MOTİVASYONUN SIRLARI Veya sırsız motivasyon

M. Magura, M. Kurbatova

İÇİNDEKİLER

GİRİŞ 9

BÖLÜM 1. 12

ÇALIŞMA MOTİVASYONUNUN DOĞASI 12

MOTİVASYON NEDİR? 15

ÇALIŞMA MOTİVASYONUNUN TEMEL İLKELERİ 20

Emek davranışının polimotivasyonu 20

Motiflerin hiyerarşik organizasyonu 22

Motifler arasındaki telafi edici ilişkiler 24

adalet ilkesi 25

Takviye prensibi 26

Motivasyonun dinamizmi 27

MOTİVASYON 32

VE PSİKOLOJİK SÖZLEŞME 32

* * * 35

GÖREVLER VE ALIŞTIRMALAR 36

BÖLÜM 2 44

İNSAN MOTİVASYONUNUN DOĞASI ÜZERİNE ERKEN GÖRÜŞLER 44

BİLİMSEL YÖNETİM F. TAYLOR 44

İNSAN İLİŞKİLERİ YAKLAŞIMI OKULU (MAYO, ROTHLISBERGER) 50

İlişkileri Okulu 56

Anahtar noktaları 56

Yönetim pratiği 56

Beklenen sonuçlar 57

GÖREVLER VE ALIŞTIRMALAR 57

Analiz için durum 58

Sorunun doğru cevabı s. 66 58

MOTİVASYON ÜZERİNE MODERN GÖRÜŞLER 59

BÖLÜM 3 61

İÇERİK MOTİVASYON KURAMLARI 61

MASLOW'UN TEORİSİ 61

Maslow'un yaklaşımı ve personel yönetimi uygulaması 64

ALDERFER TEORİSİ 86

İKİ FABRİKALI HERZBERG TEORİSİ 88

Herzberg'e göre hijyen faktörleri 91

HACKMAN-OLDHAM TEMEL PERFORMANS MODELİ 99

Çalışmanızın motivasyon potansiyelini değerlendirin 105

Çalışmanızın motivasyon potansiyelini hesaplayın: 107

Motivasyon potansiyeli = + + x 107

"VİTAMİN" SAVAŞI MODELİ 108

ATKINSON VE MCLELLAND YAKLAŞIMI (BAŞARI VE GÜÇ İHTİYACI) 110

Hakim ihtiyaç testi 112

hV 113

ANAHTAR ANAHTAR Testin anahtarı 113

Başarı motivasyonunu veya başarısızlıktan kaçınma arzusunu belirlemeye yönelik bir test 115

İÇERİK KURAMLARININ ELEŞTİRİSİ 120

GÖREVLER VE ALIŞTIRMALAR 121

Çalışanlar neden çalışmak istemiyor? 122

4. BÖLÜM 124

İŞ MOTİVASYONUNUN SÜREÇ TEORİLERİ 124

ADALET TEORİSİ J. ADAMSA 124

VIKTOR VROOM'UN BEKLENTİLER TEORİSİ 138

PORTER-LOWLER MOTİVASYON MODELİ 147

İş doyumu ve verimlilik 148

GÖREVLER VE ALIŞTIRMALAR 153

BÖLÜM 5 157

TAKVİYE TEORİSİ B.F. SKINNER 157

DAVRANIŞ DEĞİŞTİRME YÖNTEMLERİ 159

Güçlendirme 161

GÖREVLER VE ALIŞTIRMALAR 177

Kulüp 100 178

Domino's pizzada ücretsiz pizza teslimatı 179

doğru hesaplama 180

1. BÖLÜMÜN ÖZETİ 181

GİRİŞ 8

BÖLÜM 1. 11

ÇALIŞMA MOTİVASYONUNUN DOĞASI 11

MOTİVASYON NEDİR? 14

ÇALIŞMA MOTİVASYONUNUN TEMEL İLKELERİ 19

Emek davranışının polimotivasyonu 19

Motiflerin hiyerarşik organizasyonu 21

Motifler arasındaki telafi edici ilişkiler 23

adalet ilkesi 24

Takviye prensibi 25

Motivasyonun dinamizmi 26

MOTİVASYON 31

VE PSİKOLOJİK SÖZLEŞME 31

* * * 34

GÖREVLER VE ALIŞTIRMALAR 35

BÖLÜM 2 43

İNSAN MOTİVASYONUNUN DOĞASI ÜZERİNE ERKEN GÖRÜŞLER 43

BİLİMSEL YÖNETİM F. TAYLOR 43

İNSAN İLİŞKİLERİ YAKLAŞIMI OKULU (MAYO, ROTHLISBERGER) 49

İlişkileri Okulu 55

Anahtar noktaları 55

Yönetim pratiği 55

Beklenen sonuçlar 56

GÖREVLER VE ALIŞTIRMALAR 56

Analiz için durum 57

Sorunun doğru cevabı s. 66 57

MOTİVASYON ÜZERİNE MODERN GÖRÜŞLER 58

BÖLÜM 3 60

İÇERİK MOTİVASYON KURAMLARI 60

MASLOW'UN TEORİSİ 60

Maslow'un yaklaşımı ve personel yönetimi uygulaması 63

ALDERFER TEORİSİ 85

İKİ FABRİKALI HERZBERG TEORİSİ 87

Herzberg'e göre hijyen faktörleri 90

HACKMAN-OLDHAM TEMEL PERFORMANS MODELİ 98

Çalışmanızın motivasyon potansiyelini değerlendirin 104

Çalışmanızın motivasyon potansiyelini hesaplayın: 106

Motivasyon potansiyeli = + + x 106

"VİTAMİN" SAVAŞI MODELİ 107

ATKINSON VE MCLELLAND YAKLAŞIMI (BAŞARI VE GÜÇ İHTİYACI) 109

Hakim ihtiyaç testi 111

hV 112

ANAHTAR ANAHTAR Testin anahtarı 112

Başarı motivasyonunu veya başarısızlıktan kaçınma arzusunu belirlemeye yönelik bir test 114

İÇERİK KURAMLARININ ELEŞTİRİSİ 119

GÖREVLER VE ALIŞTIRMALAR 120

Çalışanlar neden çalışmak istemiyor? 121

4. BÖLÜM 123

İŞ MOTİVASYONUNUN SÜREÇ TEORİLERİ 123

ADALET TEORİSİ J. ADAMSA 123

VIKTOR VROOM'UN BEKLENTİLER TEORİSİ 137

PORTER-LOWLER MOTİVASYON MODELİ 146

İş doyumu ve verimlilik 147

GÖREVLER VE ALIŞTIRMALAR 152

BÖLÜM 5 156

TAKVİYE TEORİSİ B.F. SKINNER 156

DAVRANIŞ DEĞİŞTİRME YÖNTEMLERİ 158

Güçlendirme 160

GÖREVLER VE ALIŞTIRMALAR 176

Kulüp 100 177

Domino's pizzada ücretsiz pizza teslimatı 178

doğru hesaplama 179

1. BÖLÜMÜN ÖZETİ 180

GİRİŞ

Son yıllarda, 21. yüzyılın Rusya'nın yeniden canlanma dönemi olması gerektiği sözleri sürekli olarak duyulmaktadır . 21. yüzyılın ilk on yılı sona eriyor. İlk sonuçları özetlemenin zamanı geldi. Olumlu yönde çok şey değişiyor, ancak verimlilik ve işgücü kalitesi açısından gelişmiş ülkeler arasındaki fark hala azalmıyor , ancak herkes ekonomimizin rekabet gücünün burada yattığını anlıyor .

DTÖ'ye katılmaya hazırlanıyoruz. Pazarımıza yeni şirketler gelecek ve Rus işiyle rekabet edecek . Kim kazanacak? Daha güçlü, daha hızlı, daha iyi, daha verimli olan. Öne geçen rakipleri yakalamak ve sollamak için ne kadar hızlı hareket etmemiz gerekiyor? İlkokulun görevi: kesinlikle onlardan daha fazla ve kesinlikle bugün hareket ettiğimizden daha fazla.

Neredeyse herkes eski yöntemlerle çalışmanın imkansız olduğu konusunda zaten bir anlayışa sahip . Herkes - Başkan, siyasi liderler ve iş seçkinleri - Rus ekonomisini niteliksel olarak yeni bir düzeye taşıma ihtiyacından bahsediyor . Eski yönetim kalitesini korurken yeni zorlukların üstesinden gelmek imkansızdır. Sınıfındaki rakiplere yetişmek için sadece çok çalışmak değil, daha yüksek hedefler koymak, modası geçmiş yönetim modellerini terk etmek gerekiyor. Bu ancak insanların ve her şeyden önce liderlerin yaptıkları işe karşı tutumlarının değişmesi ile sağlanabilir.

astlarının fiziksel ve entelektüel potansiyellerini en üst düzeye çıkarma yeteneğidir . Bu , bir organizasyondaki insanların davranışlarını ve çalışmalarını belirleyen itici güçler anlaşılmadan başarılamaz . Yönetimde yüksek başarılar, iyi bir psikoloji bilgisi gerektirir. Yöneticiler sözde bu gerçeği kolayca fark ederler, ancak gerçekte işlerinde psikolojik bilgiyi mikroskobik derecede küçük bir miktarda kullanırlar.

Dean Spitzer'in Süper Motivasyon adlı kitabında verdiği rakamları düşünün:

Çalışanların %50'si sadece işlerini sürdürmek için yeterli çabayı harcıyor;

Çalışanların %80'i isterlerse önemli ölçüde daha iyi performans elde edebilir.

Bu rakamlar Batılı şirketlerin çalışanlarını ifade ediyor. Ancak Rusya'daki durumun pek de iyi olmadığını tahmin etmek veya tahmin etmek için bir yönetim gurusu olmanıza gerek yok. Bu arada, çok daha iyi sonuçlar elde edebilen çalışan sayısına ilişkin bu rakam -% 80 - aynı zamanda çeşitli kademelerdeki Rus liderlerin çoğunluğu tarafından da verilmektedir .

"İsterlerse" sözlerine dikkat edin. Çalışanlarınızın yaptıkları işe daha fazla çaba ve ruh katmalarını sağlamak için ne yapılmalıdır ? Böyle bir motivasyon nasıl oluşturulur?

Birine bir şey yaptırmanın tek bir yolu vardır. Sadece bir. Kişinin bunu yapmak istemesini sağlamalısınız. Unutma, başka yolu yok.

Dale Carnegie

Çeşitli Rus kuruluşlarının liderlerini yetiştirme konusundaki deneyimimiz, öğrencilerin işgücü motivasyonu sorununa büyük ilgi gösterdiğini göstermektedir. Ancak bugün, çok az lider bu sorunu derinlemesine anlamakla övünebilir - bunun personel yönetimi uzmanlarının işi olduğuna inanılıyor. Tuhaf bir durum var : tüm yöneticiler, personelin işgücü motivasyonunu yönetme sorununun iş başarısı için son derece önemli olduğunu kabul ediyor , ancak çoğu kuruluşun yönetimi, bunun nasıl çözülebileceği konusunda net bir anlayışa sahip değil . İnsanlar maaşlarından memnun olmadığı için motivasyonun nasıl zarar gördüğüne dair konuşmaları tekrar tekrar duyuyoruz . Şirket daha fazlasını ödeyemez . Çıkışı olmayan bir kısır döngü .

Bu kitabı, bu çıkış yolunu bulmanıza yardımcı olmak için yazdık . İçinde , önde gelen şirketlerin hem pratik tavsiyelerini , tavsiyelerini ve deneyimlerini hem de motivasyon yönetiminin teorik temellerini bulacaksınız ; _ _ , şirketinizde geçerli olan durumu dikkate alarak . Sonunda çalışanların işlerine karşı niteliksel olarak yeni bir tutum ve belirlenen hedeflere ulaşmak için ellerinden gelenin en iyisini yapma konusunda samimi bir arzu elde etmek için neyin ve nasıl yapılması gerektiğini açıkça anlamak önemlidir . Bu görevin başarısı, şirketinizde , bölümünüzde çalışan insanları etkilemek için doğru araçları seçme yeteneğinize bağlıdır .

motivasyon yönetiminin yeni kalitesi, sizi yönetimde temelde yeni bir verimlilik düzeyine getirebilir . Ancak bu yolda sizi ciddi zorluklar ve engeller bekleyeceği gerçeğine hazırlıklı olmalısınız . Motivasyon yönetimi alanındaki yeni görüşlerinizi ve yaklaşımlarınızı sorgulayarak sadece diğer insanlar size müdahale etmekle kalmayacak , aynı zamanda siz de müdahale edeceksiniz . En büyük fren, dünkü fikirleriniz ve klişeleriniz olacaktır . Bu kitabın materyallerine ilişkin algınız, bu fikirlerin güçlü baskısı altında olacak , eski klişeler size şunu dikte edecek : "Bu doğru, bunu işimde kullanabilirim , ancak bu pek olası değil , bu bizde işe yaramayacak." Gerçekten de, dün, dünden önceki gün, bir yıl önce, beş yıl önce - her zaman çalıştığınız gibi eski şekilde çalışırsanız işe yaramayacaktır . Ve bir şey yolunda gitmediyse, o zaman kim suçlanacak? Bu doğru, ihmalkar astlar. "Halkımızla başka türlüsü mümkün değil!" - bu ifade çok sık geçiyor.

Ama "insanlarımızı" kim bu hale getirdi? Her gün aynı yöntemlerle, kuruluşta işleyen yönetim sistemini onlara aşılayan işe karşı alışılmış tavırla çalışırlar. Astlarınız neden Pazartesi günü gözleri yanan, üretkenliklerini 2-3 kat artırma arzusu, maliyetleri düşürme ve ürün kalitesini iyileştirme arzusuyla aniden işe gelsinler ? Cuma günü maaşlarını örneğin 2 kat artırarak bu sorunu çözecek miyiz? Zorlu. Bir zamanlar astlarda yeni bir çalışma tutumu uyandıran bu teşvikler yalnızca liderden gelebilir .

motivasyon yönetimi ile ilgili geliştirdiğiniz fikirlerde denemeler yapmaya, ayarlamalar yapmaya hazır olun . Japon, Amerikalı, Alman, İsveçli yöneticiler astlarında ilgili bir tutum yaratabildiyse, onlardan daha yüksek ve daha yüksek sonuçlar elde ettiyse, o zaman neden yapamıyorsunuz?

, yönetim faaliyetinin verimliliğini artırmanız için size yeni fırsatlar açacaktır . Daha akıllı bir çalışma, her zaman daha kolay ve daha keyifle çalışmanıza olanak tanır.

Size ne diliyoruz?

Yazarlar

BÖLÜM 1.

ÇALIŞMA MOTİVASYONUNUN DOĞASI

Satış ve satın alma gerçeklerinin basında yer alması , iyi Tanınmış başarılı şirketler, uzmanlar tarafından astronomik değerlerle değerlendirildikleri için şaşırıyoruz . Bir şirketin fiyatının iki bileşenden oluştuğu bilinmektedir : maddi ve maddi olmayan varlıklarının değerlendirilmesi . Aynı zamanda , şirketin ana değerini oluşturan genellikle binalar, ekipman ve teknolojiler değil , pazardaki konumu, ticari itibarı , çalışanların yaratıcılığı ve nitelikleri, çalışanların tam özveri ile çalışma isteği - yani maddi olmayan bir bileşen.

"Bir şirkette çalışanlar, hem onun maddi olmayan varlıklarının değerini hem de maddi varlıkların kullanım verimliliğini belirler." Bu sözleri İK profesyonellerinden duymaya alışkınız. Belki de bunu varlıklarını haklı çıkarmak için söylüyorlar? Belki de ihtiyacınız olan tek şey daha fazla para ve yetkin, sert bir liderdir? Bununla birlikte, hem Batılı hem de Rus en iyi liderler, herhangi bir kuruluşun rekabet gücünün temeli olanların insanlar olduğuna inanır . Örneğin, Tver valisi Dmitry Zelenin'in sözleri burada: "İnsan kaynaklarına yapılan yatırımlar, sabit sermayeden daha önemlidir." Wal-Mart mağazalar zincirinin kurucusu Sam Walton , "Başarılı kuruluşların ve yöneticilerin sırrı nedir?" sorusuna şu yanıtı verdi : "Başarının anahtarı insandır." Böyle yüzlerce

açıklama var.

, pazardaki herhangi bir şirketin rekabet gücünün temelidir.

Aynı zamanda, insan kaynakları yönetimi alanındaki uzmanlardan ve liderlerin kendilerinden çok sık çarpıcı bir rakam duyulur: tipik bir organizasyonda insan kaynaklarının potansiyelinin yalnızca% 7-15 oranında kullanıldığını iddia ederler. İş büyümesini engelleyen nedenler listesinde, düşük personel motivasyonunun lider konumlardan birini (üçüncü sırada) işgal etmesi şaşırtıcı değildir - bu , Rus Şirketlerinin Büyümesini ve Rekabetçiliğini Yönetme çalışmasında varılan sonuçtur. Yöneticiler Derneği ve danışmanlık şirketi Accenture . Öte yandan, personel motivasyonu da bir başarı faktörüdür: mevcut yöneticiler, işletmelerinin rekabet gücünü artırmak için iç faktörler arasında astlarının yüksek derecede motivasyonunu ilk sıraya koymaktadır.

"Motivasyon" kelimesi, çeşitli şirketleri temsil eden çeşitli seviyelerdeki yöneticilerden sürekli olarak duyulmaktadır. Herkes kendinden emin bir şekilde personelin düşük motivasyonunun kötü olduğunu söylüyor, çalışanların işgücü motivasyonunu artırmanın yollarını bulmanın gerekli olduğunu savunuyorlar , çünkü bu olmadan organizasyonun çalışmalarını iyileştirmeye güvenmek imkansız . Ancak en basit soru bile “Çalışanlarınızı nasıl motive ediyorsunuz ?” - birçok liderin kafasını karıştırır. Cevaplar çok basit ve kural olarak doğrudan ve dolaylı ödemelerle ilgili tartışmalara iniyor. Çoğu yönetici, çalışanların iş motivasyonunun ne olduğu ve nasıl etkilenebileceği konusunda çok yüzeysel fikirlere sahiptir. Bu arada, Batı yönetiminde, astların etkili motivasyonu önemli bir yönetsel yeterliliktir. Liderlerin kurumsal yetkinlik modellerine mutlaka dahil edilmelidir.

uluslararası şirketler. Bu, her liderin bilmesi ve yapabilmesi gereken bir şeydir .

Emek motivasyonu sorunu, etkili mesleki faaliyet için önemi, 20. yüzyılın başında F. Taylor tarafından gündeme getirildi. Taylor'ın, işçilerin çoğunluğuna hakim olan emek motivasyonu konusunda son derece karamsar bir görüşle karakterize edildiğini belirtmekte fayda var. Herhangi bir liderin, gönülsüzce çalışma eğiliminde olan, gerçek performans düzeylerini gizleyen ve her fırsatta işine ara vermeye hazır olan astlarının verimliliğini artırma sorununu nasıl çözmesi gerektiğinden bahsetti. Taylor'a göre yönetimin asıl görevi , işçileri tam güçle çalışmaya zorlamaya yardımcı olacak yollar bulmaktır .

Ülkemizde bir düzineden fazla yıldır emeğin motivasyonu ve uyarılması sorununun incelenmesi yapılmaktadır . Sovyet döneminde, bu alanda sürekli deneyler yapılıyordu ve gelişmiş işletmelerin deneyimi ülke çapında destekleniyordu. Bununla birlikte, araştırma metodolojisinin kendisi ve elde edilen sonuçlardan çıkarılan sonuçlar, mevcut siyasi rejimden gelen güçlü ideolojik baskının dar çerçevesi tarafından belirlendi. Sosyalist ahlak ve ahlak hakkındaki "doğru" fikirlere uyum sağlamaları, insan davranışının itici güçleri hakkındaki fikirlerin gelişimini ciddi şekilde sınırladı ve onları tek taraflı hale getirdi.

Yirminci yüzyılın doksanları - planlı bir ekonomiden piyasa ekonomisine geçiş dönemi ve Rusya Federasyonu'nda derin bir ekonomik krizin yaşandığı dönem - emek motivasyonu alanındaki teorik ve pratik araştırmalarda neredeyse tamamen bir durgunluk yaşandı. . Ve ancak şimdi, ekonomik büyüme ve göreli istikrar süreçleriyle birlikte, Rus ekonomisi bu konulara ilgide önemli bir artış gördü. Kamu ve özel, büyük ve küçük işletmeler, personelin işgücü motivasyonunu güçlendirmeden ve yeni işgücü teşvik biçimleri kullanmadan, kuruluşun etkin çalışmasının ve rekabet avantajlarının geliştirilmesinin imkansız olduğunu fark ettiler. Bu

yeni personel motivasyonu biçimleri ve yöntemleri aramaya ve test etmeye teşvik eder .

MOTİVASYON NEDİR?

Bir şeyi etkilemek ve bir şeyi yönetmek için, etki nesnesinin ne olduğu hakkında iyi bir fikre sahip olunmalıdır. Personel motivasyonu nedir ? İşçilerin bir işi diğerine tercih etmesini sağlayan nedir ? Çalışma sürecinde aynı uyaranlara neden farklı tepkiler veriyorlar? Neden bir durumda, özverili bir şekilde verilen görevler üzerinde çalışırken , diğerinde konuşma ve sigara molalarında zaman harcıyorlar? Bugün neden yataktan kalkıp işe gittin? Bunun gibi pek çok "neden" var. Bununla birlikte, tüm sorular üç ana soruya indirgenebilir: Bir insanı ne ve neden motive eder ve insanların hedeflerine ulaşmak için tam bir özveriyle çalışmaya nasıl teşvik edilir. Üçüncü soru en önemlisidir ve onu cevaplamak bu kitabın ana görevidir.

En genel biçimde, emek motivasyonu, emek faaliyeti sürecinde insan davranışını belirleyen karmaşık bir psikolojik fenomen olarak temsil edilebilir. Çoğu zaman, insan davranışını yönlendiren ve amaçlanan hedeflere ulaşma çabalarının yoğunluğunu belirleyen güdüleri kastederler .

bir kişiyi harekete geçiren, harekete geçiren ve eylemlerini hedefe yönlendiren şeydir .

"Motivasyon" kelimesinin iki anlamı vardır. Bir yandan, motivasyon, bir kişiyi yüksek getiri ile çalışmaya teşvik etmek için tasarlanmış bir dış etkiler sistemi olarak kabul edilir.

Kuruluş, çalışanları için çok çeşitli teşvikler kullanır: para, ödüller, statü, terfiler ve karşılığında çalışanların çok çalışmasını bekler. Bu sistem ayrıca bir dizi olumsuz teşvik ve ceza içerebilir: para cezaları, ikramiye kesintileri, rütbe düşürmeler ve işten çıkarma.

Motivasyon ise kişinin kendisinden kaynaklanan içsel motivasyonları, istek, getirisi yüksek çalışma isteği, yaptığı işin sonuçlarına ilgi olarak değerlendirilmektedir. Ve genel olarak, gerçek motivasyon bir kişinin bu halidir .

Frederik Herzberg içsel motivasyon üzerine

“Bir köpeğim var, bir yaşında bir schnauzer. O küçük bir köpek yavrusuyken ve ben itaat etmesini istedim, onu cezalandırdım ve itaat etti. Şimdi bu uygulamayla işim bitti ve itaat etmesi için ona bir kurabiye veriyorum.

Kim motive oluyor - ben mi yoksa köpek mi? Köpek kurabiye istiyor ama itaat etmesini isteyen benim . Motive olan benim ve köpek itaat ediyor. Bu örnekte tek yaptığım itmek yerine çekmekti.

Yöneticiler neden cezaların motivasyon olmadığını çabucak anlıyorlar ve çekici teşviklerin motivasyon olduğu konusunda neden neredeyse hemfikirler ?

Köpeğimi cezalandırırsam veya çağırırsam, itaat edecektir. Tekrar bir şey yapmasını istersem ne yapmalıyım? Onu cezalandırmalı ya da tekrar kurabiye vermeliyim. Benzer şekilde, bir kişinin pilini şarj edebilir , sonra yeniden şarj edebilir, sonra tekrar tekrar şarj edebilirim. Ancak motivasyondan ancak birisinin kendi jeneratörü olduğunda konuşabiliriz

. O zaman harici stimülasyona veya yeniden şarj etmeye ihtiyacı yoktur. Bunu yapmak istiyor."

Son yıllarda, yönetim teorisi ve pratiğine dahil olan herkes için, personelin yüksek motivasyonunun herhangi bir organizasyonun başarısı için en önemli koşul olduğu aşikar hale geldi. Hiçbir şirket, çalışanlarına yüksek performans zihniyeti aşılamadan , personelin yüksek düzeyde bağlılığı olmadan, kuruluş üyelerinin nihai sonuçlara bağlılığı ve belirlenen hedeflere ulaşılmasına katkıda bulunma arzusu olmadan başarılı olamaz. Sürdürülebilir yüksek çalışma sonuçları, bir kişi işinin sonuçlarıyla ilgilenmediğinde elde edilemez. Ancak iyi çalışabilmek için kişinin bunu istemesi gerekir.

Çok sayıda çalışma, personelin işgücü motivasyonu ile performans göstergelerinin düzeyi arasındaki ayrılmaz bağlantıya işaret etmektedir . Yönetim problemlerine dahil olan yöneticilerin ve araştırmacıların işgücü motivasyonu çalışmasına ilgisi o kadar yüksektir ki, motivasyon alanında, insanları organizasyonun çıkarları için tüm güçlerini vererek çalışmaya zorlayan motive edici güçler aranmalıdır. .

iş başarılarıyla bağlantısı bir diyagram şeklinde gösterilebilir (Şekil 1-1).

Mesleki potansiyelin kullanım derecesi

ile Şek. 1-1. İş davranışının motivasyonel düzenlemesi

Emek verimliliği

Bölüm 1. Emek motivasyonunun doğası

Personelin çalışma davranışı, örgütsel ortamın temel faktörlerinin ve çalışanın motivasyon alanı, ihtiyaçları, değerleri, tutumları ve beklentileri arasındaki etkileşimin sonucudur . Ana özlemlerini gerçekleştirmek için işinde fırsatlar bulamayan bir çalışandan yüksek iş motivasyonu beklemek zordur. Motivasyonu yüksek bir çalışanın mesleki potansiyeli tamamen (%70-80) gerçekleşirken, düşük motivasyonla - en iyi ihtimalle %20-30 oranında gerçekleşir. Yani, emek motivasyonunu artırarak çalışanların getirisini 2-3 kat artırabilirsiniz!

Emek motivasyonu, birbiriyle ilişkili ve iç içe geçmiş üç durumda kendini gösterir (Şekil 1-2): emeğin nihai sonuçlarına ilgi, iş tatmini ve çalışanın örgüte bağlılık derecesi, yani bağlılığının derecesi. örgütünün amaçları ve çıkarları.

, çok sayıda çevresel faktörün etkisi altında oluşan karmaşık bir psikolojik oluşumdur . Düşük ilgi, düşük bağlılık, memnuniyetsizlik

Pirinç. 1-2. Emek motivasyonunun temel göstergeleri

işçinin durumu ise şöyle tezahür ediyor: “Çalışmayı bıraktım. Nasıl olduğunu biliyorsun. Tüm işleri oldukça normal bir şekilde yaptım, ancak yalnızca bu küçük dokunuşlar olmadan, bu sayede iyi bir çizim ile yapılmış olan arasındaki fark bir şekilde görünür hale geldi. Ve tabii ki acelem yoktu. İşi teslim ettiği ortaya çıktığında, ortaya çıktı. Diğer uçta ise yüksek ilgi: “Daha çok çalışmaya, işe daha çok yatırım yapmaya başladım… Boş zamanlarımda yapmak için eve iş götürdüm. Yarın sabah geri gelip daha fazlasını yapmak için sabırsızlanıyordum. ” Herkes bu tür ruh hallerini deneyimlemiş olmalı ve her yönetici , astlarının işine karşı ilgili ve çıkarsız tavırlarla karşılaşmıştır .

Motivasyonun işgücü sonuçları üzerindeki etkisini anlamak, yöneticilerin çalışma koşullarının, yerleşik yönetim uygulamalarının, departmanlardaki ve bir bütün olarak organizasyondaki psikolojik iklimin, teşvik sisteminin ve organizasyon kültürünün bir iş organizasyonunun oluşumuna nasıl katkıda bulunduğuna daha yakından bakmasını sağlar . işçiler arasında yüksek emek güdüsü . Aynı zamanda, parasal teşvikler çok önemlidir, ancak işgücü motivasyonunu belirleyen tek faktör olmaktan uzaktır. Çalışma motivasyonunu yalnızca ücretlere indirgemek, evlilik ilişkilerini yalnızca cinsiyet sorunlarına veya yalnızca çocukların yetiştirilmesine indirgemekle aynı şeydir. Motive edici bir örgütsel ortamın oluşturulmasına , yani birimde ve bir bütün olarak kuruluşta çalışanların işgücü motivasyonundaki artışı en üst düzeye çıkaran bu tür koşulların yaratılmasına yönelik entegre bir yaklaşıma ihtiyacımız var.

Yönetim, çalışanlarından iyi işler elde etmek istiyorsa , iş motivasyonlarını artırmak, yani nihai sonuçlara olan ilgiyi artırmak, şirketlerine bağlılıklarını ve iş tatminlerini artırmak için hedefli eylemler yapılmalıdır . Bu da ancak insanların işlerini gerçekleştirdiği koşulların onların ihtiyaçlarını, değerlerini, tutumlarını ve beklentilerini tam olarak karşılaması ile mümkündür. Çalışanın kendisinin işte onu örgütün çıkarları için çok çalışmaya teşvik eden teşvikler bulacağına güvenmek buna değmez. Motive edici bir çalışma ortamı yaratmak, herhangi bir şirketin yönetimi için en önemli hedef olmalıdır . Yöneticiler, iş sorunlarının ardındaki kişiyi fark etmez ve işteki davranışını belirleyen temel güdüleri anlamazlarsa, çalışanların motivasyonunda dramatik değişiklikler meydana gelebilir, işlerini ve tutumlarını en olumsuz şekilde etkileyebilir. İş motivasyonunun zayıflaması, genellikle kişinin işinden ve işyerinden duyduğu tatminin azalması, iş sonuçlarına olan ilginin ve örgütüne olan bağlılığının azalması şeklinde kendini gösterir.

ÇALIŞMA MOTİVASYONUNUN TEMEL İLKELERİ

ile bir kişinin çalışma davranışı arasındaki ilişkiyi belirleyen temel ilkelere bakalım . Bunlar aşağıdaki ilkelerdir:

emek davranışının polimotivasyonu;
motiflerin hiyerarşik organizasyonu;
motifler arasındaki telafi edici ilişkiler;
adalet ilkesi;
pekiştirme ilkesi;
Motivasyonun dinamikleri.

Emek davranışının polimotivasyonu

Bir kişi her zaman yüksek getiri ile çalışmak için çaba göstermez. İşteki potansiyelini - yeteneklerini, deneyimini, bilgisini, iş niteliklerini - yalnızca ne zaman maksimize etmeye hazırdır?

Evet, iş ve bunun sonucunda aldığı ödül, işte "en iyisini vermenin" anlamını gördüğünde, bununla ilgilendiğinde, en önemli ihtiyaçlarını karşılamasını sağlar . Bu nedenle, lider iyi bir psikolog olmalı, belirlenen hedefler için çok çalışma arzusunu canlandırmak için astın hangi iplerin, hangi çıkarlarının oynanabileceğini anlamayı öğrenmelidir .

Psikologlar ihtiyaçları, bir kişinin şu anda sahip olmadığı normal yaşamını sürdürmek için ihtiyaç duyduğu bir şeye olan ihtiyacı olarak görür. Bir kişinin birçok farklı ihtiyacı vardır ve giderek daha fazla yenisini edinme eğilimindedir .

Çalışanların davranışları aynı anda birçok güdüden etkilenebilir . Bunu anlamak, bir yandan, astların motivasyonunu etkili ve arzuyla çalışacak şekilde etkilemeye ve diğer yandan, farklı güdüler bir kişinin farklı özelliklere sahip olmasını gerektirdiğinde, güdüler çatışmasından kaçınmaya yardımcı olacaktır. davranış hatları , farklı eylemler veya kararlar. Örneğin, bir işçi, ustabaşının yüksek üretkenlik taleplerini karşılamaya çalışırken aynı zamanda takım arkadaşlarına karşı çıkmaktan kaçınmaya çalışabilir ;

Çeşitli Rus kuruluşlarının çalışanları arasında yapılan çok sayıda anket, en sık bahsedilen ihtiyaçların bir listesini derlemeyi mümkün kıldı; bu, yalnızca iş seçimini belirlemekle kalmayan, aynı zamanda yüksek getiri ile çalışma isteğini de belirleyen tatmin etme arzusu. Bunlar aşağıdaki ihtiyaçlardır:

makul ücretler;

iyi çalışma koşulları;

çekici kariyer beklentileri;

chiyr 1 boyunduruğu teyyaztı pkm=s L_ ,

çalışma ekibinde iyi bir iklim;
yönetim ile iyi ilişkiler;
ilginç iş;
inisiyatif ve bağımsızlık fırsatları;
öğrenme ve mesleki gelişim için fırsatlar;
geleceğe güven / iş güvenliği;
iyi düzeyde sosyal koruma.

Aynı zamanda birçok yönetici, astlarına en fazla bir veya iki ihtiyaçları varmış gibi davranır (insanların en çok para ve güvenlik tarafından motive edildiğini düşünme eğilimindedirler ) ve ardından bu varsayımlara dayanarak motivasyon araçları geliştirir . Bu nedenle, şaşırtıcı olmayan bir şekilde, sonuçlar beklendiği kadar yüksek değildir.

Motiflerin hiyerarşik organizasyonu

Emek motivasyonunun hiyerarşik organizasyonundan bahsetmişken, genellikle bir kişi için daha büyük öneme sahip olan ve bu nedenle emek motivasyonunun hiyerarşisinde daha yüksek bir yer işgal eden ihtiyaçlara dayalı motifler üzerinde daha belirgin bir etkiye sahip olduğunda, emek motivasyonları arasındaki bu tür ilişkileri kastederler. emek davranışı . . En önemli ihtiyaçları karşılamanın imkansızlığı , bir kişinin davranışını özellikle güçlü bir şekilde etkiler . Bu, Rus atasözlerinde iyi yansıtılan durumlara yol açar: "Kim bir şeyi incitirse, onun hakkında konuşur", "Aç bir vaftiz babasının aklındaki tüm ekmek vardır", "Aç bir göbek öğrenmeye sağırdır" vb.

Farklı insanlar için, belirli bir güdünün hiyerarşideki konumu farklı olabilirken , iş davranışı üzerindeki etkisi

de farklı olacaktır. Örneğin, bir kişi için çalışma tutumu kazancı belirleyecek, diğeri için - güç arzusu, üçüncüsü için - çocukla çalışmak için boş zamana sahip olma fırsatı.

Konuyla ilgili anekdot

İstenen sonuca ulaşmak için ihtiyaçların dikkate alınması

Bir kadın bir evcil hayvan dükkanına gitti ve kendisine konuşan bir papağan olduğu söylenen şeyi satın aldı. Ertesi gün, tek kelime söylemediğinden şikayet ederek onu dükkana geri getirdi.

Satıcı, "Olamaz," diye itiraz etti ona. - Mağazadayken durmadan sohbet ederdi. Belki de bir şeyleri kaçırıyor? Bir ayna almaya çalışın, papağanlar kendi yansımalarına bakmayı severler.

Kadın bir ayna aldı ve gitti. Ertesi gün, papağanın hala konuşmadığından şikayet ederek dükkana geri döndü.

- Ona bir merdiven almaya çalışın, - satıcı tavsiye etti , - papağanlar merdivenden inip çıkmayı sever.

Kadın bir merdiven satın aldı. Ertesi gün aynı şikayetle geldi ve satıcı ona bir kuş salıncağı almasını tavsiye etti. Salıncak satın alındı, ancak bu da yardımcı olmadı.

Bir gün sonra papağanın sahibi mağaza müdürüne gelerek papağanın öldüğünü söylemiş.

- Ne yazık! - yönetmen dedi - Konuşmadı mı?

- Evet, ölmeden önce sormuş: " Dükkânlarda yiyecek satmıyorlar mı?"

Çeşitli Rus şirketlerinde yürütülen anketlerin sonuçlarının gösterdiği gibi, sıradan çalışanlar için en önemli ihtiyaçların (ve karşılık gelen çalışma güdülerinin) hiyerarşisi, bazı benzerlikler olmasına rağmen, orta düzey yöneticiler için benzer hiyerarşiden önemli ölçüde farklıdır.

Tablo 1-1

Farklı işçi kategorileri için ihtiyaç hiyerarşisi

Sıradan işçiler	Orta yöneticiler
Makul maaş İyi çalışma koşulları Öğrenme ve mesleki gelişim için fırsatlar Geleceğe güven / iş güvenliği İyi düzeyde sosyal koruma	Makul maaş Cazip kariyer beklentileri Yönetim ile iyi ilişkiler Girişim ve özerklik gösterme fırsatları Öğrenme ve mesleki gelişim için fırsatlar

farklı personel kategorilerinin aynı teşviklere karşı farklı hassasiyet derecelerini dikkate almak gerekir . Etkili bir teşvik sistemi, çeşitli personel kategorilerinin çalışmalarını teşvik etmek için seçici olarak ilkeler oluşturmalıdır .

Motifler arasındaki telafi edici ilişkiler

İnsan davranışını belirleyen güdülerin çokluğu, aralarında belirli bir bağlantının varlığını düşündürür. Telafi edici ilişkiler güdüler arasında kurulabilir yani, karşılık gelen ihtiyacı karşılamanın imkansızlığından dolayı bazı güdülerin yetersiz gücü, diğer güdülerin eylemiyle telafi edilebilir veya dengelenebilir, böylece gerekli emek motivasyonu düzeyi korunur. Örneğin çok ilgi çekmeyen bir iş, maaşının yüksek olması nedeniyle cazip gelebilir. Tersine, çalışan açısından yeterince yüksek olmayan, işinin ücreti, bağımsız ve yaratıcı çalışma yapma olasılığı ile telafi edilebilir.

Bazen bilinçli bazen bilinçsizce inşa edilen bu tür motivasyonel "dengeler" sistemi, bir kişinin hayattaki ve kariyerinin gelişimindeki zor dönemleri ciddi psikolojik şoklar olmadan atlatmasını sağlar. Bir kişi için önemli olan belirli ihtiyaçların karşılanmadığı koşullarda işini yüksek getiri ile yapmak için gerekli tutumu sürdürmek için özel argümanlara ihtiyacı vardır. Bu genellikle şu şekilde ifade edilir: "Evet, burada çok az maaş alıyorum ama kariyer beklentilerim iyi, asıl mesele acele etmemek ve aceleci adımlar atmamak." “Benim için anlamlı olmayan, ilgimi çekmeyen bir iş yapmak zorunda kalayım, ama burada enstitüde eğitimimi tamamlamak için iyi fırsatlarım var.” “Bu işte terfi imkanım olmasa da başka hiçbir yerde bulamadığım bir maaşı burada alıyorum.”

Farklı güdüler arasındaki telafi edici ilişkiler hakkında konuştuğumuzda , önemli bir noktayı hesaba katmak önemlidir - belirli güdülerin telafi edici olasılıklarının sınırlı bir zaman çerçevesi vardır . Bir süre geçer (bazen bu süre yıllar, bazen aylar ve bazen sadece günlerle hesaplanır) ve tazminat olanakları kuruyabilir. Örneğin, parasal motivasyon eksikliğinin, yani düşük ücretlerin, ahlaki teşvikler, ücretsiz bir program veya bağımsız ve yaratıcı çalışma olasılığı ile süresiz olarak telafi edilebileceği gerçeğine güvenilmemelidir . Birçok kuruluşun deneyimi, bu tür tasarrufların yüksek çalışan devri ile sonuçlandığını göstermektedir.

adalet ilkesi

Emek motivasyonu, bir kişinin çalışma durumunun çeşitli yönlerine karşı tutumunu önyargılı hale getirir. Taraf tutma, özellikle çalışanların kendileri ile kuruluş arasında kurulan ilişkinin adilliğini değerlendirme eğiliminde belirgindir . Çoğunlukla bu, yapılan mübadelelerin adaletini değerlendirmeyi içerir: çalışanın kuruluşa ne verdiğiyle karşılığında ne aldığını karşılaştırır. Çalışanlar, örgütle ve diğer insanlarla adil ve dürüst ilişkiler kurmayı amaçlar ve adaletsiz ya da sahtekâr olarak algıladıkları iş ilişkilerini değiştirmeye çalışırlar. Adalet fikri, karşılaştırmalar temelinde bir kişide oluşur. Çalışan, birimin, örgütün çalışmalarına yaptığı katkı ile örgütten aldıklarını, çalışanın kendisini karşılaştırdığı diğer çalışanların ne katkı yaptığını ve örgütten aldıklarını karşılaştırır .

sübjektif olduğunu anlamak çok önemlidir , çalışanın zihninde ortaya çıkar: bu, çalışanın emek katkısının değerlendirilmesine ilişkin görüşü, değerlendirmesi veya temsilidir. Bir çalışanın emek katkısının adil olmayan bir değerlendirmesi olarak görebileceği bir şeyi , yöneticisi oldukça adil bulabilir. Aynı zamanda, astın ve liderinin neyin adil neyin adil olmadığı konusundaki görüşleri örtüşmeyebilir. Örneğin, yakın zamanda bu pozisyona atanan kıdemli bir satış elemanı, plana uyduğu, işe zamanında geldiği ve iyi niyetle çalıştığı için ücret artışı alması gerektiğine inanıyor . Mağaza müdürü ondan, çalışanın göstermediği daha fazla bağımsızlık, inisiyatif, yeni alanlarda ve çalışma yöntemlerinde ustalaşmasını bekliyordu. Yönetmen biraz hayal kırıklığına uğrar ve bu kişinin bu pozisyon için pek uygun olmadığına inanır.

Çalışanın bakış açısından , kendisi ile örgüt arasındaki alışverişin ne kadar adil olduğu , işveren örgütünün çıkarları doğrultusunda iyi iş yapma arzusuna bağlıdır. İşgücü katkısının takdir edilmediğine inandığı için örgüt tarafından gücenen bir çalışan, çıkarlarının ihlal edildiğini düşünür ve daha kötü çalışmaya başlar veya başka bir iş arar. Yöneticinin görevi, astlar arasında , kendileri ile kuruluş arasında gerçekleşen alışverişlerin adaleti ve dengesi konusunda güven oluşturmaktır . Bu nedenle liderin psikoloji bilgisine, duruma başka bir kişinin gözünden bakabilme becerisine, astların kuruluştaki çalışmalarını nasıl algıladıklarını ve liderin belirli eylemlerine veya sözlerine nasıl tepki verebileceklerini anlamaya ihtiyacı vardır.

Takviye prensibi

Belirli sonuçlara yol açan insan davranışı veya eylemleri, kural olarak belirli sonuçları da beraberinde getirir . Bu sonuçlar onun için olumluysa, benzer durumlarda kişi tekrar tekrar benzer şekilde hareket etmeye çalışacaktır. Sonuçlar olumsuzsa , istenmeyen, o zaman kişi gelecekte bu tür sonuçlardan kaçınmak için davranışını değiştirmeye çalışacaktır. Örneğin , çalışanlar, amirlerinin gereksinimlerine tam olarak uymaya çalışırlar, çünkü geçmişte bu gereksinimlerin ihlali ceza ile cezalandırılırdı (azarlama, ikramiyeden mahrum bırakma, yedekten çıkarma veya uygunsuz bir zamanda tatilin ertelenmesi).

Genel olarak, pekiştirme ilkesi üç biçimde uygulanır :

İnsanlar ödüllendirilen, yani çalışan için olumlu sonuçlar doğuran bu tür davranış ve eylemleri sürdürürler.
İnsanlar ceza gerektiren bu tür davranış ve eylemlerden vazgeçerler.
İnsanlar, ne ödül ne de ceza gerektirmeyen bu tür davranışları ve bu tür eylemleri pekiştirmeye ve tutarlı bir şekilde yeniden üretmeye meyilli değildir.

Bu durumda ödül olumlu pekiştirme , ceza ise olumsuz pekiştirme görevi görür. Takviyenin kendisi hem dış (minnettarlık , ikramiye , fayda alma vb .)

Yönetici, astlarında olumlu davranış kalıplarını pekiştirme ihtiyacıyla sürekli olarak yüzleşmek zorundadır (bağımsızlığın tezahürü, yüksek düzeyde dis-

verilen işte disiplin ve sorumluluk) ve birimin iş sonuçlarını olumsuz etkileyen bu tür davranışların (pasiflik, bağımsız karar verme isteksizliği, iş disiplini ihlalleri) ortadan kaldırılması.

En etkili olumlu ve olumsuz pekiştirmeyi seçerken aralarında doğru dengeyi bulmak önemlidir. Dış ve iç bağlantı elemanları arasında bir denge sağlamak da gereklidir . Aynı zamanda, çalışanları bir birimin (kuruluşun) başarılı çalışması açısından arzu edilen davranış kalıplarına teşvik ederken, benlik saygısının büyümesi, deneyim gibi içsel teşviklere yönelmek önemlidir . başarı, başarılarından gurur duyma vb.

Motivasyonun dinamizmi

, bir kişinin işteki davranışını belirleyen değişmez, istikrarlı bir özellik midir , yoksa ilgisi ve sıkı çalışması daha çok duruma mı bağlıdır ? Bu sorunun cevabı, personel ile çalışırken hangi stratejiyi izleyeceğimizi belirleyecektir.

Bir kişinin motivasyonunun oldukça istikrarlı olduğu ve mesleki başarıyı belirleyen belirli bir motivasyon türü (bağımsızlık, sorumluluk, kendini gerçekleştirme arzusu) olduğu gerçeğinden yola çıkarsak, o zaman uygun çalışanların seçimine büyük önem verilmelidir . doğal olarak bu niteliklerle donatılmıştır.

çalışmanın, sorumluluğun, kararlılığın - yüksek motivasyonun gerçek işaretleri - bazı insanlarda "doğası gereği" olduğu söylenebilir ve bu nitelikleri yüzleşmeleri gereken her durumda gösterirler.

İşte yüksek iş motivasyonuna sahip insanların bazı belirtileri.

kadro

Ayırt edici özellik	işaretler
Enerji	Enerji, hem şiddetli aktivite şeklinde hem de bağımsızlık, sakin kararlılık, özgüven şeklinde kendini dışa vurabilir.
özveri	Bir kişinin ortak bir nedene olan ilgisi, tamamlanmasında
Metanet	sorunlarla, engellerle ve zorluklarla karşılaştığında nasıl tepki verir ? Görev üzerinde çalışmaya devam ediyor mu yoksa ondan geri mi çekiliyor?
ve kendini geliştirmek için çabalamak	Gerekli becerileri geliştirme isteği , yeni deneyimler edinme arzusu
amaçlılık	Belirlenen hedeflere ulaşmada azim , yabancı konular tarafından dikkati dağılmadan, kabul edilen eylem programını uygulama yeteneği
Memnuniyet	Motivasyonu yüksek olan insanlar, işlerinden zevk alma yetenekleriyle ayırt edilirler; içinde daha ilginç ve hoş anlar buluyorlar
Sorumluluk	, yüksek motivasyonun kesin göstergelerinden biridir .

Tablo 1-2

Motivasyonun dinamik olduğunu varsayarsak, motivasyonu yönetmek için daha fazla çaba sarf edilmelidir. Deneyimler, bu stratejinin daha verimli olduğunu göstermektedir. Son yıllarda , çalışanların motivasyonunun başarılı bir şekilde yönetilebileceğini ve işlerinde önemli iyileştirmeler sağlandığını gösteren çok sayıda çalışma yayınlandı.

Herhangi bir lider, motivasyon değişkenliğiyle karşı karşıyadır : dün çalışana uygun olan, onu motive etmekten vazgeçer . İnsanlar yaşlanıyor, daha deneyimli oluyor, medeni halleri değişiyor, eğitim alıyorlar - tüm bunların bir sonucu var ve motivasyonel gerekli alanda değişiklikler var. Yeni istekler, yeni gereksinimler, yeni beklentiler var; eski sorunları çözmek ilgi çekici olmaktan çıkar.

Belirli bir güdünün önemi ve hiyerarşideki yeri yalnızca zamanla değil, durumdan duruma da değişebilir . İnsanların işte karşılamaya çalıştıkları ihtiyaçlar grubu , meslek grubuna, dış koşullara (piyasa koşulları, rekabet , hükümet düzenlemeleri), kariyer aşamasına ve diğer faktörlere bağlı olarak değişebilir . Ülkedeki, işgücü piyasasındaki durum da büyük önem taşıyor. Daha yakın bir zamanda, 90'ların sonunda, ücretler, geleceğe güven ve sosyal koruma, Rus nüfusunun emek motivasyonu hiyerarşisinde en yüksek konumları işgal ettiyse, bugün işin içeriği ve profesyonel ve kariyer gelişimi olasılığı çoktan başladı. öne gel.

İnsanların işte tatmin etmeye çalıştıkları ihtiyaçlar dizisi, yalnızca meslek grubuna, dış koşullara bağlı olarak değil, aynı zamanda çalışanın yaşına, medeni durumuna, kariyer aşamasına göre de değişebilir. Çalışan için kuruluştaki çalışmanın ilk aşamasında, meslektaşlarla kişisel temasların kurulmasıyla birlikte işte oryantasyonla ilgili güdüler ön plana çıkabilirse, daha sonra, yeni gelen kişi bu konuda tam anlamıyla ustalaştığında , kariyer ve mesleki gelişim ihtiyacı ile ilişkili güdülerin önemi. Aynı şekilde, ücretlerdeki bir artış ve sosyal koşullardaki bir iyileşme, işçilerin emek güdülerinin hiyerarşisini önemli ölçüde etkileyebilir.

Bir kariyerin başındaki ve ortasındaki çalışanların ihtiyaçlarını karşılaştırın.

Tablo 1-3

Bir kariyerin başında ve ortasında çalışanların ihtiyaçları

Bir çalışanı kariyerinin başında ne ilgilendirir?	Kariyerinin ortasındaki bir çalışanı ne ilgilendirir?
İyi büyüme beklentileri, kariyer gelişimi Eğitim, profesyonelleşme Kuruluştan yardım yüksek maaş Değerinizi kanıtlama fırsatı Kariyer fırsatları konusunda kendinize güvenin	saygı görmek Emek katkısının adil değerlendirmesi , yapılan işe olan talep Bağımsız hareket edebilme mesleki gelişim Yeni, daha karmaşık görevler Geleceğe güven

Watson-Wyatt , farklı çalışan gruplarına tercih ettikleri yan hakları sordu. Sonuçlar tabloda sunulmuştur. 1-4. Özellikle, 50 yaşın üzerindekiler için, ortalama seviyeyi aşan toplam gelirin (maaş artı ikramiye) ilk sırada olduğu ortaya çıktı. 30 yaşın altındakiler profesyonel gelişim fırsatlarına, beceri geliştirmeye ve esnek çalışma saatlerine her şeyden çok değer verir. Bu tercihlerin zaman içinde ve ayrıca çalışanların ekonomik ve kişisel durumlarına göre değiştiği görülmektedir .

Yukarıdaki verilerden çıkarılabilecek ana sonuç şudur: yönetici pasif bir pozisyon almamalı veya "bilinçli" çalışanlar aramamalı, astların motivasyonunu kasıtlı ve bilinçli olarak etkilemeli, her birinde motivasyonun özelliklerini açıkça sunmalıdır. bireysel durum ve böylece istenen sonuçlara veya doğru tutuma ulaşılması.

Tablo 1-4

Watson-Wyatt 2 tercih edilen
faydalar anketi sonuçları

İşçi kategorisi	Tercih edilen ayrıcalıklar (ilk 5 yer)
İşçi kategorisi	1 yer	2. sıra	3. sıra	4. sıra	5. sıra
Erkekler	Toplam gelir ortalamanın üstü	Ortalamanın üzerinde maaş	beceri geliştirme _	Profesyonel gelişim için fırsatlar	Grup avantajları _
Kadınlar	Esnek çalışma programı	Ustalık Gelişimi _	Ortalamanın üzerinde maaş	Ortalamanın üzerinde toplam gelir	Profesyonel gelişim için fırsatlar
Mühendislik ve teknik personel / uzmanlar	Toplam gelir ortalamanın üstü	Esnek çalışma programı	beceri geliştirme _	Ortalamanın üzerinde maaş	Uzun vadeli nakit teşvikleri _
Ofis personeli / üretim personeli	ücretli izin	Grup avantajları	Ortalamanın üzerinde maaş	Esnek çalışma programı	Ustalık geliştirme
30 yaşına kadar yaş	Profesyonel gelişim için fırsatlar	Ustalık Gelişimi _	Esnek çalışma saatleri	Ortalamanın üzerinde toplam gelir	kariyer gelişimi
50 yaş üstü yıl	Toplam gelir ortalamanın üstü	Ortalamanın üzerinde maaş	Gift rock'ta promosyonlar	Grup avantajları _	Şirketteki kıdem için ikramiye

2 Alıntı: Milkovich J. T. Ödül sistemi ve personeli teşvik etme yöntemleri . - M.: Vershina, 2003, s. 66.

MOTİVASYON

VE PSİKOLOJİK SÖZLEŞME

Çalışanların işgücü motivasyonunun özellikleri, belirli bir şirkette işle ilgili belirli bir beklenti sistemi oluşturarak iş davranışlarını dolaylı olarak etkileyebilir. Kuruluş adına çalışan için karşı beklenti sistemi, iş sonuçları ve iş davranışı için gereklilikler tarafından belirlenir. Bu karşılıklı beklentiler sistemine psikolojik sözleşme denir .

Psikolojik sözleşme, bir çalışan ile bir işveren arasındaki ilişkinin birçok yönünü düzenleyen karşılıklı beklentiler ve yazılı olmayan yükümlülükler sistemidir .

Çalışan ve örgüt arasındaki ilişkide, her iki taraf da bir şeyler vererek karşılığında eşit değerde bir şeyler almayı bekler . Hem çalışanın hem de örgütün belirli beklenti ve ihtiyaçlardan oluşan bir sistemi vardır. İşçi ve örgütün karşılıklı beklentileri ve karşılıklı yükümlülükleri , ücretler, iş dağılımı ve işverenlerin ve çalışanların birbirlerine karşı karşılıklı yükümlülükleri dahil olmak üzere çalışma ilişkilerinin birçok önemli yönünü düzenler.

Kuruluşun çalışana dayattığı gereksinimler arasında aşağıdakiler ayırt edilebilir:

verilen işin vicdani performansı;

organizasyona sadakat;

işe karşı inisiyatif ve yaratıcı tutum;

kuruluşta yürürlükte olan kural ve düzenlemelerin kabulü;

gerekirse kuruluşun ihtiyaçlarını karşılamaya hazır olma (yönetim);
esneklik ve öğrenme ve büyüme isteği.

bazı iş gereksinimleri şunları içerebilir:

makul bir ücret almak;
size tatmin duygusu veren bir şey yapın;
gerektiğinde yardım etmeye hazır insanlarla çalışmak;
doğru ürün veya hizmetleri sunarak insanlara fayda sağlamak;
çalışmalarının somut, somut sonuçlarını görmek;
iş, kişisel yaşam için zaman ve enerji bırakmalıdır;
gelecekte kendinden emin hissetmek;
iyi koordine edilmiş bir ekipte çalışın ve onun bir parçası gibi hissedin;
mevcut mesleki deneyim ve yetenekleri korumak ve kullanmak, mesleki bilgilerini yenilemek, yeni bir şeyler öğrenmek.

psikolojik sözleşme denir , çünkü çoğu zaman bu beklentiler yazılı değildir ve hatta hiçbir yerde dile getirilmez. Ancak tarafların gereksinimleri resmi belgelerde sabit olmasa da, psikolojik sözleşme işçinin davranışını gerçekten etkileyebilir. Herhangi bir zamanda, her bir taraf hem gerçekleşen hem de karşılanmayan beklentileri işaretleyebilirken , her bir taraf kendi uygulamalarının kabul edilebilir minimum seviyesine sahiptir.

Taraflardan biri, beklentilerinin ve ihtiyaçlarının uygulanmasının kabul edilebilir minimum seviyenin altında olduğu sonucuna varırsa, bunu sözleşmenin ihlali olarak kabul eder ve bu da uygun müdahale eylemlerine neden olur (Tablo 1-5).

Tablo 1-5

Psikolojik sözleşmenin çalışan ve örgüt tarafından ihlaline tepki

İşçinin yanından	Organizasyonun yanından
Kuruluştan ayrılmak veya yeni bir iş aramak Performansta düşüş İş disiplininin bozulması Azalan iş ve organizasyon memnuniyeti kolsuz çalışma	Bir çalışanın işten çıkarılması indirgeme Başka bir işe geçiş Ücret seviyesinin revize edilmesi terfi reddi Yardımlardan yoksun bırakma

Psikolojik sözleşmeyi bir çalışanın bakış açısından ele alırsak , bu öncelikle:

çalışanın işiyle ilgili beklenti ve gereksinimleri;
çalışanın kuruluş tarafından kendisine dayatılan gereksinimleri anlaması;
çalışanın örgütten kendisine yönelik gereklilikleri ne kadar adil gördüğü ve beklentilerini ve davranışlarını bunları dikkate alarak düzenlemeye ne ölçüde hazır olduğudur.

Psikolojik sözleşme dinamik bir varlıktır ve tarafların ihtiyaçları değiştikçe değişir. Şirket tarafında bir çalışan için yüksek beklentiler (gereksinimler), yüksek katkı (işin iyileştirilmesi, kalitenin iyileştirilmesi, işlenmesi vb.) ve sonuç olarak çalışandan beklentilerin artmasıyla sonuçlanabilir.

, varsayımları ile gerçek durum arasındaki önemli bir tutarsızlıkla ilişkili akut bir memnuniyetsizlik yaşayana kadar beklentilerini gerçekleştirmezler . Bu nedenle örgütsel davranışçılar, örgütün , personelin şirketteki işle ilgili beklentileri hakkında bilgi edinmek, bunları analiz etmek ve gerekirse düzeltici önlemler almak için mekanizmalara sahip olduğunda ısrar ederler . Bunu yapmak için, çalışan ile örgüt arasında kurulan psikolojik dengede hangi olayların veya hangi faktörlerin değişikliğe neden olabileceğini anlamak önemlidir. Genellikle böyle bir dengesizlik ve ardından çalışanın kuruluşla ilgili beklentilerindeki değişiklik aşağıdaki olaylardan kaynaklanır:

çalışmaların tamamlanması; yüksek/özel eğitim;
eğitim;
ilgili bir uzmanlığın kazanılması;
iş deneyimi kazanmak;
görevlerine karşı uzun vicdani ve sorumlu tutum;
yüksek emek katkısı, işte önemli sonuçların elde edilmesi;
aile koşullarındaki değişiklikler (evlilik, doğum vb.);
başka bir yaş grubuna geçiş, şirkette uzun süreli iş deneyimi vb.

, çalışanların yaşamlarında ve işlerinde meydana gelebilecek ve kendileri açısından yeni gereksinimlere yol açabilecek tüm değişikliklere zamanında ve duyarlı bir şekilde yanıt verme becerisine sahip olmalıdır .

, hem çalışan için gerekliliklerde (yani, psikolojik sözleşmenin organizasyondan gelen bileşeni ) hem de organizasyon için gerekliliklerde değişiklik talep etmek. Bu , çalışanın yönetimle işbirliğine hazır olma durumunu ve şirkete olan bağlılığını üst düzeyde tutmasını uzun süre sağlayacaktır .

* * *

Emek motivasyonunun doğasının değerlendirilmesini özetlersek, özellikle üç nokta vurgulanmalıdır:

Emek motivasyonu, bir kişinin işteki potansiyelinden en iyi şekilde yararlanmaya hazır olup olmadığını belirleyen güdülerdir: bilgi, deneyim, yetenekler, performans.
Bir çalışanın işgücü motivasyonunun gücü, kuruluştaki koşulların onun baskın ihtiyaçları, değerleri ve tutumları ile ne kadar tutarlı olduğuna bağlıdır.
Motive edici bir örgütsel ortam yaratmada belirleyici rol, emek motivasyonu gibi bir olgunun doğasını anlayan ve liderlik sürecinde emek motivasyonu ile çalışma davranışı arasındaki ilişkiyi belirleyen temel ilkeleri dikkate alan lider tarafından oynanır. insanların.

GÖREVLER VE ALIŞTIRMALAR

aynı etkilere karşı farklı ihtiyaçları ve farklı hassasiyetleri olan insanlarla çalışmak zorundadır . Her ast için en etkili teşvikleri seçmek için , onu hangi güdülerin yönlendirdiğini bilmeniz gerekir.

Bir bölümün başkanı olduğunuzu ve üç astınızı etkilemenin en etkili yolunu seçmeniz gerektiğini hayal edin.

Nikolay İvanoviç , 54 yaşında. Evli, yetişkin oğulları var, en büyüğü bir bankada çalışıyor, en küçüğü bu sene üniversiteden mezun oluyor . Nikolai Ivanovich mükemmel bir uzmandır, diğer çalışanlar genellikle tavsiye için ona başvurur. O çok sakin, nazik bir insan. Sizi endişelendiren, alınganlığı ve haklı olmakta ısrar etme arzusudur.

Aleksey , 24 yaşında, bekar. Genç bir uzman, yetenekli, hırslı. Bazen gücünü hesaplamıyor, çok zor görevler üstleniyor, bu da işin tamamlanmasında gecikmelere ve diğer çalışanlarla çatışmalara neden oluyor.

Oksana evli ve küçük bir çocuk babasıdır. Bir bebek bakıcısı çocukla birlikte oturur . Oksana iyi bir sekreter, çalışkan ve vicdanlı. Çalışanlar ona güvenebileceklerine inanıyor. Kısa bir süre önce, kendisine pazarlama alanında daha yüksek maaşlı bir iş teklif edildi, ancak düzenli olarak orada çalışması gerekeceği ve bebeği yüzünden yapamayacağı bir şey olduğu için bunu geri çevirdi . Ayrıca burada iyi meslektaşları olduğuna inanıyor ve "iyiden iyiye bakmıyorlar."

L boyunduruğu ile Perşembe günü ,

Bu çalışanlar için bir ihtiyaçlar hiyerarşisi oluşturun, yani ihtiyaçları önerilen listeden düzenleyin, böylece bu çalışan için en önemli, önde gelen ihtiyaç ilk sırada, ikinci en önemli - ikinci sırada vb.

maddi ihtiyaçlar

Güvenlik/iş güvenliği ihtiyacı

Sosyal ihtiyaçlar

Kişinin kendi katkısının adil bir şekilde değerlendirilmesi ihtiyacı

Gelişim ve kendini gerçekleştirme ihtiyacı.

Nikolay İvanoviç	Alexey	oksana
1.	1.	1.
2.	2.	2.
3.	3.	3.
4.	4.	4.
5.	5.	5.

Geçici zorlukların, çalışanlarınıza bekledikleri düzeyde ücret vermenize izin vermediğini varsayalım.

Sizce Nikolai Ivanovich, Alexei ve Oksana için yetersiz maaş seviyesini ne telafi edebilir ? Farklı insanlar için farklı güdülerin önemini dikkate alarak, bunu en iyi şekilde yapacak olasılıkları listeden seçin , yani en önemli faktör ilk sırada, ikincisi önemde vb.

İyi çalışma koşulları
Profesyonel kariyer gelişimi
İyi takım iklimi
Esnek çalışma saatleri
Yönetim ile iyi ilişkiler
İş güvenliği
İlginç iş
İnisiyatif ve bağımsızlık gösterme fırsatları
Emek katkısının adil değerlendirmesi
Öğrenme ve profesyonel gelişim için fırsatlar
işte istikrar
Geleceğe güven
Akranlar ve yönetim tarafından tanınma

Nikolay İvanoviç	Alexey	oksana

, eğitim alanında çalışan büyük bir uluslararası şirketin ilk başkanına sekreter olarak iş buldu . Yeni iş yerinde, öncekinden çok daha fazla kazanmaya başladı. Arkadaş canlısı bir ekipten bahsetti, sorumlu bir işi olduğunu ancak yabancı dil bilgisinin rağbet gördüğünü söyledi. Ailesinin bazen işten evi arama isteği üzerine, böyle bir olasılığın olmadığını söyledi. İşle ilgili olmayan konuşmalarla dikkatini dağıtmanın kabul edilemez olduğunu düşünüyordu. Önce işe geldi ve kural olarak iş gününün resmi bitiminden 1-2 saat sonra işten ayrıldı.

Altı ay sonra işe karşı tutumu değişti. İşe geliş ve gidiş zamanında oldu. Artık işten evi ve arkadaşlarını aramasına ve onlarla uzun süre konuşmasına izin veriyor. İşi, niteliklerini karşılamayan ve yerine getiren "tamamen sekreterlik" olarak görüyor, çünkü posta göndermek gibi en küçük kararlar bile diğer çalışanlarla koordine edilmelidir. Kız, profesyonel ve kariyer gelişimi için hiçbir beklentisi olmadığına inanıyor. “İyi bir yer çıkarsa tereddüt etmeden giderim” diyor.

"Evet ve maaş düşük," diyor şimdi.

Bu bölümde tartışılan hangi motivasyon ilkeleri işe yönelik tutumlardaki bu kadar dramatik değişiklikleri açıklıyor?

BÖLÜM 1

GÖZDEN GEÇİRMEK

MOTİVASYON KURAMLARI

Bir fenomeni anladığımızı söylediğimizde, bu onun nedenlerini bildiğimiz , onu nasıl kontrol edeceğimizi, yani öngörülebilir sonuçlar elde etmek için belirli etkiler uygulayarak nasıl kontrol edeceğimizi bildiğimiz anlamına gelir . Örneğin gaz pedalına basıyoruz - araba daha hızlı gidiyor, frene basıyoruz - duruyor. Araba hareket etmiyorsa sebebini, arızayı ararız.

Bu basit şeyleri motivasyon diline çevirirsek, ideal olarak aynı "pedallara" ve "kaldıraçlara" basarak istenen davranışı elde etmek isteriz. Örneğin , çocuğa bir şeker verdi - ve şekere yanıt olarak ödevini her zaman düzgün bir şekilde yapıyor. Bir kemer verdi - ve asla yaramazlık yapmayacak. Çalışana bir ikramiye verdi - bundan sonra iyi çalışmalı, bir kınama verdi - geç kalmayı bıraktı .

Ancak ne yazık ki hayatta her şey çok daha karmaşık... İnsan iki pedallı bir makine değildir. Ve bazen mecazi anlamda gaza basarız (onu motive ederiz) - daha hızlı hareket etmeye başlayabilir, yavaşlayabilir, eskisinden daha kötü çalışmaya başlayabilir, hiçbir şey olamaz. Teori , bunun neden olduğunu anlamaya yardımcı olur . Çalışma motivasyonuna yönelik teorik yaklaşımlar, insan davranışının motivasyonel ön koşullarını açıklamak ve insanları etkilemenin etkili yollarının geliştirilmesine yardımcı olmak için tasarlanmıştır .

insanları iyi işler yapmaya nasıl motive edeceğimiz sorusuna kesin bir cevap vermek pek mümkün değildir . Bir yandan, insanlar başlangıçta birbirlerinden önemli ölçüde farklılık gösterirken, diğer yandan motivasyonları da zaman içinde ve değişen koşullara bağlı olarak değişebilir. Ve son olarak, bir kişinin davranışı ve çalışma tutumu aynı anda çok sayıda güdüyü belirler.

Vay. Genel olarak insan motivasyonunun ve özel olarak emek motivasyonunun karmaşıklığı , evrensel , birleşik bir motivasyon teorisinin henüz geliştirilememiş olmasının nedenidir .

Teori, herkesin nasıl çalışması gerektiğini bildiği, ancak hiçbir şeyin işe yaramadığı zamandır. Pratik , her şeyin işe yaradığı ama kimsenin nedenini bilmediği zamandır . Teoriyi uygulamaya koyduk : Hiçbir şey işe yaramıyor ve kimse nedenini bilmiyor!

, işçilerin çalışma davranışlarının çeşitli yönlerini açıklayan, emek motivasyonu sorununa oldukça fazla teorik yaklaşım önerdiler . Emek motivasyonuna sadece farklı açılardan, farklı bakış açılarından bakmamıza izin vermezler, aynı zamanda modern organizasyon için mevcut araçları ve fırsatları kullanarak personelin çalışma davranışını en etkili şekilde nasıl etkileyeceğimizi daha iyi anlamamıza yardımcı olurlar .

"iş motivasyonu hakkında teorik fikirler" kelimeleri çok anlaşılmaz gelebilir . Ancak, aşırı akademiklikten korkmamalısınız. Gerçek şu ki, bu kitapta tartışılan teoriler başlangıçta örgütsel davranış uzmanları kadar yöneticiler için de tasarlanmamıştı. İş motivasyonu hakkında fikirlerini geliştiren psikologlar, astlarının davranış ve tutumlarını belirleyen ana itici güçleri yöneticiler için daha anlaşılır hale getirmeye çalıştılar. Motivasyon yönetimi , liderlik sürecinin ayrılmaz bir parçası haline geldi . her şey tesadüf değil yönetim ders kitaplarında motivasyonla ilgili bir bölüm bulunur.

uygulamadan ortaya çıkan iş motivasyonu yaklaşımlarını ele alacağız , işteki insanların davranışlarının bazı yönlerini açıklıyorlar ve astlardan istenen davranışı elde etmek için bazı "kaldıraçlar" sunuyorlar (yani, bir fırsat sağlıyorlar). davranışlarını yönetir).

Uzaktan başlayalım biri yaklaşık 100, diğeri 70 yaşında olan yaklaşımlar Şaşırtıcı bir şekilde, saygın yaşlarından fazla olmalarına rağmen iş motivasyonunu anlamak için önemlerini kaybetmediler . Ve kaybetmeleri pek mümkün değil.

Yani erken yaklaşımlar:

F. Taylor'ın bilimsel yönetimi;
İnsan İlişkileri Okulu (Mayo, Roethlisberger).

BÖLÜM 2

İNSAN MOTİVASYONUNUN DOĞASI ÜZERİNE
ERKEN GÖRÜŞLER

Motivasyon sorununa erken yaklaşımlar , herhangi bir durumdaki herhangi bir çalışana uygulanabilecek evrensel bir model oluşturma girişimleriyle karakterize edilir .

Daha 1776'da Adam Smith, " Ulusların Zenginliğinin Doğası ve Nedenleri" adlı temel çalışmasında "ekonomik insan" kavramını önerdi . para tek motive edici faktördü. İnsanlar yalnızca yiyecek, giyecek, konut vb. satın almak için gerekli araçları elde etmek için çalışırlar . Smith'in temel öncülü, bir kişinin böyle bir fırsatı varsa her zaman ekonomik durumunu iyileştirmeye çalışacağıdır , yani, ücret miktarı ile işçilerin emek çabaları arasında doğrudan bir ilişki olduğu varsayılmıştır. Para evrensel bir motive edici olarak kabul edildi.

BİLİMSEL YÖNETİM F. TAYLOR

20. yüzyılın başında Frederick Taylor tarafından ifade edilen fikirler , yöneticilerin personelin işgücü motivasyonunun doğası hakkındaki fikirleri üzerinde en güçlü etkiye sahipti . Taylor , hem fabrika sahiplerinin hem de işçilerin maruz kaldığı en büyük talihsizliğin şevk eksikliği,

tam özveri ile çalışma arzusu, günlük üretimi azaltmak için kasıtlı olarak yavaş çalışma, “asker işi”. Taylor kendine yüce hedefler koydu: "'Serinliklerin' ve işteki yavaşlığın çeşitli nedenlerinin ortadan kaldırılması ," diye yazıyordu, "sanayideki üretim maliyetini o kadar düşürmeli ki hem iç hem de dış pazarlarımız önemli ölçüde genişleyecek ve biz de rakiplerimizle eşit şartlarda rekabet edebilecek” dedi.

Taylor, "Yavaş çalışmaya yönelik genel eğilim," dedi, " önemli sayıda insan günlük çıktıları için aynı ücretle birlikte ve tekdüze bir şekilde çalıştığında büyük ölçüde artar. Bu tür koşullar altında, işçiler yavaş yavaş ama kesin olarak işlerinin hızını en kötü ve en az üretken işçilerin hızına düşürürler . Doğası gereği enerjik bir kişi tembel bir kişinin yanında birkaç gün çalışıyorsa, o zaman işin mantığı tartışılmazdır : “Bu tembel kişi benimle aynı ücreti alırken ve çıktısı tam olarak iki kat daha fazla iken ben neden iş yükü taşıyayım? daha düşük mü? »

Bilimsel Yönetimin Babası

Frederick Winslow Taylor (1856-1915)

yaratıcısı Frederick Taylor ,
kontrol fikrine tamamen bağımlı,
hayatının her alanını sürekli kontrol etme
ihtiyacına
takıntılı bir adamdı .
Hem
işi hem de ev işleri ve dinlenme, sıkı bir şekilde takip
ettiği
ayrıntılı program
ve programlarla düzenlendi
.

Bu karakter özellikleri Taylor'da erken yaşlardan itibaren belirgindi. Katı Püriten kurallarla (sıkı çalışma, disiplin ve

duygularını yönetmeyi öğrenmek), Frederick hızla hayatını ve kendisini sıkı bir şekilde düzenlemeyi öğrendi. Çocukluk arkadaşları, oyunlarına getirdiği titiz ("bilimsel") yaklaşımı anlattılar. Çocukken Taylor, her şeyin açık kurallara tabi olması gerektiğinde ısrar etti. Beyzbol maçından önce, güneşli sabahların çoğu bir inç'e kadar tüm boyutların gereksinimlere uyduğundan emin olarak geçirilmiş olsa bile, sık sık sahayı doğru bir şekilde ölçme ihtiyacı konusunda ısrar etti . Kroket oyunu da dikkatli bir analizin konusuydu: Taylor, darbelerin açılarını analiz etti, darbenin kuvvetini, zayıf ve güçlü darbelerin avantajlarını ve dezavantajlarını hesapladı.

Eylemlerini gözlemlemek , çeşitli hareketler için harcanan zamanı ölçmek ve adımlarını saymak onun için alışılmış bir şeydi. Kır yürüyüşleri sırasında genç Fred , minimum enerji kaybıyla maksimum mesafeyi nasıl katedeceğini veya bir çitin üzerinden atlamanın en kolay yolunun veya bir bastonun ideal uzunluğunun ne olması gerektiğini belirlemek için sürekli deneyler yapıyordu . Genç bir adam olarak, dansa gitmeden önce, her birine eşit zaman ayırabilmek için çekici ve çekici olmayan kızların listesini yaptı.

Azim, azim ve akılcı yaklaşım meyvelerini sadece yönetim biliminde vermemiştir. Taylor sporda da büyük başarı elde etti: çiftlerde ABD tenis şampiyonuydu.

Taylor'ın yönetim bilimine katkısını abartmak zordur. Peter Drucker, tüm modern yönetimin sanki bir kayanın üzerindeymiş gibi Taylor tarafından ortaya konan fikirler üzerinde durduğunu söyledi.

Taylor'ın mezarındaki yazıt basit ve özlü: "Bilimsel Yönetimin Babası."

Taylor'ın sözleriyle, teorisinin özü şudur: “Geçmişte önce insan gelirdi. Gelecekte bir sistem olacak."

•

"Bilimsel yönetim" sistemi nedir?

bilimsel bir temel oluşturmak için Taylor'ın beş adımı.

10 veya 15 bireysel işçi (tercihen aynı sayıda bireysel işletmede ve ülkenin farklı bölgelerinde ) seçin.
Bu insanların her birinin incelenen işin performansında gerçekleştirdiği tüm temel işlemler veya hareketler dizisinin yanı sıra her birinin kullandığı araçları dikkatlice inceleyin.
Elinizde bir kronometre ile bu temel işlemlerin her biri için harcanan zamanı kaydedin ve ardından tüm işlemleri tamamlamanın en hızlı yolunu seçin.
Tüm yanlış hareketleri, yavaş hareketleri ve gereksiz hareketleri ortadan kaldırın.
Ardından, seçilen tüm en iyi ve en hızlı hareketleri en iyi alet türleriyle birleştirin.

Genel olarak Taylor, işgücü verimliliğinde istikrarlı bir artış elde etmeyi başardı -% 200'e kadar ve daha fazlası. Fikirleri Amerika Birleşik Devletleri'nin yanı sıra Fransa, Almanya, Rusya ve Japonya'da geniş çapta yayıldı. Amerikan şirketleri , onlara diğer ülkelere göre belirli bir avantaj sağlayan ve sonuç olarak, bu ülkedeki üretim verimliliğinin çevredeki sanayicilerin kıskançlığına yol açan bilimsel yönetim organizasyonu ilkelerini hızla benimsedi ve kullanmaya başladı. en az 50 yıldır dünya..

Taylor'a göre bilimsel yönetimin ilkeleri aşağıdaki çalışma alanlarını önermektedir:

İşi gerçekleştirmenin en rasyonel yöntemlerinin belirlenmesi .
Çalışma sonuçları için gereklilikleri tanımlayan standartların oluşturulması . Standartlar, iş yapmanın "doğru", en akılcı yollarına dayanmaktadır.
Rasyonel çalışma yöntemlerinde çalışanların eğitimi.
En uygun çalışanların seçimi. Taylor, ihtiyaç duyduğu işçileri seçerken esas olarak üç kriter belirledi . Dayanıklılık ve hızlı zekaya (patronun basit emirlerini anlama yeteneği) ek olarak, parasal motivasyonu yüksek insanları seçti (Taylor'ın kendisinin dediği gibi, " para için açgözlü").
Araçların iyileştirilmesi.
En iyi çalışma koşullarının yaratılması.
Ücret miktarı ile işin sonuçları arasında açık ve anlaşılır bir ilişki.
Gerçekleştirilen iş miktarının muhasebeleştirilmesi sistemi.
Çalışanlara kendilerinden beklenenler ve elde ettikleri sonuçlar hakkında tam bilgi sağlamak.
Yönetim ve çalışanlar arasında iyi ilişkiler kurmak.

İşin rasyonel performansı fikrine ek olarak, emeğin bilimsel organizasyonu sistemi , büyük ölçüde işçinin emek motivasyonunu artırmayı amaçlamaktadır . Bu görev, bir yandan işçi seçiminde motivasyon dikkate alınarak ( ücretleri artırmakla ilgilenen, bunun için daha yoğun çalışmaya hazır işçi aramak) ve diğer yandan sonuçları daha net bir şekilde ilişkilendirerek çözüldü. emek ve alınan parasal ödül . Taylor, işçilere işlerinin gereklilikleri hakkında zamanında bilgi verilmesine özel bir önem verdi: iş vardiyası için ne yapmaları gerekiyor, ne yaptılar, yaptıkları için ne kadar maaş almaları gerekiyor.

Bu modeldeki ana motivasyon faktörleri iki faktördür:

çalışanın işi için aldığı para;
çalışanın yaptığı işin sonuçlarının aldığı maaşla nasıl ilişkili olduğunu anlaması.

Taylor'ın teorisinin pratiğe uygulanmasının en açıklayıcı örneği Henry Ford'un fabrikasıydı. Ford'un Highland Park fabrikası (1914) , işin nasıl yapılacağı, kimin yapacağı ve ne zaman yapılacağına dair tüm soruları ortadan kaldıran öngörülebilirlik, rasyonalizasyon ve düzen "taşlarına " dayalı bir plana göre inşa edildi. . Dolayısıyla rasyonel fabrika, makine gibi çalışan fabrikadır .” Bu makinenin içindeki insanlar, takım tezgahlarından ve diğer makinelerden farklı bir şey değildir. (Genel olarak, Taylor'ın sıradan işçilere pek iyi davranmadığını belirtmek gerekir . Dökme demir külçeleri taşımakta çalıştırılan en iyi işçilerin bile "o kadar aptal ve soğukkanlı olduklarını ki, akıllarına göre bufalodan çok bufaloya benzediklerini söyledi. herhangi bir hayvandan daha fazla.)

Yeni G. Ford fabrikasındaki yenilikler, mühendislerin kontrolü iyileştirmesine olanak sağladı. En belirgin değişiklik, elbette, sürekli hareket ve hızıydı - yalnızca montaj hattının hızı değil, aynı zamanda her bir kişinin veya nesnenin hareket hızı. İşçiler bir yerden başka bir yere taşındığında daha hızlı hareket etmek zorunda kalıyorlardı. Parçaları taşıyan işçiler hareketi hızlandırmak zorunda kaldı. Ve montaj hattındaki her işçi, montaj hattının gerektirdiği kadar hızlı çalıştı. İşçilerin yalnızca belirli miktarda çıktı üretmeleri gerekmiyordu , aslında makinenin belirlediği hızda çalışmaktan başka çareleri yoktu . 1914'te H. Ford fabrikalarında , görevleri

işçileri iş temposunu yavaşlatmamaya zorlamak olduğu için işçilerin "şoförler" dediği ustabaşı pozisyonları getirildi .

"Bilimsel yönetim" ilkelerine göre düzenlenen fabrikada çalışmak, işçiler tarafından çok daha sıkıcı ve monoton olarak algılanıyordu, ancak bu, 1912'de çabalayan yönetimin planlarıyla çelişmiyordu. insan unsurunu mekanizmanın frekansı ve hızı ile otomatik eylem durumuna getirmek için olağanüstü yüksek bir emek uzmanlaşması.

Taylor, yorgunluk için evrensel bir formül, yani bir işçiden elde edilebilecek maksimum değeri bulmak gibi zor bir görevi üstlendi. Bir iş günü boyunca taşınabilecek bir el arabasının maksimum ağırlığı nedir, bir iş günü boyunca hareket edilebilecek maksimum hız nedir, bir el arabasına ne kadar yüklenmeli, en uygun boyut ve şekil ne olmalıdır ? farklı malzemeleri yüklemek için bir kürek mi? Bu türden tüm sorulara cevap verecek bir formül bulacağını umuyordu . Böyle bir formül bulamadı.

Taylor'ın yaklaşımları üretkenlik ve ücretlerde önemli artışlara yol açsa da, işçiler ve sendikalar Taylorizme karşı çıktılar çünkü (sebepsiz değil) daha çok ve daha hızlı çalışmanın kitlesel işten çıkarmalara yol açacağından korkuyorlardı. Ve öyleydi: gerçekten de, Taylor'ın "bilimsel yönetim" yöntemlerini kullanan işletmeler, bugün dedikleri gibi, " personel sayısını optimize etme" ihtiyacına çok hızlı bir şekilde geldiler. 1912'de Taylorizme karşı direniş, Watertown Arsenal'de bir grevi ateşledi ve hatta Taylor, fikirleri ve çalışma yöntemleri hakkında açıklamalar yapması için Kongre'ye çağrıldı.

da, "işin bilimsel organizasyonu"nun tek bir hareket - ayağınızla baskı koluna basmak veya bir parçayı batırmak gibi - basit işlemleri gerçekleştirmek anlamına geldiği işçiler tarafından deneyimlenen olumsuz duygulardı. bir boya fıçısında. Bu operasyonların en uygun şekilde yapılmış olması, günden güne, aydan aya, yıldan yıla böyle bir eylemi gerçekleştirmek zorunda kalan işçiyi daha eğlenceli ve ilginç kılmıyordu .

genellikle daha karmaşık ve sorumlu işler yapma ihtiyacının ortaya çıktığı gözlemlenmiştir . Kişi, işinde yeteneklerini gerçekleştirme, bağımsızlık, ustalık ve bilgi gösterme fırsatına sahip değilse, can sıkıntısı ve tatminsizlik yaşamaya başlar. Bunun işgücü ve yönetici disiplini üzerinde olumsuz bir etkisi oldu , personel devir hızının artmasına neden oldu, iş kalitesinin düşmesiyle kendini gösterdi vb.

uzmanlaşmış ve standartlaştırılmış işlerin çok etkili olduğu ve işçiler üzerinde yüksek derecede kontrole yol açtığı konusunda genel bir fikir birliği vardır . Zamanımıza kadar, nadiren kimse iş organizasyonuna ergonomik yaklaşımı sorgular. Maliyet tasarrufunu ergonomik bir yaklaşımla fiilen tespit etmek ve görmek mümkünken, yan etkiler maliyet tasarrufu ile el ele gelir.

kalitenin düşmesi, devamsızlığın artması, personel devri ve azalan personel memnuniyeti biçimi.

Ancak Taylor'ın sistemi ölmedi ve ölmeyecek. Sistemindeki en önemli şey - mümkün olan en yüksek rasyonalite için çabalamak, en uygun üretim yöntemlerini bulmak - "eski yılların arkasına" atılamaz. F. Taylor'ın "Bilimsel Yönetim İlkeleri" adlı kitabı 1943'te Japonya'da çevrildiğinde, başlığı "Verimsiz işlerden kaçınmanın ve emek verimliliğini artırmanın sırları" olarak değiştirildi. Bu kitap hemen Japonya'da en çok satanlar arasına girdi. Ve büyük ölçüde, bugün "yalın üretim" (yalın üretim) olarak adlandırılan şey , çok çeşitli endüstrileri temsil eden Japon şirketlerinin başarısını sağlayan devrim niteliğindeki yönetim yöntemlerinin bir yansımasıdır .

İNSAN İLİŞKİLERİ YAKLAŞIMI OKULU
(MAYO, ROTHLISBERGER)

Western Electric fabrikasında araştırma Elton Mayo ve Fritz Roethlisberger liderliğindeki Hawthorne'da (ABD), insan ilişkilerinin üretkenliği artırmadaki rolüne artan ilginin başlangıcı oldu . Bu çalışmalar orijinal olarak Taylor geleneğinde tasarlanmış olsa da - araştırmacılar doğum sürecini optimize etmeyi amaçlıyordu - elde edilen sonuçlar mevcut fikirlere uymadı ve bilim adamları için tam bir sürpriz oldu .

General Electric ile başladı ampul satışlarını artırma kararı aldı . O zamanlar, işgücü verimliliği ile aydınlatma arasında bir ilişki olduğunu gösteren çalışmalar zaten yapılmıştı, ancak bu ilişkiyi doğrulamak için kapsamlı bilimsel çalışmalara ihtiyaç vardı. Ulusal Araştırma Konseyi (ABD), endüstriyel aydınlatma konusunda Thomas Edison'un onursal başkanı olduğu bir komite oluşturdu. Komite üyelerinden biri, çalışma

American Telephone & Telegraph Company'ye eriyen ,

Chicago yakınlarındaki Hawthorne'da bir fabrikayı test yeri olarak teklif etti. Bu fabrikada AT&T için telefonlar toplandı . Hawthorne'daki çalışmalara 20.000'den fazla kişi katıldı .

Hawthorne'daki deneyler

oluşan bir ekipte gerçekleştirilen bir deneyi anlatırken şunları yazdı: “... fikir çok basitti. Beş kızdan oluşan bir grup , çalışma koşullarını dikkatlice kontrol etmenin ( telefon rölelerinin montajı), emek verimliliğini ölçmenin ve yakından gözlemlemenin mümkün olduğu bir odaya yerleştirildi . Çalışma koşullarında belirli aralıklarla çeşitli değişikliklerin yapılmasına ve bu yeniliklerin işgücü verimliliğine nasıl bir etkisinin olduğunun gözlemlenmesine karar verildi . Ek olarak, aşağıdaki göstergeler kaydedildi: hava sıcaklığı ve nem, her kızın gece uyku süresi ve ayrıca kızların kahvaltı, öğle ve akşam yemeklerinde tükettikleri yiyecek türü ve miktarı. İki buçuk yıl boyunca çok miktarda malzeme toplandı ve analiz edildi.

Bu veriler neyi gösterdi? Ana özellik, göstergelerden herhangi birinde bir değişiklik olduğu ortaya çıktı dinlenme sürelerinde bir azalma, sayılarını azaltırken dinlenme sürelerinde bir artış, beş günlük bir çalışma haftasına geçiş, grup teşvikinin getirilmesi. ödemeler veya orijinal çalışma koşullarına geri dönüş, grafiği neredeyse pürüzsüz bir eğri olan emek verimliliğinde istikrarlı bir artışa yol açtı . Bu veriler, aydınlatmayla ilgili daha önceki bir deneyin sonuçlarını doğruladı ve bu da araştırmacıları şaşırttı: aydınlatma düzeyinin hem artırılması hem de azaltılması, işçilerin

yarı yarıya çalışmaya zorlandığı tek bir durum dışında, her zaman emek üretkenliği üzerinde olumlu bir etkiye sahipti. -karanlık...

Daha sonra "insan ilişkileri okulu" olarak anılacak olan Elton Mayo'nun kurucusu Elton Mayo, gereksiz yere basit, tekrarlayan iş görevlerinin genellikle çalışanlar arasında can sıkıntısına neden olduğunu ve bunun da motivasyonlarını olumsuz etkilediğini keşfetti. İş motivasyonu üzerinde olumlu etkisi olan faktörleri bulmaya çalışan Mayo, iş davranışını motive eden tek şeyin para olmadığını buldu.

Doktor Mayo

George Elton Mayo ( 1880-1949) bir doktor ailesinde doğdu. Babası ve büyükbabası Kuzey Avustralya'da doktordu . Mayo aynı şeyi yapmaya kararlıydı ve tıp fakültesine girdi. Ancak ikinci sınıfta sınavlarında başarısız oldu ve tam bir kargaşa içinde eve döndü. Devam etmek için birkaç deneme daha yapıldı

eğitim, ancak başarısız olduklarını da kanıtladılar.

Tıpta başarıya ulaşamayan Mayo, Felsefe Fakültesi'nde okumaya karar verdi (tüm konularda felsefe tıbba en yakın olanıydı). 1911'de lisans derecesini aldı.

Ancak Mayo, tıp fakültesindeki başarısızlığını asla unutamadı ve bu, tüm çalışmalarında "tıbbi" bir iz bıraktı. Psikoloji öğretmeye başladığında en çok klinik yönleriyle ilgilendi . Amerika Birleşik Devletleri'ne gelmeden önce bile, çalışma sırasında yorgunluk ve psikopatolojilerin ortaya çıkmasındaki rolünü incelemeye başladı . 1924'te Pensilvanya Üniversitesi'nde işe girdikten sonra , yorgunluk sorunuyla ilgili fikirlerini hemen uygulamaya başladı ve dinlenme molalarının üretkenlik, sağlık ve yorgunluk hissini azalttığını gösterdiği birkaç proje gerçekleştirdi. depresyon (depresyon). ). Bu çalışmaların bir parçası olarak, işçilerin molalarda üzerinde dinlenebilmeleri için tesisin etrafına tıbbi yataklar yerleştirdi. Ayrıca nabız, kan basıncı gibi bir dizi fizyolojik parametreyi değerlendirdi ve ara sıra kan örnekleri aldı.

Faaliyetinin dış çevresi de oldukça "tıbbi" idi: Mayo, kendisine "doktor" olarak hitap edilmesini talep etti (bu arada, burada yalan yoktu, o gerçekten bir doktordu, ancak bir PhD, PhD) ve sekreteri hemşire gibi beyaz bir önlük giymişti. Mayo, tıp mesleğinden çalışmalarına yönelik herhangi bir eleştiriye çok sert tepki gösterdi.

Tıp tutkusu Mayo'nun profesyonel çalışmalarında işe yaradı. Tarif ettiği bir vakada, dinlenme aralarının işçiyi alkolizmden ve kendine zarar veren bir dizi başka kötü alışkanlıktan iyileştirdiğini iddia etti . Bir gün, Hawthorne deneylerine katılanlardan biri işinden memnun olmadığını dile getirdi ve üretkenliği keskin bir şekilde düştü. Mayo ve meslektaşlarının "insan ilişkileri" konusundaki fikirlerinin yanlış çıktığına inanan yönetim, bu konuda paniğe kapıldı. Mayo onunla konuştu ve ona anemi teşhisi koydu ve ona uygun bir diyet ve dinlenme "reçete etti". Bu, sorunu çözdü ve üretkenliği önceki düzeyine döndü.

göre üretkenlikteki sürekli artışın nedenlerinden biri de sosyal çevredeki değişiklikti. Düşük statülü ve neredeyse tanınmayan rutin işler yapan sıradan kadın işçiler, sürekli ilgi nesnesine dönüştürüldü. “Fiziksel sağlıkları ve esenlikleri büyük önem arz etmeye başladı. Görüşleri, umutları ve korkuları büyük ilgi uyandırdı, ”dedi Roethlisberger.

Araştırmacılar kızlarla nazik bir şekilde konuştu ve onlara çalışma koşulları hakkında ne düşündüklerini ayrıntılı olarak sordu. Genellikle bu, ustabaşının ofisinde oluyordu ve daha çarpıcı olanı, yalnızca üretim konularıyla ilgilenen olağan katı "patron " ile ihtiyaçları sormakla ilgilenen araştırmacıların hayırsever ilgisi arasındaki zıtlıktı. "deneysel". Kadın işçiler fikirlerini ifade etme fırsatı buldular ve üstelik kendi çıktı standartlarını kendileri belirlediler.

Kızlar omuz omuza çalıştılar, grup sorumluluğu duygusu geliştirdiler, tugayın morali değişti. Personel devri tamamen durdu ve devamsızlık sayısı, diğer tugaylardaki devamsızlık oranının yalnızca küçük bir yüzdesiydi. Örneğin, deneklerden biri deneyden önceki 32 ay boyunca 85 kez işten ayrıldı, sonraki 16 ay boyunca tek bir günü bile kaçırmadı.

Western Electric'te Araştırma işçilerin yüksek getiri ile çalışma isteğinin çok çeşitli sosyal faktörlerin etkisine bağlı olduğunu göstermiştir. Aşağıdaki faktörler ana faktörler olarak belirlendi:

İşçilerin çalışma sürecinde iş arkadaşlarıyla kurdukları dostluk bağları, gayrı resmi ilişkiler . Gayri resmi ilişkilerin iyi olmasının iş üretkenliğini etkileyebileceğinin fark edilmesi, uygulayıcıların ve araştırmacıların , grubun hedeflerine ulaşmada gayri resmi liderlerin önemini kabul ederek, ekibin gayri resmi yapısına olan ilgisinin artmasına yol açmıştır .
Yöneticilerin astlarına olan ilgisi ve onların iş durumunu etkilemelerine ne ölçüde izin verdikleri. İşçiler ve yöneticiler arasındaki ilişkinin, üretkenlik üzerinde, çalışma koşullarının herhangi bir şekilde manipüle edilmesinden çok daha büyük bir etkiye sahip olduğu ortaya çıktı .
Grup normları , yani, çalışma grubunda hangi davranış ve tutumun (örneğin, işgücü verimliliği veya çalışma hızı ile ilgili) kabul edilebilir ve neyin kabul edilemez olduğuna ilişkin oluşturulan fikirler . Çalışanlar genellikle bireysel değerler yerine grup değerlerine göre hareket eder veya kararlar alır . Grup, bu amacı kendi hedefi olarak kabul ederse üyelerinin üretkenliğini etkileyebilir veya grubun çıkarları ile yönetimin çıkarları örtüşmezse verimliliğin büyümesini engelleyebilir. Bu , uygulayıcıların ve bilim adamlarının grup değerlerinin oluşumuna olan ilgisinin ve bu süreci yönetme olanaklarının artmasına neden oldu .
İlgi alanlarını etkileyen en önemli konularda çalışanların farkındalığı .
iş doyumu İnsan İlişkileri Okulu, iş tatminindeki artışın çalışanlar arasında iş moralinde bir iyileşmeye yol açtığını (devamsızlık ve iş disiplini ihlallerinin sayısında azalma, işletmenin yönetimine ve idaresine yönelik tutumlarda bir iyileşme, çalışanların yönetimle işbirliği yapma istekliliği), personel devir hızında azalma ve işgücü verimliliğinde artış.

İnsan ilişkileri teorisi aşağıdaki temel fikirlere dayanmaktadır:

, esas olarak çalışanların temel ihtiyaçlarını karşılamak için tasarlanmış maddi teşviklerle değil, öncelikle kuruluşta var olan sosyal normlarla belirlenir ;
yüksek emek verimliliğinin en önemli belirleyicisi , iyi ücret, kariyer gelişimi (kariyer), yöneticilerin astlarına olan ilgisi , ilginç ve çeşitli işler anlamına gelen iş tatminidir ;
üretken emeğin motivasyonu için büyük önem taşıyan sosyal güvenlik ve her bir kişiye özen göstermek, çalışanları kuruluşun hayatı hakkında bilgilendirmek, her seviyedeki yöneticiler ve astlar arasında iletişim kurmak .

İnsan İlişkileri Okulu modeline göre yöneticiler, çalışanların sosyal ihtiyaçlarını fark ederek ve onları örgüt için yararlı ve gerekli hissettirerek etkili bir şekilde motive edebilirler . Bu modelin yönetim uygulamasında kullanılması, liderleri astlarına işleriyle ilgili karar vermede daha fazla özgürlük vermeye ve ayrıca onları liderlerin niyetleri, işlerin durumu, elde edilen başarılar ve gelecek beklentileri hakkında daha fazla bilgilendirmeye sevk etti. organizasyonun gelişimi.

* * *

Emek motivasyonu üzerine ilk görüşlerin dikkate alınmasını özetleyelim .

Tablo 2-1, bu yaklaşımların ana hükümlerini ve bunların yönetim uygulamalarına yönelik sonuçlarını göstermektedir.

Tablo 2-1

Motivasyon Üzerine Erken Perspektifler: Bir Özet

İlişkileri Okulu

Anahtar noktaları

Yönetim pratiği

Lider, astlarını çok sıkı bir şekilde yönetmeli ve çalışmalarını kontrol etmelidir.
, ortalama bir kişiye kolayca öğretilebilecek basit, tekrarlayan görevlere bölmek gerekir .
Bilimsel iş organizasyonundaki bir yönetici veya uzman, yerleşik çalışma prosedürünü açıkça tanımlamalı ve çalışanları kesinlikle buna uymaya zorlamalıdır.

Lider, her işçide yararlılığı ve önemi hakkında bir fikir yaratmalıdır.
Lider astlarını bilgilendirmeli ve planlarını dikkate almalıdır.
Lider, astlarının basit işler yaparken bile bağımsızlık ve inisiyatif göstermelerine izin vermelidir .

Beklenen sonuçlar

Maaş makulse ve yönetici katkılarını adil bir şekilde değerlendirirse, insanlar iyi çalışır.
Görevler yeterince basitse ve çalışanlar sıkı bir şekilde denetleniyorsa, belirlenen gereksinimlere göre çalışacaklardır .

, astlarla bilgi paylaşarak ve onları üretim sorunlarına yönelik çözümlerin hazırlanmasına dahil ederek , astların gruba ait olma ihtiyaçlarını karşılamaya ve yapılan işin önemini anlamaya yardımcı olur .
Bu ihtiyaçların karşılanması, takımdaki ahlaki iklimin gelişmesine katkıda bulunur ve liderin kararlarına olan güven düzeyini artırır .

GÖREVLER VE ALIŞTIRMALAR

Taylor'ın sistemi, diyor ki, aşağıdaki ilkelere dayanmaktadır :

İşi gerçekleştirmenin en rasyonel yöntemlerinin belirlenmesi.
Çalışma sonuçları için gereklilikleri tanımlayan standartların oluşturulması . Standartlar , işin “doğru”, en akılcı icrası esasına dayanmaktadır .
Çalışanları rasyonel iş yapma yöntemleri konusunda eğitmek.
En uygun çalışanların seçimi.
Araçların iyileştirilmesi.
En iyi çalışma koşullarının oluşturulması.
Ücret miktarı ile işin sonuçları arasında açık ve anlaşılır bir ilişki.
Gerçekleştirilen iş miktarının muhasebeleştirilmesi sistemi.
Çalışanlara kendilerinden beklenenler ve elde ettikleri sonuçlar hakkında tam bilgi sağlamak.
Yönetim ve çalışanlar arasında iyi ilişkiler kurmak.

Aşağıdaki ilkelerden hangisi Taylor'ın sistemine uymaz ? Taylor'ın bu prensibi neden ortaya koyduğunu düşünüyorsun ?

Analiz için durum

, telefon santrallerinde kullanılan düğümlerin montajında görev alan erkek montajcılardan oluşan bir ekipte (9 kişi) gerçekleştirilmiştir .

Bu deneyler sırasında, araştırmacılar garip bir gerçek elde ettiler: Deneycilerin neredeyse tüm eylemlerine emek verimliliğinde bir artışla yanıt veren kadın toplayıcıların aksine, erkekler önerilen herhangi bir teşvike işgücü verimliliğinde bir artışla yanıt vermediler. Verimlilikleri aynı seviyede kaldı.

Elde ettiğiniz sonuçları nasıl açıklarsınız (Doğru cevap için bkz. s. 67).

Sorunun doğru cevabı s. 66

Bilim adamları, tugayın içine bir gözlemci getirene kadar işçilerin davranışlarını uzun süre açıklayamadılar. Ardından, tugayın işgücü verimliliğini sınırlayan normlara sahip olduğu anlaşıldı .

Tugay işçileri normal günlük üretim hakkında belirli bir fikre sahipti ve bu seviyeyi aşmamayı kabul ettiler, çünkü normları aşırı doldurma uygulamasının normların ve oranların revizyonuna yol açabileceğinden korktular. aynı parayla çok daha yoğun çalışmaları gerekecekti.

Yerleşik normu aşan işçiler, tugay tarafından kınandı ve cezalandırıldı. Tugay, yerleşik normun uygulanmasını sağlamak için çeşitli yöntemler kullandı. Baskı , alay ve fiziksel darbe yoluyla uygulandı , "hız şampiyonu" tüm gücüyle omzuna tokatlandı. Ancak bu cezanın amacı, suçluya fiziksel acı çektirmek değil , yoldaşlarının böyle bir davranışı onaylamadığını bilmekten psikolojik olarak rahatsız hissetmesini sağlamaktı .

MOTİVASYON ÜZERİNE MODERN GÖRÜŞLER

Araştırmacıların ve uygulayıcıların işgücü motivasyonu sorununa artan ilgisi, organizasyonun emrindeki insan kaynaklarının mümkün olan en iyi şekilde kullanılmasına yönelik sürekli artan ihtiyacın sonucuydu. Bu eğilim, 20. yüzyılın 60'ların sonlarında - 70'lerin başlarında, insanların rekabet edebilirlik için belirleyici rolünü ve yeni ekonomik koşullarda iş verimliliğini artırmadaki belirleyici rolünü anlamaya başlayan yönetim düşüncesinin evriminin bir sonucu olarak açıkça belirlendi .

Emek motivasyonu ile ilgili teorik fikirler başlıca üç alanda geliştirilmiştir:

insanların iş davranışlarını belirleyen ihtiyaç ve isteklerinin içeriğini vurgulayan içerik teorileri ;
iş durumu algısının, karar vermenin ve örgütsel davranışın ardındaki motivasyonel süreçlerin mekanizmalarına odaklanan süreç teorileri ;
bir kişide istenen bir davranışın nasıl geliştirilebileceğine odaklanan pekiştirme teorileri .

Belirli bir teorinin "önemli" veya "usul" kategorisine atanmasının bir dereceye kadar yapay olduğu konusunda hemen bir çekince koyalım, ancak böyle bir ayrım alışılmış ve uygundur , bu nedenle yerleşik gelenekten sapmayacağız. .

BÖLÜM 3

İÇERİK
MOTİVASYON KURAMLARI

İçerik motivasyon teorileri, bir kişinin motivasyonel alanının derinlemesine bir analizi ile ayırt edilir - insan davranışını belirleyen ana ihtiyaç kategorileri belirlenir ve aralarındaki ilişki kurulur.

Motivasyonun en iyi bilinen içerik teorileri Maslow, Alderfer, Herzberg, Atkinson ve McClelland'ın teorilerini içerir .

MASLOW'UN TEORİSİ

Maslow'un fikirleri ilk olarak 1943'te "İnsan Motivasyonu Teorisi" adlı makalesinde yayınlandı.

İbrahim Maslow (1908 - 1970)

Abraham Harold Maslow, 1 Nisan 1908'de Brooklyn'de doğdu. Ailesi, Odessa'dan Amerika Birleşik Devletleri'ne göç etti ve eğer tarih farklı bir şekilde ilerleseydi , belki de büyük Rus psikolog Abraham (Abram) Maslov ile gurur duyabilirdik .

İbrahim, ailesinin en büyük oğluydu, bu yüzden ona özel umutlar bağlayarak onu çok çalışmaya zorladılar. Zeki ama çok utangaç bir çocuktu ve daha sonra çocukken çok yalnız ve mutsuz olduğunu hatırladı. Sadece kitaplara sığındı.

Ailesi onun bir avukat olmasını gerçekten istiyordu ve Abraham ilk olarak New York'ta hukuk okudu.

Daha sonra ailesinin istememesine karşın kuzeni Bertha Goodman ile evlendi, Wisconsin'e taşındı, orada üniversiteye gitti ve psikoloji okumaya başladı. Belki o anda iyi bir avukatı kaybettik ama parlak bir psikolog kazandık.

1934'te tezini savundu ve New York'a döndü ve burada en önde gelen davranışçılardan ve hayvan psikologlarından biri olan Thorndike ile çalıştı. Daha sonra öğretmenliğe başladığı memleketine taşındı . Bu süre zarfında, hepsi birinci büyüklükteki yıldızlar olan Adler, Fromm, Horney gibi Amerika Birleşik Devletleri'ne de göç eden bu tür büyük psikologlarla tanıştı ve iletişim kurdu. Burada , ünlü kitabı The Organism (1934) ile kendisini kendini gerçekleştirme fikrine sevk eden Kurt Goldstein ile tanıştı .

kendisi için kendi araştırmasından daha önemli olan hümanist psikoloji okulunun başındaydı . Hümanist psikolojiyi Freudculuk ve davranışçılıktan sonra "üçüncü bir güç" olarak görüyordu.

İnsan davranışını araştıran Abraham Maslow, insanların çok sayıda ihtiyacı karşılama arzusuyla hareket ettiğini belirtti. Maslow, "Bir insanın özelliği, yaşamı boyunca bir şeyi arzulamasıdır" diye yazmıştır.

Maslow, aşağıdaki ihtiyaç gruplarını belirledi:

Temel fizyolojik ihtiyaçlar, insanın yemek, su, hava, ısınma, başını sokacak bir çatı gibi doğal ihtiyaçları ile hayatın devamı ve ailenin devamı ile ilgili vücudun diğer ihtiyaçlarıdır. Bu ihtiyaçlar, bir kişinin tüm motivasyonel gerekli alanının temelini oluşturur . Onların tatmini, normal yaşam aktivitesinin sürdürülmesi ve sonuç olarak işin performansı için gereklidir .
güvenlik ihtiyaçları. Bunlar fiziksel, sosyal ve psikolojik tehlikelerden korunma ihtiyacını içerir. Bu aynı zamanda geleceğe güvenme arzusunu da içerir.
Sosyal ihtiyaçlar: arkadaşlık ve sevgi ihtiyacı, bir grubun veya organizasyonun parçası hissetme ihtiyacı.
Takdir ve saygı ihtiyacı. Bu ihtiyaç grubu birbiriyle ilişkili iki kategoriye ayrılır: kendine saygı ve diğer insanlardan saygı.
Kendini gerçekleştirme ihtiyacı, kendini geliştirme, kendini, kişinin yeteneklerini ve potansiyelini mümkün olan en iyi şekilde ifşa etme arzusudur .

Maslow'un teorisi, bireysel ihtiyaçların davranışı iki temel ilkeye göre etkilediğini belirtir:

Kıtlık ilkesi. Karşılanmış bir ihtiyaç motive etmez ; insanların eylemleri, karşılanmamış ihtiyaçların gerçekleştirilmesine yöneliktir . "İnsan doyumsuz bir varlıktır, kısa bir süre dışında nadiren tam bir doyum durumuna ulaşır. Bir arzu tatmin olur olmaz, yerini bir başkası alır. Bu da tatmin edildiğinde şu ön plana çıkıyor” diye yazmıştı Maslow .
Öncelik ilkesi. İnsanlar her zaman daha fazlasını ister ve ne istedikleri zaten sahip olduklarına bağlıdır. Maslow ayrıca bazı ihtiyaçların diğerlerinden daha önemli olduğunu fark etti ve çeşitli ihtiyaçların "açıldığı" sırayı belirlemeye çalıştı. Listelenen beş ihtiyaç kategorisi, Maslow'a göre oldukça katı bir hiyerarşik düzende gerçekleştirilir (Şekil 3-1): daha yüksek bir seviyenin ihtiyaçları etkinleştirilir ve ancak daha düşük seviyelerin ihtiyaçları karşılandığında davranışı belirlemeye başlar. Yani kişi, ancak temel düzeydeki ihtiyaçlar karşılandığında, yani aç olmadığında, donmadığında, boğulmadığında vb. Güvenliği düşünmeye başlar. Sosyal ihtiyaçlar, ancak hem birinci hem de ikinci seviyenin ihtiyaçları karşılandıktan sonra "uyanır" . Birinci, ikinci ve üçüncü seviyelerin ihtiyaçları karşılandıktan sonra, diğer insanlardan saygı ve benlik saygısı sırasıyla bir kişinin davranışını belirlemeye başlar. Aynı zamanda, benlik saygısı, kişinin kendi değeri, önemi ve yeterliliği duygusu ile ilişkili ihtiyaçlar, ihtiyaçlar hiyerarşisinde daha yüksek bir yer tutar; diğer insanlardan saygı, övgü ve tanınma ihtiyacı daha düşük bir yerdedir.

Kendini gerçekleştirme ihtiyacı ayrıdır. Bir yandan bu, kelimenin tam anlamıyla en yüksek ihtiyaçtır ve kendini gerçekleştirme ihtiyacı yaşamına hakim olmaya başladığında her insan böyle bir gelişme düzeyine ulaşmaz . Öte yandan, öncelik ilkesi onun için geçerli değildir - kendini gerçekleştirme düzeyine ulaşmış bir kişi , hayatının işi, misyonu ve mesleği olarak gördüğü şey uğruna açlık ve soğukta yaşamaya hazır olacaktır. . Maslow, kendini ifade etmenin hayatın anlamı haline geldiği yaratıcı insanların - sanatçılar, yazarlar, müzisyenler - biyografilerinin analizine dayanarak , kendini gerçekleştirme ihtiyacının pratikte doyumsuz olduğunu buldu.

Maslow'a göre kendini gerçekleştirme, yalnızca son durum değil , aynı zamanda kişinin yeteneklerini gerçekleştirme sürecidir . Gerçekleştirmenin kendisi , belirli bir faaliyet alanında olağanüstü sonuçlar elde etmek anlamına gelmez, örneğin, bir kişinin kaderi olarak gördüğü görevleri çözmek için zor bir hazırlık döneminden geçebilir . Bunlar sadece olağanüstü başarılar değil, aynı zamanda bir kişi için çekici veya önemli bir hedefe ulaşmak uğruna yapılan emeklerdir .

Şekil 3-1 . Maslow'un Hiyerarşik İhtiyaçlar Modeli

Kendini gerçekleştirme belirtileri

Elde edilen sonuçlardan ve kişinin kendi ustalığından duyduğu gurur duygusu .
En küçük ayrıntılara dikkat.
Performansı artırmak için yönlendirme. Gittikçe daha fazla çalışma veya verilen işin performansını iyileştirmek için her şeyi yapma arzusu.

•

Kaliteli iş için bir ruh hali, kendinizden yüksek talepler, işinizle ilgili en yüksek kalite standartları.
Sürekli dış kontrol ihtiyacı hariç, işin kendisi için iç sorumluluk .

Yönetim konularında tanınmış bir otorite olan J. Adair, genellikle Maslow'un fikirleriyle örneklenen piramidi tartışırken, bilim adamının kendisinin bu modeli kullandığına dair hiçbir kanıt olmadığını savunuyor. Piramidin tek dezavantajı vardır : Bir kişi için daha yüksek ihtiyaçların değeri fizyolojik olanlardan daha büyük olabilmesine rağmen, piramidin üzerindeki yüksek düzey ihtiyaçların görüntüsü küçüktür. Bu, bir fikir uğruna, diğer insanların hayatları uğruna fedakarlığa hazır olmayı açıklar . Beslenme ihtiyacımız sınırlıdır, kişisel gelişim ihtiyacımız ise sınırsızdır. Adair'e göre çizim, geniş açılı bir kamera merceğinden, etrafındaki dünyaya genişleyen bir görünüme dönüştürülmelidir.

Maslow'un yaklaşımı ve personel yönetimi uygulaması

A. Maslow'un motivasyon teorisi ile tanışma, yöneticilerin emeği teşvik etmek için geleneksel yöntemlerin - ücretler, sosyal haklar, çalışma koşullarının iyileştirilmesi vb. takdir ve saygı için, kendini gerçekleştirme ihtiyacı.

Personelin fizyolojik ihtiyaçlarını karşılamak

En önemli fizyolojik ihtiyaçlarını karşılamak için, işçilere normal çalışma koşulları ve yiyecek, giyecek, barınma ihtiyaçlarını kabul edilebilir bir düzeyde (farklı insanlar ve farklı ülkeler veya aynı ülkenin farklı bölgeleri için) karşılamalarına izin veren ücretler sağlanmalıdır. ülke, bu seviye önemli ölçüde değişebilir). Bu görev, öncelikle yeterli düzeyde ücret ve sosyal paketin içeriğinin işçilerin ihtiyaçlarını karşılaması ile çözülmektedir .

Çalışanların ayrıca dinlenmek ve iyileşmek için yeterli zamanı olmalıdır . Örneğin, finans grubu IFD KAPITAL'ın pazarlama ve halkla ilişkiler müdürü Vladimir Andreev, çalışanların verimliliğini koruma hakkında şunları söylüyor: “İyi bir dinlenme, etkili çalışmanın anahtarıdır. Mayıs tatilleri olmasaydı, icat edilmeleri gerekirdi. Tatillerden sonra elbette birkaç günlük iş günlerine uyum olacaktır, ancak deneyimlerin gösterdiği gibi, o zaman neredeyse her zaman emek yoğunluğunda ve üretkenlikte bir artış olur .

Yöneticilerin bazen unuttuğu başka bir çalışma alanı daha vardır. Önemli olan personelin sağlığını korumaktır . Çalışanın sağlığı ve fiziksel yapısının iyi olması, nitelikleri ve deneyimi kadar kuruluş için de önemli bir kaynaktır. Aynı zamanda, bu alana yapılan yatırımların ve doğru yönetim politikasının seçilmesinin kurum için son derece faydalı olduğunu belirtmek önemlidir. Örneğin, bilgisayar şirketi Control Data, günde en az bir paket sigara içen çalışanların, sigara içmeyenlere göre %18 daha fazla hastalık izni masrafına neden olduğunu buldu . Hipertansiyonun ayrıca tıbbi maliyetleri %11 oranında artırdığı gösterilmiştir. %30 fazla kilolu insanlar için sağlık bakımı, %20 fazla kilolu insanlara göre %11 daha pahalıdır.

, tedavi seçenekleri (sanatoryum ve rehabilitasyon tedavisi) sağlamakla sınırlı kalmamalıdır . İyi yöneticiler, hastalıkları önleme ve çalışanları fiziksel olarak iyi durumda tutma ihtiyacını anlarlar .

Bazı şirketler, çalışanlarını sağlıklı tutmak için bilinçli çaba gösteriyor .

En büyük şirketleri içeren bir kuruluş olan Washington Health Business Group, sağlık programlarını uygulamak için çeşitli yollar geliştirmiştir. Çalışanlara ücretsiz sağlıklı atıştırmalıklar (patlamış mısır, meyve) verilmesini, şirket binalarında bisiklet rafları ve duşların donatılmasını , spor müsabakaları düzenlenmesini ve sağlık programında belirli başarılar elde eden çalışanlar için teşvikler oluşturulmasını tavsiye ediyor . Washington Sağlık İş Grubu Başkanı Willis Goldbeck, "Sağlığı ödüllendirmek, iyi performansı ödüllendirmek kadar işletmeye de katkıda bulunur" diyor .

Bazı büyük Batılı şirketler, üst düzey yöneticilerden sıradan işçilere kadar tüm çalışanlarının sağlığına ciddi önem veriyor. Bu, özellikle yıllık bir tıbbi muayeneyi ve doğru beslenme ve fiziksel aktivite ile ilgili konsültasyonları içerir. Örneğin, Teksas merkezli Mesa Petroleum, şirketin sağlık programındaki 700 katılımcının her biri için yılda 600 dolar harcıyor . Teksas merkezli Forney Engineering, yürüyüşe çıkanlar, sağlık tavsiyelerine uyanlar ve kilo verenler için nakit ödüller belirledi.

1988'de Japonya Çalışma Bakanlığı, girişimcileri personel listelerinde fiziksel kültür ve sağlık çalışmaları için bir eğitmen-metodolog, bir beslenme uzmanı, bir eğitmen ve bir psikolog bulundurmaya mecbur etti. Bu uzman grubunun çalışmalarının amacı, hastalıkların ve stresin önlenmesidir.

Japonya'daki ticari işletmelerin yaklaşık %65'i işçi ve çalışanlarla birlikte fiziksel kültür ve rekreasyon çalışmaları yapmaktadır . Örneğin, Tokyo Gaz Şirketi'nde 10 yıl boyunca bir sağlık ve zindelik programının uygulanması, insidans oranını %67 oranında azaltmıştır. Şirketin, personelin sağlığını iyileştirmeye kendini adamış 5 kişilik özel bir ekibi vardır.

Nippon Jifu Bottle Corporation'ın terfi etmek isteyen çalışanlarının turizm ve beden eğitimi ile uğraşması gerekmektedir. Her terfi adayı beden eğitimi ve sağlık programını yönetime sunmak zorundadır. Özel testlere göre çalışanların fiziksel uygunlukları sistematik olarak kontrol edilmektedir.

Avrupa ülkelerinde beden eğitimi ve sağlık çalışmalarına çok önem verilmektedir. Almanya'da ankete katılan işçi ve çalışanların %95'inden fazlası düzenli turizm ve beden eğitimi ihtiyacından yana konuştu. “İş Yerinde Spor ” ve “130'a Girin” devlet programları büyük başarı elde ediyor. Nabzın dakikada 130 atıma ulaştığı ve 10 dakika bu seviyede tutulduğu tempolu yürüyüş, hafif koşu, hareket halindeki fiziksel egzersizlerin sağlık açısından en faydalı olduğu düşünülmektedir . Uzmanlar, iyi bir etki için bu tür egzersizleri haftada en az iki kez yapmanın önemli olduğunu söylüyor.

En iyi şirketlerin deneyimi

Scherer Brothers'ta Sağlık Programı

1979'da Greg Sherer bir İşyerinde Sağlık seminerine katıldığında, şirketlerin çalışanlarına sunduğu sağlık programlarının doğası ve potansiyeli hakkında çok az şey biliniyordu. Scherer'in o zamanlar Minneapolis'teki 115 çalışanı olan kereste firması gibi daha küçük firmalarda bu tür programların nasıl uygulanacağı hakkında daha da az şey biliniyordu .

Şirketin şu anda 280 çalışanı var ve Brooklyn Park'ta yeni bir yerde bulunuyor. Şirket, işte ve evde sağlıklı bir yaşam tarzı sağlama ilkesine bağlı kalarak, wellness amacıyla kişi başı ortalama 90$ harcıyor .

, sigara ve şekerleme otomatlarını tüm tesislerinden kaldırdı ve normal kahveyi kafeinsiz kahve ile değiştirdi. Çalışanlara ücretsiz sağlıklı öğle yemekleri ve atıştırmalıklar sunulmaktadır. Ayrıca çalışanlar, sigarayı bırakma, fazla kilolardan kurtulma ve sırt yaralanmalarını önleme konusunda ders dinleme veya çeşitli bilgilendirme materyalleri alma fırsatı buluyor . Basıncı düzenli olarak ölçmek ve yılda bir onkolojik muayene yapmak isteyenler. Scherer Kardeşler hastalık nedeniyle tek bir gün bile kaçırmayan işçileri de ödüllendiriyor. Bu sayede Scherer Brothers'ta çalışma süresi kaybı endüstri ortalamasından sekiz kat daha düşük.

Spor ve rekreasyon programlarının büyük faydaları ülkemizde de fark edilmeye başlanmıştır. Hem kurumsal spor etkinlikleri (Sberbank'ın Spartakiads'ı gibi ) hem de farklı organizasyonları içeren spor etkinlikleri (Ağustos 2003'te Moskova'da düzenlenen Birinci Spor İş Olimpiyatı gibi ) giderek daha yaygın bir şekilde düzenleniyor.

İlk Spor İş Olimpiyatı

9-16 Ağustos 2003 tarihleri arasında bir hafta boyunca, çoğu üst düzey ve orta düzey yöneticiler olmak üzere çeşitli şirketlerin çalışanları, saygın ofislerini Moskova'nın spor sahalarıyla değiştirdiler. Bugünlerde Moskova, Rusya'da şimdiye kadar benzeri olmayan bir etkinlik olan Birinci Spor İş Olimpiyatlarına ev sahipliği yaptı. Sadece en büyük Rus şirketleri değil, aynı zamanda küçük işletmeler de katıldı .

Moskova'nın en büyük spor sahalarında düzenlendi . Paintball kulübü "Revolt"taki yarışma, IBS takımının galibiyetiyle sona erdi . İkincilik ödülü "Firmanın Sırrı" dergisi ekibine, üçüncülük ödülü "Büyük Şehir" çalışanlarına verildi . Futsalda avuç içi Megasphere takımına aittir. İkincilik ve üçüncülük ise Stalprokat ve RBC takımlarının oldu.

Bowling ve yüzme bayrak yarışında Birinci Spor İş Olimpiyatı şampiyonu unvanı, Rusya'nın RAO UES takımına aittir. Bowling müsabakalarında COMSTAR şirketlerinin takımlarını geride bıraktılar (2. sıra) ve “Diamond” (3. sıra) ve yüzme bayrak yarışında WEB-master takımının önündeydiler. (2. sıra) ve Energopromservis'ten bir ekip (3. sıra). VIP bilardo turnuvasında , asıl heyecan Mikhail Akodis'in ( Fast Fud Group ) hassas ve hızlı oyunuyla yaşandı .

İş Olimpiyatı'nın kapanışında konuklar ve katılımcılar Moskova Belediye Başkanlığı yetkilileri, Rusya Gençlik Örgütleri Birliği Başkanı Vladimir Zhuravlev tarafından karşılandı ve ardından Olimpiyat şampiyonları kazananlara madalyalarını takdim etti. Akşam restoranda devam etti . İş Olimpiyatı'nın katılımcıları için Olimpiyat tanrılarına yakışır bir akşam yemeği hazırlandı.

Rusya RAO UES İnsan Kaynakları Departmanı uzmanı Vladimir Kirichuk şunları kaydetti: “Biz

6 Firmanın Sırrı, No.16, 2003, s.48.

Böyle bir etkinliğe katılmaktan mutluluk duyduk . Olympia cehennemi, birbirimize farklı bir şekilde bakmamızı sağladı. Önümüzdeki yıl mutlaka şirketimizin her bölgesinden bir ekip oluşturacağız.” Başka bir katılımcı şunları kaydetti: “Böyle bir etkinlik düzenleme fikri havadaydı ve sonunda hayata geçirilmiş olması çok havalı. Spor ve iş birbirine benzer. Ve burada burada - başarı arzusu, hedeflere ulaşma. Spor sahalarından gelen zafer ruhu, buna duyulan istek ister istemez ofislere de taşınıyor.”

çalışanlarının temel ihtiyaçlarının mümkün olan en yüksek düzeyde karşılanmasına yardımcı olan koşulları yaratmak için büyük masraflar yaptıkları görülebilir . Bu, yalnızca azaltılmış tıbbi maliyetlerde değil; çalışanların işlerinden memnuniyetleri ve şirkete bağlılıkları artıyor. Sonuç olarak, kuruluş, personelinin performansında artış şeklinde ek faydalar elde eder.

Bazı şirketler, çalışanlarının sadece fiziksel değil ruhsal sağlığını da iyileştirmek için özel adımlar atıyor . Bu ihtiyaçları karşılamak için Kanadalı şirket Wilson Banwell şirket içi ağda bulunan psikolojik danışmanlık hizmetleri sunmaktadır . Bir ücret karşılığında , Wilson Banwell bu hizmetlere abone oluyor 68 psikologdan biri ile online psikoterapi seansları sunmaktadır . Kural olarak, hastalar sağlanan konsültasyonlardan memnundur ve işverenler, bu tür personel rehabilitasyonunun sağladığı benzersiz fırsatları memnuniyetle karşılar .

Güvenlik ihtiyaçlarını karşılama

Herhangi bir canlının biyolojik programında acıdan ve sağlığını tehdit eden her türlü zararlı etmenden kaçınma ihtiyacı vardır.

Fiziksel güvenlik ihtiyaçlarının karşılanması, tehlikeli endüstrilerde güvenliğin artırılması, çalışma koşullarının iyileştirilmesi ve çalışanların sağlığını olumsuz etkileyebilecek faktörlerin zararlı etkilerinin azaltılmasına yönelik sistematik çalışmalarla kolaylaştırılmaktadır. Her yönetici, şirketteki çalışma koşullarının güvenlik standartlarına uygun olmasını sağlamakla ilgilenir. Çalışanlar , iş yerindeki güvenlik düzenlemelerinin farkında olmalı ve bunlara kesinlikle uymalıdır.

Güvenli çalışma koşullarının oluşturulması. İlk seri otomobil üretimini organize eden Henry Ford, bu sorunu çok net bir şekilde formüle etti : "Kendinizi rahatsız giysilerden, rahat düşünmekten, cehaletten ve aptal ellerden koruyun." İşte fabrikalarında güvenliğin nasıl ele alındığına dair bazı örnekler: “ Uçan talaşlardan kaynaklanan bir tehlikenin olduğu her yerde, işçiler koruyucu gözlük takmak zorunda kalıyor ve ayrıca makinelerin etrafı ağlarla çevrili olduğu için risk azaltılıyor. Sıcak sobalar odanın geri kalanından bir ızgarayla ayrılır. Makinelerin hiçbir yerinde elbiselerin takılabileceği açık kısımlar yoktur. Pasajlar her zaman ücretsiz kalır. Preslerdeki anahtarlar, anahtar çevrilmeden önce çıkarılması gereken büyük kırmızı tapalarla donatılmıştır , bu nedenle dikkati dağıtarak mekanizmayı çalıştırmak imkansızdır.

Teknoloji yüz yılda çok yol kat etmiş olsa da, Ford yaklaşımının kendisi modası geçmiş değil ve büyük ihtimalle eskimeyecek.

huzurunu da tehdit eden her şeyin eyleminden kurtulmak için çabalaması doğaldır . Fiziksel güvenlik arzusuna ek olarak, kişi yeterli düzeyde psikolojik güvenlik sağlama arzusuna sahiptir.

İş güvenliği . Psikolojik güvenlik ihtiyacını karşılamak, her şeyden önce, güvenli bir işe, güvenli istihdama, geleceğe güvene vb. sahip olmak anlamına gelir. Ömür boyu istihdam politikası öncelikle güvenlik ihtiyacını karşılamaya çalışır. Bu politika birçok Japon şirketi tarafından takip edilmektedir.

Sony Corporation'ın Başkanı ve Kurucusu Akio Morita tarafından

Bir çalışanın tüm çalışma hayatını tek bir şirkette geçirmesi gerektiği fikri bir Japon icadı değildir. İronik olarak, bize dayatıldı. Tarihi basitleştirecek olursak, Japonların sözde ömür boyu istihdam sistemi veya en azından uzun süreli istihdam , aslında ABD'den Japonya'ya askersizleştirmek için işgal makamları tarafından kurulan iş kanunları tarafından bize empoze edildi. ve ülkeyi demokratikleştirmek için liberal soldan birçok iktisatçı gönderildi.

Ömür boyu istihdam kavramı, Japon yöneticiler ve çalışanların pek çok ortak noktaları olduğunu ve uzun vadeli planları olması gerektiğini fark ettiklerinde ortaya çıktı. İşgalci yetkililerin baskısı altında kabul edilen çalışma mevzuatı, işten çıkarmaları yasal olarak zor ve maliyetli hale getirdi. Ömür boyu istihdam kavramı o kadar da kötü bir fikir gibi görünmüyordu, çünkü işçilerin işlere çok ihtiyacı vardı ve mücadele eden şirketlerin kendini adamış işçilere ihtiyacı vardı.

Endüstrideki insanlarla çalışırken, onların paradan daha fazlası için çalıştıklarını ve onları teşvik etmek istiyorsanız paranın en etkili araç olmadığını öğrendik. İnsanları harekete geçirmek için onları aile üyeleri haline getirmeli ve onlara saygı duyulan aile üyeleri gibi davranmalısınız. Tabii ki, etnik olarak homojen ülkemizde , bunu yapmak muhtemelen başka herhangi bir yerden daha kolaydır , ancak nüfusun belirli bir kültür düzeyi ile bu hala mümkündür.

Ömür boyu istihdam uygulaması bazı Batılı şirketler tarafından da benimsendi. Geleceğe, şirkette garantili istihdama, kariyer beklentilerine duyulan güven,

çalışanlara geleceğe güven aşılar ve şirkete olan bağlılıklarını güçlendirir.

En iyi şirketlerin deneyimi

Hewlett-Packard'da Emeklilik İlkesi

70'lerin durgunluğunda ve Hewlett-Packard'ın faaliyetlerinde keskin bir düşüş işten çıkarma değil, her çalışanın çalışma saatlerinde %20 azalma stratejisini benimsemiştir. Ücretlerde karşılık gelen indirime rağmen , bu karar firmanın tüm çalışanları tarafından desteklendi.

Hewlett Packard gerilemeyi başarıyla atlattı ve sonuç olarak yönetim ile personel arasındaki güven düzeyi arttı.

Doğru, bazı uzmanlar işten çıkarmama politikasının her zaman olumlu sonuçlar vermediğine inanıyor. Çalışanlar arasında kayıtsızlığa ve yüksek sonuçlara ulaşma arzusunda azalmaya yol açabilir . Belki de en ünlü ve açıklayıcı örnek, IBM'deki krizdir . 1992-1993'te. 1950'ler-1970'lerde, şirketin aktif gelişimi sırasında, IBM'in liderliği çalışanlarının ömür boyu istihdamını ima etti. Bu garanti, yüksek nitelikli uzmanları çekmek için çok iyi bir teşvik olduğundan, başarıya ulaşmada belirleyici görünüyordu . Ancak sonraki yıllarda bu ilkenin uygulanmasından personelin iş motivasyonunu artırmaya yönelik çalışmalar durdurulmuştur. Çalışanlar artık şirketi rekabetçi tutmak için yüksek özveri ihtiyacı hissetmiyorlardı.

1980'lerin sonlarında bilgisayar pazarında Silikon Vadisi şirketlerinin rekabeti yoğunlaşınca durgunluk ve sakinlik hali ortadan kalktı . 1992'de ömür boyu istihdam sözü bozuldu. Dünya, 100.000'den fazla çalışanın şirketten tazminat olarak 11.6 milyar dolar talep ederek işten çıkarıldığını duyunca şok oldu .

IBM'de çalışmış olanların çoğu o an kandırıldıklarına inandılar.

Bazı şirketler, koşulların baskısı altında bazen personel indirimi yapmak zorunda kalır. Bununla birlikte, yönetim aynı zamanda , bu tür kararların uygulanmasından ekonomik faydalar elde ederek, sadece mevcut çalışanların değil, gelecekteki çalışanların bile motivasyonuna önemli bir darbe indirebileceğimizi dikkate almalıdır . Aşağıda, yüksek vasıflı insanları çekmek ve elde tutmak için güvenlik ihtiyaçlarını karşılamanın önemine bir örnek verilmiştir .

Dikkat bir sorun!

BT şirketlerinden biri, kalifiye uzmanları çekmede zorluklarla karşılaştı . Analiz, bunun nedeninin, şirketin bir süre önce oldukça fazla sayıda çalışanın işten çıkarıldığı ve yeniden işe alındığı bir yeniden yapılanma sürecinden geçmesi olduğunu gösterdi. Potansiyel adaylar temkinli davranmaya başladılar ve şirkette uzun ve başarılı çalışmanın garantilerinin bulunmadığını öne sürerek ilk bakışta çok cazip teklifleri reddettiler .

En önemli çalışan kategorisinin - üst düzey yöneticilerin - güvenlik ihtiyacını da ele alan ilginç bir uygulama, sözde "altın paraşüt" dür. Bu, işten çıkarılma durumunda önemli ödemelerin alınmasını garanti eden sözleşmedeki bir koşuldur. "Altın paraşütün" yöneticileri şirket için verimli bir şekilde çalışmaya gerçekten motive ettiğine inanılıyor . Yönetici, işten çıkarılma durumunda geleceğini düşünmek zorunda kalmaz ve şirket dışında veya içinde gelir kaynakları bularak (örneğin, şirketten varlıkların çıkarılması) dikkatini dağıtmaz.

Çalışanların mali güvenliğini sağlamak. Şirket yönetiminden alınan mali teminatlar,

, güvenlik personeli ihtiyacını karşılamaya yönelik önemli girişimlerde bulunur. Bu bağlamda, bazı şirketler ortak geleneksel tazminat ve kar paylaşımı biçimlerinin ötesine geçiyor. Bazı şirketler çalışanlarına düşük faizli kredi verirken, bazıları da faizsiz kredi veriyor.

, özellikle işten çıkarmaların kaçınılmaz hale geldiği ekonomik gerileme dönemlerinde iş güvenliğinin kilit bir yönüdür . Bu tür işten çıkarmalardan kaynaklanan darbeyi hafifletmek için bazı kuruluşlar ( AT&T gibi) ve Wang ) işten çıkarılan işçilerin yeni işler bulmasına yardımcı olmak için özel hizmetler sunuyor .

Ek faydalar sağlamak. Çoğu büyük Batılı şirket, çalışanlarına sağlık ve hayat sigortası, ücretli izinler ve emeklilik tasarruf programı gibi ek avantajlar sağlar . Birçok şirket, çalışanlarının çocuklarının eğitimi için para ödüyor.

İşçilerin bireysel özellikleri ve güvenlik garantileri . Güvenlik ihtiyacı yüksek olan kişiler, özellikle iş güvenliği ve gelir güvencesi konusunda endişe duymakta ve güvenli çalışma koşullarına sahip işler bulmaya çalışmaktadır. Onlar için en cazip unsurlar ömür boyu istihdam, garantili maaş ve sosyal yardımlar (sağlık sigortası, emeklilik programları vb.) olabilir . Bu tür kişiler olası sorunlara karşı kendilerini sigortalama eğilimindedirler . Sorumlu olmaları gereken kararları almaktan kaçınacaklar , inisiyatif ve aşırı bağımsızlık göstermeden kurallara ve düzenlemelere sıkı sıkıya uyacaklar . Risk ve başarısızlık olasılığı ile ilgili amaç ve hedeflerden korkarlar .

Güvenlik ihtiyacı düşük olan kişiler oldukça riskli görevleri isteyerek üstlenirler. Bu tür insanlar, kural olarak, eylemlerinin tehlikeli sonuçları hakkında fazla düşünmezler.

Sosyal ihtiyaçların tatmini

Bir sosyal gruba ait olma ihtiyacı, insan yaşamında çok önemli bir rol oynar. Çalışanların mesleki çalışma sürecinde iş arkadaşları ile kurdukları sosyal ilişkiler, onların çalışma motivasyonlarını olumlu yönde etkileyen önemli bir faktördür . Ekipteki çatışmalar ve zayıf psikolojik iklim, bu ihtiyaçları karşılama yeteneğini önemli ölçüde zorlaştırır.

Sosyal ihtiyaçların tatmini, iş arkadaşlarıyla sıcak kişisel ilişkilerin kurulmasıyla kolaylaştırılır. Ekibi bir araya getirmeyi ve çalışanlar arasında daha yakın dostluk bağları kurmayı amaçlayan kurumsal etkinlikler , hem Batı'da hem de Rusya'da giderek daha popüler hale geliyor. Saha gezileri, ekip kurma eğitimleri, ekipte kutlanan kurumsal ve ulusal bayramlar, şirket tarafından düzenlenen geziler - tüm bunlar çalışanların sosyal ihtiyaçlarını karşılamaya, çalışma grubuyla bağlarını güçlendirmeye yöneliktir.

Aynı kategori, bazı firmalar tarafından çalışma haftasının bitiminden sonra açık büfe olarak uygulanan partileri içerir. Bu nedenle, büyük ofis alanı satan ve kiralayan bir emlak şirketinde, her pahalı anlaşmayı küçük bir partiyle kutlamak bir gelenek haline geldi. İkramların bir kısmı departmanın pahasına gelir, bir kısmı - çalışanların sopası.

En iyi şirketlerin deneyimi

Rosinter Restoranlarında ekip oluşturma

Başkanı Marina Subbotina, insan iletişiminin önemi hakkında şunları söylüyor: “Şirket yönetimi için, egzotik bir yerde yıllık bir kongre düzenlemek şimdiden bir gelenek haline geldi . Bu tür çalışma ve ortak dinlenme, insanları birleştirir ve işyerinde rahat bir atmosfer yaratır. İnsanlar sadece meslektaş olarak iletişim kurmayı bırakıp arkadaş olarak iletişim kurduklarında, bu onları şirkete güçlü bir şekilde bağlar.

insanların birbirleriyle ne kadar yakın iletişim kurduğunu görmek önce şaşırtıcı , sonra sevindiriciydi. Şirketin başkanına "siz" diye hitap edilmesine bile izin verilir. Ve bu bir aşinalık değil , tam da kendimizin, ortağız, arkadaşız olduğunu ifade eden bir tavır. İşle ilgili konularda bazen hararetli tartışmalar ve anlaşmazlıklar yaşansa da bu, insanların birbirlerine insan gibi davranmasını engellemiyor ki bu bence çok önemli.”

Yüksek teknoloji şirketlerinde çalışan çoğu genç çalışan için , çalışma ortamına eğlence getirmek bir alışkanlık haline geliyor. IBM şirketi her baharda genel merkezinin yakınında bir aile günü pikniği düzenlemektedir. Odestik A.Ş. akıllı otomasyon sistemleri üreticisi , düzenli olarak temalı günler (şirket kantininde halk oyunları gibi) düzenlemekte ve sürekli bir "mizah komitesi", öğle tatillerinde çalışanlar için şaka yarışmaları gibi etkinlikler düzenlemektedir.

Şirketin rekabet gücünü sürdürmek için çalışanların sosyal ihtiyaçlarını karşılamanın öneminin farkında olan Microsoft Corporation'ın başkanı Bill Gates. Çalışanlarını şirkette çalışmak için neyin daha çekici kılacağını biliyor : " Akıllı insanları çekmek ve elde tutmak için , onlara diğer akıllı insanlarla iletişim kurma fırsatı sağlamanız gerekir ." Şirkette hüküm süren özel ruh, çalışanlara yeni bir güç veriyor. Şakalar ve şakalar kabul edilir. Microsoft çalışanları tatilden dönenler, meslektaşlarının olağanüstü bir ustalık sergilerken ofislerini kullanılmaz hale getirdiğini görebilir.

Ofis, kavrulmuş fıstık torbaları, yarısı su dolu plastik bardaklar, on bin kutu Coca-Cola veya parlak renkli plastik toplarla dolu olabilir. Ofislerden birinin zemini bir şekilde tamamen çimle kaplandı, diğeri bir "çiftliğe" dönüştürüldü ve içine gerçek bir horoz, bir at ve şişman bir domuz getirildi. Bir ofisin zemini pencere pervazına kadar yükseltildi, bir ofis tuvalete dönüştürüldü. Şirketin programlarından birinin başkanı Jabe Blumenthal'ın en ağır darbeyi aldığına inanılıyor . Tatilden döndüğünde ofisini bulamadı - ortadan kayboldu. Meslektaşların şaka yaptıkları ortaya çıktı: kapıyı sıvadılar ve tüm duvarı yeniden boyadılar.

Sosyal bağlantılara duyulan ihtiyaç, insanlarda değişen derecelerde ifade edilir. Başkalarının kendilerine nasıl davrandığına aşırı derecede duyarlı kişiler vardır, en ufak bir reddedilme veya soğukluk belirtisi onlar tarafından kişisel bir trajedi olarak algılanır. Bu tür insanlar takım çalışmasını tercih ederler, iş arkadaşlarından dostça bir eğilim, ilgi ve destek hissettikleri sürece işlerinden memnun olurlar .

Bazen çok yüksek bir sosyal gruba ait olma ihtiyacı, bir kişinin iyi ilişkileri üretim sorunlarının üstüne koymasına yol açar. Örneğin, sosyal bağlantıya yüksek ihtiyaç duyan bir lider, popüler olmayan kararlardan kaçınma, gönülsüz uzlaşma kararları verme ve iyi işleri teşvik etmek yerine arkadaşlıkları sürdürmek ve kazanmak için ödülleri kullanma eğiliminde olabilir .

Saygı ve kendine saygı ihtiyacı

En önde gelen Amerikalı psikologlardan biri olan William James, "İnsanın en güçlü ihtiyacı takdir edilme ihtiyacıdır" diye yazmıştı. Yetişkinler için, tutarlı bir benlik imajı ve kendine saygı oluşturma ve sürdürme ihtiyacı önemli bir motivasyon kaynağı olabilir. Bu kategori aynı zamanda benlik saygısı ve mesleki başarı ihtiyacını , başarılı olma arzusunu, başkaları tarafından prestijli ve saygı duyulan bir işe sahip olma arzusunu ve

kuruluştan, yönetimden, iş arkadaşlarından veya astlardan onay ve takdir alma ihtiyacını da içerir.

IBM başkanı Watson Sr.

"Uzun süredir insan ilişkilerini geliştirmeye odaklanmamız, fedakarlık tarafından dikte edilmedi, ancak basitçe, çalışanlarımıza saygı duyarsak ve onların kendilerine saygı duymalarına yardımcı olursak, bunun şirkete en büyük karı sağlayacağına olan inancımızdı."

Çalışanların başarılarının tanınması. Pek çok insan için, katkılarının adil bir değerlendirmesini yansıtan prestij hususları, çalışacak bir yer seçerken çok önemlidir (ve bazen belirleyicidir). Önemli başarılar elde etmiş ve dünya lideri haline gelmiş hemen hemen tüm Batılı kuruluşlar için , çalışanların işteki başarılarının tanınmasını ve teşvik edilmesini sağlayan programlar, personel yönetim sisteminin vazgeçilmez bir unsurudur.

değerlendirme ve saygı ihtiyacını karşılamak, en iyi personeli çekmek için büyük önem taşır: bir iş yeri seçme konusunda geniş fırsatlara sahip olan yetenekli profesyoneller genellikle en çok takdir edildikleri yerde işe giderler ve bu her zaman en yüksek maaş anlamına gelmez. .

American Steel Corporation'ın başkanı Charles Schwab konuşuyor

"İnsanlarda şevk uyandırma yeteneğimi sahip olduğum en değerli nitelik olarak görüyorum ve bir kişinin doğasında var olan en iyi şeyi geliştirmenin yolunun, onun değerinin tanınması ve teşvik edilmesi olduğuna inanıyorum . Bir insanı çalışmaya teşvik etmeye çok önem veririm . Bu yüzden ne bulmaya özen gösteriyorum

övgüye değer ve böcekleri tespit etmekten hoşlanmazlar.

Bir şeyi sevdiğimde, beğenimde samimi, övgümde cömertimdir.

Çalışanların başarılarının tanınması, onların saygı görme ihtiyaçlarını karşılamanın önemli bir yoludur. Çoğu şirket, çalışanlarının yüksek başarılarını kutlar. Hem büyük ödülleri (primler, tatil yerlerine kuponlar vb.) hem de daha mütevazı ödülleri (onursal işaretler ve unvanlarla ödüllendirme , yerel basında çıkan makaleler vb.) kullanırlar .

Kendini gerçekleştirme ihtiyacı

Kendini gerçekleştirme, bir kişinin profesyonel ve kişisel potansiyelini iş içinde ve dışında en üst düzeye çıkarma arzusudur . Kendini gerçekleştirme ihtiyacı yüksek olan insanlar, eğer kendileri için uygun koşullar yaratılırsa, yaratıcı, entelektüel ve fiziksel yeteneklerinin azamisinde çalışmaya hazırdırlar . Bu onları kuruluşun en değerli kaynağı yapar.

Eğitim ve gelişim fırsatları, bağımsız projelerin uygulanması bu düzeydeki ihtiyaçları karşılamak için çalışır . Çalışanlara kendilerini kanıtlama veya daha yüksek bir profesyonel seviyeye ulaşma fırsatı verilerek büyük ölçüde motive edilmektedir .

LLC Rosin ter Restaurants'ın İK Departmanı başkanı Marina Subbotina şöyle diyor :

“İş yerindeki bir kişinin sadece bir profesyonel olarak kendini gerçekleştirme fırsatına sahip olması değil, aynı zamanda bir kişi olarak kendini geliştirme fırsatı bulması bizim için önemlidir.

harcandığı şirket içi eğitim, bir kişinin kişisel gelişimine - yalnızca mesleki becerilerin kazanılmasına değil , aynı zamanda tam olarak içsel gelişime - sürekli bir ivme kazandırır .

Yönetim uygulamanız çalışanların hangi ihtiyaçlarına yöneliktir?

Talimatlar: Her bir ifade için, verilen ölçeğe göre, ona katılma derecenizi yansıtan sayıyı yuvarlak içine alınız .

+ 3 - tamamen katılıyorum

+ 2 - çoğunlukla katılıyorum

+ 1 - katılmamaktansa katılıyorum

0 - Kabul edip etmediğimi söyleyemem

1 - Kabul etmektense katılmıyorum
2 - çoğunlukla katılmıyorum
3 - kesinlikle katılmıyorum

Soru	Olası cevap
1. İşini çok iyi yapan işçilere özel ücret artışları yapılmalıdır.	+3 +2 +1 0 - 1 - 2 - 3
2. Açık kurallara ve düzenlemelere sahip olmak, çalışanların iş hatalarından ve kazalardan kaçınmasına yardımcı olur.	+3 +2 +1 0 - 1 - 2 - 3
3. Çalışanlara istihdamlarının ve refahlarının şirketin rekabet gücüne bağlı olduğu hatırlatılmalıdır.	+3 +2 +1 0 - 1 - 2 - 3

boyunduruk teyazti pide. L_ ,

4. Yöneticiler, astlarının çalışma koşullarına ciddi şekilde dikkat etmelidir .	+3 +2 +1 0 - 1 - 2 - 3
, takımda olumlu bir ahlaki ve psikolojik iklim yaratmaya özel dikkat göstermelidir .	+3 +2 +1 0 - 1 - 2 - 3
işteki kişisel başarılarının tanınması büyük önem taşır.	+3 +2 +1 0 - 1 - 2 - 3
7. Yüksek iş sonuçları elde etmek için, çalışanın ekibin diğer üyelerinden anlayış ve destek görmesi önemlidir.	+3 +2 +1 0 - 1 - 2 - 3
8. Çalışanlar, beceri ve yeteneklerinin mümkün olan en üst düzeyde kullanılmasını isterler.	+3 +2 +1 0 - 1 - 2 - 3
Çalışanları şirkette tutan önemli unsurlar, sağlanan yan haklar ve sosyal koruma önlemleridir.	+3 +2 +1 0 - 1 - 2 - 3
inisiyatif için fırsatlar bulabilirsiniz .	+3 +2 +1 0 - 1 - 2 - 3
11. Birçok çalışan, işlerini ellerinden gelen en iyi şekilde yapmaya çalışır.	+3 +2 +1 0 - 1 - 2 - 3
12. Yönetim, çalışma saatleri dışında çeşitli etkinlikler düzenleyerek insanlara daha fazla ilgi göstermelidir .	+3 +2 +1 0 - 1 - 2 - 3

13. Birçok çalışan için önemli bir teşvik, işte tam potansiyellerine ulaşma fırsatıdır .	+3 +2 +1 0 - 1 - 2 - 3
14. İyi yapılmış bir işten duyulan gurur, birçok insan için harika bir motivasyon kaynağıdır.	+3 +2 +1 0 - 1 - 2 - 3
15. Kayıt dışı çalışma gruplarındaki iyi ilişkiler, bireysel çalışanların yüksek performansını belirlemede uzun bir yol kat eder .	+3 +2 +1 0 - 1 - 2 - 3
16. İşçilerin ücretleri yalnızca iş sonuçlarına bağlı olmalıdır - çalışmayan yemek yemez.	+3 +2 +1 0 - 1 - 2 - 3
üst yönetimle doğrudan diyalog kurabilmeleri önemlidir .	+3 +2 +1 0 - 1 - 2 - 3
18. Çalışanlar kendi faaliyetlerini planlayabilmeli ve bağımsız kararlar alabilmelidir.	+3 +2 +1 0 - 1 - 2 - 3
19. Çalışanlar için en önemli şey geleceğe olan güvendir.	+3 +2 +1 0 - 1 - 2 - 3
, çalışanın işyerine ve örgüte karşı tutumunu belirler .	+3 +2 +1 0 - 1 - 2 - 3

gerçekleştirme ihtiyacı	saygı ihtiyacı	Ait olma ihtiyacı	Güvenlik İhtiyacı	Temel İhtiyaçlar
hayır. vop- Balrosaly	Hayır . sorular	Hayır . çiğ uluması	Hayır . sorular	hayır. vop- Balrosaly
10___ _ 11___ _ 13___ _ 18___ _	6___ _ 8___ _ 14___ _ 17___ _	5___ _ 7___ _ 12___ _ 15___ _	2___ _ 3___ _ 9___ _ 19___ _	1___ _ 4___ _ 16___ _ 20___ _
Toplam ___	Toplam ___	Toplam ___	Toplam ___	Toplam ___

“ X ” ile işaretleyin (“TOPLAM” satırından)

Kendini gerçekleştirme -12 zation

-10

-8

-6

-4

-2

+10

+ 12

Saygı

nie

-10

-8

-6

-4

-2

+10

+ 12

Aksesuar - - 12 ness	-10	-8	-6	-4	-2	0	+2	+4	+6	+8	+10	+ 12

Emniyet - 12 _	-10	-8	-6	-4	-2	0	+2	+4	+6	+8	+10	+ 12

Temel ihtiyaçlar - 12 gece	-10	-8	-6	-4	-2	0	+2	+4	+6	+8	+10	+ 12

Maslow'un hiyerarşisindeki her bir ihtiyacın astları yönetme sürecinde hangi oranda atfedildiğini göreceksiniz . Belki de bir ihtiyaç kategorisine çok fazla odaklanıp diğerlerini hafife alıyorsunuz. Bu testin sonuçlarına dayanarak, işinizde liderlik modelinizi daha etkili hale getirecek gerekli ayarlamaları yapabilmeniz arzu edilir .

Tablo 3-1

Bir Organizasyonda Maslow Piramidinin Farklı İhtiyaçlarını Karşılamak: Özet

Maslow tarafından belirlenen ihtiyaçlar	ihtiyaç kategorisini karşılamak için çalışma alanları
1. Temel ihtiyaçlar (fizyolojik )	maaş, tüketici sepetinin değerinin bakmakla yükümlü olunan kişi sayısıyla çarpımından az olamaz ücretlerin zamanında ödenmesi sosyal paket (sigorta, hastalık parası, ücretsiz yemek vb.) tam donanımlı iş yeri
Güvenlik ihtiyacı	işverenin İş Kanunu'na uyması ücretlerin tam olarak ödenmesi ("gri ödemeler" şeklinde vergilerden alınmadan) işgücü koruma standartlarına uygun bir işyeri net iş tanımları organizasyonun istikrarı maaşın nelerden oluştuğunun açıklaması: maaş, ikramiye, yüzde, sosyal ödemeler ve tazminatlar geleceğe olan güvenlerini belirleyen çok çeşitli konularda bilinçlenme

Belirli gruplara ait olmak için iletişim ihtiyacı	ekipte ve yönetimle ilişkilerde dostça bir atmosfer bir takımın parçası gibi hissetmek ortaklıklar saygı ve tanınmayı sağlamaya yönelik kurumsal etkinlikler
4. Sosyal statü ihtiyacı ve performansın tanınması	başarıların tanınmasına ve desteklenmesine odaklanan kurum kültürü emek için ödeme yaparken bir çalışanın emek katkısını değerlendirmek için açık ve adil kriterlerin kullanılması bu seviyenin ihtiyaçlarını karşılaması açısından etkinliği tanıtım fırsatı
gerçekleştirme ihtiyacı	projeler yürütme imkanı yönetim, çalışanlar için yeteneklerini zorlayan ilginç görevler belirler kurum içi kariyer planlama sisteminin mevcudiyeti eğitim fırsatı, ileri eğitim

dünya çapında çok sayıda şirkette faaliyet gösteren personel ile çalışma programları üzerinde yarattığı muazzam etkiye dikkat edilmelidir . Maslow'un iş motivasyonuna yaklaşımının yönetimle ilgili her ders kitabında ele alınması tesadüf değildir .

ALDERFER TEORİSİ

Clayton Alderfer'in yaklaşımı, Maslow'un hiyerarşik modeline yönelik eleştirilere bir tepki olarak ortaya çıktı. Alderfer, bir kişinin motivasyonel ihtiyaç alanının daha basit bir yapısını önerdi ve yalnızca üç tür ihtiyacı vurguladı (Maslow'un beşi yerine). Alderfer'in teorisi, adını - ERG - belirlediği üç ihtiyaç grubunun ilk harflerinden almıştır:

var olma ihtiyacı ( Varoluş );
sosyal bağlantı ihtiyaçları ( İlgililik );
büyüme ihtiyaçları ( Büyüme ).

yalnızca aşağıdan yukarıya, aşağıdan yukarıya doğru gelişebileceğini varsayan Maslow'un aksine , Alderfer hareketin her iki yönde de gidebileceğini savunuyor . Alderfer'e göre ihtiyaçlar belirli bir sırayla etkinleştirilmez; gerçekleşmeleri hem bir kişinin bireysel özelliklerine hem de durumun özelliklerine bağlıdır, diğer ihtiyaçların karşılanmasından bağımsız olarak herhangi bir ihtiyaç gerçekleştirilebilir . ERG teorisine göre, herhangi bir seviyedeki ihtiyaçları karşılama çabaları sürekli olarak başarısız olursa, o zaman kişi, onları tatmin etme olasılığı açısından, ihtiyaçları karşılama açısından daha basit tatmin edici davranışlara dönebilir . İş faaliyeti çerçevesinde kişisel ve mesleki gelişim ihtiyaçlarını karşılayamayan bir çalışan, yerini kaybetmemek ve sosyal ihtiyaçları karşılamamak için işini yalnızca gerektiği kadar yapacağı gerçeğinden vazgeçebilir ( iletişim ihtiyacı ), yani alt düzey ihtiyaçlardır.

Alderfer'in teorisine göre, ihtiyaçlar hiyerarşisi daha spesifik ihtiyaçlardan daha az spesifik olanlara yükselişi yansıtır. Her ihtiyaç karşılanmadığında

daha düşük bir seviyede daha spesifik bir talebe geçiş vardır .

Alderfer, ihtiyaçların karşılanması ile bunların etkinleştirilmesi arasında bir bağlantı kurmaya çalıştı ve sonuç olarak yedi ilke belirledi (bkz. Şekil 3-2):

Pirinç. 3-2. Alderfer'in Aktivasyon Emrine İhtiyacı Var

Varoluşun ihtiyaçları (E) ne kadar az karşılanırsa, o kadar güçlü tezahür ederler.
Sosyal (R) ihtiyaçlar ne kadar zayıf karşılanırsa, varoluş ihtiyaçlarının (E) etkisi o kadar güçlü olur.
(R) kendilerini o kadar aktif bir şekilde beyan eder .
Sosyal ihtiyaçlar (R) ne kadar az karşılanırsa, etkileri o kadar artar.
gerçekleştirme (G) ihtiyaçları ne kadar az karşılanırsa , sosyal ihtiyaçlar o kadar güçlü olur ( R).

Sosyal ihtiyaçlar ne kadar tam olarak tatmin edilirse (R), kişisel gelişim ihtiyaçları (G) o kadar güçlü bir şekilde gerçekleşir.
Kişisel gelişimin ihtiyaçları (G) ne kadar az karşılanırsa, kendilerini o kadar aktif olarak gösterirler. Kişisel gelişim ihtiyacı ne kadar tatmin edilirse, o ihtiyaç o kadar güçlü hale gelir.

ihtiyaçların gerçekleşme sırasının Maslow'un belirttiğinden farklı olabileceğini ve sadece hiyerarşideki yerine değil, aynı zamanda hem bu ihtiyacın hem de tatmin derecesine bağlı olduğunu göstererek Maslow'un modelinin bazı katılığından kurtuldu . diğerleri. ihtiyaçlar.

ERG teorisi, A. Maslow'un motivasyonel teorisini geliştirmeye yönelik bir girişim olmasına rağmen , uygulayıcılardan aynı takdiri görmedi.

İKİ FABRİKALI HERZBERG TEORİSİ

Emek faaliyetinin motivasyon mekanizmalarını anlamada bir sonraki adım Frederik Herzberg tarafından atıldı. Çalışmalarının yönetim uygulamaları üzerinde muazzam bir etkisi oldu.

Frederik Herzberg (1923-2000)

Bir Amerikan gazetesi şöyle yazdı : "Emeğin zenginleştirilmesinin babası ve motivasyonel hijyen teorisinin yaratıcısı, Abraham Maslow, Peter Drucker ve Douglas McGregor gibi vizyonerler arasında bir ikon ve efsane haline geldi ." Akademik, idari ve eğitim çevrelerinde sadece bir kez anılması yeterliydi.

otoritesini artırmak için Herzberg'in adını anmak, böylece onun hakkında bilgi sahibi olduğunu ima etmek

, kavramları ve örgütsel davranış biliminin gelişimine yaptığı katkı anlayışı. 1995 yılında Uluslararası Basın Work and Human Nature adlı kitabı, 20. yüzyılda yönetim teorisi ve pratiğine yapılan en önemli 10 katkı arasında yer aldı.

Hâlâ çok gençken, II. Dünya Savaşı'nda asker olarak savaştı ve Dachau toplama kampını özgürleştirenler arasında yer aldı . “Oraya girdiğimizde gördüğümüz ilk şey kireçle kaplı cesetlerle dolu trenlerdi ... Ne tarih okumak ne de psikoloji okumak beni buna hazırlamadı. Bu deneyim fikrimi değiştirdi. Görünüşe göre deli olmayan insanlar delice şeyler yaparken "akıl sağlığı" gibi kavramların ne anlamı olabilir? Herzberg , bir psikoloğun asıl rolünün normal insanların delirmemesine yardımcı olmak olduğunu fark ettim” diye yazdı.

Ruh sağlığı konularını incelemeye başladı ve klinik psikoloji alanında doktorasını tamamladı. Daha sonra dikkatini endüstriyel psikolojiye çevirdi, ancak burada da ilgi alanları muhtemelen sağlık konularına indirgenebilir - ama zaten toplum ve kuruluşların sağlığı : " 1945'te Dachau'da bir Amerikan askeri olarak inandım ve şimdi hala inanıyorum. sağlıklı insanlar çıldırdığında toplum da çıldırır. Aslında, delilerden veya suçlulardan daha fazla sorun yaratan sağlıklı ama beceriksiz veya ahlaksız insanlardır.

1950'lerin sonunda, ABD ekonomisi önemli bir patlama yaşadı. Pek çok işletme , genellikle diğer işverenlerden birçok teklif alan iyi çalışanları elde tutma zorluğuyla karşı karşıya kaldı . En bariz teşvik - ücretler ve ikramiyeler için - artık işe yaramadı. İşverenler giderek daha fazla ödemek zorunda kaldı, ancak ücretlerdeki artışa işgücü verimliliğindeki artış eşlik etmedi. Çalışanları yüksek performanslı çalışmaya motive etme konusu akut hale geldi.

Herzberg, çalışanları motive etmenin anahtarının para değil, işin nasıl organize edildiği olduğunu savundu . Zamanın kendisi için ne kadar ölçülü olduğunu anlayan tek canlının insan olduğunu söyledi. Bu nedenle insan hayatının anlamını anlamak ister. Herzberg'in cevabı, insan bu dünyaya büyümek, gelişmek ve yaratmak için gelir ve bunlar motivasyonun ana faktörleridir.

Akademide, Herzberg'in çalışmaları oldukça ılımlı karşılandı ve bilgi toplama yöntemi nedeniyle eleştirildi (çalışanlardan sözlü raporlar ). Ancak endüstri, teorisini hemen benimsedi. Ve bu, personel motivasyonu ve işgücü verimliliğini artırmanın yollarını aramakla ilgilenen çok sayıda şirket tarafından yürütülen görkemli zenginleştirme programlarını başlatarak işe yaradı .

Herzberg, Maslow ve Alderfer'den farklı bir yol izledi. Bireysel güdülerin (ihtiyaçların) içeriğiyle ilgilenmiyordu. İşçilerin motivasyonunda - işlerinin verimliliğinde / verimliliğinde - bir farka yol açan sonuçla ilgileniyordu . Herzberg, yüksek verimliliğin altında iş tatmininin yattığı gerçeğinden yola çıkarak, işçilerin işlerinden tatmin olup olmadıklarını neyin belirlediğini anlamaya çalıştı . “İnsanların işlerine karşı tutumu, kapasitesi %50 veya %100 kullanılmış olsun, herhangi bir endüstriyel kuruluşun başarısını veya başarısızlığını belirleyebilir. Gerçekten zor zamanlarda, endişenin devam edip etmeyeceğini ayıran çizgi, ekip içindeki morale bağlı olabilir, ”diye yazdı Herzberg.

60-70'lerde sosyalistler de dahil olmak üzere dünyanın farklı ülkelerinde Herzberg'in liderliğinde, çok sayıda çalışma yapıldı ve bu sırada katılımcılara şu soru soruldu: “Yaşadığınız herhangi bir zaman dilimini veya olayı tanımlayın. işleriyle ilgili özellikle olumlu ya da özellikle olumsuz duygular yaşadılar. bu iş olabilir

, şu anda yaptığınız veya başka herhangi bir şey. İşe karşı tutumunuzda bu tür iniş çıkışların olduğu anları hatırlıyor musunuz? Lütfen bana onlardan bahset." Alınan cevaplar analiz edilerek faktör analizine tabi tutulmuştur.

Sonuçlar, mesleki doyumdan (motivasyon) sorumlu olan faktörlerin mesleki doyumsuzluğa ( motivasyon eksikliği) neden olan faktörlerden farklı olduğunu göstermiştir. Herzberg, iş doyumu ve doyumsuzluğundan farklı faktörlerin sorumlu olduğu için bu iki koşulun aynı ölçeğin kutupları olmadığını savundu. Mesleki doyumun karşıtı işten duyulan doyumsuzluk değil doyumsuzluk olacaktır ve doyumsuzluğun karşıtı da iş doyumu değil doyumsuzluğun olmaması olacaktır.

İlk bakışta, her şey çok kafa karıştırıcı görünüyor. "Memnuniyetsizlik" ve "memnuniyetsizlik " aynı şey değil mi? Bu tür ifadeler nasıl anlaşılır: "memnuniyet değil, tatminsizliğin yokluğu" veya "tatminsizlik değil, tatminin yokluğu"? Bununla birlikte, özünde , Herzberg'in fikirleri çok basittir, buradaki kafa karışıklığı doğası gereği tamamen dilbilimseldir: bizim için tatminsizlik ve tatminsizlik eşanlamlıdır, Herzberg bunların tamamen farklı durumlar olduğunu buldu.

Dolayısıyla Herzberg'e göre işten memnuniyet ve memnuniyetsizlik iki bağımsız ölçek oluşturur (Şekil 3-3).

Herzberg, anket katılımcılarının yanıtlarının arkasında iki farklı insan ihtiyacı grubu olduğuna inanıyordu. Bir dizi, insanın "hayvan" doğasına atfedilebilir - acıdan kaçınmaya yönelik doğuştan gelen arzu ve temel biyolojik ihtiyaçlardan kaynaklanan tüm edinilmiş arzular . Bunlar memnuniyetsizlikten kaçınmanın faktörleridir ve onlar için Herzberg hijyen kavramını tıptan ödünç almıştır . Herzberg'e göre "Hijyen", "çevreden insan sağlığına yönelik tehlikeleri ortadan kaldırmak için tasarlanmıştır. Bu bir tedavi değil, önlemedir.

Pirinç. 3-3. Herzberg'e göre iş doyumu ve doyumsuzluğu

Modern atık geri dönüşümü, su ve hava arıtma yöntemleri hastalıkları iyileştirmez, ancak bunlar olmasaydı daha fazla hastalık olurdu.” Aynı şekilde hijyen faktörleri de tatmin (ve içsel motivasyon) yaratmaz, sadece tatminsizliği ortadan kaldırır . Hijyen faktörleri işin dışındadır (işin dış yönlerini, çalışma durumunu tanımlayın) ve şirket politikasını, yönetim uygulamalarını, kontrolü, kişilerarası ilişkileri, çalışma koşullarını, ücreti, durumu ve güvenliği içerir (Tablo 3-2).

Tablo 3-2

Herzberg'e göre hijyen faktörleri

hijyen faktörleri

Hangi durumlarda özellikle memnuniyetsizliğe neden olur ?

Şirket politikası ve yönetimi

Faaliyetlerin mantıksızlığından , enerji ve kaynak israfından, görevlerin tekrarından veya iç güç mücadelesinden kaynaklanan şirketin genel verimsizliği . İş sorumluluklarının farkında olmama .

Şirket politikalarının zararlı sonuçları: haksız atamalar, değerlendirmeler vb.

Resmi liderlik ( liderliğin teknik yönleri)	Beceriksiz liderlik, işi normal şekilde organize edememe, astlara ilham verememe , liderin dar görüşlülüğü, liderin düşük mesleki seviyesi
Kişilerarası ilişkiler	ve meslektaşları ile zayıf ilişkiler ; iş yerinde düşük sosyal yaşam kalitesi
Maaş	Parasal tazminatın toplam tutarı, bordroda adalet
Durum	Pozisyonun başlığı, ofisin büyüklüğü ve dekorasyonu, arabanın markası, park yeri vb. ile ifade edilen diğerlerine göre pozisyon.
Güvenilirlik	bir pozisyonu veya işi kaybetme korkusu
Kişisel hayat	İşin stres, fazla mesai veya yer değiştirme dahil olmak üzere kişinin aile yaşamı üzerindeki etkisi
Çalışma şartları	İşletmenin uygun olmayan konumu, yüksek kaliteli iş performansı için koşulların olmaması , yetersiz miktar veya çok fazla iş.

Herzberg'e göre, işin tüm bu unsurları, eğer elverişli bir durumda değilse , kişinin işinden tatmin olmama veya tatminsiz hissetmesine neden olabilir. Aynı zamanda, tüm bu faktörlerin iyi durumda olması, çalışanların yüksek motivasyonuna yol açmayacak , sadece memnuniyetsizliğin azalmasına neden olacaktır .

	Evet	HAYIR
İş yeriniz rahat mı?	□	□
Gürültü seviyesi kabul edilebilir mi?	□	□
Kuruluşunuzun yürürlükte sağlık ve güvenlik düzenlemeleri var mı?	□	□
İnsanlar iş için uygun araç ve gereçlere sahip mi?	□	□
Takımdaki iklim iyi mi?	□	□
Kötü yürütülen yeniden yapılanmalar personel stresine neden oldu mu?	□	□
Ekipte çok sayıda geçici işçi var mı?	□	□
Her işçinin çalışma kapasitesini artıracak önlemler alındı mı ?	□	□
Maaş ve diğer ödüllerin adil olduğunu düşünüyor musunuz?	□	□
Yönetim ve sıradan işçiler arasında "biz" ve "onlar" şeklinde bir ayrım var mı?	□	□

Kuruluşunuzdaki hijyen faktörlerini değerlendirin

Başka bir ihtiyaç grubu (Herzberg'in araştırmasının sonuçlarına göre , insanların işlerinden memnuniyetlerini belirleyen faktörlerin arkasında yer alan ), benzersiz bir insan özelliğiyle ilişkilidir - kendini gerçekleştirme, başarı ve psikolojik büyüme yeteneği. Bir kişinin hayatının her alanında kendini gerçekleştirmenin yollarını araması yaygındır ve iş en önemli alanlardan biridir. İşini gerçekleştirdiği koşullar ona yüksek doyum sağlayamaz. Büyüme fırsatları ancak çalışma ortamında büyüme faktörleri olduğunda ortaya çıkar. Büyüme faktörleri (iş için içsel olan) veya motive edici faktörler şunlardır:

^ başarılar;

^ başarıların tanınması,

^ işin içeriği,

^ çalışmalarının sonuçlarının sorumluluğu,

^ kariyer ilerleme fırsatlarının mevcudiyeti (kariyer beklentileri).

Başarılar. Başarı faktörü, yüksek memnuniyet deneyimi (% 41) ile ilişkili tanımlamalarda diğerlerinden daha sık bulundu. Bu grupta yer alan hikayelerin merkezinde, görevin başarıyla tamamlanması, yeni zor görevlerin çözülmesi, yeni sistemlerin tanıtılması olguları yer alır. Başarı faktörü, tanınmadan bağımsız olarak olumlu duyguların kaynağı olarak hizmet edebilir .

Tanınma , çalışmaya karşı olumlu bir tutumla ilişkilendirilen öykülerin üçte birinde (%33) ortaya çıkan ikinci en sık bahsedilen faktördür . Tanıma kaynakları şunlar olabilir: yönetim, meslektaşlar, müşteriler veya astlar. İş yerinde olumlu bir ruh hali yaratmada tanımanın etkinliğinin önemli bir yönü, bir tür başarının varlığıydı, yani yüksek memnuniyet deneyimiyle ilişkili tanıma, eşlik eden bir başarı olmadan nadiren gerçekleşir.

İşin içeriği. Bu kategori, katılımcıların işlerinin tatmin oldukları belirli yönlerini tanımladıkları yanıtları içermektedir . Bir işin sıklıkla dile getirilen arzu edilen nitelikleri, yaratıcılığı ve karmaşıklığı, çeşitliliği ve bir işi baştan sona tamamlama becerisiydi.

Sorumluluk. Bunlar , sürekli üstlerinin gözetimi olmadan çalışabilme becerisi, kişinin eylemlerinin sorumluluğunu üstlenebilmesi, başkaları tarafından yapılan işlerin sorumluluğunu üstlenebilmesi ve resmi terfi olmaksızın daha sorumlu işler üstlenebilmesi gibi konuları içeriyordu .

Kariyer gelişimi. Artan memnuniyet açısından terfi, yanıt verenler için genellikle profesyonel ve kişisel gelişim, tanınma, başarı ve sorumluluk duygusuyla ilişkilendirilir.

tatminine katkıda bulunan tüm faktörlerin %81'inin motive edici olduğunu ve çalışanların iş tatminsizliğine katkıda bulunan tüm faktörlerin %69'unun hijyen faktörleri olduğunu gösterdi. Herzberg yöntemi kullanılarak yapılan çok sayıda çalışma temelinde elde edilen iş tatmini ve memnuniyetsizliğine neden olan faktörlerin bir resmi Şekil 2-4'te sunulmaktadır.

hem özellikle olumsuz hem de özellikle olumlu deneyimlerin kaynağı olarak eşit derecede sık sık dile getirildiğini belirtmek isterim . Bununla birlikte, analiz, maaşın bir memnuniyet durumuna neden olduğu durumlarda , rütbeler ve işin kendisi aracılığıyla terfi ile ilişkilendirildiğini gösterdi. Bu faktörün yüksek memnuniyetsizliğe neden olduğu durumlarda, daha çok haksız ücretle, terfilerin büyük bir isteksizlikle veya büyük bir gecikmeyle verildiği bir idari sistemle ilişkilendirilmiştir .

Dolayısıyla, ücretler örgütsel politikanın bir sonucu olarak görülüyorsa, bunlar hijyenik bir faktördür. Ücretler, iyi yapılmış bir iş için bir tanınma şekli, bir kişinin işteki ilerlemesinin bir göstergesi olarak hareket ediyorsa, o zaman bir motive edicidir. Ve paranın bu iki işlevi - bir hijyen faktörü ve bir motivasyon faktörü olarak - işçiler için maddi teşvik sistemleri oluştururken dikkate alınması önemlidir . Unutulmamalıdır ki ücretler ve büyüklükleri hiçbir şekilde çalışanın motivasyonunu, yüksek getiri ile çalışma isteğini etkilemeyebilir ve ücretlerdeki bir artış sadece geçici bir memnuniyetsizlik duygusuna yol açacaktır .

, çalışanın başarılarıyla, bu başarıların kuruluş tarafından tanınması ve değerlendirilmesiyle ilişkilendirilmezse, sadece hijyenik bir faktör olabilir .

onbir Herzberg F. Bir Kez Daha: Çalışanları Nasıl Motive Ediyorsunuz? İçinde: Personeli Değil İnsanları Yönetin: Motivasyon ve Performans Değerlendirmesi / Victor Vroom'un önsözüyle . - Harvard Business Review, 1968.

Araştırmasının sonuçlarını özetleyen Herzberg, bir dizi sonuç çıkardı:

iş tatminsizliğine yol açar .
İyi bir motivasyon durumu, hijyen faktörlerinin olumsuz durumunu yalnızca kısmen ve eksik olarak telafi edebilir .
Normal şartlarda hijyen faktörlerinin iyi bir hali doğal olarak algılanır ve motive edici bir etkisi yoktur .
Maksimum pozitif motivasyonel etki, tatmin edici bir hijyen faktörleri durumu ile iyi bir motivasyon durumu yardımıyla elde edilir .

Maslow'un teorisinden farklı olarak, Herzberg'in iki faktörlü teorisi, güdülerin (ihtiyaçların ) hiyerarşik bir organizasyonunu, yani gerçek (içsel) motivasyonu, Herzberg'e göre bir çalışanın tam özveri ile çalışma arzusunu ima etmez . hijyen ihtiyaçlarının karşılanması. Herzberg şöyle yazıyor: "Unutulmamalıdır ki, iki faktör grubu çalışanın ihtiyaçlarını karşılamak için çalışır, ancak iş doyumunun ana kaynakları olan ve endüstrinin üretkenliği ve iş kalitesindeki gelişmelere neden olan "motivatörler"dir . işgücünden elde etmeye çalışmaktadır. Çalışanın hijyen ihtiyaçlarını karşılayarak , yalnızca işteki hayal kırıklığı olasılığını ve iş performansının kalitesinin düşmesi olasılığını ortadan kaldırmayı umabiliriz .

Herzberg'in teorisinde bazı düzeltmeler yaptığı belirtilmelidir . Bir dizi deneysel çalışma, dışsal (“hijyenik”) faktörlerin, içsel faktörlerle aynı şekilde yüksek performans düzeylerini motive edebildiğini göstermiştir .

göreceli önemindeki belirli bireysel farklılıkların burada rol oynadığı varsayılabilir . Gerçekten de , yüksek düzeyde başarı, özsaygı ve kendini gerçekleştirme ihtiyacı olan kişilerin içsel faktörlerin veya motive edicilerin eylemine karşı daha duyarlı oldukları deneysel olarak doğrulanmıştır . Başarı ihtiyacı düşük olan insanlar için, sorumluluk , özerklik ve risk, strese neden olma ve memnuniyette (motivasyon) azalmaya neden olma olasılığı daha yüksektir.

Herzberg'in iki faktörlü motivasyon teorisi, yönetim uygulaması için aşağıdaki sonuçlara yol açtı:

daha iyi kullanmakla ilgilenen birçok kuruluş , bu şekilde çalışanlarının iş doyumunu ve motivasyonlarını artırabileceklerine inanarak örgütte iyi çalışma koşulları yaratmak için büyük masraflara girerler. . Ancak unutulmamalıdır ki böyle bir politika ancak çalışanların işlerinden memnuniyetsizliklerini azaltabilir, bu memnuniyetsizliklere neden olabilecek kaynakları ortadan kaldırabilir.
Çalışanların motivasyonunu etkili bir şekilde etkilemek, kuruluşun çıkarları doğrultusunda çok çalışmaya hazır olmalarını artırmak için, sadece hijyen faktörlerini ele almak değil, aynı zamanda motive edici grupla ilgili faktörler aracılığıyla çalışanları etkilemek, daha iyi yaratmak gereklidir. daha sorumlu, iddialı ve anlamlı işler sunarak başarıların, profesyonel ve resmi gelişimin tanınması için koşullar .

Herzberg, "iş zenginleştirme" adını verdiği bir süreçle "hijyen"den motivasyona geçmenin bir yolunu önerdi. İşçileri motive etmenin tek yolunun, işi işçiler için daha anlamlı ve ilgi çekici hale getirmek olduğunu varsayar . Yaptıkları iş sıkıcı ve ilgi çekici değilse, o zaman zenginleştirilmesi gerekir.

Herzberg'in fikirlerini benimseyen şirketlerden biri American Telephone & Telegraph idi . Bu şirkette uygulanan yaklaşım aşağıdaki üç ilkeye dayanmaktadır:

görevlendirme mantığını ve sorumluluk alanlarını anlayabilecekleri şekilde düzenlenir .
İşçilere işleri için daha fazla kontrol ve hesap verebilirlik vermek.
Çalışanlara performansları hakkında düzenli geri bildirim vermek. Bu şekilde, sorumluluk duygusu, işte başarı duygusu ve bu başarıların yönetim tarafından tanınması gibi motive edici unsurlar "beslenir".

En iyi şirketlerin deneyimi

AT & T'de Yeni İş Organizasyonu

XX yüzyılın 70'lerinin başında, en büyük Amerikan şirketlerinden biri olan American Telephone & Telegraph'ta alarmlar vardı. Bazı bölümlerde disiplin ve iş kalitesi düşmüş ve personel devir hızı artmıştır. Kayıplar milyonlarca doları buldu.

Bu fenomenlerin en güçlü şekilde ifade edildiği bölüm, telefon rehberlerinin derlenmesi ile uğraşan bölümdü . Bu iş monotondur ve yüksek hassasiyet ve doğruluk gerektirir . Şirkette çalışan kadınlar tarafından en az prestijli olarak görülüyordu, sadece geçici bir iş olarak uygundu. İlk fırsatta kadın çalışanlar bu birimden başka bölümlere geçmeye çalıştı. Nihai sonuçlara olan ilgileri son derece düşüktü. Bu departmanın birçok çalışanı , işlerinde kaç tane ve hangi hataları yaptıklarını hiç umursamadı .

Şirket, ihtiyaçları karşılamak için çok seviyeli bir kontrol ve denetim sistemi uygulamaya zorlandı.

yüksek kaliteli ve doğru telefon rehberlerinde müşteri haberleri. Ancak çalışanların ilgisi son derece düşük kaldı. Bölümün daktiloları sürekli olarak başka iş yerlerine taşınıyordu. Kontrolörler arasında ciro seviyesi de çok yüksekti. Bu birimin çalışanları için zaman kaybı çok büyüktü.

Bu durumda, bu yönden sorumlu olan Robert Ford, motivasyon alanında tanınmış bir uzman olan Frederick Herzberg'den yardım istedi . Mevcut durumu analiz ettikten ve birim çalışanları ile görüştükten sonra Herzberg, çalışanların yaptıkları iş onlara neşe ve tatmin getirene kadar belirleyici değişikliklerin olmayacağı sonucuna vardı .

şirketinin diğer bölümlerinde denediği önlemlerin bazılarını uygulamaya çalışarak başladı . Bunlardan en önemlisi, bir kişinin sonuçları adıyla ilişkilendirilen faaliyetler için büyük sorumluluk almaya hazır olmasıydı . Telefon rehberlerinin hazırlanmasında , belirli bir rehberin işinin belirli bir kişiye verilmesiyle daha yüksek bir sorumluluk elde edilmiştir. Bir çalışan , bir şehrin veya şehir büyükse, o zaman ilçelerinden birinin telefon rehberini derledi . Bu çalışanın adı rehberde göze çarpan bir yere konuldu. Müşterilerin, değişiklik ve eklemeler için kiminle iletişime geçeceğini, yani el kitabının hazırlanmasının kalitesinden kimin sorumlu olduğunu bilmesi gerekiyordu.

Bu yeniden yapılanma biçiminin etkinliğini test etmek için , diğer departmanlarda "bir çalışan - bir dizin" yöntemi test edildi. Aynı zamanda, çalışma ve yaşam koşullarının iyileştirilmesi için bir dizi önlem alınmıştır . Şirketin yönetimi ve sendikalar bu yenilikleri onayladı.

Sonuçlar tüm beklentileri aştı. Personel devri , kayıp zaman, devamsızlık ve hastalık düştü

■ YJ tüm zamanların en düşük seviyesinde. Aynı zamanda, emeğin kalitesi o kadar arttı ki, artık kontrolörlere ihtiyaç duyulmuyor. Önemli maliyet tasarruflarına şirketin mülküne karşı daha dikkatli bir tutum eşlik etti.

★ ★ ★

Maslow, Alderfer ve Herzberg'in yaklaşımlarının özünde aynı temel yapıya sahip olduğuna dikkat edin: teorilerin her birinin ana unsurları aynı sorulara dayanmaktadır, ancak farklı şekilde gruplandırılmıştır. Masada. 3-3, ele alınan içerik teorileriyle karşılaştırmalı olarak, belirli ihtiyaçları belirlemeyi amaçlayan soruların içeriğini gösterir.

HACKMAN-OLDHAM TEMEL PERFORMANS MODELİ

, Herzberg'in emeği zenginleştirme ve işin motivasyon potansiyelini artırma yöntemlerine ilişkin fikirlerini geliştirdi ve sistematik hale getirdi .

Hackman-Oldham modeline göre, yüksek iş motivasyonu, çalışanların aşağıdaki psikolojik durumları tarafından belirlenir :

çalışmanın anlamını anlamak . Çalışanlar işi çok basit (ilkel) ve amaçsız bulursa, motivasyon düşük olacaktır.
Üretilen ürünlerin kalitesi ve miktarı için sorumluluk duygusu .
sonuçların farkındalığı. Çalışanlara bir görevi ne kadar iyi yaptıklarını gösteren geri bildirimin yokluğunda motivasyonları azalır.

1 teorilerinin karşılaştırılması

Motivasyon faktörleri	İlgili faktörleri değerlendirmeyi amaçlayan sorular	Motivasyon teorileri
		maslow	kızılağaç	herzberg
Fiziksel koşullar	İyi fiziksel çalışma koşullarına sahip olmak (iyi havalandırma, aydınlatma, sıcaklık, gürültü, toz olmaması vb.)	fizyolojik ihtiyaçlar	Varoluş İhtiyaçları	hijyen faktörleri
Zaman	Kişisel veya aile hayatı için yeterli zaman bırakan bir işe sahip olmak
Emniyet	Bir çalışanın şirketi için istediği veya çalışabileceği sürece çalışabilmesini sağlamak	Güvenlik İhtiyacı
Ayrıcalıklar	Çekici avantajlara sahip olun
kazanç	Yüksek kazanç potansiyeline sahip olmak
İş arkadaşları, meslektaşları	Birbiriyle iyi işbirliği yapan insanlarla çalışın İş arkadaşlarınızla iyi ilişkiler kurun	Sosyal ihtiyaçlar	insanlarla bağlantı kurma ihtiyacı
süpervizör	Birincil amirinizle iyi bir çalışma ilişkisine sahip olun
itiraf	İyi yapılmış bir iş için hak ettiğiniz takdiri alın	benlik saygısı		Motive Ediciler
Terfi	Promosyon fırsatları var		Büyüme İhtiyaçları
Eğitim	Becerilerinizi öğrenme veya geliştirme fırsatına sahip olun
Bağımsızlık	Çalışmak için kendi yaklaşımınızı kullanmak için yeterli özgürlüğe sahip olun	kendini gerçekleştirme
Yetenekler	İş yerinde beceri ve yeteneklerinizin tam kullanımı
Perspektif / meydan okuma	Çalışanın yeteneklerini zorlayan zorlu ve ilgi çekici işler veya kendini gerçekleştirme duygusu veren işler yapmak

Tablo 3-3

Sırsız motivasyon veya motivasyon sırları

1 Kaynak: S. Ronen, AIKraut, JSLingoes ve N. Aranya, ' Çalışan Çalışma Motivasyonunun Taksonomilerine Nonmetrik Ölçeklendirme Yaklaşımı ', 1979, Çok Değişkenli Davranış Araştırması, 14, s. 387-401.

Emek motivasyonunun gücünü belirleyen çalışanların psikolojik durumları, işin aşağıdaki temel özelliklerine neden olur :

> İş sürecinin çeşitliliği - iş performansının çeşitli görevlerin çözümünü, çeşitli bilgi, beceri ve yeteneklerin kullanılmasını gerektirme derecesi. Örneğin, bir sekreter bir dizi farklı görevi yerine getirebilir: stenografi almak, bilgisayarda çalışmak, telefon aramalarını yanıtlamak, ziyaretçilere soru sormak vb.

> İş tamamlama - bir işin , bir işi baştan sona tamamlayan tam bir faaliyetler döngüsü olma derecesi . Örneğin, bir terzi, bir takım elbise dikmekle ilgili tüm işleri (ölçme, malzeme seçimi , kesim, uydurma ve terzilik) kendisi yaparsa, yüksek derecede iş tamamlamaya sahip olacaktır .

> Görevlerin önemi - çalışanın, diğer insanlar, kuruluş veya toplum için gerçekleştirilen görevlerin önemini fark etme derecesi . Örneğin ciddi bir hastalığa çare arayışında yer alan doktorların çalışmalarının önemi çok yüksek olacaktır.

Bu üç faktör, çalışmanın değeri duygusuna katkıda bulunur . Performans modeline göre, iş önemli, çeşitli ve anlamlı görülürse anlamlı olarak algılanacaktır.

> Özerkliği kullanma fırsatları - çalışanın özgürlük derecesi ve planlama, iş programını belirleme ve nasıl yürütüleceğine karar verme hakkı. İşte bağımsızlık, çalışanların işlerinin sonuçları için kişisel bir sorumluluk duygusu hissetmelerini sağlar. İşçiler neyi ve nasıl yapacaklarına kendileri karar verirler .

> Geri bildirim - çalışana kendi etkinlikleri ve iş sonuçlarının ve iş davranışının belirlenen gerekliliklere uygunluk derecesi hakkında ne kadar zamanında ve eksiksiz bilgi verildiği . -

• kısa çizgi= sakla geVNZhI ^vana, „ _ _ ., . ,

modeline göre emeğin organizasyonuna bir örnek, bir cerrahın işidir. Cerrahın işinde çeşitli beceri ve yetenekler sergilemesi gerekir; mesleki faaliyeti yüksek derecede eksiksizlik ile ayırt edilir , çünkü hastayla hastalığın başlangıcından iyileşmesine kadar (tanıdan ameliyata ve postoperatif dönemde tedaviye kadar) ilgilendiğinden, işinin çok yüksek bir önemi vardır (yaşam veya hastanın ölümü), yüksek derecede bağımsızlığa sahiptir, çünkü cerrahlar kural olarak operasyonun taktikleri ile ilgili bağımsız kararlar verirler ; ve operasyonlarının başarısı hakkında net ve anında geri bildirim alıyor .

Diğer kutup ise montaj hattı işçilerinin emeğidir. Beş temel özelliğin tümü burada düşük değerlere sahip olacaktır.

Anahtar özellikler modeli, bu üç kritik psikolojik durumun (önem, performans için hesap verebilirlik ve performans bilgisi) performansı, yani motivasyon, performans ve performans, iş tatmini, devamsızlık ve çalışan devrini belirlediğini belirtir. Kişi işin önemini, yapılan işin sorumluluğunu ve sonuçlarının bilgisini ne kadar çok hissederse, o kadar olumlu sonuçlar beklenebilir. Bir kişi, beş temel özelliğin tümünü yüksek düzeyde içeren bir iş yapıyorsa , Hackman-Oldham Anahtar İş Özellikleri Modeline göre, işinden yüksek düzeyde motive olacak ve tatmin olacaktır.

ve gelişme ihtiyacı yüksek olan bireylerin davranışlarını tanımlamada başarılıdır . Kişisel büyüme ve gelişmeyle özel olarak ilgilenmeyen çalışanlar, temel performans özelliklerine teorik olarak öngörülen psikolojik tepkileri ve dolayısıyla bu model tarafından tahmin edilen performans sonuçlarını üretmeyeceklerdir . Bu değişkeni modellerine dahil eden Hackman ve Oldham, iş gücü zenginleştirmenin sınırlamalarının farkındadır: her çalışan işini karmaşıklaştırmak, sorumluluk ve bağımsızlığı artırmak istemez ve emeğin bu şekilde zenginleştirilmesi her zaman işçilerin motivasyonunun artmasına ve yüksek memnuniyetine yol açmaz, artan üretkenlik ve kalite .

Bir uzman, Hackman ve Oldham tarafından belirli bir iş için önerilen çalışma sürecinin özelliklerinin her birinin göreceli önemini belirlerse, o zaman motivasyon potansiyeli hesaplanabilir .

beş özelliğin her birinin puanlarını değerlendirme formunun ardından gelen formüle

yazarak işinizin motivasyon potansiyelini hesaplayabilirsiniz .

Çalışmanızın motivasyon potansiyelini değerlendirin

İşin organizasyonunun ve içeriğinin motivasyonu nasıl etkileyebileceğini daha iyi görmek için kendi çalışmanızı motivasyon potansiyeli açısından analiz edin. Seçilen özellikler için, görüşünüzü en iyi yansıtan derecelendirmeyi seçin ve daire içine alın.

Çeşitli işler. İşiniz ne kadar çeşitli , işiniz ne kadar farklı işlevler ve farklı beceri ve yetenekler içeriyor?

3 4 5 6 7

Bütünlük, işin eksiksizliği. Çalışmanız ne kadar tutarlı ve eksiksiz?

1 2 3 4 5 6 7

İşin önemi. İşiniz ne kadar önemli?

1 2 3 4 5 6 7

Çok önemli değil. Nispeten önemli- Çok önemli. O

çalışmamın sonuçları . sonuçlar olabilir

pek ciddiye alınma ihtimalin yok

ciddi etki - başkalarını etkilemek

diğer insanlara tvie.

gün.

Bağımsızlık. İşinizi yaparken ne kadar bağımsızsınız ?

1 2 3 4 5 6 7

Geri bildirim. İşin kendisi size performansınız hakkında ne ölçüde bilgi sağlıyor ? Meslektaşlardan veya yönetimden gelen geri bildirimlerden bağımsız olarak, işin kendisi ne kadar iyi yaptığınıza dair bir gösterge veriyor mu?

boyunduruk teyazti pide. L ,

kapasite x geri bildirim

Çalışmanızın motivasyon potansiyelini hesaplayın:

Motivasyon potansiyeli = + + x

Motivasyon potansiyelinin değeri 1 ila 343 birim arasında değişebilir. Örneğin, Amerika Birleşik Devletleri için, farklı iş türleri için motivasyonel potansiyelin değeri ortalama 130 birimdir.

Çalışmanızın motive edici bir profilini çizebilirsiniz. Bunu yapmak için, çalışmanızın motivasyon potansiyelini değerlendirirken elde ettiğiniz sonuçları kullanın. Grafikteki noktalı çizgiler, farklı meslekler için ilgili iş özelliklerinin ABD ortalamalarını göstermektedir . Profilinizi ABD ortalamasıyla (kesikli çizgi) karşılaştırın.

, görev motivasyon potansiyelini artırmaksa hangi değişikliklerin gerekli olduğunu görsel olarak görmenizi sağlar .

Örneğin, iki işin motivasyon profillerini karşılaştırın.

Çeşitlilik Bütünlük Önem Özerklik Geri Bildirim

Kesintisiz çizgi ile işaretlenen eserde tüm temel özelliklerin düzeyi yüksektir, bunun için zenginleştirme gerekmemektedir. Bunu gerçekleştiren çalışanlar düşük düzeyde motivasyon gösteriyorsa, bunun nedeni işlerinin organizasyonu değildir.

Noktalı çizgi ile gösterilen çalışmanın bir takım sorunları vardır. Çok çeşitli değil, oldukça parçalı, bağımsızlığın tezahürü için fırsatlar ve geri bildirim almak için zayıf fırsatlar sağlamıyor . Bu işi yapan işçilerin motivasyonunu artırmak için , tam olarak bu "başarısız" özelliklere özel dikkat gösterilmelidir.

İş Akışının Temel Özellikleri	Temel psikolojik durumlar	Çalışma sonuçları
İş sürecinde çeşitlilik	Görevin anlamının farkındalığı Görevin Önemini Anlamak	Yüksek iş motivasyonu Yüksek kaliteli iş Yüksek iş tatmini Düşük düzeyde iş disiplini ihlali ve personel devir hızı
Danimarka tamamlama
görevlerin önemi
kendine yetme fırsatları	İşin sonuçları için sorumluluk duygusu
Geri bildirim	Gerçek iş sonuçlarının farkındalığı

Tablo 3-4

Hackman-Oldham Temel Özellikler Modeli, yöneticilere belirli işlerde çalışmanın motive edici potansiyelini değerlendirmek için bir fırsattan daha fazlasını sağlar. Temel özelliklerin durumunun yüksek işgücü motivasyonunu teşvik etmediği işyerlerinde emeği zenginleştirmek için net adımlar belirlemenizi sağlar .

"VİTAMİN" SAVAŞI MODELİ

Personel motivasyonuna orijinal bir yaklaşım P.B. Meslektaşları ile birlikte Warr. Motifleri insan davranışları üzerindeki etkilerine göre iki gruba ayırmış ve çeşitli vitaminlerin insan sağlığı üzerindeki etkilerine benzetmiştir.

vitamin alımına ihtiyacı olduğu bilinmektedir ; vitamin eksikliği (hipovitaminoz)

sağlığı etkiler, ancak bazı vitaminlerin fazlalığı da (hipervitaminoz) hastalıklara yol açar. Warr, aynı şekilde, bir kişinin iş tatminini sürdürmek için dokuz değişkenin en az bir kısmına ihtiyacı olduğuna inanıyor . Bunlar aşağıdaki değişkenlerdir:

Para
Fiziksel güvenlik
Birey için değerin sosyal konumu
Harici olarak tanımlanmış hedefler
Çeşitlilik
Netlik, netlik
Kontrol
Becerileri Kullanma
kişilerarası temaslar

Bir ruh sağlığı durumu, ancak bir kişi mesleki faaliyet sırasında ihtiyaç duyduğu "vitaminlerin" asgari yeterli kısmını alırsa mümkündür , ancak bazı faktörlerin fazlalığı, zehirlenme veya toksik durumlara benzer durumlara neden olarak zararlı olabilir. aşırı dozda A ve D vitaminleri ile reaksiyonlar. Başka bir deyişle, bir şeyin yeterli olmaması zararlıdır, ancak belirli faktörlerin çok fazla olması, o zaman bu da problemlerle doludur .

Çalışma ortamının bazı faktörleri - bunlara CE faktörleri denir - fazla bulunsalar bile herhangi bir zarar vermezler, etkileri vücuttan alındığında vücuttan atılan C ve E vitaminlerinin etkisine yakındır. fazla, diğer faktörler (bunlara AD faktörleri denir) kendi yöntemleriyle yakındır

aşırı miktarda toksik reaksiyonlara neden olan A ve D vitaminlerine etki .

Tablo 3-5

CE ve AD Değişkenlerinin Yüksek Düzey Etkileri

Değişken	Etki
Yüksek düzeyde CE değişkenleri
Para	Yüksek seviyede kalıcı etki
Fiziksel güvenlik	Yüksek seviyede kalıcı etki
Birey için değerin sosyal konumu	Yüksek seviyede kalıcı etki
Yüksek seviyeli AD değişkenleri
Harici olarak tanımlanmış hedefler	Aşırı yükleme; stres
Çeşitlilik	Düşük konsantrasyon ve başarı
Netlik, netlik	Düşük özdenetim ve gelişme için zayıf fırsatlar
Kontrol	Aşırı yükleme; stres
Becerileri Kullanma	Aşırı yükleme; stres
kişilerarası temaslar	Kişisel kontrol eksikliği; kargaşa

, astların yüksek düzeyde çalışma motivasyonunu sürdürmek açısından en uygun koşulları yaratabilmesi için , çalışma durumunun iş tatminlerini nasıl etkileyebileceğinin ve verilen görevleri yerine getirirken ekstra çaba gösterme arzusunun farkında olması gerekir. görevler.

Çalışanların "motivasyonel beslenmesi" iyi dengelenmeli , yeterince farklı "vitamin" içermelidir. Ancak AD değişkenleri , yalnızca motive edici değil, aynı zamanda motive edici olarak da hareket edebildikleri için tehlikelerle doludur . Bu değişkenlerin arkasında liderlik tarzı ve iş organizasyonu olduğuna dikkat edin.

ATKINSON VE MCLELLAND YAKLAŞIMI
(BAŞARI
VE GÜÇ İHTİYACI)

, faaliyet alanlarında yüksek sonuçlar elde etmiş insanlar arasındaki farkla ilgilendi . O ve meslektaşları, bu tür insanların aşağıdaki ihtiyaçların yüksek düzeyde gelişmesiyle ayırt edildiğini keşfetti :

başarma ihtiyacı : başarıya ulaşma, zor sorunları çözmek için diğer insanları geride bırakma arzusu;
aidiyet ihtiyacı: kişinin bir gruba ait olduğunu hissetme ihtiyacı, diğer insanlarla yakın kişisel bağlar kurma arzusu;
güç ihtiyacı : diğer insanları etkileme, eylemlerini kontrol etme, diğer insanların faaliyetlerinin sonuçlarından sorumlu olma arzusu .

Aidiyet ihtiyacı büyük ölçüde daha önce tartışılan sosyal ihtiyaçlara ve Maslow'un piramidine saygı duyma ihtiyacına karşılık gelir , bu yüzden üzerinde fazla durmayacağız.

, belirli bir ihtiyaç grubunun davranışları üzerindeki etki derecesinde önemli ölçüde farklılık gösterir .

ve dolayısıyla hangi güdülerin sizi yönlendirdiğini belirleyebileceksiniz .

• kısa çizgi= sakla geVNZhI ^vana, „ _ _ ., . ,

Hakim ihtiyaç testi

Yönerge: Evet cevabını verdiğiniz soruları J ile işaretleyiniz .

	EVET 0
1. Ortaya çıkan sorunlara kişisel olarak çözüm bulmanız gereken durumlardan hoşlanır mısınız?	0
2. Orta düzeyde, dengeli risk sunan orta düzeyde karmaşık görevleri mi tercih edersiniz ?	0
İşinizi nasıl yaptığınızla ilgili geri bildirime ihtiyacınız var mı ?	0
4. Çalışmanızı nasıl geliştireceğinizi, bazı önemli görevleri nasıl tamamlayacağınızı, belirli durumlarda nasıl başarılı olacağınızı düşünerek zaman harcıyor musunuz?	0
Diğer insanlarla sosyal etkileşim, temas kurma fırsatı sağlayan bu tür işleri veya durumları mı tercih edersiniz ?	0
Başkalarıyla geliştirdiğiniz ilişkilere sıklıkla dikkat eder misiniz ?	0
7. Diğer insanların duygularının çok önemli olduğunu düşünüyor musunuz ?	0
8. İnsanlar arasında bazı sürtüşmeler olduğunda ilişkileri düzeltmeye çalışır mısınız?	0
9. Diğer insanları etkilemeye ve kontrol etmeye çalışır mısınız?	0
10. Grupta liderlik pozisyonu almaya çalışır mısınız?	0
11. Başkalarını bir şeye ikna ettiğinizde tatmin oluyor musunuz?	0
12. Çevrenizdekiler sizi ısrarcı, enerjik ve talepkar biri olarak görüyor mu?	0

ANAHTAR ANAHTAR Testin anahtarı

^ 1-4. sorulara "Evet" yanıtı verdiyseniz , yüksek bir başarı ihtiyacınız var demektir.

^ 5-8. sorulara "Evet" yanıtı verdiyseniz , bir gruba ait olma, tanınma ve insanlarla iyi ilişkiler kurma konusunda güçlü bir ihtiyacınız var demektir .

^ 8-12. sorulara "Evet" yanıtı verdiyseniz , güçlü bir güce ihtiyacınız var demektir.

Güç ihtiyacını ve başarı ihtiyacını daha ayrıntılı olarak ele alalım.

Güç ve etki ihtiyacı

Güç ihtiyacı, bir kişinin çevresinde meydana gelen insanları, kaynakları ve süreçleri kontrol etmeye çalışmasıyla kendini gösterir.

İnsanlar, güç ihtiyacının ciddiyeti ve davranıştaki tezahürü bakımından önemli ölçüde farklılık gösterir. Bazıları başkaları üzerindeki etkilerinden, insanlarda güçlü duygular uyandırma yeteneklerinden - korku, hayranlık, öfke vb. Diğerleri insanları manipüle etmekten zevk alır, diğerleri ise hedeflerine ulaşmak için güce ihtiyaç duyar. Her durumda, güç ihtiyacını gidermenin en doğrudan yolu, insanların duygu, tutum ve davranışlarını doğrudan etkileyebilmektir.

Güç (baskınlık) için yüksek motivasyona sahip kişiler iki gruba ayrılabilir.

Birinci grup, gücün kendisi için güç arayanlardan oluşur. Her şeyden önce, olasılığı onları cezbeder.

diğer insanlar üzerinde çağrı etkisi. Onlar için organizasyonun çıkarları genellikle arka planda kaybolur, organizasyondaki liderlik konumlarına, yönetme yeteneğine , organizasyondaki güçlerine odaklanırlar . Örgütün çıkarları, davanın çıkarları ile çok fazla ilgilenmezler, ancak liderlik pozisyonlarını işgal ederek elde ettikleri faydalarla ilgilenirler .

İkinci grup, örgütsel sorunları çözmek uğruna liderlik potansiyellerini amacın çıkarları doğrultusunda gerçekleştirmeye çalışan bireyleri içerir . Bu özlemi tatmin etmek için en büyük fırsatlar, liderlik pozisyonlarını işgal ederken açılır . İkinci gruba ait insanlar, güç ihtiyaçlarını hedefler belirleyerek, takım için görevler belirleyerek ve bunları gerçekleştirme sürecine katılarak tatmin ederler. Aynı zamanda, insanları bu hedeflere ulaşmaları için motive etmenin yollarını aramaları ve astları hedeflerin geliştirilmesine dahil etmeleri ve onlara ulaşmalarına yardımcı olmaları çok önemlidir. Bu insanlar için güç ihtiyacı, kibirlerini tatmin etme arzusu değil, örgütsel sorunları çözmenin bir yoludur. Bu tür insanlar kendilerini kurumlarına adamış , işlerine tutkuyla bağlı ve zamandan bağımsız olarak çalışırlar.

bir kişinin diğer insanları etkileme arzusunda değil, aynı zamanda kişinin çalışma durumu üzerinde kontrol uygulama arzusunda, işte daha fazla bağımsızlık ve bağımsızlık arzusunda da kendini gösterebilir .

diğer insanları yönetmeleri veya etkilemeleri gerektiğinde kendilerini rahatsız hissederler .

Başarı İhtiyacı

Yüksek bir sonuca ulaşma ihtiyacı, başarma arzusu iş davranışını anlamak için büyük önem taşımaktadır. Başarma ihtiyacı yüksek olan kişiler problem çözme sorumluluğunu almaya hazırdır, başarılı olmak için çabalar ve bağımsız, çeşitli işleri tercih ederler. Başarı ihtiyacı düşük olan çalışanlar,

istikrarlı, güvenilir, öngörülebilir durumlarla başa çıkmak için çalışın.

Araştırmalar, güçlü bir başarı ihtiyacına sahip insanların bir dizi belirli özellikle karakterize edildiğini göstermiştir.

Başarı ihtiyacı yüksek olan insanların özellikleri

Ortalama risk derecesine, hesaplanan riske eğilim . Pek çok insan, yüksek başarı ihtiyacı olan kişilerin yüksek risk alacaklarına inanır. Ancak araştırma sonuçları bunun böyle olmadığını gösteriyor. Örneğin, bir çiviye yüzük atma ile ilgili bir deneyde, başarma ihtiyacı düşük ve yüksek olan insanların farklı davrandığı gösterildi. Başarı ihtiyacı düşük olan bireyler, çiviye ya çok yakın ya da ondan çok uzak durma eğilimindedir. Başarı ihtiyacı yüksek olan denekler, her zaman yeteneklerini test etme fırsatı sağlayacak şekilde çividen olan mesafeyi seçerler . Çok yaklaşmadılar, çünkü o zaman çok kolay olurdu ve çok uzağa hareket etmezlerdi, çünkü o zaman yüzüğün çiviye vurması becerilerine göre değil, sadece şansa veya şansa göre belirlenirdi.

Başka bir deyişle, düşük başarı ihtiyacı olan insanlar ya düşük ya da çok yüksek risk alma eğilimindeyken, yüksek başarı ihtiyacı olan bireyler orta derecede riske, hesaplanmış bir riske sahip olma eğilimindedir. Bu , çocuk oyunlarından profesyonel faaliyetlerde önemli kararlar almaya ve sorumlu işler yapmaya kadar çok sayıda deneyle doğrulanmıştır .

Anında geri bildirim ihtiyacı. Başarma ihtiyacı yüksek olan kişiler, bir amaca ne ölçüde ulaşıldığı konusunda anında ve özel geri bildirim sağlayan etkinlikleri tercih ederler. olan yerlerde bu tür işlere veya mesleklere yönelirler.

elde edilen sonuçları (ticaret , inşaat) sürekli değerlendirme ve sonucu veya ilerlemeyi (ahşap işleri, araba tamiri vb.) sürekli görmeyi mümkün kılan hobileri tercih etme yeteneği.

İş yapma sürecinden memnuniyet. Başarı ihtiyacı yüksek olan insanlar, maddi ödüllerin eşlik etmesi gerekmeyen görevleri tamamlama sürecinde tatmin olurlar . Başarı ihtiyacı yüksek olan bireyler, parayı bir geri bildirim biçimi veya işlerinin nasıl değerlendirildiğinin bir göstergesi olarak görürler.
Görev katılımı. Başarı ihtiyacı yüksek olan bir kişi bir hedef seçmişse, başarılı bir şekilde tamamlanana kadar kendini tamamen işe adamaya eğilimlidir. Yarım bırakmayı sevmezler, yarım yamalak çalışmayı sevmezler.

Başarı ihtiyacını inceleyen araştırmacılar, bir kişide bu ihtiyacın gelişme düzeyini belirleyen iki bileşen belirlediler: başarı için motivasyon ve başarısızlıktan kaçınma arzusu . Örneğin, ödev yapan bir öğrencinin çalışkanlığı, hem iyi not alma isteği hem de kötü not alma korkusu, öğretmenden kınama veya velilerden ceza korkusu ile belirlenebilir. Bu durumda, hem bileşenlerden birinin baskınlığı hem de bunların nispi dengesi mümkündür.

Başarı motivasyonunu
veya başarısızlıktan kaçınma arzusunu belirlemeye yönelik bir test

Her madde için, görüşünüzü en doğru şekilde yansıtan cevap seçeneğini (“Evet” veya “Hayır”) seçin ve J koyun . ilgili sütunda.

L _

boyunduruğu ile Perşembe günü ,

	Evet	HAYIR
1. İşe başlamak, başarı için umut ediyorum.
2. İş yerinde aktifim.
3. İnisiyatif almak için çabalarım.
4. Bana sorumlu görevler verirken, mümkünse bunları reddetmek için sebepler bulmaya çalışırım.
çok kolay ya da imkansız görevleri seçtiğimi kendi kendime fark ettim .
6. Engellerle karşılaştığımda genellikle geri adım atmam ve onları aşmanın yollarını aramam.
7. Başarıları başarısızlıklar takip ettiğinde, geçmişteki başarılara bakış açımı değiştirme eğiliminde olurum.
8. İşimin etkinliği yönetimin kontrolüne değil, esas olarak kararlılığıma bağlıdır.
normalden daha kötü sonuçlar alıyorum .
10. Bir hedefe ulaşmada ısrarcı olma eğilimindeyim .
oldukça uzun vadeli bir bakış açısıyla planlama eğilimindeyim .
12. Risk alırsam, o zaman hesaplama ile.
yetkililerin kontrolü yoksa , hedefe ulaşmada çok ısrarcı değilim .
14. Kendime oldukça zor ama ulaşılabilir hedefler koymayı tercih ederim .
15. Görevi tamamlayamama durumunda ilgim azalır.
16. Başarısızlıkların ardından bir başarı serisi başlarsa , başarısızlıklarımı unuturum.

17. Geleceğimi sadece yakın gelecek için planlamayı tercih ederim.
18. Zaman baskısı altında çalışırken, görevler oldukça zor olsa bile en iyi sonuçları gösteririm.
sorunu çözmeyi reddetmem .
20. Kendim için bir görev seçtiysem, başarısızlık durumunda benim için daha da ilginç hale geliyor .

10 , 12, 14, 16, 18-20 numaralı ifadelere verilen “evet” yanıtlarına ve 4, 5, 7, 9, 13, 15, 17 numaralı ifadelere verilen “hayır” yanıtlarına bir puan verilir . Toplam puan sayısı hesaplanır.

1'den 7'ye kadar puan aldıysanız , başarısızlıktan korkma olasılığınız daha yüksektir.

8 ila 13 puan arasında puan aldıysanız , bu, hem başarı arzusu hem de başarısızlıktan kaçınma konusunda eşit derecede karakterize olduğunuzu gösterir.

14 ila 20 puan arasında puan aldıysanız , başarı motivasyonunuzla ayırt edilirsiniz.

Aşağıdaki Tablo 3-6, başarı odaklı insanların temel özelliklerini özetlemektedir ( başarısızlıktan kaçınma odaklı bireylere kıyasla yüksek başarı ihtiyacı (düşük başarı ihtiyacı).

Tablo 3-6

Başarı ihtiyacı yüksek ve düşük olan insanların özellikleri

Başarı için motivasyon	Başarısızlıktan Kaçınma Motivasyonu
Yüksek aktivite, hedef doğrultusunda hareket etme isteği	Düşük aktivite, hareket korkusu
Kendine güven, kendine güven	Bağımsızlıktan ayrılma, yukarıdan talimat almadan hareket etmeme arzusu
Risk almaya istekli olma ve başarıya güvenme	Risk almama arzusu, güvenli oynama
Eylemlerinin doğruluğuna olan güven	Karar verirken aşırı dikkat, kötü şans ve ceza korkusu
Yüksek derecede sorumluluk için hazır	Karar verme sorumluluğunu başkalarına kaydırma arzusu
Ortaya çıkan sorunları çözmeye odaklanın	Sorunlardan kaçınma veya onların etrafından dolaşma arzusu

Çok sayıda çalışma, başarı motivasyonu ile üretkenlik ve emek verimliliği arasındaki bağlantıyı doğrulamıştır. Son derece rekabetçi bir ortamda başarılı bir şekilde çalışan yöneticilerin, daha az başarılı olan meslektaşlarına göre daha yüksek bir başarı ihtiyacına sahip oldukları bulunmuştur. Rekabetçi durumlarda başarıya ulaşan kişilerin başarı motivasyon düzeylerinin ortalamanın oldukça üzerinde olduğu da tespit edilmiştir .

Yöneticiler, görevleri giderek daha zorlu hale getirerek, performansı düzenli olarak değerlendirerek ve yüksek performansı teşvik ederek daha fazla özerklik, sorumluluk ve inisiyatif kullanmalarına izin vererek astlarının başarı ihtiyacının gücünü etkileyebilir . Bu stratejiyi benimseyen liderler genellikle astlarında bir kazanma zihniyeti geliştirmek istediklerini söylerler.

Çeşitli mesleklerin incelenmesi, girişimcilerin sosyal bağlantılarda ortalamanın üzerinde başarı motivasyonu ve ortalamanın altında motivasyon ile karakterize edildiğini göstermiştir. Görevin başarılı bir şekilde tamamlanması konusunda daha fazla endişe duyuyorlar .

kuruluşun hedeflerini kabul etmesini ve gerçekleştirmesini sağlayarak kullanmaya çalışırlar . Örgüt yararına çalışma arzusu ve başkalarını etkileme ihtiyacı bu tür insanları örgüt için çok değerli kılar.

işin temel özellikleriyle nasıl ilişkili olduğunu ve bu ihtiyaçlara sahip kişilerin hangi faaliyet alanlarının daha iyi performans göstermesini sağladığını düşünün .

Tablo 3-7

Başarı ihtiyacı yüksek, bir gruba ait ve güç sahibi kişiler için hangi faaliyetler en iyisidir?

ihtiyaçlar _

Bu ihtiyacın kendini gösterdiği işin özellikleri

Tercih edilen meslekler, faaliyet alanları

başarı ihtiyacı

Büyük sorumluluk

umut verici çalışma,

çalışanın yeteneklerini zorlamak

Girişimcilik Ücretin kesinlikle elde edilen sonuçla bağlantılı olduğu iş : ticaret, reklam vb.

Bir gruba ait olma ihtiyacının yüksek olması

düzeyde işbirliği ihtiyacı , samimi ortam, grup (ekip) çalışması

profesyonel gruba katılım , takımın diğer üyeleriyle yüksek düzeyde işbirliği

Yüksek güç ihtiyacı

Güç kullanma, bağımsızlık, sorumluluk alma ve diğer insanları etkileme becerisi

Askeri liderler, politikacılar , çeşitli düzeylerdeki liderler

İÇERİK KURAMLARININ ELEŞTİRİSİ

, bir kişiyi belirli bir şekilde hareket ettiren önde gelen ihtiyaçların içeriğine odaklanır . Örneğin, başarma ihtiyacı yüksek olan bir çalışan için zor bir işi zamanında bitirmenin önemli olduğunu biliyoruz. Bu nedenle, fazla mesai yapmakla ilgilenebilir . Kendini gerçekleştirme ihtiyacı yüksek olan bir çalışan için en yüksek kalitede sonuçlar üretmek önemlidir . Kendi işine getirdiği yüksek talepler nedeniyle, artan doğruluk ve titizlik ile çalışmak için motive olur .

İlk bakışta, bu yaklaşım basit görünüyor. Yöneticinin astın temel ihtiyaçlarını belirlemesi yeterlidir - ve çalışanı en iyi şekilde motive edecek görev türlerini, bu tür faktörleri ve koşulları tahmin edebilecektir. Ancak pratikte personeli motive etmek çok daha zor bir iştir. Bu, aşağıdaki faktörler tarafından belirlenir:

İhtiyaçlar zaman içinde değişebilir.
Davranışlarda ihtiyaçların ifade biçimleri de çok farklı olabilir. Örneğin, güvenlik ihtiyacı yüksek olan bir kişi, hata yapma korkusuyla temkinli davranabilir ve sorumluluktan kaçınabilir, aynı derecede güçlü güvenlik ihtiyacı olan başka bir kişi , kötü işçi olarak yargılanma korkusuyla sorumlu görevler üstlenmeye çalışabilir .

• kısa çizgi= sakla geVNZhI ^vana, „ _ _ ., . ,

Çalışanın ihtiyaçları sabit kalsa bile, davranış koşulların baskısı altında değişebilir. Bu nedenle, güçlü bir öz saygı ihtiyacı olan bir çalışan, bir gün yöneticisinin en yüksek beklentilerini aşabilir ve ertesi gün iş arkadaşlarıyla ilişkilerinde sorunlar yaşadığı için dikkatsizce çalışabilir.
Farklı insanların belirli ihtiyaçları karşılama yolundaki engellere tepkisi de farklı olabilir. İşinde bir engelle karşılaşan bir işçi onu terk edecek ve diğeri çabasını iki katına çıkaracaktır.

Bu açıklamalar, maddi teorilerin yanlış olduğu veya hiçbir pratik değere sahip olmadığı anlamına gelmez . Yöneticilerin iş motivasyonunun farklı insanlar için farklı olabileceğini anlamalarına yardımcı olurlar . Yöneticiler, her bir astın bireysel ihtiyaçlarını mümkün olduğunca doğru bir şekilde değerlendirmeye ve anlamaya çalışmalı ve bu bilgiyi, çalışanın işgücü motivasyonunun özelliklerini ve çalışma koşullarının özelliklerini mümkün olduğunca tam olarak dikkate alacak bu tür yönetimsel etkileri seçmek için kullanmalıdır.

GÖREVLER VE ALIŞTIRMALAR

Açsanız, açlık bizi yiyecek elde etmeye ve vücudun hayati işlevlerini sürdürmeye yönelik belirli eylemlerde bulunmaya zorlamalıdır.

O halde açlık grevini nasıl açıklayabilirsiniz?

Ekonomik analizin temel ilkelerinden biri, insanların kişisel çıkarları doğrultusunda hareket etmeleridir .

O zaman neden restoran müşterileri bahşiş bırakıyor?

Düşünün ki, istasyona yakın restoranların garsonlarının geçen tren yolcularından aldıkları bahşişler ile düzenli müşterilerden aldıkları bahşişleri karşılaştıran bir çalışma yaptığınızı düşünün.

Sizce en olası sonuç nedir?

Neden?

Çalışanlar neden çalışmak istemiyor?

Büyük bir üretim şirketinin yönetimi, personelinin bağımsız ve sorumlu çalışmaya hazır olmamasıyla ilgili sorunları çözmenize yardımcı olması için sizi danışman olarak davet etti. İşletmenin geniş çaplı bir yeniden yapılanmaya başladığı koşullarda, çalışanlar isteksizce çalışıyor ve bir gün önce yapılan sosyolojik bir araştırma, şirket personelinin emeğin içeriği ve ücreti konusunda düşük düzeyde tatmin olduğunu gösterdi. Hastalık nedeniyle personel devri ve devamsızlık çok yüksektir ve işgücü verimliliği son derece düşüktür.

Yönetim, çalışanların işlerinin iyi ödendiğini, en azından şehirdeki diğer işletmelerden daha kötü olmadığını, bu nedenle personelin düşük motivasyonunun nedenlerini anlamadıklarını söyledi . İşyerindeki çalışma koşullarını önemli ölçüde iyileştiren yeni ekipman satın alındı ve personel sürekli olarak memnun değil. “İnsanlar şımardı ve gerçeklik duygularını kaybetti. Diğer işletmelerde insanlar daha kötü koşullarda çalışıyor ve her şeyden memnunlar. Bu, insan nankörlüğü ve daha azını yapıp daha fazlasını elde etme arzusudur” dedi.

Şirket çalışanları ile bir dizi görüşme yaptınız ve bu görüşme sırasında yönetimin esas olarak mali ve teknik sorunları çözdüğünü, çalışanların sorunlarına gereken ilgiyi göstermediğini, ücretlerin iş sonuçlarıyla zayıf bir şekilde bağlantılı olduğunu öğrendiniz. , insanlar işletmelerin geleceğini anlamıyor ve geleceğe korkuyla bakıyorlar.

sorunu açıklamaya yardımcı olabilir ?

Durumu düzeltmek için şirket yönetimine ne tavsiye edersiniz?

4. BÖLÜM

İŞ MOTİVASYONUNUN SÜREÇ TEORİLERİ

İnsan ihtiyaç alanının yapısını dikkate alan içerik motivasyon teorilerinin aksine , süreçsel teoriler, motivasyon sürecini ve yüksek performans elde etmede motivasyonun önemini dikkate alır . Süreç teorilerinde en önemli yer çalışanın iş durumunu nasıl algıladığına verilir ; odak, bu algının motivasyonun gücünü ne ölçüde etkileyeceğini belirleyen faktörleri dikkate almaktır .

bilinen süreç teorilerinden bazıları şunlardır:

J. Adams'ın adalet teorisi ;
beklenti teorisi ;
Porter-Lawler'ın karmaşık motivasyon modeli;
Edwin Locke'un hedef belirleme teorisi

ADALET TEORİSİ J. ADAMSA

Adalet teorisi, bir çalışanın motivasyonunu , durumu değerlendirmesi ve bu bağlamda kendisi arasındaki ilişkinin adaleti hakkında sahip olduğu fikir açısından ele alır .

ve organizasyon. Aynı zamanda, katkısını onların katkılarıyla, çalışma ücretini onların ücretiyle karşılaştırarak kendisini diğer insanlarla karşılaştırır . Çalışanın kendisini karşılaştırma eğiliminde olduğu kişi benzer bir pozisyonda olmalı, benzer görevleri yapmalı veya benzer işleri yapmalıdır. Bir işçi kendisini bir yönetici veya şirket başkanıyla değil, bir işçiyle , bir Rus doktoru Amerikalılarla değil Rus doktorlarla, küçük bir bakkalın müdürüyle aynı büyüklükte mağaza müdürleriyle değil, müdürlerle karşılaştıracaktır. büyük alışveriş merkezleri vb. .P.

Bir kişinin örgütle olan ilişkisinin adil olup olmadığına ilişkin yargılarının temeli, iki ilişkinin karşılaştırılmasıdır: çalışanın işten ne aldığı, gerçekte ne yaptığı, yani işe katkısı, aynısı ile. işçinin kendisini karşılaştırdığı kişinin tutumu . Bu durumda, bu tür karşılaştırmaların nihai değerlendirmesi için üç seçenek mümkündür (Şekil 4-1):

• eksik ödeme

eşit para
fazla ödeme.

Adams'ın teorisi, çalışanların başkalarıyla adil ilişkiler kurmaya ve adaletsiz olarak gördükleri bu ilişkileri değiştirmeye çalıştıklarını öne sürüyor .

• Çalışanın kanaatine göre kendi sonuç/katkı oranı, birlikte olduğu kişinin sonuç/katkı oranından düşük olduğunda eksik ödemede adaletsizlik duygusu oluşur.

kendini bununla karşılaştırır. Yani kişi ya aynı miktarı alırken kendisini karşılaştırdığı kişiden daha fazla yatırım yaptığına ya da aynı iş için daha az aldığına inanır. Düşük ücret alan insanlar içerleme, tatminsizlik ve sinirlilik duyguları yaşarlar.

Çalışanın kanaatine göre sonuç/katkı oranı, kendisini karşılaştırdığı kişinin sonuç/katkı oranından fazla olduğunda fazla ödeme hissi oluşur. Fazla maaş alan kişiler kendilerini utanmış veya suçlu hissedebilirler. Fazla ödeme hissi ayrıca iç yükümlülüklerin artmasına ve çalışanın sonuç/katkı oranını eşitleyebilecek ek çabalara hazır olmasına da neden olabilir. Örneğin, bir departmanda sadece bir çalışan yıl sonunda maksimum ikramiyeyi almışsa, yönetimle işbirliği yapma ve ağır yüklerle çalışma isteğinin meslektaşlarından daha yüksek olmasını bekleyebiliriz .
Adil ücret duygusu , çalışanın görüşüne göre sonucun/katkı oranının oranı, kendisini karşılaştırdığı kişinin sonucun/katkısının oranına eşit olduğunda ortaya çıkar . Kendilerine göre adil bir şekilde maaş alan insanlar, davaya karşı tutumlarının ve emeklerinin değerli bir değerlendirme aldığına inanarak bir tatmin duygusu hissederler.

, yaptıkları işin kalitesini yükselterek ya da düşürerek ya da alınan ücret düzeyini değiştirmeye çalışarak örgütle ilişkilerindeki dengesizliği düzeltmeye çalışırlar .

Adams'ın fikirleri çok basit ve çok açıklayıcı bir deneyle doğrulandı. Araştırmacılar üç işçi grubu belirlediler.

aynı işi yapan diğer işçilerden daha fazlasını alacakları söylendi (“fazla ödeme”);

ikinci grup - aynı işi yapan diğer işçilerden daha az alacakları ("eksik ödeme");
aynı işi yapan işçilerle eşit ücret alacakları (“adil ücret”).

Bu deneyde aşağıdaki sonuçlar elde edilmiştir:

, diğer iki gruba göre daha üretkendi .
Düşük ücret aldıklarını hisseden işçiler en düşük üretkenliği gösterdi.
Hem düşük ücret alan hem de fazla ücret alan işçiler, adil ücret alan işçilere göre daha düşük iş doyumu gösterdi .

, kuruluş ile çalışanlar arasında gerçekleşen alışverişlerin adalet veya adaletsizlik duygusu, belirli ek ödeme biçimlerinin kullanılması durumunda çalışanlar arasında ortaya çıkar. Bunlar, belirli görevleri belirli bir süre (ay, çeyrek veya yıl) vb. Ek ödemelerin adaletine ilişkin üç tür insan algısı vardır:

^ Bağıl eşitlik. Çalışanlar , akranlarına kıyasla maaş ikramiyelerinin eşit yüzdesini alıyorsa, bir ikramiye adil olarak algılanır . Yani, herkese örneğin yüzde beş ödenek verilirse, ödenek nispeten eşit ( adil) olarak algılanabilir . Bir işçiye %5 zam, diğerine %10 zam yapılırsa, %5 zam alan kişi bunu haksız bir eksik ödeme olarak algılayabilir (kesin olarak yüksek ücretlere %5 zam yapılmasına rağmen).

maaş, düşük bir maaşta %10'dan çok daha fazla olabilir).

bu tür bir adalet ihlalinin çalışanlar arasında memnuniyetsizliğe neden olabileceğini göstermektedir . Böylece önde gelen Batılı bankalardan birinde çalışanların ödeme sistemine karşı tutumlarını ortaya koyan bir anket yapıldı . Yöneticilere, bölümler altında mükemmel iş performansı için maaşlarının %30'una kadar ikramiye verilirken , sıradan işçilerin yıllık ödeneğin yalnızca %6-8'ini aldığı ücret sisteminden yüksek derecede memnuniyetsizlik ortaya çıktı.

^ Mutlak eşitlik. Bunlar , alınan maaşın büyüklüğüne bakılmaksızın parasal olarak eşit olan ikramiyelerdir . Örneğin , yıl sonunda iki çalışan 100$ ikramiye alabilir. Bu, biri için% 10, diğeri için - alınan maaşın% 20'si olmasına rağmen, aynı ödenek olarak algılanacaktır.

^ Tesviye eşitliği. Aynı meziyete sahip işçiler, teoride aynı ücreti almalıdır. Bu, iki kişi yıl sonunda aynı sonuçları elde etmişse ve birinin maaşı diğerinin maaşından düşükse, o zaman birincisi büyük bir prim bekleyebilir (hem parasal olarak hem de yüzde olarak) ) sonuç/katkı oranlarını eşitleyecektir.

Örneğin, VimpelCom'da bir maaş artışı, hem değerlendirmenin sonuçlarına hem de çalışanın maaşının piyasa değerine ne kadar karşılık geldiğine bağlıdır. Bu nedenle, iki mühendis aynı notları aldıysa, ancak biri başlangıçta diğerinden daha az aldıysa, o zaman daha yüksek bir zam alacaktır. Bu , aynı işlevi yerine getiren kişilerin ücretlerini eşitlemeyi mümkün kılar ve böylece haksız ücretten kaynaklanan sorunlardan kaçınır.

Adalet teorisine göre, insanlar suçluluk ve dargınlık gibi olumsuz duygulardan kaçınma eğilimindedirler.

■ GZh yalanlarının boyunduruğu altında, yaptıkları işin haksız bir şekilde değerlendirilmesi (ödeme) karşısında sarkık. Bu gibi durumlarda adaleti sağlamanın birkaç yolu vardır :

Emek katkı payınızı değiştirme.
Sonuçtaki değişiklik (yani, çalışanın işi için aldığı ücret).
Algının düzeltilmesi (aksi takdirde emek katkınıza ve sonuca bakın).
Durumun çok dışında (örneğin, bırakın, başka bir bölüme geçin).
Bir başkası üzerindeki etki (bir meslektaş veya yönetici üzerinde).
Karşılaştırma nesnesini değiştirme.

Tablo 4-1 adaletsizliğe olası tepkileri açıklamaktadır .

Tablo 4-1

Adaletsizliğe olası tepkiler

adaletsizlik türü

Reaksiyon

Fazla ödeme

Katkınızı artırın - daha çok çalışın, çalışma gününün uzunluğunu artırın, iş kalitesini iyileştirin

Sonuçlarınızı azaltın - ücretsiz çalışın , tatil yapmayın, bazı yardımları reddedin

Başkalarını etkileyin - sonucu artırmaya çalışın (ücret, fazla mesai) veya karşılaştırma nesnesinin katkısını azaltın, onu istifaya zorlayın, başka bir departmana geçin

Sonucun yatırıma değer olduğuna kendinizi ikna edin. Bir kişinin gerçekleri değiştirmesi zor olsa da , belirli sınırlar dahilinde bu gerçeklerin yorumunu değiştirmek veya çarpıtmak mümkündür. Örneğin, işim diğerlerinden daha zahmetli veya daha becerikli ve bu nedenle daha fazla ödemeyi hak ediyor diye kendinize açıklayabilirsiniz .

boyunduruk teyazti pide. L_ ,

Yönetim ve organizasyona karşı iç yükümlülüklerin büyümesi

İş yerinde ekstra çaba için artan hazırlık

Eksik ödeme

Katkıda azalma - örneğin, azaltılmış çaba, azaltılmış çalışma süresi (devamsızlık, geç kalma, ek izin, ek çalışma molaları veya sigara molaları), azaltılmış iş kalitesi, sabotaj, sabotaj

Sonucu artırmak - daha yüksek ücret elde edin, çalışma koşullarında, pozisyonda veya statüde değişiklik isteyin, katkınızı değiştirmeden bazı faydalar talep edin

Bu durumdan çıkış yolu, daha tercih edilen bir girdi ve sonuç dengesine sahip yeni bir durum bulmaktır : istifa et, başka bir departmana transfer ol.

Başkaları üzerindeki etki - yöneticiyi değerlendirmesini değiştirme ihtiyacına ikna etmeye çalışın veya karşılaştırma nesnesinin sonucunu düşürmeye çalışın, yani kişinin kendisini karşılaştırdığı çalışanı istifaya, başka bir departmana geçmeye zorlayın, vesaire.

Algı düzeltmesi. Kendimi karşılaştırdığım işçilerin daha nitelikli, daha iyi performans gösterdiği ve bu nedenle daha yüksek maaşı hak ettiği kendi kendine açıklanabilir . Değişimlerin adalet derecesini belirlemek için daha doğru yönergeler arayın. Yeni karşılaştırma nesnesinin daha doğru ve yeterli tahminler yapmanızı sağlayacağı düşüncesiyle kendi sonuç/katkı oranınızı başka bir çalışan grubunun benzer oranıyla karşılaştırmaya başlayın.

İş yerine, yönetime karşı tutumun bozulması. Bir çalışanın örgütle ilişkilerinde adaletsizlik yaşaması sonucu ortaya çıkan küskünlük, kızgınlık ya da kızgınlık, onu çatışmalara sürükleyebilir ve bir üst amir ve idare ile işbirliği yapma isteğinin azalmasına neden olabilir .

Şirkete olan bağlılığın azalması ve işte yüksek getirilere hazır olma, başka bir iş bulma düşünceleri .

Sabotaj, uzun zamandır ezilenlerin elinde bir silah, hayal gücünü kurtuluş davasının hizmetine sunmanın bir yolu olmuştur . Sabotajın tarihini ve uygulamasını anlatacağız. Sözlüklerde verilen tanımla başlayalım. İspanyol Dili Kraliyet Akademisi sözlüğüne göre bu, işçilerin makine, ürün vb. ile ilgili olarak neden olduğu hasar veya tahribattır. sahiplerinin zararına. İngilizce Oxford Sözlüğü şöyle der: sabotaj, esas olarak ekipmana vb. işverenleriyle çatışan işçiler.

"Sabotaj" terimi, Fransızca sabot - ayakkabı kelimesinden gelir. Fransız işçiler - değirmenciler tarafından başvurulan eylemin adı olarak ortaya çıktı. Bir işçi çatışması çıktığında, tahıl öğüttükleri değirmenleri ayakkabılarıyla durdurdular. Bu, tarihteki ilk sabotaj eylemi değildi ama bu tür işçi direnişine adını veren oydu .

münferit operasyonların zamanlamasını sıkı bir şekilde kontrol etmek için tesisine son derece gelişmiş bir elektronik sistem kurduğunda bu tür bir sabotajla karşılaştı . İşçiler bu uygulamayı beğenmedi ve 4 milyon dolarlık sistem ... "doğru yerlere" dökülen sıradan tuzlu suyla devre dışı bırakıldı.

Ekipmana ve üretim sürecine zarar vermenin yanı sıra bir diğer sabotaj türü de vara'yı bozmak . Örneğin, işin kalitesi maaşınızı etkilemiyorsa, titizlik göstermeden çalışabilirsiniz ve mal sahibi sonunda bir müşteriyi kaybeder.

halkın teşhiri olarak kullanabilirler . Fabrikalarda ve firmalarda yapılan birçok şeyi iş yerinde öğreniyoruz ve bu tür sabotajlar bizim için olabilir.

bir girişimci, en değerli ekipmanın yok edilmesinden daha ürkütücüdür . Restoran çalışanları, içinde servis edilen harika kerevit çorbasının aslında diğer müşterilerin yemediği kabuk kalıntılarının güzelce yığılmış olduğunu kamuoyuna açıklarsa, bu restoran sahibi için ağır bir darbe olacaktır. Bir inşaat şirketinin sahibine gelince, duvar ustaları müstakbel ev alıcılarına kullanılan malzemelerin kalitesizliğini anlatırsa .

Efendilere karşı mücadelenin bir başka biçimi de engellemedir. Bu uygulama 1905 yılında İtalya'da uygulanmaya başlamış ve halen aktif olarak kullanılmaktadır. Tüm normlara ve çalışma kurallarına kesinlikle tam olarak uyulmasından oluşur . Bugün, birçok işletme ve firmanın normalde takip edilmeyen normları, talimatları ve düzenlemeleri vardır: bunlar yalnızca faaliyetlere izin vermek için bir teftiş geldiğinde hatırlanır. Tüm normlara yüzde yüz uyum sağlayan bu sabotaj biçimini biraz kurnazlıkla birleştirmek üretimi patlatmaya yeter .

kendisine göre ücret adaletini yeniden sağlamayı amaçlayan davranışına tipik bir örnek verelim .

Dikkat bir sorun!

Kano-Computers'ın teknik direktörü Viktor Borisov, "Bir zamanlar neredeyse tatsız bir hikayemiz oluyordu " diyor . - Bir müşterinin - bir inşaat şirketinin - ofisinde bir ağ kurarken çalışanlarım, akşam saat altıdan sonra birinin sunucudan büyük miktarda bilgi kopyaladığını fark ettiler. Denetim, verilerin genel müdür sekreteri tarafından "indirildiğini" gösterdi. Sonra güvenlik servisinden halletmesini istedik. Akabinde yarışmacıların müvekkilimizin sekreterini tanıdıkları ve işverenine çalışma saatleri için yeterli tazminat almadığı için kızgın olduğunu öğrendikleri ortaya çıktı . Patronundan intikam almak isteyen kız, bunun için aylık maaşa eşit maddi bir ödül almayı umarak rakipleri için sahip olduğu tüm verileri kopyaladı.

adaletin yeniden tesis edilmesinde bazı kalıplar belirledi .

onun için çekici) sonuçları en üst düzeye çıkarmaya çalışır .
Çalışan, önemli bir çaba gerektiriyorsa veya artırmak zorsa, katkı payını artırmaya çalışmayacaktır.
Benlik saygısını düşürürse, katkılardaki herhangi bir değişikliğe direnecektir.
, diğer insanların sonuçları ve katkıları hakkında olduğundan daha dirençli olacaktır .
Çalışan, yalnızca adaletsizlik açık olduğunda ve ona göre onu azaltmanın diğer tüm yolları mevcut olmadığında durumdan çıkmaya çalışacaktır.

Çalışan kendini kiminle karşılaştıracak? Olabilir:

benzer karmaşıklıkta ve sorumlulukta iş yapan kuruluş içindeki diğer çalışanlar ;
kuruluş dışındaki diğer çalışanlar. Çoğu insan maaşını benzer işlerde çalışan işçilerin maaşıyla karşılaştırma eğilimindedir. Genellikle karşılaştırma nesnesi

yakın çevre, arkadaşlar, akrabalar

ve eski sınıf arkadaşları ve sınıf arkadaşları tarafından toplanır .

sistem-yapısal karşılaştırma. Taahhüt edilen veya beyan edilen bir ücret yapısının gerçek yapısı ile karşılaştırılması. Örneğin, bir kuruluş kıdem ikramiyesi sistemine sahip olduğunu iddia ederse, ancak kazanç artışı yaşam standartlarına ayak uyduramıyorsa, bu durumda tutarsızlık adaletsiz bir ücret duygusu yaratacaktır.
ödeme alanında hâlihazırda yerleşik olan uygulama ile karşılaştırma . Örneğin, bir şirketin uygulaması her terfide maaşınızı otomatik olarak artırmaksa , o zaman terfi sırasında maaş artışı adil ve birinin olmaması - haksız olarak kabul edilecektir .
geçmiş deneyimlerle karşılaştırma. Bir çalışan, daha önce belirli bir süre (ay, çeyrek, yıl) çalışma sonuçlarına göre her zaman belirli ödenekler / ikramiyeler almışsa, bunun gelecekte de devam etmesini bekleyecektir. Bu tür ödeneklerin veya ikramiyelerin olmaması, haksız olarak görülecek ve küskünlüğe veya memnuniyetsizliğe neden olacaktır.
iç faktörler. Bu karşılaştırma, bir kişinin kuruluş için kendi önemi veya değeri hakkındaki fikirlerindeki değişiklikle ilişkilidir (eğitim almak, yeni bağlantılar edinmek, deneyim, bilgi vb.).

Bu, 1981'den 2001'e kadar General Electric'in CEO'su olan Jack Welch.

“1961'de GE'de çalışırken Mühendis olarak yılda 10.500 $ yıllık maaşla, ilk patronum maaşını 1.000 $ artırdı.Aynı gün, aynı ofisi paylaştığım üç meslektaşımın benzer maaş zamları aldığını öğrenene kadar bu benim için sorun değildi . Standart maaş artışından daha fazlasını hak ettiğimi düşündüm .

Patronla görüşme işe yaramadı.

Hayal kırıklığına uğradım ve başka bir iş aramaya başladım. Chemical Week dergisindeki iş ilanlarına baktım . ve Wall Street Journal'da , şirketten bir an önce çıkmak umuduyla . Kendimi GE'de büyük bir makinenin küçük bir dişlisi gibi hissettim ve kurtulmak istedim . International Minerals & Chemicals'dan bir teklif aldıktan sonra kayınvalidemin yaşadığı Chicago'da bunun hayat kurtarıcı bir fırsat olduğunu düşündüm.

Coplan'a (geliştirme müdürü, o sırada Welch'in direkt müdürü) gittim ve istifa ettiğimi söyledim."

daha yüksek yetkililerin müdahalesi , kendisine teklif edilen bin dolara iki bin dolar daha, yetkilerini genişletme ve onu bürokrasiden koruma vaatleri gerekiyordu.

Adalet teorisinin önemli sonuçlarından biri, çalışanların motivasyonunu kasıtlı olarak etkilemek , onlara devam eden değişim algısını doğru yönde düzeltmelerine olanak tanıyan bilgiler sağlamak. Bu, karşılaştırma ve karar verme mekanizmalarının derinlemesine anlaşılmasını gerektirir .

Yöneticinin görevi, astlarının kendileriyle kuruluş arasında gerçekleşen alışverişleri nasıl algıladıklarını anlamaktır. Aynı zamanda, işçinin mübadelelerin adaleti hakkındaki fikrinin son derece öznel olduğu bir kez daha vurgulanmalıdır . Ancak işçinin davranışı tam olarak bu öznel değerlendirmeler tarafından belirlenir. Bu nedenle, yöneticinin, çalışanın yönetim ve idare politikası hakkında olumlu fikirlerini oluşturmaya yönelik zamanında harekete geçme yeteneği özellikle önemlidir . Bu, yönetim faaliyetlerinin astlara mümkün olan en geniş ölçüde sunulmasını içerir.

olumlu bir ışık altında , onları personele ilişkin mevcut politika , kuruluşun uzun vadeli planları hakkında bilgilendirmek. Birçok şirket, çalışanlarını sosyal koruma alanında yapılan çalışmalar hakkında bilgilendirir, ücretlerdeki olumlu değişiklikler, çalışma koşullarının iyileştirilmesi, kuruluşun gelişme beklentileri, sosyal alanda iyileştirme planları vb. , kullanarak Bu, çeşitli bilgi kanallarıdır (çoklu sirkülasyon, stantlar, ekiplerle toplantılar, bireysel çalışma, intranet vb.).

, iş arkadaşları tarafından alınan ödemelerin tutarlarını gizli tutarak, yaptıkları işin haksız bir şekilde değerlendirildiğini hisseden çalışanların sorununu çözmeye çalışıyor . Bir çalışanın başkalarının ne kadar maaş aldığını bilmemesi durumunda, maaşını karşılaştıracak hiçbir şeyi olmayacağı ve bu nedenle karşılaştırma ve "eksik ödeme" sorununun kendiliğinden ortadan kalktığı varsayılmaktadır. Ne yazık ki, çalışanların maaşlarıyla ilgili bilgileri tamamen gizli kılmak oldukça zordur ve ayrıca bu tür bir gizlilik, çoğu zaman olmadığı durumlarda insanları adaletsizlikten şüphelendirir.

Çalışanların ücret sistemini adil olarak algılaması için aşağıdaki önlemler alınabilir:

ücret düzeylerinde zamanında ayarlamalar yapmak için, işgücü piyasasındaki durumun, özellikle çalışanların kendilerini karşılaştırabilecekleri meslek gruplarının ücret düzeylerinin sürekli olarak izlenmesi;
organizasyonda faaliyet gösteren emek teşvik sistemi (alt bölüm) ile çalışanların memnuniyetini azaltan faktörlerin çalışanlarla yapılan görüşmeler ve sosyolojik araştırmalar yoluyla belirlenmesi ;
çalışanların yaptıkları işin ücret düzeyini neyin belirlediği, teşvik miktarının (prim, ikramiye, ödenek vb.) nasıl hesaplandığı konusunda farkındalığını artırmak . Çalışanlar, bordro ilkeleri hakkında iyi bir bilgiye sahip olmalıdır ve her biri

çalışan, aldığı ücretlerin seviyesini nasıl etkileyebileceğini, kısa ve uzun vadede ücretleri artırmak için hangi fırsatlara sahip olduğunu anlamalıdır;

> çalışanlara yapılan ödemelerde , ikramiye verilmesinde ve diğer ödüllerin dağıtılmasında olası eşitsizliğin ortaya çıkarılması . Çalışanlar hak ettikleri ödülleri almalıdır . Hem çok az hem de çok fazla cesaretlendirme onun motive edici gücünü azaltır.

> çalışanların kendi maaşları ile işletmenin verimliliği arasındaki ilişkiyi daha iyi anlamaları için birimin (kuruluşun) ana performans göstergeleri hakkında belirli bir süre (çeyrek, altı ay, yıl) düzenli olarak bilgilendirilmesi uygulamasının getirilmesi . birim (organizasyon).

Auvian Partners'ın başkanı, ünlü yönetim danışmanı Joe Owen tarafından tavsiye edildi

İnsanlar gerçekten en değerli varlığınızsa, onlara piyasa ortalamasının üzerinde ödeme yapmak mantıklıdır. Fazla ödeme, bir dizi olumlu yönle ilişkilidir :

En iyi personel seçimi konusunda avantajlı bir konumdasınız. Satışta, satış elemanlarının üst çeyreği genellikle alt çeyreğe göre 4-5 kat daha üretkendir. Fazla ödeme böylece açıkça karlı bir yatırıma dönüşür.
Personel devir hızını azaltmak için her türlü şansınız var. Devir maliyetleri, işe alım maliyetinden çok, beklentilerinizi asla karşılayamayacakları riskine rağmen, insanları gerekli performans düzeyine getirmekle ifade edilir.
beklentiler için daha yüksek bir çıta oluşturur . Genel olarak, insanlar kendilerine yüklenen umutları haklı çıkarmaya çalışırlar. Düşük beklentiler, düşük performansa dönüşür; yüksek beklentiler, yüksek başarıya zemin hazırlar.

Düşük ücret, daha düşük maliyetler anlamına gelebilir, ancak aynı zamanda daha düşük üretkenlik ve daha düşük personel morali anlamına da gelir. Düşük ücretli personel almak , kalite kaybını telafi etmez.

VIKTOR VROOM'UN BEKLENTİLER TEORİSİ

, çalışanın kendisini içinde bulduğu iş durumu bağlamında motivasyonun rolünü ele alır . Beklenti teorisi, insan davranışının motivasyonel mekanizmalarının altında yatan üç kavramı ortaya koyar:

Bir çalışanın çabalarının bir amaca veya istenen bir sonuca yol açacağı beklentisi .
araçsallık - işin performansının ve gerekli sonuca ulaşmanın ücret almanın ana koşulu (araç) olduğunu anlamak.
Değerlik - çalışan için ücretin önemi.

belirli bir sonuca yol açacağı konusundaki beklentilerine bağlıdır . Çabaların yüksek bir sonuç verme olasılığı çok düşükse, bu çalışanları motive etmeyecektir. Örneğin , eski, düşük kaliteli, güncelliğini yitirmiş bir ekipman üzerinde çalışmak, işçinin yaptığı işin uygun getiriyi sağlayacağına dair düşük beklentileri olmasıyla sonuçlanacaktır . Ne kadar uğraşırsa uğraşsın, planı aşma ve ikramiyeyi hak etme ihtimalinin düşük olacağını anlıyor. Buna göre, bu tür koşullar altında çalışanın motivasyonu da düşük olacaktır.

Bir kişinin vicdani çalışmanın yönetim tarafından adil bir şekilde değerlendirileceğine ve ödüllendirileceğine olan inancı , aracı belirler.

birey için vicdani çalışmanın değeri . Örneğin, bir çalışan planı yerine getirdiyse, normal maaşını bekler. Planı aşarsa, beklentileri yükselir: daha yüksek ücret veya ikramiye bekler. Bir çalışanın yaptığı işin sonuçları örgüt tarafından gerektiği gibi ödüllendirilmezse, yani bu sonuçlar bir ödül elde etme aracı olarak algılanmazsa, çalışanın motivasyonu düşecektir . Başka bir seçenek de mümkündür - üretkenlik ve iş kalitesindeki artış ücretleri hiçbir şekilde etkilemez. Bu durumda, yüksek emek verimliliği , daha yüksek ücret elde etmek için bir araç işlevi görmez .

Ve son olarak, çalışan katkısına karşılık gelen bir ödül alsa bile , bu ödülün onun için düşük bir değeri varsa, motivasyonu düşük olabilir .

Değerlik kavramını açıklığa kavuşturmak için tamamen farklı bir alandan bir örnek vereceğiz. Fareyi labirente sokan deneyci, farenin aç olması gerektiğini, aksi takdirde koşması gereken yiyeceğin ona o kadar çekici gelmeyeceğini varsayar. Bu nedenle, gıda takviyesi içeren deneylerden önce , hayvanlar 24 saat aç bırakılır ve ardından gıdanın değeri (çekiciliği) onlar için çok yüksek olur.

"Ödüllerin değeri" nedir (Taffy'ye göre "Tatil Öncesi")

“Örneğin, altında olmayacak binlerce iyilik yapan küçük Fritz hakkında bir hikaye var.

en mükemmel Buda'nın gücü. Hikayenin sonunda, küçük Fritz caddede yürüyor ve yoldan geçenler ona bakarak "İşte bizim güzel küçük Fritz'imiz geliyor" diyor. Sadece ve her şey!

Bu hikayeyi okuduktan sonra Rus çocukları, iyi işlerin çok kötü bir şekilde ödüllendirildiğine ikna olurlar ve gelecekte kalp atışlarını dizginlemeye çalışırlar.

Çok kötü davranan ve içinde olan küçük Heinrich hakkında da çok öğretici bir hikaye var.

, gösterge öğle yemeği olmadan kaldı. Ve "kız kardeşleri ve erkek kardeşleri lezzetli sığır eti sosları yerken, o pişmiş bir elma ve bir fincan sho colada ile yetinmek zorunda kaldı !"

Rus çocukları üzerinde en heyecan verici etkiye sahiptir . Kötü sığır eti sosları yerine pişmiş elma yiyip çikolata içerek mutlu olmak için çılgına dönen iki kişi tanıyorum.

İşgücü motivasyonunu yüksek seviyede tutabilmek için çalışanlara sunulan teşviklerin onlar için yeterince önemli ve değerli olması gerekmektedir. Bazı insanlar terfi olasılığıyla motive olurlar , diğerleri için işte istikrar ve geleceğe güven daha önemlidir, diğerleri için ilginç yaratıcı görevlerin çözümüdür ve birileri yalnızca parayı önemser.

Bir çalışan için belirli bir teşvik ilgi çekici değilse, motivasyonunun yüksek olması pek beklenemez. Bu nedenle, hırdavatçılardan birinin müdürü bize, ay sonunda en iyisi olarak kabul edilen kasiyerin fotoğrafını Onur Listesi'ne asmamasını istediğini söyledi.

"Bundan başka bir şey!" neredeyse gözyaşları içinde yalvardı. Doğal olarak yönetmen onunla buluşmaya gitti.

Vroom'un teorisine göre, bir çalışanın motivasyonunun gücü, onun önündeki işe ilişkin algısıyla belirlenir. Yöneticinin görevi , Vroom sisteminin üç unsurunu ipucu olarak kullanarak çalışanda yüksek bir motivasyon oluşturmaktır . Bunun için ihtiyacınız var:

astlar için açıkça hedefler belirleyin ve bunlara ulaşmada zamanında yardım sağlayın;
, yapılan iş için bir ödül alacağına dair güven aşılamak ; tam olarak nasıl olduğunu göster

çabalar ve iş sonuçları ödüllendirilecektir (çalışanın eylemleri ödül almak için bir araç görevi görür );

önerilen ücretin çekicilik derecesi farklı çalışanlar için önemli ölçüde değişebileceğinden , kendisine en cazip ücreti teklif edin .

Örgüt tarafından sunulan teşvikler çalışan için yeterince çekici değilse (Vroom teorisi açısından değerlik), o zaman onları almak için daha iyi veya daha çok çalışmak için çaba sarf etmeyecektir. Bu sorunu çözmek için, farklı personel kategorilerinin tercihlerini netleştirecek özel bir analize ihtiyaç vardır . Yönlendirilecekleri personel kategorileri teşvik programlarının geliştirilmesinde yer alıyorsa, bu görev oldukça kolay bir şekilde çözülebilir .

Dikkat bir sorun!

Bir plastik fabrikasında, orta düzey yöneticiler arasında yüksek performansı teşvik etmek için tasarlanmış bir ikramiye planı, onlarda yüksek derecede memnuniyetsizlik yarattı. Gerçek şu ki, birkaç ay önce mevcut teşvik sisteminde ayarlamalar yapılmasına karar verildi ve yeni sistemin geliştirilmesine çok sayıda çalışan dahil oldu - personel hizmetleri, kontrol ve pazarlama departmanlarının çalışanları vb. sadece bu ikramiyelerin yardımıyla çalışmaları teşvik edilmesi gereken yöneticiler dahil değildi .

Yeni planın eskisi kadar yöneticilere uymaması üst yönetimin cesaretini kırmıştı .

W. Vroom'un beklenti teorisi çok pratiktir, çalışan motivasyonunun nasıl artırılacağına dair pek çok ipucu verir .

En iyi şirketlerin deneyimi

"Katrice-Komplekt" şirketindeki teşvikler

Katrice-Komplekt'te planın üzerinde satılan her birim için satış müdürü belirli bir puan almaya başladı. Ve belirli sayıda puan için - teşvik. Ödül listesi, yöneticilerin kendilerinin ifade ettiği ve en küçük - I noktasından (çocuklarla yunus akvaryumuna bir gezi , tiyatro veya müze) en büyüğüne - 30 puana (a) kadar puanlara bölünmüş dilek ve tercihlerden oluşuyordu. iki kişilik sınır gezisi). İK müdürü Viktoria Pirimova, "İstediğiniz her şeyi bulabilirsiniz" diyor , "Asıl mesele, çalışanın bu havucu görünce ondan para kazanma arzusu duymasıdır. Akşam yöneticinin bira tiryakisi olduğunu öğrenirsem, listemde havuç "bira masası" belirir. Ve karısı veya bir arkadaşıyla şirket pahasına bira içmeye gitme fırsatına sahip olan bir kişi, bunu yapma arzusu vardır.

üç bileşenin de

bir işlevi olduğunu belirtir , yani:

Bu, motivasyonun yalnızca hem değerlik, araçsallık hem de beklentiler yüksek olduğunda yüksek olacağı anlamına gelir. Bu aynı zamanda bileşenlerden biri sıfıra eşitse, o zaman genel motivasyon gücünün sıfıra eşit olacağı anlamına gelir.

çalışanın yetenekleri ve bireysel özellikleri ile rol beklentileri ve mevcut fırsatlar. Bazı insanların bireysel özelliklerinden dolayı belirli faaliyetler için diğerlerinden daha uygun olduğu bir sır değil . Başarıya ulaşmak ve gece gündüz çalışmak için çok yüksek bir motivasyona sahip olsa bile, uzun boylu, fiziksel olarak güçlü, koordinasyonu iyi olan bir kişinin kısa boylu, zayıf, beceriksiz bir kişiye göre iyi bir bassketbolcu olma olasılığının daha yüksek olduğu açıktır. . Aynı şekilde, bazı işler ve meslekler belirli yetenekler gerektirir: fiziksel güç, dokunma hassasiyeti, iyi işitme, yüksek koordinasyon , keskin görüş, iletişim becerileri vb.

• kısa çizgi= sakla geVNZhI „ _ _ ., . ,

Çalışanın işinin verimliliği, rol beklentilerinden, yani yaptığı işin gerekliliklerinin anlaşılmasından da etkilenir. Çalışanların işlerini ne kadar iyi gerçekleştirecekleri, işlerinin ne olması gerektiğine ve nihai sonucuna ilişkin fikirlerine bağlıdır. Bu fikirler, büyük ölçüde, en yakın amir dahil, başkalarının beklentilerinin baskısı altında oluşur . Örneğin, bir insan kaynakları yöneticisi ana sorumluluğunun personel seçimini organize etmek olduğunu düşünebilir. Ancak yönetim, bu çalışanın görevlerinin personel dokümantasyonunun eğitimini ve bakımını da içerdiğine inanıyorsa , o zaman çalışmasının sonuçları tatmin edici olmayabilir , ancak personel seçimi mükemmel. Tabii ki, performans göstergelerinin bu kadar düşük bir değerlendirmesi, icracının düşük motivasyonunun bir sonucu değil, yönetim tarafında işin gerekliliklerine ilişkin rol beklentilerinin belirsizliğidir .

Son olarak, beklentiler teorisi, işte yüksek performansın, bunun için doğru koşullar yaratılmadığı takdirde mümkün olmadığını vurgular. Stoklar çok düşükse, mağaza elverişli bir konumda değilse veya nüfusun satın alma gücü, insanların sunulan ürünü satın almaya gücü yetmeyecek kadar düşükse, çok deneyimli ve motivasyonu yüksek satış görevlilerinin bile çok düşük performans gösterecekleri açıktır . mağaza.

Beklentiler teorisinin önerdiği yaklaşım, yalnızca bireysel çalışanların motivasyonunu yönetmek için değil, aynı zamanda belirli meslek gruplarının (genç uzmanlar, yöneticiler, çocuklu kadınlar vb.) motivasyonunu güçlendirmek için de uygundur. Bu yaklaşım , özellikle mevcut emeği teşvik etme uygulaması çok etkili olmadığında ve yönetici durumu iyileştirmenin yollarını bulma görevi ile karşı karşıya kaldığında talep görmektedir.

Vroom'un teorisini ve davranışı tahmin etmeye nasıl yardımcı olduğunu test etmek için çok araştırma yapıldı.

ile işçilerin deniyesi .

Bilim adamları teorisinin ana hükümlerini doğruladılar. Böylece, daha yüksek sonuçlar gösteren işçilerin:

başarıları ve ödülleri arasında doğrudan bir ilişki görmeyi beklemek;
nasıl yapılması gerektiğine dair net fikirleri vardır ve işi iyi yapacaklarına dair bir hisleri vardır.

Unutma, bu önemli!

Beklenti Teorisinden Çıkarılan Yöneticiler İçin Öneriler

Astlarınızın her biri için en anlamlı ödülleri belirleyin . Bunu yapmak için, çeşitli durumlarda davranışlarını gözlemlemeniz ve onlara neyi tercih ettiklerini sormanız gerekir. Böyle bir teşvik sistemini, çalışanın hangi teşvikleri ve faydaları almayı tercih edeceğini kendisi seçme fırsatına sahip olduğu durumlarda uygulamak mümkündür .
İstenen performans seviyesi ulaşılabilir olmalıdır. Astlar çok zor hedefler belirlediklerini hissederlerse , motivasyonları düşük olacaktır.
Ödülleri sonuçlara bağlayın. Motivasyonu sürdürmek için, teşvikler performansla (performansa göre ödeme ) yakından bağlantılı olmalı ve çalışan, gerekli performans göstergelerini elde ettikten sonra mümkün olan en kısa sürede teşvikleri almalıdır.
Teşvik miktarının elde edilen sonuçlara uygun olduğundan emin olun. Çalışan için özellikle çekici olmayan çok düşük ücret , onu yüksek özveri ile çalışması için yeterince motive etmeyecektir.
Teşviklerin etkinliğini azaltabilecek faktörleri zamanında belirleyin .

Astlarınızla ilgili olarak kullandığınız teşvik yöntemleri ile çalışma durumunun özellikleri arasındaki çelişkiyi belirlemeye her zaman hazır olmalısınız . Kullanılan teşviklere ilişkin algılarını belirleyen durumsal değişkenler yeterince dikkate alınmadığı takdirde, çalışanların motivasyonu üzerindeki etkilerin etkinliği azalabilir .

Çalışanlar için hangi sonuçların veya hangi teşviklerin önemli (değerli) olduğunu belirlemenin birkaç yolu vardır:

anketler, farklı çalışan kategorileri tarafından ne tür teşviklerin tercih edildiğini hızlı ve doğru bir şekilde değerlendirmenize olanak tanır, bu da teşvik sisteminin "bireysel olarak ayarlanmasına" olanak tanır;
farklı durumlarda ve farklı ödüllere yanıt olarak astların tepkilerini gözlemlemek ;
konuşma basitçe asta hangi ödülü almak istediğini veya kariyer beklentilerinin ne olduğunu sormak içindir.

Astlarınız için en çekici ödüllerin yetkin bir şekilde belirlenmesi ancak uygun eğitimle mümkündür. Her seviyedeki yöneticiler, özellikle orta ve hat yöneticileri , motivasyon alanında bilgi sahibi olmalı ve çalışanlar için çekici ve anlamlı olacak teşvikler bulmaya çalışmalıdır.

çubukları : kullanım önerileri

Auvian Partners'ın başkanı, ünlü yönetim danışmanı Joe Owen tarafından tavsiye edildi

Birçok çocuk Mars çubuklarını sever. Onlara bu çikolatayı verin, "teşekkür ederim" demeye vakit bulamadan büyük bir zevkle yiyecekler . Bir tane daha verin, eğer çocuk gerçekten açsa muhtemelen ikincisini de yiyecektir. Bana üçte birini ver ve sadece çok obur bir çocuk bunda ustalaşabilir. Dördüncü veya beşinci, en deneyimli yiyiciyi bile terletecek. Son olarak, altıncı çubuk şiddetle reddedilecektir.

Takip eden her bir Mars çubuğunun algılanan faydası veya değeri sürekli olarak düşüyor . Çocuğunuzun bir çubuk şeker istemesini istiyorsanız , onun bir ikram hayal etmesini sağlayın. Daha da iyisi - çocuğun bunu hak etmesini sağlayın ve ardından ödülün değeri yüz kat daha yüksek olacaktır. Bir seferde birden fazla "Mars" vermeyin. Altı çubuğun yardımıyla tatlı isteğinin yerini aramak akıllıca değildir.

PORTER-LOWLER MOTİVASYON MODELİ

Lyman Porter ve Edward Lawler, Entegre Motivasyon Modeli adı verilen bir yaklaşım geliştirdiler. Modelleri beş ana öğe içerir (Şekil 4-3):

harcanan çaba;
çabaları için bir ödül alma olasılığının değerlendirilmesi ;
elde edilen sonuçlar;
ücret;
memnuniyet derecesi.

Şekil.4-3. Porter-Lawler Motivasyon Modeli

Porter ve Lawler'a göre, bir çalışanın çalışmasının etkinliği üç değişkene bağlıdır: gösterilen çaba , yetenekler ve bireysel özellikler ve çalışanın yerine getirilen rolün gerekliliklerini anlaması. Sayfadaki şemaya geri dönün. 131 ve bunların Vroom modelinin öğeleri olduğunu göreceksiniz.

Bir sonuç elde etmek için harcanan çabaların yoğunluğu da ödülün önemine ve çabalarınız için uygun bir ödül alma yeteneğine bağlıdır (~ V. Vroom'un beklentiler teorisindeki beklentiler ve araçsallık. ödüllerin adaleti de bizim için tanıdık bir unsurdur.Bu Adams'ın teorisidir (unuttuysanız tekrar okuyun).

Böylece yazarlar, iki usul teorisinin fikirlerini birleştirdiler - Adams'ın adalet teorisi ve Vroom'un beklentiler teorisi. Ancak burada en ilgi çekici olan , çalışan memnuniyetinin modelde kapladığı yer ve performansı nasıl etkilediğidir.

Bir sonuca ulaşmak, yalnızca dış ödülleri (parasal teşvikler, terfi, ahlaki teşvikler) değil, aynı zamanda içsel ödülleri de (öz saygı, kendini gerçekleştirme duygusu, iyi yapılmış bir işten memnuniyet duygusu, emek sürecine ilgi) içerebilir. kendisi). Çalışan memnuniyeti, elde edilen sonuçlar için ödüllerin adil olup olmadığına ilişkin değerlendirmesine de bağlıdır . Memnuniyet ise çalışan için ödülün önemini belirler.

1930'larda Amerika Birleşik Devletleri'ndeki araştırmacılar iş doyumu ile üretkenlik arasında bir ilişki kurdular (İnsan İlişkileri Okulu'nu, Dr. Mayo'nun Hawthorne deneylerini hatırlayın). Uzun bir süre, yüksek emek sonuçlarının yüksek çalışan memnuniyetinin (yani memnun çalışanların daha iyi çalışmasının) sonucu olduğu varsayılmıştır . Bununla birlikte, çok sayıda çalışma bu kadar basit ve net bir tablo göstermedi. İnsan İlişkileri Okulu'nun vardığı sonucu destekleyen kanıtlar var. Bu sonucu çürüten kanıtlar var (ve daha azı değil): yüksek memnuniyet, daha düşük üretim sonuçlarına yol açar. Yani, bir çalışan çalışma koşullarından, meslektaşlarıyla ilişkilerden, yönetimden, maaştan çok memnun olabilir ve aynı zamanda dikkatsizce çalışabilir.

, memnuniyet ve performans arasında hiçbir ilişki olmadığını göstermiştir . Ve ünlü sosyolog Peter Drucker, genellikle bir kişinin işine karşı tutumunun incelenmesinin ahlaka aykırı olduğuna inanır. Ona göre, işin kendisine nasıl hissettirdiğini işçinin kendisi dışında hiç kimse umursamamalıdır.

Porter ve Lawler'ın görüşleri, bu çelişkili sonuçları açıklamaya yardımcı olur. Görüldüğü gibi iş doyumu sonuçlarla doğrudan değil, bir geri bildirim döngüsü aracılığıyla ilişkilidir ve ödülün öneminin değerlendirilmesi aracılık eder . Dış ve iç ödüller almak (ve bunların adaletini değerlendirmek) tatmine yol açıyorsa, o zaman bu

memnuniyet bu ödüllerin öneminin değerlendirilmesini etkileyecektir .

Porter ve Lawler'ın bir diğer önemli bulgusu da performansın kendi içinde doyuma yol açmasıdır.

İş doyumu ve verimlilik

İş tatminindeki düşüşün performansı nasıl etkileyebileceğini daha iyi anlamak için, düşük iş tatmininin kendini nasıl gösterdiğini anlamak önemlidir. İşte iş tatminindeki düşüşün en yaygın davranışsal ve duygusal belirtilerinin bir listesi :

^ sinirlilik, işyerinde artan çatışma eğilimi;

^ işe geç kalmak;

^ Yorgunluk, yüksek adanmışlıkla çalışmaya hazırlıkta azalma ;

^ hastalık nedeniyle devamsızlık daha sık hale geliyor;

^ performans ve teknolojik disiplin ihlalleri;

^ açık veya gizli sabotaj, şirketin zararına hareket etme eğiliminin artması ;

^ liderle çekişme;

^ yapılan işe olan ilginin azalması;

^ iş değiştirme eğilimi;

^ meslektaşlar ve yönetimle işbirliği yapma isteği azaldı .

, iş tatmini ile çalışan devri arasında önemli ve tutarlı bir negatif ilişki bulmuştur (yani, daha yüksek iş tatmini, daha düşük çalışan devri ve tam tersi, daha düşük iş tatmini , daha yüksek çalışan devri). İnsanların iş yerinde olumlu duyguları ne kadar çok hissederlerse, iş doyumlarının o kadar yüksek olduğu ve sonuç olarak kendi özgür iradeleriyle işi bırakma isteği duyma olasılıklarının o kadar düşük olduğu gösterilmiştir .

Ek olarak, memnuniyet ve devamsızlık arasında biraz daha küçük bir negatif ilişki de bulundu, yani hem geçerli hem de saygısız nedenlerle işe devamsızlık (diğer bir deyişle hastalık izni ve devamsızlık).

düzeyindeki düşüşün doğal bir tezahürü, çalışanların üretkenliği ve iş kalitesinde azalma ve memnuniyetsiz çalışanların çalıştığı departmanların faaliyetlerinin etkinliğinde bir düşüştür . şirketin bir bütün olarak zayıflaması . Bu nedenle, bir yöneticinin memnuniyetsizliğin davranışsal tezahürlerini zamanında fark etmesi, kaynaklarını belirlemesi ve bu durumu düzeltmek için hızlı önlemler alması önemlidir .

Çeşitli Rus kuruluşlarının çalışanları, işlerinden duydukları memnuniyeti azaltan ana nedenler olarak, diğerlerinden daha sık olarak aşağıdaki faktörleri belirtmektedir:

ücret seviyesinden memnuniyetsizlik;
Kötü çalışma koşulları;
yetersiz düzeyde sosyal koruma;
gelecekle ilgili belirsizlik.

Böylece çalışanların büyük çoğunluğu için temel ihtiyaçlar ve bunların karşılanmasının imkansızlığı gündeme gelmektedir .

Batı ülkeleri diğer eğilimlerle karakterize edilir. Birleşik Krallık'ta toplanan büyük miktarda veri, çalışanların işlerinden memnuniyetlerindeki düşüşün ana nedenlerinin aşağıdakiler olduğunu göstermektedir:

ilginç görevlerin olmaması ve yeteneklerini gerçekleştirememe;
yöneticilerin dikkat eksikliği;
kariyer yönetimi yöntemleri ;
Örgüt içi çekişmeler ve çatışmalar.

İngiltere'de yaşayan insanlar için iş doyumunu azaltan temel faktörlerin Ruslardan biraz farklı olduğu görülmektedir. Maslow'un hiyerarşisinde ilk üç basamakta yer alan ihtiyaçlarla ilgili konular burada ön plandadır.

Çalışanlarının memnuniyetini (ve motivasyonunu) artırmak için hedefe yönelik adımlar atmaya karar veren yöneticiler için işe mevcut durumun bir değerlendirmesiyle başlamak önemlidir. Personelin işte yüksek özveriye yönelik tutumunu artırmak için tasarlanmış programların geliştirilmesi ve uygulanmasına zaman ve para harcamadan önce, gelişen koşullarda çalışmaya karşı olumlu bir tutumu öldüren ana engelleyicilerin etkisini etkisiz hale getirmek gerekir. şirket (bölgede , ülkede). Bunu yapmak için, personelin işlerinden olası memnuniyetsizliğinin nedenlerini belirlemek ve ilgili faktörlerin olumsuz etkilerini ortadan kaldırmak veya en azından onları zayıflatmak için etkili stratejiler ve araçlar geliştirmek gerekir.

Ayrı bir konu, personelin şirketlerinde kullanılan teşvik biçimlerine karşı tutumudur. Bir örgütte iş doyumunun düşük olması, yalnızca çalışma ortamının durumundan değil, aynı zamanda çalışanın örgüt tarafından kullanılan ödülleri nasıl algıladığından da kaynaklanabilir. Alınan teşviklerden çalışan memnuniyeti aşağıdaki faktörlere bağlı olabilir:

Alınan teşviklerden memnuniyet, alınan teşvik miktarının ve çalışanın görüşüne göre ne kadar alması gerektiğinin bir fonksiyonudur. Bu sonuç, işçiler tarafından yapılan karşılaştırmalara dayanmaktadır. Bir çalışan, alması gerektiğini düşündüğünden daha azını aldığına inanırsa, tatminsizlik yaşayacaktır.
Çalışan memnuniyeti, kendinizi diğer çalışanlarla karşılaştırma şeklinizden etkilenir . İnsanlar çabalarını, becerilerini, konumlarını ve iş sonuçlarını diğer çalışanların çabaları, becerileri, konumları ve çalışma sonuçlarıyla karşılaştırma eğilimindedir . Ayrıca teşvikleri, yani katkılarını, aldıkları teşviklerle ilgili olarak diğer çalışanların katkılarıyla karşılaştırırlar. Bu karşılaştırma yukarıda J. Adams'ın adalet teorisini tartışırken tartışılmıştır .
Memnuniyet, iç ve dış ödüllerden duyulan memnuniyetten oluşur. İç ödüller, iş yapma süreciyle ilişkilidir. İyi yapılmış bir işten duyulan tatmin duygusu, yüksek bir sonuca ulaşmak ve hedeflere ulaşmak içsel ödüllere örnektir . Dış teşvikler arasında mali teşvikler (maaş, ikramiye vb.), ek menfaatler, terfi vb. Her iki teşvik türü de çalışanlar için önemlidir çünkü farklı ihtiyaçlarını karşılarlar. Ödüller ve memnuniyet arasındaki ilişki dinamiktir: hem çalışanlar hem de çevreleri değiştikçe değişir.

Çalışanlar, ne tür ödüller istedikleri ve farklı ödüllerin onlar için ne anlama geldiği konusunda farklılık gösterir. Belirli teşviklerin tercih edilmesi, çalışanın yaşına, örgütte ulaştığı konuma ve diğer faktörlere bağlıdır.
Bazı dışsal ödüller, çalışanlar için son derece anlamlıdır ve diğer ödüllere yol açarken onları tatmin eder. Örneğin, para prestij, sosyal ve finansal bağımsızlık , güvenlik duygusu vb. sağlar .

Bir dizi çalışma, Porter ve Lawler'ın yüksek performansın yüksek iş tatminine yol açtığı fikrini desteklemektedir. Bu nedenle, Porter-Lawler'ın fikirleri, daha önce bu sorunla uğraşan birçok araştırmacıyı şaşırtan iş tatmini ile iş verimliliği arasındaki belirsiz ilişkiyi kısmen açıklıyor.

Lawler-Porter modeli, astların çalışma motivasyonunu artırarak yüksek performansı teşvik etmek için liderlere yeterli alan sağlar. Bununla birlikte, burada başarı ancak astların psikolojisini , iş algılarının özelliklerini ve çalışma durumunu iyi anlamakla mümkündür.

* * *

Süreç teorilerinin değerlendirilmesini özetleyerek, bir fikri bir kez daha vurguluyoruz: motivasyon, çalışanın kafasında, ruhunda ve kalbinde ortaya çıkar . Bu , örgütten ve liderden gelen bir dizi motive edici etkinin eyleminin basit bir sonucu değildir . Motivasyon, kişinin örgütteki işinin algılanması ve değerlendirilmesi ile buna yöneltilen motive edici etkilerin bir kompleksinin bir sonucu olarak ortaya çıkar.

Bu fikri çok basit bir dile çevirirsek, o zaman bir çalışanı motive etmek belirli ipleri çekmek anlamına gelmez. Süreç teorileri açısından motivasyonun gücü,

kendi görüşüne göre bu iplerin nasıl çekildiğine dair değerlendirmesine takılmak . Bu teoriler, çalışanların zihninde neler olup bittiğini açıklamaya ve insanların yöneticilerin taleplerine tepkilerini anlamaya ve hatta tahmin etmeye yardımcı olur.

Süreç yaklaşımları, uygulama ile çok yakından ilgilidir ve astların davranışlarını anlamada yöneticilere çok yardımcı olabilir.

Yöneticiler kabul edilebilir iş ve adil bir ödül sistemi için standartları açıkça belirlerse, süreç yaklaşımlarının bazı eksikliklerinin üstesinden gelinebilir. Unutulmamalıdır ki, farklı ödüllerin değeri farklı insanlar için farklı olsa da, iyi yapılmış bir işten gelen memnuniyet herkes için eşit derecede keyiflidir.

GÖREVLER VE ALIŞTIRMALAR

Bir Stanford profesörü bir keresinde, işletme okullarındaki profesörlerden biri hariç tümü bir milyon dolar alırsa-

Dolar ve bir kişi bir milyon bir dolar aldı, geri kalan herkes bir açıklama talep etmek için dekanın ofisine gelirdi.

Bir yetişkin iki çocuğa birer şeker verdi. Aynı zamanda bir çocuk çok sevinerek “teşekkür ederim” derken, diğeri şekeri yere atarak gözyaşları içinde uzaklaştı.

boyunduruk teyazti pide. L ,

İkinci çocuğun davranışı için mümkün olduğu kadar çok olası nedeni listeleyin.

Bu durum çalışan ikramiyesi sorularına nasıl aktarılabilir ?

Potter ve Boys Benzetmesi

Yaşlı bir çömlekçi yaşarmış. Çömlek yapar, pazarda satar ve orada yaşardı.

Ama sonra komşu çocukları onun tencerelerini kırma alışkanlığı edindiler. Onlardan bunu yapmamalarını istedi, ikna etti, azarladı, ebeveynlerine şikayet etti - hiçbir şey yardımcı olmadı.

Sonra çocukları bahçesine çağırdı ve kırılan her çömlek için onlara bir ruble ödeyeceğini söyledi. Çocuklar çok sevindiler, bütün tencereleri kırdılar, parayı aldılar ve kaçtılar.

Ertesi gün çömlekçi çok az parası olduğunu ve ancak 50 kopek ödeyebileceğini söyledi. Çocuklar yine bütün kapları kırdılar, paralarını aldılar ve kaçtılar.

Ertesi gün yine aynı şey oldu, sadece çömlekçi her kırık çömlek için sadece 20 kopek ödedi.

Ertesi sabah çocuklar tekrar avluya koştu. Yaşlı adam yanlarına geldi ve şöyle dedi: “Çocuklar, neredeyse hiç param kalmadı çünkü satacak hiçbir şeyim yoktu. Artık her kırık çömlek için sadece bir kuruş ödeyebiliyorum.”

"Çömleklerinizi yenmek için özgür aptallar bulundu!" - çocuklar kızmıştı.

Daha fazla tencere kırmadılar.

V. Vroom'un teorik yaklaşımını kullanarak erkeklerin davranışlarını açıklayın .

“İşe başvurduğumda işe aldığım kadın patronun son derece iyi ve cömert biri olduğunu, çocuk beklemiyorsa hayatından asla vazgeçmeyeceğini söyledi. Patronunun çeşitli vesilelerle ona her zaman çiçek ve küçük hediyeler verdiğini söyledi. Şimdi altı yıldır aynı patronla çalışıyorum ve selefimin sözlerini doğrulayabilirim. Bana ve oğluma Noel için hediyeler veriyor , doğum günümde bana çiçekler veriyor.

İki yıl önce profesyonel kariyerimin zirvesine ulaştığımı fark ettim . Kariyerime devam etmek istiyorsam, yeniden eğitim almalı ve başka bir işe geçmeli veya özel işe girmeliyim. Ama içimde bir şey buna direniyor. Ayrılmaya hakkım olmadığını hissediyorum. Patronum artık genç değil ve belki o emekli olduğunda başka bir işe geçebilirim. Bu arada kalmam gerektiğini hissediyorum çünkü patron her zaman benimle çok ilgilendi.

Bu kadının neden başka bir işe gidemediğini nasıl açıklarsınız? Hangi teorik yaklaşım davranışını anlamaya yardımcı olur?

Bu hikaye Abraham Maslow tarafından anlatılmıştır.

“Öğrenciyken kantin otellerde ve restoranlarda ekstra para kazanma fırsatım oldu. 1925'te bir tatil köyü otelinin yönetimiyle bir anlaşma imzaladım.

boyunduruk teyazti pide. L_ ,

yaz için orada garson olarak çalışacağım. Bununla birlikte, kısa süre sonra, çok daha düşük maaş alan ve kısa sürede ortaya çıktığı üzere, bahşişlere hiç güvenemeyen bir komi pozisyonuna transfer edildim . Kendimi son derece zor bir durumda buldum: Eve dönmeme izin verecek param yoktu, aynı yerde başka bir iş aramak için çoktan çok geçti, patron bana çok yakında beni transfer edeceğine söz verdi. garson pozisyonuna geldi ve söylemeliyim ki ona inandım. Bahşişten yoksun bir garson asistanının aylık geliri on ila yirmi dolar arasında olabilir. Haftada yedi gün, günde on dört saat çalışmak zorundaydım. Üstelik aynı patron, işçilerden diğer tüm görevlere ek olarak salataları da hazırlamalarını istedi, çünkü onları hazırlayan kişi birkaç gün ortalıkta yoktu. Günler günler geçti ve bu işçi ortaya çıkmadı. İki hafta sonra, sahibinin fazladan dolar biriktirmeye çalışarak bizi kandırdığını anladık.

Son olarak, Bağımsızlık Günü kutlaması için otele 300'den fazla konuk geldi ve bizden harika bir tatlı hazırlamak için bir gece otelde kalmamız istendi. İşçiler bu teklifi kabul ettiler, ancak ertesi gün şenlik masasında ilk yemek servis edildikten sonra hepimiz çalışmaya devam etmeyi reddettik ve her yöne dağıldık. Elbette maddi olarak çok şey feda ettik çünkü artık iyi bir iş bulmak mümkün değildi ama mal sahibinin nefreti ve ondan intikam alma arzusu o kadar güçlüydü ki şimdi bile otuz beş yıldır. sonra attığımız adımın nasıl bir memnuniyet getirdiğini hatırlıyorum” dedi.

Çalışan davranışını nasıl açıklıyorsunuz? Bu tür reaksiyonların mekanizmalarını anlamaya en iyi hangi teori yardımcı olur ?

BÖLÜM 5

TAKVİYE TEORİSİ
B.F. SKINNER

Büyük bir ekibin etkin bir şekilde nasıl yönetileceği sorusuyla meşgul olan üst düzey yöneticilerden biri , yönetim danışmanı olan arkadaşına döndü . Şaka yaptı , hizmet köpeği yetiştiriciliği kitabını incelemenizi tavsiye ediyor , orada diyorlar ki, tüm sorularınızın cevapları var .

Tavsiye elbette alaycı, ancak büyük ölçüde bu tür görüşler sayesinde yaygınlaştı . Amerikalı bilim adamı B.F. Skinner. Açıklamasında matematik yasaları kadar mantıklı ve titiz olan davranış yasalarını anlattı . Üstelik hepsi deneysel olarak doğrulandı .

Burres Frederick SKINNER (1904-1990)

Burres Skinner , 20 Mart'ta Pensilvanya'nın küçük Susquehanna kasabasında doğdu . Babası bir avukattı ve annesi, güçlü bir karaktere sahip zeki bir ev hanımıydı. Onu eski sıkı çalışma geleneği içinde yetiştirdiler .

Burres, doğayı, el sanatlarını seven ve okulu seven aktif, oldukça gelişmiş bir çocuktu. Daha sonra New York'un kuzeyindeki Hamilton College'a kaydoldu . Genç adam oradaki hayata pek uymadı, hoşlanmadı.

öğrenci partileri ve futbol. Yazar olmak istiyordu . İlk başta okul gazetesi için notlar yazdı, ardından şiir ve kısa öyküler yazmaya çalıştı. Üniversiteden mezun olduğunda, başka şeylerle dikkati dağılmadan yazabilmek için ailesinin evinin çatı katında kendine bir ofis kurdu.

Daha sonra gazetelerde emek meseleleriyle ilgili yazılar yazdı, bir süre seyahat etti. Ardından Harvard'da eğitimine devam etmeye karar verdi . Orada 1931'de doktorasını aldı ve araştırma çalışmalarını 1936'ya kadar sürdürdü.

1936'da Minneapolis'e taşındı ve Minneapolis Üniversitesi'nde öğretmenlik yapmaya başladı. Orada Yvonne Blue ile tanıştı ve evlendiler. En küçüğü Skinner'ın icatlarından biri olan "hava beşiği" ile büyüyen ilk çocuk olarak ünlenen iki kızı vardı . Beşik ile cam duvarlı ve klimalı oyun parkı karışımı bir yapıdır ve yapı , içine bir bebeğin yerleştirildiği bir akvaryuma çok benzer.

1948'de hayatının sonuna kadar çalışacağı Harvard'a davet edildi. Çok aktif bir bilim adamıydı, kapsamlı araştırmalar yürüttü, liderliğinde yüzlerce tez yazıldı.

Ve yazar ya da şair olmaması iyi - en iyi psikologların takımyıldızındaki ilk büyüklüğün yıldızlarından biridir.

BF Skinner tarafından önerilen güçlendirme teorisi, çalışma motivasyonuna yönelik diğer yaklaşımlardan ayrı durmaktadır. Skinner , motivasyonu döngüsel bir öğrenme süreci olarak görür.

geçmiş davranışın sonuçlarının bir kişinin sonraki eylemlerini etkilediği yer. Bu süreç aşağıdaki gibi temsil edilebilir (Şekil 5-1):

Şekil 5-1. Pekiştirme teorisi modeli

Belirli bir durum veya olayın (uyaranın) neden olduğu herhangi bir davranış (tepki), belirli sonuçların nedenidir. Bu sonuçlar olumluysa, o zaman herhangi bir canlı aynı şekilde hareket ederek onları en üst düzeye çıkarmaya çalışacaktır. Sonuçlar nahoşsa (olumsuz ), o zaman davranışını bu sonuçlardan kaçınacak şekilde değiştirmeye çalışacaktır. Örneğin, bir sıçan bu tür eylemler için yiyecek alırsa kola basacak ve besleyiciye enerji verilirse besleyiciye dokunmayacaktır. Aynı şekilde, çalışanlar kendilerine ödeme yapılan şeyi yapacak ve cezalandırıldıkları şeyi yapmayacaklardır (örneğin, bunun bir kınama veya ikramiyeden yoksun bırakma ile birlikte olduğunu biliyorlarsa, iç düzenlemeleri ihlal etmeyin).

Askerlerin namaza katılması nasıl sağlanır?

Ünlü Amerikalı devlet adamı ve mucit Benjamin Franklin de gençliğinde askeri işlerle uğraştı. Bir gün kuzeybatı sınırını korumak için bir dizi kale inşa etti . Böyle bir kalenin rahibi, Franklin'e askerlerin namaza katılmadığından şikayet etti . Hepsinin her gün bir porsiyon rom almaya hakkı olduğunu bilen Franklin, rahibin dağıtıcı görevini üstlenmesini ve namazdan sonra rom dağıtmasını önerdi.

Rahip tavsiyesine uydu. Daha sonra Franklin günlüğüne şöyle yazdı: "İnsanlar hiç bu kadar düzenli ve dakik bir şekilde dua etmeye gelmemişti."

DAVRANIŞ DEĞİŞTİRME YÖNTEMLERİ

Bir çalışanın davranışını değiştirmek isteyen bir yönetici, o davranışın sonuçlarını da değiştirmelidir. Örneğin, bir kişi genellikle geç kalıyorsa, bir çalışanın zamanında veya daha erken geldiği her seferinde açık onay vererek (sonuç değişikliği) zamanında varmak için motive edilebilir (davranış değişikliği) . Bir ast geç kaldığında yönetici güçlü bir onaylamama ifade ederse, geç kalma eğilimi önemli ölçüde azaltılabilir .

Bu sorunun diğer tarafı, insanların işte hedeflere ulaşmak için çabalamalarıdır çünkü bu tür davranışların kendilerine teşvik alma fırsatı verdiğini deneyimlerinden öğrenmişlerdir . Ödül ve pekiştirilmiş davranış arasındaki bu ilişkiye etki yasası denir .

İstenen davranışı teşvik etmenin veya istenmeyen davranıştan kaçınmanın birkaç yolu vardır:

güçlendirme;
kaçınma;
nesli tükenme;
ceza.

Güçlendirme

, istenilen davranışın yapılma olasılığını artıran uyarıcılardır . İstenen davranış, övgü gibi olumlu sonuçlarla ödüllendirilir veya pekiştirilir. Pozitif pekiştirme, çalışan için değerliyse, performansın artmasıyla sonuçlanacaktır . Bununla birlikte, bir çalışan için değeri olan olumlu pekiştirmenin bir başkası için değeri olmayabileceği unutulmamalıdır .

Emery Air Freight Company tarafından benimsenen takviye programı

Emery Air Freight Company, bir konteyner taşımacılığı şirketidir . Şirket, konteynerin yetersiz yüklenmesi gibi ciddi bir sorunla karşı karşıya kaldı. Konteyner dolumu çok düşüktü, ortalama %45'ti ve yönetim, kelimenin tam anlamıyla büyük ölçüde "hava taşıdığını" fark etti. Şirket, konteynerlerin daha fazla yüklenmesini sağlama görevini üstlendi.

Kullanılan yaklaşım aşağıdaki yöntemleri içermektedir:

belirli hedeflere ulaştıkları konusunda düzenli olarak bilgilendirmek (konteynırları yüklemek).
başarıların tanınması yoluyla iyileştirmeleri güçlendirmek .

Bu programın uygulanmasının sonuçları etkileyici olmuştur . Vakaların %80'inde konteyner yüklemesi %45'ten %95'e çıktı. Daha verimli konteyner yüklemesinden elde edilen tasarruf yılda 500.000 $'ı aştı ve ilk üç yılda 2 milyon $'ı aştı. Sonuç olarak Emre telefonda müşteri sorunlarını çözmek ve nakliye konteynırlarının boyutunu hesaplamak için benzer bir güçlendirme sistemi kullanmaya başladı.

Çok sayıda deney, anında pekiştirmenin daha etkili olduğunu göstermiştir. Bu , görevlerine göre , deneyimlerine ve niteliklerine göre çok yüksek sonuçlar göstermesi gereken, ancak çalışmaları ilk etapta olmaktan çok uzak olan bazı çalışanların davranışlarını açıklamayı mümkün kılar . Skinner'ın teorisi açısından analiz edildiğinde, bir kişinin genellikle kendisini anında pekiştiren davranışı (arkadaşlarla sohbet , internete girme, kahve içme) tercih ettiği ortaya çıkıyor. İyi iş performansı için gecikmiş ödüller veya bunu yapmamak için ceza, çok az önemli olarak algılanır. Bu durumda kişi anında ödül getiren davranışı seçer.

En iyi şirketlerin deneyimi

Invitro'da hatalarla başa çıkmak

Rusya'daki en büyük devlet dışı tıbbi laboratuvardır. 200'den fazla çalışanı ile günde ortalama 1.500 hastaya hizmet vermektedir . İş hacmi günde 5,5 bin testi aşıyor (genellikle bir hasta için birkaç çalışma yapılır).

Bugün Invitro'da yılda 1,5 milyon testte 100'ün biraz üzerinde hata var. Birkaç yıl önce, ayda 100 hata kabul edilebilir sayılıyordu, ancak iş hacmi çok daha düşüktü. Hataların kaynağı insan faktöründe yatmaktadır - rutin işlerin neden olduğu yorgunluk ve dikkat dağınıklığı. Sipariş hacimleri küçük olduğunda - günde 200-500 hasta - sorun kolayca çözüldü. "Invitro" da yeni çalışanlar aldılar ve insanların yorulmaması için vardiyalı çalışma ayarladılar. İşin gelişmesiyle birlikte, sorunu çözmenin bu yolu kârsız hale geldi. Invitro Genel Müdürü Alexander Ostrovsky , "İnsanları sarsacak ve rutin faaliyetlere oyunun bir unsurunu ekleyecek bir şey bulmak gerekliydi " diye hatırlıyor.

2001 yılının başında, üst yönetim toplantılarından birinde, genel müdür, çalışanları kendilerinin veya başkalarının tespit ettikleri hataları için ödüllendirme fikrini ortaya attı . Yöneticiler, "Ancak hatalar teşvik edilmemeli, cezalandırılmalıdır" diye itiraz etti. Yönetmen, "Cezalandırılırsa insanlar korkacak ve evliliği saklamaya başlayacak" diye itiraz etti. Bir aylık tartışmanın ardından, yöneticiler arasında deneyi destekleyenler çok daha fazla oldu. Invitro'nun pazarlama departmanı başkanı Svetlana Krupina , "'Hatayı bul' oyununun bilgi almanın ucuz bir yolu olduğunu anladık, çünkü düşük kaliteli işten kaynaklanan kayıplar ikramiyelerin maliyetini çok aşabilir" diyor . Alışılmadık ikramiye sistemiyle, sadece evliliği en aza indirgeyemeyeceğiz, aynı zamanda sorunlar hakkında bilgi almak için bir kanal kurabileceğiz.”

Şirketin liderleri, tüm departmanlarda deneyin başladığını duyurdu. Çalışanlar , tutarsızlığı tanımlayan çalışanın adını , hatanın niteliğini ve kayıt zamanını gösteren kayıtların bulunduğu broşürleri amirlerine teslim etmek zorunda kaldı . Invitro'da tespit edilen bir hata için 50 ruble ödemeye karar verdiler ve tespit edilen evlilik için toplam prim ay sonunda verildi.

Üçüncü ayın sonunda şirket, tespit edilen yüz hata için çalışanlarına yaklaşık 5 bin ruble ödedi.

Deneyin başlamasından altı ay sonra, tespit edilen hataları raporlama prosedürünün optimize edilmesine karar verildi . Her bölümde özel "sorun dergileri" başlatıldı. Sorunlara (Invitro liderleri bunun “hata”dan daha olumlu bir kavram olduğuna ikna olmuş durumdalar) kodlar verildi. Günlükte artık yalnızca tutarsızlığı fark eden çalışanın adı, kayıt zamanı, hatanın niteliği değil, aynı zamanda belirli sorunun kodu da yer alıyordu. Bu raporlama yöntemi, sık tekrarlanan kusurların izole edilmesini, sistem arızalarının tespit edilmesini ve ortadan kaldırılmasını kolaylaştırdı . “Sorunların analizinde bir kez

■wr Aynı çalışanın bir aydır aynı hatayı tekrarladığını fark ettik - diyor Elena Kondrasheva - Olanların nedenlerini öğrenmeye başladığımızda, bu çalışanın tatili sırasında teknolojik olduğunu öğrendik. ona söylemeyi unuttukları değişiklikler. Birkaç ay sonra, kağıt dergi elektronik bir versiyona dönüştürüldü ve daha erişilebilir hale geldi. Herhangi bir çalışan, herhangi bir zamanda sekreterin çevrimiçi olarak takip ettiği sorunlar hakkında oraya bilgi girebilir veya diğer çalışanların günlüğe girdiği hatalara bakabilir.

Deney iki yıl boyunca gerçekleştirildi. Invitro'nun yönetimine göre, alışılmadık cesaretlendirme deneyimi, bir dizi sorunun belirlenmesine ve çözülmesine yardımcı oldu. Hataların muhasebeleştirilmesi, evliliğin% 98'ine yalnızca işin birkaç aşamasında izin verildiğini gösterdi. Kayıt noktalarının en sorunlu alanlar olduğu ortaya çıktı - burada hastaların adlarında sıklıkla hatalar yapıldı, adresler karıştırıldı vb. Durumu düzeltmek için şirket bir barkod sistemine geçti. Ayrıca yanlışlıkların önüne geçmek için kayıt sırasında hasta verileri büyük harflerle girilmeye başlandı . Bir diğer sorunlu alan da kurye servisiydi. Seyahat süresini azaltmak için, düzenli ortaklara giden yollar standartlaştırıldı ve kontrol tarihlerini içeren seyahat listeleri getirildi (kurye, numuneleri tedavi odasından aldığında , onları laboratuvara getirdiğinde, sonuçları aldığında ve ne zaman müşteriye teslim eder).

Ana sonuç, çalışanların hataları bildirmek için geliştirdiği “refleks” idi. Elektronik Sorun Günlüğü, her ay yaklaşık 100 girişle hala tutulmaktadır.

Mobilya şirketi "Shatura" da evliliğe karşı mücadele

JSC Mobilya Şirketi Shatura'da çalışanlar on yıldır “Başvurmayın” sloganı altında çalışıyor.

evlilik al, evlilik yapma, evliliği başkalarına devretme.” Montaj hattındaki bir işçi kusurlu bir parçayı alır, fark eder ve kenara koyarsa, şirket ona parçanın bedelini iyi olarak öder. Bir çalışanın kendisi bir kusur yaptıysa ve bunu devretmediyse, kendisine, miktarı kusurlu parçanın üretim maliyetine göre belirlenen bir ikramiye de ödenir. Ancak, bir işçi bir kusuru kabul edip devrederse ve hattın bir sonraki bölümünde bulunursa, işçinin şirketi işçiye işlem maliyetinin on katı para cezası verir. Şirketin CEO'su Valentin Zverev'e göre sistem 1994'ten beri o kadar iyi çalışıyor ki, Shatura onu iyileştirmenin veya deneyimden vazgeçmenin bir anlamı olmadığını düşünüyor. Şirketteki kusurların yüzdesi birimden 0,012'ye düştü.

, çalışanları çekmek ve elde tutmak ve onları kişisel ve örgütsel hedeflere ulaşma konusunda motive etmek için çeşitli teşvikler kullanır . Astlarından istenen davranışı ve istenen iş sonuçlarını elde etmek isteyen yöneticiler, ücret , transferler, terfiler, övgü ve çalışanın liyakatinin tanınması gibi teşvikler kullanırlar. İşte birkaç Batılı şirketin uygulamasında olumlu pekiştirmenin kullanımına ilişkin bazı örnekler .

En iyi şirketlerin deneyimi

ABD'deki Toyota fabrikalarında katılımı artırma

Toyota için katılım son derece önemlidir çünkü yalın üretim son derece yeteneklidir ve her çalışan bir ekibin parçasıdır. Mükemmel katılım için ikramiye, yıl boyunca işten tek bir gün izin almayan çalışanlar tarafından alınır (aynı zamanda hastalık ve diğer nedenlerle işten ayrılma

geçerli sebepler de geçer sayılır). Böyle bir ödüle layık görülenler büyük bir ziyafete davet edilir. Orada, en son modellerden yaklaşık on Toyota arabasının çekildiği bir çekiliş düzenleniyor . Mükemmel katılım için ikramiye, Toyota çalışanlarının %60-70'i tarafından alınır. Bu, tek bir günü bile kaçırmadıkları ve asla geç kalmadıkları anlamına gelir .

Güçlendirici olarak olumlu duygular (Tupperware Company)

Tupperware (plastik tabak satan bir ağ şirketi) yönetiminin ana görevi 80.000'den fazla satış temsilcisini motive etmektir ve ana araç toplantıdır. Her Pazartesi akşamı, tüm satış görevlileri bir bilgilendirme toplantısına gelir. Toplantıda, her bir satış elemanı bir önceki haftanın satışlarının tersi sırayla bilgi alma sürecinde aşama alır . İş arkadaşları onları ayakta bir generalle selamlıyor. Hemen hemen her kadın, eğer bir şey yaptıysa, bir broş veya rozet - veya birkaç broş veya rozet alır. Daha sonra küçük gruplar halinde ayrılarak tüm prosedürü tekrarlarlar. Bir yandan , bu kaçınılması mümkün olmayan oldukça sıkıcı bir prosedürdür. Öte yandan, olumlu bir atmosferle doludur : herkes kazanır; tüm olay alkışlar ve büyük bir kargaşayla devam ediyor; tüm değerlendirme prosedürü gayri resmidir ve evrak işleriyle aşırı yüklenmez. Tupperware'deki tüm sistem , iyi haberler yaratmaya ve kazananları kutlamaya yöneliktir . Her hafta birkaç bilgilendirme yapılır. Örneğin, son sekiz hafta içinde en yüksek satış büyümesine sahip temsilciyi belirlemek . Her yıl 15.000 kişinin her türlü ayrıcalık ve ödülle ödüllendirildiği 30 Yıldönümü Günü düzenlenmektedir . Bu, olumlu pekiştirmenin kullanımını en üst düzeye çıkaran bir ortamdır .

İç ve dış teşvikler

vb.) hem de içsel (göreve ilgi, büyüme olasılığı, kendini gerçekleştirme vb.) olabilir . Her ikisi de insan faaliyetini yönlendirebilir ve kontrol edebilir ve bir tatmin kaynağı olarak hizmet edebilir. Uygulamada, arzu edilen davranışın oluşumunda liderler (öğretmenler, ebeveynler) esas olarak dış ödüllere güvenirler. Aynı zamanda, dış teşvikin kişinin göreve olan içsel ilgisi üzerinde olumlu bir etkiye sahip olacağı gerçeğinden yola çıkarlar .

Ancak, belirli koşullar altında, dış ve iç ödüller arasında olumsuz ilişkiler ortaya çıkabilir . Örneğin, öğrencilerin içsel ilgilerinin olduğu bir etkinliğe dış uyaranlar (değerlendirmeler) eklemek, heyecan verici bir etkinliği, ek dış baskı olmadan gerçekleştirilemeyecek bir davranışa dönüştürebilir . Bu nedenle öğrencilerde öğrenmeye yönelik içsel motivasyonun sürdürülebilmesi için dışsal ödüllerin okunaklı bir şekilde kullanılması önerilmektedir. Uygulamada, görev ilginçse ve her halükarda tamamlanma olasılığı yüksekse, dış baskıyı minimumda tutmak daha iyidir . Görevin ilginç olmadığı ve çocukların normal şartlar altında yapmayacağı durumlarda harici bir ödül verilmelidir.

Aynı etki gönüllü kuruluşlarda da gözlendi : gönüllü faaliyet için ödeme teklifi, faaliyetin kendisine olan ilgiyi azaltır.

Yani, istenen davranışın oluşumundaki ana şey:

oyuncuların herhangi bir başarılı eyleminin olumlu pekiştirilmesi ;
Çalışanları, şirketin hangi davranışı arzu edilir bulduğu konusunda bilgilendirmek için her fırsatı kollamak .

Çok zeki insanlardan biri, buradaki asıl şeyin " çalışanın annesine bir şeyi doğru yaptığı anda şarkı söylemek ve onu bunun için teşvik etmek" olduğunu söyledi.

General Electric CEO'su Jack Welch konuşuyor

“...sık sık kutlamak için bir neden bulduk: örneğin , 500 dolarlık plastik pelet siparişi aldıktan sonra , eve giderken bir bira içmek için uğradık. 500$ ve üzeri siparişi olan her müşteriyi 500 Club'a dahil ettik, adını duvara astık ve Club'ın her on yeni üyesinden sonra bir parti verdik.

Selkirk ve Pittsfield'daki başarılarımızı, Silikon Vadisi şirketleri arasında moda olmadan çok önce, 60'ların ortalarında bira fıçıları ve pizza partileriyle kutladık!

Ödüller motive etmediğinde

^ Ödül, kişiye manipüle edildiği izlenimini veriyorsa.

^ Kişi yaptıklarından utanıyorsa.

^ Kişinin kendi içinde beğendiği ve zevkle yaptığı bir faaliyete herhangi bir karşılık verilmeden teşvik edilirse.

^ Ödüller başarı ile ilgili değilse.

^ Hem iyi hem de ortalama sonuçlar teşvik edilirse.

^ Ödüller normal bir rutin haline gelirse.

Örgütler genellikle çalışanlarından pekiştirdiklerini alırlar.

istenen davranışları pekiştirecek şekilde tasarlanmalıdır . Örneğin, uzun süreli hizmet için sağlanan faydalar, bir kuruluşta uzun süreli çalışmayı teşvik edecek , evlilik olmadığı için ikramiyeler - yüksek kaliteli iş vb.

bazı hedefler ilan ederek, belirtilen hedeflerle çelişen araçları onlara ulaşmak için kullandıklarında , çoğu zaman bir tablo gözlemlenebilir . Örneğin, "Görevimiz personelin pasifliğinden ve inisiyatif eksikliğinden kurtulmaktır", ancak tüm ödül sistemi inisiyatifi teşvik etmeyi ve yaratıcılığı geliştirmeyi değil, disiplini ve çalışkanlığı sürdürmeyi amaçlar.

Dikkat bir sorun!

Çalışanların yaratıcı faaliyetinin herhangi bir tezahürünü nasıl yavaşlatabileceğinize iyi bir örnek, bir zamanlar ABD Orman Hizmetlerinde kullanılan ödül sistemidir. Bir ABD Orman Hizmetleri çalışanı bir tür iyileştirme uygulamak isterse , ondan dört sayfalık devasa bir form doldurması isteniyordu. Şirketin yaklaşık 2.500 çalışanı olan bölge ofislerinden birinde, dört yılda sadece 252 fikir değerlendirilmek üzere sunuldu ( kırk yılda kişi başına bir yenilikçi teklif)!

ABD Orman Hizmetleri bu sistemi değiştirmeye karar verdi. Artık fikir önermek isteyen bir çalışan e-posta kullanabilir ve uygun adrese kısa mesaj gönderebilir. Otuz gün içinde yönetimden bir yanıt almazsa , çalışan, zımni onay aldığına inanarak teklifini uygulayabilir. Yeni prosedürün uygulanmasından sonraki ilk yılda şirket çalışanları 6.000 yeni teklif sundu.

farklı kuruluşlardaki gerçek teşvik uygulamaları arasında sıklıkla gözlemlenen tutarsızlıkları gösteren bir tablo bulunmaktadır .

Umarız...	için ödüllendiriyoruz...
Performansta uzun vadeli büyüme; artan sorumluluk	Üç Aylık Başarılar
Takım çalışması	Bireysel çabalar
Özel çaba gerektiren hedefler belirlemek	Verilen görevlerin yerine getirilmesi; işin kapsamı
küçültme; maliyet düşürme	işe alım; yeni çalışanların işe alınması
Yüksek kaliteye ulaşmak için herkesin katılımı	Eksik olsalar bile standartlara, kurallara ve düzenlemelere uygun hareket etmek
Coşku, inisiyatifin tezahürü	Üstler ile anlaşma
Eksikliklerin erken tespiti	refah raporları
Takım çalışması ve işbirliği	En iyi ekip çalışanları
Yenilikçilik ve risk alma isteği sunmak	Kanıtlanmış Yöntemler ve Hata Yok
Mesleki becerilerin geliştirilmesi	Teknik başarılar ve savaşlar için
Çalışanların ilgisi ve bağımsızlığı	ve kaynaklar üzerinde sıkı kontrol
Yüksek düzeyde başarı (sonuç)	Harcanan çaba ( süreç)

Tablo 5-1

Liderliğin gerçek eylemlerle desteklenmeyen beyan ve niyet beyanlarının istenen sonuçları getirmeyeceğini bir kez daha hatırlatmak isterim . Çalışanlar , yönetimin gerçekten ne istediğini çok çabuk anlarlar. Çok uluslu bir sanayi kuruluşunun bir yöneticisi bu konuda şunları söyledi: " 23.30'dan sonra yenilikçi girişimler şirketimizde çok hoş karşılanır ."

kaçınma

Kaçınma, istenmeyen davranışın olumsuz sonuçlarından kurtulma arzusuyla ilişkilendirilerek istenmeyen tepkilerin sıklığının azalmasına neden olur. Örneğin bir çalışanın daha çabuk bitirmek için daha yoğun çalışması, yöneticiden eleştiri, azarlama ya da azarlama almama isteğine dayandırılabilir .

insan psikolojisinin özelliklerini göz ardı etmenin tehlikesini de unutmamak gerekir . Bu nedenle, insanlar , emek verimliliğini artırmaya yönelik çaba ve önerilerinin şirketten herhangi bir tazminat ve ek teşvik olmaksızın yalnızca daha fazla iş yüküne yol açtığı bir duruma acı verici tepki verme eğilimindedir . Herhangi bir inisiyatifi öldürür. İnisiyatifin cezalandırılabileceğine dair bir söz olması belki de tesadüf değil.

nesli tükenme

Sönme, herhangi bir şekilde pekiştirilmeyen bu tür davranış biçimlerinin tezahür sıklığının azalması ve kademeli olarak ortadan kalkmasıdır . İstenmeyen davranışı durdurmak için, lider onu pekiştirmeyi bırakabilir. Eğer pekiştireç kaldırılırsa, bireyler bir süre alışılmış davranışı sergilemeye devam eder; bir süre sonra bu tür davranışların sıklığı ve yoğunluğu azalır ve yavaş yavaş tamamen kaybolur. Örneğin, bir lider, astlarının meslektaşlarını dezavantajlı bir şekilde ifşa etme girişimlerini desteklemeyebilir , bu tür bilgilere ilgi göstermeyebilir ve böylece bu tür davranış alışkanlığını ortadan kaldırabilir.

ceza

Çalışanları istenmeyen davranışlardan vazgeçmeye zorlama ihtiyacı varsa , yönetici cezaya başvurabilir. Ceza, çalışana karşı belirli bir davranışın hoş olmayan veya istenmeyen sonuçlarının kullanılmasını içerir. Ceza gerektiren davranışlara örnek olarak devamsızlık, geç kalma, güvenlik ihlalleri, müşterilere karşı kabalık, hırsızlık, işyerinde sarhoşluk ve uyuşturucu kullanımı vb. verilebilir . Eleştiri, ikramiyeden yoksun bırakma, rütbe düşürme veya işten çıkarılma tehdidi ceza olarak işlev görebilir. Cezalar, tezahür sıklığını azaltmak veya istenmeyen davranışları tamamen durdurmak için tasarlanmıştır.

gerçekte onlardan ne yapmalarını beklediğini çalışanlara göstermediğini unutmamak önemlidir .

Ceza, istenmeyen davranışı durdurabilir , ancak istenen davranışı öğretmez.

Ve bir şeyi daha hatırlamak önemlidir - ceza, özellikle haksız olarak algılanırsa, çalışanların kuruluşun hedeflerine ulaşma konusundaki ilgisini azaltır, tam özveri ile çalışma arzusunu öldürür.

Johnson & Johnson'ın Yönetim Kurulu Başkanı ve CEO'su Ralph Larsen , diyor ki

Larsen, para cezalarının insanlarda en iyiyi ortaya çıkarmanın en iyi yolu olmadığına inanıyor.

“Tabii ki belirlenen görevler yerine getirilmelidir ” diyor, “ancak şirketimiz istihdam ediyor

iyi bir iş çıkarmak için kendilerini alt üst etmeye istekli ve kendilerine bizim onlar için belirlediğimizden daha zor hedefler koyma eğiliminde olan çok yüksek motivasyonlu insanlar. Benim açımdan insanları bu kadar katı bir finansal bağımlılığa sokmak ve son suyunu sıkmak değersiz ve yanlış. Ayrıca böyle bir durumda hedefleri abartmamaya değil, hafife almaya çalışırlar .

Görüşü tamamen Jack Welch tarafından desteklenmektedir.

General Electric CEO'su Jack Welch konuşuyor

Hata yapan bir kişi cezalandırılamaz . Suçunu artırmanın anlamı yok. Kaybeden cesaretlendirilmelidir: bu onun özgüvenini geri kazanabilir. Bu nedenle, operasyonel konuların tartışılması sırasında GE'de biz şakacı bir önlem kullanıyoruz: bölüm CEO'larından biri eleştirilirse ve toplantı katılımcılarından biri buna katılırsa, başkan beyaz bir mendil çıkarıp havaya fırlatır - bu, eleştirmenin durması gerektiğinin bir işaretidir.

Bir kişiyi zaten zor olduğu halde azarlarsanız, " GE girdabına " düşebilir: panik ve kendinden şüphe duyması onun tekrar tekrar hata yapmasına neden olur. Bu fenomen GE'ye özgü değildir .

milyarlarca dolar değerinde güçlü, akıllı ve kendine güvenen hat liderlerinin başına geldiğini gördüm . Her şey yolunda gittiği sürece kendinden emin davrandılar; ama planı yerine getirmezler ya da başarısız bir anlaşma yaparlar yapmaz, korku ruhlarına sızdı . Ateş altına girdiklerinde, tatsız bir sohbeti bir an önce bitirmek ve bir gün daha dayanmak için her şeyi yapmaya hazırdılar.

Buna bakmak acı veriyor. Çok azı böyle bir "girdaptan" çıkabilir. İnsanların bu zor dönemi atlatmasına ya da daha iyisi bundan kaçınmasına yardımcı olmak için elimden gelenin en iyisini yaptım .

kendi hatalarından ders almayı reddeden kibirli insanlardan kurtulmamız gerekiyor . Ancak işçi iyiyse ve başarısızlığından açıkça rahatsızsa, bu durumu atlatmasına yardım etmeliyiz.

Unutma, bu önemli!

Ceza kullanımı hakkında bilmeniz gerekenler

Cezanın amacı, istenmeyen davranışın ortaya çıkışını azaltmaktır . Ancak ceza yeterince ağırsa ve uzun süre uygulanırsa istenen davranışları da (verimlilik azalması, sadakat, sorumluluk) baskılayabilir .
Cezanın kullanılması istenmeyen etkilere yol açabilir (sinirlilik, saldırganlık , yönetime karşı düşmanlık, gizli veya açık sabotaj).
Cezalandırılan çalışanlar cezadan kaçınmaya çalışabilirler (hem iyi hem de kötü nedenlerle devamsızlık, kendi hür iradeleriyle örgütten çıkarılma).
Cezalandırma eylemi geçicidir ve ceza iptal edilirse istenmeyen tepki tamamen geri alınabilir.
Cezanın diğer (cezalandırılmayan) çalışanlar üzerinde olumsuz bir etkisi olabilir. Ceza, özellikle çalışanlar açısından adaletsiz ise, onların yönetimle işbirliği yapma isteklerini ve işlerinden memnuniyetlerini azaltır.

Skinner'ın yaklaşımı birçok Amerikan şirketinin liderleri arasında büyük bir kabul gördü ve fikirleri personelle çalışma pratiğine yansıdı. Aşağıda , Skinner'ın teorik yaklaşımlarının önde gelen ABD şirketlerinin insan kaynakları yönetimi uygulamalarında nasıl kullanıldığını gösteren bir tablo bulunmaktadır .

liderler için öneriler

KONULARDAN GEREKLİ DAVRANIŞ NASIL ALINIR

Tüm çalışanları aynı şekilde teşvik etmeyin . Davranışsal pekiştirmenin etkili olabilmesi için ödüllerin performansla açıkça bağlantılı olması gerekir. Eşit ödüller (“ tesviye”) ortalama veya zayıf performans gösterenleri güçlendirir ve yüksek performansı teşvik etmez.
Zamanlılık, istenen davranışın şekillenmesinde kritik bir faktördür . Ödül , pekiştirilen davranış veya eyleme zaman olarak yakın olmalıdır . Reaksiyonun hızlı olması önemlidir. İlgiyi sürdürmek için ödüller oldukça sık olmalıdır.
Tepki eksikliği de davranışı etkileyebilir. Liderler astlarını hem yaptıklarıyla hem de yapmadıklarıyla etkilerler. Örneğin, seçkin bir çalışanla ilgili övgü eksikliği, bir dahaki sefere yüksek bir sonuç elde etmek için daha az gayret göstermesine yol açabilir.
Astlara takviye almak için ne yapabilecekleri veya yapmaları gerektiği konusunda bilgi verin. İnsanlar, kuruluşun onlardan beklediği ve arzuladığı performans için sürekli olarak ödüllendirilmelidir . Performans standartlarının oluşturulması, çalışanların ödüllendirilmek için ne yapmaları gerektiğini daha iyi anlamalarını sağlayacaktır; çalışmalarını buna göre değiştirebilecekler.

organizasyon	İşçi kategorisi	Program Hedefleri	Geri besleme sıklığı	Sabitleme için kullanılır	sonuçlar
Michigan Bell Telefon	Üretim işçileri (mekanikçiler, tamirciler vb.)	Azalan çalışan devri ve devamsızlık, Artan işgücü verimliliği Yönetim ve sendika arasındaki ilişkilerin iyileştirilmesi	Günlük ve haftalık - yüksek miktarda ödül değil; Aylık ve üç ayda bir daha yüksek ödüller _	Övgü ve tanınma İlerlemenizi değerlendirme fırsatı	Seyirci %50 arttı Çeliğin standardın üzerinde performans ve verimliliği
Connecticut Genel Hayat Sigortası Şirketi	Ofis çalışanları ve alt yönetim	Çıktı olmayanların seviyesinin düşürülmesi Geç gelenlerin sayısını azaltmak	her molada	Bir çalışan için geri bildirim Sistem Geri Bildirimi kazanılan boş zaman	" olduğunu düşündükleri için olumlu pekiştirmeyi kullanmayı reddettiler.
Genel Elektrik Şirketi	Her seviyedeki çalışanlar	Verimliliği artırın	simülasyon oyunlarının öğrenme aracı olarak kullanılması	Övmek Ödüller Yapıcı geri bildirim	Maliyet tasarrufu Artan üretkenlik Azınlık gruplarında artan özgüven Doğrudan işçilik maliyetlerinin azalması
BF Goodrich Şirketi	Her seviyedeki üretim çalışanları	Daha verimli toplantılar Verimlilik artışı	Haftalık	Övmek itiraf İş seçme özgürlüğü	Verimlilik %300'den fazla arttı

Sırsız motivasyon veya motivasyon sırları

1 JMIvancevich, M.T.Matteson. Örgütsel Davranış ve Yönetim, 2. 1990: Library of Congress Cataloging-in-Publication Data, s 179.

Astları neyi yanlış yaptıkları konusunda bilgilendirin. Bir yönetici, astını bunu neden yaptığını açıklamadan bir ikramiyeden mahrum bırakırsa, o zaman ast, yöneticinin hangi davranışı istenmeyen bulduğunu anlayamayabilir .

, yöneticilerin işlerinde unsurları en sık kullandıkları yaklaşımdır . Günlük aktivitelerinizde, özellikle büyük bir çalışma ekibinde, bireysel astların ihtiyaçlarını incelemek için zamanınız olmayabilir . Kabul edilebilir davranış ve olumlu ve olumsuz pekiştirme için net yönergeler belirlemek, zaman kazandırır ve çalışan davranışlarının yönetilmesine yardımcı olur. Ayrıca, bu yaklaşım özellikle çalışan eğitimi için yararlıdır.

GÖREVLER VE ALIŞTIRMALAR

Skinner şöyle yazdı: "Görev ve erdem duygusuna gelince , genellikle anlaşıldıkları anlamda, kimsenin onlara ihtiyacı yoktur. Bir kişinin davranışını, kimse onu zorlamadığında, görünüşlerini açıkça açıklayabilecek şekilde iyi açıklarlar . Böyle bir zorlamanın olduğu yerde kimsenin erdeme ihtiyacı yoktur.”

Liderin hangi eylemleri işçileri " genellikle anlaşıldıkları anlamda bir görev ve erdem duygusu" göstermeye zorlayacak?

Sayfadaki "Potter ve Oğlanlar Benzetmesi"ne dön. 141.

Tanımlanan etkiyi pekiştirme teorisi açısından açıklayınız.

Kulüp 100

1981'de Diamond International'dan Daniel C. Boyle, Diamond International'ın yumurta kartonu fabrikasında bir 100 Kulübü kurma fikrini ortaya attı. Bu fabrikanın İK müdürü olarak Boyle, "zor" işçilere ve küçük iş anlaşmazlıklarına ne kadar zaman ayırması gerektiğine şaşırdı. Bu bağlamda, "Club 100" fikri, her gün tam olarak yapmak zorunda oldukları şeyi yapan işçilere dikkat çekmenin bir yolu olarak aklına geldi.

Fabrikada 300 kişi çalışıyordu, bunların %25'i kağıt endüstrisi işçileri sendikasına üyeydi. Personelin morali çok düşüktü. Bundan kısa bir süre önce yapılan anketler, işçilerin %79'unun işlerine çok düşük ücret verildiğini düşündüğünü gösterdi .

, bir puan sistemi aracılığıyla iyi çalışanlara doğru ilgiyi çekmeye yönelik bir plandı . Aralıksız bir çalışma yılı için 25 puan, disiplin ihlali olmayan bir yıl için - 25 puan, gecikmesiz bir çalışma yılı için - 15 puan verildi . Güvenliği artırma , üretkenliği artırma ve topluma hizmet etme önerileri için işçilere ayrıca ek puanlar verildi .

100 puan alan çalışanlara marka adı ve üzerinde "Club 100" yazan bir ceket verildi. 150'den fazla puan alan çalışanlara , masrafları şirkete ait olmak üzere katalogdan küçük hediyeler seçme hakkı verildi . Yıl içinde kazandıkları puanları harcamayan çalışanlar hesaplarında biriktirebilir ve hesap 600 puana ulaştığında daha değerli hediyelere hak kazanırlar .

Club 100 fikrinin uygulanmasından sonraki ilk yılda, fabrikada işgücü verimliliği %14,7 arttı. Gelecekte artarak devam etti. Uygulamanın başlamasından iki yıl sonra gerçekleştirilen bir çalışan anketi, çalışanların %86'sının yönetimin işlerini önemli gördüğünü düşündüğünü ve %81'inin şirketin kendilerine değer verdiğini düşündüğünü gösterdi. Club 100 planının şirketin diğer fabrikalarında uygulanmaya başlanmasının ardından Elmas Fiberglas Ürünler bölümünün tamamında gerekli kalite seviyesinden sapma sayısı %40 azaldı ve iş gücü verimliliği %14,5 arttı .

davranışsal pekiştirme teorisini kullanarak nasıl açıklarsınız ?

Domino's pizzada ücretsiz pizza teslimatı

pizzacı Domino's pizza 30 dakika içinde garantili teslimat, bu süreden sonra müşterinin teslim edilen pizza için ödeme yapması gerekmedi. Garanti koşulsuzdu: ne kötü hava , ne trafik sıkışıklığı ne de arızalar teslimatta bir gecikmeyi haklı çıkaramaz . Aynı derecede önemli olan, müşterinin talepte bulunma ihtiyacından kurtulmuş olmasıdır. Sadece pizzasını aldı ve ödemedi.

Bir emri yerine getirmek için acele eden bir sürücünün bir yayaya çarpması üzerine garanti iptal edildi ve şirket mahkeme tarafından 78 milyon dolar para cezasına çarptırıldı.

Şirket neden pizza teslimat garantisini iptal etti ?

doğru hesaplama

Beni havaalanına götürmesi gereken taksi, sipariş edildiği gibi saat 23.00'te otele geldi. Şoför belli ki acelesi vardı ve sinirlenmiş görünüyordu. Bana saatin geç olması ve otelin her zamanki güzergahının dışında olması nedeniyle dönüş yolculuğuna uyum sağlamasının zor olacağını söyledi. Sürücü birkaç kez o kadar sert fren yaptığım için beni suçladı ki neredeyse kafamı ön camdan uçuracaktım.

Davranışına şaşırdım (diğer şehirlerdeki taksi şoförlerinin davranışlarından çok farklıydı ), bu yüzden bir sonraki siparişe geç kalırsa ne olacağını sordum.

"Üç gün ödemesiz," diye yanıtladı. Daha sonra, herhangi bir kaza olursa - büyük veya küçük (ve kendi hatası olmasa bile) - bunun da aynı para cezasıyla sonuçlanacağını açıkladı. Sağa dönerek, yavaş yavaş yoldan geçen birkaç yayayı beklemek zorunda kaldı . Bir yayaya çarparsa, "bunun on iki ceza puanı olduğunu ve bu da otomatik olarak beş gün ödeme yapılmamasına yol açtığını" hevesle açıkladı.

Kafasında ne tür çarkların döndüğünü hayal etmeye çalıştım: "Geç kalırsam, o zaman bu üç günlük bir para cezasıdır ve eğer ben

■ yalan boyunduruğu altında YJ,

yayayı dövdüm, beş gün oldu." İlkini seçmesine şaşmamalı.

İyi hizmeti garanti etmek için bu sistem nasıl değiştirilmelidir ?

1. BÖLÜMÜN ÖZETİ

Motivasyona yönelik teorik yaklaşımların değerlendirilmesini özetleyerek , otomotiv endüstrisinde Toyota endişesi gibi tanınmış bir liderin uygulamasında teorik yaklaşımların pratik kullanımına bir örnek vereceğiz . Bir şirketin olağanüstü başarısı, büyük ölçüde, çalışanlarının motivasyonunu etkili bir şekilde etkileme becerisiyle belirlenir. Farklı teorik yaklaşımların tutarlı bir şekilde uygulanması, teoriden en iyiyi alıp uygulamaya koyma arzusunun bir örneğidir - bu nedenle böyle bir politika şirketin çalışmalarında mükemmel sonuçlar verir. Buradaki en önemli şey farkındalık, çözülmesi gereken görevlerin net bir şekilde anlaşılması ve personel motivasyonuna sistematik bir yaklaşımdır.

En iyi şirketlerin deneyimi

Motivasyon Teorileri ve Toyota Yaklaşımı

Maslow'un İhtiyaçlar Hiyerarşisi

Toyota için çalışıyorsanız, alt seviyedeki ihtiyaçlarınız karşılanır. İyi maaş alıyorsunuz, istihdam garantilisiniz ve güvenli , kontrollü bir ortamda çalışıyorsunuz. Bir çalışma grubu, sosyal ihtiyaçları karşılamanıza yardımcı olur

ve iş sırasında ve sonrasında çeşitli sosyal aktiviteler. Toyota uygulamasında , çaba ve özveri gerektiren çalışma durumları genellikle insanlara özgüven aşılamak için kullanılır, deney yapmalarına ve ustalığın doruklarına çıkmalarına ve dolayısıyla kendini gerçekleştirmelerine izin verir.

Herzberg'in emek zenginleştirme teorisi

Herzberg, Maslow'un piramidinin alt seviyelerinin hijyenik faktörler olarak işlev gördüğünü savundu. Olumsuz durumları memnuniyetsizliğe yol açar , ancak iyi durumları henüz olumlu bir motivasyon sağlamaz . Örneğin, mükemmel çalışma koşulları, harika bir kantin, iyi bir maaş ve diğer avantajlar insanları belirli bir işte tutabilir , ancak daha fazla çalışmalarını sağlamayacaktır. İnsanları gerçekten motive etmek istiyorsanız, çalışanları işlerinin değerinin daha fazla farkına varmalarını, daha fazla özerklik ve görevlerin tamamlanmasını, daha iyi geri bildirim ve nihai sonuçlar için daha fazla sorumluluk sahibi olmalarını sağlayarak işi daha keyifli hale getirmek için hijyenin ötesine geçmeniz gerekir .

Toyota, hijyen faktörleri sağlama konusunda mükemmel bir iş çıkarıyor . Çalışanlarına istihdam ve olumlu bir çalışma ortamı garanti edilmektedir. Görünüşte , montaj hattında çalışmanın "zenginleşmesine" dair hiçbir ipucu yok . İnsanlar akılsızca aynı işlemleri yaparlar ve ortak nedenin yalnızca küçük bir kısmından sorumludurlar. Bununla birlikte, TPS (Toyota Üretim Sistemi - Toyota Üretim Sistemi) sayesinde , iş görevlerini tamamlama motivasyonu büyük ölçüde artar ve Toyota, işi daha zenginleştiren montaj hatları oluşturmak için sürekli çalışır. Bu, faaliyetlerde bir değişiklik , ekip bir bütün olarak arabanın bileşenlerinden birinden sorumlu olduğunda, çeşitli geri bildirim türleri,

200

^ op pa pers h ona - TOP-PERSONAL.ru ^ЯІ Personeli

çalışanların görevlerini ne kadar iyi yerine getirdiklerini değerlendiren, sorunların çözümünde çalışanın inisiyatif kullanmasını sağlayan bir sistem ve sorunların çözümünde özerk çalışma grupları.

Toyota, 1990'larda emeği zenginleştirmeye başladı ve montaj hatlarını, araba alt sistemlerinin montajı hattın ayrı bölümlerinde gerçekleştirilecek şekilde düzenlemeye başladı. Böylece, çalışma grubu yalnızca elektrik devresinin montajı ile meşgul olabilir . Toyota'da mühendislik ve teknik kadronun çalışmaları, projeyi baştan sona aynı ekip yönetecek şekilde organize edilmiştir. Örneğin salon tasarımı, sanatsal tasarımdan üretime kadar bir grubun sorumluluğundadır. Bu, bütünlüğü artırmanıza izin verir ve iş daha çeşitli hale gelir.

Taylor Bilimsel Yönetim

Toyota sistemi standardizasyona dayanır, ancak TPS'de işçilerin standartlaştırılmış işi iyileştirmeleri gerekir .

Skinner yaklaşımı

Toyota sistemi davranış değişikliği için idealdir . Geribildirim anında gerçekleşir. Olumsuz geri bildirim, doğası gereği kişisel değildir ve insanlar, kalite sorunlarını hemen belirleyerek, patronlarının yardımı olmadan kendi çalışmalarının kalitesini değerlendirirler . Yetkililerden gelen övgü veya azarlamalara gelince, onlar her zaman yakınlarda, atölyede ve anında geri bildirim sağlıyorlar. Bunu yapmak için liderler özel eğitimden geçerler.

Başka bir örnek, yukarıda belirtilen (151'den itibaren) %100 katılım politikasıdır.

Temel Motivasyon Teorileri ve Toyota Yaklaşımı: Özet

Motivasyon Teorisi	Konsept	toyota yaklaşımı
Maslow'un İhtiyaçlar Hiyerarşisi	Alt seviyelerin ihtiyaçlarını karşılayın ve çalışanların kendilerini gerçekleştirmeleri için fırsatlar sağlayarak kademeler boyunca terfi ettirin.	İş güvenliği, insana yakışır ücret ve güvenli çalışma koşulları alt kademelerin ihtiyaçlarının karşılanmasını sağlar . Sürekli iyileştirmeye dayalı çalışma kültürü, kendini gerçekleştirmeyi teşvik eder
Herzberg'in emek zenginleştirme teorisi	Memnuniyetsizliğe neden olan faktörleri ( hijyenik faktörler) ortadan kaldırın ve tatmine neden olan faktörleri (motivatörler) teşvik edin	5S, ergonomik programlar, görsel kontrollerin kullanımı, hijyen odaklı personel yönetimi . Bir destek ve geri bildirim sistemi tarafından sağlanan sürekli iyileştirme, faaliyetlerin değiştirilmesi ve yerleşik motive edici unsurlar
Bilimsel Yönetim Taylor	Bilimsel seçim , standartlaştırılmış görev zamanlaması, eğitim ve standartlara göre iyi performans için parasal ödüller	Bilimsel yönetimin tüm ilkeleri , ancak bireysel düzeyde değil , grup düzeyinde ve çalışanların ilgili katılımına dayalıdır.

Skinner'ın yaklaşımı

Arzu edilen davranışları doğal hallerinde derhal teşvik edin

Sürekli akış ve bir sorun durumunda alarm sistemi gerçek zamanlı geri bildirim sağlar. Grup liderleri sürekli olarak atölyededir ve arzu edilen davranışları teşvik etmeye özen gösterirler.

Bu nedenle, emek motivasyonuna yönelik ana teorik yaklaşımları ele aldık . Her teorinin , insanları çalıştıran psikolojik mekanizmalara ilişkin kendi yorumu vardır . Her teoride, ücretler en önemli unsurlardan biridir. Size motivasyon teorileri anlayışınızı test etmenize ve bilginizi pekiştirmenize yardımcı olacak bir görev sunuyoruz.

Bağımsız çalışma için son görev

, bir kişiyi üretken çalışmaya motive eden ana teşvik olduğu iddiasını kimse sorgulamaz . Ancak bu güçlü uyarıcıyı daha etkin kullanmak için, hangi ihtiyaçlara hizmet ettiğini, hangi işlevleri yerine getirdiğini, hangi görevleri çözebileceğini net bir şekilde anlamak gerekir.

her birinde paranın nasıl çalıştığını yazın ve ardından cevaplarınızı bölümün sonundaki doğru cevaplarla karşılaştırın.

Motivasyon Teorisi	Ödeme Rolü
F.Taylor'ın bilimsel yönetimi
Maslow'un Hiyerarşik İhtiyaç Modeli
iki faktör teorisi
Adams'ın adalet teorisi
Vroom'un beklenti teorisi
Destek altında Skinner'ın teorisi

Görevin doğru yanıtları s. 205

Farklı motivasyon teorileri açısından ücretin rolü

motivasyon teorisi	Ödeme Rolü
F.Taylor'ın bilimsel yönetimi	Para tek motivasyon kaynağı Ücret ve performans arasında açık bir bağlantı
Maslow'un Hiyerarşik İhtiyaç Modeli	bir dizi ihtiyacı karşılayabilecek bir teşviktir : fizyolojik güvenlik (hem fiziksel hem de psikolojik ) saygı, takdir, tanınma ihtiyacı kendini gerçekleştirme
iki faktör teorisi	Ödeme hijyenik bir faktör olarak kabul edilebilir . İşçi bunu çok düşük görürse, tatminsizlik yaşayacaktır . Herzberg'e göre ücret, liyakatin tanınması, başarıların adil bir şekilde değerlendirilmesi vb. olarak görüldüğü takdirde motive edici olabilir. bu iyi iş demektir; bir kişinin profesyonel olarak büyüdüğü anlamına gelir.
Adams'ın adalet teorisi	Ücret, insanların kendilerini başkalarıyla karşılaştırmak için kullandıkları ana ölçütlerden (sonuçlardan) biridir.

Vroom'un beklenti teorisi	Bir kişi üretkenlikteki artışın daha fazla ücrete (araçsallık) yol açacağına inanıyorsa , sonuç daha yüksek bir motivasyon düzeyi olacaktır. Benzer şekilde, bir kişi ekstra çabanın daha fazla ücrete (beklentilere) yol açması gerektiğini anlarsa, o zaman daha çok çalışmaya karar verir. Sunulan finansal teşvikler çalışanlar için çekici olmalıdır (valency)
Destek altında Skinner'ın teorisi	, istenen davranışı pekiştiren olumlu bir uyarıcı görevi görür .

12 www.antijob.nm.ru

Not: Bazen Büyük Dosyaları tarayıcı açmayabilir...İndirerek okumaya Çalışınız.

Bu Blogda Ara

İsmail Hakkı Altuntaş

MOTİVASYONUN SIRLARI Veya sırsız motivasyon

Benzer Yazılar

Yorumlar

Arşivleme