Webster fabrikasının otoparkında büyük bir çadırda yapıldı.Konuşmamda ­3300 ile ilgili sorunlardan bahsetmiştim.Ve ­bitirdiğimde ­fabrika testlerine katılanlardan biri olan Frank Ineyu, ayağa kalktı ve bir soru sormak istediğini söyledi. "Harika. - Söyledim. - sormak. Frank, uğultulu sesiyle şöyle dedi: "Neden ­sen kendinsin? David, onun hakkında ne düşündüğümüzü sormadın mı? Size bunun saçmalık olduğunu hemen söylerdik.”

Elbette. kesinlikle haklıydı. Neden onların fikrini almadım? Aptalca bir şey yaptım. Kendi çalışanlarımızı doğru kullanmadık ­.

Frank Enos. şu anda Xerox mağazasında satış elemanı olarak görev yapan, benim için yerel bir kahraman oldu. Cesareti (herkesin sahip olması gereken) ve net öncelikleri vardı. Şirket başkanının çocuğu ­için korkmuyordu çünkü ­beni düşünmüyordu. ürün kalitesi ve tüketiciler hakkında. Toplantı bittiğinde söylediği sözleri ­sonsuza kadar hatırlayacağım . ­Bir daha böyle bir şey olmasına izin vermeyeceğime kendi kendime söz verdim. Ve Frank Ikos'a, "Bundan sonra her zaman sana danışacağım ­" dedi. Ve sözümü tuttum

Borçla yaşadığımızı şirketteki herkes daha iyi anladı.

Ben Xerox'a katılmadan önce bile gelirindeki aslan payı kiradan geliyordu. Arabalar pratikte satılmıyordu ­. Ve firma çoğunlukla ­toner, kağıt ve benzeri küçük şeylerin ticaretini yaptı ­. 1956'dan önce IBM de ­araba kiralamayı tercih ediyordu ve ­müşterilerin başka seçeneği yoktu. Daha sonra hükümet önlemleri, IBM'i yöntemlerini değiştirmeye zorladı. Xerox'un müşterileri ­en başından beri bir fotokopi makinesi satın alabiliyorlar ­. Sorun şu ki. ilk 914 modellerinde öyle ­bir kule vardı ki pek çoğu bunu karşılayamazdı. Bu nedenle Xerox, kirayı teşvik etmek için elinden gelen her şeyi yaptı.

Ancak 1970'lerin başında satış fiyatı ile kira arasındaki fark gözle görülür şekilde azaldı. Ancak müşteriler ve satış departmanı çalışanları mevcut ilişkiye alıştı ve kimse satışa ciddi şekilde dahil olmadı.

Yine de ticaret yavaş yavaş ­gelişmeye başladı, bunun birkaç nedeni vardı ­. Satış fiyatı düşürüldü. Piyasa, tıpkı bilgisayar piyasası gibi, ­satın almanın daha karlı olduğu fikrine yavaş yavaş alıştı . ­kiralamak yerine, şirket yöneticileri bunu ­karı artırmak için mükemmel bir fırsat olarak gördüler.

Ve bu düşünce bir kez akla gelirse , ­kiralamanın mutlak karlılığına olan güven sarsıldı. ­Bunu çok iyi hatırlıyorum. Yurtiçi operasyonlardan sorumluyken, yılın sonlarına doğru satış adetlerini artırma baskısı altındaydık, çünkü bu yıllık bilançonun genel resmini etkiledi ­. Satışları kendi aramızda "doğrudan satış", kısaca "1111" olarak adlandırdık. Ve yılın sonu yaklaştıkça, herkes bu "1111" ile daha çok koştu.

Şirkette satışları artırmanın uygunluğu en hararetli tartışmaydı. Finansçılarımız en inatçı rakipleriydi ­, çünkü bu tür taktiklerin neye yol açacağını herkesten daha iyi biliyorlardı. Sonuçta, cari yılın performansını iyileştirerek satış sayısını artırırsanız, o zaman. Gelecek yıl büyümeyi sürdürmek istiyorsanız bu sayıyı daha da artırmanız gerekecek. Bir dahi olmak zorunda değilsin ­. rakamın katlanarak büyüyeceğini anlamak için. Ancak. Bu oyunu oynamaya başladığınızda, ondan çıkmak kolay değil. Eğer öyleyse, ­satışları keskin bir şekilde azaltın. yılın yabancılarına girebilirsiniz.

İkinci zorluk şuydu: doğrudan satışa dayalı yıllık bir mali plan hazırlamak daha da zordu. Kiralama piyasası oldukça öngörülebilirken her Ocak ayı sıfırdan başlamak zorunda kalacaktı ­. Halihazırda kaç arabanın kiralandığı biliniyordu ve her ay kaç arabanın kiralanacağını hesaplamak ­mümkündü ­. Kira karlı bir iştir. Ancak. Sürekli büyümeyi hedefleyerek , ­zorlu pazarımızın sürekli değişen gereksinimlerinde bunu başarmaya yardımcı olan ­doğrudan satışlara başvurmaya devam ettik.­

Xerox'un birçok yöneticisi için doğrudan satış düşüncesi, ­kendi bebeklerini ya da tohumu yeme düşüncesi kadar güçlüydü. Bundan bahsetmişken, neredeyse bağırmaya gittiler: “Nasıl yaparsın? Çocuklarınızı nasıl yiyebilirsiniz?

Şahsen doğrudan satışa geçişin ­kaçınılmaz olduğunu düşündüm, beni daha çok rahatsız eden, kiralanan cihazların çok sayıda değiştirilmesiydi ­, müşteri bizden A modelini aldı ve B'ye değiştirdi, sonra B'den C'ye vb. onunla gereğinden fazla uğraştığımızı. Ego uygun değildi ­- müşteri için değil, bizim için. Küçük bir ücret karşılığında değiştirilmiş modeller. "Xerox" bir modeli ihraç etti, yenisini getirip kurdu ve tüm bunlar küçük bir miktar para karşılığında. ­Şirket bundan sadece zarar gördü, bu yaygarayı durdurmak ve kiralama tabanını birleştirmek için zaten şirketteki görevimin ilk yılında ­doğrudan satışın getirilmesinde ısrar ettim ve müşterilere yeni bir fırsat sunmaya başladık. ­önceden kurulmuş ­kiralık arabaları satın almak için.

Satış sayısındaki artışın bir sonraki nedeni, tüm cephelerde artan rekabet oldu, kiralama bizi rakiplere karşı çok savunmasız hale getirdi ­. Birisi fiyatı büyük ölçüde düşürürse veya piyasaya bir "bomba" bırakırsa, uzun süredir müşterilerimizin tümü arabaları hemen bize geri verir ve bu da biterdi. Ek olarak, makinelerin dayanıklılığı giderek azaldı ve bu da arıza sayısını artırdı. Aslında, başarısızlıkların sayısı beni her zaman şaşırttı. "IBM" ile karşılaştırıldığında çok daha yüksekti. Ve neredeyse 1970'lerin sonuna kadar 15 günlük bir garanti sunarak işleri daha da kötüleştirdik.Bu ­ortamda, sürekli yeni modellerin piyasaya sürülmesiyle birleşen doğrudan satışlar çok çekici görünüyordu.

80'lere kadar zar zor sürünüyorduk. Bir şekilde geleceklerini hesaplamak için şirketin zaten kredilere ihtiyacı vardı. Yine de birçoğu gerçekle yüzleşmeyi reddetti ve her şeyin yoluna gireceğini söyleyerek iyimser planlar yapmaya devam etti. Bunun teyidi yoktu.

Ve zaman hiçbir şekilde huzurlu dinlenmeye elverişli değildi. Küçük hacimli makinelerle fotokopi pazarında kendilerine yer edinen Japonlar, mülklerini genişletmeye başladı. Canon, 1981'de bazı mükemmel orta hacimli fotokopi makinelerini piyasaya sürdü. Çoğu durumda, Japonlar tarafından sunulan makinelerin düzeni bizimkinden daha basitti ve ayrıca bakımı büyük ölçüde basitleştiren değiştirilebilir parçalar kullanmaya başladılar. Ve biz bu konuda hiçbir şey bilmememize rağmen, onlar zaten bizi “hedef” olarak seçmişler ve ­aynı şekilde bize yapışmışlardı. Amerikalı video kaset ve motosiklet üreticilerinin yanı sıra ­. Japonlar o kadar zayıf olduğumuzdan emindiler ­ki kolayca ­dışarı çıkıp tüm kopya pazarını elimizde tutabiliriz.

Sorunlarımız nihayet herkes için netleşiyordu. Umutsuzca taze fikirlere ihtiyacımız vardı. Soru şuydu: Onları nereden alabilirim?

YEDİ BÖLÜM

"Garip çift"

bir şirkette yüksek mevki sahibi bir adama benzemiyordu . Yumuşak bir sesi, kör gözleri, düğme gibi gözleri, ağzında bir piposu ve ­gömleğinin cebinden düzgünce çıkan ­tükenmez kalemleri vardı. Her zaman, genellikle basit bir metal zincirle ­göğsünün etrafında asılı duran aynı boynuz çerçeveli gözlükleri takardı ­. Birinin ofisine sessizce baktığında, onu tanımayanların kafası karışmıştı: "Bu ne tür bir kütüphaneci ­?"

Hal Tragash bir akademisyen ­ve biraz bilgiçti. Her şeyi çok yavaş yaptı ve düşünmeyi o kadar çok sevdi ki bazen sabrımı kaybettim. Yazdıklarını okumak, söylediklerini dinlemekten daha kolaydı, böylesi daha hızlıydı. Muhtemelen bu ­yüzden lider olmaya uygun değildi. Ama inanılmaz derecede zekiydi ve derin ­ve çok yönlü bilgiye sahipti. Ayrıca, bir kütüphane görüntüsü altında, ­bu adamın göründüğü her yerde içinde bir devrimci saklanıyordu, her yere yeni fikirlerin tohumlarını saçıyordu. Konuyu inanılmaz derecede yavaş ele aldı ­, ancak sonuç olarak tam olarak elde ettiğimiz şeyi aldığımız her zaman ortaya çıktı. ne istiyorsun.

Psikoloji diplomasına sahip olan Tragash, 1965 yılında üniversiteden hemen sonra psikiyatri araştırmacısı olarak Rochester bölümümüze psikiyatri araştırmacısı olarak katıldı ve şirket hızla ­ve kaotik bir şekilde büyüdü. Ortaya çıkışından kısa bir süre sonra ­kıdemli bir meslektaşım Tragash'a şunları söyledi: “Unutmayın, yılda bir kez organizasyonel ­değişiklikler yaparız, yılda bir kez de büyük ­değişiklikler. iki yılda bir felakettir. Kendinizi alçakgönüllü yapın ve hareketsiz oturun, ­yine de hiçbir şeyi değiştiremezsiniz.”

Tragash ilk on yıl güncel sorunları çözmekle meşguldü. İşi beğendi, büyük zevk aldı. Herhangi bir görevi düşündüğünde yüzü neşeyle parlıyordu. Yaptığı ilk çalışmada, Tamirci, özellikle " ­914 modeli" olmak üzere kiralık arabaların önleyici muayenesini ve onarımını ne sıklıkla yapmak zorundadır ? Mekanik daha sonra ­50 bin kopyadan sonra profilaksi yaptı , ancak. bazı araştırmalara göre , ­onları yaklaşık yarısı kadar sıklıkta, yani 100.000 kopyadan sonra göndermek mümkün olacaktır ­. Tragash, müşterilerin kendilerinin belirlemesini önerdi . ­kopyaların kalitesi keskin bir şekilde düştüğünde ve çoğunun yüz bininci kopya ile elli bininci kopya arasında ayrım yapamadığı görüldü. Şimdi, ­makine 125.000 kopya çıkardıktan sonra önleyici denetim ve onarım yapılmaya başlandı ve bu da şirketin çok para biriktirmesine olanak sağladı.

Xerox çalışanlarının test edilmesine de dahil oldu . Örneğin, ­her koşulda güvenilebilecek, şirkete en enerjik ve kendini adamış çalışanları ­belirleyen birçok test geliştirdi ­. Bir zamanlar Tragash, Kişilik Araştırmaları Dairesi başkanlığına atandı ­. bundan sonra neredeyse her zaman kişilik psikolojisi yaptı .­

Bu arada Peter McColough, ­Japon liderlik tarzını daha iyi anlamak için Japonya'ya birkaç gezi yaptı . ­Bir gün böyle bir geziden dönerken ­personelden sorumlu müdür yardımcısına ­hitaben şunları söyledi : “Japonya'da ­çalışanların kişisel inisiyatifinin neler yapabileceğini kendi gözlerimle gördüm ­. Muhtemelen çalışanlarımızın da şirketin çalışmaları hakkında söyleyecekleri vardır ­. Bırak gelsinler."

Bu onun ruhundaydı. Peter her zaman iş hayatındaki birçok zorluğun abartılı olduğuna inandı ve dağlar kadar belgeden şikayet etti ­. ki okumak imkansız. En zeki çalışanlarımızın çoğuna sahip olduğumuzdan emindi ­ve onlara sadece yönetime gelip fikirlerini bildirme fırsatı vermemiz gerekiyor. Ancak birkaç yıl geçti. ve iş arkadaşlarından hiçbiri ­ona "böyle bir şey ­" getirmedi. 1979 başladı . Bir gün Peter, İnsan Kaynaklarından sorumlu Doug Ride'a gitti ­ve tekrar konuya döndü. "İnisiyatif ve ilgili insanlara ihtiyacımız var, harekete geçin" dedi.

! "Yetenek çizelgelerini" incelemek için bir görev gücü oluşturuldu ­. bu birden fazla yöneticiyi çileden çıkardı ve sonunda bunu her zaman yapacak bir kişinin seçilmesine karar verildi . ­O adamın Hal Tragash olduğu ortaya çıktı.

Kendisine yeni bir zorunluluk teklif edildiğinde. Tragash'ın "çalışan inisiyatifi " ile ne kastedildiğine dair ­hiçbir fikri yoktu . ­ama makul bir insan olarak bunu göstermedi, öte yandan bunu çok iyi anladı. Kariyerinin yükselmesini istiyorsa , ­öyle ya da böyle ­Stamford'a taşınmak zorunda kalacak. Ağustos ayında karısıyla şüphelerini paylaştığında şöyle dedi ­: Connek Tikut'a taşınırsan ­. Okul ­yılı başlamadan acele edin. Ve Hal, ne yapması gerektiğini gerçekten anlamadan teklifi kabul etti ­.

Sonraki birkaç yıl boyunca Hal, topraklarımızı dört bir yandan dolaşan yalınayak bir peygamber rolünü üstlendi.Bunun farkında olduğundan şüpheliyim. o zaman ne kadar nankör bir iş yapıyordu.

Bu tür şirketleri ziyaret ederek başladı ­. General Motors ve Lockheed'in deneyimlerini tanımak için ilgilendiği bir konuda bir düzine konferansa nasıl katıldıkları. Aldığı diğer önlemler arasında Profesör David Nedper'i proje danışmanı olarak davet etmek vardı.Nedler o sırada ­Columbia İşletme Enstitüsü'nde çalışıyordu ­ve ATC için çalışan inisiyatifiyle ilginç bir çalışma yapıyordu. Nedler ile Tragash, ­öğrenmek için küçük yöneticilerle konuştu ­. Bu fikir kimin ilgisini çekebilir Ama pek bir şey başaramadılar. Ardından Rochester Havalimanı'ndaki Holiday Inn'de bir toplantı düzenleyerek ­herkesi işbirliği yapmaya davet ettiler. Başarı mütevazı olmaktan öteydi, sadece on yedi kişi yanıt verdi, ­ancak bir yerden başlamak gerekiyordu.

Xerox'ta hakim olan ruh halini çabucak yakaladı. Nedler, insanlar onları kabul etmeye hazır olmadığı için yeni programlar sunmaya çalışmaktan kaçınmamı tavsiye etti.

Çalışanların yapısına ilişkin yaptığı notlarda zihin yapısı . Nedler, ­şirket hakkında ilginç sonuçlar çıkardı . ­Ona göre, çoğu çalışanın gözünde "Xerox" büyüme döneminde ­ne olduğu hakkında hiçbir fikri olmayan bir tür genç gibi görünüyordu . ­aslında istiyor. Ayrıca, insanlar ­konunun dış tarafıyla çok ilgileniyorlardı. Örneğin, belirli bir şekilde görünmek istediler, başka bir şey değil. Şirkette belirli bir züppelik gelişti ­. Nedler, pratik yönün genellikle bundan zarar gördüğüne inanıyordu, ancak ­çalışanlarımız ­bunun farkında değil gibiydi. Xerox'un ­ilk bakışta göründüğü kadar büyük bir şirket olmadığını.

Aslında. Nedler bir sonuca vardı ­. Xerox çalışanlarının belirli bir stili taklit ederek çok şey başarılabileceğine inandığını ve bir şekilde haklı olduğunu söyledi. Dış işleri bu kadar ciddiye almamız inanılmaz. Üst düzey yönetime geldiğimde, aniden "yumuşak kuşak sendromu" ortaya çıktığında kendimi bir rol model haline gelirken buldum ­. Kumaş pantolon kemerlerini seviyorum ve bir gün dikkatimi çekti, birkaç aşırı hevesli yönetim kurulu üyesi toplantılara kumaş pantolon kemerleriyle gelmeye başladı. Bu bana tam bir saçmalık gibi geldi. Hayatımda hiç duymadım ­. birinin terfi etmesi için. Ne tür bir kemer takıyor?

, meslektaşları arasında kahkahalara ­neden oldu , örneğin, ­beni her şeyde tam anlamıyla kopyalayan bir yöneticiye güldüler, gerçekten bana inanılmaz derecede benziyordu. Bir keresinde kızlarımdan biri onunla kuru temizlemecide tanışarak annesine döndü ve sordu: "Anne, ­kuru temizlemecideki baba mı?" Bu adam ­sadece bez kemerlere aşık olmadı, diğer alışkanlıklarımı da benimsedi. Yürürken biraz eğildim ve o da eğilmeye başladı. Ofisimde masanın yanında ­bir masa vardı ve kendisi de aynısını yaptı. Kişiliğimin onu etkilediğini söylemek istemiyorum, pozisyonumun onu etkilediğini söylemek istiyorum. Yakında bu ­yönetici Rank-Xerox'ta çalışmak üzere transfer edildi. Yeni patronlarından birinin parmağı savaş sırasında kesilmişti İnan bana, manzara pek ­hoş değil Ve aniden biri bana şöyle dedi: “Duydun mu? Eski bir arkadaşın bodrumda ­parmağını kesmeye çalışırken görülmüş.”

Nedler, birkaç ay boyunca Tragash ile birlikte ­şirketimizde departman departman dolaşarak çalışanların inisiyatif fikriyle ilgilenmesini sağlamaya çalıştı. Ancak "yetenek çizelgeleri " birçok ­ABD şirketinde hala popüler olmasına rağmen. ­Tragash bu girişimi büyük bir küçümsemeyle karşıladı. Kısa süre sonra mevcut sorunları çözmek için tasarladığı kendi "diyagramlarını" geliştirdi ­ve şirketin ­bunlardan doğrudan fayda sağlayacağına inandı, ancak insanlar işlerine karışmaktan hoşlanmazlar ve ­yanıt vermek için acele etmezler. Ego, "yabancı sendromu" idi. Orada. bir şeye alıştıkları yerde, yeni trendlere yenik düşmeye pek istekli değiller.

Gezilerinden birinde Tragash, geleceğin fabrikasını yeniden şekillendirmek için ülkenin ilk büyük sosyo-teknoloji deneyinin yürütüldüğü Cummins Engine Plang'ın Jamestown, New York kamyon motoru fabrikasını ziyaret etti. Fabrikadaki neredeyse tüm işler işçi ekipleri tarafından yönetiliyordu. Programı da onlar belirlediler, işe göre ücret sistemini de getirdiler. Bu, Tragash üzerinde çok güçlü bir etki bıraktı ­. Başka bir ilerici Procter & Gamble girişimine bakmak istedi, ancak sabun işi ­o kadar açık değildi ­ve fikirlerini paylaşmaya isteksizdi.

Tragash, motor fabrikasına yaptığı bir geziden sonra yöneticileri durmadan rahatsız etti ­. böylece onlar da ­geleceğin bu girişimini ziyaret edebilirler. O zamana kadar, Xerox yöneticilerine yeni bir şey yaptırmanın en iyi yolunun, daha iyi bir şeyi kendi gözleriyle görmelerini ­sağlamak olduğunu çoktan anlamıştı , burada konuşmak yardımcı olmadı. Tragash'a göre, ­Birinci Dünya Savaşı'ndan kalma şok geçirmiş askerlere benziyorlardı . Bir mermi şokundan sonra, ­kişi soyut düşünme yeteneğini kaybeder ve yapabileceği tek şey anlık sorunları ­çözmektir , bu tür düşünmeye ­somut denir. Tragash şaka yollu ­ona beton ve yöneticiler ­somut kafalar demeye başladı. Onlarla açıkça alay etti ­, çok iyi anlıyorsunuz ­. çoğunun aptal insanlardan uzak olduğunu

Yavaş yavaş, Tragash beton kabuğunu biraz parçalamayı başardı, ama ­fazla değil. Çalışan inisiyatifi konusunda ­birkaç broşür yazdı ­, hiyerarşi hakkında konuştular ­. ödül sistemi, yöneticinin rolü hakkında ­, Tragash broşürlerine "Ayetullah'ın kasetleri" adını verdi ve Ayetullah'ın Fransız sürgünü sırasında müminlerle temasını kaybetmemek için yaptığı gerçeğine atıfta bulundu ­. vaazlarının olduğu kasetleri memlekete gönderdi.Fakat Xerox'a kabul etmediler.Yunan Yunandır dedi çalışanlarımız. Bir Çinli Çinlidir Çalışan inisiyatifi nedir?Sonunda, Tragash bir dizi seminere liderlik etmeye karar verdi.

Dahası, yönetimde bile, bazı insanlar Tregash'ın sadece piposunu nasıl üfleyeceğini bilen bir tür aptal olduğuna karar verdiler. Onların görüşüne göre, her şey. yaptığı kesinlikle gereksizdi. Onlardan birinin bir akşam yemeğinde Tragash'ın komünizmi vaaz ettiğini söylediğini hatırlıyorum ­. Almanya'da işçi konseylerinin bu tür fikirlerle ortalıkta dolaştığını ve bizim bu fikirler yüzünden hala sarhoş olacağımızı, Almanya'daki bir yan şirketle gerçekten ciddi sorunlar yaşadık ve sonunda onun kontrolünü kaybettik ­. Ama Tragash aramızda sovyetler kurmayı kesinlikle teklif etmedi ve komünistlerle en ufak bir bağı yoktu.

Sorununun bir kısmı da buydu. o zamanlar üst yönetim için endişelerinin ­bir öncelik olmaktan çok uzak olduğunu ­. Maliyete ve Japonlara odaklandık ­, çalışanların inisiyatifine karşı hiçbir şeyim yoktu ama bunu o anda durumu düzeltebilecek bir araç olarak görmedim. Benim için bu soru ­önerilen yeni program düzeyinde vardı, fena değil ama ­temel düzeyde de değil.

O zamana kadar bela ­Xerox'u Niagara ­Şelaleleri gibi vurmuştu. "Kodak" konumunu güçlendirdi ­. "Ai-Bi-Em" pazarındaki varlığını sürdürdü . ­Servis sorunları korkunç hale geldi .­

Enflasyon da ivme kazanıyordu, ancak rakiplerin faaliyeti nedeniyle artık fiyatları sonsuza kadar artıramıyorduk. Müşterilerimiz zaten ­bizden pek memnun değildi ve biz, kötü hizmetimizle daha savunmasızdık çünkü fotokopi makinelerinin çoğu ­hala kiralıktı. Başka bir şirketin ­başka bir fotokopi makinesi yeniliğini duyan bir müşteri, ­“Bir deneyeyim” demeye gerek duymadı. Bizimle olan sözleşmesini feshetti ve arabamıza el koyduk. O zamanlar, şu ya da bu nedenle fotokopi makinelerinden memnun olmayan epeyce müşterimizi kaybettik . ­Gece gündüz ilişkilerimizi düşündüm ve bana dev bir ahtapot dokunaçlarını etrafımıza yayıyormuş gibi gelmeye başladı.

Prodüksiyonumuzda neler olup bittiğini ne kadar yakından incelersek, ­sonuçlar o kadar az rahatlatıcı oluyordu. Bir gün üçümüz ­uluslararası üretim departmanının başındaki Frank Pitt ile konuşuyorduk. Fuji-Xerox'tan Tony Kobayashi ve ben. Kobayashi bundan şikayet etti. Canon ve diğer bazı Japon firmaları tarafından geride bırakıldı . ­kelimenin tam anlamıyla Fuji'yi yok ettiler. Frank ve ben bunu zaten biliyorduk. Bu duruma katlanmayacaksak, bizim için açıktı ­. Fuji'yi rakiplerin darbelerine dayanacak ­şekilde nasıl güçlendireceğinizi tam olarak bilmeniz gerekir.Bu, ­ortak bir soruna çözüm olabilir ­ve bir bütün olarak şirketin hayatta kalmasına yardımcı olabilir ­.

Bir grup uzman, üretim müdürü, finansal analist ve mühendis, hazırlık çalışmalarını yürütmek üzere Japonya'ya gönderildi, ­ancak tam olarak neyi keşfetmeleri gerektiğini pek anlayamadık. Japon arabalarının maliyetinin bizimkinden daha düşük olduğunu varsaydık ama bu farkın ne kadar büyük olduğu hakkında hiçbir fikrimiz yoktu. Xerox'un üretkenlik artışı , ­yılda ortalama 2,30 ^{dolarla ABD'deki büyük şirketler arasında en yüksek büyümelerden biriydi. sonra 7-8 0 6'ya} ulaştık . Buna rağmen. Japon ürünlerinin maliyeti kıyaslanamayacak kadar düşüktü. Nasıl yaptıklarını ancak tahmin edebildik.

ciro, ürün geliştirme süresinin ­tüm bileşenlerini dikkatle inceledi ­. mühendislik yenilikleri, üretim kusurları. stoklar ­, genel giderler, bir ustabaşı altında kaç kişinin çalıştığı ­vs. sonuçlar bizi şok etti ­. Frank ve ben asla unutmayacağız ­. ne kadar ölümcüllerdi. Nasıl becerdiğimiz hiç belli değil.

Bildiğimiz gibi, zekice ­organize edilmiş Japon üretimi ­bizimkinden 6-8 kat daha az maliyet gerektiriyordu. Kârımız %95 oldu. ve Japonlar ­- 99,5 ° 6. Büyük fark ­Genel giderlerimiz 2 kat daha fazlaydı. Bir fotokopi makinesini monte eden veya paketleyen her doğrudan üretici için ­1,3 kıdemli çalışanımız (yöneticiler ve onların astları ­) olduğu ortaya çıktı . ­ve Japonlar - 0.6. Yöneticilerle net bir baskın yaptık ve kelimenin tam anlamıyla her konuda. En iyi durumda, fark ­%50 idi . ama bazen %100 galaya ulaştı !­

Japon teknolojisinin toplam maliyeti (yani makinenin fabrikadan çıktığı andaki toplam maliyeti) üçte bir daha düşüktü. Egomuz o kadar şaşırtıcıydı ki korktuk ­. Neden bu kadar ucuz oldukları hakkında hiçbir fikrimiz yoktu. Artık bir boşluk değildi, bir uçurumdu

Beş yıl içinde Japonları yakalamak ­. Japonlar için yılda 6° olması koşuluyla, emek verimliliğinde yılda 18-19°6'lık bir artış elde etmek zorundaydık . Bu varsayım o sırada bize oldukça olası göründü ve ancak daha sonra emek verimliliğindeki büyümelerinin 12°6 olduğu öğrenildi. Gerçekten de, onlar dünyanın en ulaşılmaz rakipleriydi.­

Japonya'dan detaylı fiyatlandırma raporları ­aldım ­ve şimdi hiçbir bilgi vermedikleri ortaya çıktı, uzmanlarımız yeterli bir ­analiz yapamadı. Neden ¹ ? Şu veya bu bilgiyi alamadıklarından şüpheliyim ­. Bence mesele bu değil, mesele şu. görmek istemediklerini ve görmediklerini ­. Büyük ölçüde bu kibirdi ­. Ben de çok yüksek fikirliydim ­.

Egoyu son derece ­nahoş hale getirerek açılışta, çalışanların inisiyatifini teşvik ederek ve üretim aşamalarını referans aşamalarla ­karşılaştırarak şirketin rekabet gücünü artırmaya karar verdik.Maliyet fiyatının ­çok düşürülmesi gerektiğini ve tek başına maliyet düşürmenin yeterli olmayacağını anladık . Her şeyi azalttık. ne mümkündü ve şimdi verimliliğe odaklanmaya karar verdi.

Öncelikle üretimi aşamalara ayırıp, diğer firmalarda ona göre ölçütler bulup aşmaya çalışacaktık. Bu yaklaşımı " kopyalama endüstrisindeki ­zorlu rakiplerimizi ve yerleşik liderlerimizi kazanmak için ­sürekli ürün, hizmet ve operasyonel maliyet muhasebesi" olarak tanımladık ­. ­Misyonumuz, tüm alanlarda mükemmelliktir: ­kalite, güvenilirlik ve maliyet." Örneğin bir firma ­nakliye ve operasyonda çok başarılıysa bu alanda onu yakalamak bizim asli görevimiz oluyor. Aynısı endüstriyel üretim pazarlama vb. için de geçerliydi. İlk başta bu metodolojiyi sadece üretim departmanı için geliştirdik ama. 1979'dan başlayarak, kademeli olarak diğer departmanlara doğru genişleyin.

, olan bitene karşı yeni bir tutumu işaret ediyordu . ­Şimdi genişlikte değil, derinlemesine gelişmeye zorlandık. Daha önce, yeni modellerin kalitesini öncekilerle karşılaştırarak belirledik ­. Temelde daha iyi kalitede ekipman piyasada belirirse, böyle bir kriter işlemez . Ayrıca, bütçeleme için yeni bir yaklaşım geliştirmemiz gerekiyordu. Önceden, örneğin bölgesel bir şubenin maliyetlerini alıyorduk, ­bir ticaret ağının geliştirilmesi için belirli bir miktar ekledik ­. enflasyon - genellikle % 5 ila 10 arasındadır. ve lütfen - gelecek yılın bütçesi hazır. Üretim aşamalarının karşılaştırılması durumunda­ referans bütçelerle birlikte, bütçe belirli bir alanın öncelikli gelişimine yönelik yatırımları sağlamalıdır. Bu yaklaşım bizim için işleri düzene sokmak ve Xerox'u yeniden canlandırmak için atılan ilk ciddi adımdır .­

Temmuz 1980'de en genç ve en yetenekli yönetmenlerimizden biri olan Dwight Ryan, benim isteğim üzerine prodüksiyon verimliliğini devraldı. Referans yaklaşımı çok fazla hazırlık çalışması gerektirdiğinden, gelişme yönünü belirlemek için çok çalışması gerekiyordu ­. "L. Vin, dağıtımda referans noktamız haline geldi . ­Bilgi işleme alanında "John Deere". Ai-Bi-Em gibi firmaları da referans olarak kullandık. "Teksas Insgramengs". Motorola ve Burrows, bu şirketleri bir model olarak kabul etmeden önce dikkatlice incelediler.

Bu arada, bazen beklenmedik şekillerde Japonlardan bir şeyler öğrenmeye devam ettim. Bu yüzden. 80'lerin sonlarında bir Cumartesi, başka bir ­denizaşırı ziyaret için uçuyordum.Uçuşta, Forbes dergisinin yakın tarihli bir sayısına bakıyordum ve ­"G.M. hiçbir fırsatı kaçırmaz?" Başlıklı bir makaleye rastladım ­. General Motors yönetiminin fabrikalarında tam teftiş yapma ve ­üretimi iyileştirmek için yaklaşık 3 milyar dolar yatırım yapma kararı hakkında. Makalenin yazarları, inanarak bu karara çok şüpheyle yaklaştılar ­. şirketin ­istediğini elde etmesi pek olası değil ve büyük olasılıkla. 3 milyar ­rüzgara savrulacak. söylemeliyim ­_ GM kararının doğruluğundan da şüphe duyduğumu.

Japonya'ya geldiğimde Frank Pipp'ten öğrendim. bu makalenin tüm Japon otomobil fabrikalarının duvarlarına yapıştırıldığı. GM ile dalga geçmeyi akıllarına bile getirmediler. Onlar bu taktikte doğru bir hesap ve net bir eylem planı gördüler, biz ise gördük. Amerikalılar bundan hâlâ şüphe duyuyorlardı ­.

Ticari bir uçuşla eve dönüyordum ve uçak iki saat rötar yaptı. Bunca zaman pistte durduk. Her zaman. Japonya'dan ayrıldığımda içimde neyin daha güçlü olduğunu bilmiyordum - coşku veya korku. Japon yapımını tekrar gördükten sonra ­hem korktum ­hem de ­kazanmak için kolları sıvadım.

Bu sefer daha korkutucuydu. Sinirlerimi yatıştırmak için elime bir kalem ve bir parça kağıt almam gerekiyor. Düşüncelerimi kağıt üzerinde sıraya koymayı seviyorum ve. ­Yeterince zaman olduğu için öyle yaptım.Bir defter çıkardım ve Japonların neden neredeyse tüm Amerikan şirketlerinin önünde olmasının nedenlerinin bir listesini dikkatlice derledim.Bu nedenlerden bazıları hakkında, daha iyi eğitimden bahsetmekten çoktan yorulduk. planlı bir ekonomi, tekelleşmiş bir toplum vs. bunlar üzerinde durmamalıydım, daha yeni bir şeyler formüle etmeye çalıştım ve tekrar ­Forbes'taki yazıya tepkimi düşündüm . ­Kafamdan çıkmadı ve "beklentiler ­" kelimesini hatırladım. Benim için ego anahtar kelimeydi. Japonya'da yöneticiler, Amerikalı meslektaşlarından çok daha fazlasını bekliyordu.

Ve bu düşünceyi çiğnerken, iyi kurulmuş ­yönetim sistemimizin tamamının iyi olmadığını ve ­değersiz bir sistemi sonsuz bir şekilde iyileştirmeye giriştiğimiz için, ­değerli bir şey elde etmemizin pek mümkün olmadığını fark ettim.

Sonunda ofisime döndüğümde beklentiler hakkında kısa bir konuşma yaptım. Sonraki hafta, altmış yaşın üzerindeki erkeklerden oluşan bir örgüt olan YMCA'nın bir toplantısında anma konuşması yapmak için New Canaan'a dönecektim ­. ve konuşmamı onlar üzerinde test etmeye karar verdim. Büyük bir sevinçle beni büyük bir ilgiyle dinlediler, ondan sonra her yerde ve her yerde beklentilerden bahsetmeye başladım ­. “Beklenti seviyesini yükseltmemiz lazım , aynı şeyi tekrarladım. Kendimizden çok az şey bekliyoruz."

Ancak tüm bu fikirleri hayata geçirmek kolay olmadı. 1981'de Hal Tragash, çalışan inisiyatifiyle çalışmaya devam etti ­, ancak sonuçları ­mütevazı olmaktan da öteydi. Olayların gelişimi, şirket yönetimi ile ­Xerox fabrikalarının işçilerinin çıkarlarını temsil eden birleşik tekstil işçileri sendikasının temsilcileri arasında yapılan bir toplantıyla başlatıldı. ­­­­­Sendika ile ilişkiler, üretimin geliştirilmesi için araçlardan biri olarak kabul edildi Monroe County Reddettim, ancak bir uzlaşma bulmaya çalıştım, garantili bir iş sayısına bağlı kalmak istemedim, ancak fikrini buldum Çekici belirli insanlara iş vermek. Başka bir deyişle, özellikle Jones'a garantiler veriyoruz. Smith. Roberts. Fesih, emeklilik veya kademe kademe yükselme durumlarında işe özel teminat ­geçersiz olacaktır. Frank Pipp bu konudaki ana danışmanımdı, fikir ­bize anlamsız gelmedi ve aktif müzakerelerden sonra hedefimize ulaştık . Hem sendika hem de Xerox kazandı, çünkü işlerini sürdürme garantileri yoksa çalışanlarının inisiyatifine güvenmek faydasızdır . ­Bu olay inisiyatif hareketini harekete geçirdi.

Kısa süre sonra bu hareketin gelişiminde bir sonraki adım haline gelen zor bir karar vermek zorunda kaldım.Gereksiz ­maliyetleri azaltmayı planlarken, şirket yönetimi Webster'daki montaj atölyesini kapatmanın gerekli olduğuna karar verdi. Kimse bu tür kararlardan zevk almıyor ama başka seçeneğimiz yoktu. Kurulum işi Mexico City veya Tayvan'da çok daha ucuzdur . Hesaplarımıza ­göre ­dükkanı kapatarak 3 milyon dolar tasarruf ettik.

İşlerini kaybetmekten korkan atölye çalışanları , ­Xerox'ta çalışanların inisiyatifi ­için hareketin ­boş olmadığını beyan ettiler. kelimelerle, aranan tutarı ve mağazayı Webster'da kurtaracak ­bir proje sağlamaya hazırlar ­. Gönüllülerden oluşan bir proje ekibi organize edildi ve kısa süre sonra fiilen ­2,3 milyon dolar tasarruf etmek için bir plan yaptı . Sonuç ­etkileyici ama yetersiz - gerekenden 700 bin dolar daha az.

Tragesh ayrıca yeni projeye katılmak istedi. Sonraki toplantıda ­yönetimin temsilcisi olarak hazır bulunacaktı . ­Üretim verimliliğinden sorumlu departman, dengeyi sağlamak için çalışanını oraya göndermesi gerektiğine karar verdi. Finanstan sorumlu kişinin Norm Ricard olduğu ortaya çıktı.­

Kaderin parmağıydı, çünkü Tragash ve Ricard'ın karşılaşması Xerox için en ciddi sonuçları doğurdu.Ricard, Tragesh'ten tamamen farklıydı. şirketin adımlarını yeni ­öğrenmeye başladığı. Ricard kendi başına nasıl ısrar edeceğini biliyordu ama ilginç fikirleri yoktu. Ve yanında oturan, ­gözlükleri bir zincire asılı komik adamda gereğinden fazla vardı.

Tragash toplantısında. olması gerektiği gibi ­. proje ekibi üyelerini olağanüstü başarılarından dolayı nazikçe övdü ­. Ricard ise soğuk finansçı yaklaşımıyla bu başarıların ­yeterli olmadığını ve dükkanın hâlâ kapanmakla tehdit edildiğini açıkladı.

rezervler bulup 3 milyon rakamına yaklaşması durumunda dükkanı kapatmamamı istedi ­. Eğer yapmazsan, dedi. o zaman çalışanların inisiyatif hareketini ­unutmak büyük olasılıkla mümkün olacaktır.

milyon ­dolar tasarruf sağlayacak başka bir versiyonunu buldu . Onayladım ve dükkan kapanmadı Dükkandaki insanların başarısı hem kurum içinde ­hem de kurum dışında büyük ilgi gördü. Tragesh'in o zaman söylediği gibi, sonunda yöneticiler buna ikna oldular. "girişiminin hâlâ altın değerinde olduğunu".

Webster atölyesi olayından sonra Tragash eski mesleğine geri döndü ­. Ancak şirketin geleceğini doğrudan etkileyen konuları ele alan ve birkaç adım yukarıda duran Rickard ile görüşmesini de unutmadı, unutmadı. Ve bir gün ofisine gittim ve “Dinle, verimli üretim yapıyorsun ve ben çalışanların inisiyatifiyim ­. Birbirimize yardımcı olabiliriz. Sorunları bulacaksınız ve ben onları çözeceğim. Birlikte çalışalım ­":

Richard hemen cevap verdi. Tüm. onu kim tanıyordu. Bir yardım teklifini asla geri çevirmeyeceğini biliyorduk ­.

Norm Rickard uzun boylu, zayıf ve enerjik bir adamdı. Rochester'da doğdu ­, dört erkek kardeşin en büyüğüydü. Bir süre New York Üniversitesi'nde okudu ama çok geçmeden cebinde para olmasını isterse bunu fark etti ­. işe gitmeliyim Başlangıçta, ­Shumsford'daki Oxford Paper'da Yatırımlar ve Özel Projeler Başkanıydı . ­Maine'e git. Bir süre sonra şirketin genel merkezinin bulunduğu New York'a transfer edildi, ancak bir gün yöneticilerden biriyle yaptığı görüşmede bir veya iki yıl içinde işinin kusursuz olacağını duydu ­. belki West Carlton, Ohio'da bir yerde bir un değirmeninin müdürü olarak atanabilir . ­Ricard bu beklenti karşısında umutsuzluğa kapılmıştı ­. Ofisten ayrılır ayrılmaz tavsiyelerini göndermeye başladı ve Haziran 1966'da kendisine Xerox'ta iş analisti olarak bir pozisyon buldu. Ego, firmanın en başarılı bulgularından biriydi.

Ricard büyük bir titizlikle çalıştı ­. Sekreterleri buna katlanmak zorunda kaldı. çalışma saatlerini ve diğer insanların eksikliklerini tanımadığını. Mükemmel bir hafızası ve kumar oynama eğilimi vardı .­

Bazen, Ricard nazikti . Aynı hikayeleri hep aynı kelimelerle anlatmayı severdi. Bir şey söylemeye karar verirse. ondan milyonlarca kez duyduğunu. Her şeyi tekrar dinlemek zorunda kaldım ve edatlar bile değişmedi. Bu yüzden ­toplantılar için kurallarımız var ­. bunlardan biri: "Savaş hakkında daha az hikaye." Özellikle Rickard için bir Rickard için yazılmıştı, ­ancak bu sayfalar hala şirketin konferans salonlarını süslüyor.

Herkes hala listeleri hatırlıyor Ricard ­evet Grafik kağıdına yazmayı severdi ve herhangi bir toplantıdan önce değineceği konuların bir listesini yapardı. Her öğenin ekleri vardı. Konuşmaya başladığında ­mahkemede bir avukat gibi poz verirdi. Toplantılarda, Ricard notlarını kontrol etmeye devam etti ­. Tartışma ilerledikçe paragraf paragraf üstünü çizmek. Hiçbir zaman on beşten daha azına sahip olmadı, ama elli tane vardı. Listeler soruların önem derecesine göre değil, akla nasıl geldiğine göre derlendi.Genel bir tartışmaya değer tek madde yirmi yedinci kadar olabilirdi ama ondan önce yirmi altıyı dinlemek gerekiyordu. Öncekiler.

Reecard'ın bir başka özelliği de ­sürekli bir gelecek korkusuydu. Her zaman. Ne zaman yönetimde biriyle karşılaşsa, yükselme şansının ne olduğunu sorma fırsatını asla kaçırmazdı ­. Onunla aynı uçakta uçmaktan ­çoktan korkmaya başladım ve keşke bu olmasaydı her şeye hazırdım. Bir kariyer hakkındaki muhakemesiyle, bir sihirbazı ölümüne konuşur. Bu konunun etrafından dolaşamadı . ­Her zaman. uçakta yanında oturup herhangi bir ­konuda sohbet ederken nefesimi tutmuş ne zaman olacağını bekledim. sonunda işaretimi duyacağım: "Ne olacak? .." ve yola çıkıyoruz

Ancak Ricard, kesin olmaktan uzak bir insandı. Sürekli yerim için titriyorum ­. kendini davaya derinden adamış ve kesinlikle samimi bir insandı.Neyin yanlış olduğunu gördüyse. bir anda ve aksamadan bundan bahsetti. Kariyeri için gerçekten bazı sonuçları olabilecekken bile aptallığa aptallık dedi. Nasıl sinirleneceğini biliyordu.

Ancak azim ve kararlılıkta eşi benzeri yoktu, Ricard hedefine eşi benzeri olmayan bir şekilde ulaşmayı başardı. Bir kemiği tutsa, onu çıkarmak mümkün değildi. Çalışmaya sonsuz bir bağlılığı ve volkanik enerjisi vardı , tek bir önemsiz şeyi bile unutmadı, yıkayarak değil, bu yüzden yuvarlayarak - neredeyse zorla - çalışanları emirlerini yerine getirmeye zorladı. Şüphesiz, Rickard ­her yönden bir Xerox adamıydı. Bir şirketin yapısını açıklamak için komik bir şema buldu. Şirketin (ben dahil) yaklaşık bir düzine yönetim kurulu üyesinin üst yönetimini mercan olarak adlandırdı. Xerox'ta dedikleri gibi hepimizin ofisleri vardı. 3-1. bu da şu anlama geliyordu: üçüncü kat, genel merkez binasının birinci kanadı.Bizden başka, bir gün bizim görevimizi devralacak olan genç yöneticiler de aynı katta koşuyordu ­. Ricard onlara prensler diyordu. Ofisleri üçüncü katta, ikinci kanattaydı. "Yukarı" yolu onların içinden geçiyordu. Ricard birkaç yıl orada bir şirkette çalıştı. o zaman orada. Avrupa'da birkaç yıl geçirdi ve 1978'de 1978'de geri döndü . Operasyon Verimliliği departmanında Frank Pipp altında çalışmaya, ekonomik durum tespiti yapmaya ­ve maliyet düşürücü önlemler geliştirmeye başladı .­

Tragash ve Rickard ilginç bir çift oldular. Ricard krallar ve prensler hakkında konuşmayı severdi. Bir mayın tarlasında nasıl güvenli bir şekilde yürünür. Tragash Chaa, insan zenginliği ve Joe Wilson'ın kurucu değerleri hakkında uzun uzun konuştu. Bazen ne olduğunu anlamak imkansızdı. Aslında aralarında bir konuşma var. Her ikisi de üstlerini tanımadılar, yalnızca kendi ­çıkarları ve davanın çıkarları için çalıştılar. Muhtemelen bu yüzden birçok kişi onları kafalarında bir kral olmadan düşündü.

Çabalarını birleştirmeye karar vermeleri harika. Tregash neye ihtiyacı olduğunu biliyordu ama bununla nasıl mücadele edeceği hakkında hiçbir fikri yoktu. Ve Ricard, bir şeyi nasıl başaracağını çok iyi biliyordu, ancak bugün tam olarak neye ihtiyaç duyulduğunu anlamadı. Tragash tüm dans figürlerini biliyordu ve Ricard nasıl dans edileceğini biliyordu.

Arkadaşlıklarında, her biri kendini bir beleşçi olarak görüyor ve ayaktan çok övgüyle bahsediyordu. Ardından Tragash şunları hatırladı: “İşe gelince birbirimizin gözlerine baktık ve karar verdik: Tanrı onunla olsun. kariyer ile iş için gerekli ve yapacağız. Gerçi Norm'un egosu benim için olduğundan daha zordu."

Tamamen farklı karakterlere ve mizaçlara rağmen. Tragash ve Ree ­Card çok geçmeden dökülemeyecek kadar sulu hale geldi. Birlikte yemek yediler, birlikte golf oynadılar (bu arada Rickard, Tretat'tan çok daha iyi oynadı). Tregash , zaman zaman duvara tırmanmaya başlasa da, Ricard'ın bitmeyen hikayelerini sabırla dinledi . ­Tragash, "Bazen Norm bana devasa bir bilgi yığınını hatırlattı," diye anımsıyordu. Son yirmi dört saatte, dişlerini fırçalayana ve karısının ne giydiğini anlayana kadar konuşabiliyor, konuşabiliyor ve başına gelenleri anlatabiliyordu .” ­Ancak ­çok iyi anlaşıyorlardı. Tregash bazen Ricard ile dalga geçerdi ­ve alıngan Ricard buna karşılık olarak sadece gülerdi.Tragash, yeni arkadaşının abartılı mizah anlayışına alışmıştı .­

verimliliğin iki yönüne ­odaklanmaya karar verdim : bireysel üretim adımlarının rekabet gücünü artırmak ve ­çalışanları başlatmak.Eylül 1981'de, kararımı 50 şirket yöneticisinin katıldığı bir toplantıda duyurdum . Dwight Ryan ­o sırada başka bir şey yapıyordu ve bu nedenle Rickard, üretim verimliliği başkanı olarak atandı. Yeni yaklaşımın ­şirketteki havayı değiştireceğini ve rekabet gücümüzü artıracağını umuyordum. Rickard, atanmasından kısa bir süre sonra ­departmanın ilk toplantısını yaptı ve sonuç başka hiçbir şeye benzemiyordu. ben de beklemiyordum. Toplantıyı o kadar kötü yönetti ­ki, çalışanlarından biri aynı gün ayrılma kararı aldı.

SEKİZİNCİ BÖLÜM

Buzdaki balık gibi

Ben kendim kurumsal merdiveni tırmanmaya devam ettim. 1982'nin başlarında, altmış yaşındaki Peter McColough emekli olmaya karar verdi. ve firmanın CEO'su olarak görevi devraldım . ­Yıllık gözden geçirme toplantısından önceki gece Peter, Manhattan'da Twenty-One Club'da benim şerefime güzel bir akşam yemeği verdi. Müdürlüğün tüm üyeleri, eşleri ve bazı arkadaşlarımla birlikte davet edildi. Ailem bu olay için Rochester'dan uçtu. ­Eğlenceli ve çok güzeldi. Peter ­gayretli bir yatçıydı ve veda hediyesi olarak ona yatının bir maketini verdik. Söylemeye gerek yok, harika hissettim­

Tonlarca tebrik mektubu aldım. En dokunaklı tebriklerden biri ­eski şirketim IBM'den geldi. Ve Jerry Roche. araştırma firması Heidrick and Sgragle'ın direktörü . ­geçmiş olsun dileklerini ileterek bunu unutmadığını yazdı. iş çevrelerinde Vietnam Savaşı'na karşı çıkan ilk kişinin ben olduğumu. Gerçekçi olarak. ikna olmak. Vietnam Savaşı'nın gidişatının birçok iç sorunu çözmemizi engellediğini, meslektaşlarımla bir kereden fazla konuştum. ­Randevumla bağlantılı olarak Roche'un bunu hatırlaması komik ­.

Böylece eski hayalim gerçek oldu, ­uzun zamandır büyük bir şirketi yönetebileceğimden emindim ve elbette gücümü test etmek istedim. Aynı zamanda, tüm bunlarla ne yapacağımı da anlamadım . İkinci olmak çok daha kolay.

Kendinizi büyük bir şirketin başında bulduğunuzda ­, ilk başta neye tutunacağınızı bilemezsiniz. Yakında kendini bu konuda yakalarsın. haftanın yedi günü yirmi dört saat iş hakkında ne düşünüyorsunuz? Büyük bir sorumluluk duygunuz var ­. çünkü bir yerlerde bir şeyler yanlışsa. sonuçta ­senin suçun yani 30m. CEO olduğumda, birbiriyle çelişen iki duygu yaşadım. İlk gurur ve memnuniyet duygusu ­. ikincisi şu sözlerle ifade edilebilir: "Tanrım, tüm bunlarla ne yapacağım ?"

Herkesi ayağa kaldırmaya karar verdim ­Mayıs ayının ilk Pazartesi günü genel müdürler kurulunu aradım ­ve şirketin geleceğinin bizim elimizde olduğunu ve bundan sonra ne yapacağımıza birlikte karar vermemiz gerektiğini söyledim.

Terfi ettiğim için ne kadar mutlu olsam da ilk haftalar ve hatta aylar boyunca kendimi hiç doğum günü çocuğu gibi hissetmedim. Çok önemli bir kilometre taşını aştığımı biliyordum ­. I. sürekli şirketi düşünerek, içinde ortaya çıkan trendlerin o kadar uğursuz olduğu sonucuna vardı. gerçekten devrimci bir adım atmazsak ­, çok geçmeden iflas edeceğiz ­. Piyasadaki durum aleyhimizeydi. Sonuçlar kendilerini gösterdi ve en hafif deyimiyle iç karartıcıydı ­. Onları kendime saklamaya çalıştım ve kendinden emin görünmeye devam ettim. çünkü en azından paniğe kapılmak isterim. Ne de olsa, bankanın başkanı mevduat sahiplerine bu konuda bilgi vermeyecek. banka kasalarında hiçbir şeyin kalmadığını! ­Ama ben kendim acı bir şekilde bir çıkış yolu arıyordum ­.

Akıntıya sürüklendik ve şirketi kurtarmanın tek yolunun en sert önlemleri almak olduğu açıktı. Japonlar bizi her yerden sürdü. Karşı koymaya çalışırken karlar düştü. Başımıza gelenleri tarif etmek imkansız. Üretim geliştirme araştırması neredeyse olduğu yerde dondu. Geliştiriciler ve dağıtım ağı arasında devam eden bir çekişme ­vardı . Kalite düşünülmesi gereken son şeydi. Kendi kiralık üssümüzü satıyorduk. Ve rakamlar oldukça iyi görünse de, faturaları ödeme zamanı yaklaşıyordu ­.

Geçerli bir ürünümüz yoktu ­. Tüm. elimizdeki eski çöplerdi ­, makineler durmadan bozuldu. Japon üreticilerden biri bunu ke reklamında bile kullandı ­. tamircinin ­gece dolapta uyurken gösterildiği ve buna karşılık gelen bir ­yorum olduğu yerde, arabanız ­o kadar sık bozulur ki tamirci sizinle yaşamak zorunda kalır. Hiçbir isim verilmedi, ancak onlar olmadan bile bunun bir Xerox olduğu açıktı ­.

Kopyalama ekipmanının ­ofis ekipmanları arasında en karmaşık olduğu belirtilmelidir ; mekanik, kimya ve elektronik içerir. Karmaşık, yüksek hassasiyetli bir çelik makine oluşturmak kolay bir iş değil, yani aslında ­Xerox'un ürünleri o kadar da kötü değildi, birkaç ilginç ­model geliştiriliyordu - yanlış fiyat yapısı ve düşük güvenilirliğe sahip yüksek geliştirme maliyetleri kötüydü. Aslında, orijinal Japon arabaları bizimkinden çok daha güvenilir değildi ­, kopya olarak onlardan daha düşüktü ­. tüketici, hatalarımızdan bıkmış olarak Japon teknolojisine yöneldi.

Bunun için kendimi suçladım. Ne. şirketin başkanı olarak ­mühendisliği ciddiye almadı ve işi tamamen "Ford ekibinin ­" kalan son üyelerinden biri olan Jim O'Neill'e bıraktı. Kendisi de mühendislikten anlamadı ve tamamen Japonları ciddiye almayan bir grup uzmanın görüşüne bağlıydı ve ayrıca oldukça züppeydiler. İnançları şuydu: ­İşimi herkesten daha iyi biliyorum ve ürünlerim en iyisidir. Bunu kendimi kandırma olarak görecek kadar umursamadım ­, bir değişim ajanı olmalı ve değişimi ­şirketin ana stratejisi ilan etmeliydim.

Bu arada rekabet ­kızıştı. 1971 ile 1978 arasında 77 düz kağıt fotokopi makinesi ABD pazarına girdi. ­1978'den 1980'e, 70 tane daha. Canon ve Konishiroku tarafından üretilen ilk Japon ­fotokopi makineleri, ilk Japon arabalarına benziyordu: ­iyi çalışmıyorlardı. Konishiroku'da alev aldılar ­. "Canon" onlarla Amerika'da görünmeye bile cesaret edemedi. Bununla birlikte, 1980'de, eski türün geliştirilmiş bir modelini - dakikada 20 kopya çıkaran masaüstü "NP-200" - piyasaya sürdü . Reklam kampanyasına muazzam paralar harcandı, basında Xerox'a karşı gerçek bir savaş vardı. Birkaç yıl sonra, "Canon" başka bir ustaca hamle yaptı: popüler aktör Jack Klugman'ı temsilcileri yaptılar. The Odd Couple ve Quincy adlı televizyon dizilerinde rol aldı . ­Garip Çift'in bir diğer başrol oyuncusu Tony Randeld, ­Minolta'nın gücüyle davet edildi.

1976 ile 1982 yılları arasında Amerikan fotokopi makinelerinin uluslararası pazardaki payı %80'den %13'e düştü. ki bu çok büyük bir kayıptı. 1970 yılında, Xerox pazarın %95'ini kontrol ediyordu ve pazarın kontrolünü Canon gibi Japon firmalarına kaptırmıştı. "Minolta ­". "Riko" ve "Keskin". 1982'de Japon mülkiyeti endişe verici boyutlara ulaştı. Yeni bir rakibin beklenmedik bir şekilde ortaya çıkması iş dünyasında oldukça yaygın bir olaydır ­. Sizden yüzde üstüne yüzde almaya başlayan tüm bir kalabalığın aynı anda ortaya çıkması alışılmadık bir durumdur . ­Bizim durumumuzda, ikincisi oldu. Sadece birkaç yıl içinde, ­Japonya'da yaklaşık on aktif ­fiyat düşürücü şirket ortaya çıktı. Onlara topluca "Japan Incorporated" adını verdik . ­Canon dahil. "Riko". "Keskin". "Minolta ­". "Konişiroku". Toshiba ve Mita. Fotokopi Makinesi Geliştirme ve Keyfilik Departmanımızın başkanı Wayland Hicks, toplantılarda kasvetli tahminlerle konuşmaya başladı ­, Xerox'a karşı başlatılan ekonomik savaştan ve "Japonların bizim ­tamamen yok olmamıza yönelik nihai hedefi" hakkında konuşmaya başladı. "Riko", özel kağıt üzerinde çalışan makineler için ­Japon pazarının büyük bir bölümünü ele geçirdi . ve Amerikalıların bir zamanlar ­"fotokopi" fiili ortaya çıkması gibi, Japonya'da da bir belgeyi "kopyala" demeye başladılar.

Mayıs 1982'de, bir ortak girişim için bir dönüm noktası olan Fuji Xerox'un yirminci yıl dönümünü kutlamak için Japonya'ya gittim . ­Tokyo'da ­kendim için ilginç bir şey öğrendim ve düşündüm.Dönüş yolunda uçakta yine yazılarım üzerinde çalışmaya koyuldum. Japonların kaliteye olan bağlılığı hakkında yazdım ve. sonunda "kapsamlı ­kalite kontrol" olarak formüle ettiği bir sonuca vardı.

Rickard ve Tragash'ın bana neler olup bittiğine dair aylık bir rapor vermesini istedim ve ­departmanların çalışmalarını kontrol etmek ­ve verimliliği artırmak için planları incelemek için onlarla birlikte çalışırdım ­. sadece açıklığa kavuşturdu ­. Bu sorunu ne kadar ciddiye alıyorum.

Yine de departmanların çoğu eski usul çalışmaya devam etti, bazen asistanlarımı umutsuzluğa sürükledi.Düzenli hale ­gelen toplantılardan birinde Tragash bile dedi ki: van. Sıfırdan başlamak zor ." ­Ben de cevap verdim: “Tabii ki ­sipariş vermek çok daha kolay - şunu ve bunu yapın. Yalnız bu emirlerden bir anlam çıkmaz ­.

Döndükten kısa bir süre sonra, Tragash ve Rickard'ı tekrar evime davet ettim ve "çok yönlü kalite kontrol" hakkında ne düşündüklerini sordum. Ricard ­dedi. bunu verimlilik mücadelesinde bir sonraki adım olarak gördüğünü ve Tragash beklenmedik bir şekilde şöyle dedi: "David, bize bir ay verirsen, Batı tarzı ­ideal bir şirket yaratmak için bir programla geri döneceğiz."

Neyin peşinde oldukları hakkında hiçbir fikrim yoktu ama hayır diyemezdim.' Ben de "Tabii ki" dedim. İleri".

Tragesh o anda bunun nasıl görüneceğini gerçekten bilmiyordu. Ricard da arkadaşının ne demek istediğini anlamadı. Tragash daha sonra bunun hakkında şunları söyledi: “Şöyle düşündüm: o (yani ben) arazinin sahibi, biz bu arazi üzerine yapılacak bir evin projesini önermek için bir araya gelen iki mimarız. Sömürge ­New England tarzı değil, kırsal değil ­. ve modernize edilmiş Japonca'da. Üstelik ne banyo ne de fayansların rengi bizi ilgilendiriyordu.Norm , evet, doğru diye düşündü ­. ve onlar hakkında. ama çok fazla dedim. Orijinal tasarıma ihtiyacımız vardı ve detaylar daha sonra, çerçeve hazır olduğunda düşünülebilir.

değil iki ay sonra tanıştık ­. ve Tragash ile Rickard bana otuz sayfalık bir rapor verdiler. Rapor, ­"Mükemmel Olmak" adını verdikleri yeni bir programın ana hatlarını içeriyordu . ­Şirketin temeli olarak üstün kalite fikrine bağlılıktan yola çıktı ve şu ya da bu şekilde üretimle bağlantılı yüz bin çalışanın tamamının yeniden eğitilmesini üstlendi ­. Rapor, uzun bir amaç ve hedef beyanı ve kısa bir pratik ­eylem programı içeriyordu.Sunum o kadar geneldi ki, ek açıklamalardan sonra bile ­her şeyi anlamadım. Birçok yer çok ­belirsiz ve sisliydi, iyiliksever bir ruh halindeydim ama. programı anlamadığı için herhangi bir ayar yapamadı. Raporun sonunda şu söylendi. önerilen program kabul edilirse, "Xerox" kelimesi ­"kalite" kelimesi kadar eşanlamlı hale gelecektir. Örneğin. "Mercedes Benz". Bunun tamamen farkındaydım. bundan ne kadar uzaktayız. Ve dürüst olmak gerekirse, ­buna gerçekten inanmadım. bugüne kadar yaşayacağımı.

Ancak, onlara devam etmelerini ve programı detaylandırmalarını söyledim. Ben kendim hala rastgele dolaştım. Ben anladım. yüksek beklentileri karşılamak için yeni bir yönetim sistemi, yeni bir tutum ve yeni bir durum gerekiyordu ­. Görev şuydu: ilgili fırsatları bulmak ve bunları daha hızlı hayata geçirmek.

yönetim arasında ne kadar popüler olduğunu öğrenmeye karar verdiler . ­Büyük şirketlerde, "gerçek insanların" desteği olmadan şu veya bu kararın uygulanmasını sağlamak neredeyse imkansızdır ­. "Sadık" - bunlar oldukça yüksek mevkilerde bulunan ve güce sahip insanlardır. Bir zamanlar kurumsal ilişkiler okuyan Rickard ­, yukarıdan destek olmadan herhangi bir programın toza dönüşeceğini anladı.

Altı "koral" ile başladık - yani üst yönetimden ve bunu bulduk. Ben ve Frank Pisci dışında ­kalite kontrol sorununa en ılımlı ilgiyi onlar gösteriyor. Sekiz "prens" ten yedisi yeni girişime anlayışla tepki gösterdi, ancak sekizinci onun ateşli rakibi ve buna ikna olmuş biri olduğu ortaya çıktı. Ricardo'ya şöyle cevap verdi: "Hayatımda bundan daha aptalca bir şey duymadım ­. Bu program ­bize milyonlarca dolara mal olacak. Bu parayı yeni ekipmana harcamak ve tsdiotizme girmemek daha iyidir.

atlayarak "prenslerin " desteğini kullanması ­gerektiğini fark etti. ­".

Programı daha en baştan bozmamak için güvenilebilecek tur yöneticisi ­adaylarını tartışmaya başladılar.Girişimci , çalışkan, dava ­çıkarsa kimsenin nasırına basmaktan çekinmeyecek insanlara ihtiyacımız vardı. fırsat doğdu . ­Bu tür insanlar kısa sürede çeşitli departmanlardan on bir kişi buldu. Takma adları "Takım 11" idi . ­Ego komploculardı.

"Ekip"in ilk görevi, ­kalite kavramını kendisi için tanımlamaktı. İş çevrelerinde ­kalite her zaman konuşulur. Ancak , gerçekte böyle olmasa da, şirketinin kaliteli ürünler ürettiğine inanarak herkes ego kelimesine kendi anlamını katar . ­Ya da tam tersi, ­mükemmel ürünler piyasaya sürüyorsunuz ama bundan haberiniz yok.

Genellikle, kalite hakkında bir konuşma başlattığınızda, muhatabın bakışları dağılır. Kalite soyut bir kavramdır ­. kriterini belirlemek çok zordur ­. Aslında Kalite, bir üretim yönetimi sürecidir. İlk başta bunu hiçbirimiz anlamadık, ne Ricard ne de ben.

Son olarak, "Ekip", bana onay için sunulan programın uygulanması için hala çok belirsiz bir model olan bir deneme geliştirdi. Birkaç küçük ayarlama ­yaptım ve ­Temmuz sonundan itibaren uygulamaya başlamaya karar verdim. Ortak mutabakatımıza göre ­buna "Hadi bitirelim ! - wa."

28 Eylül 1982'de Rickard, raporunu şirketin yönetim ­kuruluna ­sundu.Hepimiz ona raporun en iyi nasıl "canlı" sunulacağı, yani ­olabildiğince kısa ve net olacağı konusunda tavsiyelerde bulunduk. ­Sonuç olarak, yönetim kurulu önerilen ­projeyi kabul etti. Doğru, bence, konsey üyelerinin bu konuda net bir fikri yoktu. sadece onayladılar.

Muhtemelen yöneticilerin çoğu, ­kalite geliştirme fikrini ­başka bir üst yönetim hevesi olarak değerlendirdi. Bu kadar çok insanın yeni girişime aptal ve ben ve onun diğer destekçilerine aptal demesi şaşırtıcı ­. Ancak. buna inanmak "Xe Rox" un kurtuluşunun ­tam olarak kalitede olduğunu, onun için sonuna kadar savaşmaya hazırdım

uygulanmasıyla ilgili olayların ardından , daha sonra şirketin kaderini büyük ölçüde etkileyen başka bir karar verdim. Çok tartışmalıydı ­. Ancak. çünkü onu düşünmeye devam ettim. Aksayan işler nasıl düzelir diye acil önlem alma zamanının geldiğine karar verdim. Kopyalama işindeki sorunlar ­uzun süre devam etme tehdidinde bulundu, bu da bence ­başka güvenilir gelir kaynakları bulmak gerektiği anlamına geliyor , kısacası ­kesinlik olmadığı sürece . ­kalite anlayışının istenilen sonuçları hızlı bir şekilde getireceğidir ­. farklı bir profile sahip bir girişimi satın almaya değerdi .

odaklanmak ­hem de şirketin çıkarlarının kapsamını genişletmek için ­önemli kararlar, fotokopi makinesi pazarındaki durumun feci şekilde kötüleşmesi nedeniyle alındı ­. Bunu asla yüksek sesle söylemedik - insanları gereksiz yere korkutmaya gerek yok - ­işler böyleydi.

Kârlı yatırımlar aramaya başladık ­, bu tür bir karar ­zaten bir kez verildi. Peter McColough bir zamanlar çok fazla enerji harcamıştı. şirketin ­uzun vadeli geleceğini göz önünde bulundurarak , hem xerografi hem de iletişim sistemleri ile ilgili işleri satın almakla çok ilgilendi.Ayrıca, 60'lı yıllarda , xerografi ile ilgisi olmayan, ancak eğitim ­ve yayıncılık ile ilgili bir dizi satın alma gerçekleştirdi. ­iyi bir gelir sağlayan iş (Weekly Reader ve Universal Microfilm dahil). Bilimsel Veri Sisteminin başarısız bir edinimi de vardı.

Western ­Union Ingernational satışa sunulduğunda. o şirketi de sadece birkaç yüz milyon dolar ödeyerek satın aldık. Ben - o zamanlar şirketin başkanıydım - ­karar konusunda biraz endişeliydim, çünkü bana yeterince hazırlanmamış gibi geldi ­. Ancak anlaşma gerçekleşti. Daha sonra kârsız olduğu ortaya çıktı ve Western Union'dan kurtulduk. aynı paraya MCI'a vermekle ilgili .­

Şüpheli başarılarımıza rağmen, faaliyetlerimizin kapsamını genişletme arzumuz ­değişmedi. Yayınevleri ­iyi karlar elde etti. Peter onlara fazladan para yatırmaya hazırdı , oysa ben ­onları kârlı bir şekilde satmayı tercih ederdim . ­Edindiğimiz optik aletlerin üretimi için girişim, paradan daha fazla endişe getirdi. Yine de, xerografinin rekabetçi olmaktan çıkması durumunda bir tür güvenlik ağına ihtiyacımız vardı ­ve diğer pazarlarda da büyüme sağlamak istiyorduk. İş hayatında geniş görüşlere ve iddialı planlara sahip olmak faydalıdır.

Faaliyetlerin kapsamını genişletme ihtiyacı zamanla daha da belirgin hale geldi. Ağır borç almak zorunda kalmamak için ­ana pazardaki kayıpların bir şekilde dengelenmesi gerekiyordu ­. Sonuç , fotokopi pazarında şoklara maruz kalmayan işletmelerin ­satın alınması yoluyla şirketin basit bir dengesiydi . ­Seçim yaparken birkaç kriter bizi yönlendirdi : Birincisi, ­endişelenecek yeterince şeyimiz olduğu için yeni bir üretim tesisi satın almak ­istemedik ­. İkincisi, faaliyetleri Amerika Birleşik Devletleri ile sınırlı olan bir işletme satın almak zorunda kaldık ­çünkü 70'lerin sonlarında uluslararası döviz piyasasında doların keskin düşüşü nedeniyle ­herkes önemli kayıplar yaşadı Üçüncüsü, bir şirkete ihtiyacımız yoktu. Ürünler Japonya ile rekabet ediyor. Ayrıca bu şirketin şirketle tamamen birleşmesini, yani kendi ayakları üzerinde durmak zorunda kalmasını ­istemedik .

Bir süre ciddi ciddi düşündük ­. Bir televizyon şirketi satın almak için ­. Peter, iletişim sistemlerine büyük ilgi gösterdi ve biz de kendimizi buna çabucak ikna ettik. televizyon ­ve fotokopi aynı bilgi aktarımı alanında yer alıyor ­, ancak itiraf etmeliyim ki ­bu konuda önemli şüphelerim vardı. Yakında CBS'ye gittik. 1980'in başlarında , Peter ve ben ­Bild Paley ile öğle yemeği yedik. CBS ve John Back'e koçluk yapan. onun başkanı. Paley hoş ve arkadaş canlısı bir insandı. Detaylara girmeden ­şirketi satın alma teklifinde bulunduk. Paley bu fikri beğendi. Ancak kısa süre sonra aradı ve fikrini değiştirdiğini ve daha fazla ­müzakere etmenin bir anlamı olmadığını söyledi. İlgisini neyin yatıştırdığını bilmiyorum ama başarısızlık bizi yıldırmadı ­ve aramaya devam ettik.

Finans şirketlerine girdik ­Bu alanda zaten biraz tecrübemiz vardı. 1980'de daha fazla satış için ­çaresizdik , ­onları finanse etmemiz gerekiyordu, bu yüzden kendi finans işimizi kurmak zorunda kaldık . Başkalarını kendi işlerimize adamadan ­, aracılık da dahil olmak üzere tüm finansal hizmetler piyasasını inceledik ­. Sonuç olarak ­, bu tür işlemlerin çok riskli olması ve şirketin yönetimi için kaçınılmaz olarak çok zaman alması nedeniyle aracı kurum satın alma fikrinden vazgeçtik ­, üstelik büyük bir risk almayı da düşünmedik.

strateji geliştirmek ve finansal hizmetler pazarını araştırmak için bir üst düzey yönetim grubu oluşturduk . Hala ­sigorta ve finans şirketleriyle ­ilgileniyorduk . Peter. Mel Howard ( ­finans başkanımız) ve ben grup üyeleriyle çok zaman geçirdik.Bir akşam Mal ve ben New York Waldorf Astoria'da iş dünyasının tanınan efsanevi Omaha yatırım yıldızı Warren Buffett ile öğle yemeği yiyorduk. "Omaha'nın peygamberi" olarak çevreler. Bu adam bununla ünlendi. Amerikan yatırım tarihindeki en parlak kariyer için . ­Kendisine olan ilgimiz bundan kaynaklanıyordu. Buffett'in Geiko sigorta şirketinde adil bir hisseye sahip olduğu.

Buffett bizimle oldukça içten konuştu. Ona göre, kullanılmayan güçlü bir potansiyele ­sahip olan finans şirketlerine gelince ­. Geiko'nun gerçek değerinin finansal piyasa uzmanlarının inandığından ve bizim varsaydığımızdan çok daha yüksek olduğunu bize bildirdi. Ona harika bir gelecek verdi.

Sohbete kapıldım ve akşamı zevkle geçirdim. Buffett şüphesiz ­ilginç bir insan ve harika bir sohbetçiydi.Milyarderdi ­ama en sıradan takım elbiseyi giyiyordu ve 1958'de Omaha'nın çoğu insanın yerleştiği semtlerinden birinde 31 bin dolara satın aldığı bir evde yaşıyordu. orta sınıf. Boş zamanlarında ­maket trenler topladı ve Bertrand Russell'ı okudu ­. Dokuz yaşındayken Buffett borsayı keşfetti ve onu avucunun içi gibi biliyordu. O akşam ­bizi ikna etti . sigorta şirketinin tam olarak bu olduğunu. Ne arıyoruz

Kısa süre sonra başka bir aday bulduk , ­New York'un en eski sigorta şirketlerinden ­biri olan Crum and Forster ­. 1896 yılında kurulan yangın sigortası işinde ilk oldu . Artık ­kendi alanında onuncu sırada yer alan ­büyük, saygın bir firmaydı . ­Hayat ve mal sigortası belirli bir popülerlik kazanmıştır ­. ve Crum & Forster oldukça iyi gidiyordu. Bir takım borçları vardı. ancak kabul edilebilir sınırlar içinde.

Eylül 1982'de Crum & Forster'ın 1.6 milyar $ karşılığında satın alınmasına imza attık. Bugünlerde fazla ego yok ­ama o zamanlar ­tarihin en büyük anlaşmalarından biri.

Sadece o ticaretten, ­ana pazarda ne kadar kötü durumda olduğumuzu anlayabilirsiniz . ­Bunu kamuoyuna açıklamadık ama bu böyleydi.

Wall Street anlaşmaya farklı şekillerde tepki gösterdi - bazıları şaşırdı, diğerleri ­bize açıkça güldü. Analistler fiyatı veya politikalarımızı beğenmedi­ Xerox'un en büyük hissedarlarından biri olan Rochester'da ­bu haberi öğrenince kağıtlarımızdan hemen kurtuldu ve elinde bir avuç dolusu milyon kağıt vardı.

analistler ve yatırımcılarla görüşerek bakış açımızı açıklamak ­zorunda kaldık ve bu süreçte pek çok hoş olmayan an yaşadık ­. Hayatımda hiç bu kadar kabalık duymadım ­... Birini sakinleştirmeyi başardık, diğerleri başaramadı. Bir gün, bana bağıran yatırımcılardan birini sakinleştirmeye çalışırken, Peter ofisime geldi. Diğerleri gibi o da borsada değeri düşen hisselerini satacaktı .­

Şirket de anlaşmadan şüpheleniyordu.Yönetim bunun değerli olduğunu düşünürken, tabandakiler ­bunu ya kopyalama işini tamamen bırakacağımızın ­ya da yatırımı kısacağımızın bir işareti olarak gördü.Tabii ki bu değildi' durum. Ofis ekipmanları üretimi ile ilgili sorunlarımız ­yatırım eksikliğinden değil, ürün kalitesinin düşük olmasından kaynaklanmaktadır. Ar-Ge ve üretim geliştirme maliyetlerinin oldukça yeterli olduğunu hesapladık ­, sorun şuydu. Para tam olarak neye harcandı? Yani sabit kıymetler etkilenmedi ama paniğin nedeni anlaşılabildi. O zamana kadar, üretimi önemli ölçüde azalttık, böylece ­karları azalttık ve eylemlerimizi ­gereksiz maliyetlerden kurtulma ihtiyacıyla açıkladık. Ve tam orada. Hiç nefes almadan bir sigorta şirketi satın almak için 1.600.000.000 $ ­harcadığımızı duyuruyoruz . Ego kafama sığmadı.

Mel ve ben şirket çalışanlarıyla onları sakinleştirmek ve yönetimin bakış açısını açıklamak için birkaç toplantı yaptık. Tabii yatırımcılardan böyle bir suistimal duymadık ama gördük ­. ki insanlar mutsuz. Herkesi ikna edemesek de toplantılar bazı faydalar sağladı.­

İnsanlar, ofis ekipmanı üretiminden ve finansal hizmetlerden elde edilen kârın oranı hakkındaki görüşümüze ilgi gösterdi. Kârın üçte ikisinin ofis ekipmanlarından ve üçte birinin finansal hizmetlerden geleceğini hesapladık. Ancak kısa süre sonra Kram etzd Forster beklenenden daha fazla gelir elde etmeye başlarken ­, ofis ekipmanlarından elde edilen gelir ­yeniden düşerek oranı elli elliye çıkardı ­.

Sonraki aylarda ve yıllarda, ­finans şirketlerini satın almaya devam ettik ­, ancak Crum ve Forster önemli bir rol oynamaya devam etti. Böylece ­Xerox'a ikinci bir soluk getirdik. Furman Zelts ve Van Kampen Merritt adında iki yatırım bankası satın aldık . Ayrıca, geniş bir ­çeşitlendirilmiş yatırım amaçlı gayrimenkul şirketi olan VMS Partner'in hissesini satın aldık .­

Aylar geçti ve ilk ­bakışta özel bir şey olmamasına rağmen ­bulutların kalınlaşmaya başladığını hissettim.

1980-1981'de 12.000 çalışanın işten çıkarılması da dahil olmak üzere üretim maliyetlerini azaltmak için çok şey yapıldı . Bir yıl içinde bunun yeterli olmadığı anlaşıldı ­. Durumu analiz etmek için ­McKinsey Report'tan bir grup uzmanı davet ettim. Sonuç olarak, Temmuz 1981'de şirketin büyük bir yeniden yapılanmasına ihtiyaç duyulduğu açıklandı. Xerox yönetiminin, yeni ürünün rengine kadar uğraşması gereken çok fazla sorunu vardı ve ben aşırı ­merkezileştirmenin gereksiz olduğunu düşündüm. Hayat kararımın doğruluğunu onayladı .­

Ancak ne yaparsak yapalım sonuç sıfırdı. Maliyetleri ne kadar düşürürsek azaltalım yine de yeterli olmadı. Mayıs ayında bir işsizlik dönemi için çalışanların işten çıkarılmasına ve üst yönetim değişikliğine kadar, durumu kurtarmak için ­akla gelebilecek ve düşünülemez her yolu denedik . ­Hepsi boşuna, işlerimiz iyileşmek istemedi.

süredir Xerox'un altı müdürünü pazartesi günleri ­kafeteryamızda kahvaltıya davet ­etmeyi adet haline getirmiştim ­. birinci katta yer almaktadır. Bu “Pazartesi kahvaltıları” gayri ­resmi bir ortamda güncel olayları tartışmama ­, sonraki sorunları belirlememe ve bir tür “beyin fırtınası ­” yürütmeme olanak sağladı. Ekim 1982'de , bu kahvaltılardan birinde ­, o gün özellikle depresif ve bunalımda hissederek, ­herhangi bir önlemin beyhudeliğine ağlayarak koca bir konuşmaya daldım. verimliliği artırmayı hedefliyor . ­Bunu yaparken çok fazla enerjik ifade kullandım ­. Buzdaki bir balık gibi dövüştüğümü, bir şekilde yerden bir şeyler almaya çalıştığımı, ama boşuna olduğunu söyledi.

Herkes sessizdi, sadece eski dostum Bill Glevin. şimdi şirketin müdür ­yardımcılarından biri , ­ifadelerimi kişisel olarak alarak bana öfkeyle saldırdı. Kesinlikle yanıldığımı ve bunun olduğunu söyledi. ona göre, şimdiden ­net bir ilerleme kaydettik. O sırada personelden Bill sorumluydu ve bu nedenle sözlerime çok acı bir şekilde tepki gösterdi ve bunları kendisine yöneltilmiş bir sitem olarak algıladı.

Bill Glevin'in argümanları beni ikna etmedi. Bunu düşünmeye devam ederek odama döndüm. kesin olarak ­kararlı bir eyleme ihtiyaç duyulduğu zaman ­zaman kaybediyoruz. Acil ­önlem alınmadığı sürece. Fotokopi ölecek.

Bu sırada Norm Rickard ve Hal Tratt programları üzerinde çalışmaya devam ettiler ­. Fuji Xerox'tan Tony Kobayashi onlara yardım etmeyi teklif etti. dedi ­. Japonya'dan bize yaptığı düzenli ziyaretler sırasında (ki bu her bir buçuk ayda bir oluyordu) "Takım 11" ile tanışmasının ve ona tam olarak nasıl kapsamlı kalite kontrolü ­hayal ettiğini söylemesinin ­zor olmayacağını söyledi . dışarıdan bir kişiyi Xerox'a ­davet etmenin gerekli olduğunu . herhangi bir siyasi oyuna karışmayan ve ­bizimle kariyer yapmak istemeyen . Böyle bir insan net bir vizyona sahip olur ve ­yanlış bulsa bile benim veya yönetim kurulunun yaptıkları hakkında fikir beyan etmekten çekinmez . ­Rickard ve Tragash bu fikirden heyecan duydu. Yeni bir peygambere ihtiyaçları vardı .­

DOKUZUNCU BÖLÜM

Yeni sipariş

Barlinpon'daki o gün. Massachusetts eyaleti ­. hava soğuk ve güneşliydi ve sert bir rüzgar vardı, ama havanın pek bir önemi yoktu David Nedler ­Haliday Inn adlı bir otelde Honeywell yöneticileri için bir seminer veriyordu . ­Sonbahar güneşi otelin önünü sarıya boyadı ve ağaçlardan yapraklar döküldü. Seminerin katılımcıları bir tür grup görevi gerçekleştirirken. Nedler koridordan aşağıya indi ve kendisi için herhangi bir haber olup olmadığını öğrenmek için ankesörlü telefonla ofisini aradı ­. Bu zamana kadar, Columbia Üniversitesi'ndeki öğretmenliği çoktan bırakmış ve ­keyfi olarak ­Delta Consulting Group adını verdiği kendi danışmanlık firmasını kurmuştu . ­Sekreter Neper'e söyledi. acilen Hal Tregash'ı aramasının istendiğini . Notler şaşırmıştı. Tragesh ­birkaç aydır kendini tanıtmadı. Birdenbire neye ihtiyacı oldu? Nedler, Tragash'ın numarasını çevirdi. telefonu kendisi aldı ve herhangi bir giriş yapmadan "Amacımıza ulaştık ­" dedi.

- Ne elde ettin? diye sordu ­şaşkın Nedler. Ne hakkında konuştuğu hakkında hiçbir fikri yoktu.

Ben kaliteden bahsediyorum.

Hangi kalite hakkında?

artırma fikrini ­tüm doğru ve yanlış yerlerde şevkle vaaz ediyorlardı.Tragash, ­Nedler'in faaliyetlerinin farkında olduğunu, ancak ­ne yaptıklarını hiç bilmediğini düşündü. Tragash, muzaffer bir ses tonuyla şunları söyledi: “ ­Bizden ­“Mükemmelliğe ulaşalım” konseptini satın aldılar ­ve bir danışman tutmaya hazırlar. Biliyorsun isteriz. danışmanınız olmak için Bir an önce buraya gelin ve Norm Rickard adında bir adamla tanışın.

9 Ekim 1982'de Nedler, kendisini kısaca bilgilendiren Tragash ve Rickard ile ilk görüşmesini yaptı. Nedler durumu hemen anladı: Xeroke'un başı ciddi bir beladaydı ve şirket yönetimi bir şeyler yapma zamanının geldiğine karar verdi. Yani, yüksek kaliteli ürünler elde etmek için şirketin tüm personelini psikolojik olarak yeniden yönlendirmek ­. İkisi de yeni çalışanı. Tragash ve Ricard, Nedler üzerinde güçlü bir izlenim bıraktı. Onlar hakkında şu şekilde yazdı: “Örgütle ilgili olarak isyancılar ve ­dönekler olduklarından, tehlikeleri ve riskleri kendilerine ait olacak şekilde hareket ettiler. Taban yapılarında çalıştılar ve ­orada gerçekte neler olup bittiğini biliyorlardı. Onlar devrimciydiler ­. olayları körüklediler. Savaşları gerillaydı, ancak ­devrime katılmak için kralın onayını aldılar ­. Kendileri çok az risk aldılar. Şirket yönetiminde yer almadılar ve yüksek pozisyonlar peşinde koşmadılar.

İki ya da üç hafta sonra Nedper'la tanıştık ve ona bu konuda şikayette bulundum. çok yorgun olduğunu ve ­çalışmalarının sonuçlarından dolayı hayal kırıklığına uğradığını söyledi. “Yüz bin kişinin ürünler hakkında ­düşünme ve hareket etme biçimlerini değiştirmesini sağlamaya çalışıyorum ­. tüketiciye ve birbirimize, her gün ve her saat bununla meşgulüm, dedim Nedler'e. Tüm üst düzey yöneticiler benimle aynı fikirde olduklarını söylüyor. Ama biliyorum. Ne. şirketten bir iki günlüğüne ayrılırsam, bunu tekrar yapmaya başlayacaklar. ne yapıyorlardı Buzdaki bir balık gibi çarptım.

Ben de ona şunları söyledim: “ ­Kaliforniya'dan uçarken defterime şunu yazmıştım. Norm Rickard bırakırsa veya bir araba çarparsa, . .Xerox sona erecek. Kalite konularına daha fazla dahil olmam gerekiyor.” Nedler'a söyledim. üst yönetimin kaliteye yeterince önem vermemesi . “ ­Tüketiciye odaklanmalıyız ” dedim. Büyük desteğe ihtiyacımız var. Kalite konusunda birliği sağlamak yani örgütün ruhunu değiştirmek gerekir.

Nedler, bana yardımcı olabilecek bir konumda olduğunu söyledi, ancak asıl sorunun ­organizasyondaki kalıplaşmış davranış kalıplarındaki küresel değişim olduğunu vurguladı. Bunun ­yanında ­. Bu kadar radikal ve geniş kapsamlı değişiklikler yapma konusunda ciddiysem, bunun bir savaş olduğunu ve kayıpsız olmayacağını söyledi. İnsanlar davranışlarına göre ödüllendirilmez ve cezalandırılmazsa, herkes yeni hareketin boş bir konuşma dükkanı olduğunu düşünecek, sözleri beni rahatsız etti. Çoğu insan gibi ­. Çalışanları kovmayı sevmiyorum ­. ama haklı olduğunu kabul ettim. Sonra Nedler, AROG'un uygun sembollerini ve amblemlerini bulmam gerektiğini (orduda geçici bir görev gücü bu şekilde yaralandı) ve onu yönetmem gerektiğini söyledi.

Daha önce Nedder'la takılmak zorunda kaldım. ama bu sefer özellikle kararlılığını ve Xerox'un ihtiyaçlarına son derece entelektüel yaklaşımını takdir ettim ­ve tavsiyelerini dikkate alarak faaliyetlerime devam etmeyi kabul ettim ­.

kalite hakkında pek bir şey bilmiyordu ­ama organizasyonu içeriden nasıl dönüştüreceğini bildiğinden emindi. Japonlarla ölmek zorunda kaldığımız o kavga hakkında, o. kesinlikle ­_ tüm dövüşçüler arasında en ironik olanıydı.

Nedler'in babası. Leonard Nedler. bir devlet memuruydu. 1959 yılında oğlu on bir yaşındayken ­. ABD Dışişleri Bakanlığı'ndaki ­diplomatik hizmete katıldı ­ve Japonya'ya gönderildi ­. ailesiyle birlikte üç buçuk yıl yaşadığı yerde , Amerikan yardımcı kuvvetlerinin Japonya'daki son üyesi olduğu ortaya çıktı .­

O zamanlar ülke pek ­sakin değildi: Amerikan işgali sona eriyordu ­. Mitingler ve gösterilerle kaynayan Japonya'da yüzbinlerce öğrenci sokaklara döküldü. Eisenhower, Japonya'yı ziyaret eden ilk Amerikan başkanıydı , ancak ­başkanın güvenliği garanti edilemediği için planlanan ziyaret iptal edilmek zorunda kaldı. ­Yine de Japonlar, ­Amerikan olan her şeye büyük ilgi gösterdi.

Nedler ailesi, Tokyo'da ABD Büyükelçiliği çalışanları için ayrılan evlerden birinde yaşıyordu. Tek katlı, Amerikan kırsal tarzı evler, Japonların ­kendi evlerinden daha iyisini inşa etmeleri için bir model görevi görecekti (Nedler ­1981'de Tokyo'yu tekrar ziyaret ettiğinde , bu evlerin yıkıldığı ve yerlerine modern, beyaz, Japon tarzı sıvalı evler. .) Japonya'daki yaşam deneyimi, ­Nedler'in dünya görüşünü birçok yönden değiştirdi.Sistemin içinde yaşadı. ama ona ait değildi. yani bir anlamda danışman olarak yaşadı.

Amerika Birleşik Devletleri o zamanlar Japonya'ya para vermedi, ancak Japon ­halkına modern yönetim yöntemlerini öğretmeye çalıştı. Nedler'in babasının yeni oluşturulan "Japonya Emek Verimliliğini Artırma Merkezi" nde çalışırken yaptığı tam olarak buydu . ­Merkez, Japon ­orta düzey yönetici gruplarını Amerika Birleşik Devletleri'ne gönderdi ­ve burada modern teknolojiler ve kalite standartları hakkında bir anlayış kazandılar ­, yani bu konuda eğitildiler ­. daha sonra bizi geçtiler ve neye. Nedler oğlu, uzun süredir Amerikan şirketlerini eğitmeye çalışıyor. Bu geziler sırasında ünlü otomobil endüstrisi ­ile Rouge Nehri ­Japonların ilgi odağı olmuş ve onları yeni deneyimlere hazırlamıştır.

Japonya'dan sonra Nedler'in babası Etiyopya'ya atandı. Stu'nun sözleriyle: "Japonya, Amerika'dan çok farklıydı, ancak Etiyopya'da daha da fazla heyecan içindeydim ­. Bu sırada, Amerikan yardımıyla , ­İmparator Haile Selassie'ye karşı bir komplo ortaya çıkarıldı ." ­Bu ülkenin bizimle nasıl tanıştığını asla unutmayacağım . ­Havaalanına indik ve bir ..Land Rover'a transfer olduk.Üstümüzde ­Etiyopya Havayolları'nın bir reklamı vardı.Uçak şeklinde reklam tabelası vardı, ­burnundan asılmış bir adam sarkıyordu.Otelimizde her yer kurşunlarla delik deşikti. ­16 kişi ve yönetmenimiz ­kılıfta iki dolu tabancayla ortalıkta dolaştı.

Etiyopya'da iki buçuk yıl geçirdikten sonra, Nedler ailesi Amerika'ya döndü ve Maryland, College Park'a yerleşti.Babası İşçi Ordusunda çalıştı, Yoksullukla Savaş programına katıldı. İşe saygı temel etik ilkelerinden biriydi ve oğlunun yaz aylarında çalışması gerektiğine inanıyordu. Bu nedenle Nedler-son, Kamu Refahı Departmanında bir iş buldu. 1965 yılıydı , o zaman ilk kez bir Xerox fotokopi makinesi gördü. Kurumun bir "model-914"ü vardı. Nedler, " Raporlarımın çoğunu mavi olarak ­kopyaladım , ancak özellikle ­önemli belgeler fotokopi makinesine gitti" diye hatırlıyor. ­Cihaz, ­müdürün ofisinin yanındaki özel bir odadaydı. Kullanmak için bir lisans imzalaması gerekiyordu. Bana göre, kural olarak, ­gitmesine izin verdim ve uzun bir çizginin kuyruğuna bağlandım. Bu makineye yeni aşık oldum ­. İçine herhangi bir kağıt koyarsınız ve anında ­bir kopyasını alırsınız. Ah. Düşündüm. ve inanılmaz bir şey!”

Nedler, George Washington Üniversitesi'nde uluslararası ilişkiler okumaya gitti ­. ve yaz tatillerinde Maryland, Rockville'de IBM için çalıştı.İşine tutkuyla bağlıydı, bazı üst düzey yöneticilerle yakınlaştı ve arkadaş oldu, patronu Don Osgood örnek bir liderdi ­. Üniversiteye döndüm. Nedler işe alım ofisine gitti ve kamu ­hizmeti idaresinin öğrencilere ihtiyacı olduğunu gördü. Hizmetlerini sundu ve emeklilik yardımları bölümüne kaydoldu. O dönemde emekli maaşı kanununda ­bazı değişiklikler yapıldı ­ve emeklilerin tüm kişisel kartlarının bunlara göre işlenmesi gerekiyordu ­. Nedler'in dosyayı açması, ödenek miktarını yazması ve ardından ­çarpma ve bölmeyi manuel olarak gerçekleştirmesi gerekiyordu ­. yeni ödeneğin miktarını belirlemek için. Bu aritmetiği yapmak. Nedler, ne kadar hızlı ­çalışırsa, üzerine o kadar çok iş yükleneceğini fark etti. Emek üretkenliğini artırmanın bir anlamı yoktu. Daha sonra faydaları hesaplamak için küçük bir program yazdı ­(o sırada programlama okuyordu) ve bunu en yakın amirine gösterdi, o da onu şu sözlerle gönderdi: " ­Tavsiyene ihtiyacım olduğunda, onlara kendim soracağım ­." Bununla sona erdi. onu bir odaya koyduklarını ve dağınık kartlarla dolu bir kutu verdiklerini. ­Kişisel dosyalarla birlikte düzenlenmeli ve dosyalanmalıdır. Nedler iki gün sonra istifa etti. IBM'i, entelektüel yöneticilerini, çalışanlarına olan ilgisini çok iyi hatırladı ­ve bu atmosferde boğuldu. Burada çıldırabilirsin.

, o sırada profesyonel eğitim aldıkları İnsan Kaynakları Ofisinde bir iş buldu . ­Kısa süre sonra onun için iş olmadığı anlaşıldı ­. Bunu, genişçe gülümsediği patronuna seslendi ­: “Seni işe almaktan mutlu olduğumuzu söylemiş miydim? Devlet kurumlarında çalışmak genç bir adam için büyük bir onurdur.” Etrafında seyir. Nedler, bu kurumdaki çoğu insanın kesinlikle yapacak hiçbir şeyi olmadığını fark etti. Kendi sözleriyle : “ ­Bir durgunluk halindeki bürokrasinin klasik resmini gözlemledim . ­Gösteri saçmaydı. Adams Ailesi'nin dünyasındaymışım gibi hissettim. İnsanlar kitap yazdı, çizgi film çizdi, ­çıldırdı ama hiçbiri işe yaramadı.”

örgütsel davranışa odaklanmaya karar verdiği Harvard Business School'a kaydoldu . ­Eğitiminin ikinci yılında ­Harry Levinson'ın yönettiği "Psikanaliz ve Organizasyonlar" konulu bir seminere katıldı. Bu atölye çalışması ­kapsamında ­, bir grup öğrenci ­Cambridge'deki Chronic Hospital'ın çalışmalarını inceledi ve bu konuda 300-sınırlık bir rapor yazdı. Rapor hazırlandıktan sonra öğrenciler ­özenle hazırlanmış ­önerilerini hastane yönetimine sunmak için bir araya geldiler. Yönetim onları tamamen görmezden geldi ­. Ego, Nedler için bir dersti: eksikliklerin bilgisinin ve onlardan kurtulmanın yollarının kendi başına hiçbir şeye yol açmadığını fark etti.

Levinson, Nedler'e ­Michigan Üniversitesi'nde eğitimine devam etmesini tavsiye etti ­. ve Nedler oradaki örgütsel psikoloji programına katıldı ­. Tam o sırada ülke işçi örgütlenmesinin sorunlarıyla meşguldü ­, Michigan psikologları hararetli vakit geçiriyorlardı. Nedler, "Ulusal çalışma koşulları çalışmaları" konusunda çalıştığı Sosyal Araştırma Enstitüsü'nde bir pozisyon aldı. O zamanlar zamanın çok farklı olduğunu unutmayın. Japonlar henüz ­dünya sahnesine çıkmadı. İşsizlik kokmadı , işçiler istedikleri kadar fazla mesai yaptılar. Otomotiv sektörü patlama yaşıyordu.

Nedler'in hayatında büyük rol oynayan bir diğer kişi de meslektaşı, öğretmeni ­ve ­değişim ihtiyacı hakkında uzun süredir düşünen bir endüstriyel psikolog olan arkadaşı Ed Loper'dı. Bireysel davranış konusunda uzmandı ve Nedler'a çok şey öğretti.Louder ve Nedler, personelin ­karar verme ve ödüllere ­katılımının rolünü birlikte incelediler ­. Çalışma , Hollanda'da Donnelly Mirrors tarafından yaptırıldı . ­Merkez Michigan Şirket, otomotiv ­dikiz aynası pazarının ­80°'sini kontrol ediyordu . Çalışanlarının ve çalışanlarının refahı konusunda çok endişeliydi ve onları önemli üretim kararlarına dahil etti. Nedler, karar verme sürecine katılım derecesinin artmasıyla, tabandan çalışanların kendilerini daha iyi hissettiklerini, ancak hiyerarşik merdivenin bir sonraki basamağında oturanların ­kaygı yaşadıklarını buldu.

, İşyerinde Yaşam Kalitesi programını ­geliştirmeye başladı ­. örgütlerin dönüşümüne, çalışma koşullarının iyileştirilmesine yönelik yeni yaklaşımlar bulmaya çalıştı. Ford Vakfı'ndan ve hükümetten para topladı ve otomobil şirketleriyle müzakerelere başladı.Nedler, bir keresinde Ford yöneticilerine, şirketin bunu yapacak fonu olduğu için çalışma koşullarını iyileştirmek için sendikalarla birlikte çalışmalarını tavsiye ettiğini hatırladı. O soruldu: "Buna neden ihtiyacımız var?" Ne de olsa Loper'ın grubu en egzotik yerlerde çalışmak zorundaydı ­: ­New York'taki Auto Parts Company, bir kömür madeni, Mount Sinai Hastanesi .­

Nedler merak etmeye devam etti ­. neden geri bildirim almak, yani zorlukları ve eksiklikleri bilmek, yönetim ­bunları ortadan kaldırmak için hiçbir şey yapmıyor. Tezinin materyali , ­araştırmayla ilgilenen yenilikçi bir şirket olan ve şimdi "First Bank" olarak anılan ­bankanın çalışmasıydı . ­Nedler ve diğer birkaç kişi ­, o zamanlar bankanın daha sonra CEO'su olacak olan John B. McCoy adlı genç bir adam tarafından yönetilen bankanın şube sisteminde çalıştı. Nedler'in grubu, geri bildirimin bağlı kuruluş performansı üzerindeki etkisini inceledi. Aylık geri bildirimin etkinliğini test etmek için deneysel bir sistem devreye alındı , buna göre on şube geri bildirimle ve on şube geri bildirimsiz çalıştı. İlk başta, her iki örnek de birbirinden herhangi bir şekilde farklı ­değildi , ancak daha sonra bu dallar için ­. liderleri toplantılar yapan ve ortaya çıkan ­sorunları ele alan, işin sonuçları ve hizmet kalitesi önemli ölçüde arttı ­. Ego, personelin yönetime katılımı konusunda daha fazla araştırmaya yol açmıştır ­. ve bugüne kadar okunan ve üzerinde çalışılan bir kitap yazmak .­

Nedler, Michigan'dan sonra iş kabinesinin atmosferine yeniden kapılmak istedi ­. ve 1975'te Calumbia Üniversitesi'nde bir iş buldu ve burada bir süre adaylara işletme ekonomisi alanında yüksek lisans derecesi için ders verdi.Vietnam Savaşı'nın bitiminden hemen sonraydı ve çoğu öğrenci o zamanlar tek bir şey istiyordu: bir ­iş Yine de. Nedler, tüm özverisiyle onlara kuruluşlardaki davranış kalıplarının temellerini öğretti.Daha önce Michigan'da, ­Wayne State Üniversitesi'ndeki otomobil şirketlerinin çalışanlarına yönetimin temellerini öğretti. Kuruluşun nasıl çalıştığını açıklamak için uygun yollar bulmak istedi ve ­deneyimlerden derlenen bir dizi fikri sistem kavramlarına uydurmaya çalıştı. bütünsel sistem.” ? ■Bütün bu kabus bir köpek cildinde, ”Yunan Zorba'nın hayatı hakkında söylediği gibi. Ve eğer iyi ve kötü organizasyonlar varsa!” kötü bir organizasyonun hemen hemen aynı şekilde çalışmasını sağlamanın kesinlikle ­bir yolu vardır. ne kadar iyisin."

Nedder birkaç yıl kendini tamamen akademik çalışmalara adadı, ardından ­iki programda yer aldı. hayatını birçok yönden değiştiren Walter Wriston, Citicorp'un çalışma şeklini değiştirmeye çalışmak için yeni bir işletme müdürü atadı. Banka ­birkaç danışman tuttu. Nedler, çalışanlarını personel yönetimi sanatı konusunda eğitti ­. Aynı dönemde Nedler, telefon şirketi Ai-Ti-Ezz-Ti'ye danıştı. Şirketin, görevi işini yeniden tasarlamak olan Bob Mayer liderliğindeki kendi danışman grubu vardı . Genel olarak kuruluşların çalışmalarını incelemek ve şirketlerindeki belirli sorunları belirlemek istediler.Bu sorunları ­çözmek için projeler geliştirmek için bir çalışma grubu oluşturuldu.Grup, ­karda% 16-20 artış vaat eden birkaç proje önerdi. Ancak bu projelerin çoğu gerçekleşmedi.Meyer, Nedder'in neden bazı projelerin iyi çalışıp ­bazılarının işe yaramadığını öğrenmesini istedi . ­Nedler bu konudaki düşüncelerini yazmaya başladı ve örgütlerin yeniden yapılandırılması konusundaki yeni çalışmasının temelini oluşturdular. Başarılı şirketlerin deneyimlerinden bir şeyler ödünç almaya çalıştı. bu da , yönetim uygulamalarını değiştirmek için öneriler geliştirmesine yardımcı olacaktır . ­1979'da bu ilkeleri Mountain Bell'i yeniden düzenlemek için kullandı ve son derece ­etkili olduklarını kanıtladılar. Nedler, elinde zaten bir şeye, yani kuruluşları güncellemek için bir metodolojiye sahip olduğunu fark etti.

1981'de Nedler, akademik kariyer hakkındaki görüşlerini yeniden gözden geçirdi ve Columbia Üniversitesi'nden süresiz izin aldı ­. bir daha geri dönmedi ve kendi danışmanlık firmasını açtı. Önce Organizasyonel Araştırma ve Danışmanlık adını verdi ­, ardından Delta Danışmanlık Grubu olarak yeniden adlandırdı.

Nedler kendini tamamen bu grupta çalışmaya adadı. Bahsi geçen Citibank gibi birçok büyük şirkete birçok fayda sağladı . ­"Potomac ­telefon" ve bir dizi başka ama. tüm insanlar gibi Nedler hatalara karşı sigortalı değildi, onları eğitebileceğine ve profesyonel olacaklarına inanarak birkaç kötü uzmanı işe aldı ama yanılmıştı. 1982'nin ­başında şirket çökmenin eşiğindeydi, Nedler dokuz uzmandan sadece üçünü şirkette bıraktı , ofisinin yarısındaki ışığı söndürdü ve ­bir dahaki sefere ­daha dikkatli olacağına dair kendi kendine söz verdi. çalışanların seçiminde. 1982 yazında firma tekrar ayağa kalktı. Nedler onu genişletmeye hazırdı Ve sonra. kendi sözleriyle: “Hal Tragash'tan bir telefon aldım. Xeroke'un benim işim olduğunu, tüm enerjimi ve kararlılığımı bu organizasyonun sorunlarını çözmek için harcamaya hazır olduğumu hemen hissettim. Firmamdaki çalışmalarım sayesinde , organizasyonları yeniden yapılandırma konusunda zaten bir miktar deneyimim olmuştu. ­Tragash tam zamanında aradı. Onun önerisi ­. kaderin bana attığı bu meydan okumayı büyük bir sevinçle kabul ettim.

Nedler yeni işine teşhisi netleştirerek başladı, birçok ofisi gezdi ­, şirket çalışanlarını sorguladı ve şu sonuca vardı: Xerox'un ateşi vardı. 1982'de şirket özellikle kötü zamanlar geçirdi. Yönetimin korktuğu şeylerin belirtileri 1981'in sonundan itibaren ortaya çıkmaya başladı. Şirket ­geçmişteki günahlarının bedelini ödemek zorundaydı ve ödediği bedel de az değildi.

Nedler, şirketteki rahatsızlık atmosferini şiddetle hissetti. Nedler'e itirafta bulunan finans yöneticilerinden biriyle yaptığı kısa gayri resmi görüşmeden özellikle etkilendi. şirkette hiç kimsenin neden hala çalıştığını bilmediğini. Ve bir mesel anlattı. Bazı Arap ülkelerinde, bir adam ciddi bir suçtan dolayı ölüm cezasına çarptırıldı. Dehşet ve çaresizlik içinde oradaki şeyhin önünde diz çöktü ­:

Beni idam etmemelisin! Bana merhamet ederseniz atlarınıza uçmayı öğretirim.

-     Aslında? diye sordu.

-     Evet. Bunu yapabilirim.

Tamam, diye yanıtladı Şeyh. Bu durumda şunu yapalım. Yarın kedilerim ­uçmayı öğrenirse, sana merhamet edeceğim, yoksa. Acı bir azap çekeceğim.

Mahkum kabul etti ve hücresine döndü. Kapı arkasından kilitlenince hücredeki koltuktan şeyhle yaptığı anlaşmayı anlattı.­

-     Sen deli misin! diye haykırdı tog. İşleri sadece kendin için daha kötü hale getirdin.

Bunun üzerine maceracı omuzlarını silkti ve şöyle dedi:

Olaylara biraz farklı bakıyorum . Yarın dünyanın sonu olabilir, o halde ne yapabilirsiniz? Ya da yarın her şey her zamanki gibi devam edecek ve ben idam edileceğim ­. Kuyu. aslında, ne olmuş yani? Ya ­atlar uçmayı öğrenirse?

Finans müdürü, bu benzetmenin ­Xerox'taki durumu mükemmel bir şekilde tanımladığını söyledi. Birkaç yıl boyunca atlar gerçekten uçtu ve yönetim, ­şirketi bunun sonsuza kadar böyle olacağına dair tam bir güvenle yönetti. Ama bir gün herkes etrafına bakındı ve atların kanatsız olduğunu anladı.

Nedler, Rochester'daki Xerox Meydanı'na gitti ve ­Xerox'un genel merkezi olan gökdelenin yirmi dokuzuncu katına asansörle çıktı. Dwight Ryan'la tanışmak için acelesi vardı. Amerika Birleşik Devletleri'ndeki cihazların satışını ve servisini yöneten kişi . ­Nedler, şiddetli bir soğuk algınlığı ve boğaz ağrısıyla Rochester'a geldi. Kodein yutmuştu ve şimdi oldukça gaza gelmişti. Ama her saat başı bir programı vardı ve hiçbir şeyi iptal edemezdi. Ryan'ın bitmek bilmeyen vergisini dinliyorum. Nedler tüm gücüyle uykuyla mücadele etti.

Bu görüşmeyi şöyle anımsıyor: "Ryan sırtını pencereye vermiş, oldukça sıkıcı bir manzaranın açıldığı pencereye oturmuş, ­benimle konuşması gerekip gerekmediğini düşünerek tartışılan konuların içinde dolaşıyordu. ve bir not defterine bazı notlar aldım, o kadar yorgundum ki, çoprabalarla kalemi zor sıkıştırabildim. Sonra beni uyandıran bir şey söyledi. Ryan bana patronundan bir direktif mektubu verdi. Mektup, Ryan'ın hedeflerine ulaşmakta sürekli zorluk yaşadığı için, X'in                                                   _ ײ__ Lei, binlerce teknik temsilcinin, yani şirketin ekipmanını kuran ve onaran kişilerin hizmetlerini reddetmeli . ­Bu notu okuduğumda Ryan derin bir nefes aldı, “Şu anda kalite hakkında düşünmek benim için zor. Müşterilerimizi memnun etme olasılığı düşük olan bir buçuk bin ayarlayıcıyı işten çıkarıyoruz. Ve yapılış şeklini beğenmiyorum Şef benimle veya başkasıyla hiçbir şey tartışmıyor. Postayı inceliyorum ve işte size bir direktif mektubu. Bu kurumda böyle kabul ediliyor ­.” O. söyledikleri beni hayrete düşürdü.”

Webster Sanayi Kompleksi'nin bir parçası olan Bina 200'ü incelemeye gitti . Fotokopi makineleri orada toplandı ­ve uzun bir montaj hattının sonunda ­denetlendi. Nedler, atölyenin köşesindeki bir dizi cihaza çarptı: kalite testini geçemediler. Denetleyiciler etraflarında telaşlandı ­, onları parçalara ayırdı ve burada neyin yanlış olduğunu anlamaya çalıştı. Nedler ­anladı. Xerox'un , tek tek kontrolün hiç gerekmediği adım adım kalite kontrolünü sunmadığını .­

Kır saçlı ama çok enerjik bir ­orta düzey yönetici Nedler'e şöyle dedi: "Kaybetmeye başladık ve bir zamanlar kazanan bir şirkettik. Tekrar onlar olmak için çok şey verirdik. Galibiyetin aramızdan ayrılması üzücü. Gururumuz aynı” dedi. Nedler bunu anladı. Çalışanlar hem şirketten gurur duymalarına hem de çalışma arzusuna sahip olmalarına rağmen ­, bu duygular umutsuzluk ve yönetime olan inanç kaybıyla bir arada var oldu. Biraz daha ve insanlar ihanete uğradıklarına karar verecekler.

Nedler, üst düzey liderlerden biriyle , ­kemik çerçeveli gözlükler takan, belki de fazla kusursuz giyinmiş cilalı bir adamla buluştu. Daha önce, ­Willys״ şirketi de dahil olmak üzere artık var olmayan bir dizi büyük şirkette yönetici direktördü . ­Artık ne zaman kendisine yeni bir konsept sunulsa başını sallayıp “Hayır, hayır. Ziplis'te bunu yapmadık." Stamford ofisinin duvarında, ­iş arkadaşları tarafından kendisine verilen ve ­maliyetleri düşürme konusundaki ünlü yeteneğini simgeleyen bir tomahawk vardı. Masanın üzerinde Marcos çiftinin imzalarıyla süslenmiş bir portresi duruyordu.Bu ­dokunuşlar oldukça yeterli ­. liderlik tarzını hayal etmek ­. Hakkında sık sık bir hikaye anlatılırdı, doğru mu değil mi bilmiyorum. Boynuz çerçeveli gözlüklü adam çok çabuk sinirlendi ve. kölelerden birinin tembel olduğunu duyunca hemen kovulmasını istedi. Bu yüzden. Latin Amerika'daki bir fabrikayı teftiş ettiğini söylediler ve çalışanlar tonerle ilgili sorunları olduğundan şikayet ettiler. Masrafları kısma aşığı ­son sözü yakalayamadı, bunu bir soyadı zannetti ve alışkanlığı dışında hemen bağırdı: "Öyleyse avarayı kovun!"

Nedler ile yaptığı bir konuşmada, bu lider ­neredeyse anında pozisyonlarını özetledi, ­işçilerin disiplini bilmediğine ve bu nedenle ­şu veya bu noktadaki fikirlerini öğrenmenin çok uzun süreceğine inanıyordu. En iyi ­boyun. eğer lider onlara söylerse. ne yapalım. Eski ekolün bir müdürüydü. İşçilerin fikrini sorun mu? HAYIR. bunu Willys'te yapmadık

Nedler uzun bir süre bir organizasyonun nasıl ortaya çıktığı ve bir kolektif davranış tarzının nasıl geliştiği soruları ile meşguldü: ­Herkes ne yapması gerektiğini nasıl biliyor? Citibank'ta ve AT&T'de geçirdiği zamandan beri bununla özellikle ilgileniyordu. organizasyonlarda değişimlerin nasıl meydana geldiği. ­Bu tür sorular için zamanlama mükemmeldi. Diyelim ki 1950'de onlara sorsaydı kimse onu desteklemezdi çünkü o dönemde kimse değişim ihtiyacı hissetmemişti ­. Kurumsal liderlerin ­başı dertte değildi Ve Nedler ­dönüşüm sorunuyla ne kadar çok uğraştıysa, daha genel soruyla o kadar ilgilenmeye başladı ­: büyük bir organizasyonu yeniden inşa etmenin mümkün olup olmadığı.

Ameliyat oluyorsanız, cerrahın vücudunuzun nasıl çalıştığını bildiğini umarsınız. Ve şirketi dönüştürmek istiyorsan , diye düşündü Nedler. ­organizasyonun nasıl çalıştığını bilmeniz gerekir.

Nedler'e göre. Bir organizasyon, girdi alan ve bununla çıktı üretmek için bir şeyler yapan bir sistemdir . ­Giriş verileri nedir ­? Çevre ­Şirketin kullanabileceği kaynaklar (sermaye, teknoloji, insan kaynakları, itibar) Şirketin geçmişi ­. yani ­görünüşünü belirleyen olaylar. Örneğin Xerox için çok önemli olaylar 914. modelle ilişkilendirildi. Herkes işe yaramayacağını söyledi ama yine de şirket bir risk aldı ve onu başlattı.Nedler bir gün yeni yönetimin bir toplantısına katıldı ve "Model 914"ten yedi veya sekiz kez bahsedildiğini saydı. Çoğu ­çalışan, şirket kurulduktan sonra şirkete katıldı, ancak şimdiye kadar 914'ün hikayesi onlara ilham verdi. çevremiz ve tarihimiz bağlamında kaynaklarımızı nasıl kullanmayı amaçlıyoruz?­

Çıktı, bir bütün olarak sistem, şirketin bölümleri ve işgücünü ve yönetimi oluşturan kişilerdir.

Girdi ­ve çıktı verileri arasında ­aracı kurumun kendisidir, işlevi bir strateji seçmek ve bunu çıktı verilerine dönüştürmektir. Bir organizasyonu oluşturan parçalar, yapılan iş, insanlar, resmi yapısı ve resmi olmayan organizasyonudur. "Gayri resmi organizasyon" terimi, ­esas olarak işlerin nasıl yapıldığını ifade eder ­. yani eserin ruhuna ve üslubuna, ­yazılmamış koduna. Örnek olarak New York'ta park etmeyi düşünün. Yanlış yere park ederseniz. uygun olduğu takdirde polis, para cezasının ödenmesi için ­arabanın ön camına bir fiş yapıştıracak , ancak insanlar ön cama ­şu anda bulundukları yeri ­gösteren bir kağıt parçası yapıştırabileceklerini anladılar ki ­polis bunu yanlış yapacaktır. bir makbuz için uzaktan ­. Böylece kuralları çiğnemeyi başarır ve cezayı ödemezler. Bu tür yazılı olmayan anlaşmalar kuruluşlarda her fırsatta bulunur.

Kişiler ile yaptıkları iş arasında bir uyum varsa ­bu durum iş sonuçlarına olumlu etki edecektir ­. Gayri resmi bir organizasyonda, belirli nesneler arasında bir dizi yazışma da olmalıdır ­. Toplamda bu türden altı yazışma ve bağlantı vardır ­. ve eşleşme ne kadar eksiksiz olursa, çıktı sonuçları o kadar iyi olur.

Nedler, Xerox'un yeni bir strateji geliştirirken ­tüketicileri ürünlerini satın almaya motive eden nedenlerin neler olduğunu sorması gerektiğini anladı. Dünya pazarındaki rakipleri olan Japonlar kendileri hakkında şöyle bir şey söyleyebilirler: “Gürültülü bir adımız veya itibarımız yok ­ama biliyor musunuz?

bizim makinelerimiz bozulmaz ve ­sizinkinden daha ucuzdur."

Nedler, kaliteyi radikal bir şekilde iyileştirmek için organizasyonun tüm bileşenlerinde değişiklikler yapılması gerektiğini anlamıştı. Ve şirketler içeriden dönüştürülmezse, dış koşulların onları dönüştüreceğini biliyordu ­. Bir kuruluştaki birinin "Arkadaşlar, değişmemiz gerekiyor" demesi çok nadirdir . ­Bazen ­Walter Wriston gibi vizyoner liderler vardır. ancak çoğu zaman değişimin itici gücü dış koşullar tarafından sağlanır. Xerox'a olan da buydu.

, MTI'dan Richard Beckhard'ın sunduğu basit terimlerle değişimden söz edilebileceğini biliyordu . Onun terminolojisinde bir ­şimdiki hal, bir geçiş hali ve bir gelecek hali vardır . Mevcut durumdan arzu edilen gelecekteki duruma ­geçmek için ­şirketin ­sancılı ve oldukça uzun bir geçiş ­durumundan geçmesi gerekir. Orada kalmak, ­yenilenmekte olan bir mağazada müşterilere hizmet vermeye benzetilebilir. Bu modda çalışmanın ancak büyük bir çaba harcamasıyla mümkün olduğu açıktır . ­sürekli kontrol ve kayda değer organizasyon çabaları anlamına gelir. Bu dönem hiç de keyif gezisi gibi değil.

Nedler ve ben bu teoriyi en eski ve en basitleştirilmiş haliyle yeniledik. Ve sonra Nedler, ­silah arkadaşlarına onlara "Takım 11" demeye başladığımızı duyurdu . ondan devam edeceğiz. Xerox'ta kalite ideolojisini birlikte uygulamaya ne zaman başlayacağız?

“Ben ve Team 11 ile ilk kez tanışıyoruz. Nedler buna şaşırmıştı. sadece bir hedefimiz olduğunu. bunu başarmak isteyen insanlar ve her şeyi tartışmak istediğimiz toplantının tarihi. Onun bakış açısından üç ana ­sorunla karşı karşıya kaldık. Her şeyden önce, kalitede bir atılım yapmak istediğimizden, görevlerimizi yeterince net bir şekilde formüle etmedik. İkincisi, kitlesel desteğim yoktu ­. pratikte yalnızdım. Üçüncüsü, olmak istediğimiz yere ulaşmak için iyi düşünülmüş bir planımız yoktu . ­Gelecek yıl boyunca bu üç yönde çalışmamız gerekti ­. ­Nedler söyledi. öncelikle ortak çalışanlar bulmaya odaklanmalı ve onlarla birlikte açıklamak için bir belge geliştirmeliyim ­. ikinci olarak, "kalitede atılım" kitlesel bir fenomen haline gelsin diye insanları çekmek için uğraştığımız şey ­ve. üçüncüsü, bir eyaletten diğerine geçiş için bir plan geliştirecek bir ekip oluşturmak.

O anda, Ekim 1982'de önümüzde bir hedef gördük ama kimse ona nasıl ulaşacağımızı bilmiyordu. Biz sadece bunu biliyorduk. ilk yıl toprağı sürmemiz ve içine tohum atmamız gerektiğini.

Nedler'in kendisi iki yönde çalıştı ­. Zamanının yaklaşık üçte birini benimle konuşarak ve üçte ikisini I-Takımı ile görüşerek geçirdi. Bir plan geliştirilmesi gerekiyordu. "Kalite mücadelesi" nasıl sıfırlanır ve ­ivme kazanır. Görev kolay değildi ve "Ben Takımı" saatlerce günlük toplantılar düzenledi. "Xerox" bize penceresi olmayan güzel (veya bazılarının görüşüne göre korkunç) odalar verdi. Onlara girip kapıyı arkanızdan kapattığınız anda, herhangi bir zaman fikri tamamen kaybolur, zaman sona erer. Penceresiz bir odada çalışmak, ­dış uyaranları ortadan kaldırmak için ilginç bir deneydir. Böyle bir oda dünyadan izole olur, içinde problemlerinizi tamamen çözmeye başlayabilirsiniz.

Neredeyse faaliyetimizin başlangıcından itibaren , ­programımıza destek sağlamak için Şubat ­1983'te çok günlük büyük bir konferans düzenlemeye karar verdik . Sizi Virginia, Leesburg'daki eğitim merkezimize davet edecektik ­. Şirketin önde gelen 25 uzmanı ve bu, ­fikrimizi gerçeğe dönüştürmenin ilk adımı olacaktı . Tabii ki, ­Xerox'a ­projemizden bahsedebilirdim . ama yanıt olarak başımı sallar, gülümserdim ve başka bir şey almazdım, ama gerekli olan ortak faaliyetti ­. tüm ekibin çabaları No. Her şeyden önce, gelecekteki durumumuz ile ne demek istediğimizi tanımlamamız gerekiyordu ­. İtiraf etmeliyim ki bu konuda benim bile ­en belirsiz fikirlerim vardı.

Team 11, planlama ve gelecekteki durumumuza geçiş için ilk adımları atarken, netleşti ­. toplantılarının yeterince etkili olmadığını ­. Ana tartışma konusundan uzaklaşmamak inanılmaz derecede zordu. Norm Ricard'ın her fırsatta ve zorlukta ­askeri hayattan bir hikaye anlatmak için acele etmesi, orada bulunanları uzun süre istenen konudan uzaklaştırdı. Norm'un sorunu ­buydu. o kadar çok bilgiye sahipti ve bunu herkesle paylaşmaya o kadar hevesliydi ki nerede olduğunu unuttu ­. ve tamamen konu dışı tartışmaya başladı. Nihayet. John Kelsh. Yarışma sorumlusu ve "Ekibin" en çalışkan ve düşünceli üyelerinden biri , " ­Toplantı Katılımcıları İçin Kendini Koruma Kuralları" adını verdiği bir dizi kural ­yazıp konferans odamızın duvarına astı . ­Kulağa şöyle geliyordu: “Yeni fikirlere açık olun, ­onları destekleyin. onları ifade eden, yeni fikirlerde olumlu yönler arayan; cip- bayan. tartışmadaki tüm katılımcıların kendilerini ­kazanan gibi hissetmesi için; savunmaya geçmeden dinleyin, konsantre olun, ­konu dışı konuşmalardan kaçının; savaşla ilgili hikayelerin zamanını sınırlayın; gerçeklere bağlı kalın; sonuç çıkarmaya yardımcı olun; genel başarıdan herkes sorumludur.” İpuçları katılımcılara ulaştı ve toplantılar daha iyi akmaya başladı.

Ancak bu kurallara rağmen "Takım 11" etkisizdi. Katılımcıların her birinin çok sayıda ­orijinal fikri vardı. Ne. hepsini dinlesek ve kabul etsek . ­sonuç, ­sekiz hörgüçlü bir deve gibi bir şey olurdu. Birkaç toplantımıza katılarak ­. Nedler, "Tamam, kazandığımızı açıklayalım ve eve gidelim" dedi. "Takım I"in bazı üyeleri önceki işlerine iade edildi, diğerleri daha küçük cesetlere bağlandı ­. hangisinin daha verimli olduğu ortaya çıktı. Ve asıl iş yedi kişilik bir grup tarafından üstlenildi - "Takım 7". Sürekli olarak Nedler'ı içeriyordu. Ricard ve Tragash. John Kelsch Jan Reisbeck tarafından büyük ­yardım ve destek sağlandı. Rank-Xerox'tan tasarımcı-eğitmen. Tragash için personel departmanında çalışan enerjik bir hanımefendi olan Paula Fleming ve. son olarak ­Ron Dukensky. Nedler'in meslektaşı.

"Takım 7" nin çalışması ­iki eserin yaratılmasıyla başladı. İlki bir “kitap”, ikincisi ise slayt ve ­teyp kayıtlarını içeren bir “gösteri kompozisyonu” idi. Üçüncü eser konferansın kendisi olacaktı, büyük bir gösteri olarak planlanmıştı. sembolizme doymuş ­.

Geleceğin durumunu ve geçiş planını olabildiğince doğru bir şekilde tasvir etmek, girişimimizin başarısı için kritikti ve bu tarif, adını kapağının renginden alan gevşek yapraklı bir ­baskı olan Mavi Kitap olarak gerçekleşti. ­Mavi Kitap'a dayanarak Leesburg'da bir konferans hazırlıyorduk. Aynı zamanda, "7. Takım", ­programımın desteğini liderlerin çoğundan almak için kendine başka bir görev belirledi ­. çünkü a priori ona güvenmek gerekli değildi. Program özel olarak geliştirildi, bu nedenle Takım 7'nin destekçilerini belirlemesi ve muhtemelen ­liderlerin çoğunu ­bizim inancımıza döndürmesi gerekiyordu. Bu amaçla, Xeroke'un neden kalite için mücadele etmesi gerektiğinin ayrıntılı ve açık bir şekilde açıklandığı 35 dakikalık bir gösteri slayt-teyp kompozisyonu derlendi . ­Sandık; Kompozisyonumuzu gösterirken ­kimin "kaliteye geçişimizi" desteklediğini, kimin olumsuzluğa karşı olduğunu ve kimin tarafsız olduğunu anlayabileceğimizi.İnsanların gerçekten ne düşündüğünü bilmiyorsanız, fikrimiz hiçbir şeye yol açmayacaktır. Kalite ­annelik gibidir: kelimelerle herkes onu onurlandırır. Kimin kaliteyle gerçekten ilgilenip kimin ilgilenmediğini bulmamız gerekiyordu . ­Güzel bir gün, Nedler ve Ricard ­yönetim kurulu listesini aldılar ve isimlere bakarak ­ne hakkında fikir alışverişinde bulunmaya başladılar. kim ­bizim tarafımızda, kim karşımızda. Tragash , tüm egoyu gülümsemeden dinledi ve şunları söyledi:­

Bir başkanlık kampanyası için imza kağıdına benziyor ­. Halkı tahrik edeceğiz, oy toplayacağız. Ulusal seçim programı

Öyle, diye yanıtladı Rickard.

Daha sonra Nedler. Rickard ve Tragash, demo kompozisyonunu Truva atı olarak kullanarak şirketin üst düzey yöneticilerinden 25'ini yendi. Onlar. sanki seyyar satıcılar inatla mallarını tek bir şey isteyen alıcılara satmaya çalışıyorlardı: kapıyı bu musallatların arkasından hızla kapatmak ve " ­pembe ­diziyi " izlemeyi sakince bitirmek. kurnaz ­_ Bu troilonun gösterdiğini , ne yaptığımızı ve ­kaliteyle ilgili konuşmanın ­arkasında ne olduğunu açıkladı Slayt gösterisinden sonra, “7. Takım”ın bir temsilcisi her yöneticiye, kompozisyonda ne gibi değişiklikler yapılması gerektiğini, hangi malzemelerin kullanıldığını sordu. başarılı gibi görünen kayıp. Ego ­insanlarda aidiyet duygusu yaratmıştır. Ayrıca, cevaplarından faaliyetlerimizin kimlerle gerçekten ilgilendiğini yargılamak mümkün oldu ­. ve kim beni üzüyor.

Slayt kaset kompozisyonumuz, ­Xerox'un kısa bir tarihçesiyle başladı ­. 1960'lardan bu yana yapılan faaliyetlere hızlı bir genel bakış sağladı, 914'ün tarihinden bahsetti ; daha sonra 1980'lerin başında ­şirketin üretim ve dağıtım maliyetlerinin çok yüksek olduğu, mal ve hizmet kalitesinin ­dünya pazarında rekabet edecek kadar yüksek olmadığı nasıl anlaşıldığı anlatıldı . ­Diğer büyük ulusötesi ­şirketler, Xerox'u bu konuda zorlamaya çalışıyor. Kasetteki ses öyle dedi. Kurumun bazı birimlerinde ­personelin karara katılması ve üretim aşamalarının referans aşamalarla karşılaştırılması uygulaması yapıldığı, ancak daha yaygın olarak uygulanması gerektiği ifade edilmektedir. Xerox'un gelecekte başarılı olması durumunda, tüketici nezdinde adı yüksek kalite ile eşanlamlı olacak bir şirket olacağı söylendi .­

Bu arada yöneticiler kompozisyonumuza tepki gösterdi. "7. Takım", yanıtlayanları üç kategoriye ayırdı ­: "gerçek destekçiler", "tarafsızlar" ("başka hiçbir şey") ve "programı desteklemeyenler". Faaliyetimizin en başında, ­üst düzey yöneticiler arasında sadece iki “gerçek inanan” vardı: Frank Pipp ve ben.

dönmek için elimizdeki her yolu kullanmamız gerektiğini biliyorduk.­ yöneticileri destekçilerimiz haline getiriyoruz. Bu alandaki ufuklarını genişletmek için elimizden gelenin en iyisini yaptık. Ricard'ın Xerox çalışanlarına gönderdiği ilgili literatürü takip etmesinden ­özellikle hoşlanıyordu ­; buna o kadar kapılmıştı ki, ona şaka yollu "kitapçı" dedik. Yeni bir ürünü beğendiyse 150-200 adet ısmarlar ve dağıtırdı. Kitapları çok mecazi bir şekilde teslim etti ­. Ricard, herkesin yapacak yeterince işi olduğunu ve ­kimsenin ek literatür okumak istemediğini biliyordu, bu nedenle ­en önemli pasajların altını renkli bir kalemle çizdi. Aynı zamanda şunları ­söyledi: “Bunu okumalısın Her şeyi okumak gerekli değil. Size zaman kazandırmak için en önemli yerleri işaretledim ­. Odak TOM üzerindeydi. Ne. Bir kişi vurgulanan pasajları okuduğunda, kitabın tamamına hakim olduğu ortaya çıktı.

"Gerçek destekçiler" bulmanın başka bir yolu daha vardı: İsteğimiz üzerine Xerox çalışanları, ­IBM ve Westinghouse'da işlerin nasıl organize edildiğini görmek için iş gezilerine gönderildi. ­kalite geliştirme açısından, bu iki şirket diğerlerinin önündeydi ­. Bazı çalışanlar (John Kelsh dahil) hiç Japonya'da bulunmadı ­. bu nedenle, yıllık Kalite Güvencesi Kongresi ve bir dizi Japon fabrikasını görmeleri için Fuji-Xerox'a gönderildiler . Kelsh'in arkadaşları arasında ­Xerox İşçi Sendikası'nın Rochester şubesinin başkanı da vardı . ­Grup, Japonya için Singer'ın Amerika için ne kadar önemli olduğu kadar önemli olan Dikiş Makinesi Şirketi Zuki'yi ziyaret etti ­. Hepsine bakarak . ­Sendika lideri Kelsch'e döndü ve “ ­Otomasyona neden itiraz etmeyeceğimizi biliyor musunuz ­? Çünkü az önce Rochester hazır giyim işçilerinin neden işsiz kaldığını gördük . ­Bunu anlıyoruz. Xerox'un ürünleri rekabete dayanamıyorsa ­. işimizi kaybedeceğiz. Bu ­aydınlanmış düşünce, sendikayı kalite için verdiğimiz uzun mücadelede ana destekçimiz haline getirdi.

Ayrıca bize yüksek kaliteli ürünlere giden yolu gösterecek öğretmenleri aramak için çok zaman harcadık. Bu aşamada kalite, özünü birlikte kavramamız gereken hedefti. Aslında hiçbirimiz “yüksek kalite”nin tam olarak ne anlama geldiğini bilmiyorduk.”

arayışında başvurduğumuz ilk kişi ­Phil Crosby'ydi, kendisi için bir isim yaptı ve yüksek kalite kavramına çok para kazandı ­Crosby ­kaliteyi popülerleştirdi ve bunu çok zamanında yaptı. Kalite onun gücüydü ­. Daha sonra ünlü kitabı "Kalite ücretsiz bir uygulamadır " ­yayınlamıştı ­. Aslında öyle değil. Sonunda kalite ­ücretsiz bir uygulama haline geliyor, ancak bu seviyeye ulaşmak için para gerekiyor. Crosby konseptini başarıyla sattı ­. ama onun da bazı zayıflıkları vardı. Kaliteye giden yolu çok kolay olarak tasvir etti ­, çalışanların karar verme sürecine katılımını dışladı ve öncelikle üretime odaklandı. İmalat, Xerox için önemli bir çalışma alanıydı ­. ancak asıl sorunları satış ve servisle ilgiliydi ve Crosby bu alanlara değinmedi.

sıcak karşılamadılar . Bunun ­tökezleyen blok olduğu ortaya çıktı ­. davranışçılık fikirlerinin tamamen yararsız olduğunu düşündüğünü. Dedi ki: İnsanların yeni bir şekilde hareket etmesini istiyorsanız, onlara söyleyin. yeni bir şekilde hareket etmelerini sağlamak ve bu yeterli. "Siz emredersiniz, onlar uygular", bunlar onun gerçek sözleri

üst düzey yöneticimizin katıldığı resmi bir yemekte bir konuşma yaptı . Bu, yıl sonunda aldığımız olağan resmi karşılamaydı. ­Neler yaptığımızı anlattı ve gelecek yıl için planlarımızı duyurdu. Crosby burada parladı. Bunu nasıl başaracağına dair "basit fikirlerinden" çok memnundu.

Crosby'nin birkaç ­teşvik edici fikri vardı; bu tam hedefi vurdu. Yüksek kalitenin tam olarak ne olduğunu tanımladı ­. Yüksek kaliteli bir ürün ile iyi bir ego ürünü aynı şey değildir. Bu, onunla alakalı değil. "Mercedes"in "Honda"dan daha iyi olduğu ve bu konuda. bir şeyin ­belirli ihtiyaçları ve gereksinimleri karşılaması gerektiği ­. En sansasyonel ifadesi ­şuydu: yüksek kaliteli ürünler üretmenin düşük kaliteli ürünlere göre daha ucuz olduğu . Crosby, ­kalitesizliğin maliyetinin ­Ego'nun gelirinin ­yüzde 20'si olduğunu söyledi. Arızalı ürün ve atıkların ortadan kaldırılması, garanti maliyetlerinin tamiri ve müşterilerin ücretsiz arayabilecekleri ve şirketle iletişime geçebilecekleri telefon hatlarının ücretini ödeme talepleri ile ­. Crosby'nin aradığı rakam çok yüksek ve bunu nereden aldığını bilmiyorum. Ancak Xerox ile ilgili kendi araştırmamızı yaptık ­ve bizimkine çok yakın çıktı. ­Japon şirketlerinde yapılan benzer araştırmalar ­, kalitesizlik nedeniyle 3 inçten fazla gelir kaybetmediklerini gösterdi. Crosby ayrıca yöneticilerin bundan sorumlu olduğunu söyledi. Başka bir deyişle, Crosby çok yaygın olan üç yanlış kanıyı ortadan kaldırmıştır.

Ocak 1983'te , aralarında Bill Glevin ve Wayland Hicks'in de bulunduğu bir grup Xerox üst düzey yöneticisi, Crosby'den kalite teorisi üzerine iki buçuk günlük bir kurs için Florida, Winter Park'a uçtu. Glevin bu dersleri çok beğendi ve ­en azından kısaltılmış bir ders almamı istediğini ifade etti. kabul ettim ve benimle David Nedder ve Frank Pipp. Büyük memnuniyet aldığımı söylemeliyim . Crosby, dinleyicileri eğlenceli ­hikayelerle eğlendirirken, çoğu kaliteli teorisyen dayanılmaz derecede sıkıcıdır. Crosby dinleyicilerini memnun etmeye çalışıyor ve meslektaşlarının çoğu onları nagalarından uzaklaştırmaya çalışıyor. ve ilan edin: ­her şeyi yanlış yapıyorsunuz Crosby farklı şirketler hakkında şakalar anlatıyor ­ama. öğrenme sisteminin nasıl çalıştığına dair ­ondan daha fazla örnek almaya çalıştığımda ­, ­açıklama yapmaktan kaçındı. İma ettiği cevap ­şuydu: “Bir kursa gitmelisin ve. temiz depo, bende var Bensiz yapamazsın ״.

eğitimimize liderlik etmeye hazır olduğunu açıkça belirtti . ­Bununla iyi olurdu . ­gereksinimlerimize göre ­bir şeyi değiştirmeyi kabul ederse ­Genel olarak kartları önceden açmasını istedik ­ama o buna yanaşmadı. Kaliteyle ilgili görüşlerini aracılar olmadan doğrudan depodan satmak istiyordu ­. Belki de kendince haklıydı ama bu bize uymadı ve onsuz yapmaya karar verdik . Yine de Crosby'nin etkisiyle Xerox yönetimi ­doğru yönde düşünmeye başladı. Bu güne kadar onun hayranı olmaya devam ediyorum. Kitabı ve dersleri beni konuyla tanıştırdı, daha fazla çalışmam ve pratikte uygulamam için beni teşvik etti.

Ayrıca başka bir ünlü kalite kuramcısı olan W. Edwards Deming'in çalışmalarını okuduk ve onunla tanıştık. Deming, bir zamanlar ABD hükümeti için bir istatistikçiydi. ünlü bir sgw idi: savaştan sonra Japonya'daki ürünlerin kalitesinin bu kadar artması onun sayesinde oldu.Ego ­tuhaf bir adamdı, keskin, seçici ve doğruluk takıntısı vardı: buzdolabındaki yumurtaların üzerine tarihleri \u200b\u200bişaretledi, böylece önce onları ye. Daha önce satın alınanlar ­. Yüksek kaliteye ulaşmanın tek yolunun, bunu üretim sürecinin en başından ("yerleşik kalite" kavramı) sağlamak ve bitmiş ürünün kalitesini kontrol etmek olmadığına ikna olmuştu ve şuna inanıyordu : ­Üretimin her aşamasında istatistiksel kontrol ihtiyacı .

Deming'in görüşlerini açıklamak için çok esprili bir yolu vardı. Buna "boncuk şakası" denir. Deming, kaba üç bin beyaz boncuk ve yedi yüz elli kırmızı boncuk koydu. Dileyenler ­boncukları bir spatula ile alıp elli adet saymaya davet edildi. Kırmızı boncuk kusurlu ­ürüne karşılık geldi. Bir mucize dışında, her numunede istenmeyen kırmızı boncuklar olmalıdır . ­Böyle bir durumda işçilerin ­suçlanacak bir tarafı yok . sistemin kendisi kusurlu. Bu nedenle yöneticilerin belirli statik parametreler belirlemesi ve ardından çalışanların bu sınırlar içinde kalmasını istemesi gerekir. Başka bir deyişle, kalite kontrol. Yöneticiler ve tasarım mühendisleri ile başlar. İşin kendilerine düşen kısmı bittiğinde, o zaman işçilere kalmış. Kötü liderlik kötü kalite getirir ­. Deming , kalite felsefesini ­, yüksek kaliteye ulaşmak için yapılması gerektiğine inandığı 14 Noktada özetledi. Sadece çalışanlara anlatılmasının değil, tüm yönetim sürecinin değiştirilmesi gerektiğini ondan öğrendik ­. ne yapmaları gerektiği konusunda genel olarak hemfikirdik. Şaşırtıcı olan ­, Deming'in tam olarak ne yapılması gerektiğini söylemesi ama Be'nin nasıl yapılması gerektiğini söylemesiydi. Ayrıca önerdiği değişiklikler örgütün davranış kalıplarına aykırıdır ­. ama bunun sonuçlarını düşünmedi.

Deming'i liderlerimizden bazılarıyla konuşmaya davet ettik ­. Her zamanki gibi ani ve kaba davrandı ­. Dinleyiciler kelimenin tam anlamıyla patladı. Şöyle bir şey söyledi: her şeyi yanlış yapıyorsun ­, her şeyi değiştirmelisin ama sen. büyük ­olasılıkla hiçbir şey yapamayacaksınız çünkü kafanızda kafa karışıklığı var.

Başka bir lider kalite teorisyeni ­. başvurduğumuz kişi Joseph Juren'di. Deming kadar açık sözlü değildi ama hemen hemen aynı şeyi söyledi: iş hakkında yeni bir şekilde düşünmeyi öğrenmelisin.

yazılarını ne kadar çok incelersek ­, başka birinin planını kabul etmememiz gerektiğine o kadar çok ikna olduk. Başkasının reçetelerini takip ederseniz. hiçbir şeye yol açmayacak. Teorisyenlerin her birinden alacağımız bir şey var ve sonra onu fikirlerimizle karıştırarak eşsiz bir kokteyle dönüştürüyoruz. Bunu yapma şansımız olduğunu hissettik. henüz hiç kimse yüksek kaliteye ulaşmanın belirli bir yolunu gösterememiştir. Ego, ­Nedler ve Delta grubuyla çalışmaya devam etme kararımızı güçlendirdi. Kalite hakkında ne kadar çok şey ­öğrenirsek, teorisyenlerin hiçbirinin örgütleri nasıl yeniden inşa edeceklerini bilmediğine o kadar çok ikna olduk. Ancak, ­Deming'in tavsiyeleri olmadan. Juren ve Crosby bunu yapamazdık. Onlar ne yaptı

Leesburg'daki toplantı için aktif hazırlıklar başladığında. 7. Takım ­buna odaklandı. nasıl heyecan verici hale getirebileceğimizi ­ve insanları aktif destekçilerimiz haline nasıl getirebileceğimizi. "Ekip"in ana odak noktası, ­yapmayı önerdiğimiz şeye giden yolu gösteren "yol haritamız" olan "Mavi Kitap" idi .­

Birçok insan bunun hakkında konuşuyor. yöneticilerin bir stadyumdaki seyirciler gibi olduğunu. Toplantılarda ­küçük yavrular genel konularda konuşur ve yetkililer oturup tüm performansı izler ve değerlendirir. elini yumruk yapıp başparmağıyla yukarıyı ­veya aşağıyı işaret etmek. Nedler, Leesburg'daki toplantıda ­menajerleri seyirci konumundan bir takım oyununda katılımcılara dönüştürmemiz gerektiğini söyledi. Beşlerini de ortak davaya uygulamalarına izin verin. Mavi Kitap'ın ortak beyin çocuğumuz olmasını istedik .­

Xerox'un misyonunu ve geleceğini özetleyen bir politika belgesi olan Mavi Kitap'ın ortak yazarı olacaktım . Daha sonra ­, bu belgenin dört versiyonu geliştirildi . ­Yüksek kaliteli ürünlerin ne olduğunu ve kalite, faaliyetleri için ana ve belirleyici kriter haline geldiğinde Xerox'un nasıl görüneceğini açıklamak zorundaydı.On yıl sonra bir sıçrama yapsaydık ve bir video kamerayla ­Xerox'ta olsaydık, filmde ne olurdu? Ne görecektik?

7. Takım bu sorunlarla umutsuzca mücadele ederken, ­Nedler ile her hafta görüştüm. Mavi Kitap'ı tartışmak için . ­Bu rüzgarlarda birçok kritik ikame sesi geldi. bu da kalite ve yeniden yapılanma konusundaki fikirlerimizi sağlam bir temel üzerinde test etmemizi mümkün kıldı . Nedler bana sorular içeren bir kağıt uzattı ve ben de onlara yazılı cevaplar verdim. Sonra oturdu, yazdıklarını benimle tartıştı ve ekledi. Ondan sonra benim düşüncelerimden yola çıkarak "Ekip" bir sonraki bölümün taslağını yaptı ve ben de bu şekilde üzerine notlar aldım. bu kitap benim en aktif katılımımla yazıldı.­

Günden güne Nedler. Rickard ve Tragash toplantılar yaptılar.Ricard toplantıların zamanlamasından sorumluydu ve meslektaşlarına karşı tamamen acımasızdı. "Toplantıya başlamak için en uygun zaman ne zaman ­?" diye sordu . ­Birisi cevap verdi: "Sekiz buçukta ­", "Ya da belki yedi buçukta daha iyidir ­?" - Ricard cevap verdi ve sonra şöyle ­dedi: "Pekala, yedi sıfır-sıfırda anlaşacağız." Ve herkes işe koyuldu ve akşam yedi sekize kadar çalıştı Nedler ­hava karardıktan sonra daireden ayrıldı ve karanlıkta Xerox binasından ayrıldı. Kelimenin tam anlamıyla güneşi görmedi

Faaliyetimizin en başından beri, herkes işten bunalmıştı. Aralık ortasından Noel haftasının sonuna kadar ­“çok fazla vardı ve herkes bütün bir şey yaratabileceğimizden şüphe etti. Bazen fikrimiz patlamak üzereymiş gibi görünüyordu. Yönetimden birkaç kişi, çabalarımızı gereksiz ­gördüklerini bana bildirdi : ­İnsanları yarım gün boyunca ­Stamford konferans salonlarından birinde toplamak ve onlara yaklaşan değişiklikleri anlatmak ­yeterliydi ­. Şüpheliler arasında yönetici de vardı. karar vermekten ölesiye korkan ­. Mevcut Napalnikov'un şefinin görüşüne her zaman katıldı. Eşit rütbeli iki reis mevcutsa ve aynı zamanda fikir birliği içindeyseler, tam anlamıyla paniğe kapılırdı ­. Nasıl yani. ikisine aynı anda razı olmak? »

Fark yaratanlar gerilimi azaltmak için kendilerine küçük eğlenceler icat ettiler. Birkaç sürekli şakaları vardı . ­Konferanslara ­katılanlardan bazıları meyve getirebildi ve ­konferans salonuna getirildiler. Görevli ­şöyle seslendi: “Pekala. yeryüzünün meyveleri yeniden buluşacak.' ״

Başka bir standart eğlence daha vardı ­: grup numara yaptı. Xerox adlı bir film . ­Bu oyun Nedler tarafından icat edildi ve varyasyonlarını ­gerilimi azaltmak için kullandı. Xerox yöneticilerini Amerikalı film yıldızları canlandırdı ­: Bill Glevin rolünde Charlton Heston, My Hugh O'Brien veya Sam Shepard, Mal Howard rolünde Ben Gazzarra. Tragash'ın sözleriyle, "Sanki Mal Brooks ve şirketi olduk ve ­Yaratılış, İkinci Kısım'ın senaryosunu yazıyoruz."

Yukarıdakilerin tümü "iki saatlik sendrom" ile ilişkilendirildi. Günün bu saatinde grubun enerjisi bitiyordu ve herkes ­rahatlıyordu. Birisi saçma sapan şeyler söylemekle tehdit ediyorsa. Richard havladı: "Ne? zaten iki saat? Bunu şu cevap takip etti : “Peki. ­Asya'da daha fazla.

Meslektaşlar her zaman birbirleriyle dalga geçerdi. Ricard'ın savaş hakkında konuşmaktan kaçınması zor, bu nedenle salona giriyor. diye sordu: "Bana perişan bir altmış saniye ver." Ama bir gün şöyle dedi: "On dakika kadar sevişeyim." - Nedler'in yanıt verdiği: "Vay canına, ­en saf haliyle Freudyen çalışma."

Tragash, savaş tarihine çok meraklıydı, bu konuda çok şey okudu ve konuşmasını Amerikan jargonuyla doldurdu. "Bu kıyı yürüyüş alanını ele geçirmek gerekiyor ­" veya "ana saldırının yönü sıradaki olacak ..." gibi tiradlara girdi. Şimdi ordu oldukça prestijli bir örgüt haline geldi, ancak 1982'de hiçbir şekilde bir mükemmellik modeli değildi.Nedler bunu Tretash'a işaret etti. başını salladı ama eski kelimeleri kullanmaya devam etti.

Bazen, özellikle de günün zor ve yorucu geçtiği ortaya çıkarsa; akşama kadar grup her şeye gülmeye başlardı. Yanlarda kolik ­gülmek mi Bir keresinde ­çalışanlardan biri kapıyı çaldı ve şöyle dedi: “Daha sessiz olamaz mı? Öyle bir yaygara koparttın ki. ki çalışamayız."

Bütün bu saçmalıklar ve şakalar, ­konferans katılımcılarında yoldaşlık duygusunu güçlendirdi ­. Gevşek bir atmosferde, bunu düşünmemek daha kolaydı. oyunumuzda bahisler yüksek ­, ama sonra. oyunun büyük başladığını herkes anladı. Tragash'ın dediği gibi, “İşimiz ­çok eğlenceli ve çok fazla ­yaratıcılıktı. Meseleyi çok ciddiye alırsak ­, cesaretimizi kaybederiz. Devasa bir şirketin dönüşümünden bahsettiğimizi ve risklerin inanılmaz derecede yüksek olduğunu anladık ama sonra. çok yüksek olmaları bizi yıldırmadı.”

Konferanslara katılanlar tükenmişti ­. Başım ağrımasın diye sandalyeden kalkıp esnemek zorunda kaldım, ­istek üzerine fikir vermek kolay değil. Nedper özellikle tek bir yerde kalmayı sevmiyordu . ­Odanın etrafındaki daireleri anlattı, bazen ­koridorda yürüyüşe çıktı ve biriyle sohbet etti. Genellikle taze bir kafa ve yeni fikirlerle geri dönerdi. Tregash ve Rickard ise tam tersine saatlerce gelmediler, ortalık karıştı.

Bazen komploya katılanlar ­kendilerini bir stadyumdaki soyunma odasındaymış gibi hissettiler. Birisi " görsel yardımı" göstermek için yetkililere gitti , biri benimle görüşmeye gitti ve ekibin geri kalanı sonuçları dört gözle bekliyordu ­. İyi olanlar, ­üzüldükleri kötüler yüzünden genel bir sevinçle karşılandılar. Bu konferans salonlarının duvarları pek ­çok zaferi ve pek çok yenilgiyi anımsatır.

Nedler, Mavi Kitap'ın yazılmasıyla ilgili ana işi yaptı. Tragash ve Pau ­la Fleming. Tabii içinde benim de bir çok sözüm var.Kitap gözümüzün önünde eksiksiz bir forma büründü . ­Kalite felsefemizin ve buna ulaşmak için programımızın temellerini ortaya koyan uzun bir belgeydi.Kalite iyileştirmenin ­uzun vadeli iş başarısı için çok önemli olduğunu ve kalitenin müşteri talebi tarafından yönlendirildiğini vurguluyordu. harici veya dahili ve kaliteyi iyileştirmek için yapılması gerekenler. neye ihtiyacın var vb. nasıl. Daha öte. Mavi Kitap, tüm kampanya çalışanlarının karar verme ­ve kalite geliştirme konusunda bir kurs almasını tavsiye etti. Şirket yönetiminin çalışanlardan ve çalışanlardan elde etmek istediğimiz ­yeni davranış biçimleri için model olması gerektiği, ayrıca ödüllendirme sisteminin yeniden canlandırılması ve işlerinde ­kalite iyileştirme kaldıraçlarını kullananlara uygulanması önerildi.­

Buluşlarımızdan biri otuz saniyelik asansör konuşmasıydı. Kalite hareketinin yaygınlaşmasını istiyorsak, ­asansörde onlarla birlikteyken herhangi bir çalışana bunu açıklayabilmem gerektiğine karar verdik. ­Ana bina sadece üç katlı olduğu ve asansör çok hızlı hareket ettiği için egoyu dışarı çıkarmak çok zordu. Bu nedenle, bir hoşgörü getirdiler: Açıklamam 30 saniyeye sığmalı.

Metnini yazmak o kadar kolay değildi. "Asansör konuşmasının" son hali şöyleydi:

“Kalite Liderliği, kalitenin tüm üretimimizin ana geliştirme ilkesi haline geldiği bir çalışma şeklidir. Onların rehberliğinde. tüm Xerox çalışanları buna katılır. tüketiciye en modern ürün ve hizmetleri sunmak ­. ihtiyaçlarına en uygun.

, hem mevcut hem de biçimlendirilmemiş tüketici ihtiyaçlarını karşılama ­yeteneğidir .

Kalite iyileştirme, ­müşteri ihtiyaçlarını anlamak ve ­buna yönelik çalışmak anlamına gelir. onların maksimum memnuniyeti için ­.

Bu sürecin ayrılmaz bir parçası, tüm çalışanların karar alma süreçlerine katılımı ve ­üretim aşamalarının referans aşamalarla karşılaştırılması ­, bu da üretim verimliliğinin artmasına neden olur.

Kapsamlı kalite iyileştirme, yani her yönden hata önleme ­, tüm faaliyetlerimizle iç ve dış müşterilerin memnuniyeti ve ­ürünlerin ve çalışma yöntemlerinin sürekli güncellenmesi ve iyileştirilmesi, pazar liderliğimizi sürdürmenin ve güçlendirmenin ve çalışanlarımızın çalışma koşullarını iyileştirmenin bir yoludur. . .

Yaşananlar beni çok heyecanlandırdı ­. Frank Pipp altını çizmeye devam etti ­. Kendimiz için ne kadar zor bir görev belirledik Frank, ­ne istediğimizi ve bunun ne kadar önemli olduğunu anlayan birkaç büyük liderden biriydi. Ama kesinlikle her şeyi anladığı için ­. önümüzde ne kadar büyük engellerin durduğunu özellikle net bir şekilde gördü . ­Bilge bir adamdı ve aforizmalar söylerdi, ­bunlardan birçoğunu hizmete aldım ­. Bir keresinde bana şöyle demişti: "CEO ­gerçek bir lider olmalı. Uygunsuz bir şekilde göz kırparsanız, ­hiyerarşinin en alt basamağında olan biri gözlerinizi hiç açmamaya karar verir.” “Kalitede atılımımız” hakkında şunları söyledi: “ ­Kapıya bir tabela asmamız gerekiyor. .Şirket onarımda ama çalışmaya devam ediyor "". Bunu genellikle motor çalışırken fan kayışını değiştirmeye benzettim ­. Yaklaşan zorluklar beni çok endişelendirdi ve kendimi günde yaklaşık yirmi dört saat görevlerimizi düşünürken yakaladım. gün.

Çalışanlarla yaptığım konuşmalarda, bana göründüğü gibi iyi bir benzetme yapmaya başladım. 1935'te İngiltere, havacılığının Alman havacılığından çok daha düşük olduğunu fark etti ve bu nedenle İngilizler tüm çabalarını uçak geliştirmeye ve ­radar geliştirmeye harcadı. Savaşın başlangıcında ­çok ilerlemişlerdi ama Almanya'ya üstünlük kazanıp kazanmadıklarını bilmiyorlardı. Sonunda. İngiliz Hava Kuvvetleri "İngiltere Savaşı" nı kazandı, ancak. ortaya çıktığı gibi, ­yeteneklerinin sınırında hareket ettiler. Amerikan endüstrisi de benzer bir konumdaydı ­. Ona meydan okundu, belirleyici savaşa çok az zaman kaldı ve kimse ne zaman başlayacağını bilmiyordu. Herhangi bir ­yarışmada, düşmanın o kadar gerisinde kalabilirsiniz ­ki, zaten bu seviyedendir. ne yaparsan yap, yetişme. bana ­öyle geldi Ne. Japonlarla rekabet eden biz. İngiliz Hava Kuvvetleri gibi. yeteneklerinin sınırında hareket ettiler, güvenlik paylarını tüketmeye hazırdılar

Liderlerimizin çoğu, ­içinde bulunduğumuz zor durumun ve ­çalışma şeklimizi ne kadar değiştirmemiz gerektiğinin hâlâ farkında değildi. Tem. Bir şirketi yöneten kişinin kendisini gerçeklikten soyutlaması hiç de zor değil. Bu nedenle , ­insanları kış uykusundan çok etkili bir şekilde çıkaran, görünüşte zararsız bir eylem gerçekleştirildi .­

en az iki müşteri ve iki çalışanla ­konuşuyordum ­ve bu da beni bilgilendiriyordu ­. Bu tür eylemler, sıradan sağduyu tarafından dikte edildi, ancak. Birçok yöneticinin müşterilerle konuşmaya tenezzül etmediğini gördüm Xerox'un Rochester'da birkaç kişinin ­tek bir şey yaptığı bir bölümü vardı. müşteri çağrılarını yanıtlayan ­. Yönetimi aradıklarında (ki bu genellikle yasal gereklilikleri yerine getirmeyen ­ve “tüm bu dükkanı havaya uçurmak” isteyenlerin yaptığı şeydir), Rochester ile bağlantılıydılar.

Birileri bu aramaların zaman zaman dinlenmesi gerektiğini düşündü ­ve biz de iki düzine yöneticimize yeni bir sorumluluk yükledik . Ayda bir gün, her biri ateşi kendi üzerine almalıdır, yani ­doğrudan şikayetleri kabul edin. Ego ­bana da yayıldı. Sıra Norm Rickard'a geldiğinde, her arama onun numarasına gidiyordu. Bu esnada toplantı yapıyorsa oradan çağrılıyordu. Sorunun ne olduğunu öğrendikten sonra, onu kimseye kaydırmaya hakkı yoktu. Fikir şuydu: Sorunların nedenini ­bağımsız olarak bulması ve ­bunları ortadan kaldırmanın bir yolunu geliştirmesi gerektiğini, bu da ­bize benzer şikayetlerle gelen tüm tüketicileri tatmin edecek .­

oldukça etkili olduğu ­ortaya çıktı , yöneticiler ­tüketiciyi ne ölçüde tatmin edemediğimizi kendi derilerinde hissettiler .­

Belli sayıda şikayeti dinledikten sonra liderlerimiz, müşterilere iyi davranma konusunda gerçekten kötü olduğumuzu anladılar ­. Ve bir şey daha: Çalışanlarımızın iş görevlerini çözme konusundaki bağımsızlığını, bu çözüm açık olsa bile, çok fazla sınırlıyoruz.

Şikayetler çok farklıydı: çok yavandan korkutucuya. Bazen küçük tridirkleri dinlemek zorunda kaldım. hatta saçmalık... Birinin kendisine gönderilen bir fotokopi makinesini almadığından nasıl şikayet ettiğini hatırlıyorum. Bir başkası fotokopi makinesinin yandığını söyledi, ancak kimsenin tatmin olmadığı çok sayıda haklı iddia vardı, bununla ilgili hikayeleri dinlerken öfkenizin içinize düştüğünü hissettiniz. Telefon muhatabınızın gerçekten bu kadar kötü muamele gördüğüne inanmak zordu. Bu nasıl olabilir ­? Ve bağırsaklarında hissetmeye başladın. kurumun ­ne kadar hasta olduğunu ve ­daha önce anlayamadığınız acısı sizin acınız oldu.Böylece yönetimimiz ile tüketici arasındaki duvarda bir gedik açıldı.Çekim ­yapsalar piyasada olan en iyi kameraları kullanıyorlardı. mükemmel ­teknik durum. Gerçek hayatta tekniğimiz mükemmel olmaktan çok uzaktı.

Şirketin yönetimi bir ­şey hakkında giderek daha fazla endişelenmeye başladı: basında hakkımızda kötü konuşuldu ­. Hisselerimiz gerçek ve mecazi olarak düştü ­. Wall Street analistleri ­bizi düzenli olarak bombalıyor. Müşterileri hisse senedinden kâr etmezse, analistler acımasız olurlar. Bu beni çok endişelendirdi. halka açık havuzlardaki imajımızın giderek ­daha az ­çekici hale geldiğini. ve sonunda Gershon Kext'i ziyaret etmeye karar verdim. etkili reklam firması Kext & Co.'nun başkanı hizmetleri ­birçok büyük şirketin basınla iletişim kurmak için kullandığı.

Ona endişelerimi dile getirdiğimde. Gershon bana baktı ve sordu: "Bunda pek gerçek var mı? Senin hakkında yazılan şaka nedir ­? - "Yaklaşık yarısı." Yanıtladım. "Hadi bunu bir anlaşma yapalım. o önerdi. Bana söyleyeceksin. işte gerçek bu ve yalanla başa çıkmanıza yardım edeceğim.

Kext ile görüşmemiz uzun vadeli bir işbirliğine yol açtı. Geçiş döneminde iki ana iş kolu ile şirket imajı oluşturmak için strateji geliştirmede son derece yardımcı oldu .­

üst düzey yöneticiye ­Mavi Kitap'ı gönderdik . Buna otuz dört maddelik bir anket eşlik ediyordu: alıcıların bunları düşünmesi gerekiyordu ve sorunların toplantıda çözülmesi gerekiyordu.Bunlar arasında şunlar vardı:

Global kalite stratejimiz için en iyi isim nedir? Buna katılıyor musun. dönüşüm sürecinde ­tüm personeli eğitmenin gerekli olduğunu.'

Departmanlar kalite iyileştirme maliyetini nasıl hesaplamalıdır ?­

Hangi doğruluk derecesi ile?

Yeni sistem ne zaman uygulanmalı ve tamamen faaliyete geçmeli?­

Yöneticilerimizi bilgilendirmek istedik ­. Leesburg'da doğrudan katılmalarının beklendiğini , kayıtsız seyirci ve dinleyici olarak kalmamaları gerektiğini, ­ilgileri ve hararetli tartışmaları için onlara güvendik . Bu zamana kadar ­planımıza derinden ikna olmuştuk . ­Leesburg konferansı iyi planlanmış ve düşünülmüştü ama bir şeyler ters gidebilirdi. istediğiniz gibi Biraz gergindim ve ­paniğe kapılmak için nedenlerim vardı.

Herkes konferansa katılmak için istekli değildi Son dakikada, yönetimin bir kısmı kalite geliştirme planımıza şiddetle saldırdı, ancak artık ­bunu düşünmek için çok geçti. inmek için ­Ancak öfkelerini anlıyorum ­. Ne de olsa her şey başladığında ­9 milyar dolarlık bir şirketi yönetiyorduk . Para kazandık ama çok zorluk çektik ve hiçbir yönetici kaliteyi düşünmedi. Buradaki mesele otoriter kibir değildi ­. Bunu uzun zaman önce ortadan kaldırdık, sadece insanlar yapacak çok şeyimiz varken kaliteli ­bir programa neden bu kadar çok zaman ve para harcamaları gerektiğini ­anlamadılar . ­Yöneticilerimizin yarısı kaliteyi ekstra olarak algıladı ­. onlar için tüm girişimimiz ikincildi ­ve bazılarına göre ­gereksiz bir zaman kaybıydı. Bazılarına göre, daha önce uygulanan üretim maliyetlerinin düşürülmesi programı ile bağdaşmaz görünüyordu, bu olayı gündemden tamamen çıkarmak için ­girişimler de oldu : ­“Bütün bunlar neden gerekli? muhalifler sordu. "Stamford'da yarım gün geçirin ­, o kadar." Leesburg'da iki buçuk gün oturmak delirecek. Hem de bu havada." Frank Pipp durumu şu şekilde yorumladı: “İşler kötü giderken uzun vadeli bir programa odaklanmak kolay olmuyor. Bir bataklıktaysanız ve timsahlarla savaşıyorsanız, bunu aklınızda tutmanız zordur. asıl görevinin bu bataklığı kurutmak olduğunu.”

1981'de şirketin işletme karı ­, Xerox tarihinin en iyisi olan 1,15 milyar dolardı . Bu rakam, büyük ölçüde , kiralanan kopyalayıcıların® sayısına kıyasla ­satılan fotokopi makinelerinin sayısındaki ­göreli artıştan kaynaklanmaktadır . ­Aslında, giderek daha fazla sayıda tüketici ­ürünlerimizin kusurlu olduğunu fark etmeye başladı. 1982'de ek ödemelerle piyasanın nasıl oy kullandığını gördük . Kârımız ­neredeyse yarı yarıya düşerek 614 milyon dolara indi ve bu , hissedarlar bir yana, çalışanlar için ­kötüydü . Tüm çalışanlar ­, bir daha milyar sınırına ulaşıp ulaşamayacağımızı merak ediyordu. Onlar gibi. Buna cevap verecek bir sihirbaz değilim.

ONUNCU BÖLÜM

Virginia'daki konferans

Washington'un otuz mil batısında, Potomac Nehri kıyısındaki ­2,26 dönümlük tepe ve koruluklara yayılmıştır . zengin bir tarihe sahip. 1757'de kurulan Leesburg, İç Savaş sırasındaki önemli olaylarla ilişkilendirilir. 1970'lerin başında ­inşa edilen Xerox ­Center, Peter McColough'un vizyonunun vücut bulmuş haliydi. endüstriyel ve ticari bir güç imajı yaratmaya çalışıyor . Bir Japon askeri komutanının sarayını ­ironik bir şekilde anan bir bina topluluğu ­. büyük bir merkezi bağlantı etrafında toplanmıştır. Binalar birbirine kapalı galerilerle bağlanmıştır. Bu olağanüstü kompleksin alanına girerken ­hayranlık duymamak mümkün değil.

750 öğrenci için tasarlanan merkez, sunduğu olanaklar açısından Amerika'da bile tektir . 220 ­derslik ve laboratuvara sahiptir . Ekipmanı ve tesisleri, ­herhangi bir televizyon stüdyosunu kıskandırırdı. Komplekste açık yüzme havuzu, koşu parkurları ­, dans pisti, squash ve basketbol sahaları ve tenis kortları bulunmaktadır. Bir güzellik salonu ve barı olan bir dinlenme alanı bile var ­, ancak "öğrencilerin" Leesburg'a vardıklarında tüm bu cazibelere zamanları yoktu, doğrudan ­çalışmalarına daldılar. Çoğu zaman uzun rol yapma oyunlarına harcadılar. Diğer öğrencilerin sert bakışları altında fotokopi makinelerimizi alıcı rolü yapan hocalara satmaya çalıştılar.Genelde işler ­pek yolunda gitmez ve kursiyerlerin azarlanması beklenirdi. Ve pembe yanaklı satıcının eylemleri, ­bir akrobasi sınavını geçerken yapılan hatalar kadar ciddi ve sert bir şekilde analiz edildi.

İlk başta, kompleks yalnızca Xerox çalışanlarının eğitimi için kullanıldı ­. Ancak Xerox'un öğretim yöntemleri değiştiğinde ­, binaların bir kısmı ­, çoğunlukla devlet kuruluşlarına kiralanmaya başlandı. Deniz Piyadeleri, CIA ve Adalet Bakanlığı görevlileri şeklindeki insanların etrafınızda koşuşturup durduğunu görmek garipti .­

Leesburg'daki yaşam alanları oldukça münzevi bir şekilde dekore edilmiştir. Yerde polimer karolar, beton duvarlar var. Banyo iki kişilik bir Salonlarda TV yok, sadece küçük ­radyolar var, odaya bir şey sipariş etmek imkansız. Harici bir telefon hattına erişmek için ­yaklaşık on beş haneli bir numara çevirmeniz gerekir. Kompleks , ticaret ve teknik temsilcilerin eğitimi için tasarlandı . ­ve üst düzey yöneticilerin katıldığı konferanslar için değil. Ancak yöneticilerimiz bu beton kutularda barındılar.Dört müşteri odası daha iyi, halılı ve çift kişilik yataklı, bir tanesi bana alındı ­. ama düzgün bir otel odasının standartlarına da uygun değildi. buraya eğlenmek için gelmedi

Ve günlük rutin kesinlikle ­bir tatil değildi. Konferansın üç günlük programında eğlenceye yer ­yoktu . Toplantıların öğleden sonra ve akşam yapılması planlandı. Sorunlarımızın tartışılmasını bölmeden herkes birlikte yemek yemek zorunda kaldı . ­Ülkemizde devrimin başlangıcı ­, başlayan devrimdi, ­bu bir oyun ya da tatil değil ­, konferansı sabırsızlıkla bekliyordum ama ­çok iyi biliyordum ki projemiz şimdi başlatılamazsa o zaman asla mümkün olmayacak

Şirketteki durum elbette ­. olanların moralini bozdu. Leesburg'da toplananlar. Belki benim kasvetli önsezilerimi paylaşmıyorlardı, ama kendi deneyimlerine göre ­bizim refahtan uzak olduğumuza ikna olmuşlardı. Ve elbette, Japonların müthiş gücünü mükemmel bir şekilde hayal ettiler. Gösterilen diyagramları hepimiz gördük ­. Japonlar ­Amerikan pazarını ne hızla ele geçiriyor, herkes otomobil endüstrimizin liderlerinin feryatlarını duydu ­. Diyagramlar arasında, sektörümüzde işlerin iki kat daha kötü olduğu açıktı, çünkü Japonlar kopyalama ekipmanı pazarının 50 ° 'sini kontrol ediyor. Aynı grafik Amerikan endüstrisinin diğer endüstrilerdeki düşüşünü gösteriyordu . Japonlar kelimenin tam anlamıyla tüm video kaset pazarını ele geçirdiler ­. hemen hemen aynısı motosikletler ve birçok radyo türü için de geçerliydi. Mikrodalga fırın ve spor malzemeleri imalatçılarında durum ­umutsuz değildi ; Utanmadan bir diyagrama daha bakamadık ­. Çalışan başına kârımızın 1971'den bu yana %20'den fazla düştüğünü gösterdi . Bu veriler, yöneticilerimizin gidişatı değiştirip değiştiremeyeceğimizi merak etmesine yetti .­

Japonların bizimle kedi fare gibi oynadıklarını ve bize güldüklerini hissettik. En azından "Canon" Ryuzaburo Kakyu şirketinin başkanını alın: bu konudaki sözleri. başkanı olduğu firma bize karşı "topyekun savaş" yürütüyor. zaman zaman basında yer aldı. Bir gün Wayland Hicks, Forbes dergisini açtı ve "Ve sonra ­saldırıya geçeceğiz" başlıklı bir makaleyle karşılaştı . ­Ego, Kakyuu'dan bir alıntıydı. yazı öyle diyordu. ona göre. Xerox, fotokopi makinesi pazarının kontrolünü kaybediyor ­ve Canon'un atağa geçme şansı var. Makale , özellikle pazarda ne kadar kan kaybettiğimizi bildiği için Hicks'in lehine . ­Onu kesip bir hafta boyunca yanında taşıdı. Sonra ­aklına geldi. Kakyū'nun bir fotoğrafıyla bu makalenin ­3 x 4 fitlik büyütülmüş bir fotokopisini yaptı . çerçeveletip ­Rochester ofisine astı. Sonra üzerine "Ve sonra geri atılacaklar" ­yazan bronz yüzeyli ­bir tahta levha sipariş etti ve ­levhayı eşyanın yanına astı.

Birçok kişi Hicks'in ofisinden geçti ­. makale ve tablet çalışanlarımıza saldırdı . ­Onları görmek kanımı kaynattı. Biraz çarpıtılmış bir biçimde olmasına rağmen, okyanusun ötesinde bile biliniyorlardı ­. Bir gün Bill Glevin, Bay Kakyu'yu ziyaret etti. ve "Canon" firmasının başkanı bunu söyledi. bildiği kadarıyla portresi müdürlerimizden birinin ofisinde asılı ve dart için bir hedef görevi görüyor, yanılmıştı ­. ama portreli yazı bir anlamda ­hedef rolü oynuyordu. Daha sonra Hicks, Connecticut'taki yönetim departmanına transfer edildi, ancak bu duvar süslerinden ayrılmak istemedi ve onları ev kütüphanesine astı.

Şunu da eklemek gerekir ki, büyük işten çıkarma dalgasından sonra tüm çalışanlar ­. olanlar dahil. Leesburg'da ­yeniden eğitim görenler, ­rahatsızlık ve gelecekle ilgili bir güvensizlik duygusu yaşadılar. Çalışanlar , şirket yönetiminin Baskin-Robbins gibi çalıştığını, yani her ay ­dondurma için yeni tatlar icat ettiklerini söylediler . ­Bir ay "genişleme" anahtar kelimemiz var ­. bir ay daha - "üretim maliyetlerinin düşürülmesi", üçüncü - "kalite ­". Ve hiç kimse dilde uzun süre kalmıyor, birçok insan bizim liderlik tarzımızı böyle algılıyor.

Bir şey açıktı: geciktirmek imkansızdı. Zaten karar verdiyseniz ­, gecikmeden harekete geçmelisiniz. Nedler, her birimiz için pek çok şeyin ana hatlarını çizdi . İnsanların çalışmaya aktif olarak katılması ve soruların cevaplarını ­ciddi bir şekilde düşünmesi için onları çalışanların ­zamanlarının çoğunu geçirdikleri küçük gruplara ayırdık. Sonra ­küçük gruplardan büyük bir grup oluştu ve fikir ayrılıklarımızı hep birlikte tartıştık, ­yani ­buna ihtiyaç duyduk. insanlar yedeklerin arkasındaki yedek kulübesine oturmasınlar diye . ­ve grup oyununa tam bir özveri ile katıldı.

Mesajla başladık. dahil olan herkesin zaten bildiği şey: kampanya iyi gitmiyor. Ağılın yeni elbisesi delik deşikti ama seyircilere anlattığımız en şaşırtıcı rakam buydu. kalitesiz işlerin Xerox'a yılda 1,4 milyar dolara mal olduğu. Bu bilgi Muggle dinleyicilerini kayıtsız bırakmayacak­

Leesburg'da ­ilginç bir şey daha yaptık (her ne kadar tüm ­yöneticiler bundan hoşlanmasa da) ve ­özellikle konferans için yürütülen bir anketin sonuçlarını yayınladık. ­Birçok üye son dakikada çaresizce beni vazgeçirmeye çalıştı. Büyük yöneticilerin her birinin ­astları , ­talebimiz üzerine ­patronlarını bir dizi Değerlendirme parametresine göre değerlendirdi ­. tabii ki isimsiz olarak sergilendiler, ardından ortalamaları alındı ve tablo haline getirildi. Ayrıca liderlerin her birinden kendilerini aynı parametreler üzerinden derecelendirmeleri istendi. Tabloda astların ortalama puanlarının yanında ­patronun kendisine verdiği bir değerlendirme vardı ve tutarsızlıklar dikkat çekiciydi . Puanlar bir ile yedi arasında ve bazen oradaydı. patronun ­kendisine yedi verdiği yerde, astlar ­bir tanesini gösterdi Yöneticilerden bazıları ­anketin sonuçlarını anlayışla, bazıları ise kızgınlıkla algıladı. Sonuçlarım oldukça iyiydi ­. bir takım eksikliklere de işaret etmelerine rağmen ­. Herkes gibi ben de düşünmek ve kendim üzerinde çalışmak zorundaydım. Aksine. 25 liderin özellikleri ­kalite sorununun en önemli parçası olduğu ve çözümü onlara bağlı olduğu için bu önlemin çok fazla tartışmaya neden olduğunu çok önemli buldum . ­istedim ­_ böylece üst yönetim aktif olarak ­kendileri üzerinde çalışmaya ve davranışlarını değiştirmeye başlar.

Dinleyicilere konferans gündeminde dört ana madde olduğunu bildirdim: neden bir kalite geliştirme stratejisine ihtiyaç duyuldu ­; Bunda üst yönetimin rolü nedir onu anlattım. 1980'lerde rekabet ve personelin karar alma süreçlerine katılımı gibi kaldıraçları kullanarak kurumun verimliliğini artırmaya çalıştığımızı, ancak her ikisinin de yaygınlaşmasına rağmen çalışanların önemli davaların çözümünde yer almadığını . ­ve rekabetin üretim maliyetlerini düşürmekle sınırlı olduğu ­aşikar hale geldi ­. Ne. Xerox başarılı bir şirket olarak kalmak istiyorsa, ilk ikisini birleştiren üçüncü bir program benimsenmelidir . ­Şirketin işlerine ­rekabet ve personel katılımı olan temel üzerine inşa etme zamanı ­. Ve kaliteyi ön plana alarak, tüm girişimlerimizin belirleyici unsuru haline getirerek inşa edeceğiz.Kalitede keskin bir artış için basit yöntemler geliştirmek gerekiyor.­

dünya pazarında şaşırtıcı bir başarı elde etmesinin başlıca ­nedeninin iş disiplini olduğunu ve kapsamlı kalite kontrolünün her ­seviyedeki liderin odak noktasında olduğunu anlattım ­. Fuji-Xerox'un sonuçları kalitenin ne kadar önemli olduğunu gösteren "Movement for the New Xerox" programını ­uyguladığını ­belirttim ­. Şirket ­prestijli Deming Ödülü'nü aldı ve ­birçok göstergede çarpıcı bir gelişme kaydetti ­. Pazar payı, karlar ve gelirler önemli ölçüde arttı ve bu, en şiddetli rekabetin zemininde.

üç açıdan ­farklı olduğunu açıkladım : Geleneksel olarak yüksek kaliteli bir ürün, iyi veya lüks bir üründür. Kaliteyi, müşteri gereksinimlerini karşılama yeteneği olarak anlıyoruz. Geleneksel ­kontrol sistemi, bitmiş ürünün kalitesinin kontrol edilmesini içerir. Hataların oluşmasını tamamen önlemek istiyoruz . ­Genel kabul görmüş kalite standartlarına göre ­, belirli bir ­kusur yüzdesine izin verilir. Çıktısında herhangi bir kusur olmayan ürünler elde etmek ­istiyoruz .

Nedler, örgütsel görevlerimizin ne anlama geldiğini göstermenin basit bir yolunu buldu ve ben de onu kullandım ­. Üç daire çizdim ve izleyicilere şunları anlattım. Birinci daire kalite iyileştirme ilkeleridir, ikincisi ise

-     yöneticilerin eylemleri, üçüncüsü - kaliteyi tanıtma yöntemleri Başarılı olmak istiyorsak ­, üç dairenin de ­mümkün olduğu kadar yakınsaması gerekir.

Konferansımızın amaçlarından biri, katılan herkesin katılımını sağlamaktı. kalite politikamızı kısaca formüle etmek ve ­sonraki çalışmalarda ona rehberlik etmek için . Kelimeleri yeniden düzenledik, bazılarını çıkardık, ­bazılarını ekledik. İlk cümle özellikle hararetli bir tartışmaya yol açtı: "״Xerox"

-     kalite ile eş anlamlıdır. Birçok yönetici başlarını salladı ve fısıldadı, “Bunu nasıl söylersin? Bizim için her şey kötü, her zamankinden daha kötü). Kesinlikle haklıydılar ­, ama mesele bu. Konferansın açılış gününden itibaren ­kendimizi yalnızca kaliteye adamayı ­ve aksini açıkça kabul etmeyi amaçladık. dürüst olmak gerekirse, istemedim.

Son ifade şöyleydi: "Xerox", kalitenin eşanlamlısıdır. Yüksek ­kalite, ..Xerox'un ana ilkesidir ­". Kalite ile, müşterilerimize ­gereksinimlerini tam olarak karşılayan en gelişmiş ürün ve hizmetleri sağlamayı kastediyoruz ­. Kalite geliştirme, her Xerox çalışanının işi ve görevidir.” Kulağa basit geliyordu, ancak bu ­görevleri gerçekleştirmenin son derece zor olacağını biliyorduk.

kalite geliştirme programının ­çalışma şeklinizde bir değişiklik anlamına geldiğini vurguladım . ­Kalite için sayısal kriterler geliştirmeli ve müşteri ihtiyaçlarına göre kendimize kalite standartları koymalıyız. Sayısal kontroller düzenli olarak ­yapılmalıdır ­. İstenilen kalite standartlarına ne kadar yakınız ve bu kontrol, ­şirketin finansal performansını kontrol etmek kadar titiz olmalıdır . ­Operasyonlarımızın her seviyesinde sorunları çözmek ve fırsatları belirlemek için görev güçleri oluşturulmalıdır ­. Bu grupların ortak bir karar verme algoritması geliştirmesi ­gerekiyor ­. Rekabet hayatımızın ­ayrılmaz bir parçası haline gelmeli Evlenme ve israfın önüne geçmeli, işte ­verimsiz çabalardan ve hatalardan kaçınmalı ­ve bunu elimizden geldiğince yapmalıyız. müşterilerimizin ihtiyaç duyduğu şey Hiçbir zaman mevcut durumla yetinmemeli ve kalitenin her zaman iyileştirilebileceğini unutmamalıyız.

bize göre ­bir karar verme algoritması önerdik ­. toplam kalite kontrol kavramının gerçekleşmesi için gerekliydi . ­Önerdiğimiz şemanın ardından, ­ortaya çıkan sorunun gerçek nedenlerinin keşfedilmesini garanti etmesi gerekiyordu ve bu nedenle sorunu çözmek için etkili bir yol bulma şansı verdi. ­Karar verme süreci altı ana Adımdan oluşuyordu.

1.    Problemi ­grup kapsamında formüle edin ve problemin net bir şekilde anlaşılmasını sağlayın.

2.   Veri toplayarak ve uygun istatistiksel yöntemleri kullanarak sorunu analiz edin.

3.    Sorunu çözmek için ­bazı iyi fikirler önerin.

4.   Önerilen birkaç seçenek arasından bunları değerlendirerek ve bu konuda anlaşmaya vararak bir çözüm seçin. hangi çözüm ­optimaldir. Kararınızı gerçekleştirmenin bir yolunu planlayın.

5.    Karardan doğrudan veya dolaylı olarak etkilenenlerle birlikte çalışarak kararı uygulayın .­

6.    Verilen kararı sorunu nasıl çözdüğü açısından değerlendirin.

Konferans ilerledikçe katılımcılar, özel olarak atanmış liderlerin önceden dağıtılmış otuz dört ­soru ­üzerinde çalışmalarına yardımcı olduğu ­küçük gruplarda giderek daha fazla zaman harcadılar ­. Görevi, planımıza verebilecekleri zararı en aza indirmekti. Konferansın sonunda en azından onları etkisiz hale getirmeyi başarırsa, bu ciddi bir ­başarı olacaktır. Gerçekten bir iç savaştan kaçınmak istiyorduk.

büyük ilgiyle ­tepki gösterdi ­. Frank Pipp dahil. orta boy kopyacılar için iş stratejisi başkanı Wayland Hicks ve ­Rank-Xerox'u yöneten, gelecek vaat eden bir yönetici olan Paul Adler . ­Meraklı ­ama. Paul'ün sadece statükodan memnun olmadığı için kalite programı için iki eliyle oy kullandığını ­Kızıl saçlı, gözlüklü, kalıcı bir gülümsemeli. Paul ­derin bir zekaya sahipti ve beceriksizlikten nefret ederdi ­Yıllardır ­şirketin ­etkisiz yönetiminden duyduğu memnuniyetsizliği dile getirmişti.Başkan olduğum günden beri, ­her fırsatta başka biri gibi hareket etmem gerektiğini bana açıkça belirtti. yeni trendlerin habercisi. Bir keresinde bana bir önlemler listesi bile gönderdi. ki sahip olmalıydım. ona göre ­üstlenmek. ve liste keten bir ­makbuzdan daha uzundu, aslında bana ­bir şirketi nasıl yöneteceğimi açıklamaya çalışıyordu ve kendi itirafına göre, ona böyle bir küstahlık için hemen kapıyı göstermememe inanılmaz şaşırdı. Ama onun ne kadar yetenekli bir adam olduğunu biliyordum ve ­endişelerini paylaştım. Kalite fikirleri havada uçuşmaya başlar başlamaz . ­Pal umutlu hissetti. Bir keresinde bana şunu itiraf etti: "Onların ateşli destekçisi oldum çünkü büyük bir zihin ya da her şeyi hemen anladığım için değil, bu olmadı, sadece değişim rüzgarı estiği için. Her türlü ­değişikliği desteklemeye hazırdım. ­"

Konferansa katılanlar ­gruplara ayrılınca anketimiz tartışıldı ­. pek çok hararetli tartışma çıktı ­. Başlatmakta olduğumuz devrimin adının ne olacağı sorusu özellikle hararetle tartışılıyor. Birçok seçenek önerildi, ancak ­bir fikir birliğine varamadık . Bu nedenle, ­benim tarafımdan özel olarak oluşturulmuş, Adler'in de dahil olduğu bir gruba evlenme teklif ettim . ­Nedler ve Hicks, Tragash ile odalardan birine gidin ve o zamana kadar geri dönmeyin. bir isim bulana kadar. Eğer ­anlaşamazlarsa geceyi bu odada geçirsinler. “Kalite Yoluyla Liderlik” duman bulutlarından böyle ­doğdu . Yeni harekete ABC veya Kern'in Haçlı Seferi gibi ne istersek adını verebiliriz ­. ama kolektif yaratıcılığa ihtiyacımız vardı .­

Konferans sırasında boş bir dakikam olduğunda Nedler ile konuştum. Toplantılar arasında ­ona onlar hakkındaki izleniminin ne olduğunu sordum. Sözlerinden biri yüreğime dokundu. "Çalışanlarınız ­birlikte çalışmayı bilmiyorlar. Birbirlerini dinlemiyorlar, ortak bir bina yapmıyorlar, işbirliği yapmıyorlar" dedi. Bu sözler üzerine düşündüm ve Nedler'in kesinlikle haklı olduğunu anladım. Paul Adler gibi daha genç yöneticiler, tam da ortak davaya duydukları tutku nedeniyle diğerlerinden farklıydı ­. geri kalanı ayrılmıştan daha fazlasıydı. Bu konuyu tartıştıktan sonra, Nedler ve ben , yönetmenlerimizi sarsmak ve alışkanlıklarını değiştirmelerini ­sağlamak gerektiği sonucuna vardık, ­böylece iş onlara çabuk dokunuyor ve ellerini kirletmekten korkmuyorlar.

Bu konuşmalar Nedler'la yakınlaşmamıza yardımcı oldu. Diğer konuların yanı sıra, astlar arasında yapılan bir anket sonucunda elde edilen derecelendirmemi tartıştık . ­dedi Nedler . ­bazı konularda ­, özellikle düzen ve disiplin konusunda kendim üzerinde çalışmam gerektiğini. Ama her şeyden önce ­, yönetim sürecinin kalitesi ile ilgilenmelisiniz.

Sohbetlerimiz sonunda düzenli toplantılara dönüştü, ­1983'ten beri yapmaya başladık ve yılda bir kez kişisel başarılarımla ilgili bir rapor hazırladık ­. Noel ve Yeni Yıl arasındaki hafta boyunca tanıştık ­. Bu sırada çalışanların çoğu tatildeydi ve bina bir morg kadar sessizdi. Sayısız toplantı ve telefon görüşmesinin ­baskısı altında olmadığım egoyu sevdim ­ve en önemli ­şeyleri ve neyin olmadığını yavaşça düşünebildim . ­Bence oldukça öz eleştiri yapıyorum ama öz saygımın ne kadar objektif olduğu açık bir soru, bazen bunun için kredi aldım. Nedler olumsuz olarak değerlendirdi ­. Örneğin, bir idari uygulama görev gücü oluşturduk, bunu bir başarı olarak değerlendirdim, ancak Nedler, bu gruba olan ihtiyacın benim için zaten iki yıl önce açık olduğunu ve onu oluşturmakta çok yavaş olduğumu söyledi ­.

Bir karar verdiğimde ­ona göre hareket ederim ve onu onurum olarak görürüm. Nedler dedi ki personel söz konusu olduğunda ­, genellikle çok yavaşım. Ben bir iyimserim ­ve buna inanıyorum. insanların kendilerini düzeltebildiklerini.Çoğu zaman onlara ­bunun için çok fazla zaman ­verdim ve şimdi anlıyorum. Sevdiğim insanları etkilediyse, ­zor durumlardan çıkmayı erteledim . ­Bir kişi şirketten ayrılmakta güçlük çekiyorsa, kimseye işten çıkarılmayı ona anlatması talimatını vermedim, ona tatsız haberi her zaman kendim anlattım.

Çok yavaş olmamın bir örneği ­Jim O'Neill durumudur. Tam olarak ne zaman çözüldüğünü hatırlıyorum: Shirley'i her yıl Noel ile Yeni Yıl arasında şenlikli bir öğle yemeğine davet ediyorum . 1981 yılıydı , beni bir restoranda bekliyordu ve ben ­O'Neal'ı resmi bir şekilde taradım. Sonunda, "Jim, ayrılma zamanımız geldi" dedim. Koşullar bu kadar gelişene ve patlama uzun süredir devam edene kadar onu aynı gün kovmayacağım. Jim'in keskin zekalı bir adam olduğunu deneyimlerimden öğrendim . çok zekice şeyler yapabilir, ama son derece dogmatik ­ve sınırlıdır.Her şeyde sayılara inanırdı, esneklikten yoksundu. Hizmetçi Jim'e belirli bir fotokopi makinesinin iyi çalışmadığını söyleseydi, o zaman Jim ­ofise gider, ilgili rapora bakar ve. fotokopi makinesinde her şeyin yolunda olduğunu söyleseydi, rapora inanırdım. Farklı düzenlenmiştim , ayarlayıcıya inanırdım.

Şahsen Jim'i sevdim ­. Çok hızlı düşündü. Bu zalim bir adamdı. Kötü olduğunu düşünmüyorum. Jim , hararetli tartışmalara konu olmuş olsa bile, bir konudan diğerine geçmekte ve bir önceki konunun altına çizgi çekmekte herkesten daha iyiydi . ­Bunu sevdim. Jim kendini toplum içinde nasıl tutuyor ve bazen onunla tenis oynuyordum.

Ancak eylemleri şirkete zarar vermeye başladı. 1977'de başkanı olduğumda ; Ben mühendisliğe gitmedim. Onlar için tamamen Jim'e güvenmiştim ­. Bundan kesinlikle emin olan bir grup astına güvenen. Her şeyi en iyi şekilde yaptıkları için. Japonlar bize bir şekilde avantaj sağladıysa, insanlar bunun için her zaman bir açıklama buldular. Bazen Japonya'da ve sihirbazdaydım. Tabii ki, yanıltıldığımı kendim anlıyorum ­. Ancak Jim, durumu çözmek için hiçbir şey yapmadı ve yapılacak en iyi şey, hizmetlerini çok daha önce iptal etmek olurdu.

Bu konuyu Nadler ile de tartıştım. Neden daha önce yeniden inşa etmeye başlamadım? Bunun birkaç nedeni vardı. İlk olarak, bunun şirket ve ­değer verdiğiniz ve değer verdiğiniz insanlar üzerindeki istikrarsızlaştırıcı etkisinden korkuyorsunuz . ­İkincisi, dönüşümün kar akışını azaltacağından korkuyorsunuz ve bu nedenle kademeli, neredeyse farkedilemez değişikliklere yöneliyorsunuz ­. Ve sonra çıkıyor ­. bu çok az ve çok geç yapıldı. Sert önlemlerin gerekli olduğu, kademeli olarak felakete dönüştüğü durumlar vardır . ­Egoyu, daha fazla kod satırı ekleyerek yazılımı geliştirmeye çalışmakla karşılaştırabilirsiniz. Bu bir süreliğine yardımcı olur, ancak daha sonra hüküm kararsız hale gelir ve istikrarsızlık onu çalışamaz hale getirir. Yazılımın kendisini zamanında değiştirmek çok daha doğrudur.

Kademeli değişikliklere ihtiyaç var ama radikal olanlara da ihtiyaç var, bütün zorluk burada. ne tür değişikliklere ihtiyaç duyulduğu her zaman net değildir, bu genellikle yalnızca deneyimle doğrulanabilir ve doğru cevaba hemen ulaşmak mümkün değildir.

Başarı ve başarısızlık raporlarım üzerinde Nedler ile çalışmak çok yardımcı oldu, ancak eminim çok az yönetici böyle bir şey yapmıştır. Nedler ile olan ilişkimiz birçok yönden benzersizdi. Sisteme dahil olan kişi ve sistemin dışındaki kişi . ­nadiren ­birlikte çalışır. Ben. Elli ­yıllık dönüm noktasını aşan bu işbirliği, yeni şeyler öğrenmeye ve yönetim tarzını değiştirmeye sevk etti.

Leesburg toplantısının sonunda atmosfer ­oldukça cesaret vericiydi. Tüm katılımcılar gönülden desteklemese de kimse konseptimize itiraz etmedi. Kaliteyi artırmayla ilgili fikirlere açıkça meydan okumak zordur, ancak. deneyimler , yöneticilerin çoğunun ­programımızı uygulamak için hiçbir şey yapmadığını göstermiştir . ­Konferansın kapanış gününde bir konuşma yaptım ve bir kopyası orada bulunanlara verildi. Kendilerine astlarıyla görüşmeleri ve taraftar sayımızı artırmaları talimatı verildi.

üstün ­bir Ego ürün şirketi yapacağını düşündüğümüz altı yapı taşına çektim : ödüller ve promosyonlar ­; yeniden eğitim; standartlar ve kesin ölçüm bilgileri; IF oluşumunun operasyonel ­grubu ; Uygun yönetim davranışı. Seyirciye şunu ­söyledim : “ Şirketimizde bir devrim yaşanıyor, eski gücü deviriyoruz. Operatif dönüşüm topluluğu, ­kontrolü geçici olarak kendi ellerine alan bir cuntadır. Standartlar ve hassas ölçüler ülke ve kurumumuz kanunlarıdır. Bankaları ve tüm ekonomiyi kontrol altına alan ödül ve teşvik sistemi ­. Basının bilgi kontrolü Üniversitelerin personel kontrolünün eğitimi. Ve üst liderliğin davranışı, halkı devrimci bir ­ruhla eğitmektir. Bütün bu unsurlar gereklidir ­. yaşam biçimimizi değiştirmek için. Öyleyse hadi yapalım. Xerox'un yaşam tarzını, en kaliteli ürünlere sahip bir şirkete yakışır bir yaşam tarzına dönüştürelim ­. ­"

Konferansta bizim için kolay olmadı ­ama. bittiğinde, ­öfori içindeydim. Oda oda dolaştım ­ve çalışanlara izlenimlerini sordum ­ve hepsi bunun ­Xerox'ta çalışmaları sırasında geçirdikleri en iyi konferans olduğunu söylediler. sevindim

Tragash'ın daha sonra hatırladığı gibi: “Kelsh ve ben yan yana yaşadık ve Leesburg'dan sonra ­birlikte havaalanından eşlerimizin bizi beklediği Kelsh'in evine gittik. Onlara ne diyebilirdik? Tarihi bir başarı elde ettiğimizi söyledik: ­yöneticilerin otuz dört karar almasını sağlamak. Son dakikaya kadar kararmaya devam ettim. onları oraya çekmenin ve hatta karar vermeye zorlamanın mümkün olacağını. Norm Ricard'ın politikasının ne kadar etkili olduğunu ancak konferanstan sonra anladım ­ve seçkinlerimizin ona gerçekten inandığına ikna oldum. Konferanstan önce her zaman temkinli hareket ettim.

Ego faaliyetlerimizin zirvesindeyken, yaşananlar kıtayı boydan boya geçen bir demiryolu inşaatını anımsatıyordu. lokomotif arkandan üflediğinde ­. Şimdi yeni raylar döşememiz gerekiyordu ­.

Leesburg'dan hemen sonra asıl görevimiz bir Kalite Uygulama Ekibi (QIT) oluşturmaktı ­. kim bu yeni rayları döşemenin yollarını bulmak zorunda kaldı. Ekibe en fazla üç aylık bir süre verecektik , böylece Leesburg'da Ağustos ayında yapılması planlanan bir sonraki toplantıya kadar ­programımızın ­uygulanması için bir planımız olacaktı. Ekip, ­şirket merkezinden altı çalışan ve üretim bölümlerinden dokuz çalışan olmak üzere on beş kişiden oluşacaktı ­.

KVK başkanının seçimi, yani ­bir kişi. yoğun ve verimli bir şekilde çalışmasını sağlaması gereken ­daha sonra başımıza çok dert açtı. Norm Rickard olası adaylardan biriydi ve ­Norm'un kendisi de dahil olmak üzere şirketimizdeki kilit figürlerden bazıları bu fikri aktif olarak destekledi. Ricard çaresizce KVC'ye liderlik etmek istedi ve kendisini grubu ­Vaat Edilen Topraklar'ın sınırlarına getiren Musa olarak gördü. Nehrin kıyısındaydı ve ağır bir şekilde travma geçirmiş olmalıydı ­. başkası insanları diğer tarafa aktarmaya başladıysa. Ancak hem ben hem de diğer ­liderler, Ricard'ın kişilerarası ilişkiler alanında yeterince güçlü olmadığını ve bu kadar önemli ve hassas bir görevde güvenilemeyeceğini hissettik.

bu işe başka birinin atanacağını öğrendiğinde ­inanılmaz üzüldü ve hayal kırıklığına uğradı.Programda ast olarak çalışmaya devam etmesinin haksızlık olacağına karar verdim.Bu ­nedenle KVK'da olmasına rağmen işimizin üretim tarafıyla ilgili ­bir projede çoğunlukla Frank Pipp ile birlikte çalıştıktan sonra ­Nedler, Ricardo ile ­bu konuda konuştu. gelecekteki kariyeri için bu darbeyi doğru bir şekilde almasının önemli olduğunu ve Ricard'ı KVK başkanına azami yardımı sağlamaya çağırdı ­.

Sonuç olarak, ­iç pazarlama grubu başkanı tarafından aday gösterilen Fred Henderson, ­KVC başkanı pozisyonuna atandı.Daha sonra öğrendiğim gibi, bu adaylığı şirketin çıkarlarını önemsediği için değil, ­sadece çalışanını sevmiyordu­ Henderson'ın adaylığını ­onayladım . Bana tanıtıldığında, ­bunu hissettim. onun yetenekli bir yönetici ve iradeli bir adam olduğunu ve geçmiş performansının etkileyici olduğunu, kalite iyileştirme programına dahil olan bazı yüksek profilli kişilerin yanı sıra Henderson'ın birinci derece amirlerinin yeterince çaba göstermediğine hâlâ inanıyorum. bir ­lider olarak potansiyelini fark etmesine yardımcı olmak için­

Fred Henderson'ın imajının oluşumunda ­ilginç bir detay var . Eğitim videosunda kendisine verilen rol nedeniyle belli bir işadamları çevresinde itibarını yitirdi. Geleceğin işadamlarına iki farklı liderlik tarzını göstermek isteyen Harvard Business School'da eğitmen olan John Kotter ­, şirketimizin iki Yöneticisinin çalışmalarının bir video kaydını yaptı ve ­çalışma günlerinin önemli Anlarını filme aldı. İlki Ren Zafiropoulos'tu. komplocularla ilgilenen bölümün başkanı, ikincisi - Fred Henderson. Çekimler sırasında ikisinin de başlarına ne geleceği hakkında hiçbir fikirleri yoktu ama eminim ki Kotter en başından ­birini kahraman, diğerini günah keçisi yapacaktı ­ve Fred de keçi olacaktı.

Nedler. Henderso hakkında ­pek bir şey bilmeyen Rickard ve Tragash, yeni görevini duyunca Kotter'in filmini aldılar ve ­konferans salonumuzda bir gösterim gerçekleştirdiler. Gösterimi ­bir dizi pek hoş olmayan sahne izledi.

filme göre. Henderson'ın tipik bir bürokrat olduğu ve kelimenin en kötü anlamıyla bir bürokrat olduğu ortaya çıktı. Başlangıçta kamera, takviminin tamamen yazılı bir sayfasını yakalar, ardından ziyaretçilerle akşamlar saat sekizden günün sonuna kadar öğle yemeği molası olmadan birbiri ardına geçer, ancak en tatsız ­izlenim ­, Henderson'ın ikiyüzlülüğünü gösteren sahne

Astlarıyla birlikte, ­satış elemanlarımıza ­bir yıl boyunca yetecek bir enerji artışı sağlamak için tasarlanmış bir eğitim filmi izledikleri bir toplantıya liderlik ediyor. ­Henderson konuşmasına şu sözlerle başlıyor: “Filmin mükemmel olduğunu söylemekten memnuniyet duyuyorum. İnsanları gerçekten cezbedeceğini düşünüyorum." Henderson daha sonra birkaç küçük konuyu gündeme getirir ve toplantıyı kapatır. Ondan sonra ­astlarından birini ofise götürür ­ve “Senin için ek bir çek ayarlamak istiyorum” der. Ve filmin kendisine yararsız göründüğünü kabul ediyor ve bu filmin ­yeniden çekilip çekilemeyeceğini merak ediyor.

Gün acı verecek kadar uzun sürüyor. Henderson, ­çalışanlara ilham veremeyen, kibar ve sıkıcı biri olarak karşımıza çıkıyor. Filmin sonunda kendisine " Bugünün iş gününü nasıl değerlendiriyorsunuz ?" ­- "Ondan oldukça memnunum" diye cevap verir, büyük bir adım ­atmayı başardığınız günler çok nadirdir ­. ve bugün bir istisna değil ­. Bir takım ciddi sorunlarla uğraşıyoruz ve bence çok değil , ilerleme ­kaydettik.Bir günde bir sorunu çözmede bir santim bile ilerlemeyi başarırsam , o günün boşa gitmediğini düşünürüm. ­.

Zafiropoulos. aksine ­romantik bir hale içinde karşımıza çıkıyor, kelimenin tam anlamıyla bir girişimci. Hayranlık duymadan edemiyorlar. Dört beş dil biliyor. Piyano çalıyor. O bir yatçı. O harika bir keman yapımcısı. O harika bir aşçı. Onunla konuşmak ilginç, ­onunla sohbet ederken yeni fikirler doğuyor. Gerçekte ­, Rönesans'ın devi. Yemek masasında ­daha iyi bir muhatap ­hayal etmek imkansızdır.

Filmin başında Zafiropoulos ­şunları söylüyor: “Bugün sadece bir randevum var ­. On beş buçukta ­yeni çalışanlarla tanışacağım ve onlara şirketimizden bahsedeceğim. Geri kalan zamanlarda ­tamamen emrimdeyim. Zorunlu görev yok . ­Bu benim tipik iş günüm. Belki gidip ­bazı meslektaşlarımla konuşurum, ­sevkiyatta işler nasıl gidiyor, bazı projeler nasıl ilerliyor vs.

Şaka yapmayı sever, iyi huyludur, onda Henderson'ın doğasında var olan katılıktan eser yoktur. Ofisinde ­büyük harflerle "Git" yazan bir tabela asılı. ­Video kamera kayıt yapıyor ­. binanın içinde nasıl dolaştığını, ofislere nasıl baktığını, meslektaşlarına nasıl gülümsediğini ­. kahve içer Henderson'ın iş günü kötü bir komediye benziyor, Zafiropupos'un iş günü ise gerçek bir tatil

Aslında Zafiropoulos, Henderson'ınkine taban tabana zıt bir liderlik tarzı seçti. şirketin onlar için baba rolünü oynayamayacağını, eylemlerinden sorumlu yetişkinler olduklarını. Ve astları onu seviyordu ­. Bununla birlikte, şirketin tüm yöneticileri arasında ­Japon tehdidine karşı en bağışık olduğunu kanıtlayan Zafiropulos oldu. Japonların kendi faaliyet alanında ne kadar korkunç bir güce ulaştığını doğrudan görmedi.

Ancak Henderson'ın aksine Zafiropoulos gerçekten etkileyici. Ve Tragash'ın filmi izlerken sandalyesinde kıpırdanması ve Nedler'e "Ego bizim devrimcimizdir" gibi retorik sorular sorması şaşırtıcı değil.

Henderson'ın çok iyi bir piyasa uzmanı olduğu belgelendi ve KVK başkanı için belirlediğimiz kriterlere de uyuyor Aranan kişinin ­kurumda yetki sahibi olması gerekiyor. Dalype servis merdivenini tırmanabilecek kadar genç olmalı . Ve daha sonra. üretim biriminde çalışmayı bırakması, bu birim tarafından bir kayıp olarak algılanmalıdır .­

Henderson'ın sorunu, çok fazla siyaset yapmak ve ­konularla çok fazla meşgul olmaktı. ­KVK'da çalıştıktan sonraki pozisyonu ne olacak? Sektör 3 1'e , yani ­üst düzey yöneticilere gelen ve pek devrimci bir ruh taşımayan tüm bilgileri kontrol etmeye çalışıyor . Ancak. buna rağmen benimsenen iletişim kültürü­ şirkette. Henderson doğru anladı. Rickard'ın açık sözlü ve tavizsiz olduğu için reform ekibine liderlik etmediğini fark etti ve ­kararını verdi. bu yönetim kendi çalışma tarzını tercih ediyor. Büyük değişikliklerden geçtiğimizi anlamadı ya da. her halükarda, onların olmasını istiyoruz ­. Ancak tren kesinlikle üzerinden geçmezse rayların üzerine yatmaya hazır bir adam olduğu ortaya çıktı. Ve ­ilk fırsatta rayların üzerinde yatmaya hazır bir adama ihtiyacımız vardı.

Henderson'ın atanması KVK'da bir hoşnutsuzluk mırıltısına neden oldu. Tragash'ın bu konuda söylediği gibi: “Bence neyin ne olduğunu çok uzun bir süre çözmesi gerekecek. Hepimizin aklını alıyor, teknik direktör hücumda oynaması için defans koymuş gibi bir durum var, ister istemez ­onun oyunla nasıl başa çıkacağını merak ediyorsunuz. Henderson yüzünden çok zaman kaybettik . ­Beyni bir paket ­erişim işlemcisi gibi çalışıyordu ve rastgele erişime ihtiyacı vardı. Aynı anda birden fazla işi yapmaya muktedir değildir.

CVC'nin oluşumunda birkaç hata daha yaptık . ­Tabii ki üyeleri arasında şirketin hayatında önemli rol oynayan kişiler de vardı: Tragash. Rickard, yorulmak bilmez John Kelsh. İletişimden Joe Cahalan, Kalite Değerlendirici Hymen Elias. Rank-Xerox'tan Jan Reisbeck. Çalışma departmanlarının başkanlarının ­insanları CVC'ye aday göstermesi için kesin kriterler geliştirdik. Bunlar, mobil ruha sahip, şirkette en güvenilir olmakla ün yapmış gelecek vaat eden liderler ­olmalı ­. ­kriterlerimizi ­dikkate almadılar ve tamamen Verilen görevi yerine getiremeyen­ onlar için görev. Bazılarına ­, yeterli iş deneyimine sahip olmadıkları için güvenilemedi. Diğerlerinin günlerini emekli maaşlarını bekleyerek geçiren, taviz vermeyen patronlar olduğu ­ortaya çıktı ­. Bir dizi birim, ­KVK'nın ortaya çıkışını ­safradan kurtulmak için bir fırsat olarak algıladı, KVK üyelerinden biri genellikle düşüncelerini zayıf bir şekilde formüle etti ve kimse onun ne olduğunu anlamadı. aslında söylemek istiyor.

Programımıza inanmayan tümenler, ­oldukça iyi bilinen bir numara olan, bize açıkça uygun olmayan insanlar sağladı. Hiçbir işe yaramayan bir çalışan birdenbire birinci sınıf bir uzman oldu , ­bizim amaçlarımız için daha iyisini hayal edemezsiniz . ­Tahminlerime göre KVK üyelerinin yarısı yanlış yerdeydi. Bize sunulan adaylara yeterince yakından bakmadık: çalışma biriminin yönetimi bu kişinin bizim için ideal olduğunu söylerse, sözümüzü aldık ve onu KVK'ya dahil ettik .­

Grubun bileşimi heterojen olduğu için, içinde hemen sürtüşme başladı. KVK'nın nitelikli üyeleri şikayetçi oldu ­. pozisyonlarına uymadıkları için bazı meslektaşlarının huzurunda kendilerini rahatsız hissettikleri .­

İkincisi, çalışma birimleriyle temas halinde , ­risk almaktan korkuyorlardı ve sonuç olarak, KVK toplantılarında, birimde gündeme geldikleri, tamamen iç çalışma sorunlarından bahsettiler . ­İş arkadaşlarıyla ­ilişkileri ağırlaştırmak istemediler ve statüko sarsılmaz kaldı.

Ve bu en kötüsüydü, çünkü KVC üyelerinin değişimi başlatması gerekiyordu ­. yeniden yapılanmayı teşvik etmek veya ­imkansızlığını kanıtlamak. Çalışanların hizmet tutarsızlığı nedeniyle çok zaman kaybettik. Şimdi anladığım kadarıyla ­. Kaybedilen zamanın hesabı aylarca sürdü ­.

şüphesiz. KVK dünyadaki en iyi görev gücü değildi ve biz de bunu biliyorduk. Bu kadroyla çalışmaya devam etmemize gerek yoktu, ­yeni bir grup oluşturmak mümkündü. Ama bunu yapmadık ve her şeyden önce ­bu nedenle. bana ne açıkçası, dönüşümü başlatmak sabırsızdı.

Nisan ayının ilk günlerinde KVK ilk kez tüm gücüyle toplandı. Nedler. meslektaşı Ron Dukensky ve Tragash ­gündemi geliştirdi. Ne de olsa KVK'nın tüm üyeleri kendileri için rol oynadılar ­ve biraz rehberliğe ihtiyaçları vardı. Aynı toplantıda “Sizden bir devrim yapmanızı istiyorum” gibi bir şey söyleyerek programı başlattım ­. Devrimci yalnızlık mesleğidir ve alnına kurşun yeme riski olduğu için tehlikeli bir meslektir. Ek bir ­zorluk ise devrim sırasında işleri kapatmadığımızı. Ben sizin sponsorunuzum ve sizden devrimci olmanızı istiyorum.

Faaliyetlerimizi şimdilik çalışanlara anlatmama kararı aldık . Onlara inandırıcı bir şey söyleyene kadar. Yani KVK'nın çalışmaları kitlelere haber verilmeden, yöneticilere yönelik bir nevi seminer niteliğinde gerçekleşti ­. ama sadece.

Bazı katılımcılara bu yaklaşım anlamsız geldi. “Böyle bir gizliliğe kimin ihtiyacı var? Neden her yere afiş asmıyorsunuz? planladığımız şeyi üstlenmekten başka ne yapacağız ­? “Bunu zaten denedik, işe yaramadı ­. - Nitelikli fikirler uygulama düzeyine getirilmeli dedim. Bunu ilk yapan sizsiniz, ­anlıyor musunuz, anlamıyor musunuz?”

Henderson ve KVC'nin acil görevi, ­Leesburg Mavi Kitabını üretime hazır bir plana dönüştürmekti. KVC'nin çalışma zamanının ­çoğunun grup içi toplantılara ­harcanacağı varsayılmıştır . Ancak iki haftada bir KVK üyeleri ­sürekli çalıştıkları bölümlerin yöneticileriyle görüşmek, ­onlarla bilgi ve fikir alışverişinde bulunmak zorunda kaldı. Böylece, nihai ­uygulama planı ­meslektaşlık damgasını taşıyordu.

Ancak ilk ay ­KVK üyelerinin eğitimine ayrıldı. Bazıları kalite hakkında çok şey biliyordu, bazıları ise sadece bunu biliyordu. Bu kelimenin nasıl hecelendiği İnsanların ­bir kısmı slayt -bant kompozisyonuna aşina bile değildi. Doktrinimizi daha iyi anlamak için Japonya'ya gönderildiler ­ve orada bir şeyler not aldılar ­. Ayrıca IBM ve Hewlett-Packard gibi verimli kurumları ziyaret ettiler. ilerici çalışma yöntemleriyle tanıştıkları yer . ­Ve Nedler onlara ­dönüşümler sırasında liderlerin nasıl olması gerektiğini öğretti.

Alışılmadık derecede otoriter bir lider olduğu ortaya çıkan, emir komuta zincirinin etkinliğine inanan ­, muhalefete veya eleştiriye tahammül edemeyen ve bazen intikamcı ­ve kendine güvenen biri gibi davranan Henderson ile kısa süre sonra ciddi zorluklar başladı. bir durum: Kalite Uygulama Ekibinin (QIC) ­ilk toplantılarından birinde ­herhangi bir anlaşmazlık olup olmadığı ve Henderson bir keresinde ­durumun en iyi şekilde olmadığına karar verdi. Toplantıya bir danışman - Nedler'in işbirlikçisi katıldı. Ve. bittiğinde adam, "Hadi baştan oynayalım" dedi. Profesyonel jargonda bunun anlamı: toplantının nasıl geçtiğini ve toplantıda neler başardığımızı hatırlayalım. Henderson, katılımcıların her birinden görüşlerini açıklamalarını istedi. Danışmanın sırası geldiğinde , Henderson'a karşı yapıcı bulduğu bir dizi eleştiriyi ılımlı bir şekilde dile getirdi.Henderson ­, halka açık bir şekilde bunlara hiçbir şekilde yanıt vermedi ­. Ancak. toplantı bittiğinde, ­danışmana "Beni takip et" dedi. ve ofisine götürdü. Burada Henderson, danışmana tereddütsüz bir ­şekilde hitap etti: “Astlarımın önünde kendime yönelik eleştiriler duymak istemiyorum. Ve garanti etmek için. Bir daha toplantılarımıza katılmamanızı rica ediyorum .” ­Biz. şartsız ­, tamamen farklı bir psikolojik iklim için çabalıyorlardı ­. Kalite fikrinin ayrılmaz bir parçası, anlaşmazlıkların tartışılmasına ve ortadan kaldırılmasına izin veren bir açıklık ve samimiyet atmosferi kavramıydı ­.

Henderson'ın yüzünde hırs vardı ­ve ben bunu olumlu bir faktör olarak değerlendirdim. Kesinlikle anladı. Kiki, kendisine verilen görevle iyi başa çıkarsa kariyer sıçramasını güvence altına alacaktır , ancak şimdi bile, geriye dönüp baktığımda, ­UM'nin bu pozisyona atandığında hatalara karşı sigortalı olabileceğinden emin değilim . Değişimi yapacak kişiyi seçme konusunda bir ikilem vardır. Bir yandan şirkette yetkisi olmalı ama öte yandan bu yetki genellikle şuna sahip. değiştirmek için yola çıktığımız kültürel klişelerine çok iyi uyan ­Henderson bunun harika bir örneğiydi. Şimdi bana öyle geliyor ki , lider olarak zekası yüksek bir kişiyi ­öne çıkarsak daha iyi olur ­. ne planladığımızı iyi anlayan ­ve bunu durmadan hatırlatmayan. onun bir süperstar olduğunu Ama bu durumda, ­kalite geliştirme programında güvenli bir sığınak gören bir çalışanı aday gösterme tehlikesi vardır. Kuruluşlarda ­genellikle bu tür insanlar bulunur ­. Liderler kendi aralarında şöyle derler: “Yaşlı Jim'i ne yapacağız ­? O.'nun bir fikri var Kalite İyileştirme işini yönetmesine izin verin ­.”

Nedler bana defalarca söyledi. Henderson yanlış yerdeydi ama ben ısrar ettim. ekibin ­onunla çalışmaya çalışması için. “Kalite iyileştirme programı için bu seviyede daha iyi bir yöneticimiz ­yok ” dedim. Etkili çalışmasına yardımcı olun. Şimdi yanıldığımı kabul etmeye hazırım. Muhtemelen. Henderson çok daha önce görevden alınmalıydı.

KVC çalışanları, Stamford otelinde yaşıyordu ­ve oldukça çılgın bir hayatları vardı. Yerel yetkililerin onayını almaları gerekiyordu. Henderson ­ve benim. Aynı otelde yaşadılar, birlikte yediler ve içtiler, çevrelerinde akşamları eve giden yerel çalışanların çevresinden tamamen farklı bir atmosfer vardı, çok arkadaş canlısı oldular ve kendilerinden resmi olmayan bir lider olan Bob Trimper'ı aday ­gösterdiler . ­­­­ortasında ­Henderson'dan çok farklı bir kişi Bob Latino üyemizin bir temsilcisiydi o fikirden bağımsızdı ve Henderson Trimper ile daha kötü geçiniyordu anlaşmazlıkları umursamadı tapu yapıldı, Bob'la iletişime geçmekten çekinmeyin. Profesyonel bir kozmopolitti ­. Tüm çok uluslu şirketlerde böyle insanlar var: yurt dışında çalışmayı tercih ediyorlar. O zaman tekrar ediyorum. Bob, Latin Amerika'daki operasyonlarımızı yönetti. İspanyolca, Portekizce ve Arapça biliyordu ­ve ­onun için yabancı bir ülkede yaşamaktan daha büyük bir zevk yoktu.

KVK'nın çalışmaları çok ­yavaş ilerledi. grubun heterojenliği ile daha da şiddetlendi. Bazı insanlar aniden ­yaratıcı bir şekilde karaya oturdu. Diğerleri kendilerini göstermeyi başaramadı.Grubun bir üyesi tam anlamıyla deliydi ­. Hiçbir toplantıyı sakince oturamadı, üç hafta KVK'da tutuldu, ardından Henderson onu kovdu. Başka bir KVK üyesi zorlukla ­İngilizce konuşuyordu ama yazabileceğinden şüpheliyim. Onun. yine de otche- lili olmadı

Neyse ki, grubun çekirdeği Bob Trimper gibi yetenekli ve özverili insanlardan oluşuyordu. Kanada'dan Doug ­Harper Mühendislikten Vic Mut ve ­Yönetim Kurulundan Derek Hehn Lee ve eski ­Team 11 üyeleri . yani Tragash ­Reecard Kelsh Elias ve Kahalan. gerçekten fark yaratan bir program başlattılar . ­Zamanla ­Mavi Kitap'ın revizyonunu tamamlayarak ­kapsamlı bir hale getirdiler ­. Nedler'in kuruluşları dönüştürmekle ilgili fikirlerine dayanan beş yıllık bir eylem planı : bu sefer " Kalite yoluyla liderlik" programını tam olarak uygulamayı umduk . ­Mavi Kitap'ın yeni versiyonu, ­davranış değişikliğinin önemini ve yöneticiler tarafından kapsamlı hedeflenen liderliğin rolünü vurguladı. Kalitede sürekli gelişmeyi sağlayacak beceri ve teknikler konusunda ­yönetici ve çalışanların yetiştirilmesi gereğini yazmıştık . ­Organizasyondaki mevcut davranış klişelerinden ­çalışanların memnuniyetsizliğini uyandırmak ve pekiştirmek zorunda kaldık . Politikamızın bileşenlerinin listelendiği küçük formatlı kartları herkese ­dağıttığımız ­organizasyon içinde iyi bilgilere ihtiyacımız vardı ­. kaliteli kartımı hala ceket cebimde taşıyorum. Saatte içinde - sgnosgi. kaliteyi yöneticilerin karar vermesine temel haline getirmek ­için standartlar ve kriterler geliştirme ihtiyacını belirtir ­Son olarak, bunlar için bir ödül ve teşvik sistemi . işi ­kalite odaklı olan. İnsanlar en çok bunu yapmaya isteklidir. bunun için ödüllendirilirler.

CVC tarafından önerilen takvime uygun olarak, 1983 yılı yeni stratejinin uygulanmasına ilişkin direktiflerin nihai hale getirildiği yıl ve 1984 yılı anlayış ve anlayış yılı ilan edildi (bu süre içinde ­4.000 “orta ve alt yöneticiyi” yeniden eğitmesi gerekiyordu). yıl). Öğrendikleri yöntemleri işlerine uygulamalarını bekledik ve ­müşteri memnuniyetindeki gelişmelerin ­ve çalışan tutumlarına yönelik araştırmaların ­olumlu gelişmelere işaret edeceğini umduk. 1985, geçiş ve dönüşüm yılı ilan edildi ­, neredeyse tüm yöneticilerin ve çalışanların yarısının yeniden eğitileceği bir yıl oldu, herkesi öyle varsaydık. kalite iyileştirme hareketine fiilen katılanlar ödüllendirilecek ­ve terfi ettirilecektir. Şu anda kalite iyileştirme programının iş sonuçları ve çalışanların morali üzerinde şimdiden bir etkisi olacağını düşündük . ­Ve 1986 etkileyici sonuçların yılı olacak. Bu zamana kadar şirketimizin yüz bin çalışanının tamamının eğitimi tamamlanmış olacak Ürünlerimizin tüm ­fotokopi ekipmanları üreticilerine model olacağını gördük ­ve ­pazar payı, ciro gibi göstergelerde önemli artışlar bekledik. ­yatırımların karlılığı ve verimliliği ­. Nihayet 1987 yılında kalite hareketi olgunluğa erişecektir. "Kalite Yoluyla Liderlik" programının uygulaması ­tamamlanacak ­ve sürekli kalite iyileştirme arzusu ­kurumumuz için ­bir davranış kalıbı haline gelecektir ­. Hem tüketiciler hem de analistler, ürünlerimizi ve hizmetlerimizi eşsiz bulacaktır ­.

açısından ­oldukça düşünceli ve çekici görünüyordu ­. Gerçek hayatta, bu adımların ­gücümüzün ötesinde olduğu ortaya çıktı.

Bu arada, ­şirketin sağlık arayışında bir dönüm noktası haline gelen bir üretim zorluğuyla karşı karşıya kaldık: 10 serisi fotokopi makinelerinin geliştirilmesi ve keyfiliği.­

bu çalışmanın başarısına ne kadar bağlı olduğunu sorarsa , tereddüt etmeden cevap vereceğim: her şey bağlıydı. ­10. seri fikri başarısız olsaydı şirket dibe giderdi, bundan bir an bile şüphe duymadım. Bu çalışmanın başarısı geleceğimizi belirledi.

Series 10'un yaratılması, ­eski şirket ile şirketin gördüğüm yeni imajı arasında bir tür köprü oldu. Geliştirilmeye başlandığında kaliteye yönelik bir hareket yoktu, ancak ­bu akımı tanımlayan bir takım ilkeleri uygulamayı başardık. Frank Pipp, ­Seri 10'u denetledi ve onunla ilgilendi. personelin karar verme sürecine katılımı ­ilkelerini test etmek ve ­referans ile üretim aşamalarını karşılaştırmak ­Bu serinin getirdiği başarı, kalite hareketinin daha derinden uygulanmasına katkıda bulunmuştur. Yeni “seri-10” bir anlamda mihenk taşı oldu, bunun cevabını verdi. doğru pugie üzerinde miyiz ?

Birkaç yıl boyunca ­beş model piyasaya sürmesi gerekiyordu, "model ­1075" en önemlisiydi. 1974 yılında "Model 9200"ün yaratılmasına yol açan proje şimdiye kadar şirket tarihindeki en iddialı ve pahalı projeydi. "Model-1075" in yaratılması, ne fikrin ölçeği ne de pahalılık açısından hiçbir şekilde ondan aşağı değildi ­. Model-9200'ün geliştirilmesi ve piyasaya sürülmesi 300 ila 500 milyon doları üretime aldı, üzerindeki çalışmalar yaklaşık sekiz yıl sürdü. "Seri-10" daha da pahalı, 600 milyondan fazla.

yeni bir savaşçı yapmanın mümkün olduğunu söylediler .­

Yedi yıl boyunca binlerce kişinin çalıştığı 10. seride, ­daha önce fotokopi makinesi üretiminin gelişmesini engelleyen bürokratik mengeneden kurtulmak için çok çaba sarf ettik. Özerkliklerini ­kıskançlıkla koruyan bağımsız tasarım ve üretim grupları ­yerine , ­ortak bir amaç etrafında birleşen ortak gruplar oluşturuldu . ­Bunlara bütünleşik geliştirme grupları deniyordu ­ve mümkün olan en büyük hareket özgürlüğüne sahiptiler ­: birkaç ara aşamada, yöneticilerin kontrolünü ve gözetimini reddettik. Baş ­tasarımcıya yeni aparatın parametreleri verildi. Geliştiriciler maliyet limitlerini aşmadıkları, ­programda zaman aşımına uğramadıkları ve belirtilen özelliklerden sapmadıkları sürece yönetimin arkalarında ­durup çizimlere ve prototiplere bakmasına gerek yoktu. ve her aşamada nimetlerini verin . . Baş ­tasarımcı kendi kafasıydı.Madel-1075 için bu sistem tam olarak işin son aşamasında kullanıldı ancak 10. serinin sonraki modelleri bu şekilde oluşturuldu.Asıl görevimiz “üretmek” idi. ­Daha kısa sürede, ­daha az insanla ve daha düşük ­maliyetle daha kaliteli ürünler. Model 1090, duyurulmasından iki ay sonra satışa çıktı. Şirket hiç böyle bir tempo tanımamıştı.Böyle olaylara tanık olmak güzel.

ve daha güvenilir olarak tasarlanmıştır . "Model-1075" ­, dakikada 70 kopyaya kadar ve ­ayda 25.000 ila 100.000 kopya kapasiteli orta boyutlu bir fotokopi makinesidir . Fikir şuydu: mezar tüccarının temel kopyalama işlemi için merkezi bir işlemci satın aldığını ­ve ardından istenirse ­otomatik harmanlama aygıtı veya otomatik besleyici gibi ek giriş ve çıkış aygıtları satın alabileceğini.­

10. serideki ­cihazların çekici bir özelliği, ­Danimarka için alınana bağlı olarak tüm cihazlarının çalışmasını koordine eden, büyük yeteneklere sahip bir mikroişlemciydi. ­Bu elektronik beyin, kopyaların kalitesini denetliyor ­ve çeşitli cihazların çalışmasını buna göre ayarlıyordu . Aslında elektronik yöneticisi olarak çalıştı. Bir kopyayı daha açık veya daha koyu yapmak istendiğinde bunu hemen ilgili cihazlara bildirdi. "10 serisi" cihazlar, bir anlamda ­otomatik ayarlı kameralar gibi çalıştı.

"Model-107 5"     sağlandı

ayrıca kopyalanan ­belgeleri orijinal konumlarına döndürmek için bir cihaz ve bir organik fotoreseptör. Kodak modellerinde bir iade cihazı da vardı ama biz daha da ileri gittik: ­ekipmanımız farklı kağıtlardan bir yığın belgeyi işleyebilir . ­Aparatımıza serpiştirilmiş ­sıradan kağıt, karton ve fotoğraf koymak mümkündü. Bunun için hava emişli oluklu makaralı besleyici ­tasarlanmıştır. Alt sayfa, orijinal yığından çekildi ve işlenmek üzere silindire gönderildi. ­Bir kopya oluşturduktan sonra, çıktı yığınında otomatik olarak en üstte olduğu ortaya çıktı. Organik sis alıcı, Kodak modellerinde de mevcuttu ve ­onların temel avantajını oluşturuyordu. Birincisi, davul ihtiyacını ortadan kaldırdı ­. İkincisi, kağıtların geçiş hattında daha fazla serbestlik sağladı , yani ­tüm cihazların çok daha ekonomik bir şekilde düzenlenmesini mümkün kıldı. Model-1075, Model-8200'den yaklaşık 25 "daha az yer kapladı ve bu bir önemli başarı.

10. bölüm merakla beklendi ve uzun süre beklendi. İki yıl önce çıkması gerekiyordu, ancak ­güvenilirliğiyle ilgili ciddi sorunların çözümü bizi geciktirdi. Bu gecikmeler nedeniyle kamuoyunda eleştirel bir hava oluştu ­. şirkete baskı yaptılar ve ­bizi cihazları daha fazla satmaya zorladılar ­. kiralamaya yöneliktir.

Bu nedenle "seri-10" un oluşturulması tamamlandığında herkes sevindi. İnsanlar utangaç değil ­. başarılarından bahsettiler ve egoları için onları kim suçlayabilir? Çalışan bir modelin ilk gösterimi sırasında bir grup mühendisimiz bir uçak kiraladı ve “Başardık!” sloganıyla Rochester semalarında havalandı . ­Webster'ın kapılarının dışında ­, suyun ötesinde, üzerinde "Doğum Günün Kutlu Olsun; 10. Bölüm! Herkesin morali yüksekti. 1075'inci ve 1045'inci modellerin ­lansmanını duyurduğumuzda ­konuşmamda bunun şirketin hayatındaki en önemli olay olduğunu söyledim ve gerçekten öyle düşündüm.

"Model-107 5" harika bir ­izlenim bıraktı ve bunların çalışma tarzına saygı göstermeliyiz. kim yaptı. Bu modelin ­baş tasarımcısı Joe Marino'ya neden bu kadar başarılı olduğunu sorduğumda ­, “Çünkü kimse battaniyeyi kendi üzerine çekmedi, özel ilgi alanları değil . Ekip ­her şeyini vermeye ve ellerinden gelenin en iyisini yapmak için birlikte çalışmaya karar verdi.”

ürünlerimizin adını ­değiştirdik , başlangıçta ­bunları bir seri halinde birleştirmeyi düşünmüyorduk. İlk iki modeli 8600 ve 3850 numaraları altında piyasaya sürmek istediler ­- bu ­numaralar altında tüm teknik belgelerde, broşürlerde ve reklamlarda yer aldılar, ancak Bill Glevin ve pazarlama departmanından birkaç kişi ­ısrar etti. böylece yeni modelin adı önceki isimlerden farklılaşıyor ­. Wayland Hicks onlarla aynı fikirdeydi ­. İşin tamamlanmasından hemen önce cihazları yeniden adlandırdık ve bir seri halinde birleştirdik. Tabii ki, bütün bir serinin üretime girmesi, tek tek cihazların üretiminden çok daha fazla görünüyor ki bu, ünlü 360 serisini yıllar önce piyasaya süren ­IBM'in deneyimiyle de doğrulanıyor ­. Ancak makineler için yeni isim levhaları, ­ilgili ürünler ve parçalar için yeni etiketler, yeni reklamlar, basın malzemeleri, reklam panoları, broşürler ve kullanım kılavuzları için ­ödeme yapmak zorunda kaldık ­. İsim değişikliğinin maliyeti yaklaşık bir milyon dolardı. Ancak bu doğru karardı ve ­Bill Glevine'in ticari yeteneğinin ve ısrarının bir başka örneğiydi.

Bazı yöneticilerin aktif direnişine rağmen isim değişikliğini kabul ­ettim . Bu yüzden. Rank-Xerox yönetimini büyük zorluklarla ikna ettik ama yine de ikna ettik.

Araba şirketleri genellikle ­seri numaralı yeni modeller tasarlar. ve serbest bırakılmaya hazır olduklarında ­onlara muhteşem isimler veriyorlar. Biz ­tersini yaptık. Geliştirme aşamasında, modeller en eğlenceli isimlere sahipti: "Brownie". "Kazıyıcı". "Musa". "Adam ­Hatten". "Kale". "Kolombiya". " ­Havla." "Tavuk". "Ateş kuşu". Üretime girdiklerinde, ­9020.8200.1075 modellerine veya başka bir ifadesiz figür grubuna dönüştüler. Bunu en başından beri yaptık : ­Tüketicilerin Xeroke marka adını satın almalarını istedik . Xerox-914. Xerox-813. Başka bir ismin tüketicinin zihninde bizimkiyle rekabet etmesini istemedik ­. ama seri numaralarına gelince, herkes şunda hemfikirdi; tanıdık dijital isimler sistemini canlandıracaklarını .­

Promosyon malzemelerinde ­yeni seriyi "Maraton" olarak adlandırmaya devam ettik. Bununla ekipmanımızın maraton mesafesine dayanabileceğini, yani çalıştığını, çalıştığını ve kırılmadığını söylemek istedik. sen ­meyve suyusun Güvenilirlik, vurgulamaya çalıştığımız avantajdır. Siparişini verdiğimiz reklamlarda ­her zaman ­koşucular yer alıyordu. Bunun için uzun mesafe koşu yarışmalarına ­sponsor olduk . ­tüketiciye teknolojimizin güvenilirliği hakkında yukarıda belirtilen fikirlerle ilham vermek için ­İşin garibi, maraton fikri aklıma gelmedi. salak olurum ­ve bu nedenle herkes bunu bana atfediyor. ama hiçbir şeyde aptal değilim.

10.bölüm bizim ilk ­japon asistan salonumuzdu ve japonların bile kendileri alkışladı. "Model-1075", Japonya Uluslararası Ticaret ve Sanayi Bakanlığı'ndan Endüstriyel Tasarım Büyük Ödülü'nü aldı. Bunun bu kadar onurlandırılan ilk Amerikan ürünü olduğunu öğrendiğimizde ­çok gurur duyduk .

1985'in sonunda Model 1090 , ­şirket tarihindeki en yüksek müşteri memnuniyeti puanını elde etmişti. Güvenilirlik için ana kriterlerden biri, ­100 fotokopi makinesinde bulunan kusur sayısıdır.Otomotiv endüstrisinde benzer bir kalite kriteri vardır ­. "Model-1075" bu kritere göre "50" puan aldı. yani önceki tüm kopyalayıcılarımızdan daha ­iyi

Bu serinin cihazları, tüketiciye ­karşı gerçekten iyi bir tavır hissetti ­. Ve insanlara o kadar iyi davrandılar ki, bazı sahipler onlara takma ad bile taktı.Müşterilerimizden biri "model-1075" in iki prototipini aldı. Kısa süre sonra onlara E.T. adını verdiğini öğrendik. 1 ve E.T.2, Spielberg filminden en sevdikleri uzaylı karakterlerin onuruna

Yeni cihazların fiyatı da üst yönetim arasında hararetli bir tartışmaya neden oldu ­. Satış pazarlarındaki payımız arzulanan çok şey bıraktığı için yeni serinin fiyatlarını ­mümkün olduğunca düşük tutmaya karar verdik. ­Piyasayı yeniden fethetmemiz gerekiyordu Bill Glevin, fiyat indirimi fikrini en aktif şekilde öne süren kişiydi. Ego onun inisiyatifiydi ve bunun için bugüne kadar ona minnettarım. Maliyet ve satış fiyatı arasındaki çok fazla farka çok uzun süre sarıldık ve ben de ­herkes kadar suçluyum. Yeni fiyat politikamız rakiplerimizi de etkiledi ­. IBM, 60'ın fiyatını düşürmek zorunda kaldı ve Kodak, 200 ve 225 ectapringa'yı pazarlamak için acele etti ­. aynı zamanda bu markanın önceki modellerinin fiyatlarını düşürüyor Japonlar ve bu çok önemli, uzun süre tüketiciye "model-1075" ile karşılaştırılabilir bir şey sunamadı ve yalnızca

1984     yıl "Rico", "model-6080" i yaptı. Canon , Model 7500'ün ortaya çıktığı 1985 yılına kadar çağrımıza cevap vermedi . Artık rakiplerin bize ulaştığını ve bunun tersinin olmadığını bilmek güzeldi ­.

Tabii ki 10. serinin başarısız olacağını düşünmemiştik. Ancak uzun süredir ertelenen ­fırlatma ve ­güvenilirlik sorunları bize çok ­uykusuz gecelere mal oldu. Artık her şey geride kaldığına göre, pazardaki başarının tadını çıkarıyorduk ­. Göründüğü andan sonuna kadar

1985     farklı ülkelerden alıcılara yaklaşık 60.000 Model 1075 makine sattık . ­Zamanla bu model sayesinde ­yıllık gelirimiz bir milyar doları aşacak. Ve 1983'te , son on yılda ilk kez, satış pazarımızı (nispi olarak) ­genişlettik ­ve bir ölçüde otoritemizi geri kazandık ­.

Bazı dış gözlemciler, 10. serinin bizim zaferimiz olduğuna ve şirketimizin tüm acılarının artık geride kaldığına inanıyorlardı, gerçeklerden çok uzaktılar. Yeni seri, iyileşmemizi korkutmada önemli bir adım oldu , ancak hiçbir durumda defnemize güvenemezdik, yeni bir şey yapmaya başlamasaydık, ancak bu serinin arabalarını sürmeye devam edersek, şirket sonunda kendini bulacaktı. büyük işlerin yanında ­.. Hala yapacak çok işi vardı. yapısını ve özünü , değişen dünyamızda rekabet mücadelesinin gerektirdiği gereksinimlere uygun hale getirmek .­

Seri 10'u piyasaya sürmemizden sadece birkaç ay sonra, bunu aniden tüm netliğiyle fark ettim . Mesele şu ki. hem daha önce hem de şimdi ­bunun hakkında çok tartıştık. tüketiciyi memnun etmenin ne kadar önemli olduğunu ve birinin aklına bu konuyu reklamlarımız için kullanmanın iyi olacağı geldi. Tanıtım insanları , beni bir reklamda gösterme ­fikriyle oynadı , ancak bu tür ­şeyler genellikle şirketin son ayaklarında olduğu anlamına geliyor. Ben bile kabul etmedim ­. Koşu yaparken, gelecekteki rolümün metnini nasıl çaresizce hatırladığımı ve alçak sesle mırıldandığımı hatırlıyorum ­: "Bir Xerox ürünü satın aldığınızda, ona bir iplik takılır ve bu iplik bize götürür." Bundan sonra, göre Yazarların niyeti, ­ulaşmak, bir ip kapmak ve müşterilerimize sağladığımız destek hakkında konuşmak zorunda kaldım.

Reklamı çektikten sonra ­pazarlama departmanına gösterdik. Orada çok şaşırdılar ve “Fakat bu ispatlanamaz” dediler. - "Neden ¹ ?" Diye sordum. “Evet, çünkü bunu yapamıyoruz. Neden bahsediyorsun". Duymak Gerçekten üzülmüştüm ve reklam eksik olduğu için değil, bu kadar basit şeyleri kaldıramadığımız için ­. Ne de olsa bu filmde çok az söz verdim.

Ağustos 1983'te Leesburg'da önceki 25 üst düzey yönetici ve Kalite Uygulama Ekibi (QIM) üyelerinin hazır bulunduğu ikinci bir toplantı yapıldı. ego buluşması ilki gibi, Nedler'in önerdiği şemaya göre gerçekleştirdik. Katılımcıların hazırlık derecesi gözle görülür şekilde arttı ve planlarımızı gerçekleştirmek artık bizim için çok daha kolaydı . Mavi Kitap'ın son hali yöneticilere sunulmuş ve onaylanmıştır. ­Bu zamana kadar benim hesaplarıma göre; Kitap , 125 çalışanımızın ortak fikri oldu .­

Kısa süre sonra, herkesin harekete geçmek için bir masaüstü kılavuzuna ihtiyacı olduğundan, bu kitabı büyük bir baskıda yayınlama sorusu ortaya çıktı. Tragash matbaayı aradı. ne renk kağıtlara sahip olduklarını öğrenmek için. Çok hoş bir açık yeşil rengi olduğu söylendi. Tragash bunun uygun olduğunu düşündü ve Mavi Kitap, kalite ilmihalimiz olan Yeşil Kitap oldu.

Yeşil Kitap'ın onaylanması, ­KVC'nin Stamford'daki çalışmalarını tamamladı. Ekip üyeleri , üretim birimlerine geri dönmek ve programı ­organizasyonun davranışsal klişelerine dahil etmek için sıkı çalışmaya başlamak zorunda kaldılar.­

Bu sırada Henderson, Nedler'in tekerleklerine tekerlek takmaya devam etti, bu nedenle toplantıdan sonra tüm katılımcılar havaalanına ulaşımı bekliyordu. Nedler, Henderson'a gitti ve "Umarım yakında sizinle konuşup sizin için neler yapabileceğimi öğrenirim" dedi. Henderson, "Ben de sizinle çalışmayı dört gözle bekliyorum." Ve Nedler gittiğinde. Henderson, Tragash'a "O lanet olası danışmanlardan bir an önce kurtulmalıyız ­" dedi.

KVC üyeleri için ­düzenlenen bir kutlama yemeğine katıldım , ­benden güvence almak isteyerek kalite stratejisinin aynı ateşli destekçisi olarak kalıp kalmayacağımı sordular. ihtiyaç halinde her birinin benim dikkatime ve yardımıma güvenebileceğini ­. Bana güvenebileceklerini onayladım ve bu, ­şirkette ve hayatımda küresel değişikliklerin başlaması için ­bir başlangıç noktası oldu .­

Şimdi ilerleme zamanı Program uygulamamızın ilk döneminde, ­üç sorunu çözmeye odaklanmaya karar verdik. Birincisi, %7,5'lik cimri varlık getirisini aşmak ­için kazançların artırılması gerekiyordu . Rakiplerimiz 15° o aldı. 1988 yılına kadar kendimize en az 15" hedef koyduk. İkincisi ­, pazardaki diğer şirketleri keskin bir şekilde sıkıştırmak zorunda kaldık. Üçüncüsü, ­1980'ler boyunca bu göstergelerin her birinin müşteri memnuniyetinin derecesini artırmak istedik.­

Devrimimizin değerinin ne olduğunu görmemiz gerekiyordu. Şimdiye kadar her şey ­bize kapalıydı. bir bütün olarak şirkette çok az şey değişti. İşçilerin büyük bir kısmı ­henüz davullarımızı ve borazanlarımızı duymadı. Kim bilir onlara nasıl tepki veriyor ­.

ON BİRİNCİ BÖLÜM

"Kalite" adlı bir restoranda öğle yemeği

lokomotifin raylar boyunca yuvarlanması gerekiyordu . Mayes ve etkili eğitim olmadan ­Xerox'ta hiçbir küresel değişikliğin ­mümkün olmadığı benim için açıktı . Japonlar, kalitenin öğrenmeyle başladığını ve ­öğrenmeyle bittiğini söylemeyi severler. Bu görüşleri tam olarak paylaşmıyorum ama bu. Kaliteyi geliştirmeye yönelik herhangi bir çabanın yoğun bir eğitim gerektirdiği açıktır. ­Ve eğitim, iş kıyafetleri içinde çok sayıda yıkanmamış insanı bir odada toplayıp onlarla konuşmanız gerçeğine hiç de indirgenmiyor. Ne yapmalıyız. Bu kadar basit olsaydı, öğrenmede mükemmel olan çok daha fazla şirket olurdu.

Öğrenme sürecinin bizim için kolay ve hızlı olacağını düşünmemiştik, programımızın ­kapsamı ve hedefleri emsalsizdi. Gereken zaman ve alan ­miktarı ­İstatistik Dairesi tarafından hesaplanmıştır. En iyimser tahminlere göre, ­Xerox'un 100.000 çalışanını yeniden eğitmek ­en az dört yıl sürdü . İstisnasız herkesin öğrenmesi gerekiyordu ­. Hastayı arayıp anlatmak, doktordan belge getirmek imkansızdı.Sekreterler ve eksperler eğitime tabi tutuluyordu ­. kapıcılar ve temizlikçiler. Toplam kalite kavramına inanıyorsanız, tüm çalışanları bu harekete dahil etmelisiniz . ­Sonunda, bundan. odanın nasıl temizlendiği, insanların çalışma tutumuna ve sonuçlarına bağlıdır.

Eğitimden Nedler ve Tragash sorumluydu. onun için yeni bir plan icat ettiler. Kısaca, şu şekilde formüle edilebilir: çalışma ­chi. kullanın, öğretin, test edin. çatça- schenno IIOP. Olağan yaklaşımda ­, insanlara öğretilir ve sonra bunu uygulamaları istenir. Ne öğrendin. Ancak uzun süreli çalışmaların sonuçları ­şahittir. İnsanlara bunlardan tamamen farklı çalışma yolları sunulursa eğitimin etkili olmadığı . ­1950'lerde ­yapılan araştırmalar, alışkın olduklarını gösterdi. Çevre, tanıtılan çalışma yöntemlerinin kullanımını teşvik etmezse , insanlar ­birkaç hafta içinde ­alışılmış davranış kalıplarına geri dönecektir ­. Bu nedenle tamamen farklı bir taktik seçtik ve. ortaya çıktı ki, gelişime çok önemli katkılarda bulundular ­. sorusuna ayrılmış bir şirket nasıl yüksek kaliteli iş elde edebilir. Yöneticilerin kaliteli iş yapmayı öğrenmelerini ve kullanmalarını istedik . ­onlara öğretti ve sonunda başkalarının kullanıp kullanmadığını test etti. onlara ne öğretildi. Bu sistemle çalışanların yeni iş felsefesini kucaklayarak benimseyeceğinden emin olabiliriz .­

İkinci önemli karar buydu. bir kuruluşta öğrenmenin "yukarıdan aşağıya" gitmesi, yani şirketin üst yönetimiyle başlayıp aşağı doğru "kademeli" gitmesi ve giderek daha geniş katmanları kapsaması gerektiği. Ayrıca, “aile grupları” içinde, yani her gün birlikte çalıştığınız insanlarla ­çalışmanın daha iyi olacağına karar verdik . ­Örgütlerde bu çok nadiren olur. insanların birlikte çalışması ve birlikte eğitim görmesi için Genellikle farklı yerlerden, farklı gruplardan ve farklı mesleklerden insanlar birlikte çalışırlar ­. Belirli ­durumlarda böyle bir yaklaşım oldukça haklı ve etkilidir. Ancak, ­insanların işte yaptıklarıyla ­doğrudan ilgili olan ­ve kazanılan bilgilerin iş ­yeri .

"Aile grubu" eğitimi, ­çalışanların sınıfta tüm ekibin karşılaştığı sorunlara yeni yöntemler uygulamasına olanak sağladı. Ve işlerine döndüklerinde, çevrenin direncini aşmak zorunda kalmadılar ­çünkü benzer düşünen insanlardan oluşan bir çevrede çalışıyorlardı. Teknolojinin mükemmel bir şekilde öğretildiği ­diğer şirketlerde eğitimler ­gördüm , ancak çalışanlar kurstan sonra "Yazık ki patronum burada değildi, benden tamamen farklı bir şey istiyor" diye şikayet ediyor. Patron ve astların aynı sınıfta oturmasını, tahtaya bakmasını ve aynı ödevi yapmasını istedik.Amacımız Yapay Öğrenme Dünyasını insanların yaşadığı ve çalıştığı gerçek dünyadan ayıran boşluğu doldurmaktı.

Aile grupları da önemliydi çünkü birçok yönetici ve çalışan ­projemize şüpheyle yaklaşıyordu . Kalitenin aylarca çiğnenecek bir lezzet olduğu fikrine herkes alışamadı ­.

IIOP modeline uygun olarak buna karar verdik. "kaliteli eğitim"i tamamlayan öğretim görevlisi olur ­. Bu sayede her çalışan ­iki kez yeniden eğitim aldı. Öğrenirsin, sonra hazırlarsın, sonra öğretirsin. Ayrıca kişi bilirse. öğretmek zorunda kalacağını, konuyu çok daha dikkatli inceler. - planımızda başka bir esprili hareket. Bu arada. Nedler bana bir kereden fazla söyledi. kolejde istatistik okuduğunu ve üniversitede aldığını, ancak bunu ancak öğretmeye başladığında gerçekten anladığını. Bana gelince, bu konudaki en iyi öğrenci de değildim ­. Başka bir terfiden bir süre sonra, bir öğrenci arkadaşımdan ve oda arkadaşımdan ­şöyle bir mektup aldım: “Eğer bu kadar yüksek pozisyonlarda kalmaya devam edersen; Bunun hakkında konuşmayı bırakmam gerekecek. Geçtiğiniz istatistik sınavı hepimize ne kadar acıya mal oldu.

Şemamıza göre sadece hiyerarşik merdivenin en altındaki çalışanlar, eksperler, satış elemanları, montaj hattında çalışanlar ve hatta ben bile kurtuldum çünkü yöneticilerle birlikte ilk kursiyer grubundaydım. doğrudan benimle çalışmak için . ­Alt kademedeki çalışanlara gelince ­, eğitecek kimseleri yoktu ­.

bir program ve metodoloji geliştirmek üzere özel bir çalışma grubu ­oluşturuldu ­. Jan Reisbeck tarafından yönetildi. Paula Fleming ve Delta danışmanı Carl Hill en önemli katkı sağlayan kişilerdi.Uzun zaman önce ­, bir yandan giyinen eğitimdeki gelişmelerin bize uygun olmadığı ve Xerox'un kendi geliştirmelerine sahip olması gerektiği ­sonucuna vardık.Nedler ­özellikle ­birinciye gitti. çalışma grubu toplantısı bununla. tek bir soru sormak için ­: “Sözlerinize gülmemeleri için kursiyerlerinize kalite hakkında ne söyleyebilirsiniz?” Bunu anladı. kaliteyi övmeye, ­onuruna dans etmeye ve onu ne kadar sevdiğimizi ve bunu başarmanın ne kadar önemli olduğunu söylemeye başlasak , herkes kıkırdar. ­Bu tür bir retorik. ne yazık ki iş hayatında çok sık kullanılıyor ama hiçbir anlamı yok. Tragash, Manhattan Projesi'ndeymiş gibi nasıl hissettiği hakkında konuşmayı severdi.Bir şeyin patlayacağını biliyorlardı ama onu nasıl patlatacaklarını bilmiyorlardı. Herkesi eğitmemiz gerektiğini biliyorduk ama bunu nasıl yapacağımızı tam olarak bilmiyorduk. Nedler ­, nesneyi küçük ısırık büyüklüğünde parçalar halinde "beslemeye" karar verdi.

”na, beş buçuk gün ise ­kalite geliştirme ve karar verme ile ilgili sorunların detaylı bir şekilde incelenmesine ­ayrılmıştı ­. Ve dalga geçmiyorduk, aslında insanların ­ciddi problemlerin çözümüne dahil olmasını öneriyorduk. Tüm ego ­48 saat sürdü . Her biri ­iki kez eğitildiğinden, bu, her bir yöneticinin kendisini ­oturumlara hazırlamak için harcadığı süreyi hesaba katmadan ­96 saatlik "ideolojik beyin yıkama" ile sonuçlandı.

Kurum genelinde ­yeniden eğitim sürecine başlamadan önce ( ­her aşamadaki kursiyer sayısı hızla artmak zorundaydı), geliştirmelerimizi bir deney ­grubu üzerinde test etmeye, ­eğitimin nasıl geçeceğini görmeye karar verdik ve. gerekirse ­malzemelerimizde düzeltmeler yapın. Başka bir deyişle, ­mi. sezonu Phila Dolphin'de açmaya ve ancak o zaman Broadway'e geçmeye karar verdik.

Kobay olarak, Emlak Grubu çalışanlarını seçtik : Xerox'un bulunduğu binalardan onlar sorumluydu . ­Seçim oldukça ­makul görünüyordu, çünkü bu grup ­faaliyetlerimizin ana akımından uzaktaydı ve onunla çalışmak, kursiyer sayısında aşamalı bir artış planını etkilemedi ­16 Ocak'tan 20 Ocak 1984'e kadar , bir kalite geliştirme kursu verildi. gruba ­. Temel olarak, böyle gitti. beklediğimiz gibi Ancak, bir dizi eğitim örneğinde aksanları yeniden düzenlemeye ve her şeyden bir şeyler çıkarmaya yardımcı olan birçok yeni şey öğrendik ­. Bu yüzden, kesinlikle kimsenin anlamadığı bazı istatistik hükümlerini ­gösteren misketlerle bir alıştırma yaptık . ­Balonları bırakmak zorunda kaldım .­

27 Şubat'ta , yeniden eğitim sürecimiz olduğuna karar verdiğimizde, grubum ciddi bir şekilde New York, Ry Brook'taki Arrowwood Kongre Merkezi'ndeki Eğitim Odasına yürüdü ­ve "kaliteli eğitim" programımıza resmen başladık ­. Ana akıl hocalarımız ­Nedler ve Henderson'dı Eğitim dönemim boyunca, ­buna rağmen, kalite hakkında daha öncekilerimden daha fazlasını öğrendim. birçok şirketi ziyaret ettiğimi ­, yirmi beş kez Japonya'yı ziyaret ettiğimi, Crosby ile çalıştığımı, Deming ve Juren ile tanıştığımı ve ­kitaplarını okuduğumu.

, tüm çalışanlarımız kalite geliştirme programı hakkında ­bir miktar anlayışa sahipti: "kalite yönelimi ­" denen süreçten geçmişlerdi. Yani programımızdan bahsettiğim bir video kaset, Mavi Kitap ile birlikte hazırlanmış bir tanıtım materyali ve ­Denver'da çalışan bir montajcı hakkında yaptığımız çok ilginç bir belgesel film gösterildi.­

Oryantasyon, her grupla "Kalite Yoluyla Liderlik"in altında yatan ana ilkeleri tartışmamızla başladı ­. Başka bir boş “program” olarak gördüğümüz fikrimize yönelik birçok kişinin ­şüphelerinin farkında olduğumuzu kabul ettik ­, ancak hiç konuşmadığımızı, “Kalite Yoluyla Liderlik ­”te, çalışma şeklimizi değiştirmeye yönelik ateşli arzumuzu ve kararlılığımızı ifade ettiğimizi vurguladık. şirketlerde lider büyükbabalar. Bu girişimin başarısına olan inancımızdan ve bundan bahsettik. onun sayesinde rekabete dayanabileceğiz . ­Fikirlerimizin hayata geçirilmesi uzun zaman aldı. Bugün ilk adımı atıyoruz.

İki kavramı yeniden vurguladık ­. "Kalite aracılığıyla liderlik"in altında yatan, yani personelin karar verme sürecine katılımı ve üretim aşamalarının referans aşamalarla karşılaştırılması. Herkese dedim ki: “Onayladığımız plan şudur. belki de en önemli stratejik hamle. Şimdiye kadar alınmış. "Xerox ­Som" Birkaç yıl içinde kurumdaki davranışsal kalıp yargıları tamamen değiştirmeyi hedefler. Sizin aktif desteğiniz ve bağlılığınız olmadan bu mümkün olmayacaktır. Aktif desteğiniz ve bağlılığınız ile size yardımcı olacak güçlü bir kaldıraç görevi görecektir . ­Bu on yılın sonunda ve 1990'ların başında iddialı ama uygulanabilir vizyonumuzu gerçekleştirin .”­

Denver askeri hakkında bir belgesel film gösterildi . ­Filmin senaryosuz çekildiğini, gerçek kişilerden uyarlandığını çalışanlara bildirdik. belki de Xerox hakkında şimdiye kadar yapılmış en samimi ve dürüst film. İzledikten sonra, ­izleyicilerin çoğu bizimle aynı fikirdeydi ­. Önümüzde, tüm kusurları ve büyük potansiyeli ile "Xerox" bölümlerinden birinin hayatı vardı. Film bunu açıkça gösterdi. şirket olarak hata üstüne hata yapıyoruz ­. mesleki ­uygunsuzluğunu sürekli olarak ortaya koyuyor. Teknik temsilcilerimiz , tüketicilerle her gün ve tam olarak Xerox'tan yardıma ihtiyaç duyduklarında temas kuran kişiler oldukları için, ­operatörün ilgi odağı haline geldi . ­Konunun darlığına rağmen filmdeki pek çok şey şirketin tüm çalışanlarını doğrudan etkiledi.

Filmin kahramanı meslektaşımız Don Marchese. Uzun boylu, koyu ­saçlı. Film çok ciddi bir insanı gösteren bir toplantıda ­bir grup yöneticinin bir diyagramı tartışmasıyla başlar . ­"Xerox" müşteri memnuniyeti derecesinin giderek düştüğünü. Bundan sonra Don, günün ilk mücadelesi için ayrılır. Olay yerinde, fotokopi makinesinin sahibi Don'a, "Son beş dakika içinde, şimdiden üç kişi bu konuda aradı ­. cihazın çalışmadığını. Sahibi ­iletişim kurar. makinenin ­dün tamir edilmiş olması gerektiğini, üç gündür çalışmıyor.

Lense doğru dönerek. Don şöyle diyor: " ­Aktif olmayan makinenin onları koyduğu konumu ­çok iyi anlıyorum ­. Ben gençken babamın küçük bir prodüksiyonu vardı ve ekipmanı arızalanırsa, bu on sekiz kişinin ortalıkta dolaştığı anlamına geliyordu.

Cihazı tamir ettim. Don ­servis minibüsüne biner ve bir sonraki görüşmeye gider. “Xerox'ta on yıldır çalışıyorum ­. Don diyor. ve fikirlerimin yetkililerin ­gereksinimlerine aykırı olduğunu fark ettim , yanıt verme hızı gibi göstergeleri her zaman iyileştirmeye çalıştı ve bunun için ­olabildiğince çabuk onarılmasını emretti. ne kırılır. Deli gibi koşmam gerekiyordu ­. Ve tüm bunların doğruluğundan çok şüpheliyim ve bu tür yarışların yararlı olduğuna inanmıyorum. Görünüşe göre Xerox'un liderliği sonunda gerçeklerle yüzleşmeye hazır. Gerçek şu ki; Müşteriler kalite talep ediyor, makinelerinin çalışır durumda olmasına ve kaliteli kopyalar üretmeye ihtiyaçları var.”

Don'un acil amiri ekranda belirir . Şöyle diyor: “Şimdiye kadar, ­birimimde iş yürütmeyi herkesten daha iyi bildiğimi sanıyordum , ama şimdi doğrudan uygulayıcıların bazı şeyleri benim kadar iyi anladığını anlamaya başlıyorum.” ­Kırk iki yaşında olduğunu ekliyor. onun görüşüne göre, bunun kolay olmayacağını bilmesine rağmen ­yine de yeniden uyum sağlayabiliyor ­.

Yeni çağrı. Fotokopi makinesinin sahibi Don'a , “ Kim bilir ne kadar süredir ­bozuk ­. ve onu atmaya ve bir şeyler almaya hazırız. hangisi iyi çalışacak. Tamamen ciddiyim. Çalıştığından daha fazla aylak."

Don: Ne olmuş yani? hata ayıkladıktan sonra daha iyi olmadı mı?”

Sahibi: "Daha da kötüye gidiyor."

Sahibi, makinenin kağıdı günde beş ila on kez "çiğnediğini" söylüyor.Sonuç olarak ­Don, kserostatik telin kısa devre yaptığını öğreniyor ve bu, kağıtla sık sık yaşanan sorunu açıklıyor.

Aşağıda, Don'un çalıştığı bakım ekibinin bir toplantısı gösterilmektedir. Toplantıda müşteri memnuniyetinin derecesi ile ilgili raporu incelerler ve çalışanlar ­sayıların kendileri için istenmeyen bir yönde değiştiğini görürler.

Don: "Bunu yapmak tüm zamanımızı alıyor. arızalı makinelerin tamiri için çağrı ­almak için onları tekrar tekrar tamir ediyoruz.Her şeyi en baştan yapsaydık çok daha kolay olurdu . ­Neden bunun için zamanımız var? işi yeniden yapmak ve bunun için hayır. her şeyi doğru yapmak için? Ve ­müşteri egoyu anlıyor Müşteri bizimle önce Salı ve sonra ­Cuma günü iletişime geçtiğini ve bunun tamamen saçmalık olduğunu anlıyor.

gerçekten çalışmak istemiyor . ­Bunun tartışılması için uzun süre bekledim ama herkes sessizdi. Ve şimdi ­bundan bahsediyorum."

Başka bir katılımcı: “Bana öğretildi, bu rakamları takip edeyim diye bana vaazlar okudular. Güvenilirlik, bilirsiniz, her şey onun hatırı için ve bunun gibi şeyler, zorlukların üstesinden gelin, daha hızlı tamir edin, deli gibi acele edin İşte buradasınız.”

Don: "Yöneticiler söz konusu olduğunda, anlamadığım bir şey var. Yöneticilerin veya müşterilerin "Xerox"u ­kimin tarafını tutuyor ­? Bazen bana öyle geliyor ki Xerox beni rahatsız ediyor, müşteriler, arızalar ­veya başka bir şey değil. Olduğum yerde kalıp işi bitirmeme ­izin vermiyorlar ­.”

oynamak gibidir ."

Bir adam "Her şey koçla ilgili!" diye bağırıyor. Sonra Don, bu toplantıda insanların onu büyüleyecek şekilde her zamankinden daha açık sözlü ­konuştuklarını söylüyor , hiçbir pratik ­sonuç çıkmadı. Birkaç ay sonra Don'un ruh hali düzeliyor: şirket 10. seriyi yayınladı ve müşteriler bundan memnun. Don, "Artık ­daha iyi bir kutumuz yok" diyor.

Filmin sonunda menajer ­Don'a döner ve “Yanılmışız. Bize sadece dahili kriterler rehberlik etti, onların temelinde her şeyin bizim için uygun olduğuna inandık ve ­oradaki müşterilere "Memnun olmalısınız, çünkü biz memnunuz" dedik.

Oryantasyonun ardından çalışanlar eğitime hazır hale geldi. İlk aşamasına ­"aile grubu" lansman aşaması adı verildi. Eğitime başlamadan önce insanların açıkça beş olması gerektiğini ­hissettik ­. işte ne yapıyorlar. Bunun hakkında düşündüm. çalışanların işlerinin anlamını anlamamaları safça görünebilir, ancak doğruydu. sana sorduk gruplar: “Burada ne yapıyorsun ­? Tedarikçiniz kim? Tüketiciniz kim? Kaliteyi geliştirmek için hangi fırsatlara sahipsiniz?

Bazen gruptaki herkes "Müşterimiz yok" derdi. Bu durumda ­gösterdik hala tüketicileri olduğunu. "Müşteriler" kelimesi ile çalışanlar ­genellikle şirketin dışında bir şey ifade eder. Onları Japon iç ve dış müşteri kavramıyla tanıştırdık.İç müşteri, ­ürünlerinizi teslim ettiğiniz departmandır . ­Yani ben üreticiysem işimi ­teslimat departmanına devrediyorum , bu departman benim iç tüketicim. ­Sevkiyat departmanı, ürünleri kurulum için ­müşteri hizmetleri departmanına aktarır, ­ikincisi teslimat departmanı için iç müşteridir. "Zincirin bir sonraki halkası" varsayımı dinleyiciler tarafından çok beğenildi.

Ancak tüketicileri yok diyen bazı gruplar haklı çıktılar ve varlık nedenlerinden mahrum kaldılar. Elbette bunlar üretim grupları değildi. Bazılarının üyeleri dışarı çıkmaya çalıştı. kendi tüketicileri olduklarını iddia etmektedirler ­. Yanıt olarak, 1 numaralı kurala işaret ettik. buna göre bir bölüm ­kendi müşterisi olamaz. Ve eğer biri ­işi için bir tüketici bulamazsa, bizim yönümüzde onun yürütülmesini durdurdu ­. Herhangi bir şirkette çok büyük miktarda gereksiz iş yapılır, ancak özel analiz olmadan bunu fark etmek kolay değildir.Yukarıdaki yöntemi kullanarak, ­şirkette kaç tane ­uzun, dijital olarak bol miktarda raporun dolaştığını ­bulduk ­. kimsenin onlara ihtiyacı olmamasına rağmen. Bununla ilgilendik . artık ­karşılaştırılmamaları için

Aynı yöntemi toplantılara da uyguladık ­. Herhangi bir toplantı yapmadan önce kendimize iki soru sorduk: ­Tüketici kimin için ­? Bu tüketicinin gereksinimleri nelerdir? Birden ­Xerox'un faaliyetlerinin büyük ölçüde toplantılar düzenlemeye ­odaklandığını fark ettik . Pek çok iş adamının günlükleri toplantılar ve toplantılarla doludur, ancak Xerox'ta akla gelebilecek tüm sınırları aştı. Hayat geçiyor ve ­bir toplantıda yuvarlak bir masada oturuyorsunuz. Yukarıdaki iki soruyu sorarak ­. birçok toplantının bir tüketicisi olmadığını gördük . Ancak bu durumda ­tutulduğu gün için bir sebep yoktur . Yani müşterisi belirlenmeyen toplantılar iptale tabidir. Ve aniden, insanların anlamlı işler için zamanları olduğu ortaya çıktı. Bu sorular, ­bugüne kadarki toplantılar ve toplantılar için bir mihenk taşı görevi görüyor .­

Aynı zamanda, toplantıya katılanların listelerini incelemeye ve herkesin katılması gerekip gerekmediğini kendimize sormaya başladık. "Xerox" da kalabalık, yani her biri 20-25 kişilik toplantılar yapmak ­alışılmış bir şeydi.Genel ­resim: çok fazla insan vardı, neredeyse konferans odasında sandalyeler için savaşıyorlardı ve sonra oturamıyorlardı. zemin etrafında. Toplantıda ­üst düzey kişiler varsa , toplantıya katılım ­bir sosyal statü sembolü haline gelir ve. Görünüşe göre birçok çalışan toplantılara tam da bu nedenle gidiyor. Ama sorun sadece bu değil. bu insanlar zaman kaybediyorlardı: işe karışıyorlardı. Toplantılarla ilgili kapsamlı araştırmalar ­, çok fazla katılımcı olduğunda karar verme sürecinin yavaşladığını göstermiştir . ­Ayrıca bu durumda sözde “kitle etkisi etkisi” not edilir. İnsanlar harekete geçmeye, konuşmalar yapmaya ve bunun hakkında düşünmeye başlar. kazanan gibi görünen ve kaybeden gibi görünen. Bir toplantıda bir karar verilmesi gerekiyorsa, ­mevcut en uygun kişi sayısı 7-9 kişidir , bu nedenle ­, deneyimin gösterdiği gibi, 20-25 kişi ­değil, mümkün olduğu kadar çok kişinin katılımını sağlamaya çalıştık. doğru şey.

Düşük kaliteli işlerin bir şirketin rekabet gücüne verdiği ­zararın tam olarak farkında olmayanlar için ­, Harvard Business Review için David E. Garvin tarafından yazılan "Kalitenin Sınırları" makalesini eğitim materyaline dahil ettik. bir işletme asistanı, ­Harvard Business School'da yönetim. Garvin, oda klimaları yapan hemen hemen her Amerikan ve Japon şirketinin çalışmalarını inceledi ­. ve bu çalışmalardan elde edilen sonuçları makalede sunmaktadır. Elde ettiği sonuçlar arasında en şaşırtıcı olanı buydu. kaliteli ürün üreten firmaların ürettiği klimaların kaza yapma ­sıklığının, ­kaliteye önem vermeyen firmaların klimalarına göre ­500-1000 kat daha az olduğu. Üstelik ­keşfetti Japon şirketlerinin ­Amerikan rakiplerinden çok daha iyi performans gösterdiği: Japon montaj hattı kusurları 70 kat daha az görülür ve ­ilk yıl boyunca servis çağrıları ve garanti onarımları neredeyse ­17 kat daha azdır. Makaleden çıkan tek cesaret verici sonuç, ­Japonların ­kültürel farklılıklar nedeniyle değil , yalnızca becerikli ­yönetim nedeniyle önümüzde olduğuydu. ­Yani, Amerikan şirketleri, ürün kalitesine yönelik ­tutumlarını yeniden gözden geçirirlerse karşılaştırılabilir sonuçlar elde edebilirler ­.

Eğitimin ikinci aşaması bizim için merkeziydi ve buna adanmıştı. aslında ne karar vermeyi öğretmek istedik, bunun için bir buçuk gün ayrıldı. öğrencilerin altı kollu bir tekerleği şematik bir ipucu ­olarak kullanarak problemleri nasıl çözeceklerini öğrendikleri ­: her bir tekerlek, problemi çözmenin aşamalarından birine karşılık gelir.

Öğrencilerin çoğu şemaya göre yapılan egzersizleri garip buldu. Benim için gerçekten yardımcı oldular. Dünyadaki ­en disiplinli zihne sahip değilim ve ben de şaşırdım ­. Karar verme sürecinin bu şekilde resmileştirilmesi bana ne kadar yardımcı oldu ?­

Amerikalı yöneticiler ­bir sorunla karşılaştıklarında, onlar. kural olarak, acilen çözülmesini istiyorlar (“dün halledilmiş olmalıydı”). Ego çok tehlikeli bir hastalıktır. Kısa bir süre önce, ben de bu düşünce tarzının vücut bulmuş haliydim ­. Şimdi anladığım kadarıyla azimli ve sabırsız bir insandım ve bu nedenle her seferinde ­sorundan bir an önce kurtulmak istiyordum. Ama ­altında yatan nedenler hakkında çok az düşündüm, kendime çok nadiren şu soruyu sordum: "Neden bu sorunu yaşıyoruz?" Şimdi sorunların nedenleri hakkında çok düşünüyorum.

Dalí'nin istatistiksel yöntemlerini nasıl kullanacaklarını gösterdik, örneğin, ­nasıl karar verileceği kavramı . güç alanının analizi nedir , yani sosyal psikolog Kurt Lewin'in kavramlarını ortaya koydular. Etkileri (güçleri) ve bunları paylaştı . kim ­yardım ediyor ve bunlar. pereigi'nin mevcut durumdan istenen duruma gelmesini engelleyen. Frekans poligonunun nasıl kullanıldığını gösterdik - ­özelliklerin dağılımını karakterize eden özel tipte bir çubuk grafik. ­Pareto analizini kısaca dinleyicilere tanıttık - adını ­19. yüzyılın ­ekonomisti Wilfred Pareto'dan alan bir yöntem Bu yöntem ­, "temel birkaç" ı "önemsiz ­birçok" dan ayırmanıza olanak tanır ve böylece ­farklı faktörlerin eşit olmayan etkisini vurgular.

Daha sonra, kişiler arası iş iletişimi için gereken on bir beceriyi tanıttık. Görünüşe göre sağduyu onları öneriyor, ama aslında bir kişi ­bunu nadiren anlıyor. toplantılarda tam olarak ne yapar ­Küçük kartlara bu becerilerin adlarını yazdırdık: “düşünce geliştirme”, “öneride bulunma ­”. "muhalefet", " ­bilgi aramak", "saldırmak ­", "incelemek" vb. Sonra bu kartları oynadık. Tartışmak için bir konu seçtiler, çoğunlukla ­belirli önlemlerin alınmasını gerektiren bazı iş konuları ­. ve her katılımcı birkaç kart aldı ­, katılımcılardan biri ­masaya “ ­teklif yap” yazan bir kart koydu ve yapmaya çalıştı. Diğer katılımcılar da aynı fikirdeyse. gerçekten Teklifi yaptığını, kartın atıldığını ve soldaki komşunun oyuna girdiğini, oyuncuların her biri kartı kapalı olarak koydu ve bir şeyler söyledi. ona göre, cadı üzerinde belirtilen eyleme karşılık gelen. Eğer, gruba göre ­. bunu gerçekten yaptı. kartta ne yazıyorsa kart çöpe atılmıştır. işkenceyi tekrarlamak zorunda kaldı ­. Oyun o zamana kadar devam etti. katılımcılardan biri tüm kartları katlayana kadar .­

Tabii ki, bu iletişim becerileri hakkında çok fazla konuşma yapıldı. özellikle diğer insanların kavramlarının gelişimi hakkında. Bu yüzden. ders sırasında birisi "SİZİN fikrinizi geliştirmeme izin verin" veya "Bu harika bir fikir, izin verin sonunda onu geliştireyim" diyebilir. Her ikisi de 03- başlangıç fikri iyi değil.

Toplantıda yapılan açıklamaların nasıl saldırıya dönüşebileceğini çalışanlara gösterdik. I. dersler sırasında sık sık duyuldu: "Saldırılarınızı durdurun." Biri bana da "Kearns, saldırılarını durdur" dedi.

Ayrıca çalışanlara davranış kodları konusunda eğitimler verdik. Çalışanlardan video kayıtlarını izlemeleri ve ­orada gösterilen kişilerin eylemlerini açıklamaları ­istendi ­. Kişilerarası ilişkiler uzmanlarının bile bunu her zaman doğru yorumlayamadığı bilinmektedir. insanların söyledikleri ­ve yaptıkları Çalışanları bu şekilde yeniden yönlendirmek bizim görevimizdi. böylece olabildiğince ­az saldırı ve savunma kullanırlar ve dinleme, soru sorma, ­duyduklarını test etme, başka birinin düşüncesini geliştirme, karşılıklı anlayış sağlama gibi becerileri ­olabildiğince kullanırlar . ­Kursiyerler ­birbirlerinin önünde konuşmalar yaptılar. İnsanların iletişim sürecinde daha disiplinli olmayı ­öğrenmelerini istedik ­.

kursiyerlerin önünde kaliteyi ­artırmak için dokuz adımlı bir algoritma ­yazdık : tüm şirketin bu ­algoritma tarafından yönlendirilmesini istedik. İşte dokuz adım:

1.   Çıktı olarak ne elde etmek istediğinize karar verin.

2.    için tüketiciyi belirleyin ­.

3.    Müşteri gereksinimlerini belirleyin ­.

4.    Müşteri gereksinimlerini teknik özellikler açısından ifade edin.

5.    Müşteri gereksinimlerine odaklanarak üretim ürünlerinin aşamalarını belirleme

6.   En önemli işlem adımları için seçenekleri belirleyin

7.   Seçilen üretim yönteminin verimliliğini değerlendirin­

8.    Sürecin sonuçlarını değerlendirin ve anlayacaksınız ­. nasıl geliştirilebilir.

9.    Sürecin başına dönün ve iyileştirin.

algoritmaya hakim olmalarını, ezberlemelerini ve kullanmalarını ­sağladık , bazı varsayımsal problemleri aldılar ­ve algoritmayı çözümleri için uyguladılar ­. Bu yüzden. ofis ve konut telefonlarının üretiminde uzmanlaşmış New Era uluslararası telefon şirketini icat ettik . ­Kursiyerler ­, şirketin performansı hakkında bilgi edinmek ve iyileştirme için önerilerde bulunmak üzere New Age Başkanı Sam Waterbury tarafından tutulan danışmanların rolünü oynadılar . ­Bu şirketin çalışanlarını oynayan oyuncularla bir videomuz vardı ­. iş ile ilgili görüşlerini dile getirdiler ve karşılaştıkları sorunları anlattılar

En popüler vaka çalışmamız ­, Quality Restaurant'tı. Herkes için anlaşılır olduğu ve sonuçların ne olduğu, ­tüketicilerin gereksinimleri ve spesifikasyonların yani kalite iyileştirme sürecinin temellerinin anlaşılması kolay olduğu için karar kıldık.Bir film ekibi ve oyuncular tuttuk ve küçük bir film çektik. ­Ridgefield, Connecticut'ta birkaç gece için film toranchik. Gece yarısından saat altıya kadar çalışarak (o sırada restoran kapalıydı) küçük bir eskiz çektik . ­Kuruluşun adı “Kache-Lygvo” restoranıydı. Yeşiller tarafından yapıldı. Garson olarak çalışan Verni ve Irene. Aşçının adı Winslow'du, orduda eğitim almıştı ama sığır yahnisi övgüye değerdi.

Bu eğitici filmde ­birçok konuyu ele aldık. Örneğin, ­Ralph adlı bir müşterinin kahvaltı yapmak için bir restorana nasıl geldiğini gösterdiler ve bu basit eylemin ayrıntılı bir analizini yaptılar.Özel ­bir tablo derledik ­. Ralph'ın açlığını gidermesi için restoran çalışanlarının ­ne tür bir ­çıktı alması gerektiğini göstermek için Ralph bir sipariş verdiğinde açıkladık. ­o bir tüketici ve Irene bir tedarikçi. Ego, ekipman satışına benzer. Ancak sıralamayı çıktının sonucu olarak ­kabul edersek , bu ­referans çerçevesinde Winslow mezardır. ve tedarikçi olarak Irene. Yemek hazır olduğunda ­. Irene bir tüketici ve Winslow bir tedarikçi olur. Bu, üretim sürecine benzer.Sonunda ­teslimat gerçekleşir, yani tedarikçi Irene ­bitmiş yemeği Ralph'a getirir. Analiz burada durmadı: faturalandırmaya, faturayı ödemeye ve masayı toplamaya baktık. Tüm bu durumlarda ­dış tüketici (Ralph) yalnızca bir tüketici olarak hareket etti ve hiçbir zaman ­bir tedarikçi olarak hareket etmedi.

Analizin sonunda kursiyerlerden gruplara ayrılmalarını istedik. Her gruptan bir restoranda bir siparişi zihinsel olarak kabul etmeleri ve yerine getirmeleri, ­kendilerini bir tüketici olarak hayal etmeleri ve tüketicinin sipariş için, yani ­restoranın sunduğu çıktı için gereksinimlerinin ne olacağına karar vermeleri istendi. Başka bir deyişle, herkesin tüketici gibi hissetmesi istendi. Beklendiği gibi ­, öğrencilerin ihtiyaçları arasında ­temiz tabaklar ve masa örtüsü, tam bir porsiyon ­sıcak çorba vardı. aferin domuz eti ­. Bu alıştırmadan çıkarılacak sonuç, bir tedarikçi olarak yalnızca çıktınızın ne olduğunu, müşterilerinizin kim olduğunu ve gereksinimlerinin neler olduğunu biliyorsanız doğru plan yapabileceğinizdi .­

, Tedarikçinin olası müşteri gereksinimlerini ve nasıl olduğunu hayal edebilmesi gerektiğini göstermeye ­hizmet etti ­. bunları sayısal parametrelere çevirerek bu gereksinimleri karşılayabilir.Bu, kahve demleme örneği kullanılarak yapılmıştır. Irene ve yardımcı çocuk tedarikçi olarak hareket ettiler.Tüketicinin ­gereksinimleri şunlardı: kahve hızlı servis edilmeli, sıcak, taze, aromatik, iyi bir aroma buketi olmalı ve 40 sentten fazla olmamalı (bu, ­Türkiye'de olmuyor) New York). Irene ve çocuk kendilerini kahve uzmanı olarak görmediklerinden, yanıt için uzman şef Winslow'a başvururlar. Önerileri ­şu şekildedir: sıcak, 75 85 sıcaklıkta anlamına gelir : hızlı servis yapın - sipariş verildikten en fazla iki dakika sonra, en fazla bir saat önce taze demlenmiş; güzel kokulu, iyi bir aroma buketi ile - "Columbia" gibi bir karışım uygundur, öğütme AA reklamı; Porsiyon başına 40 sent, pound başına iki buçuk doları aşmayan bir toptan satış fiyatına karşılık gelir.

yüksek kaliteye ulaşılmasına yol açan süreci adım adım ­açıklamaktı . Ağızda küf kalmaması için kahvenin demlendiği tüm kapları her gün sabunla yıkamak gerekir.Kahvenin ­sabun vermemesi için her şeyi iyice durulayın. Saatte bir, kullanılmış kahveyi atın, filtreyi değiştirin, yeni bir porsiyon kahve için boş kabı sıcak tepsiye yerleştirin ve ­başlat düğmesine basın.

Tüm bu detayları ­zihinsel olarak yeniden ürettikten sonra , ­artık kahveye değil, daha güçlü bir şeye ihtiyacınız olacak. Bununla birlikte, deney, en basit görevlerin niteliksel performansı için bile , ­açıkça tanımlanmış bir dizi adımdan oluşan bir algoritmaya bağlı kalmanın gerekli olduğunu anlamaya yardımcı oldu.­

Daha sonra kursiyerlere Quality restoranının iyi durumda olduğunu, ancak Bernie'nin işi genişletmek istediğini bildirdik. Olası çözümler üzerine uzunca tartıştıktan sonra, 10 dakikalık bir set kahvaltı yaptıkları gerçeğini öne sürerek yeni müşteriler çekip çekemeyeceklerini ­merak etti ­. Ancak bu hizmetin performansını garanti etmeden önce. Bernie ve ekibi, 10 dakikanın ­ulaşılabilir bir hedef olup olmadığını görmek için bakım sürecini bir hafta boyunca her gün yedi buçuktan sekiz buçuka kadar zamanlamaya karar verdi .­

Bu aşamada kursiyerler oyuna girdi ­. Sipariş ile servis arasında on dakikalık bir aralığı garanti edip edemeyeceklerini görmek için yaklaşık üç yüz restoran faturasını incelemeleri istendi . Bunun yapılamayacağı ortaya çıktı. On dakikalık bir aralıkta birçok siparişin yerine getirilmesi sığmadı.

Bir sonraki adım, zor bir görev olduğu ortaya çıkan yavaş hizmetin nedenlerini bulmaktı. Hesapların üstünkörü bir ­incelemesi hiçbir şey vermedi. bazı analizler gerektiriyordu. Sonunda, her şeyin kötü işleyen bir ­gözleme demiri olduğu ortaya çıktı. Waffle içeren siparişlerin ­tamamlanması her zaman çok uzun sürdü. Kursiyerlerden soruna kendi çözümlerini bulmalarını istedik . ­Birkaç tane vardı. Örneğin, ­yeni bir waffle makinesi veya birkaç waffle satın alın ­. veya sadece waffle'ları menüden hariç tutun ­.

yakın gelecekte sonuçlarını görmek için iki ayda çözülebilecek gerçek bir iş sorununu çözmelerini istedik ; ­sorunun ­yeni çalışılan yöntemler kullanılarak çözülmesi önerildi .­

çeşitli departmanların çalışmalarını değerlendirdiği ­düzenli toplantılar olarak adlandırdığı şeydi ­. Üst yönetim , hiçbir şeye yol açmayan uygun kararlar vermek için çok zaman harcadı . ­Her bölümün temsilcileri ­neredeyse her ay bu "incelemelere" geldi ve onları bizim gibi aynı depresif ruh halinde bıraktı. Bu eğitim görevi üzerinde çalıştıktan sonra hem "inceleme" yapma şeklimizi ­hem de bunların bileşimini tamamen değiştirdik. Rapor vermeye ve raporları dinlemeye gelenler. Bu toplantılar çok daha verimli hale geldi ­. İlk olarak, üzerlerinde çok fazla slayt gösterdiğimizi fark ettik . Bu, onları ­bu konudaki videodan daha da sıkıcı hale getirdi . Hawaii'deki bir yuvadan ­gelen akrabanız gibi Tüm tartışma ­materyallerini toplantıdan on gün önce katılımcılara göndermeyi bir kural haline getirdik . ­Toplantının başında liderlerin bunları okuyacakları varsayılmıştır, bu nedenle ­toplantıda ­minimum slaytları ve yalnızca bunları gösterdiler. bu da ­konunun özünü hatırlamaya yardımcı oldu. Birisi kendisine gönderilen materyalleri okuma zahmetine katlanmadıysa, büyük bir sorun yok, bu durumda toplantıda sessiz kalacak ve toplantı daha ­hızlı bitecek.

“Faaliyet değerlendirmelerini” incelerken aklımıza başka bir düşünce geldi: ­bunların tüketicisi, tedarikçi olarak hareket eden yönetim değil , üretim ­birimlerinin başkanlarıydı . Rol değiştirmeliydik, daire başkanlarına sorduk ­. çalışmalarımızı nasıl ve ne şekilde değerlendiriyorlar. değiştirilmesi gerektiğini düşünüyorlar. Sonuç olarak, bu toplantıların her birinin sonunda ­daire başkanları, amaçlanan faaliyetlerimizi gözden geçirmeye başladı ­. bölümlerine. Bu değişiklik, yeni ­kalite geliştirme yöntemlerini ne kadar ciddi bir şekilde uygulayacağımızın ­bir işaretiydi .­

Sonraki aylarda, sınıf arkadaşlarımdan her biri, ­liderlik ettikleri veya birlikte çalıştıkları grup için ­yardımcı öğretmen olarak hareket etti ve bu ­, materyali kafalarına gerçekten daha iyi oturttu. Her bir sonraki adımda grup sayısındaki artışla azalan “kademeli” öğrenme sistemi devreye girdi. Nedder , üst düzey yöneticilerin ilk dört grubunda lider öğretmendi . ­Kursiyerlerin tepkisi ­iyimserlik uyandırdı. İnsanlar "Kalite" restoranı gibi parlak ve canlı eğitim modellerini sevdiler, ilgilendiler ve bu, kırk yaşında gerçekten masaya oturup ödevlerini yapmak istemeyenler için bir teselli oldu.

1984 yazında "kademeli" sistem gerçekten çalışıyordu. Eğitimi tamamlayan her ekip ­, orijinal ekibin bir üyesinin ­öğretmenin asistanı olduğu altı ila on yeni grup oluşturdu. 1985'te Cascade, her ay ­kelimenin tam anlamıyla yüzlerce "aile grubunun" eğitildiği gerçek bir Niagara Şelalesi oldu. Ve her biri eğitim döngüsünü tamamlar tamamlamaz dikkati, üyelerinin sınıfta üzerinde çalışmaya başladıkları "kalite hareketi" projesi çerçevesinde uygulamaya odaklandı.

Birkaç ay sonra, ­iyi yönetilen bir ­toplantı ya da özel komisyonların etkin çalışması gibi en önemli alanlarda başta olmayan bazı ilerlemeler fark ettik. Yavaş yavaş ­ilerleme daha belirgin hale geldi, gruplar büyükbabayı giderek daha ciddi hale getirdi. Çabaları meyvesini verdiğinde, fark yaratanları teşvik etmek ve onlara ilham vermek için bunu kuruma aktif olarak ilettik. Kalite geliştirme ekiplerimizi yılda bir kez Ekip Bağlılığı Günü olarak adlandırdığımız bir etkinlikle bir araya getirdik.

ALTINCI BÖLÜM

Geri adım atmak

Xerox'un üçüncü katında koridorlar ­ve ofisler ıssız ve sessizdi. Penceresiz ­, neredeyse boş bir konferans odasında oturdular, sohbete daldılar. Nedler ve Hal Tragash. ve konuştukça daha da hararetlendiler. Onların bakış açısından, kalite mücadelesinde çok az şey böyle gitti. nasıl.

Sorunlarımızın çoğu, Xerox'un ­1985'in başlarında piyasaya sürdüğü Model 4045 lazer yazıcıyla gündeme geldi ­. Hibrit bir aparattı, kısmen kopyalama makinesiydi ­. kısmen bir bilgisayar yazıcısı ve yaklaşık 15 bin dolara mal oldu. Yayınlandığına dair raporlar muzaffer raporlar gibiydi ­. ancak piyasada tam bir fiyasko yaşadı. Cihaz güvenilirdi ancak yazılımı doğru derlenmemişti ­ve tüketicinin ondan beklediğini yapmıyordu. Müşteri istekleri iyi modellenmemişti ve gereksinimleri karşılama girişimimiz, farklı konumlardaki en iyi ekiplerin en iyi uygulamaları paylaşmasına olanak sağlamaktı. Benim için bu günler gerçek bir canlılık kaynağıydı. İnsanların yeni bir şeyi nasıl yaptıklarını, işlerini ne kadar harika bir Coşku ile ele aldıklarını izlemek hoşuma gitti . ­Rochester'da Ekip Etkileşim Günleri ile başladık, etkinliğin boyutu büyüdükçe daha büyük mekanları bir kenara ayırdık ve ­sonunda onları aynı gün üç yerde gerçekleştirdik: İngiltere, Batı Kıyısı ve Rochester.

İlerleme işaretleri belirlemek için . ­yöneticilerinin davranışlarında herhangi bir değişiklik fark edip etmediklerini görmek için çalışanlarla ayrıntılı anketler yapmaya başladık . ­Her ­yöneticinin astları. eğitilip ­değerlendirilmediği. bir yönetici ve lider olarak eylemlerinin “Kalite yoluyla liderlik” programına ne ölçüde karşılık geldiği. Ayrıca müşteri memnuniyetinin derecesini daha yoğun bir şekilde keşfetmeye başladık ve ­burada olumlu değişiklikler kaydettik.

kaliteye yönelik ilerlememizi derinlemesine gözden geçirmek için Nedler ve ben iki haftada bir bir araya geldik . ­Ortak çalışmamız sırasında, güvendiğimiz ilk alıcı çemberi ­utanç verici bir başarısızlık yaşadı. En büyük hatalardan biri buydu. "uyumluluğun " önemini (yani, "model-4045"in diğer ofis ekipmanlarıyla çalışabilmesini) dikkate almadığımızı . Ayrıca, fiyat gerekçesinin yanlış olduğu ve ürünün fiyatının makul olmayan bir şekilde yüksek olduğu ortaya çıktı.

Yüksek kaliteye ulaşmak, bildiğimiz gibi, ­hiç kırılmayan bir kutu yapmak anlamına gelmez. Yüksek kaliteye ulaşmak, ­tüketicinin beklentilerini ­karşılamak anlamına gelir.Tüketici ­tüm kompleksi edinir: kullanım talimatları . içinde parçalar olan sağlam bir kutu değil, yazılım, çevre birimleri ­, işiniz üzerinde beklenen etki

Bir dereceye kadar sorunumuz buydu. “Model-4045”i yanlış kitleye sattığımızı ­, öyle ya da böyle bu ürünün tüketicileri kaliteyi artırmak için atılan adımları tartıştılar, iyileştirilmesi gereken konuları belirlediler ve konuştular. Kurumsal Devrimci Bir Lider Olarak Ne Yapmalıyım ­Ayrıca Nedler ile işle ilgili sorunları ve fikirleri paylaştım ­, bana doğru frekansa ayarlanmış bir rezonatörü hatırlattı. Burada ortaklık ­ve dostluk daha da güçlendi.

İlk grupların eğitimlerini gözlemlerken bile etkili olacağını hissettim ­. Ama hepimizin sabırlı olması gerektiğini biliyordum. başarının ilk bakışları kendi içlerinde çok az şey ifade ediyordu. Saldırı ile ele geçirebileceğimiz ­açıkça işaretlenmiş bir yüksekliğimiz yoktu ­. düzenli bir ordumuz yoktu, gerilla savaşı yürüttük. İnsanların gerçekten yeni bir şekilde düşünmeyi öğrenmeleri ve dönüşebilmeleri uzun zaman alacak.­ bilginizi becerilere dönüştürün. Nedler'in şu sözlerini çalışanlara sürekli hatırlatmak zorunda kaldım ­: ­“Önümüzde uzun bir yol var. Xerox şüphesiz bir geçiş döneminden geçiyor. Artık eski şirket değiliz ­ama olmamız gereken şirket de değiliz."

büyülenmiş Satılan cihazların ­50°'den fazlası bizim sınıflandırmamıza göre "tatmin edici bir şekilde kuruldu", yani düzgün çalıştı ve alıcılar onlardan memnun kaldı. Olayların normal seyrinde, hemen hemen tüm ürünler "tatmin edici bir şekilde oluşturulmuş " ­olmalıdır . Kısacası, feci bir başarısızlıktı.

Birkaç yıl sonra, ­bu talihsiz tarihten bazı dersler çıkarmak için "model-4045" in çıkış tarihini ayrıntılı olarak inceledik. Onunla ilgili raporun ­adı "Bronz Elk" idi. İsim bir ipucu görevi gördü. her şirkette, bir konferans salonundaki bir masanın üzerinde bronz bir geyik kadar vazgeçilmez olan standart bir dizi sorun vardır. Onların varlığından habersiz olamazsınız ve yine de ­onlardan kurtulmak için hiçbir şey yapmazsınız.

Nedler, "4045 modelinin" tüm eksikliklerinin farkındaydı. Bu makineyi kendi ofisi için aldı ama. tüm çabalara rağmen düzgün çalışmasını sağlayamadı. Aparatın en yüksek baskı kalitesini garanti edeceği ve operatörün her boyuttaki her türlü yazı tipini seçebileceği sanılıyordu, ancak Nedler standart daktilo yazısından başka bir şeyde başarılı olamadı. Çabalarında çaresiz ­. aparatı Columbia Üniversitesi'ne bağışladı.

Bu arada kalite geliştirme programının uygulanmasından sorumlu yöneticiler toplantılar yapıyor ­ve üretim departmanlarındaki eğitimlerin planlanan takvime göre ilerlediğini ­, her şeyin çok iyi gittiğini söylüyorlardı ­. Ve tüm şirketin kalite departmanı, programlara uygun oldukları için faaliyetlerini onayladı . ­Bu Nedler ve Tragash'ı çileden çıkardı ve öfkeyle kaliteden yöneticinin sorumlu olduğunu söylediler ­. zorunda kaldı. pozisyonu riske atsa bile ­. “model-4045”in piyasaya sürülmesine karşı kanın son damlasına kadar mücadele edin .­

Ancak Fred Henderson tüm bunları görmezden geldi. Tek bir şeyi umursuyordu: statükoyu istemeden ihlal etmemek. Ondan tam tersi bir davranış çizgisi bekliyorduk .­

Bunu açıkça anladık. Herkesi kalite hareketine dahil etme çabalarımıza rağmen, ­Xerox'un eski kültürel klişeleri birçok çalışanı derinden etkiledi. Sürekli olarak oldukça fazla baskının üstesinden gelmek zorunda kaldık. Çalışma günleri benim için uzuyordu ve faaliyetlerimizin sonuçları hakkında giderek daha fazla endişelenmeye başladım.

1984 yazında zamanlar özellikle zordu. Kârlar hedeflenenin çok altındaydı ve moralim bozuktu. Toplantılarda ­çok sert davrandım ve ­yöneticileri sert bir şekilde eleştirdim. Sabır, en iyi zamanlarda bile erdemlerimden biri değildi, ama bu yaz özellikle dizginsizdim. Durum bununla ağırlaştı. sırtım çok ağrıyordu daha öncede bundan muzdariptim ama bir ara iyileştim bunun sonsuza kadar süreceğini sanıyordum ama yanılmışım. Cleveland'da ­sırtın tekrar kendini hissettirdiği bir toplantıyı hatırlıyorum. Eve geldim ­ve Yaz Olimpiyatları için Los Angeles'a gitmeye hazırlandım ­. “Diplomat”ı ve ceketini aldı, kapıyı arkasından kapatmak üzereyken birden beni suçladı. hareket edemiyorum Bir küfür yağmuruna tutuldum ve gömleğim birkaç dakika içinde terden sırılsıklam oldu.

Sırtımdaki bu ıstırap nedeniyle , kendi evimde bir dizi toplantı yapmak bir artı . Ayrıca seyahat ederken çok fazla sorun çıkardı. Bir keresinde, bir yöneticiyle birlikte, bu ülkenin cumhurbaşkanı ile görüşmek için Meksika'ya bir fabrikaya ve ardından Brezilya'ya uçmak zorunda kaldım. Meksika'ya uçuş kolay olmadı ­. Havaalanında bizi fabrikaya götürecek bir kamyonet çok uzaktaydı ama ben ancak arka koltukta yatarken gidebildim. Uçağın kuyruğunda yatarak ­Brezilya'ya uçtum ­Motorla ilgili ciddi sorunlar nedeniyle ­Panama'ya inmek zorunda kaldık ve burada başka bir uçak uçuşa devam etmek için çağrıldı. Sonuç olarak ­, cumhurbaşkanı ile görüşecek vaktimiz olmadı ve sırt bana eziyet etmeyi bırakmadı. Dönüşte uçağın zeminine uzandım ve durmadan işimizin sorunlarından bahseden arkadaşıma baktım.

Kimse bana gerçekten sempati duymadı. Hatta Nedler bir keresinde şöyle sormuştu: "Sizce de bu ağrıların psikosomatik bir doğası yok mu?" Gerçekten sinirlendim ­ve onu kişisel psikolog olarak işe almadığımı söyledim ­ama birkaç kez bu konuya geri döndü. Düzenli toplantılarımızın birçoğunu ­evimin yatak odasında, ben yatakta uzanırken ­ve Nedler yanımda bir koltukta otururken yapıyorduk. Her seferinde bana biraz saç tokası verdi.

Sırtım sıkılmama izin vermedi, sadece ben değil. ama aynı zamanda meslektaşlarıma da. Bir gün yine nöbet geçirdim, ­eve gittim, ağrı kesici aldım, ­müdürlerimizden Bill Souders'ı aradım ve bir iş görüşmesi için evime gelmesini istedim. Yapmadı. Ertesi gün onu serviste gördüm ve sordum: " ­Dün neden gelmedin?" “Telefonda saçma sapan konuşuyordun. Hangi hapları aldın bilmiyorum ama aklını kaçırdığında seninle tartışmak istemedim. O yüzden gelmedi."

Genel olarak, eğlenmek için pek fazla neden yoktu. Bazı kötü haberler ­üst üste yığıldı. Bu sıralarda, ­o yıl benim için en tatsız olanlardan biri olan isimsiz mektupların hikayesi başladı . ­Peter McColough ­, şirkette tanınmış ­bir kişinin kalemine ait olduğu ve ­öyle olduğu iddia edilen birkaç mektup aldı. Xerox çalışanlarının çoğunluğunun görüşlerini ifade etmek için. Peter ­hala yönetim kurulu başkanıydı ­. artık mevcut yönetimde yer almamasına rağmen. Evrensel saygı gördü ve meslektaşlarının gözünde ­şirketimizin önde gelen çalışanlarından biri olarak kaldı ­. Mektuplar faaliyetlerimi eleştirmekten daha fazlasıydı . ­Başarısızlıklar yüzünden çok üzüldüğümü söylediler ve ­sebepsiz yere yöneticilere saldırdılar. Yazar, Peter'ı tekrar güncel olaylara dönmeye çağırdı. Anladığım kadarıyla öyle umuyordu. doğrudan liderliğe geri dönüyor. Peter bana kapıyı gösterecek.

Peter bana bu mektupları gösterdi ve yüz yüze tartıştık. Onları çok ciddiye aldı, ben de öyle. Beni parçaladılar ­. Bu tür yöntemlerle dövüşmeye alışık ­değilim . Konumunuzu savunmak ­. Peter'a ­çalışanlarıma baskı yapmam gerektiğini ama ­şirketin içinde bulunduğu kötü durumun beni buna zorladığını açıkladım. Ancak ­mektuplar beni üzdü ve kızdırdı ­. Ancak, yakında gelmeyi bıraktılar. Bazı şüphelerim vardı ama bunların yazarının kim olduğunu asla öğrenemedim ­. ve öğrenmeye çalışmadım.

Diğer, daha önemli konular hakkında endişelenmeye başladım. 1985'te fotokopi makinesi grubu , ­1984'tekinden önemli ölçüde daha iyi sonuçlar vaat etti. ve sözünü tutacağını umuyordum. Öngörülen yıllık gelir hakkında cesaret verici veriler ­sundu . ­Önde gelen finansörler, ­kopya grubunun bu rakamlara ulaşma ihtimalinin düşük olduğu konusunda beni uyardılar, ancak ben ­"Bekle ve gör" diye cevap verdim. Zaman geçtikçe. grup programın gerisindeydi ve ­son çeyreğe ilişkin mali tablolarda büyük bir boşluk vardı. Grup her türlü kaldıracı kullandı: ­Alıcılar için özel bir indirim sistemi, ­satıcılar için geliştirilmiş mali teşvikler ve yine de planlanan rakamlara ulaştı. Zafer kazandım ve onu tüm şirkete övdüm.

Ve şimdi nasıl devam edeceğini düşünmesi gerekiyordu. Kuvvetlerin mobilizasyonu. son dakikada gerçekleştirilen 1986 Muhtemel Kâr Kısmını 1985 reel kârına ­çevirmiş ve 1986'da ­alıcı sayısını azaltmıştır . ancak grup yönetimi, 1986 yılı için gelir tahmininde bulunurken bunu dikkate almadı ve gelirlerinde daha da büyük bir artış elde etme sözü verdi ­. Mali plan hakkında yeterince eleştirel değildim ve kabul ettim . Ve aşırı iyimserdi ve ­gerçekçi değildi. temenni ediyorum ­. Bunu dinlemek hoşuma gitti. ne derler ve üzerinde çok çaba sarf ettiğimiz kalite programının uygulanmasını ­düzgün bir şekilde denetlemeyi bıraktım . ­1985'in sonuçlarından memnundum ve 1986'da iyi sonuçlar almayı umuyordum . Bu planı her yönden kontrol etmeliydim, kopyalayıcılara nasıl böyle bir ­kâr elde etmeyi amaçladıklarını iyice sormalıydım. ve o zaman yapılarının aşırı iyimserliği ­bariz olacaktır. Ancak dikkate almadığım asıl şey, eski güzel ­"haydi büyüyelim" klişesi ve bunun şirket çalışanları üzerindeki silinemez gücüydü. Ayrıca, bu konuda eski yanılgıma düştüm. ki insanlar hızla gelişebilir.

Elbette. 1986 çok acı hayal kırıklıkları getirdi, zihinsel olarak ona "tekerleklerin uçtuğu yıl" demeye başladım. Kopyalama Grubunun Umutları Başarısız Oldu Aynı dönemde, satış temsilcileri, Don Massaro'nun ayrılmasının ardından kopyacıların temsilcileriyle birleştirilen sistem paylaşım grubu, on adetlik muhteşem bir ofis ekipmanı setini piyasaya sürdü ­. İlk kez geçen yılın Nisan ayında Vivian Beaumont Tiyatrosu sahnesinde ­gösterildi . Lincoln Center'da bu eylem ­bize bir milyon dolara mal oldu. Perde, Xerox ürünleriyle ­donatılmış birkaç ofisten oluşan bir sahneyi ortaya çıkarmak için kalktı ­. Gösterime ­yaklaşık 150 muhabir katıldı ve gördükleri onlar üzerinde büyük bir etki yarattı. Sergilenen ürünler arasında bir lazer yazıcı, bir kişisel bilgisayar ­ve tam donanımlı bir iş istasyonu vardı, ancak satışlarında bir takım hatalar yapıldığından, bu ürünlerin hepsinin iyi tasarlanıp tasarlanmadığını kimse bilmiyordu. ­hazırlık Ayrıca, birkaç başlığın yayın takvimi kesintiye uğradı ve yazılımın modası ­geçmiş olduğu ­ve müşteri beklentilerini karşılamadığı ortaya çıktı, bunun sonucunda bu ürünlerden bazıları piyasada çok ılımlı karşılandı. Belki de ürünün kendisiydi, belki de ­uygun pazarlamanın olmamasıydı. Öyle ya da böyle, ­o başarısız yılda bir başarısızlık daha yaşadık. Şirkette ­bir memnuniyetsizlik havası hüküm sürüyor , herkes herkese kızıyordu ­Zorlu bir 1984'ün ardından 1985-1986'da kârımıza önemli bir katkı sağlamayı başaran mali hizmetler grubumuzun başarısı olmasaydı , biz sadece zirvede olurdu­

Bu koşullar, Nedler'ı beni giderek daha aktif bir şekilde Başkan ve Operasyonel İşlerden Sorumlu Yardımcısı atamaya zorlamaya zorladı, şimdiye kadar bu görevleri birleştirdim. Nedler bana, "David, sen harika bir yönetmensin, ancak günlük ­işlere ürün ve pazarlama stratejisini anlamak için yeterince ayrıntıyla girmiyorsun ­ve bu sorunların ­ele alınması gerekiyor" dedi. Ayrıca, gelecekteki yönetim ekibinin bileşimine hızlıca karar vermemi istedi ­.

Birkaç yıldır Nedler ve ben, kıdemli liderler ve gelecekteki halefim hakkında düzenli olarak sorular tartışıyorduk. Her şey şöyle başladı: 1983'te güzel bir gün, Nedler. Benim yerime geldi, açıkça şöyle dedi: “David, sana bir şey söylememe izin ver. Şirketin geleceği ve kalite geliştirme programı hakkındaki görüşlerinizi anlıyorum ve paylaşıyorum, ancak bunları yöneticilerinizle nasıl uygulayabileceğinizi anlamıyorum ­.

Nedler'in tepkimi tahmin edemediğinden eminim.Sonunda ­sinirlenip onu dışarı atabilirim ­. Bunun yerine "Minugochka" dedim. gitti ve içinde sarı kağıtların olduğu bir klasörle geri döndüm, üzerlerine bu konudaki düşüncelerimi yazdım . ­yönetim sisteminin nasıl değiştirileceği ve yöneticilerin bileşimi ne olmalıdır. Nedler'a söyledim . Bu konularda çalışıyorum ve kendisine tamamen katılıyorum.

Aynı gün, Nedler ve ben ­şirket için çok acı verici bir konuyu tartıştık: Kaliforniya'daki bir sistem grubu için işler ­çoktan kötüden daha kötüye gitmişti. Nedper'den El Segundo'ya gitmesini ­, insanlarla konuşmasını ve orada neler olduğunu öğrenmesini ­istedim , döndüğünde anlaştık. bazı liderlerin çalışmalarının bizim gereksinimlerimizi karşılamadığını ve gitmeleri gerektiğini. Onlardan biriyle çalışmaktan çok memnun kaldım ve sadece o beni acı bir açıklamadan kurtardı. kendisinin ofise gelip bir lider olarak yetersizliğini hissettiğini söylemesi vb. muhtemelen ­_ bırakmalı: kendisi ve şirket için daha iyi olacak. kabul ettim­

uzun süre ­düşündük . yeni yönetim yapısı nasıl olmalıdır. Özellikle değer verdiğim gelecek vaat eden liderlerden, özellikle de o zamanlar Rank-Xerox'un başkanı olan ve iş yapma konusunda çok başarılı olan Pal Adler'den bahsettik . Kısa süre sonra onu geri çağırdım ve üst yönetimle tanıştırdım, personel müdürü yaptım.

, Xerox liderlerinin ­entelektüel sorumluluğunun arzulanan çok şey bıraktığına ve birlikte çalıştığı diğer şirketlerde yönetimin çok ­daha fazla fikir öne sürdüğüne inanıyordu. "Sen. dedi Nedler. sadece birkaçı şirketin işlerini ciddi şekilde düşünüyor. Entelektüel potansiyelimin ­de arzulanan çok şey bıraktığını kabul ettim . Kendimi durumlarda birçok kişiden çok daha hızlı bir şekilde yönlendirebileceğimi biliyordum ve bu özelliğim şirket için özel bir değere sahipti, ancak Nedler ile tamamen aynı fikirdeydim: liderliğin saflarının güçlendirilmesi gerekiyordu.

Örneğin bir yöneticimiz ­sürekli yeni fikirler üretiyordu. Bugün aklına bir fikir geldi ve yarın şimdiden diğerine geçiyoruz. Astları ­kelimenin tam anlamıyla çıldırdı: ­onlara öyle geldi. bakış açısını her zaman değiştirdiğini ­. Bir organizasyonda yüksek bir pozisyona sahip olduğunuzda, onu çok dikkatli bir şekilde takip etmeniz gerekir. Astlarına ne diyorsun? Sabah banyoda tıraş olurken aklınıza ne geldiğini asla bilemezsiniz, düşünce mantıklı gelebilir veya tamamen saçma olabilir ama toplum içinde ifade ederseniz ­. birisi kesinlikle bunu bir eylem rehberi olarak alacaktır. Patron ­konuşmadan önce on kez düşünmeli ­.

Xerox geleneğine göre, CEO emekli olur. altmış yaşına geldiğinde, ben de altmışa girdiğimde 11 Ağustos 1990'ı personele duyurdum . BEN. Benden öncekiler gibi ben de istifa edeceğim. Nedler, bunu erken söylediğimi, seçim yarışı gibi bir şeyin şirkette çok erken başlayacağını ve insanların ­kime bahse girecekleri konusunda çok fazla düşüneceklerini düşündü ­.

Cumhurbaşkanını kimin atayacağı tartışılıyor ­. Bunu aklımda tuttum. ama ­bu adam benim halefim olacak. Bir halefi seçmenin ­bir yönetmenin verdiği en önemli kararlardan biri olduğunun gayet iyi farkındaydım . Bilincin çevresinde her zaman titreşen sorular var: Başa çıkabilecek mi, aşırı durumlarda çalışabilecek mi ­, strese dayanabilecek mi? Bu görevde bir ­kişi değişir, kibirlenmeye başlar, ­kendini yanılmaz saymaya ve aptalca ­şeyler yapmaya başlar, aynı zamanda (bu diğer şirketlerden bilinir) CEO'nun ­bunu düşünmediği olur. kimi halefi yapacak ve sonra dehşet içinde görüyor ki, tüm hayatı boyunca işi olan sistemden, yeni adam ­çevrilmemiş hiçbir taş bırakmadı.

Başka bir önemli husus daha vardı: kalite programının uygulanması ­uzun zaman alacaksa ­(ve öyleydi), bunun nasıl sağlanacağı. İşten ayrıldıktan sonra hemen kısıtlanmayacağına. Cevap açıktı ­: Bir sonraki lider grubu ­bunu işe yaramaz olarak görmemek için, kalite hareketi yukarıdan aşağıya tüm organizasyona ulaşmalıdır. Bir şirkette ­çok fazla çalışan yoktur . kalbin çağrısını almaya ve buna devam etmeye hazır. önceki ­yöneticinin yaptığı. Bu nedenle, bizim için gelecekteki bir başkanı seçmedeki ana kriterlerden biri, ­kalite iyileştirme fikirlerine olan bağlılığıydı.

Üçümüz düzenli olarak David Nedler ile görüştük. patron, personeli Doug Reid ve bana devretti ve bu konuyu tartıştı. Pek çok kuruluşta bu sorunlar önceden düşünülmeden ele alınır.Birçok yetkili, ­kurumsal merdivenin ­en üst basamaklarında ­yönetim sürecinin neredeyse büyülü olduğuna ve analize meydan okuduğuna inanır. Nedler'in bu konuda kendi teorisi var, buna "aynı hamur" veya "aynı maya" üzerine kurulu "Tom Wolfe yaklaşımı" diyor. Bir yönetici olarak kariyerinin bir aşamasında, "doğru ­türden" veya "aynı hamurdan yapılmış" biri olarak algılanır . ­Ne tür bir hamur olduğu nadiren açıklanır, genellikle her şey tamamen dışsal şeylere iner. Kişi ­kendini ve işini nasıl sunacağını bilir, temsili ve hoş bir görünüme sahiptir , kendini belli bir aplomb ile taşır ­. Ve bu etiket yanlışlıkla devre dışı bırakılmadıysa. "İhtiyaç duyulan maya" sonsuza dek hamiline ait ­oldu ve saflarda hızla yükselmeye başladı . "Gerekli başlangıç ­" teorisi tamamen yanlıştır ve nadiren iyiye götürür.

Bu teorinin aktif bir rakibi olmak. Nedler, onayladığımız belirli bir plan icat etti . ­Buna “stratejik seçim şeması” adı verildi ve ­yardımcı oldu belirli bir kişinin belirli bir üst düzey idari pozisyon için nasıl uygun olduğunu belirlemek ­. Nedler'in planının çoğu , Delta Group'ta danışman olan Mark Gerstein'ın teorik çalışmasına dayanıyordu . Basitleştirilmiş bir versiyonda ­, süreç, belirli bir pozisyon için gerekli olan yetkinliklerin önceliklerini gösteren bir listesini yapmanıza kadar iner. Ardından, bu niteliklerin her biri için olası adaylara puan verirsiniz. Ardından, her adayın değerlendirme listelerini ­pozisyon için gerekli olanlarla karşılaştırır ­ve yakınlık derecesini değerlendirirsiniz. Ancak bu şema hiçbir şekilde seçimin yerine geçmez, aksine motive edilmiş kararların benimsenmesini kolaylaştırır.

takımımızdaki tüm önemli oyuncuları ön plana çıkaran ve onları takdir edebilen büyük bir yeniden yapılanma gerçekleştirdik ­(bunun itici güçlerinden biri, Asheville, Kuzey Carolina'daki yöneticilerin temsili bir toplantısıydı ). Yeniden yapılanma ­, her zaman yapmak istediğim bir şey olan karar vermede üst yönetimin rolünü ­azalttığı için de önemliydi . Daha önce, Avrupa'daki fiyat politikasından fotokopi makinelerinin rengine kadar ­neredeyse tüm kararlar ­kurumsal yönetim düzeyinde alınıyordu ve ben merkeziyetçilikten uzaklaşmak için uğraştım ­. ­kurulu .ana hedefim ­liderliği geliştirmek olan konuların bir listesini derledik. hangisi ­her biri ile tartışılmalıdır. kendi kariyerleri ve şirketin iyiliği için nasıl hareket etmeleri gerektiğini bilmelerini sağlamak için "Bu çocuklar uzun zaman önce büyüdüler, ne yapacaklarını biliyorlar" şeklinde yaygın bir inanış var ve çoğu zaman da bilmiyorlar . bunu bil.

Nedler. Reid ve ben ayda bir kez buluşup olası başkanlık adaylarını tartışmak için iki saat harcadık. Altı kişiydiler ama ara sıra başka adaylar ortaya çıkıp ortadan kayboluyordu. İlk görüşmede ­Nedler, “Her birimiz buraya belli bir psikolojik ­yük ile geldik. Hadi küçük bir alıştırma yapalım ki, işine ­saplanıp kalmasın . Şu anda David'in halefinin adını söyleseydin, kimi seçerdin ve neden*?” ­Her biri adayını seçti ve seçimini motive etti. Üç farklı soyadı koyduk ­. ama kabul ettiler. yeterli kesinlikle bir karar verilmeden önce bu insanlar hakkında öğrenilmesi gereken çok şey var.

Nedler tarafından özetlenen şemaya uygun olarak, bir nitelikler listesi derledik. icra kurulu başkanı pozisyonu için gerekli ve ardından ­her kalitenin "ağırlığını", yani sayısını belirledi ­. bu iş için öneminin derecesini karakterize eder ­. Ağırlık katsayıları 1'den 7'ye kadar değişiyordu . Bu pozisyon için müzakere etme yeteneği ­ana şey ­olduğundan , bu nedenle, belirtilen kaliteye ­7 katsayısı atadık.Bir başkan için arzu edilen yaklaşık ­otuz kişilik özellik belirledik, yedisi en çok olmak üzere önemli. Bundan sonra adaylar, 1'den 7'ye değişen otuz parametreye göre değerlendirildi. Aslında, hala aynı "gerekli maya" teorisiydi, ancak önemli bir düzeltmeyle. “Gerekli maya”nın ne anlama geldiğini tam olarak tanımladık ­, yargılarımız yüzeysel olmadı ve ­gösterge Analitik olarak her aday için ­“gerekli başlangıç”ı belirledik ­. Bu analizi her yıl yapıyoruz. Her adayın performansının ­zaman içinde büyük ölçüde değiştiği ­ve farklı adaylar için veri dağılımının çok büyük olduğu ortaya çıktı.Kalite ­, bütünlük, dürüstlük ve açıklık fikirlerine bağlılık gibi ­bir dizi temel özelliğimiz vardı ­. kararlılık, planı uygulama yeteneği , genel olarak etkililik. ­Adayların bu ­parametrelere ilişkin derecelendirmeleri büyük farklılıklar gösteriyordu: İlk başta biri kendini iyi gösterdi ve sonra pozisyonlardan vazgeçti ­ve kendini kuyrukta buldu. Bir ­süre sonra adaylardan bazıları ciddi şüpheler uyandırmaya başladı .

Görüşmelerimiz genellikle ofisimde gerçekleşmezdi. Biri diğerinden önce Nedler'la birlikteydi ­- uçakta. Bir keresinde hafta sonu için ve konuşmamız gerektiği için Florida'ya gitmiştim . ­Nedler ve Tragesh beni uçağa kadar takip ettiler. Panelde ­adaylardan birinin genel müdür olmaması şartıyla cumhurbaşkanlığına atanması seçeneğini tartıştık. Bu fikri her yönden değerlendirdik ve sonunda reddedildi. Nedler ve Tragash güneşli Florida'da kalmamdan açıkça memnun olmasalar da, toplantı yine de faydalı oldu ­. ve inişten hemen sonra kış Connecticut'a geri uçmaları gerekecekti . Sonunda ­Paul Adler'ı yönetim kuruluna tavsiye ettim ve ­13 Ağustos 1986'da başkan seçildi. Nedler'ı paketleyin. Tragash ve ben adaylıkları tartıştık ve yönetim kuruluyla düzenli olarak görüştüm ­. ana yarışmacılar hakkındaki görüşlerini duymak için ­. Pop , parlak zekasını defalarca gösterdi. ­gerekirse ­çelikten daha sert olmayı biliyordu. Kırk sekiz yıl içmişti. ve kariyerini ağırlıklı olarak uzun süre çalıştığı Xerox'ta geçirdi. Böyle bir kariyer düşüncesinin bile aşırı hırslı göründüğü bir çevreden geliyordu. Pal, Boston'un hemen dışındaki Auburn, Massachusetts'teki küçük işçi sınıfı topluluğunda büyüdü. Bahçe çiftçiliği yapan ebeveynleri, özellikle altı çocukları olduğu için zar zor geçimini sağlıyordu.Aile, tek banyolu bir evde toplanmıştı. Soğutmalı kamyonlardaki gelişme, California'nın New England bahçıvanlarını piyasadan çekmesini sağladıktan sonra, Paul'ün babası bir kum ve çakıl satıcısı oldu. Böylece. Paul ­yataklarda ve kum çukurlarında çok zaman geçirdi.

Pal, Worcester Teknoloji Enstitüsü'nden mezun oldu (büyük Apler ailesinde sadece iki çocuk yüksek öğrenim gördü) ve Univac'ta iki yıl mühendis olarak çalıştı. Philadelphia'da ­. Ancak yeterince para biriktiremedi, bu yüzden Almanya'da ­General Electric için sistem mühendisi olarak çalışmaya başladı. Fikir şuydu: yurtdışındaki Amerikalılara ödenmesi gereken büyük tazminat ödemelerinden para biriktirmek . İki buçuk yıl ­sonra ­Paul geri döndü, Carnegie Mellon Üniversitesi'nden üretim yönetimi alanında yüksek lisans derecesi aldı ve 1966'da Xerox'ta finansal analist olarak çalışmaya başladı.

Soru ortaya çıkabilir: Pal'in adaylığına icat etmeden karar verir miydim ­? Nedler planı mı değil mi? Söylemesi zor ama keşke bu adımı atsaydım. kesin olmaktan uzak. Ancak Nedler ve yönetim kurulu ile yaptığımız görüşmeler sayesinde ­, Paul Adler'in bizim için doğru kişi olduğuna dair kesin bir inanç kazandım.

Karar verildiğinde, Pal'ı bu konuda bilgilendirmek istedim. Düşünüp başkasının sevincine sevindim. Pavlus bu haberi nasıl alacak? Akşam ona bundan bahsettim ve kısa bir süre sonra o, eşi Kay ve Shirley ve ben onu ­çok hoş bir yemekle kutladık.

Adler'e müjdeyi verdikten sonra benim için oldukça tatsız olan bir görevi de yerine getirmem gerekiyordu: Diğer adaylara başarısızlığı haber vermek. Görev kolay değildi: kimsenin gücenmemesi ve bırakmayı düşünmemesi önemliydi ­. Neyse ki bu olmadı Tabii ki herkes hayal kırıklığına uğradı ama kararımızı çok doğru aldılar. ya da belki kötü bir oyunda iyi bir surat yaptılar. Benim için en acı verici olan, West Coast ­adayıyla yaptığım konuşmaydı.Tabii ki. Ben kendim ­ona gittim, bu tür şeyler ne telefonla ne de faksla bildirilmez. West Coast'a uçtuğumda ­, bu adamın tatilde olduğu, ancak şehirde olduğu ortaya çıktı. Araba beni, pencerelerinden muhteşem bir manzaraya sahip, modern ve konforlu ­evine götürdü . ­Arabadan indim ve hemen bunu söyledim. geldiği şey için oldukça nazik ve anlayışlı davrandı. Ve. yine de onunla yapılan sohbet pek hoş anılar bırakmadı. Yarım saat içinde bitti.Sahibine ­en iyisini ­diledim , bir veya iki hafta içinde ­şirketimizde gelecekteki rolünü daha ayrıntılı olarak tartışmak için görüşmeyi kabul ettik.Bir ­arabanın olması gereken sokağa çıktım. ­maalesef beni bekliyor ­Sohbetimizin bu kadar çabuk biteceğini düşünmemiştim ­ve şoförden bir saat sonra dönmesini istedim. çok utandım, bu beyefendinin evinin yakınındaki sokakta bir aşağı bir yukarı dolaştım. Araba geldiğinde bana yarım saat değil, birkaç gün geçmiş gibi geldi.

1986 yılının son çeyreğinde ciddi ­şüpheler doğdu. "Kalite yoluyla liderlik" programının tanıtılmasıyla her şeyin olması gerektiği gibi olduğunu. Bunun için çok fazla enerji harcadık . ­programın çalışmaya başlaması için, ancak ­askıda olduğuna dair tüm işaretler vardı. KVK'nın çizdiği takvime göre 1986'nın sonuna kadar birçok sonuca ulaşabildik. Tüm çalışanların eğitimden geçmesi gerekiyordu, kalite şirketin ulaşmak istediği ana ilkeydi ­ve kaliteli çalışma için yeni yöntemler benimsenecekti. günlük hayatın bir parçası ­Ancak o çeyrekte, sadece hedeflerimize ulaşamadığımız değil, aynı zamanda onlara kısa sürede ulaşmaktan korkmadığımız da ortaya çıktı . Bunu şirket şakalarından ve nesnel ölçütlerden biliyorduk: ürünlerimizdeki kusur oranları, ­ürün maliyet dinamikleri ve kalite ekiplerinin kalite geliştirme tekniklerini sergiledikleri Ekip Farkındalık Günleri.

"Kalite Yoluyla Liderlik"in uçurumun eşiğinde tehlikeli bir dengede olduğunu hissettik. Ancak uçurumun üstesinden gelmek için bazen en ufak bir itme yeterlidir.

, şirketin kalite programının başkanı olarak istifa etmeye ve ­profesyonel kariyerine geri dönmeye ­hazırdı , bu nedenle Norm Rickard ­, öyle olmadığı için başkan pozisyonuna atandı . ve profesyonel ve insani olgunluğunun kanıtı olan kalite hareketine ilk liderlik eden Henderson oldu. Ve en önemli şey. Paul Adler, ­bu pozisyonun bir "çekiççiye", yani bir çalışana ihtiyacı olduğuna inanıyordu. özellikle enerjik ve değişmek istemeyen insanlara ulaşabilecek ve Ricard'ın doğru mizaca sahip olduğunu ­anlayabilecek ­. Richard fazlasıyla tatmin olmuştu. Randevusu gerçekleşmeden birkaç hafta önce . ­Rikard adaylığını düşündüğümüzü öğrendi ­ve gerçekten de bunu yapmak istedi ­. onaylanması için. Bu durumda şirket yöneticileri kademesine geçer ve uygun binada çalışırdı ­. Kendi dilinde konuşmak ­. şövalye olacaktı. Rickard, David Nedler ile durmadan dalga geçti. Ona kararını sormak ­Ocak ayının son haftasında Paul Adler ve Nedler, Wade, Colorado'da dört gün kayak yapmaya gittiler. Perşembe gece yarısı oraya vardılar ­ve Paul evlerinin anahtarını almaya gitti. Resepsiyonist ona ­Norm'dan David için bir telefon kaseti verdi. Zarfı yırttı ve okudu: "Zaten bir çözüm var mı ­? ­" David sakinleşmesi için Norm'u aradı ve ona ­hafta sonu iyi dinlenmeler diledi. Ertesi sabah Norm kararımızı öğrendi.

Paul ve Norm yeni pozisyonlar almışlardı ve programımızın nerede durduğunu anlamanın zamanı gelmişti.Paul, ­işlerin gerçek durumunu anlamaya özellikle hevesliydi . ­Ricard, ­birimleri tek tek sorguladı ve çok da rahatlatıcı olmayan yanıtlar aldı. Ardından, tüm şirket için küresel bir anket yapmaya ­ve nerede kaldığımızı ­ve neden devam etmediğimizi bulmaya karar verdik. Rickard, ­Delta'dan bu testi yapmasını istedi. Nedler'in astlarından ikisi, Jeff Heilpern ve Terry Limperg. Rickard'ın bazı astlarını içeren bu amaç için oluşturulmuş bir gruba ­liderlik etti .­

Anket Mart 1987'de başladı ve Haziran'da sona erdi. Kaliteden sorumlu çok sayıda yönetici ve denetçi ­ile detaylı görüşmeler yapılmış ­ve ­kalite iyileştirme yöntemlerinin ne ölçüde uygulandığını tespit etmek amacıyla çalışanlara anketler dağıtılmıştır. Ayrıca, 1983 yılında kurulan ve ­bu konuda bilgi veren bir süreli yayın olan Yönetim Uygulamaları Dergisi geliştirilmiştir. kalite iyileştirme yöntemlerinin nasıl uygulandığı ve ­üst düzey yöneticiler ve astları tarafından nasıl algılandığı .­

Anket sonuçları çok karışıktı. Bulduk; neredeyse ­tüm çalışanların kalite programına katılması. Hareketimiz ­zaten dört kuşaktır ve herkes onun ilkelerini benimsemeye hazırdır. Bunda şaşırtıcı bir şey yok , ancak inceleme sırasında her şeyi kontrol etmek ve hiçbir şeyi hafife almamak gerekiyordu. Şirkette kök salmaya mahkum olmayan ve yavaş yavaş kaybolan birçok girişim var.Hareket dört ­yıl önce başlamış olsa da, bu otomatik olarak evrensel destek sağlandığı anlamına gelmiyor ­.

Departmanlar arasındaki performans açısından, hem mükemmel hem de düşük performans örnekleri bulduk. İşin kalitesinin ne işin özelliklerine ne de ulusal coğrafi faktörlere bağlı olmadığını bilmek güzeldi . ­Amerika Birleşik Devletleri'nde yüksek kaliteye ulaşan alt bölümler vardı. ­Arjantin. Kolombiya. İspanya. Fransa ve Kanada. Ego, her iki kürek ­kemiğine de bununla ilgili yaygın bir efsane koydu. iyi çalışma yöntemlerinin tüm faaliyet alanlarında geçerli olmadığını ve ­“her şeyin yanlış yapıldığı” Latin Amerika'ya uygun olmadığını. sahip olduğumuz gibi". Kaliteli iş yöntemleri ­herkes tarafından ustalaşılabilir ve sevilebilir.

sonuçlara baktığımızda , insanların işbirliği yapma, "ekip olarak çalışma ­" konusunda daha iyi hale geldiklerini ve toplantıların çok daha ­etkili hale geldiğini gördük . ­Bütün bunlar çok yardımcı oldu ve. ancak anket, ­kaliteli çalışma yöntemlerinin hiçbir zaman şirketin günlük yaşamına entegre edilmediğini ortaya koydu ­. Kalite arayışı ile finansal göstergelerin baskısı arasındaki çelişkiler hala devam ediyordu.Kaliteli çalışma ­şirketin ­ana prensibi değildi , her şey ­mümkün olan en yüksek karı elde etme arzusuyla belirlendi.

Ayrıca hareketin ­gerçek liderleri ve rol modelleri yoktu ­. işçilerin sıkı kontrolü veya uygun eğitimi yoktu. Kalite fikirlerine yönelik coşkunun üstlerden astlara aktarılacağı varsayıldı, ancak çoğu zaman patronların iletecek hiçbir şeyleri yoktu. Ayrıca, ­kaliteli çalışma yöntemlerini diğerlerinden daha iyi bilen ­kalite iyileştirme uzmanları ­, gereken faaliyeti göstermediler.

alanındaki başarılarıyla öne çıktı ve ­5.000 çalışanın tamamı burada eğitildi . Şube yönetimi ­kalite fikrine gerçekten bağlıydı ve ­büyük bir başarıyla sembolik eylemlere başvurdu. Bu yüzden. başkanı ­her çalışana her şey için her yıl yazılı olarak teşekkür etti. şirket için ne yaptı. Evdeki bir çalışana gelen tek resmi mektup Ego'ydu, etkilemeden edemezdi. 1984 yılında Kalite Yoluyla Liderlik programını başlatmak için ­şube başkanı evdeki her çalışana programın anlamını ve amacını açıklayan bir mektup gönderdi. Ego , liderliğin ona ne kadar bağlı olduğunu en başından gösterdi . ­Böylesine büyük ­ölçekli bir programın çalışması için, mevcut tüm psikolojik etki araçlarını kullanmak ­gerekiyordu .

Fransız şubesinin bir diğer önemli özelliği de şuydu. kalite geliştirmeden sorumlu yetkilinin yönetimdeki kilit figürlere ait ­olduğu ­. gerçek güce sahipti ve otoritenin tadını çıkardı . Tragash'ın sözleriyle, programın başarısının doğrudan ­bireysel birimlerin liderliğinin kalite fikirlerine ne kadar bağlı olduğuna bağlı olduğu bizim için netleşti. ­“Generallerin başarısına olan ilgi ­yeterli değil; seferin başarısı, savaş alanında birliklere liderlik eden albayların elindedir."

Geride kalan bölümler arasında, özellikle yurt içi satış ve servis departmanı için işler kötü gidiyordu ­. Gecikmesinin nedenleri beni tam anlamıyla hayrete düşürdü. 1986 çok zor bir yıl olduğundan , bu bölümün başkanı ­"kaliteli eğitim" programının dondurulmasını emretti ­. Düşündü. Ne. satışlar kötüyse, personelinin zamanını yeniden eğitimle boşa harcayamaz ­Sonuç olarak, çalışanlarının yalnızca ­30°'si "kaliteli eğitim" almıştır - bu tamamen tatmin edici olmayan bir rakamdır! Eğitimi kısıtlamak elbette yanlış bir karardı. Kapsamlı müşteri iletişimine sahip böylesine büyük bir bölüm için ­, bir kalite geliştirme programına bu kadar zayıf bir şekilde dahil olmak büyük bir hataydı. Düzeltmek için acele ettik ve diğer şeylerin yanı sıra ­kaliteden sorumlu müdürü daha enerjik ve kendini amaca adamış başka bir müdürle değiştirdik.

En iyi departmanlar, kalite programını kurumsal yönetimi memnun edecek bir şey olarak değil, bir kazanma fırsatı olarak gördüler, en kötü departmanlar ise çok farklı bir yaklaşıma sahipti. Yöneticilerden biri bana itiraf etti. eğitim aldığını, ancak Paul Adler ­ondan bunları Paul'ün kişisel kontrolüne sahip olduğu bir projeye uygulamasını isteyene kadar öğrendiği teknikleri kullanmaya pek hevesli olmadığını söyledi. Değin. dedi müdür, kaliteyi sadece sözlerle savundu.

Başka bir bariz eksiklik bulduk: yöneticiler, işin nasıl gittiğini kontrol etme ve kalite iyileştirme yöntemlerinin gerçekten uygulandığından ve istenen sonuçlara yol açtığından emin olma zahmetine katlanmadılar. "Doğrulama", PMTI zincirinde gerekli bir halkadır. ­ama ­ihmal edildi. Muayene ile aynı köke sahip olan kelimeyi belki de boşuna kullandık . ­çünkü "teftiş" ile, sürecin en sonunda ve bu kelimede askeri bir şey olan kime yönelik bir kontrol kastedilmektedir. Ayrıca eğitim sırasında ­yöneticilerin her şeyi kendilerinin yapabileceğine inanarak doğrulama yöntemlerini öğretmedik. Düşündük ­. patronun , astlarını nasıl kontrol edeceğini bilmediği fikrinden rahatsız olabileceği .­

Ancak bir gün Paul Aller, "Kendimi nasıl kontrol edeceğimi bildiğimi sanmıyorum ve bu ifadenin ­belirleyici olduğu ortaya çıktı" dedi ­. Biz ısrar ettik. ihtiyaç duyulanın süreç sonunda bir denetim değil, sürekli iletişim olduğunu ve bunun nasıl sağlanacağını anlattı. Yöneticiler, yüksek kaliteye ­götüren algoritmanın tüm adımlarının tam olarak tamamlanıp tamamlanmadığını ve tam olarak nasıl tamamlanıp tamamlanmadığını sürekli izleyerek eğitmenler olmak zorundaydı . Çalışanlar kendilerine rapor vermeye geldiklerinde yöneticilerin ne sorması gerektiğini gösteren videolar gösterdik. Asıl görevleri, sorunların gerçek nedenlerinin belirlenip belirlenmediğini belirlemektir ­. Çok geçmeden Xerox'taki doğrulama süreci çok daha ­verimli hale geldi.

Yapılan araştırmalarda ortaya çıkan bir diğer eksiklik de şuydu. kalite fikirlerine pek inanmayan ve ­bunların uygulanmasıyla yeterince ilgilenmeyen insanları yetiştirip terfi ettirdiğimizi. Sonuç olarak, sistemde "gürültü" ortaya çıktı ve en heterojen sinyalleri gönderdi. Promosyon ana kriterdir ­. çalışanların yargılamasına izin verir. Bu da şirketin yönetimi için gerçekten önemli. Terfi ve ödül sistemi gözden geçirilmelidir. Kimlerin terfi alabileceğini kendimiz belirledik ­. ve çalışanları üç kategoriye ayırdı ­: "rol model", "yetkin ­" (yani , birinci kategoriye girmeye çekinen) ve "kendileri üzerinde çalışması gerekenler . ­" ödünç almak­ şirkette ilk elliden biri, çalışanın “rol model” olması ve kalite hareketine katkıda bulunması gerekir. Daha düşük rütbeli bir yöneticinin konumu, ­"yetkin" bir çalışan elde etmek için bir sihirbazdır. Ve bunlar. kendi üzerinde çalışmak zorunda olanlar ­terfiye tabi değildi. “Rol model”den istenen ilk şey, ­“Kaliteden gelen liderlik” programına inanmak ve ona göre çalışmaktı.

1987 yazının başında bize ulaştı ­ve üzücü düşüncelere yol açtı.Bütün günü birinci kattaki konferans odasında ­Nedler ile görüşerek geçirdim. Aller. Ricard. Heilpern ve Derek Henley ­, Rickard'ın astlarıydı ve egonun buluşması kolay olmadı.Şüphesiz, şirket amaçlanan hedeflerinden uzaktı. 1987'de Kalite Yoluyla Liderlik programının tamamen faaliyete geçeceğini ­umuyorduk , ancak trafiğin en az iki yıl gerisinde kaldığımız ortaya çıktı. Kalite iyileştirme programına iki kat daha fazla çaba harcamak ve iki kat daha ısrarlı davranmak gerekiyordu .­

Küba krizi sırasında füzelerle ilgili durumu anımsatıyordu . ­Füzelerin Türkiye'den çekilmesi emrini verdim ama hala orada kaldılar . ­Muhtemelen ­ama. bu tür "füzeler Türkiye'de" tüm şirketler için kaçınılmazdır. Birçok insan, üst düzey liderlerin emir verdiğini ve astların onları takip ettiğini düşünür ­, ancak bu böyle değildir.Geniş ölçekli bir programda en zor şey, onu yapmaktır. Fikir ve uygulama arasında her zaman büyük bir boşluk vardır.

Bana şikayet eden çok olmadı. kaliteli çalışanlar ­sadece yoluma çıkıyor ve egom beni çileden çıkardı. Cevap olarak konuştum ­. Durumu yanlış anladıklarını ­. Cebimden kalite programımızın ana noktalarını listeleyen bir kart çıkardım ve bir tane daha. hedeflerimizin yazıldığı yer ­. İlkini gösterdim ve "İkincisinde belirtilene böyle ulaşacağız" dedim. Kalite geliştirme programı bir engel değil, aksine ­hedeflerimize ulaşmanın bir yoludur.

Başka bir hata biz, daha doğrusu kendim. 1983'te en başında izin verildi . Üç göstergeyi eşit derecede önemli olarak değerlendirdik :­ aktif getirisindeki artış, ­pazar payındaki artış ve müşteri memnuniyet derecesindeki artış Diğer bir deyişle, her üç göstergeyi de iyileştirmeye çalıştılar ­q >a3y. defalarca ve ­ısrarla Hangisinin en önemli olduğunu düşündüğüm soruldu. IBM'deki önceki deneyimlerime dayanarak, yönetim sanatının birkaç faktörü aynı anda birleştirme yeteneğini içerdiğini söyledim . ­Ana hedefi isimlendirmeyi ­reddettim ve ­bu faktörlerin üçünün de etkileşimine odaklanmaya teşvik ettim. Üçü de eşit derecede önemlidir ve ­üçünü de geliştirmemiz gerekir .­

Çalışanlara bu üç göstergeyi çeşitli şekillerde hatırlatmaya çalıştık, özellikle bunları küçük bir plastik kartta listeledik. Sözde üç göstergeye de ­aynı değeri verdik ama belirleyici faktör aktif getirisiymiş gibi davrandık ­. Pazarın fethi ve tüketicinin memnuniyeti geri planda kaldı ­. Bu psikolojinin kökleri Xerox tarihine dayanmaktadır . ­Bu ürünün tek tedarikçisi sizseniz, müşteri memnuniyeti konusunda neden endişeleniyorsunuz ?' ­Tüm pazar size aitse, pazardaki mesafenizi artırmak için neden endişeleniyorsunuz? Varlıklar ve kârların büyümesi açısından her şey düşman tarafından belirlendi.

Bir gün Weyland Hicks ve ben koridorda yürüyorduk ve ona "Müşteri memnuniyetini istediğimiz düzeye getiremiyoruz" dedim. Weiland benimle aynı fikirdeydi ve ekledi: "Bir önerim var. anlıyorum ­_ kolay değil, ama. Bence müşteri memnuniyetini tüm göstergelerin en önemlisi olarak gördüğünüzü duyurmalısınız . ­Bu kararı almaz ve tüm çalışanlara duyurmazsak ihtiyacımız olanı elde etmemiz pek mümkün değil.”

birkaç yöneticiyle ­gayrı resmi olarak görüştü ve ­Hicks'in önerisini doğruladı.Onlar da aynı anda üç önlemi en üst düzeye çıkarmak konusunda belirli bir stres yaşadılar. ­Üzerinde düşündüm ve ­hedeflere yeniden öncelik vermemiz gerektiği sonucuna vardım. “Bugünden itibaren çabalarımızı tüketici, duyuru ve astlarımızın ­memnuniyetine odaklayacağız ­. Bu göstergenin büyümesi ­, pazar payımızın artmasına neden olacak ve her ikisi de zaman içinde kârımızı önemli ölçüde artıracaktır .” Bir şirketin davranış kalıplarını değiştirmenin tek yolunun tüketici ihtiyaçlarına odaklanmak olduğunu anladım . bu, üç göstergenin tümünü " ­if içinde eşitlemenin " bir hata olduğu anlamına gelir . Üstelik ­liderlik için denkliklerine zaten kimse inanmıyordu. Herkes önce kârı düşündü, yeniden önceliklendirme kararım ­tutarsız görünebilirdi, ancak bu, programımızın yönünde önemli bir tersine dönüşe işaret ediyordu. Faaliyetlerimizin odak noktasını değiştirdi ve ­şirket tarihinde yeni bir bölümün başlangıcı oldu . ­Şimdi yönetim felsefemi tamamen yeniden düşündüm ve buna derinden inanıyorum. tüm dikkatin ürünün doğrudan tüketicisine odaklanması gerektiği ve egonun kendisinin finansal başarıya yol açacağı. En başından beri böyle düşünseydim, ­en az bir yıl mil biriktirmiş olurduk. belki iki

Söylenenlere ek olarak. Pal Aller ve ben. departmanlarımızın® faaliyetlerine ilişkin aylık raporları dinleyerek, ­özellikle “Kalite Yoluyla Liderliği” nasıl uyguladıklarını öğrenmeye başladık. Bu tür sorulara cevap vermemek imkansızdı. İnsanlar programa olan ilgimizi önemsemeden edemediler, geçici olarak sönmüş faaliyetlerinin bu yönde büyümesine katkıda bulundu. Elbette bazıları "Kalite Yoluyla Liderlik" uygulamasına ilişkin raporlardan kaçınmaya çalıştı. Program, Rank-Xerox'un başkanı ve uluslararası operasyonlardan sorumlu yönetici tarafından çok az sempatiyle karşılandı ­. Her birim performans raporunun kalite iyileştirme adımlarına ilişkin bir bölüm içermesi gerektiğine karar verdik . ­Nisan 1987'de Rank-Xerox böyle bir rapor yayınladı ve yöneticileri çaresizdi ­. ancak bu bölümün gündeme alınmasına başarısızlıkla karşı çıktı. Yüz yüze görüştüler, öğle yemeği molası ile sekiz sohbet şeklinde devam eden ­toplantı ­gündemin son maddesi olarak “Kaliteden Gelen Liderlik” maddesi oldu ­. ve konu kendisine gelmesin diye şube temsilcileri kasıtlı olarak ­diğer konuların tartışmasını uzattı. Aradan önce Pal Adler, ­öğle yemeğinden sonra konuların tartışılma sırasını ­biraz değiştirmek istediğini , " ­Kalite yoluyla liderlik" konulu raporun kabul edileceğini duyurdu. Bu sembolik adım, şirket içinde geniş çapta tartışıldı ve yavaş yavaş ­sapkınlar, ya kalite saflarına geçmek ya da iş değiştirmek zorunda kalacaklarını fark etmeye başladılar ­.

Norm Rickard bunu şu şekilde ifade etti: "Klasik iş literatüründe önemli ­. reformlardaki darboğazın ­üretim ve ticaret bölümlerindeki ­orta düzey yöneticiler olduğu görülmektedir ­. Ve bence bu, orta düzey yöneticilerin en üst katmanı ve ­üst düzey yöneticilerin en alt katmanıdır. ­Çok rahat nişlere yerleştiler, yaşam tarzları onlara çok uygun, bir değişiklik olması durumunda ­en büyük tehlike altındalar. Şu durumu hayal edin ­: Boston'da beyzbol yasaklandı. Boston'ın en iyi beyzbol oyuncusu Jim Rice yakınıyor ­: "Bu nasıl olabilir! Ne de olsa ben bir beysbol oyuncusuyum." Ve ona şöyle derler: "Hayır. Sen bir basketbol oyuncususun. ­Keltler için oynamayı dene." hakkında konuşuyor ­. ve boyunun küçük olduğu ortaya çıktı. "Kendini futbolda dene." Sadece ­yüz seksen kilo ­olduğunu söyleyen kederli bir sesle, "O zaman ­Bears'la hokeye git" diyor. Geri gelir ­ve ayak bileklerinin zayıf olduğunu ­ve kötü kaydığını söyler. Köklü değişiklikler başlattık ve bunlar sırasında birçok yöneticinin olduğunu öğrendik ­. mecazi olarak konuşursak, yeterli boy ve kilo yok ya da daha doğrusu zayıf bilekler.

Her gün kalite ve bununla ilgili daha fazla şey öğrendim. nasıl geliştirilir. Bilgi ­bana çeşitli kaynaklardan geldi. İlk olarak, David Nedler ve ben , şirketlerinde küresel bir değişim yaratmaya çalışan diğer direktörler ­ve üst düzey yöneticilerle ­temas halindeydik ; ­Korning'den Jamie Hoogton bizimle işbirliği yaptı ­. AT&T'den Bob Allen ve Alcoa'dan Paul O'Neill. Benim için bu işbirliği çok faydalı oldu, birbirimizden çok şey öğrendik, ­hem başarılı hem de acı deneyim alışverişinde bulunduk.

Büyük ­ölçekli araştırmamız başladığında. Pop Adler ve ben ­iki şeye odaklandık. Grup ve bölüm bazında ­yöneticilerin liderlik tarzlarını değiştirmeye çalıştık ­ve ağırlıklı olarak ­müşteri memnuniyetine ­odaklanmaya başladık ­. Ego, sonunda bayırı aşmamıza yardımcı olan "çaba zincirinin" başlangıcıydı.

Nispeten kısa bir süre içinde, "yukarıdan gelen sinyallerimiz", amaçlananlara ulaşmaya başladı. Bir Avrupa turu sırasında Norm Rickard, ­ekibiyle birlikte "kaliteli eğitim" konusunda tazeleme kursu aldığını söyleyen bir menajerle görüştü. Rickard ­şaşırdı ve buna neden ihtiyacı olduğunu sordu. Cevap verdi: “Çünkü ilk kez yeniden eğitimi çok ciddiye almadım: bana tüm bunlar uzun sürmedi gibi geldi. "Kalite"nin dondurmanın başka bir lezzeti olduğunu düşünmüştüm ama Adler'in programı ne kadar enerjik bir şekilde ele aldığını görünce biraz bayıldı. Artık çalıların arasında oturamayacağımızı anladık. ­"

ON ÜÇÜNCÜ BÖLÜM

kalitenin yükselişi

Kalite fikrinin ilk tohumları toprağa düştüğünde elbette hızlı bir sonuca güvenmedim ama ­beklemenin bu kadar uzun süreceğini de düşünmemiştim. Benim gibi sabırsız biri için gerçek bir işkenceydi ama yine de bir yeniden yapılanmaydı ­. Paul Adler'e çok şey borçlu olduğumuz 1987'de alınan önlemlerle birleştiğinde , bazı değişikliklere yol açtı.

Hal Tragash ve Norm Rickard kaliteden ilk kez söz etmeye başladığından ve ben hangi yolu seçeceğimi bilmeden karanlıkta dolaştığımdan beri çok şey yapıldı. Her gün, her hafta, alınan kararların doğruluğuna ikna edici ­yeni sonuçlar getirdi . ­1988'in sonunda şirketin 100.000 çalışanının tamamı ­yeniden eğitildi. Şimdi tek bir ekip gibi konserde çalıştılar. Artan sayıda tüketici, iyileştirilmiş ürün ve hizmet kalitesinden söz etti. ­Karlar büyüdü. Pazarda Japonlardan daha önce kaybettiğimiz pozisyonları geri kazanmak için adım adım devam ettik.

Tüketici talebi çalışması buna tanıklık etti. doğru yönde ilerlediğimizi. İç toplantılar sakin ve verimli bir şekilde gerçekleşmeye başladı. Kurumsal yönetimin çalışanlarla iletişim kurmasının en etkili yollarından biri haline gelen ve "Birlikte Çalışmak" sloganıyla düzenlenen Xerox yıllık günleri, tüketici, tedarikçi ve kamu çalışanlarını bir araya getirdi ­. bilim adamları ve hükümet yetkilileri ­. Popülariteleri her yıl arttı ­.

Mayıs 1988'de, 10 serisinin piyasaya sürülmesinden ­bu yana ilk kez , ­50 serisi genel adı altında yeni fotokopi makinelerini piyasaya sürdük. Ulaşabileceğimiz ­en yüksek kalitede modellerdi ­. Kopyalamayı bilgisayarla birleştirmek için çabalamaya devam ederken ­, bu makineler ­sayfaları tarama, yazdırma, kopyalama ve zımbalama özelliklerine sahipti . ­Ayrıca. grafik çıktısı ve çeşitli yazı tipleri olan bir bilgisayara bağlanabilirler . ­Pal Adler, 50. seriyi ­halka sunuyor. "Artık rakiplerimizin yetişmesi için çıtayı belirleyen biziz ." ­Piyasaya sürülen makineler arasında, ­dakikada 135 kopya üreten dünyanın en hızlı fotokopi makinesi olan Model 5090 da vardı. Diğer fotokopi makineleri - 5052.5046.5028 ve 5018 - ortalama maliyetli modellere aitti. "Seri-50"yi bir yılı aşkın bir süredir geliştirmeye devam ettik. ürün kalitesine özel önem vermek.

Şirketin çalışanları artık başka birinin deneyimini incelemeye çalıştı. Ego ­övgüye değer özlem aramızda başka hiçbir yerde olmadığı kadar yayıldı. Yasal ve stratejik planlama da dahil olmak üzere her departmandaki herkesin iş uygulamalarını diğer şirketlerinkiyle karşılaştırmasını sağlama hedefimize hızla yaklaşıyorduk ­. Sadece rakip firmalarda değil, aynı zamanda işletmelerde de emeğin örgütlenmesiyle ilgilendiğimizi not etmek önemlidir ­. Diğer sektörlerde çalışan ­kendimizi Kodak ile kıyaslamak bizim için son derece faydalı oldu. "IBM". Örneğin hizmet sektöründe "Canon" ve "Rico". Kodak tamircisini arayan analitik laboratuvar çalışanları zamanı not etti ve servisimizle yaklaşık aynı zamanlarda ortaya çıkıp arızayı giderdiği ortaya çıktı.­

şirket içinde yarışmaların ­düzenlenmesinde başrollerden birini oynayan lojistik analisti Bob Kemp , büyük bir posta siparişi distribütörü olan L. Wien hakkında bir makale okudu ve ­Maine'de onu görmeye gitti. o ­buldu yedek parça gönderen toplama hizmetimizden üç kat daha hızlı bir şekilde malları toplar, toplar ve paketlerler ­. Anlaşıldı. Bean, malları rasyonel bir şekilde bir depoya yerleştirmesine izin veren özel bir bilgisayar programı sipariş etti. Bu fikri aldık ve hizmetlerimiz için benzer bir program geliştirdik.

Bob Kemp çok zeki bir adamdı ­. Bir dahaki sefere ilaç teslimatı yapan bir şirketin deneyimini incelemeye ­gitti ­, çünkü biz de küçük kargo tedariki ile uğraşmak zorunda kaldık ve bunu ­bizden çok daha hızlı ve daha iyi yaptılar . ­Sonra yine bizim gibi teslim olan Caterpillar'ın çalışmalarını inceledim. büyük boy kargo ­.

Yabancı firmaların deneyimi ve rekabet konusundaki çalışmaları desteklemek için, Xerox çalışanlarına, temel hususları en erişilebilir şekilde belirttiğimiz bir çağrı bile yazdık. Orada. özellikle şöyle deniyordu: “Her birimiz ­başka bir sorunla karşılaştığımızda bunu anlamalıyız. "Xerox" her zaman en iyi çözümü bilmiyor."

Önemli bir adım, "American Express" deneyimine yapılan itirazdı. Kredi kartlarına 24 saat hizmet verilmekte olup ­, kart sahibi istediği her an telefonla istediği bilgiyi alabilmektedir. Xerox'un en büyük sorunlarından biri ­şuydu: müşterilerimiz telefonla herhangi bir yardım alamadılar . ­Olduğu gibi bir çalışandan diğerine gönderildiler. kimse tam bilgiye sahip görünmüyordu. American Express deneyimini inceledikten sonra, ­ilk aramadan sonra müşteriden yaklaşık %85 oranında memnun kaldık. bu yüzdeden önce pratik olarak sıfıra eşitti. Ve aynı nedenle "IBM" deneyimine yönelen Kanada'daki şubemiz, ­onu evde tanıttı ve o kadar ­başarılı bir şekilde geliştirdi ki, kısa süre sonra "IBM" ondan deneyimi incelemek için izin istemeye başladı.

Bu dava tek olmaktan çok uzaktı ­. O zamanlar daha iyi organizasyon yöntemlerine şiddetle ihtiyaç duyan Webster, New York'taki ana takas odamız, ­yardım için IBM satış ağına başvurdu ve ­Amerika Birleşik Devletleri'ndeki en iyi takas odasının kim olduğunu öğrendi. I-B-M'nin kendisinin bilgi merkezi olduğu ortaya çıktı ­. Harika bir iş çıkardı ve ­harika bir iş çıkardı. bizimkinden çok daha iyi. Ancak birkaç yıl sonra onları birçok açıdan yakaladık ve ­geride bıraktık, ardından bizimle bilgi paylaşmayı bıraktılar ­. Kötü diller , onları yendiğimiz için bize herhangi bir bilgi vermek istemediklerini iddia ettiler.­

Bununla birlikte, Uzak Doğu ülkelerindeki ilgili şirketlerin deneyimlerini inceledikten sonra, fotokopi makineleri için elektronik parçaların üretimiyle uğraşan, her zaman kötü işleyen bir departmanımız oldu . ­Amerika ve Avrupa'da durum o kadar değişti ki diğer firmalardan ek siparişler alabildi.

Sadece birkaç yıl içinde. Üretim organizasyonunu geliştirerek önemli başarılar elde ettik. Kendi ­üretim maliyetimizin yaklaşık 70-80 ­°'sini bize tedarik edilen bileşen parça ve malzeme maliyeti oluşturuyordu . ­Bu kısımda da maliyetlerin en aza indirilmesine karar verildi. Japon firmalarının tecrübesinden faydalanarak ­4.000 olan tedarikçi sayımızı 400'e indirdik . Böylece ürünlerimizin ­maliyetini düşürmeyi başardık. enflasyonu yaklaşık 50 ° dikkate alarak . Ayrıca bu kadar çok tedarikçiden kurtularak teknik kontrol grubunu da azaltabildik. Daha önce malzeme ve bileşenlerin kontrolü 300-400 kişi ­tarafından yapılıyorsa , şimdi sayıları 50'ye düşmüştür. Şu anda , ­Xerox'a genel olarak tedarikçilerden gelen bileşenlerin ve malzemelerin ­yaklaşık %95'i (doğrulanmadı, çünkü - kaliteyi garanti eden güvenilir şirketlerle anahtar.

Webster'daki montaj atölyesinde, her çalışanın kalite kontrolün gerçekten ­kapsamlı olması gerektiğini anlaması için bir gün önce keşfedilen montaj kusurlarını listeleyen ­günlük ilan ­panoları asmaya başladık.­

Artık atölyelerimizin duvarları, ­şu veya bu bölümün nasıl çalıştığının anlaşıldığı her türlü trafik işareti ve tablosuyla süslenmişti. Bu sayede yapı kalitesi önemli ölçüde arttı. Ayrıca yeni modellerin montajı çok daha kolay hale geldi ­. Daha önce model montajı 200® ­dolara mal olduysa, 1989'da maliyeti 70 dolardan fazla değildi ve tasarımcılar zaten bu rakamı 40 dolara nasıl düşüreceklerini düşünüyorlardı.İşin bu aşamasını hızlandırmak için Japon "kanban" yöntemi kullanıldı. parçaların montaj atölyesine yalnızca belirli bir zamanda değil, aynı zamanda ­belirli bir sırayla teslim edildiği kullanılır.

Aynı zamanda, ­Japon mühendis Genishi Tagushi tarafından geliştirilen belirli faktörlerin muhasebeleştirilmesi yöntemini uygulamaya başladık. Örneğin, fabrikada üretim işleminin gerçekleştirildiği sıcaklığı uygun şekilde kontrol etmek mümkün değilse, ­işlem adımlarının sıcaklıktan ­etkilenmemesi gerekir. Benzer şekilde, bu yöntem her adım ve her malzeme üzerinde kontrole izin verdi ­.

Webster Tasarım Merkezinde çalışanlar, ­her yeni modelde ­en az bir dantotsu olmasını sağlamaya özen gösterdi. Dantotsu , Fuji Xerox'tan Tony Ko Bayashi tarafından tanıtılan Japonca bir kelimedir . ­"en iyinin en iyisi" anlamına gelir.

Görünüşe göre değişmeye bile başladılar. önemsiz küçük şeyler. Satış acentelerimizden birinin çalışanları bir şekilde arka odadaki siparişlerin işlendiği bilgisayarı doğrudan ofise taşımaya karar verdiler. Mobilyaları yeniden düzenlediler ve bir bilgisayar kurdular ­. Bu, müşteriler üzerinde güçlü bir izlenim bıraktı.

Birkaç yıl önce, malların tüketiciye teslim edilme hızını bir gurur meselesi olarak değerlendirdik ­, tüketicinin teslim alma hızıyla değil, siparişin yerine getirilmesinin doğruluğuyla ilgilendiğini fark etmeden. En iyi ihtimalle, söz verebiliriz ­. arabanın iki hafta içinde teslim edileceğini söyleyen Pal Adler o sorunu da çözdü ­. Müşterinin kesin teslimat tarihini önceden bilmesi için herhangi bir siparişin herhangi bir zamanda takip edilmesine ­izin veren bir sistem geliştiren bir tasarım ekibi kurdu .­

Zaman zaman bir yeniliğin tanıtılması, liderlerin psikolojik olarak yeniden yapılandırılmasını da gerektirdi. Bu yüzden. örneğin, Oakbrook'taki tamir atölyelerinden. Illy Gürültü tahtası ­. işlerin kötü gittiği yerde, yeni bir müdür atandı, " Kaliteyi artırmak için konveyörü durdurmanız gerekiyorsa, durdurun" sözleriyle gözünü korkuttu . Daha önce, bir atölye veya fabrikanın müdürü için ­konveyörün durmasından daha kötü bir şey yoktu . ­Böyle bir adım atmak için. daha az ciddi olmayan bir neden gerektiriyordu. örneğin, bir kasırga ­öncesi veya bir savaş ilanı. Ama sonra, evlilik sayısının akla gelebilecek tüm sınırları aştığı gün geldi ve atölye veya fabrika müdürü, artık konveyörü durdurmaktan başka bir şey kalmadığını fark etti, ancak amirlerine keskin bir ret ve kaçınılmaz bir şey bekliyordu ­. . hayretle şunu duyar: “Evet, kesinlikle haklısın. Durman gerekiyorsa dur."

1987'nin sonuçlarını özetlerken çok solgun görünen yerli pazarlama grubu, herkesten ­uzak mükemmel ­bir ­başarıya ­imza attı . ­Yöneticiler, yeniden sertifikalandırmaya müşteri hizmetlerinden daha fazla zaman harcanıyor ­gibi ­görünüyordu, ancak yönetim zeminini korudu ve bu grup, teslimat kalitesi ve müşteri hizmetleri açısından hala en iyilerden biri olarak kabul ediliyordu.

Bunun birçok örneği var ­. farklı bölümlerde özel olarak organize edilmiş gruplar nasıl ­gizli bulundu müşteri hizmetlerinin kalitesinin artması nedeniyle rezervler. Bu yüzden. örneğin, büyük formatlı fotokopi makineleri satan Chicago Aces bölümündeki Chicago ticari sektöründe oldu ­. Herhangi bir tüketici talebi kaydı ­tutmadılar ­. sonuç olarak, verilerimize göre ­. tüketici departmanı ­en fazla 75° o ile tatmin oldu. Verimliliği artırmak için ­yedi kişilik özel bir grup oluşturuldu ! ­tüketici talebinin % 100 memnuniyetini sağlama görevini belirledi ­. Başka bir deyişle, tek bir müşterinin memnun kalmamasını sağlama görevi ile karşı karşıya kaldı.

Grubun üyeleri, ortaya çıkan herhangi bir soruna ilişkin metodik bir çalışma için müşterilerle düzenli olarak bir araya geldi. Müşterilerle doğrudan iletişim kurarak kimin neyden memnun olmadığını öğrendiler. Şube çalışanlarının bazen telefonlara cevap vermediği ­, evraklarının kaybolduğu, bazı büyük müşterilerin ­faturaları için daha farklı ve daha uygun bir ödeme şeklini tercih ettikleri ortaya çıktı. Onlarla buluşmaya gittik ve tüm dilekleri dikkate aldık. çalışanlar ­_ servisler genellikle yoldaydı ­, Illinois ve Indiana'dan geçiyordu ve bu nedenle, elbette, her zaman yerinde bulunamadılar. Günde iki, hatta üç kez seyahat ettiler. Ofisi günde en az dört kez aramak ve müşteriyi hemen geri aramak için basit bir karar verildi.

12x15 fitlik bir montaj pedine ve özel elektrik kablolarına ihtiyaç duyan büyük fotokopi makineleri satma işindeydi ­. Aksine. müşterilerin ­bu konuda her zaman önceden uyarıldığını, sitenin ­genellikle hazır olmadığını ve kurulumun ­imkansız olduğunu, bunu hariç tutmak için. Chicago Aces, ­bir gün önce müşterileri ziyaret etmeyi bir kural haline getirdi. Kaza ­geyiği yapardı. çok fazla zekaya ihtiyacın yok. bu kadar basit şeyleri düşünmek ­, ancak, nedense, böyle bir düşünce daha önce kimsenin aklına gelmemişti.

Tüm yeniliklerin bir sonucu olarak, tüketicilerin% 86'sı bölümün çalışmaları hakkında olumlu konuştu , ancak görevleri tüketicileri ­yaklaşık 100 ° memnun etmek olduğu için "aslar" buna dayanmadı .­

Little Rock'ta başka bir hikaye gerçekleşti. Arkansas Eyaleti, tam boyutlu fotokopi makineleri ve baskı cihazları konusunda uzmanlaşmış teknik servis "High Rocker" bölümünde ­. Hizmetlerin tüm çabaları ­maksimum ­müşteri memnuniyetine yöneliktir. Anketler, ­müşteri ihtiyaçlarının ortalama olarak 83 derece karşılandığını gösterdi.Chicago Aces gibi, Little Rock da 100 dereceye ulaşmaya karar verdi ve bu nedenle “ ­Müşteriyi şımartın” sloganı altında kendi hizmet iyileştirme programını geliştirdi !­

Her şeyden önce, "rock'çılar", şubenin işinde kendilerine neyin uygun neyin uygun olmadığını bulmak için sahadaki tüketicilerle ilgili bir anket yaptı. Görünüşe göre. Müşterilerin 27° o'su arıza durumunda arızanın ­daha kısa sürede giderilmesini , 27° o'si ise yemeğin akşam yapılmasını istedi ­. Terim ve hangi durumlarda danışanın tatmin edici bulacağı ­bundan sonra aşağıdaki ölçek oluşturulmuştur. İlk etapta, arızanın çağrıdan sonraki iki saat içinde giderilmesi gereken acil durum çağrıları, ikinci sırada ise ­çalışmayı etkileyen arızalar vardı (örneğin ­, fotokopi makinesi ­kağıdı “çiğnemeye” başladığında). Bu durumlarda, arızanın dört saat içinde giderilmesi gerekirdi ­. Ve son olarak, üçüncü kategorideki ­arızalar (örneğin, bir parçanın gıcırdaması), ­görüşmeden sonraki sekiz saat içinde giderilmelidir.

Hizmet öncelik sırası müşterilerle kararlaştırıldı. Yeni hizmet kartopu, bir öncekinden çok farklıydı, sadece bir sonraki arama dikkate alınıyor ve müşterilere, ­ister küçük bir arıza olsun, ister makine tamamen arızalı olsun, ona göre hizmet verildi.

tanıtıldığında , onlara uymayı hemen öğrenmediler. İlk iki ayda tamirci, acil bir çağrı olması durumunda belirlenen iki saatlik süreyi neredeyse hiç karşılayamadı, tamirciye öncelik sırasına göre bir çağrı listesi verildi ve haftalık takip toplantıları yapıldı ­. Sonuçlar her ay daha iyiye gitti ve dört ay içinde ­High Rockers çağrı programına sadık kalabildi.

, High Rocker'ın çabalarını tam olarak takdir ettiler.1989'da , bir ankete göre ­, bölümün ­işi ­Ağustos 1990'da 98,7 ° O'ye kadar kaldı - %100 . ve o zamandan beri sayı azalmadı. Başarı inanılmazdı! Elde edilenleri paylaşmak dileğiyle . ­High Rocker, 16 Dakika adlı kısa bir video çekti ­(şirketin tüm işletmelerinde gösterilen popüler TV programı 60 Dakika'nın taklidi olarak.

Şaft hissini bile aktaramıyorum . ­meydana gelen değişiklikleri izliyoruz. Bir zamanlar bunun hakkında en iyi ihtimalle belirsiz bir fikrimiz vardı. müşterilerimizin ­ihtiyaçlarını sürekli ve sistematik bir şekilde inceledikten sonra, ne yapmamız gerektiğini biliyorduk. Bir zamanlar ortalama hata sayısını aşmamaya çalışırdık, şimdi ise hiç yapmamaya çalışıyoruz. Bir zamanlar, herhangi bir konudaki kararlar yalnızca üst yönetimden biri tarafından alınırdı, şimdi planlı analitik gruplar oluşturmaya başladığımızdan ­, kararlar daha makul ve düşünceli hale geldi ve genellikle sahada alınıyor.

Xerox ekipmanının kalitesini kontrol etmek için kendi yöntemim vardı. Her yıl kendime ürünlerimizden bir şeyler sipariş ettim, siparişi ­kimsenin şirket başkanı tarafından yapıldığını tahmin etmeyeceği şekilde verdim, yani kendimi sıradan bir müşteri konumuna getirdim ­. çocuklar, arabayı makine kontrol laboratuvarına dönüşen bodrum katına kurduk ­. İlk modellerde fazlasıyla eksiklik vardı ama. 10 serisinden başlayarak iyileşme belirtileri vardı, ayrıca ­50 serisinden birkaç model sipariş ettim, bunların her biri, beraberindeki talimatlar da dahil olmak üzere, övgülerin ötesinde çıktı ­. Daha önce sihirbazın talimatları yalnızca bir uzman tarafından okunabiliyorsa ­, şimdi fotokopi makinelerine hiç aşina olmayan Shirley bile ­onları anlayabiliyordu.

Ancak. bu kadar etkileyici başarılara rağmen bunun farkındaydık. orada duramazsın. Kalite mücadelesi bir bakıma araba kullanmak gibidir: Ayağınızı gaz pedalından çekmeniz yeterlidir ve araba ­durur.

hiçbir zaman beklentileri karşılamayan ­sofistike modellerin üretimini azaltma çizgimizi sürdürdük ­ve genel olarak kurumun yeteneklerini daha gerçekçi bir şekilde değerlendirdik.Artık ­hangi alanda diğerlerinden daha iyi çalıştığımızı kesin olarak biliyorduk ­ve gerçek kar elde edebileceğimiz yer . İç gözlem, belirli etkinliklere odaklanmamızı sağladı ­. Artık kişisel bilgisayarlarla veya başka bir bilgisayar teknolojisiyle uğraşmayacaktık . ­İşimiz fotokopi makinesi üretip satmaktı. Bir şeye odaklanarak , bu işin ­daha önce düşündüğümüzden çok daha fazla fırsata sahip olduğunu gördük .­

Bir zamanlar tüm dünyayı istiyorduk. kendi çalışanlarımızdan başlayarak ­. bizi tek görevi makinelerin üretimi olan bir şirketten daha fazlası olarak gördü. bir yaprak kağıttan iki tane yapmak 1985'te , Xerox 95 için on yıllık bir stratejik planın geliştirilmesini önerdim ­. 1995 yılında şirketin dünya pazarındaki olası konumunu belirlemeye çalışmak ­. Nedler , üretim verimliliğini artırmak ve kaliteyi artırmak için fikirleri ­dahil ederek burada paha biçilmez bir yardımda bulundu.O andan itibaren, ­bilgi işleme şirketlerine benzeterek kendimize bir belge işleme şirketi demeye başladık .­

Bu isimle nug'u vurgulamak istedik. bundan sonra çabalarını ekipman üretimine yoğunlaştırmayı planlıyorlar ­. insanların her tür iş belgesini oluşturmasına, kullanmasına ve devretmesine yardımcı olmak için tasarlanmıştır. Fotokopi makinelerimizi bilgisayarlara, faks makinelerine ve iş istasyonlarına bağlanabilen miyoprofilli evrensel makinelere dönüştürmeye karar verdik .­

, Xerox çalışanları arasında pek coşku uyandırmadı . ­İlk başta sadece Paul Apler tarafından desteklendi. İş belgelerinin yalnızca melankoli getirebileceği fikrinden insanları vazgeçirmek zorunda kaldık. Belgenin tarihini herkese tanıtarak başladık ­. kaya yazıtlarından başlayarak. Belgenin ihtişamı için, Xerox genel merkezinin girişindeki duvarları ­fotoğraflarla süsledik ­. Bunlardan birinde bir göçmen oturma izni almayı düşünüyor. Bir başkasında , mutlu bir aile ­yapım aşamasındaki bir evin planlarına hayran kalıyor . ­Üçüncüsünde bebek hayretle kendi ayak izine bakar. Ve yavaş yavaş iş kağıtlarına karşı tutum ­değişmeye başladı.

Mali tarafa gelince de ­la. O. henüz istenilen sonuçlara ulaşmamış olsak da rakamlar çok daha iyi. Ofis ekipmanı üretimindeki ciro, 1984'te 8.7 milyar dolardan ­1990'da 13.6 milyar ­dolara yükseldi . Kâr 348 milyondan 599'a yükseldi. Duran varlıkların cirosu 1987'de 9° idi. 10 ° yaklaşık - 1988'de. 12 ⁰ b - 1989'da ve% 14,6 - 1990'da. Orta vadeli hedefimiz olan %15'e neredeyse ulaştık ­. bundan sonra 17 ve 20 ° 'ye ulaşmak gerekiyordu . Hâlâ çok uzaktaydılar ­ama şimdi oldukça gerçek görünüyorlardı.Bu daha az önemli değil. Ne. uzman değerlendirmesine göre, pazarın ­7° o'unu Japonlardan geri almayı başardık ve ­1984'te 12°o'dan 1990'da 19°o'ya çıktık . Her bir yüzde 200 milyon doların ­üzerinde kar getirdi , ancak bu özellikle önemliydi. Kuruluşumuzun ürünlerinden memnun olan tüketici sayısı ­. dört yılda 38° o arttı.

Malcolm Baldridge Ulusal Kalite Ödülü'nü ­kıskançlıkla düşünmeye başladı.Yurtdışındaki bağlı kuruluşlarımızın çoğu şimdiden bir dizi mükemmellik ­ödülü almıştı ­. Gopland - 1984'te , İngilizce - 1985'te. 1987'de Fransızca ­Tüm Amerikan Şirketlerinin ­Baldridge Ödülü Kongre tarafından 1987'de kuruldu , kalite geliştirmedeki en yüksek başarıyı kabul ediyor ve adını 1987'de ­bir ­rodeo kazasında ölen eski bir Ticaret Bakanından alıyor . ­Bir anlamda, ­1951'de kurulan ve daha önce Fuji-Xerox'a verilmiş olan Japon Deming Ödülü'nü tekrarlıyor.

Xerox yönetiminde ürünlerimizi ödüle aday gösterip göstermeme konusunda bir fikir birliği yoktu.Başarıdan emin değildik ve bu nedenle bazıları acele etmememizi makul bir şekilde önerdi. Bununla birlikte, kalite programının bazı sonuçları zaten görülebiliyordu ve insanlar bunu hafife almaya başladı. Bu sebeple biraz canlandırmak istedik.

Paul Adler, ülke çapında bir yarışmaya katılmanın ­kendi başına büyük bir teşvik olabileceğine ­ve çalışmanızı yeniden değerlendirmenize izin verebileceğine inanıyordu ­. Sonunda, Aralık ayında, Greenwich, Connecticut'ta Hiat Hotel'de yaptığımız toplantıda, kendi ­bakış açımızı ortaya koyarak, şirketin ürünlerini ödüle aday gösterme konusunda nihai kararı aldık. ­Zafer mücadelesiyle ilgili olarak sadece 10° ve çabalarımızın nesnel bir değerlendirmesiyle ilgili olarak 90° olacağını söyledim . O zamandan beri her zaman hedefi doğru belirlemeyi tavsiye ettik, bir ikramiye elde etmek değil, şirketinizin performansını artırmak çok önemlidir. Dürüst olmak gerekirse, o zamanlar kazanma şansımızın çok yüksek olmadığını düşünmüştüm. Elbette, bir gün bir ödül alacağımızı biliyordum ­. ama ilk seferinde bunu başarmayı beklemiyordum.

için tüm gereksinimleri ­karşılamak inanılmaz derecede zordur ­. Yönetim yöntemleri, bilgi ve analiz, stratejik kalite planlama, personel, ürün ve hizmet kalite güvencesi, verimlilik ve ­müşteri memnuniyeti derecesi ­olmak üzere yedi kategoride ­ayrıntılı bir rapor sunmak gerekir .­

, doldurması 2-3 günden fazla sürmeyen ­beş altı sayfalık olağan anketi göndermesi yeterlidir ­Baldridge Ödülü adayı ayrıntılı anketleri yanıtlamalıdır ­. bin chi'den az olmayan sorular nerede ­. otuz üç kategoriye ayrılmıştır. Şunlar gibi sorular: “Çalışan inisiyatifi ­Kuruluşunuzdaki çalışanların ­üretim kalitesinin iyileştirilmesine katkıda bulunabilecekleri tüm yolları listeleyin; girişimin tezahürünün ana yönlerini gösterir ”. ­Böyle bir öğe kırk değerinde!

üretimle ilgili kişilerden oluşan özel bir komisyon tarafından incelenir . ­Ardından ­başvuru sahibi firmalara, ­verilen bilgilerin gerçeğe ne kadar uygun olduğunu kontrol etmek için bir komisyon daha gönderilir. ­Son olarak, dokuz uzmandan oluşan bir jüri, ­nihai kararı siz verirsiniz. Yarışma açık olmasına rağmen ­, tüm bilgiler son derece gizli tutulur ve başarısız olan şirketlerin isimleri ­birden fazla kez açıklanır.

Yarışmanın belgelerini hazırlamak için , ­o zamanlar Rochester'da çalışan Latin Amerika şubesi başkanı Jim Syerk liderliğinde ­özel bir grup oluşturuldu . ­Xerox'a ölçek dışında ­katılan , ­tedarik ve üretimde yirmi beş yıllık deneyime sahipti. Bu adam son derece zekiydi. Sayerk, ancak kendisine ­yönetim kurulunun tüm üyeleriyle ­düzenli istişare sözü verildikten sonra gruba liderlik etme teklifimizi kabul etti ­. ve her şeyden önce Pal ve benimle. Haftada dört saat istedi ve anlaştık. Grubu ­, çoğu farklı departmanlardan orta düzey yöneticilerden oluşan yirmi kişiden oluşuyordu ­. Rochester'ın sakin bir köşesinde, işlek caddelerden pek de uzak olmayan küçük bir binayı onların hizmetine sunduk.

Sayerk ve grubuyla birlikte çok zaman geçirdim . ­Pek iyimser olduklarını söyleyemem ­ama yine de ilk ziyaretimde ödülün ­bize verilmesi ihtimaline karşı ­Washington'daki otelinizde Kasım 1989 için rezervasyon yaptırdığınızı onaylayan bir makbuz verildi. rüya, rüya, düşündüm

Sayerk'in grubu bir yıl çalıştı ve bu süre zarfında kalite geliştirme programı hakkında hayatım boyunca öğrendiğimden daha fazlasını öğrendim. Sonra nihayet bu aracın ne kadar güçlü olduğunu anladım.

Gerekli tüm bilgileri toplamak için ­. Sayerk rapor kategorisine göre kişilerle çalıştı Örneğin ben şirketin yönetiminden sorumluydum ve Sayerk ­benimle çalıştı . İcra müdürlüğünün bir başka üyesi personelden sorumluydu ve Sayerk bu noktada onunla birlikte çalıştı. Ego, mümkün olduğu kadar çok insanı hazırlığa dahil etmek için kasıtlı olarak yapıldı. Sayerk'in grubu, koşulsuz olarak sahaya gitti ve ­hala işlenmesi gereken dağlar kadar olgusal materyal getirdi.

Her şeyin hesaplanması gerekiyordu. Basitçe “Biz bunu çok iyi yapıyoruz ama egomuz pek iyi değil” demek imkansızdı, onlarca gerçek gerekiyordu. Her ­cevap sayılarla desteklendi. Kalite İyileştirme Programına diğer komutanlardan önce girdiğimiz için şanslıydık, bazı maddelerin yanıtlanması için beş yıllık veri gerekiyordu. ve bizde sekiz veya dokuz bacakta toplandılar. Müşteri memnuniyeti söz konusu olduğunda, on yıldır müşterilerimize aylık anketler gönderiyoruz.

Her zaman. grup üyelerinden biri birinin ihmaliyle karşılaştığında ­. ayrı bir listeye koydu ­. Bu eksiklikleri tesadüfen değil, "siğiller" olarak adlandırdık . ­Söz ­saldırgan değil ama dikkatleri üzerine çekecek kadar nahoş. Kimse herkesin "siğilleri" olduğunu bilmesini istemez. Daha sonra, bu liste bize muazzam bir şekilde hizmet etti ve ­şirket tarihindeki en önemli anlardan biri haline geldi.

Yıl sonuna kadar listede 513 "siğil" vardı. Rakam büyük ama şirket ­küçük değil, henüz bir kalite programı uygulamaya başlamamış bu büyüklükteki şirketler muhtemelen ­yüzbinlerce sayılmaz . ­Bazı "siğillerden" kurtulmak zor değildi, örneğin, lobideki duvarları yeniden boyamak, diğerleri daha zordu - örneğin, ekipler arasındaki deneyim alışverişini iyileştirmek vb.

"Siğillerin" ortadan kaldırılması, grubun görevinin bir parçası değildi. Sadece onları düzeltmesi gerekiyordu. yok etme yöntemlerini analiz etmek ve önermek için çalışmanın sonunda onlara geri dönmek ­için .­

Grup, bana göründüğü gibi, ödül umuduna veda etmek mümkün olduğu için yalnızca bir ciddi yanlış hesaplama keşfetti. "Model-5046" çıktıktan kısa bir süre sonra bunun kimseye bir faydası olmadığı anlaşıldı ­, reddedemezdik ­. çünkü orta hacimli makinelerde pazarın bizim için ­güvence altına alınması bekleniyordu ­. ancak "model-5046"nın kalitesi ­tüm eleştirilerin ötesindeydi, diğer şeylerin yanı sıra, kartuşları beklenenden daha hızlı tüketti ve çok sık başarısız oldu.

Kısa bir araştırmadan sonra, aralarında oldukça üst düzey yöneticilerin de bulunduğu insanlarımızın modelin eksikliklerini bildiklerini ancak sessiz kaldıklarını ve tamamlanması gereken modelin üretime alındığını gördük ­. 1970'lerin acı tecrübesinin bize öğrettiği gibi, hemen etkili önlemler aldık ­. müşterilere hızlı ­hizmet sunmak. cihazın onarımı ve bazen değiştirilmesi­

Ancak çok iyi anladık ­. ne büyük hata yaptılar Beni en çok bu üzdü. Bu hikaye, birkaç yıldır kalite programını ana endişemiz olarak gördüğümüz bir zamanda gerçekleşti . ­Bu, eski korkunun insanlarda hala oturduğu ve astların yönetime eksiklikler hakkında bilgi vermekten korktuğu anlamına gelir.

Öfkem sınır tanımadı ve bazı insanlar görevlerinden alındı. 1988 sonlarında bir yönetim toplantısında ­, bunun tüm kariyerimdeki en iç karartıcı deneyim olduğunu düşündüğümü söyledim ­. “O zamandan bu yana altı yıl geçti. Kaliteli programın nasıl önceliğimiz haline geldiğini söyledim. Yazık ki herkes için değil.”

, tasarımcıların hatalarını düzeltmeyi başaran, modellerin değiştirilmesine kadar tüketiciyi memnun etmek için her türlü çabayı gösteren ­böyle ­bir hizmet ağı oluşturmayı başardığımızı bilmek güzeldi .

de bu uğursuz hikayeden faydalandık: hatalarımızı tekrarlamamak için Papa Adler'in inisiyatifiyle Başkanlık Bildirisi yayınlamaya başladık . ­Bir şeyler ters gitmeye başladığında ­nedenlerini anlayan özel bir grup oluşturduk. Daha sonra raporunu ­dikkatlice inceleyerek ­hataların tekrarlanmaması için her türlü çaba gösterildi.

5046 olayından kurtulduk ­. Devam etmem gerekiyordu. Sayerk'in grubu, pop-hava tatili için takıntılı bir Sayerk gibi çalışmaya ­sadece üç kez devam etti ve Paskalya'da bile dinlenmedi. Sabahtan akşama kadar çalıştılar, en yakın lokantada yemek yediler.

inci restoran. İlk başta ağırlıklı olarak pizza yediler ­ve artık kimse ona bakamaz hale gelince. karar verdi: pizza yok ve karton kutu Meksika yemeğine geçti ­. Sonra Çinlilerle. Bu ­yüzden bir "siğil" haline geldiler.

Sayerk'in grubu, çalışma yılı boyunca pek çok harika keşif yaptı ve en şaşırtıcı olanı da buydu. o Keeroke, ne olursa olsun. uygun seviyede tutulmuştur. Sayerk ­bunun hakkında şu şekilde konuştu: “Kişisel olarak çalıştığımız ortaya çıktı ­, diğerlerinden daha kötü değil. şaşırdım ." Xerox, kaliteli bir programı ön plana koyan birkaç şirketten biriydi ­, ancak kusurları arama konusunda o kadar dikkatliydik ki, sadece onları düşündük ve olumlu yönlerimizi fark etmeyi bıraktık.

Yarışma kurallarına göre anketlerin cevapları 75 sayfayı ­geçmemelidir İlk taslağımız 350 sayfalık kalın bir el yazmasıydı ve üç kez yeniden yazılması gerekiyordu .­

İkinci seçenek hazır olduğunda ortaya çıktı ­. yazarların hiçbir fikri yok ­. raporun istenilen duruma nasıl getirileceği ­. Baldridge Komisyonu'ndan bir uzmanın işe alınmasına karar verildi.Ego, şimdi neredeyse tüm başvuru sahiplerine anketlerin hazırlanmasında yardımcı olan danışman eğitmenlerin yaygın bir uygulamasının başlangıcıydı . ­Sonra danışmanlarımız kontrol etti. bazı soruları nasıl cevaplayacağımızı bile bilmediğimiz için ne yaptık ve bazı iyi tavsiyeler verdik ­.

Nisan 1989'un başında, raporumuza zaten daha fazla güveniyorduk ve komisyonun gelişini, yani yarı finalleri ummaya başladık. Bize mutluluğun sınırı gibi geldi ­, yine de zaferi düşünmedik.Sayerka grubunun çalışanları, ­makalelerini sormak için Wesginghouse ve Motorolu'yu ziyaret etti - her iki şirket de gerçekten mükemmel ­raporlar verdi. "Miliken" raporu daha kötü değildi. geçen yıl ödülü neredeyse kazanan ve zafer için en muhtemel yarışmacı olan. IBM'in yanı sıra tüm bu şirketler deneyimlerini bizimle birden fazla kez paylaştı ve hedef tarihe yaklaştıkça rakip ­firmalar arasındaki dostluk ilişkileri daha da yakınlaştı.

Mayıs'ta raporu teslim ettik . bunu son teslim tarihinden sadece üç gün önce kasıtlı olarak yapıyor. Bize öyle geldi ki bu, derlemesinin eksiksizliğine tanıklık ediyor. O 75 sayfayı tekrar okuduğumda " ­Pekala yüksek lisans yapabilirsin " ­dedim .

Bu noktada, Baldridge Ödülü'nün son turuna hazırlanan Nedler ve Rickard, ­bizi biraz yıkmaya ve planlarımızı bir kez daha gözden geçirmeye karar verdiler. O zaman gerçekten ­rahatlayabilir veya kibirli olabiliriz. Bunun olmasını önlemek için. Nedler ve Rickard ­hepimizi, üst yönetim ekibi Paul Adler'ı ve beni Haziran'da bir haftalığına Japonya'ya götürdüler. Bir kalite programı uygulama yöntemleriyle tanıştığımız bir dizi işletmeyi ziyaret ettik. Diğer şeylerin yanı sıra, ­VCR'lerin montajını izledik. Ve sözüme güvenin, harikaydı ­! Nedler ve Ricard herkesi bu şekilde korkutmak istediler ve istediklerini aldılar ­.

misyonun gelişinden haberdar olduk . ­Bunu şirkete duyurduk ve sevinç sınır tanımadı. Bu başlı başına bir zaferdi. Şimdi Sayerk'in grubu şubeleri hazırlamakla meşguldü, olası soruları önceden tahmin etmeye ve gerekli verileri önceden hazırlamaya çalıştık . ­Şube çalışanları ofisleri düzene sokar. Atmosfer, Super Bowl için Ulusal Lig Şampiyonası'nda yarı finale ulaşmış gibiydik. İlham günden güne arttı. sanki herkes hayatının en önemli sınavına hazırlanıyormuş gibi . ­Bir gün Stamford'da yönetmenlerle bir toplantı sırasında Nedler, ­New York'a gidip Madama Butterfly'ı dinlemelerini ve ardından birlikte akşam yemeği yemelerini önerdi. Ancak yönetmenlerden hiçbiri ­bir akşamı bile boş geçirmek istemedi ve daha fazla çalışma ihtiyacından ­uyuyarak ­hepsi reddetti.

Ve Eylül ayında, uzun zamandır ­beklenen an geldi. Xerox'a altı kişilik bir heyet geldi Rochester'da ben dahil İcra Müdürlüğü'nün tüm üyeleriyle görüştüler . Sonra Denver'a, ardından Los Angeles'a gittik. Dört gün içinde, şirketin her kademeden ve seviyeden sekreter, çalışan mühendis, satıcı olarak görev yapan ­en az 500 çalışanıyla konuşmayı başardılar ­. anlamak ­_ önceden hazırlanmış bir şemaya göre cevap vermedi ­, herkesi hazırlamak imkansızdı. Ekip olarak çalışıp çalışmadıkları, yaptıkları işin kalitesini artırmak için hangi araç ve yöntemleri kullandıkları, kalite ­programı hakkında ne düşündükleri vb. sorulmuştur . ­Birçoğu büyük bir coşkuyla karşılık verdi. Ama ilk başta ­birileri şunu söyledi: “Bunun etrafında çok fazla gürültü var. Onlar gelince ben izin alacağım." Yaklaşan ziyaret hakkında ne kadar çok kişi bilgi edinirse ­, ortak amaca katkıda bulunma konusunda o kadar istekli oldular.

Kontrol bitmişti ama ­sonucunun ne olduğunu anlamamız için bize bir mek bile verilmemişti. Komisyon üyeleri kendilerine ayrılan zaman ve ilgi için herkese teşekkür ederek ­devam ettiler. Ve beklemeye bırakıldık.

"siğil" aldılar . ­"Siğiller" kategorilere ayrıldı ve ­her biri için ­ortadan kaldırılması için öneriler sunuldu. Wok sakalının ortadan kaldırılması, ­önümüzdeki beş yıl için kalite iyileştirme programının bir sonraki adımıydı.

Finale kalıp kalamayacağımızı hala bilmiyorduk. ve herkes parmaklarını çapraz tuttu. Ve Kasım ayı başlarında harika haberler aldık - kazandık! Son olarak, doğruluğumuzun görsel bir teyidi aldık ­, son yedi yılın çabaları boşa çıkmadı ­. Kelimenin tam anlamıyla şirketteki herkes mutluydu. Uzun zamandır etrafta bu kadar mutlu yüz ­görmemiştim . anma videosu çekti. Sokaklarda çok neşeli ve neşeli yüzler var ­. şehir takımı beklenmedik bir şekilde birinciliği alıp "Süper ­Kupayı" kazandığında. İyi bir ruh hali şirketten aylarca ayrılmadı.

Washington'daki ödül töreni ­hayatımızda çok önemli bir olaydı. Herkes başarı için elinden gelen her şeyi yaptığı için şirketin tüm çalışanlarının katılmasını içtenlikle istedim. gücü dahilinde olan şey. Ne yazık ki kurallar gereği törene ­sadece 26 kişi katılabildi.Bizimle ­bir grup yönetmen getirmek en kolayı olurdu ama bunun egoya haksızlık olmayacağına karar verdik. Bunların arasında. Baldridge Ödülü'nü kim aldı? bakım temsilcileri, satış görevlileri ve en sevdiğim karakter Frank Inoe vardı .­

Sayerk grubu onuruna bir ziyafet düzenledik . Bir gün önce ­müdürlerimizden birinin cenazesi için Almanya'ya uçmak zorunda kalmıştım ama ziyafeti kaçıracak bir sihirbaz değilim. ­İlk uçakla geri döndü ve ­on yedi saatlik bir yolculuktan sonra tam zamanında vardı. Uçakta Baldridge ­misyonunun sonucuna ve tavsiyelerine bir kez daha baktım ­ve ziyafette "Bu kağıtlar Xerox'a" milyonlarca ­dolar kazandıracak dedim. Çalışmanız tüm beklentileri aştı."

Bu etkinlikten kısa bir süre sonra, ­Xerox Kanada iştirakimiz Kanada ­Ulusal Kalite Ödülü'nü kazandı. Yönetim Kurulu, tüm ortak girişimlerimizi ve bağlı ortaklıklarımızı ­ülkelerinde aynı türde rekabete davet etmeye karar vermiştir. Ayrıca bir yerde böyle bir rekabet yoksa yerel yönetimi bunun gerekliliğine ikna etmeye çalışın ­. Mesele şu ki, elbette, megalomaniye yakalanmış olmamız veya ne yapacağımızı bilmememiz değil, sadece tüm şirket bir bütün olarak ­konsantre olma fırsatı bulduğunda olayların paskal olarak yararlı olduğunu fark ettik.­ çalışmalarını eleştirel bir şekilde değerlendirin ­ve yeni amaç ve hedefleri açıkça formüle edin.

geleceği düşünmeye başladık . Her şeyden önce, ­513 "siğil " ­ile uğraşmak gerekiyordu . Aralık ayı başlarında Sayerk'in grubu, ­Paul Adler'e beş ila on tavsiyelik bir liste sundu ve neredeyse ­tamamı kabul edildi. bundan sonra grubun görevi tamamlandı ­ve tüm üyeleri eski görevlerine döndü. Ortak ­çalışmaları sırasında arkadaş oldular ve arkadaşlıklarından çok gurur duydular. Tüm yıl ­sonuna kadar çalıştılar, ancak sonuçta ortaya çıkan memnuniyet buna değdi.

Bugüne kadar “siğiller” ile uğraşmaya devam ediyoruz . ­Kendi ­eksikliklerinizin üstesinden gelmek kolay değildir ve bazen ­çok zaman ve çaba gerektirir.

Sayerk grubundan alınan tavsiyelerin yanı sıra eksiklikleri de dikkatlice inceledikten sonra ­. Adler ve Pedler, 1990'lar için kalite programını ­belirleyen altı ilkenin ortaya çıktığı kendi sınıflandırmalarını geliştirdiler ­. İşte buradalar:

1.   Tüketici Odaklılık

2.   İnisiyatif oryantasyonu ve ­beceri geliştirme

3.    Kalite iyileştirme için hat kılavuzu.

4.    Açık hedeflerin ve yönergelerin geliştirilmesi ve tanımlanması.

5.    Tüm yeni ­kalite gereksinimlerini karşılamak.

6.    Rehberliğin kanıta dayalı olarak uygulanması ve iyileştirilmesi.

Yöntemleri iyileştirerek önceki öncelikleri koruduk ­: tüketicinin ihtiyaçlarını karşılamak, ana ­ciroyu artırmak, satış pazarını genişletmek. Aynı zamanda tüketici taleplerinin karşılanması da öncelik olmaya devam etti.­

her birinde en iyi olma hedefimize ­yaklaşık 20 derece ulaştığımızı fark ettim ­. Bununla birlikte, hareketin hızı iyimserliğe ilham verdi ­.

Ürünlerimizin kalitesi, bir fotokopi makinesindeki ortalama kusur sayısıyla ölçüldüğünde arttı ­, ancak bunları belirleme kriterleri daha katı hale geldi. Denetime göre, 1980'de satılan milyon adet başına ­10.000 olan kusur sayısının 1990 başında 325'e düştüğü ortaya çıktı. Arıza sayısı . operasyonun ­ilk ayında keşfedilen ­1985'ten 1988'e 40° o azaldı. Kopya kalitesi ­dünyanın en iyisi olarak kabul edilmiştir.

çalışma süresi, yani çalışmaya başlama anından arızaya kadar geçen süre göstergeleri de iyileştirildi . ­"Seri-10", öncekinden ­5-20 ° daha güvenilirdi . ve "Seri-50" - yaklaşık 25 ° ile.

1984'ten 1988'e kadar tüketici taleplerinin tatmini ­yüzde 38 arttı. Genel işçilik maliyetleri %50 azaldı. malzemeler için genel giderler ­- 40 ° o.

En iyi tedarikçilerle uzun vadeli sözleşmeler yapmaya başladık, ­onları üretime erken aşamalardan dahil ettik ve şimdi onlara genişleyen ekibimizin birer üyesi gibi davranıyoruz ­. "Kalite yoluyla liderlik" programının ilkeleri üzerinde eğitim vermek, öğrendikleri her şeyi öğretmek.

Ulusal Malcolm Baldrige Ödülü'nün oluşturulması. ABD Kongresi, Amerikan mallarının kalitesinin iyileştirilmesini teşvik etmeye çalıştı ve. buna göre. ulusal sanayinin uluslararası pazarlardaki rekabet gücünü güçlendirmek ­. Bu nedenle, ödülü alan her şirket, deneyimlerini ­başkalarıyla paylaşma taahhüdünde bulundu .­

Kolay olmasa da kaliteyi yükseltmek ­için elimizden gelenin en iyisini yaptık ­. Ciddi tören biter bitmez istişare ve bilgi taleplerinden oluşan bir dolu fırtınası ­üzerimize yağdı ­. Fairport'ta sürekli beş kişinin çalıştığı bir danışma merkezi kurmak zorunda kaldım . Yıl boyunca ­450'nin üzerinde ürün sunumu ­gerçekleştirdiler . yaklaşık 50 bin ziyaretçi tarafından ziyaret edildi. Bölge şubelerinde yaklaşık olarak aynı sayıda ­sunum yapılmıştır ­. 100 binden fazla kişi bizi ziyaret etti . 1991'de, Xerox'un ­merkezi danışma merkezi ­günde otuza kadar çağrı aldı.

Ödülün verilmesi ­şirketin çalışmalarını bir bütün olarak nasıl etkiledi? Bunu kesin rakamlarla ifade etmek zor ­ama bununla. etkinin çok büyük olduğundan hiç ­şüphemiz yok. Artık giderek daha fazla şirket kaliteyi artırmak için çabalıyor ve. sonraki - sıcak. sadece kaliteli ürünler satın almak istiyorum . ­Xerox ile iletişime geçerek doğru seçimi yapmış olurlar.

ON DÖRDÜNCÜ BÖLÜM

Bitiş çizgisi olmadan yarış

Ağustos 1990'da altmış yaşıma girdim. ve yönetim kurulu başkanlığını sürdürürken şirketin genel müdürü görevini Pal Adler'e devretmeye karar verdim.

Konuyu Papa'ya teslim ettiğimde, hain sürüler geride kaldığı ve başarılı bir şekilde ilerlediğimiz için herhangi bir rahatsızlık veya endişe hissetmedim. Çok şey yapılmış olurdu ­. Analistlere göre ­1982'de tek bir fotokopi makinesi bile yok. Xerox tarafından yayınlanan, en yüksek sınıf olarak sınıflandırılamadı . Artık şirketimiz ­, yedi kategorinin tamamında fotokopi makinesi üretiminde lider olarak kabul edildi . ­Japonların baskısına ­karşı koyan ve kaybettiği pazarı geri kazanan ­ilk Amerikan şirketiydik ­. Bunu kendi başımıza hallettik ­, hiçbir zaman devlet sübvansiyonları, gümrük engelleri veya artan özel mevduat talep etmedik.

Ancak. belki de yaşadığım en büyük memnuniyet, ­tüketicilerin bize karşı olumlu tutumlarının artmasıydı.

Eylül 1990'da kendimize o kadar güven duyduk ­ki, sattığımız makinelere ­defin taleplerinin karşılanması için bir garanti belgesi vermeye başladık; bu, ­özellikle tüketicilere uzun yıllardır ­son derece güvenilmez ekipman ­tedarik eden bir şirket için oldukça alışılmadık bir olay ­. Bunu " tüketici talebinin kapsamlı bir şekilde karşılanmasının garantisi" olarak adlandırdık . ­Bu garantinin özü şuydu: Müşterimiz herhangi bir nedenle satın alınan modelden memnun kalmazsa, ­onu tamamen aynı veya benzer bir modelle ücretsiz olarak değiştirmek zorunda kaldık. Garanti, teslim tarihinden itibaren üç yıl geçerli kabul edildi ­. Bence bu durumda müşterilerimize her şeyi yaşadık . ­üreticinin yapabilecekleri. Xerox, bugüne kadar benzer garantiler vermeye devam ediyor.­

Bu programın tanıtılmasından bir ay sonra Xerox, ­bir bilgisayar ağına bağlanabilen, ­belgeleri uzaktan alabilen, 200 bin dolar değerinde, şimdiye kadar ürettiğimiz en pahalı ve karmaşık elektronik modeli "Docutech Production Publisher" tüketiciye sundu . ­bunları biriktirin ve yüksek kalitede ve yüksek hızda yazdırın ­. Ego, 2 ton ağırlığında devasa bir makineydi - 9 14'üncü modelden altı kat daha fazla ­. Binek otomobil ­büyüklüğündeydi ve yerleştirmek elbette kolay olmadı. Bununla birlikte, yeni model , fotokopi makinesi ile elektronik ofis ekipmanı ­arasındaki mesafeyi önemli ölçüde azaltarak ­evrak sürecinde birçok yönden devrim yarattı.Ego, geleceğin makinesiydi.

Diğer şeylerin yanı sıra, bu makine la oldu ­. bize göre meslektaşlığın bir simgesi ­. Waylan da Hicks'in yönetiminde birçok insan üzerinde çalıştı ­. karısının ing . ­üretim çalışanları ­ve pazarlama temsilcileri, ­çalışmalarını koordine etmek için aylık olarak genel toplantılar yaptı. Şaka yollu, onlara "senfoni orkestrası" dedik ve o zamandan beri her seferinde. yeni bir model üzerinde çalışmaya başladıklarında, yeni bir büyük proje geliştirmek gerektiğinde benzer bir grup oluşturarak başladılar. örneğin, ­renkli yazıcılı bir fotokopi makinesi.

yazmasaydım değersiz olurdum.Tabii ki ­yükselmek istemeyen hisselerimizin fiyatı beni çok üzdü.Bir ­kereden fazla yatırımcılarımızın neden ­sürekli kayıp yaşadığı soruldu . Özellikle garanti belgelerinin tanıtılmasından sonra, aynı soruyu okuduğum birden fazla mektup aldım: "Peki ya mevduat sahipleri?"

Hayal kırıklıklarını çok iyi anladım ­. çünkü o da aynı şeyi yaşadı. 60'larda, Xerox hisseleri en karlı satın almaydı. Şimdi inanması zor ama on yıl içinde hisse senedi fiyatı 88 kat arttı. Ancak şirkette çalıştığım süre boyunca terfisi çok yavaştı. Xerox'a yeni girdiğimde atlamak üzereydi ama bu sadece bir kez oldu ve bir daha da olmadı. Şirketin ­CEO'su olarak görevi devraldığım sırada hisseler 27 dolardan işlem görüyordu ve şirket içi toplantılarda ­bunu 120 dolara çıkarmayı ­kendime misyon edindim ­. 1987'deki piyasa çöküşünden kısa bir süre önce ­fiyatı 85 dolara çıkarmayı başardık ama borsaların ­başına gelen felaket tüm emeklerimizi ­boşa çıkardı. ve şimdi görevi yerine getirmenin ne kadar zor olacağını çok iyi anladım .­

Ancak eminim. şirketin ­mali durumu nihayet ­istikrara kavuştuğunda, ­hissedarların konumu da iyileşecektir.Kalite için mücadele ­. biz. pek çokları gibi biz de zor zamanlar geçirdik, özellikle de ­yakın zamana kadar finansal girişimlerimizden gelen gelirler okyanusta bir damlayken. Umarım Paul Adler liderliğinde ­şirket borsada olumlu sonuçlar elde edebilir ve hisse fiyatını yeni zirvelere çıkarabilir.

Diğer her şeyin yanı sıra. Paul Adler, finansal girişimlerimizle uğraşmak zorunda kalacak ­: Zamanla; şirketin ciddi paraya ihtiyacı olduğunda, bize soğuk algınlığı için aspirin gibi yardım ettiler, ama sonra kendileri bize zarar vermeye başladılar ­. baş ağrısı. İlk başta, birkaç yıl içinde ­Crum ve Forster beklenenden fazlasını getirdi. 1983 yılında borsadaki pozisyonumuzu bile iyileştirdik . Şirketin ­ana faaliyet alanındaki başarısı arzulanan çok şey bıraktı ve ek bir ­gelir kaynağına ihtiyacımız vardı, bu yüzden her şey yolunda görünüyordu.

Ardından sigorta şirketleri, tahmin edilebileceğinden çok daha derin bir kriz beklediler. Şiddetli rekabete ve düşük fiyatlara rağmen ve ­sağlanan finansal hizmetlerin çeşitliliği nedeniyle ­birçok kişinin 1906 San Francisco depremiyle karşılaştırdığı bir felaketti . ­Crum & Forster iyi bir kazanç portföyü sürdürdü, ancak sigortada çok şey kaybetti . Kanımca, esas olarak hayat ve mülk sigortasına dahil olan birçok yönetici, yaşananları çok umutsuz bulduğu için. Krize kaçınılmaz bir şey olarak baktılar ­. Onlara ne sorsam, "Anlamıyorsun, bunlar döngü" dediler. Bununla birlikte, birisi zorluklarla en azından kısmen başa çıkmayı başardı ; ­ama biz onların arasında değildik.

Daha sonra hatalı olduğu ortaya çıkan birkaç karar ­aldık . Birincisi, VMS'ye yapılan yatırımlar (emlak piyasasının ­büyük bir geleceği olduğuna inanılıyordu) ­istenen sonuçları getirmedi. Ama başarısız olduk! Bu piyasayı bekleyen şokları tahmin edin. 1990 yılında ; Bununla bağlantılı olarak 375 milyon doların silinmesi gerekiyordu. Hassas bir darbeydi.

1991'de bana finansal girişimlere asla bulaşmak isteyip istemediğim sorulsaydı ­, o zaman. ana işin mevcut durumu göz önüne alındığında, i. Tabii ki olumlu cevap verirdim. 1982'de bu işletmelerin satın alınması olmadan yapmanın mümkün olup olmadığı sorusuna cevap vermek çok daha zor .

tarafından sağlanan finansal hizmetleri genişleten Cram & Forster'ı ­birkaç nedenden dolayı satın aldık, çünkü öncelikle fotokopi makinesi pazarındaki kayıpları ­Japonlarla kıyasıya rekabet etmeyen işletmeleri satın alarak ­dengelemek istiyorduk . ­Bilmediğimiz bir zamanda bu adımı attık ­. ana işimiz olan ofis ekipmanları imalatına devam edip edemeyeceğimiz.

Bunu da unutmamalıyız. Ne. 1980'lerin başında Crum ve Forster'ı satın almasaydık, yeni on yıla çok daha zayıf girecektik . ­Öyleyse, bu şirketi satın almadan yapmanın mümkün olup olmadığı sorusu, ­başkalarının yanıtlamasına izin verin.

Birkaç kötü ­karar dışında işimle gurur duyuyorum ­. asıl mesele "Kalite yoluyla liderlik" programının benimsenmesiydi. Pek çok şey doğru yapıldı ve ego ­bizi istenen değişiklikleri elde etmeye çağırdı ama yaptığımız hatalar umarım kimse tekrar etmez.

Egonun hataları nelerdi? Üretim sürecine ve muhasebeye düzgün bir şekilde odaklanmayı hemen başaramadık . ­Kalite ve üretim kavramlarını hemen birleştirmediler ­, müşteri hizmetleri konularında düzgün çalışmadılar ­. 1983 yılına kadar müşterilerimizin tüm ihtiyaçlarını karşılamayı birinci önceliğimiz ­haline getirdik.Oldukça ­uzun bir süre boyunca ­kaliteyi iyileştirme çalışmalarımız ­bir anlamda boşunaydı. Kalite ve üretim kavramlarını birbirinden ayırarak kurumun ­çok uzun süre eskisi gibi çalışmasına olanak sağladık . Özellikle, herkes üst yönetim ­tarafından kontrol edilmeye alışmıştı ve sunulan ­iki sayfalık bir raporun bir sayfalık bir rapordan, üç sayfalık bir raporun iki sayfalık bir rapordan daha iyi olduğunu varsayıyordu. Ayrıca, karşılıklı sorumluluk işlerin sırasına göre kabul edildi. Yöneticilerden biri ­bir plan ileri sürerse, diğerleri ­kabul etseler de etmeseler de onayladılar. Rank-Xerox'a başkanlık ettiği zamanları hatırlayan Paul Adler, birden çok kez şakacıdır. meslektaşlarını merkezden gönderilen "patlamış mısır" ile "beslemek" zorunda kaldığını, çok ­yer kapladığını ve ağırlığının az olduğunu söyledi. Bu konuyu daha önce ve ciddiyetle ele alsaydık ­, kesinlikle daha hızlı sonuç alırdık.

Gerçekten yetenekli bir kişiyi kalite iyileştirme programının başına getirmemiz hiç şüphesiz garip bir şekilde uzun zaman aldı . ­Paul Adler'ı çok daha önce asistanım olarak atamalıydım. Çalışanların becerilerini geliştirebilecekleri kalıcı kursların ­düzenlenmesine kadar, çalışanların yeniden eğitimini ­izlemede daha ısrarcı olmamız gerekiyordu ­.

Ve son olarak, Leesburg derslerini çok çabuk unuttuk ­Yöneticilerimizi ­bir araya getiren ve ­yeni gelenler için "mini Leesburg'lar" olan iki toplantıyı kendimize daha sık hatırlatmalıydık . ­hızlı bir şekilde programa katılabilmeleri için . ­İlk toplantılara ­katılmayan ve ­görevlerimizin özünü yeterince anlayamayan yöneticilerin direnişiyle birçok kez karşılaşmak zorunda kaldık .

Yine de yanlış olanlardan daha doğru kararlar vardı. Teşhisi doğru belirledik ve ego, ­tüm hastalıklarımızdan hızlı bir şekilde kurtulmamıza katkıda bulundu. Düşük ürün kalitesi nedeniyle rekabet gücümüzü kaybediyorduk ve bu nedenle tüm çabalarımızı ­kalite programına odaklayarak tek doğru hamleyi yaptık, doğru seçimi yaptık. Şirketin üst yönetimi, kendisine yüklenen umutları haklı çıkardı. Sendikamızın desteği de önemliydi, tekstil işçileri ­birleşik sendikasının liderlerinin onayı olmasaydı , ­oynadıkları rolün önemini çok iyi anlamış olsaydı, önemli bir başarı elde edemezdik. ­Xerox çalışanlarının hayatı.

Ancak bu büyüklükteki değişiklikleri yapabilmek için ­kurumun nabzını tutacak insanlara ihtiyaç vardı. Norm Ricard ve Hal Tragash'ın böyle insanlar olduğu ortaya çıktı. Mükemmel bir yeniden eğitim modeli ­de dahil olmak üzere oldukça etkili bir gelişim modeli ­oluşturmamıza yardımcı oldular.Bu ­program kapsamında her kurumsal çalışana altı iş günü içinde yeniden eğitim fırsatı verildi.Bunu 100.000 ile çarpın ve 640 kişi-yıl elde edersiniz . Bu programa çok para harcadık ­ama bundan daha iyi bir kullanım olamazdı. Bu daha az önemli değil. Sonuçları bekleyecek sabrımız olduğunu ­. kim yavaş gelemezdi ­. Kuşkusuz, kalite programının pratikte uygulanması ­bizden sürekli bir özdenetim gerektirdi ve 1987 yılında yapılan yatırımlar onun gelişimine katkıda bulundu. Son olarak, ­şirkete Ulusal Baldridge Ödülü verilmesi, yeni rotayı sürdürmek için önemli bir teşvikti ­.

Şimdi herkes bana aynı soruyu soruyor - bundan sonra Xerox'a ne olacak? İcra müdürlüğünün başında olmak ­. Astlarıma defalarca hatırlattım ­. egonun kalitesi için yarışın bitiş çizgisi olmayan bir yarış olduğunu, hiçbir şey yerinde durmuyor, ne rakipler ne de yeni teknolojiler. Kalite iyileştirme ­sürekli, hiç bitmeyen bir süreçtir. Her zaman. Bir iyileştirme yaptığımızda, rakiplerimiz de aynısını yapabilir ­. Tüketici talebi de arttı . ve başka türlü olamaz. İşte bu yüzden artan rekabetin ve artan taleplerin sonsuz sarmalının bir parçasıyız ­, yani ne kadar iyi olursak olalım, daha da iyi olmalıyız.

1990'ları düşündüğümde, bu yıllar 80'lerden daha zor olacak gibi geliyor bana. Uluslararası pazarda üç ana güç var - Amerika Birleşik Devletleri, Japonya ve Avrupa. Japonya artık her zamankinden daha güçlü… Uzun bir süre ­bir balo salonunu andıran Avrupa toparlandı ve eskisinden daha dirençli hale geldi. Bu nedenle, tüm Amerikan toplumu ve yaşam tarzı ciddi bir şekilde test ediliyor ­. İkinci Brezilya'nın geleceğine sürüklendiğimiz ekonomik savaşı kaybedersek , Japonya güçlenecek. ­Avrupa güçlenecek ve onların yanında Kore gibi savaşa hazırlanan ülkeler de var. Kasları oluşturur. Buna kesinlikle ikna oldum. Amerikan şirketleri ­kendilerini yeniden yapılandırabilir ve uluslararası pazarda rekabetçi hale gelebilirlerse, bir ulus olarak oldukça yüksek standartlar ve beklentiler belirleyebiliriz. Tüm Amerikan endüstrisi, yöneticileri ve çalışanları eğiterek üretimin yeniden düzenlenmesine dahil edilmelidir Xerox'un bunu yapması yedi yıl sürdü . Tem. bizi takip edecek olanın daha azına ihtiyacı olacak. Deneyimimizi kullanarak, örneğimizden çok şey ­öğrenerek , İstenilen ­sonuçlara çok daha hızlı ulaşmak mümkün olacaktır.

Eşyaları Pal Adler'e teslim ederken, ona ­iki şeyi hatırlamasını isteyen kısa bir not gönderdim:

İşe yaradığı için içgüdülerinize güvenin ve ­şirketi olabildiğince çabuk değiştirmeye çalışın. Kalite programını başka bir programla değiştirmek istemedim . ­Program kalmalı, ancak kurumu daha güçlü kılmak için uygulama yöntemleri değişmelidir ­.

Paul, şirketi daha da pazar odaklı hale getirmeyi planlıyor. Başlıca endişelerinden biri ­müşteri memnuniyetidir. Gençliğinde babasının taş ocağında çalıştı ve babası ona her bir moloz küresini düzeltmeyi öğretti. Paul, müşterilerin egoyu sevdiğini fark etti ­. ve her zaman daha sonra babaya döndüler ­. Bu küçük dokunuş Pola'nın hafızasında ­sonsuza kadar kaldı.

"Xerox" güçlü rakiplerle savaşmaya devam ediyor: Japon şirketleri ­- "Canon". "Rico" ve "Sharp" ve Amerikan - "Kodak" ve "Hewlett-Packard". Hızla değişen dünyada başarılı olmak için ­kaliteyi geliştirmenin tek başına yeterli olmadığını biliyorum. Bildiğiniz gibi, Japon ürünlerinin kalitesi hiçbir şekilde bizimkinden daha düşük değildir ve burada güvenebileceğimiz en büyük şey, eşitliği sağlamaktır. Kalite, ­oynamaya devam etmenin bir yoludur ­. Kazanmak için yeterli değil.

Mesele şu ki. birçok özelliğin Japon yaşamının, disiplinin ­karakteristiği olduğunu ­. tutarlılık, birlik, üretim süreçlerinin organizasyonunda esastır ­, Amerikalıların avantajı ise girişimlerinde ve bağımsızlıklarındadır ­. Amerika'nın Japonya'yı yakalama çabası sadece bir taklit değil. Her Amerikalının hayali , kendi işinde kendini ifade etmektir. Bu nedenle amacımız kaliteyi artırmak ve Amerikan karakterinin avantajlarını kullanmaktır.Kendimize yüksek zincirler koymak gerekiyor çünkü Japonlar rezervlerini tüketmekten çok uzaklar ­.

, şirketin yaşam ve faaliyetlerin organizasyonunda yapılması gereken yeni değişiklikleri düşünmekle meşgul.Xerox gibi büyük şirketlerin yapısının tanınmayacak kadar değişeceği günü şimdiden görüyor. ­Hayali, eski hiyerarşiyi kovmak ve yeni bir yönetim şeması getirmektir.İşçilerin çalışmalarını yaratıcı kılmak için, ­eski yönetim alışkanlıklarını unutmak ­ve belirli bir miktar heyecan getirmek gerekir ­. Paul , özyönetim unsurlarını uygulamaya ­koymayı düşünüyor ­. böylece her işçi sadece bir oyuncu değil, aynı zamanda kendisine bağlı bir şeylerin olduğunu da biliyor. Üretim sürecinde ­doğal olarak oluşan topluluklar temelinde yetkili ­işçi topluluklarını örgütlemeyi önerir . Artık ­astlarına bağıran her şeye gücü yeten patronlarımız olmayacak ­. Bunun yerine, liderleri ­kamu yararı için çalışacak ­liderler olacak , ­bir çalışanın değerini ona kaç kişinin tabi olduğuna göre değil belirleyen yeni bir değerlendirme sistemi ortaya çıkacak ­. ama yaptıkları için. Tabii ki, tüm bunlar ­yarın olmayacak. belki herkes bundan hoşlanmayacak ama Paul bir gün amacına ulaşacağına kesin olarak inanıyor.

Şimdi "Xerox" yeni ve heyecan verici bir Koşuya hazırlanıyor ­ve ben de ­çok şey beklediğim yeni ve ilginç bir işe gireceğim. Kenardan izleyeceğim. Xerox tekrar nasıl yarışacak Umarım asla Finn'e gelmez.

SONUÇLAR

DENEYİMDEN DERSLER

Uzun yıllar bu görevi yürüten Citibank yönetim kurulu başkanı Walter Wriston'ı sık sık duyarım. "Doğru yargılar deneyimden, deneyim yanlış yargılardan doğar" dedi. yaptığı açıklamanın özü şu hem başarılardan hem de hatalardan ders almak önemlidir. Xerox deneyiminin pek çok kişi için pek çok yararlı şeye sahip olduğuna inanıyoruz.­

Şimdiye kadar şirketin oluşumunun ana aşamalarından bahsettik: Chester Carlson ve Joe Wilson hakkında, 60'ların başarıları, 70'lerin zorlukları ve şirketin kendisini bir anda bulduğu 80'lerin zorlu mücadelesi ­hakkında . Gerçek kuşatma, Kalite aracılığıyla Liderlik programı hakkında ­. bu da uluslararası pazarda kaybettiği pozisyonlarını savunmasına ve hatta geri kazanmasına izin verdi ­.

Kendimizden de bahsettik - David Kearns ve David Nedder. - Hakkında. zorluklarla nasıl başa çıktık ve onlardan nasıl öğrendik

Aslında, bu kitabın tamamı bununla ilgili. nasıl ve ne öğrendik. "Xerox"un tarihi şöyle olurdu. Tabii ki, kendi içinde merak uyandırıcıdır, ancak herhangi bir işletmenin lideri için yararlı sonuçlar içermemesi bundan daha fazlası değildir. Hikaye boyunca, bazılarından zaten bahsetmiştik ama. yeterli görünmüyor ­.

Son on yılda, tüm emek ve düşüncelerimiz Xerox'a verildi ­. Ancak, sürekli olarak benzer zorluklarla karşılaşan diğer şirketleri soruyorduk . ­Kerns onlarla doğrudan temas halindeydi ­. Birkaç firmanın yönetim kurulu üyesi olarak Nedler, kendi ­danışmanlık faaliyetleri ve Delta Consulting'e katılımı yoluyla elliden fazla defin organizasyonuyla doğrudan veya dolaylı olarak ilişkilendirildi . ­Ek olarak, ikimiz de deneyimlerimizi paylaşmak için Amerika Birleşik Devletleri'nde ve yurt dışında sayısız gezi yaptık.

Bu deneyim, zamanımızın ve diğer firmaların karşılaştığı sorunları çözmek için uygulanabileceğini düşündüğümüz bazı dersler çıkarmamıza yardımcı oldu.İlerleyen ­bölümlerde, faaliyetlerimizden ana sonuçları formüle etmeye çalışacağız.

Hikayeye, Xerox'un 70'lerde yaşadığı krizin nedenlerini ve liderliğinin hatalarını tartışarak başlayalım. İkinci bölümde, kalitenin ne olduğunu ve onu nasıl anladığımızı tartışacağız . Üçüncü bölüm, organizasyonel değişikliklere ­, özellikle kapsamlı kalite kontrolün organizasyonuna ­ayrılacaktır ­. Ardından ­liderin rolü ve görev dağılımı hakkında konuşuruz. Bu konudaki düşüncelerimizi de paylaşalım . ­Bir şirketin CEO'su, ­işbirliğinin daha sonra yıllarca uzayacağı bir danışmana neden ihtiyaç duysun?­

kaliteyi iyileştirmekle ilgili olmayan bu tür değişikliklere değinerek gelecek hakkında konuşacağız . ­Amerika Birleşik Devletleri'nin ­şiddetli uluslararası rekabetle başa çıkmamızı sağlayacak bazı özelliklere sahip olduğuna inanıyoruz ­. Ve son olarak, yaklaşan iç krizin üstesinden gelmede faydalı olabilecek bazı tavsiyeler vereceğiz .­

KRİZE GİRME REHBERİ

Devasa bir şirketin nasıl kontrolden çıktığını kendi gözlerinizle gördüyseniz, ­kendinize şu soruyu sormamak elde değil: neler oluyor? Neyden? Belki ­biliyorlardı? Belki de onların zamanı geçmiştir. Yoksa sadece şanssızlar mı?

Bu soruların cevapları kesin olamaz. Bizce başarısızlıkların suçu her halükarda kurumdadır, ­her kurum içgüdüsel olarak her şeyi meşrulaştırır. ne yapar ve bu nedenle hareketsiz ve beceriksiz hale gelir. Bununla birlikte, az çok istikrarlı zamanlarda, bu tür eylemler için gerekçeler vardır ­: bir kez yararlı olduğu ortaya çıktı ­. her zaman yardımcı olacaktır.

Ancak istikrar çok nadirdir ve bu nedenle geçmişteki başarıların nedeni genellikle gelecekteki başarısızlıkların anahtarı haline gelir. Bu ­tür şeyler her zaman olur. Xerox'ta olan tam olarak buydu. Satış ağımız, ­hızla büyüyen bir pazarda fotokopi makineleri satma konusunda mükemmel bir iş çıkardı. Ancak zaman değişti ve eski tavırlar şirket için iyiye değil, aleyhine işlemeye başladı ve onu ölümün eşiğine getirdi.

Bunun nasıl olabileceğini ­anlamak oldukça kolaydır . Büyük kuruluşlar kendilerini dış dünyadan izole etme eğilimindedir ve sonuç olarak hatalarını ve yanlış hesaplamalarını fark etmekten vazgeçerler, herhangi bir ­şirkete bakın ve buna dikkat edin. Ne. Şu anda bir yükseliş mi yoksa kriz mi yaşıyor olduğuna bakılmaksızın, ne olursa olsun, görünüşünden asla tahmin edemezsiniz. aynı kalır, ficus bile her zamanki gibi ­yeşil ve sağlıklıdır. Lüks bir şirketin yöneticilerinden biri olduğunuzu ve her sabah arabanızla çimlerin biçildiği ­ve çiçeklerin açtığı genel merkez binasına gittiğinizi hayal edin. Bekçi sizi neşeli, arkadaş canlısı bir “merhaba” ile karşılar. Hayat devam ediyor Gözünüzün önünde ­şirketin başarıları ­kendi başarılarınızdır ve kendinizi harika bir insan gibi hissedersiniz. Ve istemeden , ­işlerin yokuş aşağı gittiğini açıkça gösteren sayılara önem vermemeye çalışın. ­Başarınız artık aleyhinize çalışıyor. ama inanmak istemiyorsun. Sonunda, tüketicinin memnuniyetsizliğini bile fark etmeyi bırakıyorsunuz Sonuçta, şirketin işleri gerçekten kötü olsaydı, tüm çiçekler çoktan solmuş olurdu.

Şirketin nasıl daha üretken olmaya başlayabileceğini belirlemek için, bu olurdu. Bizce ­soruna bir de diğer tarafından yaklaşmak ve ­tam tersi soruyu sormakta fayda var ve eğlenceli: Rekabet gücündeki düşüşün sebepleri neler?

Bu soruyu sormak mantıklı, çünkü yakın zamana kadar tüketici elektroniği, otomotiv, makine , ofis ekipmanı gibi sektörlerdeki Amerikan şirketleri ­her yere hakimdi ve şimdi ­önemli zorluklar yaşıyor. Neden pozisyonlarını kaybettiler?

rekabet güçlerini azaltmak isteyenler için bir kılavuz yazdık ­. Sırayla sonraki adımları belirleyen ­on paragraf vardır ­. Hepsini tek tek incelerseniz ­. uzun sürmeyeceksin Mezarlıkta görüşürüz!

§1. Bir tüketici ile gel

, neye ihtiyacı olduğunu kendisinden daha iyi bileceğiniz ve sabrını ne kadar suistimal ederseniz edin Şirketinize sadık kalacak bir tüketici bulmaya davet ediyor . Müşteri ­isteklerini ve şikayetlerini ­incelemek için zaman harcanmamalıdır ­. Aslında, ­kendisi hakkında ne düşünüyordu!

§2. Kaliteye Yatırım Yapmayın

Bu paragraf, birinci paragrafın mantıksal bir sonucudur. Onun özü. tüketicinin kaliteyle tamamen ilgilenmediği ve ­iyi ile kötü arasındaki farkı söyleyemediği . ­Bu yüzden onun isteklerine uymaya çalışmayın ­, uygun gördüğünüzü sevin. Üretimi iyileştirmek için para harcamaya değmez ­. Yeni bir uçağa veya hisse senedi seçeneğine yatırım yapmak daha iyidir

§3. Tasarıma tükürmek

Ardından tasarıma tükürmelisiniz Ürünün görünümüne dikkat etmeyin ­. Sonuçta, tasarım de ­hayır değerindedir. Tüketici nasıl göründüğünü ne önemser!

§4. Üretimi unutun

Üretim süreçlerine ve rasyonalizasyona çok fazla dikkat etmeyin. Üretimden sorumlu kişiye mümkün olduğunca az görünmesini söyleyin Gerçek başarı ­her şeyi kendi başına yapmaktır.

§5. "Etekleri" terk et

İyi para, piyasanın "dış mahallelerinden" sıkıştırılamaz. Birkaç kuruş için bir yer için savaşmak saçma , onsuz rekabetten hayat olmaz. Bazı yabancı şirketler "varoşlara" ulaşmaya çalışırsa ­, o zaman gücü yoktur. gerçek pazara girme fırsatı yok ­, bu yüzden endişelenecek bir şey yok.

§6. hepsini kendin yap

Gerçek erkeklerin ­tatlılardan ve ortak girişimlerden hoşlanmadığını herkes bilir. Yani eğer gerçek bir erkekseniz ve en azından bir şeyler yapabilecek kapasitedeyseniz, ­kararlı olun ve herhangi bir birliktelikten uzak durun, her şeyi kendiniz yapın.

§7. Rakipleri düşünme

Rakipler yüzünden huzurunuzu ve uykunuzu kaybetmeyin. Hiçbir şey bilmemeleri mümkün. Rahatla, hayal et ­. yani rekabet yok. ve yarın bugün yaptıkları ürünlerle harika bir iş çıkaracaksınız . ­Düşünce ile kendinizi rahatlatın. oradaki rakiplerinizin ­sadece şanslı olduğunu, aksi takdirde başarılı olamazlardı. Ama hiç ­kimse sonsuza kadar şanslı değildir.

§8. Geleneksel Düzenleme Yöntemlerine Bağlı Kalın

Katı ­hiyerarşileri ve baskıcı patronları ile geleneksel organizasyon yapısından daha iyi bir şey yoktur ­. Eski liderlik yöntemlerine bağlı kalın çocuklar. ­Seni yeterince uzağa götürecekler.

§9. Yetenek haddini bilmeli

Çalışanlarınızın yalnızca görevlerini yerine getirirken meşgul olmasına izin verin. Büyük kişiliklere ihtiyacınız yok.

§10. şansını deneme

Geçmişteki başarıların gelecekteki başarının anahtarı olduğunu unutmayın, sonuçsuz yansımalar ve hataların analizi için zaman kaybetmeyin, onlardan herhangi bir ders almayacaksınız. Hangi bir kez çalıştı. tekrar çalışacak Şanslı bir insan neden ya da neden diye merak etmek zorunda değildir.

Elbette, talimatlarımız oldukça saçma görünüyor ve maliyeti ne kadar ucuz olursa olsun ve hatta onu takip etmek için kimsenin böyle bir el kitabı satın almayı düşünmesi pek olası değil. Ama ne yazık ki, birden fazla kez, sadece yazılmış gibi davranan ­, reçetelerin hepsini olmasa da on paragrafın neredeyse tamamını yerine getiren şirket başkanlarıyla uğraşmak zorunda kaldık Adil olmak gerekirse, Xerox'un aynı anda on reçeteden dokuzuna bağlı kaldı (Ortak girişimler oluşturduk ­. Yine de bunlardan daha fazlasını açmalıydık.) Ancak bu kadar büyük bir hesaba sahip olmakla övünen yalnızca ■Xerox״ değil.

Şirketin rekabet gücünün azalması onu savunmaya zorlar. İşten çıkarmalar başlar ve bu memnuniyetsizliği artırır. Maliyetleri düşürme girişimleri, kalite geliştirmede sınırlı yatırıma yol açar ­Bir kısır döngüye yakalanmak çok kolaydır ve onu kırmak çok çaba gerektirir.

Bu hatalardan kaçınmanın kolay olduğunu söylemek istemiyoruz. İkimiz de toplantılarda yöneticilerin kederli iniltilerini bir veya iki defadan fazla duyduk: "Peki, bu analistler başka ne buldular?!". Üst düzey yöneticilerin büyük çoğunluğunun ­ana sloganı ­her zaman şu olmuştur: "Analisti utandırmayın veya hayal kırıklığına uğratmayın." Ve şirket başkanının ana tahmini, ­uzmanların tahminlerinden her zaman temelde farklı olmuştur.

Mesele şu ki. liderlerin çok uzun süredir eski modelleri bir kenara atmaktan korktuklarını. Ama yine de ­kendi şirketiniz gözlerinizin önünde erirken elinizin altında oturmayı bırakın. Talimatlarımızın talimatlarını takip etmeyi bırakıp yeni bir rehber benimsemenin zamanı geldi.

KALİTE NEDİR?

Xerox'un çökmesini engelleyen ve onu yüz kat ödüllendiren olay, ­kaliteyi artırma kararıydı. "Kalite", şirket liderlerinin akıllarından çıkmayan (veya en azından çıkmaması gereken) ­sihirli kelimedir ­. Ama ne olursa olsun. Kalite hakkında ne ­söylenirse söylensin, ne yazılırsa yazılsın, birçoğunun ne anlama geldiği konusunda net bir fikri yok.

Biz "kalite" kelimesini çok basit anlıyoruz. Tüm dünyanın tüketiciler ve üreticiler olarak ikiye ayrıldığına inanıyoruz.Tüketici, ­üreticiye bir dizi gereksinim ve beklenti ile gider. Üretici, tüketiciye ­dediğimiz gibi ­belirli sayıda ­teklif sunar.

Genellikle tüketicinin gerçek bir ürün, örneğin bir oynatıcı veya kahve makinesi satın aldığı varsayılır, aslında durum böyle değildir, beklediğini satın alır - yani kahve makinesine ek olarak ihtiyacı da vardır ­. yazılım, talimatlar ve diğer her şey. Toplam arz, toplam beklentiyi karşılıyorsa, o zaman her şey yolundadır, yüksek bir ­kalite düzeyine ­ulaşmışsınızdır .

Yüksek kalite ihtiyacı aşikardır.Geçmişin tekelleri ve oligarşileri her zaman tüketicinin ihtiyaçlarını karşılamaya çalışmadı. Ancak piyasada başta Japon olmak üzere ­yeni üreticilerin ortaya çıkmasıyla her şey ­değişti. çünkü yanlarında pazarın ihtiyaçlarına çok daha uygun rakip mallar getirdiler . Bu yüzden ­önemli bir bölümünü ele geçirmeyi başardılar .­

Sonuç olarak, tüketici sorguları yeni bir seviyeye yükseldi ve yeni talepler belirledi. 60'larda ­­­ve 70'lerin başında, bir Amerikalı ortalama 23 kusurlu bir araba satın aldı. Sonra bu listeyle bayiye gittiler, ­sorun gidermeye çalıştılar ve bazen başarılı oldular ­. Böyle bir durum herkese uygun görünüyordu. Arıza sayısının çok daha az olacağı arabalara gerçekten ihtiyacımız olduğu hiç kimsenin aklına gelmedi, bundan bahsetmiyorum bile. Hiç var olmasalar daha iyi olurdu. Ama güzel bir gün bize bir Datsun teklif edildi. tanıdık bir deftere yazacak hiçbir şeyin olmadığı yerde. Beklentiler ­kökten değişti. Artık kimse 23 üretim hatası olan arabaları istemiyordu .­

Tüketicinin seçme şansı olduğu için kalite rekabetin ana konularından biri haline geldi ve Xerox örneğinde olduğu gibi bazen bir ölüm kalım meselesi haline geldi.

Bu değişikliklerin ışığında, kaliteyi yalnızca yeteneklerinize güveniyorsanız ­ve pazarda kendinize bir yer bulmayı umarsanız, yani tüm teklif bolluğu arasından seçim yapacak alıcılar için mantıklıdır. eğer eminsen işletmenizin ­ihtiyaç kredisi gibi yenilikleri kabul edebilmesidir . Ancak bu durumda, ­yerleşik kuralları ­kendiniz değiştirmeye başlayacaksınız .

Kaliteyi tüketici isteklerinin seviyesine uygunluk olarak tanımladıktan sonra, ­şunu hatırlamak gerekir: bu. bugün kalite olarak kabul edilen şey, yarın mutlaka kalite olarak kabul edilmeyecektir. Kalite sabit değildir. Dolayısıyla yönetim süreci, belirli bir düzeyde beklentileri karşılayan ürünleri tasarlama, yaratma ve sunma yeteneğine sahip üretimi organize etme süreci olarak tanımlanabilir.

Kalite iyileştirme sürecinin kapsamlı bir organizasyonu nedir ? ­Ego sadece senin işin. Dikkat edilecek özel bir şey değil, ama tüm işlerin böyle. Bu , üretimin tüm alanlarında kalite iyileştirme sürecini teşvik edecek ve destekleyecek bir organizasyon yapısının ­temellerinin oluşturulmasıdır .­

kalite kavramının dikkat edilmesi gereken ­altı ana yönünü belirledik ­:

1.   Tüketici/üretici modeli. W. Edwards Deming'in eserlerinden uyarlanmıştır. Ona göre dünya tüketici ve üretici zincirlerinden oluşuyor ve kalite kavramı her kademede şekilleniyor. Genellikle sadece son aşamada fark edilir. Bu, üreticiye çok pahalıya mal olan kalite konusuna bir Amerikan yaklaşımıdır.

2.   Kontrol ve fırsat. Kalite kontrol, üretimin tüm aşamalarında gereklidir ve nicel, özellikle istatistiksel analiz gerektirir. Xerox'un ana hatalarından ­biri, ­böyle bir kontrolün olmamasıydı.

3.    özel rehberlik. Etkili bir yönetim elde etmek için, ­üretimin çeşitli aşamalarına ilişkin istatistiksel verileri bir arada toplamak gerekir ­. Rastgele liderlik edemezsin.

4.   Problem çözme. Toplanan veriler yardımıyla ­ortaya çıkan sorunları belirlemek ve çözmek gerekir.

5.    Kalitenin Maliyeti Kaliteyi iyileştirmenin size ne kadara mal olacağını hesaplamak için aşağıdakileri göz önünde bulundurun. Ürün üretilene kadar beklerseniz ­. ve ancak o zaman eksikliklerini belirleyin ­, o zaman değersiz bir ürün üreterek, onu piyasaya sunarak, garanti onarımları için ödeme yaparak, bir dahaki sefere başka bir üreticiye giden tüketiciyi hayal kırıklığına uğratırsınız ve sizi olası bir kârdan mahrum bırakırsınız. Önde gelen tomruk şirketlerinden biri, şirketlerin alıcılarını ­kendileri alıyor bir yapı kirişi seçin. Gerisi atölyeye iade edilir ve yeniden ­işlenir.Şirket yöneticileri ideal bir bar olmadığına, ancak alıcılara uygun bir bar olduğuna inanırlar ­. Ancak, tüm kereste hemen yüksek kalitede işlenirse, ek işleme için para harcamaya gerek kalmaz ­. Kayıpları hesaplamak zor, ancak çok büyükler. Bu nedenle, kalite fiyatı, uygunluk fiyatı artı uygunsuzluk maliyeti olarak tanımlanabilir ­.

6.   Kolektif yaratıcılık ve ­inisiyatif uzmanların ayrıcalığı olarak geleneksel kalite iyileştirme fikrinden tüm çalışanların yaratıcı inisiyatifine ihtiyaç olduğu fikrine geçmek için . ­Herkes aktif olarak çalışmak ister ve işletmelerinin geleceği ile ilgilenir ­. inisiyatifin tezahürü için koşullar yaratmak .­

Kaliteyi düşünürken, ­onu da tanımlamalıyız. ne değil Her şeyden önce, her derde deva olarak kabul edilemez. Kalitenin her şey olduğuna inanan birçok kalite savunucusu var. Onlara güvenme.

, "bilgi, beceri, karakter" anlamına gelen Japonca bir ifadenin kısaltması olan "KKD"nin yerini tutmaz . ­Fuji-Xerox'tan Tony Kobayashi, bir işi başarılı bir şekilde yürütmek için iki şeyin gerekli olduğunu söylemekten hoşlanıyor: TQC (Toplam Kalite Kontrolü) ve TQD. KKD'siz VKK imkansızdır.

Kalite, iyi planlama ve iyi karar vermenin yerine geçemez ­. Yöneticiler bunun için para alıyor. karar verdiklerini. Ve kalite onların işini kolaylaştırsa da doğru kararı garanti edemez.

organizasyon yapısının yerini hiçbir kalite tutamaz .­

Son olarak, kalite iyi insanların yerine geçemez ­. Kötü uzmanlar orada daha fazlasını başaracak. yüksek kalitenin olduğu yerde, ama iyilerin orada daha fazlasını yapacağını söylemeye gerek yok .­

Kalitenin ne olduğunu ve olmadığını anladıktan sonra, onu iyileştirmeye ihtiyacınız olup olmadığına karar vermek size kalmış. Kaliteye inanıyoruz ama buna da inanıyoruz. ne olduğunu anlayabildiğini.

ORGANİZASYON DEĞİŞİKLİKLERİ

Buradan da anlaşılacağı üzere ­bir kurumda yüksek kaliteye geçiş kolay bir iş değildir.Büyük bir işletmede her değişiklik tüyler ürpertmeye başlar.Değişim çok zaman ve emek ister. Ancak kaliteyi iyileştirmeyle ilgili değişiklikler, inanılmaz bir ­çaba ve inanılmaz bir zaman gerektirir. Kelimenin tam anlamıyla her şeyi etkilerler: planlama, yapı, davranış kalıpları, ­teknoloji, kâr vb. Kaliteli bir program uygulamaya karar verirseniz ­, bunun ne kadar karmaşık değişiklikler gerektireceği konusunda iyi bir fikre sahip olmanız gerekir.

Tüm yeniliklerin getirilmesi sonucunda ­kurum, mevcut durumdan ­ara duruma geçerek geleceğe doğru hareket eder. Yöneticilerinizin bunu bilmesi ve anlaması önemlidir, ­onları hemen geleceğe dair düşünceler üzerine inşa etmek daha iyidir. Yöneticiler ­buna bayılıyor. Nehir gibi köklü bir üretim ve parayı görsünler. Tropik bir adada tatil hayal etmek gibi ­. Ancak belirsizliği, istikrarsızlığı ve stresiyle geçiş döneminin karmaşıklığını düşünmekten nefret ediyorlar ­, ne yazık ki onsuz yapmak imkansız.

, belirli gelişmeler pahasına uzun vadeli planlamaya aşırı bağlılıklarıdır . Uzak planlar yapmayı ve gerçek olasılıklar hakkında çok az düşünmeyi seviyoruz . ­Uzun bir süre Xerox da bundan muzdaripti. Japonlar tamamen farklı. Tüm yolu ayrıntılı olarak düşünürler, ayrıntılı şemalar ve planlar çizerler . ­Bir geçiş dönemi düşüncesi ­onları şok etmez.

Geçiş döneminin başarılı bir şekilde tamamlanması ne olarak kabul edilmelidir? Geçiş, planlandığı şekilde ve şekilde tamamlanmalıdır. Ayrıca şirket veya çalışanların çok fazla zarara uğramasına izin verilmemelidir. Geçiş bitti ise; ve iş arkadaşları ­güçlerini tamamen tükettiyse, böyle bir geçişin pek bir anlamı olmayacaktır.

İnovasyon ilk bakışta göründüğünden daha karmaşıktır. Organizasyon, bileşenleri istediğiniz zaman yeniden düzenleyebileceğiniz dev bir mekanizmaya benzeseydi iyi olurdu. Ne yazık ki durum böyle değil, yaşayan insanlar bir organizasyonda çalışıyor; Alışkanlıklarını yavaş yavaş ve isteksizce değiştirenler. İyi olurdu. yaklaşan değişikliklerin haberleri bir canlılık ve coşku dalgasına neden olursa , Ama gerçekte ­yeni endişelerden başka bir şey almayacaksınız .­

Anlaşmazlık hemen başlayacak. Her organizasyonun, istikrarlı yıllarda neredeyse görünmez ve değişim zamanlarında çok belirgin olan kendi grupları vardır.

Herkesi kaygı ve huzursuzluk kaplıyor. Yaklaşan perestroyka haberi, çalışanlar arasında nadiren neşe uyandırır. Saygılı huşu da. Geçenlerde bir petrol şirketinde yönetim kurulunun ­benzer bir soruyu tartıştığı bir yerde birisi şöyle dedi: "Herkesin aklında dokuz soru var. İlk üçü: Ben benim." Bana ne olacak ?" Sonraki üç: "Ne zaman, ne zaman" Ve son olarak: ״Neden. neden, neden??" Ego oldukça yaygın bir tepkidir. Kişinin kaderiyle ilgili kaygısı genellikle öyle bir gerilime ­ulaşır ki, insanlar Xerox'un onlara ne söylediğini duymazlar, burada bir istisna yoktur.

Geçiş ­dönemiyle ilgili son sorun ­, mevcut durumun yerini geleceğe bırakması nedeniyle kısmi kontrol kaybıdır. Xerox'ta bunun en acı verici ­sorun olduğu ortaya çıktı. Şu anda, şirket çok zayıf ve savunmasız hale geldiğinden, herkes özellikle kendi iyiliğiyle ilgileniyor.

Geçiş döneminin başarılı bir şekilde tamamlanması nasıl sağlanır? Her şeyden önce, taktik hamleleri doğru bir şekilde hesaplamak ve en etkili grupların desteğini almak gerekiyor. İnsanlar üç gruba ayrılır: İlki planlarınızı hayata geçirir, bu da ­gerçekleştirmenize yardımcı olur , üçüncüsü ­gerçekleştirmenize veya yardım etmenize izin verir. Herkesle farklı şekillerde ortak bir dil bulabilirsiniz : ikna edin, baştan çıkarın, izole edin veya. kaldırılacak başka bir şey kalmamışsa.

size başkalarının desteğini sağlayacak belirli bir lider davranışına ihtiyacınız var . Lider ­, girişimin başarısına güvenmiyorsa , şansınız sıfırdır.­

Sembolizmi unutmayın, ­kişisel olarak hareket eder. Xerox'ta ­işçilere, cüzdanlarında taşıdıkları ve şüphesiz kampanyamızın başarısına büyük katkı sağlayan kaliteli kartlar dağıttık. Corning'te ­tazeleme kursunu tamamlayan herkese altın bir top iğnesi verildi. Ne olursa olsun, bir tür ayırt edici işaret bulun ­. ama o olmalı.

Referans noktalarını yani şunu belirlemek gerekiyor. bu değiştirilemez. Bir şey sabit kalmalı. Meslektaşlarınıza bundan bahsederseniz ­. daha sakin olacaklar.

.Statükodan memnuniyetsizlik yaratmaya çalışmalısınız ­. Aksi halde kim gücünden çıkmak ister. değiştirmek için? Kriz belirginleşene kadar bekleyin, ­bu durumda yeniden yapılanmaya başlayamazsınız, ­çok geç olacaktır. İnsanlara hissettirmemiz gerekiyor . Diğer şirketlerin deneyimlerini incelemek ­idealdir ­, kişinin kendi geri kalmışlığını ortaya çıkarır ­.

İnovasyon için aşağıdan destek aramalısınız. Bir zamanlar ­tekstil fabrikalarından birinde aşağıdaki deney yapılmıştı. Bir işçi grubu bağımsız olarak perestroyka'ya katıldı ­. diğeri yetkililerin talimatlarına uydu. Birinci grup kısa sürede ikinciyi her bakımdan geride bıraktı.Bunun ­nedeni, Ne. kişi yeniden yapılanmaya bilinçli olarak katılırsa, eylemlerinden birinin veya diğerinin anlamını daha iyi anlar ve daha verimli çalışır. Xerox'ta bunu pratikte her zaman kullandık ­. Ancak bu, yeniden yapılanmanın şansa bırakıldığı anlamına gelmez, çalışanlarınızın birdenbire ­mal taşımacılığı için bir şirketin satın alınması için oylamaya başlayacağı genel kurullar düzenlemenize ­gerek yoktur . ­Bu tür kararlar için uzmanlara ihtiyaç vardır.

İnsanların davranış kalıplarını daha hızlı değiştirmelerini istiyorsanız, onları cesaretlendirmeniz gerekir, belirli eylemler için çağrıda bulunamazsınız ­, sonra bunun için genel tahrişe neden olacak şekilde cezalandıramazsınız.

Green Paper'da yaptığımız gibi, şirketin geleceğine dair net bir vizyon formüle etmek zorunludur.

Aynı anda iki yönde ­yeniden düzenleme yapmalısınız - teknik ­ve sosyal. Yöneticiler genellikle kendilerini teknik yeniden yapılanma ile sınırlamaya çalışırlar, ancak bu ­, insanları pek etkilemediği için istenen sonuçları ­getirmez ­.

Son olarak, geri bildirimi göz önünde bulundurarak geçici yönetişim yapılarından tam olarak yararlanın

Kapsamlı bir yeniden yapılanmanın şirkette olup biten her şeye gölge düşürdüğü sizin için çok açık olmalı, her şeyin bir günde olacağını düşünmek aptallık olur. Böyle bir yeniden yapılanmanın 5-7 yıl süreceğini rahatlıkla söyleyebiliriz ­. Gereğinden fazla örnek var ­- "Alcoa". "American Express". "Hey-T-ve-T." "Weyerhauser". “Korning”. "Johnson ve Johnson" Nestle ve. Elbette. "Fotokopi".

Beş ila yedi yıl boyunca barışı kaybetme ihtimalinden çok az liderin memnun olması şaşırtıcı değil . ­Onlar isterdi. böylece her şey bir gün, aşırı durumlarda bir yıl sürer. Beş uzun yılın düşüncesi ­iç karartıcı. Ancak bu sürelerle uzlaşmazsanız , ­garanti ediyoruz, Ego'nun aziz hedefine asla ulaşamayacaksınız .­

Bir düşünün ve anlayacaksınız ­. Neden çok uzun sürüyor. Çok fazla şeyin değişmesi gerekiyor. Rekabet etme şeklimizi değiştirmemiz gerekiyor. Ürünlerin çıktısına farklı bir göz atın . ­Emeğin doğasını değiştirmek için . ­Çalışanların niteliklerini ve işe karşı tutumlarını değiştirin. Kuruluşun ­resmi ve gayri resmi yapısını ­değiştirin Ve tüm bunlar zaman alır ­.

Geçiş döneminin süresi ­şirketin büyüklüğüne bağlıdır, ­büyük bir ofisi değiştirmek daha kolay ve hızlıdır ­. büyük bir şirketten daha

büyük sistemlerin yeniden yapılandırılmasına ilişkin sekiz Hüküm formüle ettik .­

1.    Durgunluk ve kriz gereklidir. Genel bir kriz olmadan büyük bir şirketi yeniden inşa etmenin tek bir örneği yok, aksi takdirde ­büyük bir işe başlamanıza gerek yok .­

2.   , üretime bakış açımızı belirlemelidir . ­Genellikle hemen olmaz. Her ­durumda, Xerox'ta.

3.    , hem teknik hem de sosyal olarak tüm sistemi değiştirmeyi gerektirir .­

4.   Kalite iyileştirme, davranış modellerindeki bir değişiklikle ilişkilendirilmelidir ­.

5.    Yenilikleri tanıtırken ­tutarlılık ve süreklilik gereklidir ­.

6.    Üst yönetimin ­değişimde oynayacağı kritik bir rolü vardır.

7.    Bireysel işletmelerin yönetimi ­de belirleyici bir rol oynamalıdır.

8.    Eğitim özel bir öneme sahiptir.

Bu hükümlere dayanarak, birkaç genel sonuç çıkarılabilir. Temel değişikliği ­uygulamak ­karmaşıktır ve çok çaba gerektirir ­. Benlik. genel olarak, üst yönetimin görevi, yalnızca değişikliklere gerçekten ihtiyaç duyulduğunda böyle bir işe başlamak, ona yatırım yapmaktır ­.

Xerox bu yola , ­maliyetleri düşürmek ve başka işletmeler satın almak gibi başka yöntemler deneyerek girdi. ­Şirketinizin ürünleri piyasada yeterli değilse ve talep arzı aşıyorsa, yeniden yapılanmanın kesinlikle bir anlamı yoktur. Üretim yönetimiyle ilgili birçok kitap, kaliteyi artırmak için değişmeniz gerektiğini söyler ­. tüm sistem, ancak bu hiç de gerekli değil. Belki bu haber ­bazı yetkilileri sevindirir.

şirketinizin bilançosunu hemen etkileyeceğini ve bir yıldan kısa bir sürede büyüme beklemenin anlamsız olduğunu anlamalısınız . ­Bu nedenle ­, tüm dönem boyunca kendi deneyimlerimize dayanarak yöneticilerin davranış modellerini geliştirdik .­

İcra müdürlüğü başkanı ile başlayalım ­.

1.    Her zamanki gibi iş yapın. Hiçbir şeye müdahale etmeyin, ancak kalite geliştirmeyi bir bütün olarak organizasyonun görevi olarak tanımlayın .­

2.   Aktarma yetkileri. Yeniliği desteklemek ve ­belirli işletmelerde bir kalite programı uygulamak ­isteyen yöneticilere hitap edin ­.

3.    Kaliteyi gündeme alın. Bunu tüm toplantıların gündemine alın ­ve her yıl buna özel bir önem verin ­.

4.    Herhangi bir girişimde ve herhangi bir faaliyette kaliteyi başlangıç noktası yapmak .­

Model 3 ve 4, kalite programına tam destek sağlamak için en iyi şekilde kullanılır.Model 1 ve 2 kesinlikle meyve verecektir, ancak onlarla destek sağlamak çok daha zordur.

Kendiniz için bir model seçtikten sonra, deney için temel seçin. Normandiya çıkarmasıyla başlayıp "parghizan" eylemleriyle başlayamazsınız Xerox'ta ­bunları esas olarak Fuji-Xerox'ta konuşlandırdık ve kısmen de Frank Pisci'nin çabaları sayesinde. imalat işinde ­.

Öncelikle teşhis netleştirilmelidir ­. ağrı noktalarını belirleyin. Sonra bir üst yönetim toplantısı yapın (Leesburg'daki gibi) ve somut bir ­plan yapın.Yeşil Kitap elimizdeydi. Plan , şirket başkanının görüşünü, mevcut durumun analizini ­ve pilot girişimin deneyimini ­içermelidir ­.

Hayatta işler nadiren plana göre gider. Bu nedenle ­, bir süre sonra bir değerlendirme yapmalıyız, muhtemelen bunu ­dört yılda değil, iki yılda yapmalıyız . Planı belirlenen önceliklere göre ayarlayın ­. Önceliğimiz ­müşteri memnuniyeti oldu ­. Aynaya bakmayı asla bırakmayın. Sürekli sarhoş olmalısın. Ve bunun sonu yok.

"GÜZEL ­LİDER"

Büyük bir şirketin yeniden düzenlenmesi, kelimenin tam anlamıyla, ­şirket başkanının merkezi bir rol oynadığı bir dramadır. Son eylemi, hiç ­kimseden daha fazla kimseye bağlı değildir.

Bu önemli rolü oynamak için kim atanacak? Liderlik bu şekilde uzun süredir çalışılıyorsa, o zaman köklü değişimlerin olduğu bir dönemde liderlik konusu nispeten yakın zamanda dikkatleri üzerine çekmiştir. Bize ­büyük değişiklikler yapmak için özel bir lider tipine ihtiyaç var gibi geldi. ­Ona "harika bir lider" diyelim ­.

Basitçe, bu tip "karizmatik" olarak tanımlanabilir ­, ancak gerçekte ­her şey çok daha karmaşıktır. Liderimiz moral ­konuşmaları yapmaktan fazlasını yapıyor ve televizyonda harika görünüyor ­. Özünde, asıl mesele bu değil.

Bizce "harika lider ­"in üç önemli özelliği vardır ­.

İlk olarak, öngörme yeteneği. Gelecek hakkında net bir fikri var ve onunla başkalarını büyüleyebiliyor. John F. Kennedy'yi ve onun aya insan gönderme planını, Martin Luther King Jr.'ın "Bir hayalim var" konuşmasını, Patton'ın savaşan ruh üzerine konuşmasını hatırlayacak kadar bu tür kişilikleri tanıyoruz ­.­

Öngörü sayesinde şirket başkanı şirketin yönünü belirler.Geleceğin imajının çekici, çabaya değer ve ulaşılmaz görünmemesi önemlidir. Ona inanılmalı.

Tabii ki, her insan bireyseldir , ancak tüm "harika lidarlar" ­, geleceğin ­net ve çekici bir görüntüsünü yaratma , yeni ­standartlar belirleme ve astları için kişisel bir örnek olma becerisiyle birleşir .­

İkincisi, "harika bir lider" bir ilham kaynağı olmalı, astlarını harekete geçirmenin yollarını bulabilmelidir. Tam olarak ne? Ego belirli bir kişiliğe bağlıdır , ancak çoğu zaman ana motivasyon ­, etrafındaki herkesi ­etkileyen kişisel çıkar ve enerjik kararlılıktır.Ayrıca , başarıdan tamamen emin olmalı ve astlarının dikkatini sürekli olarak ara başarılara çekmelidir. ­amaçlanan hedeflerin gerçekliğinin ­lei.

Son olarak, "harika lider", değişim yaratmak ­ve ­kendisine yardım etmeye hazır tüm çalışanlara tam destek sağlamak için mümkün olan her şeyi yapmalıdır. ­Hedefi belirlemek ve enerji bulaştırmak yeterli değildir - insanlar genellikle ­manevi desteğe ihtiyaç duyar, lider bunu sağlayabilir. çalışanların başarılarını not etmek veya ­güçlü yanlarına ve yeteneklerine olan güvenlerini vurgulamak .

Kesin olarak oradayız. liderlerin doğmadığını ­ve ­yukarıda sıralanan davranışların öğrenilebileceğini.

İlk bakışta "harika bir lider" olmak çok caziptir. Benlik. tabii ­ki kazanan ama aynı zamanda zor bir rol. Her şeyin ona bağlı olduğunu varsaymak bir hatadır . ­Ayrıca. deneyimlerimize bakılırsa, yükün en ağırını o alıyor.

"Harika bir lider" haksız, abartılı beklentilerin nesnesi haline gelebilir ­ve ardından her adımda ondan bir mucize veya bir başarı istenecektir.

Ek olarak, bağımlılık ve karşılıklı bağımlılık diye bir şey var. Çoğu zaman, ­parlak, güçlü bir lider, istemeden psikolojik olarak etrafındakilere boyun eğdirir ­. ve sonra tek tek kişilerin ve hatta tüm organizasyonun faaliyetleri ­tamamen liderlerine bağımlıdır . şeyler yerinde. Bir liderin yokluğunda, onun yerine işe başlamak kimsenin aklına gelmez. Öte yandan, çalışanların belirli bir kısmında memnuniyetsizlikler birikebilir. ve sonra ne zaman ne de çaba harcarlar. liderlerinden gelen herhangi bir kararın yanlış olduğunu kanıtlamak .­

Aşırı etki, başka bir soruna yol açar - liderin görüşü o kadar önemli hale gelir ki, insanlar kendi bakış açılarını ifade etmeyi bırakırlar ve sonuç olarak, yararlı değişim olasılığı ortadan kalkar.

Dahası, perestroyka sırasında bir şeyler ters giderse, insanlar kendilerini aldatılmış hissederler. Tabii ki suçlu ­. "harika lider" Her şey beklendiği gibi giderse, bu aynı zamanda orta yöneticinin işini de olumsuz etkiler ­, çünkü "harika bir liderin" imzası olmayan hiçbir siparişin, hiçbir girişimin ağırlığı yoktur. İnsanlar bir kanaat geliştirirler ­. sadece kendisinin ve başka hiç kimsenin ­doğru kararları veremeyeceğini ve sonuç olarak, “harika lider” ­yöneticilerin desteği olmadan tüm sorunlarla baş başa kalır.

Ve son olarak, insan olanakları ­- lider ne kadar "harika" olursa olsun, sınırsız değildir. Ancak ­kendisini, münhasırlığını sonsuza kadar kanıtlamak zorunda kalacağı bir konumda bulabilir ­ve. bir sihirbaz gibi, koldan bir güvercin, sonra bir tavşan çıkarın, aksi takdirde güvenilirliği zedelenir. Soru: Bugün ne yaptı ­? - sürekli çalacaktır.

Bütün bunlardan çıkan sonuç nedir? Delta Danışmanlık Grubu ve Columbia Üniversitesi Araştırma Merkezi ­, on beş yıl boyunca ­285 şirketi inceledi ve perestroyka döneminde güçlü, parlak bir liderin olduğu sonucuna vardı.­ gerekli. Ancak gerçekte her şeyin ­yeni mit yaratıcılarının iddia ettiğinden çok daha karmaşık olduğunu keşfettiler. Amerikan şirketlerinin yönetim ofisleri, ­geçmişin sevilen kahramanlarının hayaletleriyle dolu . ­Ancak birçoğu. eski karizmatik ­liderler, şirketlerini yeniden yapılanmanın tüm resifleri ve sığlıkları boyunca yönetmeyi asla başaramadılar.

İnsan neden başarılı olur? diğerleri neye tökezliyor? Cevap basit ve ­sadece "harika lider" de değil. Alttan gerekli desteği sağlayamazsa çabaları ­başarısızlığa mahkûmdur ve örgütün çökmesine bile yol açabilir .­

Etkili yeniden yapılanma, ­astlarına tüm işi kendilerinin yapması için yetki verebilen başka bir lider türü gerektirir. Bu ­tipe "araçsal lider" adını verdik . Güçlü noktası, yapılandırma ­, kontrol etme ve teşvik etme ­yeteneğidir . çok kışkırtıcı konuşmalar değil ­. ne kadar göze çarpmayan rutin iş ­. "Harika liderler" genellikle bunu yapmaktan hoşlanmazlar. Dönüşümlerin başarılı bir şekilde tamamlanması için her iki lider türünün de gerekli olduğuna ­inanıyoruz , çünkü ­her iki türün özelliklerini birleştiren ­bir kişi bulmak imkansız ­.

Uygulama bunu gösteriyor. Değişim , bir şirketin günlük yaşamının ayrılmaz bir parçası haline ­geldiğinde , bir liderin aktif varlığı gereksiz hale gelir. ­Asıl mesele, şirketi değişikliklere hazırlamak ve sonra kendi başlarına görünmeye başlamaktır ­. Lider ana soruları sormalıdır ­: “Biz kimiz? Biz ne yapıyoruz? Nasıl rekabet ederiz? Bizim için en önemli değerler nelerdir? Bunlara verilecek cevaplar teknik ve toplumsal dönüşümlerin sebebi olabilir .­

Stratejik plan, ­organizasyonun geçmişinden tamamen kopmasını sağlıyorsa, buna "ladin" diyoruz. çünkü sonuç temelde yeni bir organizasyondur. Genellikle ­bir yönetici, şirketi çöküşle tehdit eden şiddetli rekabet koşullarında böyle bir adım atar. Bu tür dönüşümlere bir örnek ­Apple Computer'dır. Navisgar (eski adıyla International Harvester) ve Chrysler.

şirketin ­stratejisini ve yapısını, çalışanların tutum ve davranışlarını değiştirdikleri için daha az derin olmamakla birlikte daha yumuşak ve daha barışçıldır.Bu ­durumda değişiklikler ­daha yavaştır ve kuruluş ile bağlantısını korur. Geçmiş Ne tür dönüşümlere "gerilim" diyoruz . ­Böyle bir yeniden yapılanma gerçekleştiren şirketler arasında ­. - Fotokopi. "Dijital Ekipman". Kodak ve diğerleri ­.

İlk durumda "harika bir lider" olma olasılığı, ikinciden çok daha düşüktür, çünkü bir "arıza" ile üst düzey yöneticiler çoğu zaman şirketten ayrılır. Ancak güçlü bir lider olmadan "gerilim" imkansızdır ­. Kural olarak, ­burada karizmatik bir lidere "araçsal" bir liderden daha az ihtiyaç duyulur ­. planlanan tüm dönüşümleri gerçekleştirir.

her iki tip lidere sahip olması en iyisidir . ­Özünde, nosgi. her düzeyde gereklidirler. Eğer değillerse. O. karizmatik büyülü bir liderin etkisi altında ortaya çıkana kadar, organizasyon sancılı geçiş zorlukları yaşayacaktır.Bölüm ­müdürleri gibi üst düzey yöneticilerden oluşan iyi bir ekiple başlamak kötü bir fikir değildir . ­Kendileri yeni bir fikirle aydınlanana kadar dönüşümlerin özünü sürekli olarak açıklamalıdırlar. Daha sonra, basit sanatçılardan, ­sonuçları etkilemek için yavaş olmayacak aktif asistanlara dönüşecekler .

Bir sonraki adım, tüm üst yönetime yeni fikirlerle ulaşmaktır. Nihayetinde, yeniden yapılandırmanın başarısı veya başarısızlığı, ­yöneticilerin ve çalışanların günlük faaliyetlerine bağlıdır . ­Hangi ­üst düzey yöneticilerin uğraşmak zorunda olduğu ile ilgilenmek ­.

lideri ­örgütün "kurtarıcısı" olarak ilan etmek ­hiç de gerekli değildir.Karizmatik liderlik, yeni fikirlerin duyurulması sırasında önemlidir, ancak "araçsal liderin" desteği olmadan asla ­meyve vermeyecektir . ­. Dönüşümlere giriş ­. Devletin her kademesinde liderlerin yetiştirilmesine önem verilmelidir . ­En iyi ihtimalle ­, planların günlük uygulanmasının yükü onlara düşecektir. En kötü ihtimalle, "harika bir lideri" destekleyeceklerdir ­. bu da onları bir sonraki aşamaya itecektir.

DİREKTÖR VE DANIŞMAN

Ciddi dönüşümler başlıyor ­. CEO her türlü desteği kullanmalı, yöneticilerin desteğine ihtiyacı var. Aile desteği gereklidir ­. Ve derin inancımızda, dışarıdan bir uzmanın yardımına ihtiyaç vardır.

Neden bir danışmanın yardımına ihtiyacı olabilir? Bu durumda ne olur?'

İlk olarak, danışma çok geniş bir kavramdır. Birçok insanın ne olduğu hakkında hiçbir fikri yok.

Temel olarak, üç tür istişare vardır. Bunları tanımlamak için ­Peter Block'un “İdeal Danışman” kitabındaki tanımları kullanmak en uygunudur. Deneyim aktarımı için el kitabı ­”.

İlk model "teşhis" veya uzmandır.Danışman, acil bir sorunu çözmek gerektiğinde şirkette belirir ­, inceler ve tavsiyelerde bulunur.Ona ­hareket özgürlüğü verilir, ­çoğu zaman yönetim yapısının bir parçası olur. Bu modelin özü ­, CEO'nun konulardan birinde yeterince yetkin olmadığını kabul etmesi, ­kendisini bir danışmanın ellerine teslim etmesi ve ­işin bitmesini beklemesi. Bu durumda yöneticinin rolü, sonucun değerlendirilmesine indirgenmiştir. Danışman "bir teşhis koyar ve ­bir çare önerir."

İkinci model, ­uzmana "fazladan bir ­çift el" olarak hitap etmeyi içerir. Firma yöneticilerinin kendilerinin ­teşhis koyduğu, tedavi yöntemini bildikleri ancak bunun için yeterli zaman ve enerjileri olmadığı durumlarda kullanılır . Pratik çalışma için ­, yani belirli görevleri yerine getirmek için ­bir danışmana ihtiyaç vardır ­. Görevi alır ve kontrol fonksiyonları yöneticide kalır ­. Danışman tamamen teşhisin doğruluğuna ve ­araç seçimine bağlıdır, çünkü başarısızlık durumunda suç genellikle icracıya aittir ­.

her iki tarafın işbirliğini varsayan üçüncü bir model vardır . ­Bu durumda danışman, ­müşteri ile belirli bir ilişki içine girer ve ortaya çıkan sorun, müşterinin sorunu olarak değil, genel bir sorun olarak değerlendirilir ­. Her iki taraf da hızlı çözümüyle ilgileniyor ve birlikte arıyor. Bu, Delta Danışmanlık grubunun ödeme açısından en az karlı ve dolayısıyla en az yaygın olan ­çalışma yöntemidir.Çok ­fazla çaba ve zaman gerektirir ­. Ego bir öğretme modelidir, bilginizi paylaşır ve bir öğrenciyi öğretmene dönüştürürsünüz.

Böyle bir danışmanlık neden gereklidir?

Bu soru birçok kez sorulmuştur, çünkü birçok yönetici ­bir danışmanla iletişim kurma konusunda belirli bir zayıflık görmektedir. Lider çok iyiyse ­. şirket merdiveninin en tepesine tırmanmayı başardığına göre, şirketin faaliyetlerine aşina olmayan bir yabancının tavsiyesine neden ihtiyacı olsun ki?

Cevap basit: liderlik zordur ve bazen çok zordur ve bu nedenle liderlerin ­zaman zaman yardıma ihtiyacı vardır ­. Ancak kendi astlarınızdan ­böyle bir yardım istemek neredeyse imkansızdır ­. Yeniden yapılandırmaya başlamaya karar verirseniz, yandan yardım aramalısınız. Bob Allen, A.T. ve T. dedi bir şekilde. telefon şirketi çalışanlarından kuruluşlarını karakterize etmelerini istemek, balıklardan denizi karakterize etmelerini istemek gibidir. Herhangi bir sistemin ne olduğunu görmek için ona dışarıdan bakmanız gerekir.

Diğer bir zorluk ise. CEO'nun tavsiye almak için başvurduğu ­herhangi bir çalışanın, ­durumu kendi bakış açısından ve bir astın bakış açısından yargılaması ­. Bu nedenle, deneyimi şüphe götürmeyen bir danışmanın yardımını kullanmak en iyisidir . ­Müdür, ­mevcut durumu kendi sınırlı deneyimine dayanarak değerlendirirken, danışman düzinelerce ­başka şirketin ­deneyimine aşinadır . Ayrıca ­yönetmenin başkalarının da zorluk ve sıkıntı yaşadığını bilmesinde fayda var.

Danışman, ­görüş alışverişinde bulunabilmeleri ve bir tür karara varabilmeleri için hangi direktörlerin bir araya getirilmesi gerektiğini bilir.

Ayrıca, bir danışmanın varlığı bilinçli kararlar almayı kolaylaştırır. Bir CEO, bunu kurumsal merdiveni yükseltmek için bir fırsat olarak gören bir üst düzey yöneticiyle yeniden yapılanma fikrini paylaşırsa ­, her zaman "Harika, ne zaman başlıyoruz?" Ve şirketin başkanı herhangi bir nedenle ­fikrini değiştirmeye karar verirse çok hassas bir durumda olacaktır Yöneticiler ­hiçbir şeyi unutmaz. Şirket başkanının ­ilgisiz bir kişiyle ­planlarını ve niyetlerini tartışması çok daha kolaydır ­. duyduğu her şeyi bir sır olarak saklayacak olan ­.

Bu da önemlidir. danışman olarak kendi kariyerinin doğrudan şirket işleriyle ilgili olmadığını, sadece bir işe ihtiyacı olduğunu, özgür ve bu nedenle dürüst olduğunu. CEO, ­eylemlerinden kimseye sorumlu değildir. hatta ­yönetim kurulu önünde bile. Bunun için ­bir danışman kullanabilir.

Bahsetmeye pek gerek yok. verimli bir işbirliği için hem danışmanın hem de direktörün ­birbirine güvenmesi gerekir. Şirket başkanını endişelendiren ana sorulardan biri şudur: “Bu danışman ­bununla ne kadar ilgileniyor? böylece işim iyi gider ­mi? Dürüstlüğünden ­bir an bile şüphe etmemelidir Güvenilir bir danışman seçmek ­, yalnızca iki parça arızalıyken size otuz parça fatura vermeyecek bir oto tamircisi seçmek kadar önemlidir. Şirket başkanının deneyimli ve güvenilir bir danışman bulmaktan başka seçeneği yoktur.

lider ile astlar arasında bir iletim halkasına ­dönüştürülmemelidir . Yöneticilerin, bir danışmana bir şey anlatırlarsa, ­şirket başkanının bunu otomatik olarak bileceğine inanması imkansızdır. Ona gelsinler ve kendileri adına konuşsunlar. Yönetici ­ilk elden bilgi almalıdır

Ayrıca yönetici, bir danışmanın şirketinden memnun olmalıdır, ­ondan hoşlanmayan bir kişinin şirketinde vakit geçirmek istemesi pek olası değildir. Danışman, yaptığı işin kalitesini ve şirketin başarısına kişisel bir ilgi duymayı nasıl başardığını değerlendirir.

Ancak burada yeni bir tehlike ortaya çıkıyor. Eğer ilişki çok ­arkadaşça bir hal alırsa, danışman farkında olmadan hoş olmaya çalışarak duruma bir liderin gözünden bakmaya başlayabilir ­. Ve her zaman samimi olması durumunda ­. kapıdan çıkma tehlikesi var.

Delta Danışmanlık deneyiminden güncel bir örnek verebiliriz. Uzmanlardan biri ­, şirketi yeniden düzenlemeye karar veren ve astları onu lider olarak görmediği için dönüşümlere saplanan şirket başkanına tavsiyede bulundu.Aylarca danışmanımız ona yönetimi değiştirmesini tavsiye etti, ancak yine de yapmadı birini kovmaya cesaret etmek Sonuçta, o zaman Sunulan rakamlara bir kez daha bakarak, “ ­Bunu düşünmem gerekiyor, bir ay sonra görüşelim” dedi Delta danışmanı, “Hayır. Seninle sadece zaman kaybediyoruz. Buluşuyoruz, konuşuyoruz ve sen. Muhtemelen, bir şeylerin hareket ettiği izlenimi edinilir ve bu ­her şeyde böyle değildir.

Bazen işten vazgeçmek ­onu onurlandırıyor. devam etmektense. Karar vermeyi etkileyemiyorsanız ­, ayrılmanız sizin için daha iyidir.

üç ­kişiyi birden vekil olarak atamak istedi . ­onları sıralamada eşit hale getirmek ­. Danışman, bu durumda bunun çılgınca bir fikir olduğu sonucuna vardı, çünkü ­üçü de birbirine dayanamaz , farklı görüşlere sahip olur ve ­kurumsal merdiveni yükseltme ­fırsatı için birbirleriyle savaşır . Bu, ­danışmanın işinin sonuydu. Firmanın başkanı, ­birbirini kışkırtmaktan başka bir şey yapmayan üç vekil atadı. Sonunda ikisi şirketten ayrıldı ve en kötüsü kaldı Danışmanlar bunu bazen doğrudan oldukları için anlarlar, ancak ­risk almak gerekir.

Hikayemizin özü, ­şirket başkanının hoş olmayan şeyleri dinlemeye hazır olması gerektiğidir. Ama bazıları şöyle tepki veriyor: “ ­Bu istişareden hayır gelmez ­. ” Belki bazen gerçekten öyle görünebilir ama samimiyet ve ­tarafsızlık bizim işimiz ­.

Şirket başkanı ile işbirliği yapan bir danışmanın faaliyeti nelerden oluşur?

İlk olarak, liderle doğrudan iletişime çok zaman ayırır ­. Birkaç telefon görüşmesi ve faks yeterli değildir ­. Delta genellikle ­aylık ödemelerde ısrar eder. önceden ayarlanmış toplantılar

Ayrıca danışman, üst ve orta düzey yöneticilerle sık sık ve uzun uzadıya konuşarak gerçek durumu öğrenir ­. O her şeyi yapar. yardımcı olmak ­Bazen çabaları neredeyse görünmezdir. Her şey aynı kalır ama o inatla bilgi toplamaya devam eder ­. Genellikle güvensizlik ve korkuyla, neredeyse düşmanlıkla karşılanır. Yöneticilerin onu çevrelerine kabul etmeleri iki üç yıl alabilir çünkü. ­şirket başkanı danışmana ne kadar güvenirse güvensin aynı duyguları astlarına da hissettiremez.

Danışman bunu akılda tutmalıdır. ilişkilerin her seferinde farklı olduğunu. İnsanları değiştirmeye çalışamazsınız çünkü bu sizin gücünüzde değildir.Elli yaşını aşmış, çok liyakat sahibi, hayatta çok şey başarmış bir insanı değiştirmek imkansızdır ­, ona yardım etmelisiniz. kendin ol, güçlen.

İyi bir danışmanın eşit derecede önemli bir özelliği de doğru müşteriyi seçme yeteneğidir. İyi bir danışman, ­müşterinin işi kadar iyidir. Daha iyi olamaz, daha kötü olamaz.

GERÇEK BİR ­AMERİKAN YAKLAŞIMI

O. Xerox'un kapsamlı kalite kontrol sağlamaya karar vermesi ­doğru ve zamanında verilmiş bir karardı. Ve cömertçe ödedi. Şimdi onlarca firma aynı yolu izliyor. Yaklaşık 50 şirketin temsilcilerinin yakın tarihli bir toplantısında ­, bunların %80'inden fazlasının bir kalite programı uygulamaya başladığı ortaya çıktı.

Bütün bunlar çok güzel ama burada bir de zayıf taraf var Amerikalıların en iyi özelliği kimseyi taklit etmemek. ama ­kendi avantajlarınızı kullanın.

Bell Labs'ın VKK'sı neden ­Japon topraklarında bu kadar iyi kök saldı? Yanıt kısmen, Japonların ulusal karakteri olan disiplin ve tutarlılığın tuhaflıklarında yatmaktadır ­. bireyin üretimle özdeşleşmesi. WCC, kolektif çabalar kadar bireysel çabalar gerektirmez . ­Bu, Japonların işleri yapma şeklidir.

Amerikalı işçi, ­farklı bir yenilik ve girişim kalitesine sahiptir ­. bağımsızlık, brigadenoet ve çok yönlülük. Pek çok Amerikalı işçinin ve çalışanın hayali, başarılı bir kariyer gelişimi değildir ­. ancak güçlü yönlerinizi ve bilginizi tam olarak uygulayabileceğiniz bağımsız bir iş.

Bu bize ne veriyor? Ego, ­bunlardan temelde farklı olanları kullanarak rekabet avantajları elde edebileceğimizi önerir. şimdi moda olan, elbette anlamına gelir. VKK güçlü bir araçtır, ancak kalitemizin Japonlardan daha iyi olduğunu düşünürsek kendimizi kandırmış oluruz.

Modern dünyada kalitenin çok büyük bir rol oynadığını ­kimse inkar etmeye çalışmıyor . Ama tıpkı futbolda olduğu gibi, sadece ­savunarak kazanamazsınız . yani "Xeroke", yalnızca kaliteye atıfta bulunarak "Canon"u asla yenemez . ­Kalite ­son derece önemlidir. Bir düzineden fazla şirketin hayatta kalmasını sağladı , ancak. ­nihai zaferden bahsedersek, bu ­yeterli değil.

Unutulmamalıdır ki kalite programı, ­kurumun temellerine ve yapılarına saldırmakla kalmayıp, bir ­güvenilirlik modeli olarak bunlara uyum sağlar. Gerçekten senin gibiler mi ­? Büyük olasılıkla hayır. Üstelik eminiz ­. gelecekte büyük şirketler ­işi organize etmenin, bilgi aktarmanın, insanları seçmenin olağan yollarını yeniden düşünecek. - başka bir deyişle ­mimari yapılarını tamamen değiştirecekler.

Organizasyona daha geniş açıdan bakmanın ­gerekli olduğuna inanıyoruz , çünkü bizce ­. mimari, gözle görülür bir rekabet avantajı haline gelebilir.

Burada tuğla ve betonarme ile karşılaştırma yapmak uygun olacaktır. Tuğla duvarlar iyidir, ancak yeni betonarme yapılar benzeri görülmemiş yükseklikte binalar inşa etmeyi mümkün kılmıştır. Bize öyle geliyor ki, şirketlerin bağırsaklarında , ­kimsenin hayal bile edemeyeceği kadar yükseklere ulaşabilecekleri ­harika malzemeler yaratmak için ­araştırma çalışmaları devam ediyor .­

Organizasyon mühendisliği nedir ­? sözlü, yazılı, elektronik bilgilerin dağıtım süreci örnek üzerinde gösterilebilir. Klasik organizasyon teorisi, çalışma grupları arasında bir hiyerarşi aracılığıyla bilgi dağıtmayı ­önerir.Bunu yapmak için, ­çalışma sürecini hücrelere bölmeniz ve ardından bir dağıtım ve kontrol sistemi oluşturmanız ­gerekir.Bu ­yöntem "mekanik bürokrasi" olarak bilinir. Şu anda katı hiyerarşilerin ­pek çok örneği var ­, ancak ­bunlar ciddi eksiklikler, pahalıdırlar ­. değişime yanıt vermekte yavaş ­. alt tabakaların faaliyetlerine katılım derecesi önemsizdir

bürokrasiye harika bir alternatif ­yarattı . ­E-posta ile başlayan elektronik yenilikler, hiyerarşik dağıtım ihtiyacını ortadan kaldırmıştır . Onlar sayesinde, yalnızca bilgi merkezine bağlı bağımsız çalışma birimlerinin ortaya çıkması mümkün oldu, yani , kontrol ve koordinasyon kaybını tehdit etmeyen özgür bir organizasyon türü .­

Hiyerarşiler duvardır, bilgi teknolojisi betonarmedir ­. yeni mimarinin yapı malzemesi.

Procter & Gamble gibi önde gelen şirketlerin çoğu . ­"Corning". Hewlett Packard. "Dijital Ekipman". "Hey-T-ve-T." Yeni Kurumsal Yeniden Düzenleme Yöntemleriyle Xerox Deneyleri ­Deneyin mihenk taşı, otonom küçük ­işletme çalışma grupları veya ekipleriydi ­. tek bir üretim veya hizmet sürecinde yer alan bağımsız hücreler . ­Faaliyetlerini, öğrenme sürecini ve kar paylaşımını bağımsız olarak organize ederek yukarıdan kontrolsüz çalışırlar.

Bu tür hücrelerin birkaç türü vardır.

*    Özerk çalışma ekibi. İşin bir veya diğer aşamasını tam olarak gerçekleştiren kendi kendine ­ayakta duran bir grup. ­Daha önce üretimde vardı, şu anda ­yalnızca ofislerde

*    Yüksek performanslı çalışma sistemi Teknolojik olarak tek bir üretim sistemine bağlı bağımsız ekiplerden oluşan bir ağ. Bir bitki boyutuna kadar bile birleşebilirler.

*    Yalnızca kendi avantajlarınızı değil, aynı zamanda bir müttefikin avantajlarını da kullanmanıza izin veren bir organizasyonun zirvesi Mükemmel bir örnek, Corning'dir. ­Kural olarak, bu yönteme pek başvurmayız. Avrupalılar arasında ­çok daha yaygınken, Japonlar sadece bakıyor ­. Amerikan ortak girişimlerinin sayısı ­giderek artıyor.

*   uydular. Bağımsız birimler ­. Ana şirketin sisteminde yer almayan bu model ­"3-M" ve "Corning" tarafından aktif olarak kullanılmaktadır. Sürekli olarak desteklerseniz, kısa sürede kendinizi bütün bir uydu ağıyla çevreleyebilirsiniz.

*   Segi. Farklı ortak girişim, yan kuruluş modellerinin kombinasyonları

şirketler ve uydular. Corning ve Benetton bunlara örnektir. Bize göre, gelecekte pek çok kurumsal ağ olacak ­, çünkü hiçbir şirket her şeyi iyi yapamayacak.

*    kendini tanımlayan yapılar Dernekler, koşullara bağlı olarak yapıyı anında değiştirir.

*    Kenarların silinmesi. Depoları ve tedarikçileri aynı organizasyonun parçası olarak kabul ederek, kurum ile dış dünya arasındaki çizgileri bulanıklaştırmaktan bahsediyoruz ­. Bu durumda, tüketiciler ­ürünlerin ortak üreticileri haline gelir. <Delta Danışmanlığı". müşterilerle çalışmak ­. onlarla elektronik iletişim kurar. Müşteriler kuruluşun içinden mi yoksa dışından mı? Xerox, ürünlerinin gömüldüğü yerler ile birlikte birçok projenin oluşturulmasına katılır ve ­yenilerini oluşturur. her zamankinden daha gelişmiş modeller.

*    Tugay liderliği. Etkili liderliğin uygulanması için işletme başkanları ­birliği . ­Bir grup insan, bir liderin geleneksel işlevlerini yerine getirerek birbirlerinin deneyim ve bilgisini tamamlar.

Yeni yönlere doğru hareket ederek, bürokratikten gittikçe uzaklaşıyoruz ­. yüz yılı aşkın bir süredir var olan hiyerarşik üretim organizasyonu modeli. Kendi kendine yeten birimler etrafında inşa edilen yeni kurumsal sistemlerin örnekleri, ­Corning'in yönetim merkezinde veya ­Xerox'un bakım ekiplerinde görülebilir .­

Buradaki sonuçlar harika. Kapsamlı araştırmalar, iyileştirilmiş bir ürün kalitesi ile maliyetinin 25-50 ° azaldığını göstermiştir ­. Lubo-pygno. üretim hücrelerinde işçilerin kalite iyileştirmeye yönelik tutumunun daha aktif hale geldiği, çünkü artık tek bir önemsiz operasyon için değil, ­üretim sürecinin bir bütün olarak ­uygulanması için onlara ihtiyaç duyuluyor ­.

İşçiler bu tür dönüşümlerden memnun olamazlar. Öz-güven ve öz-yönetim öz-değer duygusunu artırır Birçok kişi öz-yönetimin bireyin potansiyelini daha tam olarak ortaya çıkardığına inanır. Bu yaklaşım, bireyin ve ekibin özelliklerini en iyi şekilde birleştirmenizi sağlar.

Bilindiği gibi. Amerika şu anda zor bir dönemden geçiyor. İçinden onurla çıkmak niyetindeysek daha verimli ­üretim yapmaktan başka çaremiz yok . ­Kalite geliştirme programlarında ­, yeni yüksek performanslı ­çalışma sistemlerinde ve planlı yeniden yapılanmalarda muazzam bir potansiyel vardır ­. ancak en etkili olanı, listelenen yöntemlerin yaratıcı kombinasyonudur. Ego, gerçek Amerikan yaklaşımıdır ­.

Yakın zamanda Japonya'da 150 yönetici ve danışmanla yapılan bir seminerde ­. katılımcılardan biri çok dikkat çekici bir sunum yaptı. Yeni örgütlenme yöntemleri kullanan Amerikan fabrikalarını ziyaret etmekten ­bahsediyoruz ­. coşkuya kapıldığını söyledi ­. Amerikan işçilerinin çalışkanlığı ve çalışkanlığı ­. Aslında, bu fabrikaların Japon fabrikalarından daha iyi çalıştığını kabul etti. Onun için bir Japon rekabet yöneticisi, ­özyönetim işletmeleri “şimdiye kadar gördüğüm en korkunç şey”.

En azını söylemek güven verici geliyor ­. Artık üretim yönetimi deneyimini incelemek için Japonya'ya uçmamıza gerek yok ­. Gelecekle ilgili birçok sorunun cevabını kendimiz buluyoruz.

KRİZDEN REKABET GÜCÜNE

Kısa bir süre önce, Alman gazeteci Josef Joffe The New York Times'ta şöyle yazmıştı:

“Endüstriyel ­-demokratik çağda ulusların rekabeti ­, savaş alanından ekonomik mücadele alanına taşınmıştır ­. Almanlar Alsas'ı işgal etmeyecek ­, orada işletmeler satın alacaklar, aynı şekilde Japonlar da Pearl Harbor'ı bombalamıyor, satın alıyor.

Bu pasaj ­bariz olanı ifade ediyor, ama. yine de önemli bir gözlem ­. Aktif bir uluslararası rekabet dönemi başlıyor, ancak bu ­çok açık bir şekilde ifade edilmediği ve gerçek savaşlara yansımadığı sürece , bu gerçek, köklü bir çatışma. Burada ­, işlerin azalması, şirketlerin iflas etmesi , tüm ­endüstrilerin ortadan kaldırılmasıyla ifade edilen, ya ­kazandıkları ya da öldükleri ­kendi savaşları var .

New York'a ­trenle seyahat ediyorduk ve ­pencerenin dışındaki manzarayı fark ettik. Bizi şaşırttı. Philadelphia'dan uzaklaştıkça ve New York'a yaklaştıkça, daha fazla terk edilmiş ­fabrika binaları karşımıza çıktı. Buna kıyasla . ­Tokyo'dan Osaka'ya geçişini gözlemledik. Zıtlık çarpıcı Japonya'da, faytonun penceresinin dışında, ­endüstriyel ve ekonomik hayatın kaynadığını gördük ­. Bizim için bu, ekonomik savaşların beraberinde getirdiği tehlikeye dair bir uyarıydı .­

Amerika onlarda büyük bir kayıp yaşadı.Bütün ­kültürümüz ­büyüme kavramı üzerine inşa edildi.Temel Amerikan değerleri ­, tüm olanakları ve kişiliği ile özgürlüktür . Onların özü ­bunda yatıyor. kökenine bakılmaksızın herhangi bir kişiye başkalarıyla ­eşit fırsatlar bahşedilmiştir ­ve eylemlerinde özgürdür Başarı yalnızca kişisel niteliklere bağlıdır. Olaylara bu bakış açısının kökenleri, geniş, sürekli büyüyen bir alanın ulusal sanayinin ­gelişmesi için ­eşsiz bir fırsat sağladığı Birleşik Devletler tarihindedir ­. Ancak bu alanın daralmasına ­neden olan devam eden kriz, ­yaşam biçimimize, değerlerimize ve değerlerimize yönelik gerçek bir tehdittir . ­nihayetinde ­Amerikan fikri.

Bu nedenle, ­dünya ölçeğindeki endüstriyel rekabet, ­bir bütün olarak ülke için belirleyici bir öneme sahiptir. Bunu ilk kez 80'lerde fark ettik, zaten biraz gerideyiz, önümüzdeki on yıl ­belirleyici olacak:

Özellikle Xerox ile çalışma deneyimimiz bazı faktörlere işaret etti. rekabet gücünün belirlenmesi. Bazıları dahilidir ve ­belirli bir şirketin belirli özelliklerinden kaynaklanır. Ancak bunlara ek olarak ­, göz ardı edilemeyecek güçlü dış faktörler de vardır. Onların dördü. kanaatimizce özellikle önemlidir.

Devletleri'nin rekabet gücünü ­azaltan faktörlerden biri ­sosyal yapıdır: farklı mülkiyet türleri, ulusal pazarın özellikleri (dinamikleri, beklentileri, zaman çerçevesi), kurumsal yatırımcıların hedefleri. Bütün bunlar , düşmanlıkların başarılı bir şekilde yürütülmesi için gerekli olan sanayi şirketlerinin ­rekabet edebilirliğini artırmayı zorlaştırıyor ­. Çeşitli fonları çekmenin ve uluslararası ölçekte zafer için gerekli olan uzun vadeli ittifaklarda birleşecek ­özel girişimler yaratmanın ­yollarını aramalıyız .­

siyasi faktör tarafından zayıflatılıyor . ­Özellikle nosgi. Eğitim krizini kastediyoruz ­. hükümetin rekabet gücünü artırmaya yönelik zayıf teşvikler . ve modası geçmiş ­antitröst tutumları: İyi eğitimli, iyi eğitimli bir ­işgücüne ihtiyacımız var, yoksa bu savaşı asla kazanamayacağız. Buna ek olarak, dünya sahnesinde Amerikan şirketlerinin çıkarları doğrultusunda hareket etmek ve onlara ­yeni pazarların ortaya çıkışını önceden tahmin etme yeteneği sağlamak için hükümet ve şirketler ­arasında sürekli bir iletişim kurmak ­gereklidir ki bu, özellikle ­bir değere sahiptir. rekabetçi dünya . Amerikan hükümeti ­, Japonya ve Fransa'da olduğu gibi, sektörümüzün ortağı ve yardımcısı olmalıdır .­

Üçüncüsü, ekonomik faktör (fiyatlar üzerinde doğrudan etkisi olan federal bütçe açığı dahil), rekabet gücünün artmasını da engeller, çünkü böyle bir durumda ­şirketler fonları başka amaçlar için kullanmak zorunda kalır.

tarafsız bir sahada oynamayı" tamamen imkansız kılan bir dış siyasi ve ekonomik faktör (özellikle Japonya'nın Amerika pazarındaki etkinliği ­) vardır.­

Ancak dış faktörleri ayrıntılı olarak tartışmayacağız ­ve bunlardan yalnızca rekabet edebilirlik sorununun çözümünün kısmen belirli bir şirketin faaliyet alanı dışında, kamusal yaşam alanında olduğunu göstermek için bahsetmeyeceğiz ­.

Ancak, farklı şirketlerin performanslarının ne kadar farklı olduğuna bakılırsa, bunu söyleyebiliriz. Genel duruma rağmen ­liderin kişiliği önemli ­bir rol oynamaya devam ediyor ­. Ego, Xerox örneğini açıkça göstermektedir.

Dış faktörler karmaşık ve belirsizdir ­. net bir şekilde tanımlamak zordur ­. bunun yerine, genelleştirilmiş bir terim ­min. Aksine, bir şirketin başkanı, manevra kabiliyetinin ve etkinliğinin bağlı olduğu şirketin faaliyetleriyle ilgili bir dizi özel görevle karşı karşıyadır. İç faktörlere odaklanmak istiyoruz . Her şeyden önce, rekabet edebilirlikte radikal bir artışa ­neyin katkıda bulunduğu sorusuyla ilgileniyoruz ­?

Bunun en basit yanıtı, bu kitabın sayfalarını çevirip Kriz Yönetimi Rehberimizi yeniden okumak olacaktır. Daha derine bakabilirsiniz ­. Başarının bileşenleri, yeterli ve gerekli koşulları ­nelerdir ­? Bize göre dört tane var.

İlk gerekli koşul stratejik bir plandır. Sürdürülebilir bir strateji, başarının temel şartıdır. Başta Japonlar olmak üzere uluslararası pazarda büyük zaferler elde eden şirketlerin çoğu uzun vadeli planlarla yola çıktı. ­Bir "hedef" (biz dahil) seçtiler ve hedefleri belirlediler. Hedeflere ulaşmak için - örneğin, uluslararası pazarları fethetmek için uygun araçlar kullanıldı.

Bu nedenle, uluslararası pazarda kazanmak için stratejik düşünme ­ve iyi düşünülmüş bir eylem planı gerekir. Rakiplerimizin başlattığı o gezegenler arası satranç maçında küresel rekabeti, küresel pazarları düşünüp ­hamlenizi yapmanın zamanı geldi.Her ­lider bunu düşünmeli. masaya ne koyabileceği , yani şirketinin rekabet gücünü güçlendirmesi için bir araç olarak hizmet edebilecek şey. Kalite kavramından yola çıkarak, üretimimizin diğerlerinden daha kötü olmaması ve hizmetlerimizin daha iyi olması koşuluyla, stratejimiz tüketici ile çalışmaktan gelen geri bildirimlere dayanmalıdır . ­Ayrıca, uygulayıcılar ve teorisyenler arasında ayrım yapmayı bırakmanın zamanı geldi ­. Son zamanlarda, birçok şirket , planlama ve yönetim ekiplerinin birleşik çabaları sayesinde yeni stratejik planların geliştirilmesi ve uygulanmasında mükemmel sonuçlar elde etti . Başka bir örnek , Xerox-95 programının tanıtılmasıdır .­

İkinci gerekli koşul ­kalitedir. Baldrige Ödülü'nü alan herhangi bir şirket ve Xeroke bunun teyidi olarak hizmet edebilir. motorola. "Miken". Genel motorlar. "IBM". Federal ­Ekspres. Corning ve Alcoa. Kalite mücadelesinin stratejik planlama ­düzeyine yerleştirildiği şirketler, yalnızca ­kıyasıya rekabetin olduğu uluslararası pazarlarda kalmak için ­kıyaslanamayacak kadar daha büyük fırsatlara sahiptir ­. ama aynı zamanda daha önce kaybedilen pozisyonları geri kazanmak için. Yukarıda listelenen şirketler, ­aşağıdan yukarıya eksiksiz bir ­stratejik ve yapısal revizyonu ­içeren "toplam kalite kontrolü" uygulayarak bunu başarmıştır ­.

Son on yılda, ­çok çeşitli stratejik kalite programlarına aşina hale geldik, ancak önde gelen firmaların deneyimi, kalitenin başarı için ­gerekli ancak yeterli bir koşul olmadığını ­göstermiştir ­. Onun garantisi oldukça ­. rasyonalizasyon, mühendislik, hız. Tabii ki. belirli bir kalite düzeyi, sonraki adımlar için temel oluşturur.

yeni programlar sunmanın teknolojik tarafının ­en zor iş olmadığını, davranış değişikliği sağlamanın çok daha zor olduğunu öğrendik . ­Yeni karmaşık teknolojilerde ustalaşmak, on binlerce insanın mezar yerine karşı tutumunu değiştirmek kadar zor değil. ürünlere, üretime ve birbirlerine. Şaşırtıcı olmayan bir şekilde, bu , yönetim adına güç, sabır (genellikle bu süreç yıllar alır) ve sebat gerektirir .­

Üçüncü gerekli koşul, ­yapısal yeniden yapılanmadır. Rekabet mücadelesinde ­çok şey hıza ­, yeni gereksinimlere yanıt verme ve yeniden düzenleme becerisine bağlıdır. Genellikle hızlı bir şekilde değişme yeteneği ­başarının anahtarıdır.

Hızlı yeniden yapılanma ihtiyacı, ­işletmeyi organize etmenin temelde farklı bir yolunu önermektedir.Önde gelen şirketlerimizin çoğu bürokratiktir ve klasik yönetim teorisini kullanmazlar ­. Her ikisi de 20. yüzyılın başında ortaya çıktı, toplumun etine ve kanına girdi, ancak yoğun rekabet bizi olağan temellerin güvenilirliğini tekrar tekrar kontrol etmeye zorluyor ve modern bilgi teknolojileri, yeni düzenleme, yönetme ve yönetme yöntemlerini kullanmamıza izin ­veriyor . ­koordinasyon çalışması.

1990'larda ­yeni örgütlenme yöntemlerinin geliştirilmesindeki en önemli adımın, rekabet edebilirliğin güçlendirilmesindeki en önemli adımın, şartlı olarak yeni arkitektonik olarak adlandırdığımız yöntemlerin oluşturulması, geliştirilmesi ve uygulanması olacağına inanıyoruz ­. Özellikle, yeni örgütlenme biçimlerinin diğer ulusları, özellikle de Japonları ­mekanik olarak taklit etmek yerine, Amerikan ruhundan yararlanmaya ­yardımcı olacağını umuyoruz ­. Bu , modern organizasyonun doğasını tanımlayan eski düşünceyi terk etmeyi gerektirecektir .­

Başarı için gerekli dördüncü ve son koşul ise öğrenmektir. O bile. parlak stratejik planlar ortaya koyan, eksiksiz ve kapsamlı ­kalite kontrolü uygulayan, ­yeni türde organizasyon yapıları yaratan, bunu hemen yapmayı başaramayan. O da hatalar yaptı. Ancak en başarılı rakip ­tog. hataları hızlı bir şekilde bulabilen ­, onlardan doğru sonucu çıkarabilen ­ve hemen uygulamaya koyabilen. Bu tür organizasyonlar ­diğerlerinden daha hızlı ilerler. Tüketicilerden, rakiplerden, tedarikçilerden öğrenirler ­. hem başarılardan hem de hatalardan öğrenirler. Onlar için "yararlı gaf" sözleri ­derin anlamlarla doludur ve eylem için bir rehberdir. Anlıyorlar: o zaman. bir zamanlar zafere götüren ­. diğer zamanlarda yenilgiye yol açabilir ­.

bir bütün olarak organizasyonun ­eğitimini geliştirmeye yatırım yapmasını gerektirecektir .­

Başarının, kalite stratejisinin, örgütsel yapıların ve öğrenmenin dört bileşeninin tartışılması ­bizi aşağıdaki düşünceye götürür. Şirketin yönetimi, ­bu bileşenler üzerinde tam olarak çalışamayacak kadar günlük endişelere dalmış durumda. Rekabet edebilirliği artırmak için, ­üst düzey yöneticilerin çalışma zaman çizelgesinde önemli bir değişiklik gereklidir ve bunun için ­tüm kademelerdeki yöneticiler arasında yetkilerin ­yeniden dağıtılması gerekecektir .­

20. yüzyılın son on yılı derin bir değişim zamanıdır. Uluslar arası rekabet ­ekonomi alanına kaymış, rekabet gücünün artması ülke çapında önemli bir dede haline gelmiştir. Rekabet edebilirliği belirleyen hem dış hem de iç faktörler, ­yakın dikkat ve acil ­pratik eylem gerektirir.

Not: Bazen Büyük Dosyaları tarayıcı açmayabilir...İndirerek okumaya Çalışınız.

Benzer Yazılar