BİR MOSSAD AJANININ TİCARET SIRLARI

“Okumadan Geçmeyin”
“Kitabını Bulursanız Alın”

İsrail’in ünlü Mossad’ı ya da Enstitü’sü (İstihbarat ve Özel Harekat Enstitüsü) bütün dünyada türünün en etkili istihbarat örgütü olarak bilinmektedir. Ne var ki, pek az in­san Mossad’ın bu başarısının isimsiz kahramanlardan yani Mossad Savaşçılarından kaynaklandığını bilir.

Savaşçı, sahte bir sivil kimlik altında askeri görevler üstlenen ajandır. Savaşçılar’ın bugüne kadar başardığı gö­revlerin arasında Yahudi soykırımının mimarı olan Adolf Eichmann’ın kaçırılması ve Münih Olimpiyatları katliamı suçlularının öldürülmeleri gibi pek çok eylem vardır.

Bu gözüpek operasyonları yürüten Savaşçılar, gizli ey­lemleri sırasında gereken sahte kimlikleri sağlayabilmek için bir yandan da önemli ticari kuruluşları yönetmekteler. Tek başına çalışan Savaşçılar’ın dışarıdan hiçbir desteği ol­madığı gibi, danışabilecekleri kimse de yoktur; yararlana­bilecekleri tek kaynak kendileridir. Görevi yürütebilmek için gereken çözümleri, taktikleri ve stratejileri sadece ken­di içlerinde bulmak zorundadırlar.

Ben bir Savaşçıydım.

Size gerçek adımı söyleyemem, fakat kod adım “Mek­tepli” idi (Her Savaşçı’nın bir kod adı vardır). Gerald Westerby takma adını bu kitabı yazmak amacıyla edindim.

Bu yazıda benden önceki Savaşçılar’ın birikimi olan akıl yollarından ve deneyimlerinden de parçalar bulacaksı­nız. Bu iş kuralları benim uzun eğitim dönemimin de ayrıl­maz bir parçasıydı. Bunlar her Savaşçının eğitiminde temel parçaları oluşturur.

Yazı, biz Savaşçılar’ın derslerimizde gördüğümüz bi­çimde yapılandırılmıştır. Her bölüm Kutsal Kitap tan akta­rılan bir özdeyişle başlar. Eğitimimiz sırasında bir alıştırma­ya veya, bir derse başlamadan önce bize bu aktarmalar ve­rilir, konunun içinde bu özdeyişi düşünmemiz istenirdi.

Her özdeyişi eski filozofların yaptığı bir yorum izler. Bu bilge adamlar özdeyişleri Kutsal Kitap’tan anlamında ele alırlarken, bir yandan da bunların verdiği örtülü me­sajları ararlar. Bizler de Talmud’un (Musevi Yasası) ruhuna en uygun biçimde bu özdeyişlerin anlamını ve gizli varlı­ğımızla olan ilgisini tartışmaya özendirilirdik.

Son olarak da, filozofların yorumları günümüz iş haya­tında kılavuz olacak, şaşmaz kurallar halinde uyarlanmıştır. Bunlar İş Hayatı’nda uygulanacak Mossad Kuralları olup, bugüne dek hem çok başarılı ticari kuruluşları yöneten hem de çok başarılı gizli operasyonlar gerçekleştiren talih­li 500 Savaşçı’nın verdiği derslerdir.

Bu ilkeleri ve bir Savaşçı’nın düşünme tarzındaki günlük etkisini açıklamak amacıyla yazıya gerçek tecrübe­lerimi de kattım. Umarım, yararlı olur. Ayrıca, eğlendirici olacağını da umuyorum. Çünkü, işin gerçeği şu ki, yaptığı­nız işten keyif almazsanız, iyi bir Savaşçı adamı olamazsınız. Fakat tüccar olabilirsiniz. Ben de iyi bir Savaşçı’ydım. Bana göre bu en keyifli işti. İyi bir davaya hizmet ederken mükemmel bir serüven yaşıyor­dum.

Savaşçı’nın/ticaret adamının el kitabı üç bölüme ayrılmıştır: Sabır, Ha­zırlık ve Sebat; başarının temel üç öğesi.

Bizlere sabır sayesinde çoğu sorunun hafifleyeceği, pek çoğunun da tamamen ortadan kaldırılabileceği öğretil­di. Hazırlık sayesinde çoğu “sürpriz” zaman varken keşfe­dilir ve artık sürpriz olmaktan çıkar. Sebat sayesinde pek çok engel aşılabilir. Mossad bu kuralları benimseyen işa­damlarının ve işkadınlarının başarılı olacaklarını öğretir. Gerçekleştirdiğim hem gizli hem yüzeydeki operasyonları­ma baktığım zaman Mossad’ın haklı olduğunu görüyorum.

Dünyanın her köşesinde başarılı olmuş nice iş adamı da bunu kanıtlıyor.

Geceleri James Bond gündüzleri Sam Walton olabile­cek nitelikte Savaşçıları/ticaret adamını ancak Mossad kadar akıllı, yaratı­cı ve etkili bir örgüt yaratabilirdi.

Ticaretin, lafın gelişi değil, gerçek anlamda bir savaş olduğunu bilen iş yöneticisinin el kitabı.

******************

HEDEF SEÇMEK VE BAŞARMAK

HEDEF

“ VeSamta Oto KeMatara LeNeged Eynekha”

“Ve Sen Onu Gözlerinin Önüne Hedef Olarak Koy­dun.”

VeSamta Oto KeMatara..” İsrail bilgelerinin yorumu tartışmaya hiç yer bırakmıyor: Hedefini tam gözlerinin önünde tutacaksın. Aklında değil. Yüreğinde değil. Ama “gözlerinin önünde.” Her an göreceksin. Her an görüş ala­nında olacak. Gözlerinin tam önünde.

Tüm ve bölünmeyen dikkatle hedefe odaklanacaksın.

Ve gözün hep hedefte olacak.

Tanımla

Göreceğiniz bir nesne olmazsa odaklanamazsınız. Va­racağınız “bir yer” yoksa, oraya varamazsınız. Hedefiniz ol­madığı taktirde, hedefe ulaşamazsınız. Ve eğer bir hedef tanımlanmamışsa, hedefiniz de olamaz. Bu nedenle, hedefe varmak için önce bu hedefin tanımını yapın.

Çok açık, değil mi? Belki. Ne var ki, pek çok insan he­defin tanımını yapmadan peşine düşmektedir.

Çoğu insan için eylem düşünceden önce gelir. O za­man da eylem ilerlemeyle denk tutulur, hatta çoğu kez onun yerini tutar ve hedef halini alır. Hedefinizin tanımını yapamıyorsanız, bunun sonucu olarak bu hedefe giden yo­lun tanımını da yapamazsınız. Böylece, net bir hedefiniz olmadan birçok “belirsiz” hedef kovalayarak enerji tüketir­siniz.

Birçok insan belirsiz ve bulanık bir hedef peşine dü­şer. Bir “iş”, “mutluluk” veya, “eş” ararlar. Ne var ki, aradık­ları işin görev sorumlulukları, bu işte ilerleme imkanlarının ne olduğu ve yıllık ne kadar getiri beklediklerini kafaların­da belirlememişlerdir. Mutluluğun peşine düşmeden önce onları neyin mutlu edeceğini saptamazlar. Evlenmeden ön­ce bir eşte neler aradıklarını hatta neden evlenmek istedik­lerini bile düşünmezler.

Bu nedenle, ne kadarını elde ettiklerini hiçbir zaman ölçemeyecekleri soyut hedefler peşine düşmektedirler.

İş hayatında meslektaşlarınız bir hedef yerine, öncelik­le bir “iş bağlama” peşine düşerler oysa o işi bağlama veya herhangi bir işi bağlama, o hedef yolunda sadece bir istasyondur. Eğer hedefiniz şirketinizin gelirini artırmaksa, o zaman başka bir gelir-getiren şirket satın almanız mantık­lı olur. Ama sırf “büyümek” veya “yayılmak” uğruna başka bir şirketi ele geçirmenin hiç mantığı yoktur. Bir şirketi sa­tın alırken eğer hedefiniz net bir şekilde belirlenmemişse, bu alışverişin mantığı olamaz.

Size mal satacak üç firma arasında seçim yapmak zo­runda kaldığınızı düşünün. Birinci firma düşük maliyetli ürün önerirken, İkincisi yüksek kalite, üçüncüsüyse çabuk teslim vaat ediyor. Bunlardan birini seçtiğiniz zaman diğer ikisi gidip başka müşteri bulacaklar ve belki de ürünlerini sadece o müşteriye satacaklar. Bir türlü karar veremiyorsu­nuz. Felç oldunuz.

Ama sizin hedefiniz satıcı firma seçimini yapmak mı­dır? Tabii ki, hayır. Hedefiniz mümkün olan en düşük ma­liyetli ürünü seçmek olabilir. Ya da, mümkün olan en iyi kaliteyi satmaktır. Veya ürününüzü yeni gelişmekte olan bir pazara hızla sunmanız gerekiyordun Hedefiniz yukarıdakilerin tümü de olabilir. Ama hedefiniz ne olursa olsun, satı­cı firma seçmek bu hedefe ulaşma yolunda sadece bir adımdır. Önceden belirlenmiş hedeflere ulaşırken karşını­za satıcı firma seçmekten başka hususlar da çıkacaktır. Dikktanizi hedeften ayırmazsanız, satıcı firmanın seçimi de olması gerektiği yerde kalır, yani sadece hedefe giden yol­da verilmesi gereken birçok karardan biridir.

Hedefinizin tanımını yapmak kolay iş değildir. İstediğinizi soyut bir kavram olmaktan çıkarıp, somut bir taahhüde girmenizi gerektirir. Ve bunu yaparken hedefini­zi tanımlamak, fırsat kapılarını kapamak gibi görünebilir.

Nasıl mı? Bir kez hedefinizi A olarak tanımladınız mı, A yı seçmekle B ve C’yi seçmemiş olduğunuzu fark edersi­niz. Oysa, birçok kişi vizyonlarının bu erken aşamasında B ve C’yi kaybetmek istemiyor. Tabii, bu kişilerin gözlerin­den kaçan bir şey vardır: gözlerini ve isteklerini A,B veya C’den sadece birine kesinlikle yöneltmedikleri taktirde A, B veya C’den kırıntı bile koparamayacaklardır.

Şöyle düşünelim: Eğer sürekli vitrin gezerseniz, hiçbir zaman satın alamazsınız. Hiçbir zaman satın alamazsanız, hiçbir mülkiyetiniz olmaz. Hiç mülkiyetiniz olmazsa, hiçbir birikiminiz olmaz ve servet oluşturamazsınız. Ne de alışve­riş listenizdeki ikinci maddeye geçebilirsiniz.

Demek ki, hedef tanımı yapmak her ne kadar seçenek­lerinizi azaltıyorsa da, hedefinize de ancak bu yolla ulaşa­bilirsiniz.

Hedefinizin tanımını yapmak sizi o hedefe ulaştıktan sonra nerede olacağınızı düşünmeye de zorlar. Bazen bu­nu bilmek aklınızı karıştırıp, cesaretinizi kırabilir. Örneğin, hedefinizi bir şirket evliliği olarak tanımladıysanız, bu bir­leşmeden sonra kendi şirketinizin konumunu da düşünme­ye başlarsınız. Şirket hâlâ “kendi şirketiniz” mi olacak? He­definizi şirketinizi satmak olarak tanımlamak sizi satış son­rasında ne yapacağınızı düşünmeye de zorlar.

Ancak, eğer bu düşüncelere rağbet etmiyorsanız, he­def tanımını yapmak ve bu hedefe ulaştıktan sonra nerede olacağınız konusunda kafa yormak istemiyorsanız, o halde hedefiniz ömürsüzdür gerçekten aradığınız bu değildir ve bu nedenle hiçbir zaman sonuca ulaşamazsınız

Hedef başarı için hem öznel hem nesnel bir kriter sağ­lar. Özneldir, çünkü ne de olsa hedefi tanımlayan sizsiniz. Nesneldir, çünkü siz hedefi nasıl tanımlasanız da, bir kez tanımı yapıldıktan sonra varlığını yaratıcısından bağımsız olarak sürdürür başarısı da yaratıcısının aklından bağımsız bir düzlemde ölçülebilir.

Tanımlanan bir hedef soyut bir varlığı değiştirir. Gev­şek olanı sıkılaştırır, bulanık olanı netleştirin Tayin edilen hedef planlama ve önceden düşünme gerektirir. Böylece seçilmiş bir hedefin etkisiyle en cansız, en dağınık varlık­lar bile bir düzene girer. Bir kez hedef tanımlandıktan son­ra yaşamınızın her anı bu hedefe ulaşmanızla ölçülmeye başlar.

Önce siz hedefi tanımlarsınız, sonra o sizi tanımlar.

Hedefinizi tanımlamak sizi neyi başarmak istediğinizi bilmeye de zorlar. Tıpkı savaşta olduğu gibi, iş hayatında da bu kural değişmez. Hedefini tanımla. Hedefini bil. Bu bilgin yoksa, ne savaşa gir, ne de ticarete.

Savaşlarda art arda kaybeden taraflar, tanımlanmış bir hedefleri olmadığı için kaybetmişlerdir. Vietnam ve Lübnan buna örnektir. Yıkılmaz gibi göründüğü halde çoktan adı bile unutulmuş nice dinozor şirket de aynı kuralın ticaret­te ne kadar geçerli olduğunu kanıtlamaktadır.

Bugün artık sönmüş birer balon olan eski sanayi dev­lerini kim hatırlayabiliyor? McLaughlin Steel, International Harvester, Pan American Havayolları artık kimsenin tanıma­dığı, bir zamanların mağrur şirketleriydi. Apple’ın başına gelen felaketi kim tahmin edebilirdi? İki dünya savaşında da Almanlar’ı alt etmiş olan dört teker çekişli Range Rover’in sonunda Almanlar’ın eline geçeceğini kim bilebilirdi?

Bu çöküşlerin tek açıklaması vardır. Hedefi tanımlama­mak ve hedefi izlememek.

Bütün bu kanıtlara ve örneklere rağmen yine de çoğu zaman insanlar neyi elde etmek istediklerini tam belirleme­den iş görüşmelerine ve pazarlıklara dalıyorlar. Başarısızlık için bundan iyi reçete olamaz.

Bir de, hedefin çok kesin çizgilerle tanımlanması ha­linde doğacak fırsatlardan yararlanılamayacağı görüşü var­dır. Benim savunduğum tezin bununla ilgisi yok.

Fırsat çıktıkça, elbette buna açık olmalısınız. Ne var ki, oturup böyle fırsatları beklemeniz doğru olmaz. Önce he­definizi net bir şekilde görmeniz ve onu kelimelere dökebilmeniz gerekir ki, karşınıza uzak ihtimalli ve belirsiz her fırsat çıktığında rotanızdan sapmayasınız. Gideceğiniz ye­rin neresi olduğuna karar vermeden, oraya varmanız müm­kün değildir. Kafanızda hedefiniz belirlenmeden yola çı­karsanız, yol boyu karşınıza çıkacak her ilginç kavşak ve sapak sizi çekecektir. Buna kapılmanız da çok doğaldır, çünkü demir atmayan kontrolsüz bir gemi gibi siz de bir fikre, bir hedefe bağlanmamışsınızdır. Önceden ne istediğinize karar vermemişsiniz. Hedefinize yönelik bir taahhü­dünüz yoktur.

Farzedin ki, bir otoyolda yürürken yanınıza bir otomo­bil yaklaşıp, gideceğiniz yönde sizi de götürmeyi teklif edi­yor. Bu teklifi kabul etmeli misiniz? Elbette, kabul edecek­siniz. Ama otomobil sizin yönünüzde gidiyor, ters yönde değil. İşte, hedef koyup fırsatlara açık olmakla, sadece fır­satlara açık olmak arasındaki fark budur.

Şimdi bu savı iş dünyasına aktaralım. A şirketini mi, B şirketini mi satın almak istiyorsunuz? Bir yatırımcı bankerin bir kâr hedefiyle size yaklaşmasını mı bekleyeceksiniz, yoksa, hangi şirketi ele geçirmek istediğinizi siz mi o ban­kere söyleyeceksiniz? İşte alışverişin özü bu farktadır.

Ya kaçırılan fırsatlar için gelecek eleştiriler?

Kabul edin. Doğrudur. Bir hedef seçtiğiniz zaman di­ğer seçenekleri bırakırsınız. Ya evlenirsiniz, ya evlenmezsi­niz. Ya işinizi büyütürsünüz, ya büyütmezsiniz. Ya başarılı olursunuz, ya olmazsınız.

Hazırlık Yapın

Hedefinize ulaşmak için birinci adım hedefi tanımla­maksa, ikinci adım da bunun için hazırlık yapmaktır. Bu da çoğu kez zaten bildiğinizi sandığınız bir şey üzerinde za­man harcamanızı gerektirir. İşiniz, ticari hayatınız, insanlar­la etkileşim becerileriniz. Ne var ki, pek çok insan zaten bildiği bir şey için hazırlık yapmanın gerekli olduğuna inanmıyor.

Bu kesinlikle yanlıştır.

Hayatınızın her günü yürümüşsünüzdür. Ama bir yürü­yüş yarışına katılacaksanız, mutlaka yarışma yürüyüşünün nasıl yapıldığını öğrenmek zorundasınız. Bunu yapmazsa­nız, yerinizde oturun, daha iyi olur. Hayatınızın her günü konuşmuş olabilirsiniz, fakat topluluk önünde hiç konuşmamışsanız, bunun için hazırlık yapmanız gerekir. Eğer ha­zırlanmazsanız, çok sevimsiz tepkilerle karşılaşırsınız.

Bu nedenle, yapacağınız ticareti önceden yüzlerce kez düşünmüş olsanız bile, buna ciddi bir şekilde ve ciddi bir ortamda konsantre olmadıysanız, o işi gerçek anlamda hiç düşünmemişsiniz demektir.

Planınızın ayrıntılı bir sunumunu hazırlayın. Eleştiriye açık tutun. Soru sorulmasını özendirin. Savunabildiğiniz kısımlarını savunun, gerekirse bazı kısımlarını atın. Cevaplayamadığınız soruların ışığında planın ayakta kalabilirliğini kestirmeye çalışın. O planı yaşayın. Tekrar gözden geçi­rin. İşte, hazırlık budur.

Çabalarınızı mutlaka odaklayın ve yoğunlaştırın. Gürül gürül akan bir nehir gibi olun, cılız kolları gibi değil. Böy­le olursanız önünüze çıkan her şeyi süpürüp geçersiniz. Düşüncelerinizi, enerjinizi ve tüm çabanızı sadece ve sade­ce tek bir hedef üzerinde yoğunlaştırırsanız, dikkatleri bö­lünmüş olan rakiplerinizle yarışmanız ve onları alt etmeniz çok kolay olacaktır. Ayrıca, ileride çıkması mümkün “yapa­cak çok fazla şey var” yakınmasına dayanan mazeretleri de önceden gidermiş olursunuz. Eğer yapacak çok şey varsa, o işi yapmayın.

Bitirilmeyecekse, o işin hiç yapılmaması daha iyidir.

Başarmak

Gerçekler şöyledir: Çoğu insan hedefini tanımlamaz. Tanımlayanların birçoğu bunun için gereken hazırlığı yap­maz. Hem hedefini tanımlayan hem de bunun için hazırlık yapanların da birçoğu hedefine ulaşamayacaktır. Bunun nedeni, başka hiçbir şey düşünmeden tüm dikkati seçilen hedefe yoğunlaştıramamaktır.

Eğer hedefiniz büyük bir şirket olan BigCo’nun başkanıyla görüşmekse, BigCo’nun başkan yardımcısıyla görüş­mek için çaba harcamayın. Öyle yaparsanız, sonunda sa­dece başkan yardımcısıyla görüşürsünüz, başkanla değil. Dahası, başkanla görüşmek için gereken zamanı ve kay­nakları boşuna harcamış olursunuz.

Aynı şekilde, BigCo’nun başkanına ulaşmaya çalışırken başkanın sekreteri size kabalık ederse, üstünde durmayın. Öfkenizi göstermeyin ve karşılık vermeyin. Küsüp gitme­yin. Sekretere nezaket dersi vermeye kalkmayın. Eğer ken­dinizi kaptırıp, tepki gösterirseniz rotanızdan bir hayli sa­parsınız. Hedefe giden önemli bir yolu kapamış olursunuz.

Eğer hedefiniz bir işi iki gün içinde bitirmekse ve ger­çekten de o işi iki günde bitirmek istiyorsanız, o iki gün boyunca ahbap görüşmeleri yapmayın. O iki gün içinde dostlarınızla, ailenizle zaman geçirmeyin, dengeli bir hayat sürmeye çalışmayın. Bunun yerine bütün zamanınızı ve enerjinizi o hedefin peşinden gitmeye ayırın.

Eğer hedefiniz ürününüzü satmaksa, bunu gerçekleşti­rene kadar telefonun başından kalkmayın. Yemek molası vermeyin, kariyerinizi yeniden değerlendirmek için durma­yın. Hatta, satmayı hedeflediğiniz miktarın tamamını sata­na kadar hiç ara vermeyin.

Özür dilemenizi gerektiren şeyler olmuşsa, hedefinize ulaştıktan sonra bunun için bol bol zamanınız olacaktır. Belki şu gerçeği bilmeniz sizi rahatlatabilir. Başarılı insan­lar özür dilemek için diğerlerine göre çok daha az zaman harcarlar.

Pek çok insanın hedefine ulaşamama nedeni, yarı yol­da hedef değiştirmesidir. Bunu neden yaparlar? Çünkü bir hedef uğruna gözü kara bir kararlılıkla çalışmak zordur. Bir hedefte değişiklikler yapmak veya bundan vazgeçmek, en­geller karşısında sebat etmekten çok daha kolaydır.

Önce hedefin önemsiz görünen küçük bir parçasını değiştirirsiniz. Bitirme zamanını bir saat geciktirmek, ya da bir ürünün bir parçasını projede olduğundan daha sadeleş­tirmek gibi şeyler. Sonra başka bir şeyi, ardından yine bir şeyi değiştirmek istersiniz. Sonunda bir bakarsınız ki, bü­tün planınız değişmiş. “Din Pruta KeDin Me’ab” (Bir ku­ruşunu harcarken de yüz kuruşunu harcıyormuş gibi dü­şün.) Küçük bir değişikliği de önemli bir değişiklik yaparmış gibi ciddiyetle ele almalısınız.

Küçük bir geri adım her zaman “küçük” bir geri adım değildir. Verilen küçük bir taviz her zaman önemsiz olma­yabilir. Bu nedenle, bir değişiklik her ne kadar akla yatkın gelse de, her ne kadar gerekçeler uydurulabilse de ve her ne kadar yeni bir plan artık gözünüze daha hoş görünse de, hedefinize ulaşana kadar o hedefin peşini bırakmayın. Bunu yapmadığınız taktirde kendinizi pes etmeye ve başa­rısız olmaya alıştırırsınız.

Tabii, bir de hedefi uğruna çabalayıp hedefine ulaştık­tan sonra hayat boyu pişman olanlar hakkında anlatılan masallar vardır. Bunlar doğru değildir. Bu masalların çoğu kendi hedeflerine ulaşmayı başaramayanlar tarafından uy­durulmuştur. Kendi başarısızlıklarıyla yaşamak zorunda olup, buna kılıf uydurmak isteyenler tarafından yayılır.

İşin doğrusu şudur, hedefine ulaşmayı başaramayıp, ömrünün sonuna kadar pişman olan insanların sayısı, he­defe ulaşıp da pişman olanlardan çok daha fazladır. Kat kat fazla. Aslında her gün çoğumuzun etrafında böyle insanlar vardır. Çoğumuz böyle biri olabiliriz.

Başarısız olmayın.

ZAMANLAMA NASIL YAPILIR

ZAMANLAMA

“LaKal Zman Ve Et LeKal Hefetz...”

“Her Şeyin Bir Mevsimi vardır; Her Amacın Bir Zama­nı.”

LaKal Zman... Hayat karşımıza pek çok tuhaflıklar çı­karır. Bunlardan en büyüğü de, zaman, sabır ve eylemin paradoksudur.

Gençlikte dünya kadar zaman vardır, fakat sabır yok­tur. Yaşlılıkta ise alabildiğine sabır vardır, fakat zaman çok azdır. Gençlikte eylem eylemsizliğe tercih edilir, oysa yaş­lılar için eylemsizlik eylemden daha çekicidir.

Sabırsız eylem başarısızlığa mahkûmdur. Öte yandan, eylemsizliğe yol açan sabır da başarısızlığın ta kendisidir.

Sabırlı işadamı akıllı işadamıdır. Bir iş fırsatı görünce buna hemen dalmayın, önce şöyle bir etrafında dolanın, iyice gözlemleyin, anlamaya çalışın, biraz dürtün, hatta bi­raz tahrik edin. Fakat adamakıllı bir perspektif geliştirene kadar sakın o işe girişmeyin.

Sabır

“Olgunluk” diye de bilinen perspektifi kazandıran şey sabırdır. O olgunluk, insanın fırsat alanına balıklama dal­mak yerine, buna objektif bir gözle bakmasını sağlar. Bel­ki daha da önemlisi, benzersiz bir fırsat çıktığında gözlem­cinin bunu tanıyabilmesi için gereken perspektifi kazandır­masıdır. Bir ekonomik bunalımı, durgunluk zamanını ve gayrimenkul çöküntüsünü yaşamamış biri için likidite risk­leri sadece akademik bir kavramdır. Borsa patlamasını, fır­layan altın fiyatlarını, enflasyonu yaşamamış biri için de nakit toplayıp saklamak akıllıca tutum olarak görülebilir.

Sabır sayesinde olgunlaşmış bir fırsata gözü kapalı at­layabilirsiniz. Sabrın eksikliğinde, insan dar-bakış hataları yapmaya mahkûmdur.

Dar-bakış

Dar-bakış hataları, kişi bir nesneye sadece bir açıdan bakıp, bu algılamaya dayanarak harekete geçerse gerçek­leşir. Yerde bulunan bir insanın gördüğü manzarayla hava­da bulunan bir kimsenin gördükleri çok farklıdır. Bunlar­dan hangisi arazinin doğru haritasını çıkarabilir? Hangisi arazideki yükseklikleri ve derinlikleri daha doğru belirleye­bilir?

Bir şirketi, o şirketin tek bir özelliğine bakarak değer­lendirmeyin. Bir başka deyişle, bir şirketin satışlarına ba­karken, o şirketin zihinsel kapasitesine bakmayı da ihmal etmeyin. O şirketin satışları yakında bitecek olan bir patent üzerine dayanıyor olabilir. Ya da hiç patent yoktur ve o şir­ketin başarısı yakında daha büyük şirketlerin devreye gir­mesine yol açacaktır. Bu büyük şirketler köpek balığı gibi, sabırla o küçük şirketin satış başarısını bekliyorlardır. Tipik bir dar-bakış hatası olan son örnek, değerlendirmeyi yeni parlamaya başlayan, nakit sıkıntısı içindeki bir şirketin sa­dece güçlü satışlarına dayandırmaya örnektir. Böyle bir şir­ketin köpek balıklarını püskürtecek mali donanımı yoktur.

Bu nedenle, dar-bakış hatalarına karşı hazırlıklı olmak son derece önemlidir. “Exemplo” adında bir şirket düşü­nün, sağlam geliri var, düzenli olarak büyüyor ve yeterli nakit rezervine sahip. Kağıt üstünde Exemplo, tam bir “ka­zandırıcı” görülüyor. Ne var ki, “kağıt üstü” bu şirkete ba­kışın sadece bir açısıdır. Gidip Exemplo’nun personeliyle tanışın ve onlarla şirketin insanları hakkında konuşun...ürünleri değil. Eğer Exemplo’nıın satış elemanları mutsuz­sa, analistlerin gösterdiklerine bakmanıza bile gerek yok­tur. Eğer Exemplo’nun en üst yöneticisinin dolgun bir taz­minat paketi varsa, şirketin yeni bir yönetici tarafından na­sıl yönetilebileceğini düşünün. Eğer Exemplo’nun dış da­nışmanları yakınlarda değişmişse, belki de eski danışman­ların desteklemedikleri bazı tatsız şeyler dönüyordur.

Daima bir nesneye birden fazla açıdan bakmaya çalı­şın, göreceksiniz ki, ortaya birden fazla gerçek çıkacaktır.

İlişkilerin Zaman Değeri

Herhangi bir ilişkide geçen zamanın kendisi bile bir samimiyet yaratabilir. Arada önemli bir alış veriş olmasa bi­le, bir insanın bir başkasıyla yıllar boyunca teması kesme­mesi o kişiler arasında bir yakınlık bağı oluşturmaya yeter. Bu nedenle bütün tanıdıklarınızla ilişkilerinizi hayatta tu­tun. Yılda bir kez bile olsa onları arayın ya da bir kart atın. Onlardan ne zaman bir tavsiye, bir iş ortaklığı ya da bilgi isteyeceğinizi bilemezsiniz. İlişkiyi korumak en az çabayı gerektiren, fakat en büyük karşılığı veren yatırımdır. Ve bu karşılığı da kesinlikle kaçırmamanız gerekir.

GÜCÜ NE ZAMAN KULLANMALI

GÜÇ

“Avi Yiser Etchem BeShotim VaAni Ayaser Etchem BeAkrabim ”

“Babam sizleri azarlayarak yola getirirdi, ama ben sizi kırbaçla cezalandıracağım.”

Avi Yiser Etchem... Büyük bilge Kral Süleyman ölmüş, ülkede birbirinden güzel anıtsal inşaat projelerini miras bı­rakmıştı. Ne var ki, bu projelerin maliyeti çok yüksekti. Krallığı büyük borçlar altına sokmuştu. Bu borçları ödeye­bilmek için kral halkına ağır vergiler yükledi.

Kudüs’teki bu inşaat furyasından doğrudan pay alama­yan on İsrail kavmi bu vergi yükünden hiç hoşnut değildi. Fakat Kral Süleyman çok sevilen bir kraldı ve yaşadığı sü­re boyunca bu on kavim ödeme sorunu çıkarmadı. Ama Süleyman öldükten sonra, oğlu ve taht varisi olan Rehoboam'a gidip, vergilerin ertelenmesini istediler.

Kibirli ve toy bir genç olan Rehoboam İsrail kavimlerinin bu uzlaşma çağrısını reddetti. Uzlaşmak yerine, kararlılı­ğını göstermek amacıyla sert önlemlere başvurdu. Halka yaptığı ilk konuşmada onu dinleyen binlerce kişiye dişlerini sıkmalarını söyledi. Onun krallığı sırasında halkını, babası­nın zamanından çok daha ağır yükümlülükler bekliyordu.

Halk bu açıklamayı şaşkınlık ve keder içinde dinledi. Aradan birkaç gün geçtikten sonra İsrail’in 12 kavminden 10 u İsrail Krallığı’ndan çekildi. O günden beridir de İsrail halkı bir daha hiçbir zaman tek bir yönetim altında ve tek bir yerde birleşemedi.

Gücün başarıyla kullanılması demek, çoğu kez onun uygulanmasından çok, uygulanmamasıdır.

Güç

Güç bir gereçtir. Tek başına ne olumlu ne de olumsuz değeri vardır. Yararlılığı sadece başarılı kullanımıyla ölçüle­bilir. Başarısı da kolayca kanıtlanamaz. Güç yararlı olduğu kadar zarar da verebilir. Bu nedenle gücü ancak etki sını­rını iyice anladıktan sonra kullanmalısınız.

Gücün Doğası

Güç her zaman ama her zaman sahibinin tahmin etti­ğinden daha az etkilidir. Rehoboam kararlarını tebasına ka­bul ettirecek gücü olduğunu sanmıştı. Ama öyle bir gücü yoktu. Onun gücü sadece o kararları çıkarmaya yetiyordu, daha ötesine değil. Gücü kullanmaya kalkmasıyla Rehobo­am bir anda hem krallığını hem kendini yok etti. Ne var ki, bu sonucu sağlayan da kendi gücüydü ve bu gücün kulla­nımıydı... Başkasınınki değil.

Kullanılan güç hiçbir zaman geri alınamaz. Bir kez devreye girdikten sonra geri dönüş yoktur. Güç kullanımı­nın artık kendi başına bir hayatı vardır ve bu asla göz ardı edilemez. Bir fikri bırakabilirsiniz. Söylenen sert bir söz için açıklama yapılabilir. Fakat güç, bir ilişkinin dinamiğini öylesine değiştirir ki, kullanıldıktan sonra kesinlikle hiçbir şey eskisi gibi olamaz.

Gücün Kuralları

Gücün birinci kuralı onun sınırlarını bilmektir. İnsan bunu nasıl bilebilir? Dikkatli ve çok yakından tahlil ederek.

Güç kulanmadan önce kendinize sorun: Kullanmak ni­yetinde olduğum gücün doğası nedir? Fiziksel güç mü? Otoriter güç mü? Psikolojik güç mü? Sonra da şunu sorun: Bu çeşit gücün doğal sınırları nelerdir? Örneğin, fiziksel güç bir ülkeyi fethetmeye yarayabilir fakat iş bir ülkeyi yö­netmeye geldi mi, tamamen yetersiz kalır. Rehoboam örne­ğinde olduğu gibi, otoriteden kaynaklanan gücün yaptırı­mı olabilmesi için, o otoritenin kendi gücü olmalıdır. Rehoboam’ın otoritesi hiç sınanmamışti; bu yüzden de o oto­riteden kaynaklanan güce güvenmesi budalalıktı.

Gücün bir sonraki kuralı, insanın bunu ne zaman kul­lanacağını bilmesidir. Gücü ancak ikna edemeyeceğiniz belli olduğu zaman kullanmalısınız. Uygulanması halinde çıkacak sonuç sizin için tek kabul edilebilir sonuçsa, gü­cü o zaman kullanmalısınız.

Bir durum düşünün: Bir perakendecinin, ürününlerinizi rakibinizin ürünlerinden daha iyi sergilemesini istiyorsu­nuz. Farzedin ki, ürününüz bu perakendeci için çok önem­li, çünkü bunun sayesinde dükkanlarına gelen müşteriler başka şeyler de satın alıyorlar. Bu olgu size güç kazandırır. Ekonomik bir güçtür, çünkü elinizde bu perakendecinin ekonomik durumunu daha iyi veya, daha kötü hale getir­me imkanı vardır. Yine farzedin ki, daha iyi sergilenmek için bu perakendeciye defalarca rica ettiniz, fakat hiç tın­madı.

Artık karar verme zamanıdır.

İkna edemediniz. Ekonomik gücünüz var. Ürünlerinizi o perakendeciden çekebilirsiniz. Eğer sizin için tek kabul edilebilir sonuç rakibinizden daha göze çarpıcı biçimde sergilenmekse, bu tehdidi öne sürerek gücünüzü kullan­malısınız. Ama Rehoboam’ı da unutmayın. Tebası onun gü­cüne boyun eğmektense, o gücü göz ardı etmeyi yeğlemiş­ti. İnsanlar ve şirketler her zaman rasyonel ekonomik mo­delleri izlemeyebilirler. O perakendeci de ekonomik sıkın­tıyı ve gelir kaybını göze alıp sizin gücünüze teslim olma­yabilir.

Kabul edeceğiniz başka bir sonuç olabilir mi?

Eğer o perakendeci ürünlerinizle özel promosyonlar dağıtmanıza izin verse, bununla yetinir misiniz?

Perakendeci size belir­li bir minimum satış güvencesi verse ve böylece sergilen­me önceliği riskini kendi üstüne alsa, bununla yetinir mi­siniz? Amacınıza erişmek için mutlaka başka yollar da var­dır.

Uygulanmayan gücün (uygun zamanlarda bile) sahibi­ne getireceği kazanç, bunun uygulanmasından daha büyük olabilir.

Gücün son kuralı, kullanma sonrasının da hesabını yapmaktır. Genel bir ilkeye göre, güç kullanımının istenen sonucu vermesi çok ender görülen şeydir, fakat hemen her zaman o alanı kullanım öncesi halinden farklı hale getirir. Bu nedenle güç kullanmanın sonucunu değerlendirirken, ortaya çıkacağına inandığınız sonucun başka seçenekleri olup olmadığını düşünün. Böyle yaptığınız taktirde, hiç kuşkunuz olmasın, ilk düşündüğünüzden farklı bir seçene­ği tercih edeceksiniz.

SESSİZLİK NASIL MÜTTEFİKİNİZ OLUR

SESSİZLİK

“Siyag LeKhokma Shtika.”

“Sessizlik Bir Zeka Belirtisidir.”

Siyag LeKhokbma... Eski İsrail bilgeleri sessizliğin de­ğerini Aramî dilinde sadece üç sözcükle tanımlamışlardı. Zaten, başka nasıl olabilirdi ki? Bu üç Aramî sözcüğü, Si­yag Lekhokhma Shtika, Anglo-Sakson uzantısı olan “Sükut Altındır” deyişini aşan bir felsefeyi açıklamaktadır, ikinci deyiş sessizliğe pozitif bir değer yakıştırırken, Aramîce ola­nı, sessiz bireye bir pozitif değer, yani, bilgeliği yakıştır­maktadır.

Sessizliğin Değeri

Sessizlik olumsuz haliyle tanımlanır; tanımını yaparken onun olmadığı şey açıklanır. Ses değildir. Sadece başka bir şeyin yokluğunda var olabilir. Bu nedenle sessizlik bir ken­dini tutma hareketidir. Bunu ancak ihlal etmemekle yarata­bilirsiniz.

Sessizlik bir boşluktur; doldurulması ya da, doldurulmaması gereken bir boşluk; tercihe bağlıdır. Dolayısıyla da, sessizliğin değeri sadece ve tamamen sessizliği koru­yan kişi tarafından belirlenir. Bunun korunması ise, o kişi­nin bilgeliğinin göstergesidir.

Konuşmanız Gerekmiyorsa... Konuşmayın

İş hayatında çoğu kez suskun kişilerin çok zeki insanlar olduğu sanılır. Suskun insanların derin düşünceler için­de oldukları ve tahliller yaptıkları varsayılır. Bunun tersini gösteren bir kanıt yoksa böyle düşünmek hiç yanlış değil­dir.

Konuşmaya başladığınız ana kadar sizin hakkınızdaki önyargı, sizin zeki olduğunuzdur. Suskun kişinin güven vermesi için fazla çaba harcaması gerekmez. Oysa, konuş­kan kişinin zeki olduğuna inanılması için gerçekten de ze­ki olması gerekmektedir. Bir kez ağzınızı açtınız mı ve di­liniz devreye girdi mi, artık riskli bir yolculuğa çıkmışsınız, demektir.

Konuşma bir mayın tarlasıdır. Her bir sözcük bir ma­yındır ve konuşma süreci haritası olmayan bir arazidir. Ne kadar çok konuşursanız, mayın patlatmanız ihtimali o ka­dar artar.

Yersiz Suskunluk Herkese Aittir; Yersiz Konuşma Sadece Sahibini Bağlar

Gereksiz yere konuşmak bir güçsüzlük ve güvensizlik belirtisi olarak görülebilir... Ve çoğu kez de öyledir. Bunun nedeni, bir başkasıyla beraberken sessiz kalınmasının ço­ğu kimse için huzursuz edici olmasıdır. Bu kimseler böyle durumları çare bulunması gereken bir sorun olarak görür­ler. Onlara göre böyle durumlarda bir anormallik vardır ve içinde bulunan kişileri küçük düşürür. Bu kimseler karşıla­rındaki insanın da kendileri gibi huzursuz olduğu varsayımıyla, sessizliği gidermeye kalkışırlar. Böylece huzursuzlu­ğu gidermek ve bu konuda öbür kişiye de yardımcı olmak amacıyla konuşmaya başlarlar.

Bu, biçimsiz bir duruma gösterilen gergin bir tepkidir. Ve ne tuhaftır ki, karşınızdaki dinleyici sizin nezaketinizi algılamak yerine, onun huzursuz olmaması için kendi say­gınlığınızı harcayabileceğiniz izlenimini edinir. Konuşmak­la karşınızdaki insana vereceğiniz mesaj şudur: Size hizmet etmeye hazırım.

Bu tuzağa sakın düşmeyin.

Eğer yersiz bir suskunluk varsa ve havadan sudan ko­nuşmak gerekiyorsa, bırakın bu yükü karşı taraf üstlensin. Boşluğu doldurma işini karşınızdakine bırakmakla, kendi huzurunuzun sorumluluğunu karşı tarafa yıkmış olursunuz ve bunun uzantısı olarak görüşmenin diğer yanlarıy­la, örneğin o işle ilgili tutumlarıyla da sizi tatmin etme so­rumluluğunu üstlenmiş olurlar.

Ayrıca karşı taraf ya ne söylediğini iyi düşünmek zorunda kalacaktır ya da mayın tarlasında yürüme riskine gi­recektir. Bakın bu da size stratejik bir koz kazandırmış olu­yor. Ve unutmayın: Siz konuşurken, karşı taraf düşünüyor olacaktır. Bir iş görüşmesinde siz düşünecek durumda de­ğilken, karşınızdakine bu imkânı vermek hiç istenilir şey değildir. O halde, bırakın öbür taraf konuşsun, siz düşü­nün.

Son bir nokta: Bu kural kabalık veya “soğukluk” nok­tasına varana kadar suskun kalmak anlamına gelmez. Bir cümle söylemek yerine, bir gülümsemeyle de gereken sı­caklığı ifade edebilirsiniz. Art arda sözcükleri boşaltmak Verine, başınızı olumlu anlamda sallamakla da dostluk gös­terisinde bulunabilirsiniz. Anlatmak istediğim şey özetle Şudur: Gevezelik etmeyin!

Birkaç kelime söylemenizin kaçınılmaz zorunluluğu varsa, konuşun, fakat hiçbir şey söylemeyin. Budala duru­muna düşmeden bunu becermek sandığınız kadar zor de­ğildir.

“Açık” soru tekniğini kullanın.

Açık soru, olabilecek en basit soru biçimidir. Sorunun kendisinde bir cevaba yöneltme veya, bir yargı yoktur. Ço­cukların bilgi edinmek için sordukları biçimdedir. Siz de bunu çocukların kullandığı amaçla kullanın.

“Nerede yaşıyorsunuz?” “Adınız nedir?” “Ne yapıyorsu­nuz?” Bunlar tipik açık soru örnekleridir, istediğiniz kadar inceleyin, bu soruların içinde soruyu soran hakkında veya cevabında gizlenmiş bir şey bulamazsınız. Tıpkı herhangi bir kimsenin keyfine göre dolduracağı boş ve hantal bir araç gibidir.

“Roma’da mı yaşıyorsunuz? “Adınız Angelo mu?” “Ye­mek mi yiyorsunuz?” gibi sorular da yukarıda örneklerini verdiğimiz çeşidin tam tersidir. Bunlar kapalı sorulardır. Uzun bir karşılığa davet yoktur. Cevap zaten sorunun için­dedir. Kısa bir evet ya da hayır ile veya bir baş sallamakla cevap verilebilir. Kapalı bir soru karşınızdaki insanı sadece evet veya hayır demeye zorlar.

Bu sizin düşmanınızdır. Kullanmayın. Siz çocuk olun.

Meraklı olun.

Açık sorunun kapalıya göre güzelliği, evet/hayır ile cevaplanmamasında yatar. “Seni ilgilendirmez” gibi bir tepki de olsa, yine de verilen cevaba özgün bir düşünce girmek zorundadır. Sonuçta o ters cevabı da alsanız, yine bir ka­palı soruya göre daha çok bilgi edinmiş olursunuz.

Açık soru sorduğunuz zaman karşınızdakine uygun bir cevap (bazen uygun olmayabilir de) seçip, kendi gönlün­ce bunu genişletme imkanı vermiş olursunuz. Oysa, kapa­lı soru sormakla, karşınızdakine kabul edeceğiniz cevabın sınırlarını çizer, sadece kısa bir karşılık beklediğinizi ima edersiniz.

Bu iki tip soru arasındaki keskin farkın en kolayca gö­rülebileceği yer mahkeme salonlarıdır. Açık sorular avukat kendi tanığım doğrudan sorguladığı zaman kullanılır. Ka­palı sorularsa sadece çapraz sorgulamada veya karşı tara­fın tanığı sorgulanırken uygulanır.

Avukat, doğrudan sorgulama sırasında müşterisinin hi­kayesini en ufak ayrıntısına kadar anlatmasını ister. Bu ne­denle de açık sorular kullanır. Oysa, çapraz sorgulama sı­rasında aynı avukat karşı tarafın tanığını kendi istediği doğ­rultuda yönlendirmek için kapalı sorularla sıkıştırır. Kapalı soru, yapısı gereği kapalı cevap alır ki. Bu da soranın yön­lendirdiği cevap olur. Çapraz sorgu yapan, istediği cevabı karşısındaki kişinin ağzına kendi elleriyle yerleştirir.

Siz çapraz sorgu yapmayacaksınız. Dua edin, size ya­pan da olmasın.

Açık soru konuşma musluğunu açar. Size başkalarının karasularında gezinme imkanı verir. Yeterli sayıda açık so­ru sormakla, görünüşte karşılıklı konuşma olduğu sanılan, ama aslında tek taraflı, uzun bir konuşmayı yönlendirmiş olursunuz. Ustalaştığınız zaman, bir daha hiç bilgi vermek zorunda kalmazsınız.

Açık soru sizi hiç hüsrana uğratmaz. Konuşmayı başka birinin sürdürmesini istiyorsanız, ona bir açık soru sorup, konuşma fırsatı verin. Bu tekniğin çok başarılı olmasının basit nedeni, çoğu insanın kendisi hakkında konuşmayı çok sevmesidir. Fırsatını buldu mu, pek çok insan, hatta en kasıntı işadamları bile (aslında özellikle, kasıntı işadamları) hiç tanımadıkları kişilere hayat hikâyelerini anlatırlar. İşin gerçeği şu ki, çoğu insan fırsatını buldu mu saatlerce kendisi hakkında konuşur fakat bir an bile karşısındakinin tek kelime etmediğini fark etmez.

Bilgi depolayın

Sessizlik sisteminin anahtar maddesi “açık” sorudur ve bunu mümkün olduğunca sık kullanmaktır. Bütün diğer avantajları bir yana, karşınızdaki kişinin ağzından yığınla bilgi edinip deponuza atabilirsiniz. Konuşanın cevapların­dan ve yorumlarından o kişinin kafa yapısını, hedeflerini ve ihtiraslarını bile öğrenebilirsiniz.

Örneğin, beğenilen bir restoran hakkındaki bir konuş­ma size konuşanın mutfak tercihlerini, sosyal ortam tercih­lerini, malî duyarlılıklarını, alışkanlıklarını ve bunlar gibi daha pek çok yararlı bilgi sağlayacaktır. Bu bilgi daha son­ra atacağınız adımı planlamanıza, bir sonraki sorunuzu ha­zırlamaya ve çoğu kez, bütün pazarlık stratejinizi belirle­menize yardım eder.

Tarafsızlık Kuralı

Süregelen konuşmaya özgün bir şeyler katmanız kaçı­nılmaz hale gelirse, o zaman en tarafsız konuyu alıp bunu en tarafsız ses tonuyla ortaya atın. Bu, gerçekten bir sanat­tır ve kullanılmadan önce provası yapılmalıdır. Hedefiniz bir kenti, restoranı, spor takımını veya buna benzer “can­sız ve duygusuz” bir konuyu tartışmaya açmak, ama bu ko­nudaki tutumunuzu karşınızdakine belli etmemektir.

“Berlin de ne kenttir ama... Gerçekten... Tabii, bölün­müş durumundayken çok farklıydı.”

Şimdi bu cümleleri düşünün. Tarafsızlık Kuralı’nın gü­zel bir örneği. Konuştunuz, sıranızı savdınız ama hiçbir şey söylemediniz. Karşınızdaki insan sözlerinize bakıp sizin Berlin’i sevdiğinize hükmedebilir mi? Nefret ettiğinize? Hiç umurunuzda bile olmadığına?

Tarafsızlık Kuralını kullanarak, hiçbir şey söylemeden saatlerce konuşma sanatını sürdürmeniz mümkün olacak­tır. Bu biçimdeki gevezelik eğer doğru değerlendirilirse muazzam yararlar sağlar.

Tarafsızlık Kuralı birisinin gözüne girmek için kullanıl­maz. Kullanma amacı o birisi hakkında bilgi edinmektir. Bu­nu yaptıktan sonra o bilgiyi nasıl değerlendireceğiniz size kalmıştır. Kimi zaman karşınızdakiyle uyumlu bir tavır al­mak istersiniz. Bazen de tersi olabilir. Önemli olan, ne çe­şit tavır alırsanız alın, bunu önceden düşünerek ve hesap ederek yapın... işi şansa bırakmayın.

Hiçbir Zaman Gönüllü Bilgi Vermeyin

Her konuda en az iki konum vardır. Çoğu durumda daha da fazla olabilir. Pazarlığın ön aşamalarındayken, ya­ni, daha kur yapıyorken konumunuzun arzuladığınız hede­fe uygun olmasını istersiniz. Bu yüzen de son konuşan siz olun. Ya da, konuşun, fakat hiçbir şey söylemeyin. Unutmayın ki karşınızdaki kişinin sizinle aynı fikirde olma ihti­mali (havadan bahsetseniz bile) yüzde elliden çok değildir.

Bir uzlaşma sırasında bir konuşmacının yapacağı en büyük hata, gönüllü olarak bilgi vermektir. Yani, karşınız­daki kişiye ya da olası iş ortağınıza daha önceden bilmedi­ği ve özellikle de sizden sormadığı bir şeyi söylemektir.

Bu, her ne kadar çok belirgin görünse de, emin olun, en yaygın ve sık tekrarlanan hatadır. Bu kuralı çiğnerseniz, bedelini ödersiniz. Ve unutmayın, daima bir bedel olacak­tır.

Size adınızı sordukları zaman, adresinizi de söyleme­yin.

Hangi ülkeden olduğunuzu sordukları zaman, ev adre­sinizi de söylemeyin.

Teklifinizin ne olduğunu sordukları zaman, teklifinizin ardındaki mantıktan söz etmeyin.

Size yöneltilen her soruyu olabilecek en dar anlamda alın ve o dar anlamda cevaplayın.

Haber bilgidir ve bilgi de güçtür. Bilgi sizin cephaneli­ğinizdeki en güçlü silahtır. Eğer rakibinize ikram edilirse, artık onun cephaneliğine girmiş sayılır, sizde değildir.

Çok sık anlatılan bir örneği düşünelim: Trafik polisi, hız limitini aşan sürücüye, kaç kilometreyle gittiğini biliyor musun, diye sorar. Böyle bir soruya verilecek tek cevap vardır: Hayır. Ne var ki, pek çok sürücü buna evet, der ve hız limitinin üstünde bir sayı söyleyiverir.

Kesin Bilgi Vermeme Kuralı

“Fazla” bilgi vermekten kaçınmayı öğrenmek şarttır. Bunu zarif bir şekilde yapmak yani bu sırada kaçamak ce­vap veriyormuş gibi görünmemek ise başlı başına bir sa­nattır.

Sadece ve sadece sorulan soruya cevap verin. Asla da­ha fazlasını değil. Ve cevabınız elden geldiğince belirsiz ol­sun.

Şu örnekleri düşünün: Kesin Bilgi Vermeme Kuralı’na göre, “Adınız nedir?” sorusunun cevabı, “Joseph Ben Hannan,” değil, sadece “Joe” olmalıdır.

“Kaç yaşındasınız?” sorusunun cevabı “kırk” değil, “or­ta yaşlı” olmalıdır.

“Onu ne kadar zamandır tanıyorsunuz?” sorusunun ce­vabı “On yıl” değil, “Uzun zamandır” olmalıdır.

Sizin hesabınıza kaç kişinin çalıştığı sorulduğu zaman, sakın çalışanlarınızın sayısını vermeyin. Soru bu değildir. Aslında, şöyle düşünün: işçilerinizin sayısı sizin hesabınıza çalışanların sayısına eşit midir? Tabii ki değildir.

Amacınız karşınızdakini etkilemekse, sizin hesabınıza çalışan insanların sayısına dışarıdan tuttuğunuz avukatları, muhasebecileri, danışmanları, karınızı ve gün boyu size yararı dokunan kim varsa, onları da katın.

Amaç şirketinizi olduğundan küçük göstermekse, o za­man hesabınıza çalışan insanların arasına aslında bordronuz­da olan, ama bütün gün aylaklık eden sülükleri katmayın.

O halde, dikkat: Size nerede yaşadığınız sorulursa, ül­kenin adını verin, eyaletin değil; eyalet sorulursa, bölgesi­ni söylemeyin; bölge sorulursa, kenti söylemeyin; kent so­rulursa semti söylemeyin; semt sorulursa sokak adını söy­lemeyin; sokak sorulursa, evin numarasını söylemeyin.

Ne kadar az bilgi verirseniz, bunu izleyen cevaplarınız­da o kadar esnek ve yaratıcı olabilirsiniz. Ne kadar çok bil­gi verirseniz, o kadar daha gerçeklerle örülmüş yapışkan bir ağ içine kıstırılırsınız.

Soru Soranın Kotası Kuralı

Bir insanın mahremiyetine burun sokmadan bilgi top­lamanın toplumca kabul edilebilir bir sınırı vardır. Bu ko­tayı aştığınız an, bulunduğunuz ortamda gözden düşersi­niz. Bu kotayı aşmanız demek, o ilişkideki hassas dinami­ği aleyhinize çevirmek anlamına gelir.

Bu kuralın güzelliği, işlerliğindedir. Çoğu kez, sizin o ana kadar kurnazca gizlediğiniz şeyleri isteyeceğinden korktuğunuz o bir sonraki soru hiç gelmez.

Bu çekinilen sorunun hiç sorulmaması birçok nedene bağlıdır, ama bunların başında kimsenin fazla meraklı gö­rünmek istemeyişi gelir. Ve eğer size soran kişi sürekli ta­kip sorularıyla üstünüze gelip, ayrıntılara girmeye çalışıyor­sa, ona burnunu çok uzattığını belli edin; bunu kabalık olarak kabul etmeyecektir.

Bu nedenle, öğrenmek istediği en küçük bilgi kırıntısı için karşınızdaki kişiyi soru sormak zorunda bırakırsanız, kısa zamanda soru kotasını dolduracak ve sorgulamasını o günlük orada kesecektir. Siz ne kadar gönüllü cevaplar ik­ram ederseniz, o kişinin kotasında o kadar daha çok yer kalır ve işi kolaylaşır.

Sorulmayan Soru Kuralı

Bir önceki, bilgi ikram etmeye karşı olan kurala ben­zer başka bir kural da, Sorulmayan Soru Kuralı’dır.

Sorulmayan soru, tıpkı bir sanrı (serap) gibi, sadece bu­nu işiten kişinin zihninde var olur. Sorulmadığı halde sorul­muş gibi görünen, dolayısıyla cevap beklendiği sanılan so­rudur. Bu çeşit sorunun kendisi aslında zararsızdır. Zararlı olan, sorulmamış soruya gereksiz yere verilen cevaptır.

Genel gözlem bu kuralı erkeklerden çok kadınların çiğnediğini ortaya koyuyor. Bu nedenle kadın Savaşçılar bu kurala özel dikkat vermek zorundadırlar.

Karşımızdakini memnun etme arzusuyla, hoşsohbet veya cana yakın olmak için kimi zaman bir şey sorulma­dan önce cevap verme eğilimindeyizdir. Başka bir deyişle, zihninizde bir sonraki soruyu “işitir” gibi olursunuz. Aslın­da, çoğu zeki insan gibi sıradaki soruyu tahmin etmişsiniz­dir. Ve “zaman kazanmak” için veya karşınızdakine ne ka­dar zeki olduğunuzu göstermek amacıyla sorulmamış soru­yu cevaplarsınız.

Hata edersiniz.

Sorulmamış soruyu cevaplamakla, karşınızdaki kişinin bilmediği, belki de sormayı bile düşünmediği bir şeyi gö­nüllü olarak açıklamış olursunuz. Sorulmamış soruyu ce­vaplamakla karşınızdaki kişinin soru kotasını büyütüp, siz­den daha çok bilgi koparma hakkını artırmış olursunuz. Dahası, karşılıklı konuşmanın dengesini değiştirip, kontro­lü karşınızdaki kişiye vermiş olursunuz çünkü artık siz memnun etmeye hevesli konumundasınızdır.

O halde, adınız sorulduğu zaman sadece adınızı söy­leyin, arkadaşlarınızın size ne ad taktıklarını değil. Ne iş yaptığınız sorulursa, sadece ünvanınızı bildirin, görev tanı­mınızı değil.

Ve eğer size “sermayenizin” ne olduğu sorulursa, ce­vap verin (istiyorsanız), ama bunun önemli bir kısmının değerli bir mülkün satışıyla sağlandığını eklemeyin. Bu bil­gi ayrı bir soru gerektirir. Karşınızdakini her bilgi için soru sormaya zorlamakla hem onu yorarsınız hem de başka so­rular sorma hakkını daraltırsınız.

Kesin Bilgi Vermeyin kuralıyla bu kural arasındaki in­ce, fakat önemli farka dikkat edin. Bu kurala göre siz sa­dece sorulan sorulara cevap verirsiniz; ne eksiğiyle ne faz­lasıyla. Kesin Bilgi Vermeyin kuralına göreyse, sorulan soruya net cevap vermeyerek karşınızdakini raydan çıkarabi­lirsiniz.

Her iki kuralı da sık sık kullanmanızı öneririm.

HİÇBİR ŞEYİ VARSAYMAYIN

“ Ve Natati Lekha... Et Kol Eretz Canaan. ”

“Ve Moshe Shalach Otam LeRagel Et Eretz Canaan...”

“Ve Ben Sana Bütün... Kenan Ülkesi’ni bahşedeceğim.”

“Sonra Musa Onları Kenan Ülkesi’ne Casusluk Etmeye Gönderdi...”

Ve Natati Lekba... Burada çok özel bir öykü vardır. Yü­ce Tanrı İbrahim ve soyuna Kenan Ülkesi’ni vaat etmiştir. İbrahim’in soyundan olan, Tanrı’nın Kenan Ülkesi’ni vaat ettiği, Tanrı’nın kendini göstermiş olduğu ve uğruna muci­zeler yarattığı Musa, tanrının vaat ettiği ülkeyi bir kez kont­rol etmek ister. Musa’nın Kenan Ülkesi’ne casus gönderme amacı Tevrat’ta (Eski Ahdin ilk beş kitabı) şöyle açıklanır: ••• “toprağın ne olduğunu, orada yaşayan insanların güçlü mü güçsüz mü, iyi mi kötü mü, şişman mı zayıf mı, sayıla­rının az mı çok mu olduğunu öğrenmek...”

Neden? Eğer Musa Tanrı’nın bu ülkeyi ona ve halkına bahşettiğine inanıyorsa neden buraya casus gönderiyor? Musa, Tanrı’nın Kenan Ülkesi’ni İsrail halkına teslim edebi­leceğinden kuşku mu duyuyor? Musa, Tanrı’nın İsrail hal­kına değerli bir armağan olarak Kenan Ülkesi’ni seçmesin­den kuşku mu duyuyor? Eğer öyle değilse, Kutsal Kitap’ın verdiği mesaj nedir?

Hiçbir şeyi varsaymayın.

Varsayım Yapmayın

Bir yöneticinin karşılaşabileceği en büyük tehlike, var olduğunu bilmediği tehlikedir. O yöneticinin tehlikenin varlığından habersiz olmasının nedeniyse, ya başka birinin yaptığı yanlış durum değerlendirmesi yüzündendir ya da önceden vermiş olduğu bir talimatın yerine getirildiğini varsaymasındandır. Önemli durumlarda asla varsayım yap­mayın.

Önemli bir mesajın sizin istediğiniz biçimde iletileceği­ni varsayabilir misiniz? Hayır. Başladığınız bir işlemi sizin planladığınız biçimde başkalarının bitireceğini varsayabilir misiniz? Hayır. Talimatlarınızın tam sizin bildirdiğiniz bi­çimde uygulanacağını varsayabilir misiniz? Hayır. O halde, bütün bunlar her şeyi sizin yapmanız gerekir, anlamına mı geliyor? Hayır.

Eğer o iş birinci derecede önemliyse, kendiniz yapın. İkinci dereceden önemi varsa, başka birininin yapmasına izin verin, ama yapılmış olduğunu varsaymadan önce mut­laka kontrol edin. Eğer üçüncü derecede önemli bir işse, başka birine yaptırın, ama yapılmamış olabileceğini düşü­nerek davranın.

Birinci derecede önemli iş, eğer ilk defasında doğru biçimde yapılmazsa, sonradan düzeltmesi mümkün olma­yan iştir, ikinci derecede önemli iş, eğer ilk defasında doğ­ru yapılmazsa, daha sonra düzeltmesi mümkün olan, fakat bunun için maddi, manevi bedeller ödenecek olan iştir. Üçüncü dereceden iş, ilk defasında doğru yapılmazsa dü­zeltilebilir ve maliyeti de pek yüksek olmaz.

Federal Express kargo şirketi bütün ticaretini birinci dereceden işleri yerine ulaştırma vaadi üzerine kurmuştur. Ama göndereceğiniz kargo gerçekten de o gece alıcının eline geçmeliyse, yani, bunun gerçekleşmemesi düzeltile­meyecek bir sonuca yol açacaksa, Federal Express ile gön­dermeniz iyi olur mu? Hayır. Atlayın uçağa kendiniz götü­rün.

Hangi işlerin birinci, ikinci veya üçüncü derecede önemli olduğunu belirleyecek kesin ve kestirme kurallar yoktur. Her işin kendine özgü özelliği vardır. Yapılacak şey, her durumu tahlil edip kendinize göre sınıflandırmak­tır. Sonra o işi kendiniz mi yapacağınıza, yoksa başka biri­ne mi havale edeceğinize karar verirsiniz.

İşinizle ilgili birinci dereceden önemli konulara birkaç örnek: Bağımlı olduğunuz kişilerle yapacağınız toplantıların ayarlanması; bağımlı olduğunuz kişilere yapılacak ödeme­ler, başkalarının bağımlı olduğu işlerin yerine getirilmesi.

Varsayımlarınızın Sınırlayın

Herkesin bir varsayımı vardır. Böyle olmasaydı, hiçbir şey yapamazdık. Güneşin doğudan doğduğunu varsayarsı­nız. Şimşek çaktıktan sonra gök gürültüsü geleceğini var­sayarsınız. Gecenin ardından gündüz olacağını varsayarsı­nız. Bunlar her ne kadar varsayımsa da, buna bel bağladı­ğınız için herhangi bir zarar görmezsiniz.

Fakat, ya bir adamın karısını sevdiğini varsaymak? Bir çocuğun ebeveynlerinden önce ölmeyeceğini varsaymak? Profesyonel bir kişinin doğru yönde hareket edeceğini var­saymak? Bir sözleşmenin yerine getirileceğini varsaymak?

Eh, ne demişler... öyle varsayın, ama temkinli olun. Bunu yapmanın en iyi yolu da yapacağınız varsayımların sayısını mümkün olduğunca az tutmaktır. Bir adım attıktan sonra İkincisini atabilmemiz için elbette, yığınla varsayımı kucaklamak zorundayız. Telefonların çalışacağını, paket­lenmiş gıdaların sağlıksız olmadığını, suyun temiz olduğu­nu varsaymamız gerekiyor. Ne ki, bazen bir şeye güven­memiz yerinde olurken, diğer zamanlarda yersizdir. Ancak, geçmiş deneyimlerimize güvenerek böyle varsayımlarda bulunmazsak, her adımımızdan önce bir şeyi denemeye, sınamaya ve doğrulamaya kalkarsak uygar bir dünyanın sakinleri olarak hiçbir şeyi yapamaz hale geliriz.

Seçeneğimiz bu olunca, deneyimlerimizin de ışığı al­tında bazı temel varsayımlar yaparak mantıklı bir risk üst­lenebiliriz. Bir balıkçı gel git olayını varsaymak zorundadır. Deniz yükseldiği gibi çekilecektir. Tabii, her gün bunun gerçekleştiğini gözleriyle görmek için bekleyebilir ama o zaman da balık tutamaz. Bir seyir görevlisi de, dünyanın oluştuğu günden beri güneşin yine doğudan doğacağını varsaymak zorundadır.

Bu gibi somut bilgilere dayanan varsayımlarda bulun­manın sakıncası yoktur. Ama sizin kişisel deneyimle kazan­dığınız bir bilgiye dayanmayan ve varsayım yanlış olduğu taktirde size pahalıya patlayacak durumlarda başkasının bilgisine ve deneyimine bel bağlamayın.

KUTUNUN DIŞINDA DÜŞÜNMEK

 “ Ve HaMetim Asher Hemit BeMoto Rabim MeAsber Hemit BeHayav. ”

“Böylece Ölürken Öldürdüklerinin Sayısı Sağken Öl­dürdüklerini Aşıyordu.”

Ve HaMetim... Samson’un günümüzde bilinen hikaye­si büyük bir cesaret örneğidir-, bir kişinin halkının iyiliği için kendini seve seve feda edişinin destanıdır. Burası doğ­ru. Fakat aslında Samson’un hikayesi bundan daha önem­lidir. Bu hikâye alışılmışın dışında düşünebilmeyi anlatır. Bir adamın eşsiz bir gereç geliştirip ciddi bir soruna hiç beklenmedik bir çözüm bulması hakkındadır. Hikaye yara­tıcılık hakkındadır.

Herkes hayattayken savaşabilir. Samson ölüyken sa­vaştı.

Samson kördür ve bağlanmıştır. Filistinliler’in tutsağı­dır. Görünürde tamamen çaresizdir. Kolosyumun sütünlarına bağlı haldeyken, değil başkalarına, kendine bile zarar veremeyecek durumdadır. Alışılmış kalıplar içinde, bu gö­rüş doğrudur.

Hiç alışılmadık üzere, dolasıyla hiç kimsenin bekleme­diği bir şekilde Samson sütünları iterek devirip, kolosyumu yıktı ve kendisiyle birlikte binlerce Filistinli’ye mezar etti.

Samson’dan önce, kendini yok ederek başkalarını yok et­mek bilinen bir şey değildi. Samson’dan sonra hiç unutul­madı.

Kutunun dışında düşün. Yoksa kutuyu kaybet.

Yaratıcılık

Özgün fikirler üretebilmek, başkalarının yapamadığını yapabilme hüneri, bir kez ortaya atıldıktan sonra herkesin, neden daha önce düşünemediğine şaştığı bir noktayı akıl etmek, işte, yaratıcılık budur. Ne öğretilebilir, ne satın alı­nabilir. Bir insanın göz rengi gibi tanrı vergisidir. Ancak güç kadar, çeviklik kadar veya, zeka kadar somut bir nite­liktir. İnsanlararası etkileşimde en az para, nüfuz ve bilgi kadar önemli bir faktördür. Yaratıcı bir aklın gücü asla göz ardı edilmemelidir. Ve yaratıcı akıl her zaman sizin tarafı­nızda olmalıdır.

Samson, Gaza’da Filistinlileri devirdiği zaman bunu yapabilmesinin nedeni, kendisini yok etme planı içinde bunu planlayanların da yok edilişini görebilmesidir. Görü­nüşte çözülmez gibi görünen bir soruna yaratıcı bir çözüm bulmuştu.

Olanaklarınız arasında yaratıcılığın bulunmasını nasıl sağlayabilirsiniz? Buna sahip olan kimseleri bunu kullan­maya teşvik ederek. Ekibinizdeki yaratıcı elemanın farklı düşünmesine ve gerekiyorsa, farklı olmasına izin verirsiniz. Yuvarlak bir deliğe kare şeklindeki taşı zorla sokmaya ça­lışmazsınız. Yaratıcı fikirlere kızmaz, alaya almazsınız. Boğ­mazsınız. Tersine, kucak açarsınız, özendirirsiniz, evinize davet edersiniz. Peşinen kabul edersiniz ki, her sorunun birden fazla çözümü vardır ve en belirgin olanı çoğu za­man en iyi olanı değildir.

Yaratıcılığı özendirmek, öncelikle sizin kendi sınırları­nızı tanımanızı gerektirir. Eğer kahverengi gözlü doğmuş­sanız, ölürken de gözleriniz kahverengi olacaktır. Bunu ka­bul edin. Ama bunu kendinize uyarlamayı da öğrenin. Ya­ni, boyunuz kısaysa, daha uzaması için çalışmayın... gidip bir merdiven alın.

Yaratıcı olmayan bir aklın en iyi niteliği, yeniliklere açık olabilmesi, başkalarının fikirlerini dinleyip bunları dü­şünebilmesidir. Yeniliklere açık olan akıl, yaratıcı bir öne­riyi kesmeden ve önyargıyla savmadan dinler. Açık akıl ya­ratıcı aklı sevgiyle kucaklar. Bunu yaptığı zaman açık akıl da yaratıcı akıl olur ve bunu yapmakla olanaklarının arası­na pozitif bir başarı öğesi daha katmış olur.

Aklınızı daima açık tutun.

Sınırları Bir Yana Atmak

Zorlu bir sorunu çözerken en önemli nokta, bu soru­nu ilk başta çözülmezmiş gibi gösteren engelleri giderecek veya etrafından dolanacak yolları bulmaktır. Yaratıcı aklın bir özelliği de bunu yapabilmesidir. Nasıl yapar? Bu engel­leri yok sayarak, sınırları bir yana atarak. Yaratıcı akıl şunu sorar: “Bu iş aslında bir sorun olmasaydı, ben nasıl yakla­şırdım? Eğer engeller olmasaydı, hangi yolu seçerdim?”

İşin başındayken engelleri yok saymakla insan çoğu kez, daha önceden gözüne çarpan engellerin aslında hede­fe giden en iyi yolda bulunmadığını anlar.

Şirketinizin mükemmel bir ürünü var. Ancak, bunun için gerekli dağıtımınız yok. Şirketinizi ve ürününüzü geliş­tirmek için yeterli fonlarınız var, fakat belirli bir gelir akışı olmazsa durumu uzun süre götüremeyeceksiniz. Rakibini­zin ürünü sizinki kadar iyi değil fakat mükemmel bir dağı­tım sistemi kurmuş. Rakibinizin dağıtıcıları onun ürününü kaybetmekten korktukları için sizin ürününüzü dağıtmıyor­lar. Bu korkuları yerli veya, yersiz olabilir fakat pratikte bu­nun hiç önemi yok. Şu anda önemi olan tek şey, sizin ürününüzü dağıtamamanız. Siz ürünü satamayıp, gelir sağlayamadığınız takdirde, kendi dağıtım şebekenizi kurmanız da mümkün değil.

Alışılmış kalıplar içinde bakan biri bu durumu tam bir çıkmaz olarak niteler. İyi ürün var, dağıtım yok. Dağıtım ol­mazsa, şirketin büyümesi imkansız. Şirket büyümezse, üre­tim kesilecek. Ürün yok, dağıtım yok.

Bu kalıbı bir yana atın. Engelleri yok sayın. Kendi ku­rallarınızı yaratın.

Rakibinizi satın alın. Onun ürünlerini satmayı sürdü­rürken araya kendi ürünlerinizi de sıkıştırın. Kendi ürünü­nüz pazarı ele geçirince, bunu pazarın, rakibinizin ürünün­den farklı bir dilimine yerleştirin. Cadillac ve Chevrolet gi­bi. Şimdi iki farklı pazarda iki ürününüz var ve her ikisi için de dağıtım imkanlarına sahip durumdasınız.

Çözümü bulun, sonra da sorunu yeniden tanımlayın.

Pes Etmeyin

Yaratıcılığın pek fazla tanınmayan bir özelliği de inat­tır... Yani, pes etmemek. Çözülmez gibi görünen bir soru­na çözüm bulmakta ısrar etmek, sizi o sorunu daha yara­tıcı yollarla incelemeye zorlar. Bunu yaptığınız zaman kar­şınıza sorunu çözmek için daha farklı yollar çıkacaktır.

Önde gelen bir serum pompası ve solüsyonu üreticisi, zaten doymuş olan hastane endüstrisine, pompalarının “yeni ve geliştirilmiş” versiyonunu satma çabası içindeydi. Satışlar istediği düzeyde olmayınca üretici pompa satışları­nı toptan kesti. Bunun yerine aynı piyasaya bir yenilik ge­tirerek, pompalarını hastanelere kiralamaya başladı. Buna karşılık hastanelerden her ay belli miktarda solüsyon satın alma güvencesi istiyordu.

Ticaretin geleneksel yöntemini ve ilk planı olan, has­tanelere binlerce yeni pompa satma hedefini bir yana bı­rakmakla ve aynı kazancı sağlamak için birden fazla yol olabileceğini kabullenmekle, üretici firma kendi kendisinin bankeri haline dönüştürüvermişti. Böylelikle, ürününe he­deflediğinin çok üstünde pazar bulduğu gibi, eski ve yeni müşterilerini de uzun vadeli sözleşmelerle bağlayabilmişti.

Pes etmedi ve kazandı.

KAZANAN TAKIMIN İSKELETİ

KAZANAN TAKIM

“Va Ya’asof David Et Kol Ha'am Va Yelech Rahata Va Yelachem Ba Va Yelkeda. ”

“Davut Bütün Halkını Topladı. Rabbah’a Gitti. Savaştı ve Fethetti.”

Va Ya’asof David... Rabbah kenti Kral Davut’un son askeri fethidir. Bu nedenle de Tarih Kitabının, Davut’un kente saldırmak için bütün halkını toplayışından özellikle söz etmesi dikkat çekicidir.

Davut büyük bir savaşçıydı. Dahası, başkomutanı Yoav zaten kent dışında kamp kurmuştu ve zorlanmadan fet­hi gerçekleştirebilirdi. O halde, neden Davut saldırıya geç­meden önce bütün halkını topladı?

Bunu yapmasına gerek olmadığı için. Son askeri fethi­nin arefesinde hiç gereği yokken bir takım oluşturmakla Davut halkına bir vasiyette bulunmuştur: Birlikten güç do­ğar, işbirliğinden zafer.

Birlikten Güç Doğar

Savaşta olduğu gibi, ticarette de birlikten güç doğar. Savaşta sayılar belirgin bir üstünlük sağlar. Desteğiniz ol­mamasındansa, olması daima daha iyidir. Düşmanınıza korku salmak, salmamaktan daha iyidir. Cenahlarınıza adam ayırabilmeniz her zaman işe yarar. Askerleriniz ken­di saflarında ne kadar çok kardeş savaşçı görürlerse, o ka­dar güven duyarlar.

Aynı şey iş dünyası için de geçerlidir. Bir tarafta, terci­hen sizin tarafınızda, çok sayıda profesyonel olması karşı­daki tarafa kuvvetli bir üstünlük mesajı iletir. Her şeyden önce bu konuyu çok ciddiye aldığınızı gösterir. Bir iki pro­fesyonelle yetinmek yerine bir ekip oluşturmak zaman, gayret ve kaynak ister. Bunu rastgele değil, böylesini daha akıllıca ve gerekli gördüğünüz için yapmışsınızdır. Olayı ciddiyetle ele aldığınızı karşı tarafın bilmesini istediğiniz için, böyle yapmışsınızdır.

İkinci neden, bir ekip oluşturmakla kazanmak için ne kadar kararlı olduğunuzu ve bu amaçla hiçbir masraftan ve gayretten kaçınmadığınızı göstermenizdir. Hedefinize var­ma arzunuzu karşı taraf zaten bilir, diyeceksiniz ve bu doğ­rudur. Fakat arzunuzu bilmeleri yeterli değildir. Sizin iste­diğiniz şey, hedefe varmak için duyduğunuz arzunun de­rinliğini bildirmektir. Bunu yapmanın bir yolu da ekip oluşturmaktır... kalabalık bir ekip. Belki gündemdeki iş için gereğinden çok fazla sayıda eleman...

Kral Davut’un, Rabbah’ta yaptığı gibi. Siz de öyle ya­pın.

Bir Ekip Oluşturmanın Yararları

Bir ekip oluşturmadan ve buna bel bağlamadan önce, kendinize bu ekipten ne gibi yararlar beklediğinizi sorma­lısınız. Bir kişiyle de yapılabilecek bir göreve bir ekip gön­dermenin yararlarını net bir şekilde tanımlayamıyorsanız, o zaman ekip oluşturmanın yararı yoktur.

İş hayatında karşınıza çıkacak her engel farklıdır ve kullanacağınız ekibin değerini söz konusu engelin kendi özellikleri çerçevesinde analiz etmelisiniz. Bununla birlik­te, bazı genel kurallar her zaman geçerlidir.

* Bir ekip içinde olmak ekip içindeki bireylere moral verir. Yüksek moral de başarıyla başarısızlık arasındaki fark olabilir.

Bir yığın avukat, satış temsilcisi veya şirket yönetici­siyle karşı karşıya geldiğiniz zaman, elinizde karşı tarafa göre daha çok koz bulunsa da, tek başınıza sizin veya he­sabınıza çalışan birisinin neşesini ve güvenini koruması çok zorlaşabilir. Oysa, bir ekiple birlikteyseniz, o ekip önü­nüzdeki sorunla doğrudan ilgili olmasa bile, kendinizi da­ha güvenli ve daha olumlu hissedersiniz. Zihninizdeki bu avantajı ilerideki görüşmelerinizde gerçek avantaja çevirebilirsiniz.

* Bir ekip sayesinde, sizi başarısızlığa götürebilecek, bir tersliği yara almadan atlatabilirsiniz.

İş görüşmelerinde ve diğer uygulamalarda hiçbir ayrın­tıyı atlamamak, en küçük bir zihinsel hata bile yapmamak çok zordur. Tek başınıza olursanız, her ne kadar karşı ta­rafla denk güçte olsanız da, kişisel beceriniz yüzde 99 da olsa, bir küçük hata veya, bir anlık dikkatsizlik sizi başarı­sızlığa götürebilir. Oysa, bir ekibiniz varsa, bir ekip üyesi sizin o hatanızı telafi edip tekrar doğru rotaya girmenizi sağlayabilir.

* Bir ekip sayesinde, istediğiniz şeyi elde etmeye yara­yacak kimliği takınabilirsiniz.

Bir satış toplantısı sırasında satış ekibinize moral aşıla­yan neşeli bir kimlik takınmak isteyebilirsiniz. Ama aynı zamanda bu kişilere daha ciddi ve kuşkucu bir mesaj da vermeniz gerekiyor. Bu da birinci kimlikle pek uyuşacak şey değil. Teoride her ne kadar bu iki farklı kimliği takın­manıza engel yoksa da, bunu yapmanız pratikte sadece dinleyicilerin aklını karıştırmaya yol açar. Eğer bir ekibiniz varsa, istediğiniz rolü üstlenebilir, ekip üyelerinize de uy­gun gördüğünüz rolleri dağıtabilirsiniz.

Sayı Gücünüzü Kullanın

Bir sözleşme aşamasındayken pazarlık için odaya avu­katlar, bankerler ve bunlar gibi sözde uzlaşmacıların dol­ması iş hayatında sık görülen bir sahnedir. Aynı zamanda çok da gereksizdir. Yani, eğer bu profesyonellerin her bi­rine kendi becerisine göre özel bir görev, belirli bir rol ve­rilmemişse, hiçbir yararı yoktur. Aksi takdirde sadece mas­rafınızı artırmış, iş bitirme kapasitenizi azaltmış olursunuz ve kalabalık bir ekip bulundurmanın hiçbir yararını göre­mezsiniz.

Sadece kalabalık sayıda olmak hiçbir zaman üstünlük sağlamanın garantisi değildir. Böyle olacağına inanmak için de hiçbir neden yoktur. Ama belli bir amaçla ve mis­yonla görevlendirilen kalabalık bir ekip daha az sayıdan oluşan rakibe karşı her zaman üstünlük sağlar. Nazi Al­manya’sının savaş mekanizması, Avrupa’nın en iyi ordula­rı karşısında girdiği tüm savaşları kazanıp yoluna devam etmişti çünkü düşmanlarından hem sayıca üstündü hem daha disiplinliydi. Almanlar’ın bildiği anlamda disiplin, sa­dece itaat değildir; bir görevdir. Gerçekten de artık disiplin sözcüğü meslekle, bir işe bağlanmayla ve görevlendiril­meyle eş anlamlı tutulmaktadır.

Vietnam’daki Amerikan askerleri sayıca üstün olmala­rına rağmen disiplinsizdiler. Tıpkı Afganistan’daki Rus as­kerleri gibi. Buna karşılık Körfez Savaşı’ndaki Amerikan as­kerleri “görevlendirilmiş kitleler” kavramına örnek olmuş­lardı. Amerikalılar’ın komutasındaki Körfez Savaşı müttefik orduları sayıca Irak ordusundan çok daha üstündüler. Fa­kat bundan önemlisi, hepsinin belli bir görevinin olmasıy­dı. Her birinin belli bir amacı vardı. Kendilerinden öncekiler gibi, savaş sırasında bir köşede beklemiyorlardı.

Davut, Golyat ve Filistinlileri’i yenebildiyse, bunun ne­deni onca sayısal üstünlüklerine rağmen Filistinliler’in hiç­bir şey yapmadan, öylece durmalarındandır. Sayısal üstün­lüklerini kullanarak, Israilliler’i hemen oracıkta boğabilecekken, Filistinliler budalaca bir seçimle, niteliksel üstün­lüklerini kullanmayı tercih ettiler. Golyat’ı Davut’la kapıştır­dılar. Oysa, bireysel savaşçı becerilerini yarıştırmaktansa, muazzam sayısal üstünlüklerini kullanmaları gerekirdi.

Ticaret hayatında da bu dersler farklı değildir. Eğer ça­lışanlarınızın her biri bireysel olarak görevlendirilmemişler­se, büyük ihtimalle hiç kimse sizin sandığınız işi yapmıyor­dun Bireysel görevlendirme yapmakla bireysel sorumluluk da vermiş olursunuz. Ekip performansının temel öğesi de, bireysel sorumluluktur.

Ekip çalışması, takım ruhu, galip takım gibi kavramlar artık çok klişeleşmiş olsa da, sonuçta bir ekip bir araya ge­len bireylerden oluşur. Her bireyin özel bir görevi olursa ve o kişi bu görevi bilir ve yerine getirirse, ancak çok ama çok gerektiği zamanlarda bir ekip arkadaşının boşluğunu doldurabilirse, o zaman galip bir takımınız var demektir.

Başarısızlığın kesin bir reçetesini istiyorsanız bir ünvanın, bir rolün veya bir etki alanının birden fazla kişi tara­fından paylaşıldığı şirketleri inceleyin.

Bir şirketin başkan yardımcısına gereği var mıdır?

ikinci başkan gerekli midir? Disney şirketinin Michael Eisner’e ve Michael Ovitz’e ihti­yacı var mıydı?

Disney şirketinin hissedarları Ovitz’in bu kurumdaki görev döneminde bir kazanç sağladılar mı?

Doksan milyon doların karşılığını alabildiler mi?

Bir göreve bir kişi. Çok sayıda göreve çok sayıda kişi. Bireysel görevler verilmiş bir bireyler grubu.

ÖDÜLÜ YÜKSEK BİR MİSYON İÇİN TAKIM SEÇMEK

TAKIMIN SEÇİMİ

“Wbo Yehiyeh Lekha LePeh, Ve Ata Teyebe Lo Le Elohim. ”

“O Senin Ağzının Yerine Geçecek ve Sen Onun İçin Tanrı Olacaksın.”

Wbo Yehiyeh Lekha... Musa kekemeydi. Tanrı’ya açık­ladığı gibi, “konuşması yavaştı, dili dolanıyordu.” Israilliler’in avukatı olarak firavunun karşısına çıkmak istemez. Ne ki, Tanrı’nın da onun böyle suskun kalışına sabrı yok­tur. Senin adına konuşması için kardeşin Aaron’u görevlen­dir, der Tanrı. “Sen ona konuşup kelimeleri onun ağzına sokacaksın...O senin ağzın görevini yapacak...” Tanrı Mu­sa’yı “Tanrı yerine koyarak” takım lideri yaptı, Aaron’u da takım sözcülüğüyle görevlendirdi

Tanrı takımını seçmişti.

Sınırlamaların Modern Kuralı

Karanlık Çağlar’dan çıkarken yeniden hayat bulan Av­rupa’da İtalya’nın öncülüğünde bir Rönesans adamı tipi doğdu. Filozof prens karışımı, tıp uzmanı, denizaltı icat eden, helikopter tasarımı çizebilen, ayrıcalıklı sınıflara gü­zel sanatlar getiren, kısacası her şey hakkında epey bilgi sahibi olan insan. Bugün rönesans ile birlikte Rönesans adamı da kalmamıştır. Zaten, böyle bir insan tipi var ol­muşsa da, topu topu, sadece birkaç sıradışı kişiden ibaret­ti herhalde.

Yirminci yüzyıl bize rönesans adamının tam tersini ya­ni “uzman” tipini getirmiştir. Bu tip insan hemen hemen hiçbir şey bilmez veya bildikleri o kadar dar bir alandadır ki, hiçbir işe yaramaz. Uzman tipi modern dünyamızın mo­dern karikatürü gibidir.

Günümüz insanının becerileri ve bilgi dağarcığı Röne­sans adamıyla günümüz uzmanı arasında bir yerde olmalı­dır. Bir konuda uzmanlaşın fakat her şey hakkında bir şey­ler bilin.

Dünyamız, tek bir kişinin her disiplini öğrenip ustalaş­ması için çok fazla karmaşıktır. Mümkün olduğu kadar çok alanda uzmanlaşın, fakat hepsinde uzmanlaşmayı bekle­meyin. Hepsini tek başınıza yapmaya kalkışmayın. Modern çağın rönesans adamı olmaya çalışmayın.

Hiçbir şeye odaklanmayıp iz bırakmadan ayrılacağını­za, odaklanın ve mükemmelleşin. Altın madalyalı bir de­katlon yarışmacısı bile yarıştığı on dalda kazandığından çok yarış kaybeder.

Tek kişinin her görevi yapamayacağını ne kadar çabuk anlar, kabullenir ve buna göre davranırsanız, o kadar ça­buk başarıya ulaşırsınız. Tanrının İsrailliler için kendi elle­riyle seçtiği Musa’ya bile uzman yardımı gerektiyse, bizler için mi gerekmeyecek?

Başarılı insanlar çoğu kez başarılarını her işi başkala­rından daha iyi yapabilme becerilerine bağlarlar. Bu inanç da onların tepetaklak düşmelerinin ilk adımıdır. Uzun süre ayakta kalabilen başarılı yöneticiler, kendi güçlerini bilen, bundan yararlanabilen ve diğer görevleri de ondan iyi ya­pabilecek kişilere devreden insanlardır.

Lider devrettiği bu işleri kendisi yapabilir mi?

Mümkündür. Bu işleri iyi yapabilir mi? Belki yapabilir. Bu işleri yapmalı mıdır? Eğer ondan daha iyi yapabilecek kimseler varsa, hayır. Her zaman böyle bir kimse var mıdır? Çoğu zaman vardır. Çoğu insan bunu kabul etmek istemez, ama vardır.

O halde, pekala yeterli bir düzeyde başaracağınız bir işi neden başka birine bırakasınız? Çünkü sizin çok daha iyi yapabileceğiniz işler vardır. Kimsenin sizin kadar iyi ya­pamayacağı işler... Dikkatinizi bu işlere odaklamalısınız.

Bütün işleri tek başınıza yapmaktansa, bir işi siz mü­kemmel yaparken ekibinizden biri başka bir işi mükemmel yapsın. Aksi taktirde bütün işleriniz vasat düzeyde yapılır, hiçbirinde mükemmellik sağlayamazsınız. Vasat olmak hiç­bir başarı sağlamadığı gibi, o işin ömrü de uzun olmaz.

Her Oyuncunun Rolünü Tanımlayın

Bir işi başka birisinden daha iyi yapabildiğiniz belli ol­duğuna göre, bu görevin size verilmesi gerektiğini düşüne­bilirsiniz. Yanılırsınız. Belli olan hiçbir şey yoktur. Pek az insan bir meslektaşından daha az iyi olduğunu kabul eder, bir amir ise yardımcılarının hiçbir zaman bir işi onun kadar iyi yapabileceğine inanmaz.

 Kendini beğenmişlik olmadan rekabetin doğması mümkün değildir. Rekabet olmazsa da, mükemmelik ol­maz. Mükemmelliğin olmadığı yerde de başarısızlık doğar.

Takım liderinin rolü, belli bir mevkide en iyi oyuncu­nun oynamasını sağlamaktır. Takım lideri mükemmelliği sağlarken, kendini beğenmişlik olmayan bir rekabet ortamı yaratacaktır. Takım lideri, takımı kazanacak duruma getir­mekle yükümlüdür.

Oyuncularınızın nerede oynamak istedikleri önemli değildir. Kendi aralarında hangi mevkilerde oynamaya ka­rar vermeleri de önemli değildir. Kendi aralarında kararlaş­tırdıkları düzenlemelerden memnun olmaları da bir şey ifa­de etmez. Önemli olan tek şey, takım lideri olarak sizin, ta­kımdaki hangi oyuncunun hangi mevkide en başarılı ola­cağını bilmeniz ve maçın başlama düdüğü duyulduğunda o mevkinin en iyi adamının gerçekten de o mevkide oldu­ğunu görmenizdir.

SADELİK NEDEN EN İYİ STRATEJİDİR

SADELİK

“Kol HaMosif Gore’ah.”

“Kim Eklerse Eksiltir.”

Kol HaMosif... Üç basit sözcük. Özne, Yüklem, Zarf. Fikri ifade etmek için ne bir sözcük eksik ne bir sözcük fazla. Buna bir şey eklersen, eksiltmiş olursun.

Başarının Ölçüsü

Başarının ölçüsü sadeliktir. Bir çözüm sadeliği kadar güzeldir. En akla yatkın açıklama en sade olanıdır. En önemli buluş, çok açık olduğu halde daha önce kimse tarafından düşünülmemiş olandır. En etkili eylem bir çocuğun bile anlayabileceği nitelikte olandır.

Kendi haliyle bütün olan bir şeye bir ekleme yapmak, ondan bir şey eksiltmek olur. Hazır bir temayı ayrıntılara dökmekle, ana temayı kaybetme tehlikesine girersiniz. Eğer bir eylem açıkça tanımlanmış bir amaca hizmet etmi­yorsa, gerekli değildir. Gerekli olmadığı zaman da, yapıl­mamalıdır.

Önce Sadelik

Zaman içinde çoğu insan daha önce karmaşık çözüm­ler bulunmuş sorunlara daha sade çözümler geliştirebilir. Ne var ki, başarının anahtarı, bir sorun çıktığı anda ona en sade çözümü bulabilmektir. Bunu yapmak sizi kalabalığın arasından öne çıkarır, rakiplerinizden üstün kılar ve büyük bir avantaj sağlar.

Karşınıza çıkan soruna çözüm aramayın. Bu soruna en sade çözümü arayın. Eğer sade değilse, karmaşıktır. Eğer o çözüm karmaşıksa, o zaman kendisi de bir sorundur. Ke­sinlikle çözüm değildir.

Bir sorunu başka bir sorunla değiştirmeyin.

Kabul edilmiş bilimsel gerçek şöyledir: Hepsinin eşit göründüğü durumlarda en sade açıklaması olan, doğru olanıdır. Tıpkı iş hayatında olduğu gibi: En sade açıklama, en sade eylem, en sade strateji doğru olanıdır. Neden mi? Hatalar Kuralı yüzünden.

Hatalar Kuralı

Sadeleştirecek olursak, bu kural şöyle der: Bir bileşe­nin ne kadar çok öğesi varsa, o bileşende o kadar çok ha­ta olur. Bir sözcük yerine, bir resim kullanırsam hiç hata yapamam. Eğer bir sözcük yerine tek bir harf kullanırsam, sadece bir hata yapabilirim. Yedi harflik bir sözcük yerine üç harflik bir sözcük kullanırsam, ancak üç hata yapabili­rim. Ben hata yapmasam bile, daktilocu yapabilir. Daktilo­cu hata yapmazsa, okuyucu yapabilir. Ve eğer okuyucu ha­ta yapmazsa, okuyucunun mesajı ilettiği kişi mutlaka ya­par.

Eğer mesajımı kısa bir şekilde sunabiliyorsam, öyle yapmalıyım. Eğer kısa tutmazsam hata yapma ihtimalim vardır, tamamen gereksiz yere bir hata yapabilirim. Ve böy­le bir hatanın önemi ancak hata yapıldıktan sonra belli ola­cağı için, bu değerlendirme için daima çok geç kalınmış olur.

Kim eklerse, eksiltir.

Sadeliği benimseyerek gereksiz hatalardan kaçınabilir­siniz. En az bunun kadar önemli olan başka bir şey de, sa­delik sayesinde görev zincirinizdeki diğer “hata taşıyıcıları­nı” devreden çıkarmış olmanızdır. Sade bir talimat yanlış anlaşılmaz. “Hücum” komutu özdür ve ifade gücü kesindir. Bu nedenle de yüzyıllardan beri her kültürde, her dilde za­man sınavını başarıyla aşmıştır. Bunu yanlış anlamak müm­kün değildir. “Ufuk çizgisinin solundaki topçu mevkiine saldırın.” Bu mesaj belki çok önemli olabilir, ama uygulan­ması emri veren komutanın tam istediği biçimde gerçekleş­meyebilir.

Hepimizin dikkat verme süresi sınırlıdır; işadamları da istisna değildir. Birini dinlerken ilk üç dakika geçtikten sonra dikkatimiz dağılmaya başlar. Bazen bu daha da kısa sürebilir. Demek ki, konuşan kişinin, yani sizin mesajınızı iletmek için çok kısa bir zamanınız vardır. Eğer mesajınız sadeyse, bunu yapabilirsiniz. Eğer değilse, hedefinize bir tek görüşme sırasında ulaşmanız çok zordur.

Hepimiz karmaşık mesajlara kuşkuyla bakmaya koşullanmışızdır. Eğer siz açıklamanızı veya, talimatınızı sadelik­le ifade edemiyorsanız, dinleyici ya sizin ne dediğinizi ken­dinizin de anlamadığını ya da söylediklerinize kendinizin de inanmadığınız sonucuna varır. İki ihtimal de hoş değil­dir.

Farz edin ki, şirketinize yatırımcı arıyorsunuz. Yatırımcı adayı, ister bir banker ister başka biri olsun, size dikkati­nin sadece üç dakikasını ayıracak ve biraz belirsiz veya akıl karıştıran bir ifadenizi yakalarsa, şahin gibi bunun üs­tüne atlayacaktır. Eğer sunumunuz sadeyse, yani planınız sadeyse (veya, sadelikle açıklanmışsa) sorununuz yalnızca üçüncü bir şahıstan para koparmaktan ibaret kalır. Eğer değilse, bütün zamanınızı hedefe sadece teğet geçen bir konuyu açıklamak için harcarsınız.

Her şeyinizi sade tutmak için çaba gösterin. Bir fikri bir paragrafla anlatmak yerine bir resimle ifade edebiliyorsa­nız, öyle yapın. Üç yaşında bir çocuğun bile anlayabilece­ği bir plan yaparsanız, insanın aklına hemen “düşük fiata satın al, yüksek fiata sat” formülü geliverir. Dört bileşen ye­rine iki bileşenden oluşan bir şey yaratabiliyorsanız, öyle yapın.

SAHTEYİ GERÇEK GİBİ GÖSTERMEK

SAHTENİN GERÇEKLİĞİ

“Hakol Kol Ya'kov Aval Hayadiyim Yedei Esau."

“Ses Yakup’un sesi, ama eller Esau’nun elleri.”

Hayadayim Yedei... İshak ölüm döşeğindedir. Bitkin­dir ve gözleri görmüyordur. Ölmeden önce en büyük oğlu olan Esau’yu kutsamak ister. Adet en büyük erkek evladın kutsanmasıdır. Ne var ki, karısı ve en genç oğlu olan Yakup, İshak’ın, Esau yerine Yakup’u kutsaması için hile ya­parlar.

Oysa, Esau iri yarı ve kıllı, Yakup ise öyle değildir.

Annesinin de teşvikiyle Yakup kollarını kuzu yünüyle örter ve yaşlı babasının yanına gider. İshak onu kolundan tutup yanına çekince, Yakup babasına Esau olduğunu söy­ler.

“Ses Yakup’un sesi, ama eller Esau’nun elleri,” der İs­hak. Her ne kadar kuşkuya kapıldıysa da, İshak Yakup’u kutsar.

Sahte olan gerçek yerine geçmiştir.

Olmak İstediğiniz Kişiymişsiniz Gibi Davranın

Bildikleri her şeye ters düşse bile, çoğu insan kılıfına uydurulmuş gerçek dışı bir iddiayı kabul eder. Gerçekler gözle görülebildiği halde, bunu yaparlar.

Kuvvetli ve iyi sunulduğu sürece, gerçekmiş gibi gös­terilemeyecek yalan yoktur.

Eğer birini belli bir gerçeğe inandırmak önemli bir he­definizse, veriler size engel olmasın. Birisini herhangi bir şeye inandırmak istiyorsanız, o şey hiçbir gerçeğe dayan­masa da, dayanıyormuş gibi davranın. Böyle yaptığınız tak­tirde o kişinin ikna olma ihtimali çok yüksektir.

Yalın gerçek şudur: Siz bir şey varmış gibi davranırsa­nız, çevrenizdeki dünya ya bunu öyle kabullenecek, ya da sizin deli olduğunuza hükmedecektir. Bir başka deyişle, bazı olguların var olduğunu varsayarak davranırsanız, sizin bu davranışınız karşınızdakini bu olguların gerçekten var olduğunu inanmaya zorlar. Çünkü eğer bu olgular gerçek­ten yoksa, sizin deli olmanız gerek. Uygar toplumların en önyargılı olduğu nokta, herkesin aklı başında olduğunu kabullenmektir. Tartışılmayacak kadar kesin belirtiler yok­sa, herkesin aklı başında olduğunu varsayarız. Bu varsayım o kadar güçlüdür ki, bunun tersini düşünmek bizi sarsar. Bu sarsıntıyı yaşamamak için de, başka açıklamaları kabul etmeyi yeğleriz.

İşte bu nedenledir ki, her bakımdan aklı başında görü­nen bir insanın deli olduğunu kabul etmekle, o insanın pe­kala kuşkulu bir iddiasını kabul etmek seçimi arasında ka­lan pek çok kimse, o iddiayı kabul etmeyi yeğler. Çünkü bunu yapmak o kimseyi daha az sarsacaktır, daha az endi­şe duymak için sizin yalanınızı kabul eder. Bu kimse daha sonra sizin yalanınıza kişisel bir değer biçer ve bu değer de sizin giderek yalanınızı büyütebilmenize, gerçekten iyice uzaklaşabilmenize imkan tanır.

İshak işittiği sesin Esau’ya ait olmadığını biliyordu. Tuhaf bir şeyin döndüğünün de farkındaydı.

Sahte.

Ama bu kişi eğer Esau eğilse, neden Ishak’ın yanına çöküp kolunu uzatmıştı?

— Sarsıntı.

Ishak kuzu yünüyle örtülü kola dokundu. Ses Esau’nun değildi, ama kol onundu.

Sarsıntıyı azaltma isteği.

İshak sahtesini kutsadı.

Sahtenin gerçekliği.

Oluşum

İş arkadaşlarınız ve rakipleriniz için siz kendi seçmiş olduğunuz kişisiniz. Baştan hazırlamış olduğunuz o dâhili senaryoya sadık kalıp, sözcüklerinize, hareketlerinize ve tavırlarınıza dikkat ederseniz, dünyaya karşı sergilediğiniz varlığınızın aslında içinizde hissettiğiniz kişilikten farklı ol­duğunu yalnızca siz bilirsiniz. Ve dış dünyaya karşı ısrarla bu maskeyi takmayı sürdürürseniz, sonunda sergilediğiniz kişilik sizin kişiliğiniz olmaya başlayacaktır. Bu size biraz tuhaf gelebilir, ama inanın ki, sonuç böyle olur.

İş dünyanızdaki insanların çoğu sizinle ilgili pek az şe­yi bilebilir. Bu nedenle, önceden edinmiş olduğunuz bir ününüz varsa bile, ilk karşılaşmanızda sergileyeceğiniz ki­şilik akıllarda hemen yer eder. Eğer kararlı bir görünüm sergilemişseniz, o insanlar sizin kararlı olduğunuzu varsa­yarlar. Bu yüzden de, ilk izlenimleri değiştirmek son dere­ce zordur.

Demek ki, ilk karşılaşmanızda çok belirleyici karakter özellikleri sergilerseniz, çoğu insan sizi o özelliklerle özdeşleştirecektir. Kişisel gözlemleri sonucu bunun tersini gösteren kanıtlar görmedikleri sürece de, sizi böyle tanır­lar. Bu kesin kanıtlar olmadığı takdirde sizin eski ününüz veya dedikodular hep göz ardı edilir.

Sabit Fikir Kuralı

Zihinleri değiştirmek çok zordur. Fikirler (ve inançlar) tıpkı kil gibidir, önceleri biçim verilebilir, hatta silinebilir bile, fakat zaman geçtikçe sertleşir ve taşlaşır.

İnsanlar sizin namuslu olduğunuz fikrini benimsemiş­lerse, kimden çaldığınıza ve ne miktarda çaldığınıza hiç ba­kılmaz, siz namuslusunuzdur. Eğer insanlar sizin güvenilir olmadığınız fikrini benimsemişlerse, istediğiniz kadar her işi iyi yapın, eksiksiz ve zamanında bitirin, o kişilerin gö­zünde hep güvenilmez olarak kalırsınız.

Bu gerçeği, fikirlerin insan etkileşimlerinin en başında oluştuğu olgusuyla birleştirirseniz, ilk izlenimlerin ne den­li önemli olduğunu anlarsınız. İlk karşılaşmada birini kara­nın ak olduğuna inandırmak, o kişiyi ikinci karşılaşmada akın ak olduğuna inandırmaktan daha kolaydır.

Birisine inandığı bir fikri değiştirtmek, ondan, çok sev­diği bir çocuğunu terk etmesini istemek gibidir. Ve tıpkı bir insanın çocuğuna duyduğu sevgi gibi, bu fikre duyulan bağlılık da zamanla birlikte geometrik biçimde artar, insan bir fikre ne kadar uzun süre bağlı kalır ve ona yatırım ya­parsa, bunu sürdürmeyi de o kadar çok ister. Çünkü, be­nimsenen fikrin doğru olduğuna dayanarak yapılan hare­ketler, bu hareketlerin savunulması ve belki başkalarının da bu şekilde yönlendirilmiş olması ne kadar uzun sürer­se, bu fikirden ayrılmanın sonuçları da o kadar vahim olur.

Bir insanın benimsemiş olduğu fikri çökerten olguların varlığı ve bunların birikmesi kavramsal sarsıntılara yol açar. Bu olguların gerçek olduğunu kabul eden fikir sahibi, ilk başta bunun doğru olduğuna inanmakla hata ettiğini (do­layısıyla, akılsızlık ettiğini) kabullenmek zorunda kalır. Bu sevimsiz sonucun alternatifi, olguları yok saymak ve onla­rın gerçekliğini inkar etmektir. Seçim hakkı olan çoğu in­san böyle yapar. Hatta, inandığının tersine kuvvetli kanıt­lar bile olsa...

Bu nedenlerden dolayı, Sabit Fikir Kuralı’ndan alınma­sı gereken iki ders vardır: Hayali bir şeyi gerçekmiş gibi sunmak için en iyi fırsat, ilk fırsattır ve bu hayali durum ne kadar uzun süre kabul edilirse, öyle kalmasını sağlamak da o kadar kolaylaşır (tersini gösteren kanıtlara rağmen).

Peki, iş hayatında bu ne anlama gelir? Çıkaracağınız ders şudur: Son zamanlarda bağımsız olarak sınavdan geç­memiş, eskilere dayanan görüşleriniz hakkında kuşkucu olun. Yani, sırf bir dolu finans analizcisi, yatırımcı ve ban­ker bir şirket hakkında bir görüşe sahip diye, sizin bu gö­rüşe dayanarak hareket etmeniz gerekmez.

Hakkındaki bütün bilgiler kamuya açık olması gere­ken, halka açık bir şirketin 120 dolar olan bir hissesi nasıl 20 dolara iner? Halka açık bir şirket distribütörlerine gön­derdiği envanterleri nasıl satış olarak kaydeder ve bu uy­gulamayı bir tek analizci bile fark etmez? Bunu yutturmacayla yapar. Geçmişinin herkesçe çok iyi bilindiği ve kayıt­lı olduğu için bunun kontrol edilip, doğrulanmasına gerek olmadığı imajını pompalar.

O halde, tatlı rüyayı bozmaktan, aşırı kuşkucu duru­muna düşmekten, kralın çıplak olduğunu söylemekten korkmayın ve lütfen, gerekli soruları sorun. Çünkü, çoğu zaman bu soruları soran tek kişi siz olacaksınız.

Yutturmacanın Sınırları

Belli bir süre için herkesi kandırabilirsiniz. Ama sade­ce belli bir süre için. O halde, eğer yutturmacadan yararla­nacaksanız, bunu fazla zorlamayın. Bu sadece bir gereçtir, motorun yerini almaz.

Yutturmaca sayesinde kazandığınız zamanı eksiğiniz olan şeyi tamamlamakta kullanın. Eğer bir finans takdimi sırasında blöf yapmak zorunda kaktıysanız, bir dahaki se­fere kadar takdimini yaptığınız (ya da, başkalarının yaptı­ğı) konularda bilgi eksiğinizi tamamlayın. Bunu sağlarsa­nız, yutturmacanız sonsuza kadar sağlam kalır. Aksi takdirde er geç inşaatınız çöker ve yeniden yapmanız da hemen hemen imkansız olur.

BAŞARI İÇİN TEMEL NASIL HAZIRLANIR

TEMELİ HAZIRLAMAK

“Avnei Gazit... Ubarzel... Ve Nehoshet... Veatzei Ara­zim... VeYakhin David LaRov. ”

“Dövme demirler... İşlenmiş Taşlar... Metaller... Sedir Ağaçları... Davut Büyük Bir Hazırlık içindeydi.”

Avnei Gazit... Kral Davut ölüm döşeğindedir. Oğlu Sü­leyman yakında İsrail’in kralı olacaktır. Ve Tanrı kararını vermiştir: Tanrı’nın tapınağını Davut değil, Süleyman yapa­caktır.

Fakat tapınağın inşa edilmesi Davut’un ömür boyu saplantısı olmuştur. En görkemli şekilde yapılıp, bir an ön­ce bitirilmesini belki Süleyman’dan çok istemektedir. Bu nedenle gerekli hazırlıkların yapılması için oğlu Süley­man’a güvenmez. Süleyman’ın zekâsı ve bilgeliği o günler­de bile herkesçe bilinse bile... Davut tapınağın inşaatı için gereken hazırlığı kendisi üstlenmiştir. Ve ölene kadar da hazırlığı sürdürür.

Bir Görevin Sonucu Ön Hazırlıklara Bağlıdır

Hemen her kültürde ve dilde, başarıya giden yolun planlamadan geçtiğini benimseyen bir halk deyişi vardır. Bu sadece antropolojik bir rastlantı değildir. Başarı ve ha­zırlık doğrudan ilintilidir. Daha çok plan yaptıkça daha ba­şarılı olursunuz. Ne kadar az plan yaparsanız, başarısızlığı­nız o kadar artar.

Kral Davut ve tapınak öyküsünü düşünün. Kral Davut tapınağın inşaatını planlıyor ve bunun için hazırlık yapı­yordu, çünkü tapınağın inşaatı onun için çok önemliydi. Planlaması ve hazırlıkları onun bu arzusunun somutlaşmış haliydi. Tapınağın mümkün olduğunca görkemli olmasını istiyordu, bunun için en iyi inşaat malzemelerini kullanma­ya kararlıydı. Ancak, biliyordu ki, hazırlık olmazsa, teslima­tı uzun sürecek malzemeleri erkenden sipariş etmezse, ta­pınak inşaatı gecikecekti. Gecikme ise çoğu kez ölüm de­mekti.

Davut ölüm döşeğinde olmasına rağmen hazırlıklarını bırakmadı. Hazırlığın fazlası olmazdı. Ölüm Meleği başın­da beklerken Davut’un hâlâ Tanrı’nın tapınağı için hazırlık yapıyor olması bu gerçeği çok güzel vurgular.

Ne için hazırlık yaparsınız? Her şey için. Nasıl hazırlık yaparsınız? Hedefi, hedefin olası alternatifini, hedefe giden yolun ve bu yolun alternatiflerini dikkatle tahlil ederek.     

Hedef

Hedef aslında bir “taktiksel” amaçtır. Yani, nihaî ve stratejik amacınız yolundaki adım veya adımlardan biridir.

Daha büyük bir hedefe yönelik somut, niceliği olan, tanıt­lanabilir kilometre taşlarıdır.

Hedeflerin tanımı genellikle çok açıktır: Satışları artırın, maliyeti düşürün, daha iyi ürün yapın. Fakat hiçbir zaman bir hedefi sözcük değeriyle kabul etmeyin. Çünkü her he­defin altında bir ticarî mantık vardır. Hedef için hazırlan­madan önce bu mantığın ne olduğunu anlayın.

Eğer gösterilen hedef satışları artırmaksa, bunun altın­da yatan mantık nedir? Geliri artırmak mı? Yoksa, kârı ar­tırmak mı? Eğer hedef maliyeti düşürmekse, bunun altında yatan mantık nedir? Marjları artırmak mıdır? Yoksa, taahhütleri azaltmak mı? Hedefin ne olduğunu anlamak, bunun erişilmesinin neden önemli olduğunu tam anlamıyla kavra­mak, yapacağınız hazırlık için çok gerekli bir gereçtir.

Çoğu durumda, bir hedefi gerçekleştirmek için çaba gösteren kişiler bunun üzerinde fazla düşünmezler. Bu ne­denle de, planlama aşamasındayken yanlış yolları seçme ihtimali artar. Hedefi iyi anlamak bunu gerçekleştirmek için yapılan hazırlığın ilk adımıdır.

Bir hedefi tahlil etmenin iyi bir yolu, bunun alternatif­leri üzerinde kafa yormaktır. Örneğin, eğer gösterilen he­def satışlarınızı artırmaksa ve bunun mantığı da geliri artır­maksa, o zaman alternatif hedef olarak geliri artıracak baş­ka yollar düşünülebilir. Aynı şekilde, eğer hedef maliyeti düşürmekse ve bunun da mantığı marjları artırmaksa, o za­man marjları artıracak başka yollar düşünülmelidir.

Bunun anlamı, verilen her hedefi bir yana atıp yerine alternatif kullanın, demek değildir. Önerilen şey, sadece hedeflere hazırlanabilmek için bunların iyi anlaşılması ge­rektiğidir. Anlamanın bir yolu da, alternatifleri göz önünde bulundurmak olur.

Labirent Kuralı

Hazırlık yaparken sondan başlarsınız. Nerede olmak istiyorsunuz? Ne zaman orada olmak istiyorsunuz? Oraya varmak neye mal olur? Haritada herhangi bir noktaya işa­retinizi koyun ve çalışmanızı oradan geriye doğru yapın. Bir labirentin sonuna giden doğru yolu bulmanın en kolay çözümü, araştırmanıza labirentin sonundan başlamanızdır.

Farzedin ki, birçok farklı merdivenin son bulduğu bir kattasınız. Bulunduğunuz yerden bütün merdivenleri ve nasıl kıvrımlar yaparak son kata vardığını görebiliyorsu­nuz. Her birinden çıkışın ne kadar süreceğini, hangisinde daha çok basamak olduğunu, hangilerinde trabzan olup olmadığını anlamanız mümkün. Planınıza sondan başlar­ken de, her şeyi görmenizi sağlayacak bir perspektif edi­nirsiniz. Analiz yapmaya son noktadan başladığınız taktir­de gözünüzden kaçacak pek az şey olabilir.

Merdivenin her özelliği anlaşılana kadar basamaklarını birer birer inin. En alta indiğiniz zaman kaç basamak oldu­ğunu, yukarı çıkmanın ne kadar süreceğini, bu çıkışın ne kadar zor olacağını, basamaklardan hangilerinin çürük ol­duğunu anlamış olursunuz. O zaman şu soruları sorabile­cek duruma gelmişsinizdir: Basamaklardan hangisi çökebi­lir veya, kayabilir? Eğer biri veya, birkaçı kırılırsa ne gibi al­ternatifler var? Bu alternatiflerden yararlanmam için bana ne gerekebilir? Alternatiflerden yararlanmak zorunda kalır­sam, bu durum benim kaynaklarımı nasıl etkiler? Zamanı­mı mı? Paramı mı? Dayanma gücümü mü? Bu tırmanışa geçmeden önce vücudumu ne kadar hazırlamam gerekir? Vücudumu hazırlamak için ne kadar zamanım var? Bana yardımcı gerekir mi? Nitelikleri ne olmalıdır? Nasıl seçilme­leri gerekir? Ya bunlardan biri eksik olursa? Ya bunlardan biri yukarı çıkmayı başaramazsa? Yardımcı alırken ölçütüm ne olacak?

Gördüğünüz gibi, merdivenin tepesinden baktığınız zaman sorular kendiliğinden beliriverecektir. Sorulara bu­lacağınız cevaplar sizin hazırlığınız olur.

Kayda Geçmeyen Şey Yapılmamış Demektir

İlk kural hazırlığın bir temel üstüne oturtulmasıdır. Bir şeyi yazıya dökmek o şeyi düşünmekten veya sözle ifade etmekten çok farklı bir zihinsel çaba gerektirir. Bunu yap­mak iki amaca birden hizmet eder: Önce sizi tutarlı olma­ya zorlar, sonra da belleğinize girer.

Bir meseleyi düşünmek tabii ki, her türlü planlama işi­nin başlangıç noktasıdır. Ne var ki, o meseleyi sadece dü­şünmek, bunun bir hazırlık olarak nitelenmesine yetmez. Çoğu insan için bir konuyu düşünmek su üstüne yazmak gibidir. Bunu yapar yapmaz, hemen kaybolur.

Bir meseleyi söze dökmek onu sadece düşünmekten daha çok zihinsel gayret gerektirir. Dikkatin bir derece da­ha yoğunlaşması, temele bir kat daha çimento eklenmesi demektir. Düşüncelerinizi söze dökmek sizi o konuda da­ha tutarlı olmaya zorlar. Eğer düşündüklerinizi söze dökemiyorsanız, düşündüğünüz şey büyük ihtimalle doğru de­ğildir. Fakat gerisini getirmeden sadece söze dökmek de, sonuçta yumuşak kil üzerine yazmaya benzer; orada kalır, ama sadece bir süreliğine. Sertleştirilmediği taktirde er geç kaybolmaya mahkumdur.

Zihinde en kalıcı etki bir şeyi yazıya dökmekle sağla­nır. Her şeyden önce fikirlerinizin tutarlı, mantıklı ve uy­gulanabilir olup olmadığını hemen ortaya çıkarır. Konuşma sırasında üstünde durulmayan bazı belirsizlikler yazıya dö­küldüğü zaman hemen dikkati çeker. Yazılmış olan bir söz­cük unutmalara ve tekrarlandığında uğrayacağı küçük de­ğişikliklere karşı sabitleşmiştir; hiçbir şeyden etkilenme­den, yoruma veya, eklemeye uğramadan olduğu gibi kalır. Ya yazılı olduğu biçimde geçerli bir anlamı vardır ya da fik­rin kendisi yanlıştır.

Dahası, düşündüğünüzü sözcüklerle kağıda dökmek, bunların zihninize iyice yerleşmesini sağlar. Çoğumuz için “görsel” şeyler kalıcıdır. Yani, gördüğümüz bir şeyi, sadece konuşarak anlattığımız ya da sadece düşündüğümüz bir şeyden daha kolay hatırlarız. Bunu anlamak için rüyaları­nızı düşünmeniz yeter.

Eğer bir rüyadan uyanıp, sadece bunu düşünmekle ye­tinirseniz, sabah olduğunda aklınızda en küçük bir şey kal­maz. Birine anlatmaya kalkarsanız, birden ya o rüyada önemli boşluklar olduğunu ya da hiç hatırlayamadığınızı fark edersiniz. Oysa, uyanır uyanmaz o rüyayı bir yere ya­zarsanız, aradan haftalar geçse bile yazdıklarınıza hiç bak­madan hatırlamanız çok mümkündür.

Yazıya dökmenin yararları bu kadarla da bitmez.

Yazmak, hazırlıklarınızın zaman, çaba ve fonlarınız ba­kımından bir çizelge içine girmesini de sağlar. Bu sayede hazırlığı uzun sürebilecek maddeleri, maliyeti yüksek mad­deleri ve yeniden değerlendirilmesi gereken konuları göz önünde bulundurabilirsiniz. Gereken donanımın listesini çıkarmanızı ve bunların sağlanıp sağlanmadığını kontrol edebilmenizi sağlar. Bu sayede yapılan işleri, yapılması ge­reken işleri ve bunu yapmak için ne kadar zamanınız kal­dığını güvenle takip edebilirsiniz. Kağıda dökmüş olduğu­nuz konularda nasıl davranacağınıza karar vermeye zorlar; bunu yaparken de diğer konuları ve bilinmeyen faktörleri gözden geçirmenizi sağlar.

Yazıya dökmek plan ve hazırlığı harmanlayıp uygula­maya hazır duruma getirir. Bu aşamalar arasında sınır yok­tur. Hedefe yönelik kesintisiz bir yolun ilk adımıdır. İşte bu nedenle Kral Davut ölüm döşeğinde olmasına rağmen ha­zırlık yapmayı bırakmadı.

Sımsıkı Bağla; Sonra İpi Bir Daha Dolayıp Bağla

Eğer önemliyse bağlayın. Eğer bağlayacak kadar önemliyse, bir kez daha bağlayın. Eğer ikinci kez bağlaya­cak kadar önemliyse, mutlaka bir yedeği olsun.

İş gerekleri konusunda hiçbir zaman riske girmeyin. Eğer istihbarat gerekiyorsa, bu iş için iki kişiyi görevlendi­rin. Birbirlerinden ayrı çalışsınlar ve aynı görevi yaptıkları­nı bilmesinler. İki kişi olsun, çünkü biri başaramayabilir. Ayrı ayrı çalışsınlar, çünkü böylece iki rapor alırsınız (bü­yük ihtimalle raporlar aynı olmayacaktır). Birbirlerinden habersiz olsunlar, çünkü eğer aynı işi yaptıklarını bilirlerse, istihbaratı toplamak için gereken bütün çabayı göstermeyebilirler.

Eğer mesajınız mutlaka bir gün içinde yerine gitmek zorundaysa, kendiniz götürün. Eğer kendiniz götüremiyorsanız, o mesajın iki ayrı kopyasını iki ayrı kurye şirketiyle gönderin. İki kez bağlayıp emniyete alma kuralını unutma­yın.

NEDEN MESLEKTAŞLARINIZLA BENZER OLMALISINIZ

UYUM SAĞLAYIN

“Im Tehiyu Kamonu... VeNatanu Et Benuteinu Lakhem.”

“Eğer Bizim Gibi Olursanız... O Zaman Kızlarımızı Si­ze Veririz.”

Im Tehiyu Kamonu... Kenanlılar Yakup’un oğullarıyla ticari ilişkiler kurabilmek için kendilerinden biri olan Shechem’i, Yakup’un kızı Dinah ile evlendirmek istemektedir­ler. Shechem, Dinah’ın bekaretini bozmuştur; Yakup’un oğulları buna rağmen bu evliliğe izin verecek değillerdir, ama intikam planlarını hazırlamak için onları oyalamak ni­yetindedirler.

Yakup’un oğulları olan Simeon ve Levi, Kenanlılar’a Yahudiler gibi olmalarını, geleneklerini beninsemelerini, sünnet olmalarını ve törelerine uymalarını söylerler. Eğer bunları yerine getirirlerse, iki toplum birleşebilecektir.

Bu istek Shechem ve babası Hamor tarafından olumlu karşılandı. Ne de olsa eskiden beri bilinen bir gerçek var­dı: Kabul edilmek için insanın o topluma karışması gere­kirdi.

Kabul edilmek, bunu isteyen tarafın göstereceği “kabul edilebilirliğe” bağlıdır. Bu da çoğu zaman benzerlik üzeri­ne kurulur.

Benzerlik Kuralı

İnsanlar kendilerine benzeyen insanları tercih ederler. Kural budur. Basit, tutarlı, güzel ve doğrudur. Tekrar edi­yorum: İnsanlar mümkün olduğunca çok yönden kendile­rine benzeyen, aynı alışkanlıklara ve geleneklere sahip olan kimseleri tercih ederler. Bu kural hiç şaşmaz. Hava ve su geçirmez, sımsıkı mühürlenmiştir. Bütün servetinizi ve­ya son dolarınızı bu kurala yatırabilirsiniz. Bunu yerçekimi gibi, tartışılmayacak bir kural olarak düşünebilirsiniz. Çün­kü öyledir.

Kural, hayatın birçok düzeyinde ve alanında işlemek­tedir. En çok kurumsallaştığı alan, “Bizden Biri Şebekesi” tarzında işleyen biçimidir.

Bizden Biri Şebekesi (BBŞ) bir bireyin belli bir gruba ait olması nedeniyle tercih edilmesini açıklar. Bunun aslın­da şebekeyle falan ilgisi yoktur, fakat Benzerlik Kuralı için ideal bir örnektir.

Nedir Bizden Biri Şebekesi? Çoğu kez bu, ortak bir şe­yi paylaşan bireylerin oluşturduğu birlik olarak tanımlana­bilir. Belli bir okul, bir dernek veya, bir kulüp. Ne var ki, bu, hikayenin sadece bir kısmıdır ve sıkıcı kısmıdır. Aslın­da, bir BBŞ, “aynılık” özelliğinin işaretidir. Herhangi bir BBŞ’ye kabul edilmişseniz, bunun nedeni o BBŞ kendi fi­ziksel özelliklerini, kendi değerlerini ve kendi tarzını sizde görebildiği içindir.

BBŞ’ye giriş Benzerlik Kuralı tarafından düzenlenir. Eğer BBŞ’deki bireylere benziyorsanız, BBŞ’ye kabul edilir­siniz.

Aklınıza şöyle bir soru gelebilir: BBŞ üyesi bir bireye sırf o BBŞ’ye üye olduğu için mi, yoksa sadece diğer BBŞ üyelerine benzediği için mi ayrıcalıklar sağlanır?

Eğer BBŞ, bireylerin herhangi bir kulübe üye olması sayesinde çalışsaydı, o kulübe üye olmadan BBŞ’nin avan­tajlarından yararlanmak mümkün olmazdı. Kimi zaman bu koşulu yerine getirmek sizin için imkânsız olabilir. Ama eğer BBŞ avantajları başka bir faktörle, örneğin, “benzer­lik” sayesinde sağlanabiliyorsa, o zaman BBŞ avantajları bu bilgiye sahip ve benzerlik sağlayabilen herkese açık de­mektir.

Eğer bir ördek gibi yürüyebilip, ördek gibi konuşabiliyorsanız, size ördek demeseler bile, ördekmişsiniz gibi davranırlar.

BBŞ bu kuralın işlerliği konusunda sadece bir örnek­tir. Benzerlik Kuralı resmî BBŞ’ler olmasa da işler. Hem iş hayatında hem bireysel, bire bir ilişkilerde geçerlidir. He­men her yerde işler. Ve çok güzel işler.

Diyelim ki, siz ördek gibi yürüyemiyorsunuz. Ördek gibi konuşamıyorsunuz. Ve kimse size ördek demiyor.

Ama birlikte iş yapmak istediğiniz taraf aslında ördek. Ne iş yapmanız gerekir? Ördek rolü oynayın. Ördek gibi yürümeye, ördek gibi konuşmaya çalışın ve karşı tarafın, sizinde ördek olduğunuzu düşünmesi için dua edin. Eğer öyle düşünürse, ördek-ördeğe ilişkiden kazançlı çıkarsınız. Ak­si taktirde ördek sizi harcar.

Önemli olan şudur: Eğer iş yapmak istediğiniz tarafa benzer görünebilirseniz, o tarafın sizi ve çıkarlarınızı gözet­me ihtimali çok yüksektir. Benzerliğiniz ne kadar azsa, o ta­rafın sizin çıkarlarınızı ve hedeflerinizi göz ardı etme ihti­mali o kadar artar. Karşı taraf kendisini sizde görebilirse, si­zin başarmanızı isteyecektir. Bu görüntü ne kadar belirsiz­leşirse, karşı taraf size o kadar az yakınlık duyacak ve so­nuçta sizin başarısızlığınızı daha kolayca kabullenecektir.

Dinle, Bak, Benze

Başka bir kimseyle aynı olmak istiyorsunuz. Karşınız­da oturan kişi olmak istiyorsunuz. Bir bakıma, bir bukelamun olmak istiyorsunuz. O halde, bukelamun gibi sessiz­ce, belli etmeden çevrenizi gözlemleyin, ayrıntıları fark edin ve sistemli bir şekilde bunları kendinize uyarlayın.

Karşı tarafla ilk karşılaşmanız telefonda olacaksa, iyi dinleyin. Bırakın konuşmanın çoğunu o yapsın. Bunu yap­manız zaten işiniz bakımından daha yararlı olacağı gibi, ay­rıca o kişinin konuşma stilini, tonlamasını, ritmini, aksanını, kullandığı terimleri ve tavrını öğrenmenizi de sağlar. Bu özellikleri dinledikten sonra hemen kendi konuşma tarzı­nıza uyarlamaya başlayın, öyle ki, sonunda sizin konuşma tarzınız da tıpkı o kişininki gibi olsun.

Eğer karşı tarafla ilk karşılaşmanız yüz yüze olacaksa ve o kişinin görünümü hakkında hiçbir şey bilmiyorsanız, buluşmayı iptal edin. Başka bir tarihe atın. O kişi hakkında herhangi bir şey öğrenene kadar buluşmayı erteleyin.

Benzerlik sağlamaya çalıştığınız o kişi hakkında bir şey öğrenebildiğinizi varsayalım, bu benzerliği abartmadan sergileyin. Önemli olan, o kişiyle uyum sağlamaktır, onu taklit etmek değil. O kişi sizin onunla alay ettiğiniz veya onun uslubunu çalmaya kalkıştığınız izlenimine kapılma­sın. Ama uyum sağlamak istiyorsunuz. Eğer o kişi İtalyan tasarımcıların elbiselerini kullanıyorsa, siz de bir İtalyan ta­sarımcının elbisesini giyin ama aynı tasarımcı olmasın. Eğer o kişi ikide bir alnını siliyorsa, siz de silmeyin. Bunun ye­rine havanın ne kadar sıcak olduğundan söz edin.

Eğer ilk buluşmanızı erteleyemiyorsanız ve buluşacağı­nız kişi hakkında hiçbir bilgi edinememişseniz, dikkatinizi ilk bakışta uyum sağlayabileceğiniz özelliklere yöneltin, elbisesine veya o kişinin dış görünümüne değil. Eğer yavaş konuşuyorsa, siz de yavaş konuşun fakat abartmayın. Hız­lı konuşuyorsa, siz de hızlı konuşun. Onun bilinçaltında, kendisi gibi bir bireyle karşılaştığını hissetmesini sağlayın.

Unutmayın ki, bu kişiyle olan buluşmanızın hedefi, onunla bir ticari anlaşmayı sonuçlandırmaktır. Ona ahlak vaazları vermek için orada değilsiniz. Onun dostu olarak, ya da, sosyal bir etkinlik amacıyla da orada değilsiniz. Bir işadamı olarak, daha önceden belirlenmiş bir gündem amacıyla orada bulunuyorsunuz.

Eğer o kişi kahve seviyorsa, siz de sevin. Şeker istemi­yorsa, siz de şekersiz kahve isteyin. Sigara içiyorsa, siz de için. Biftek seviyorsa, siz de biftek yiyin. O kişi sosyalistse, siz de sosyalist olun. IMF’den nefret ediyorsa, siz de İME düşmanı kesilin. Onu belli bir sınırda izleyin. Ama sınırı aş­mayın.

Sınır nedir?

Sınır, o yerde hakim olan ahlak anlayışıyla desteklenen yasalardır... kendi toplumunuzun değil, o kişiyle birlikte içinde bulunduğunuz toplumun ahlak kuralları ve yasaları.

Ya karşınızdaki kişi sigara değil de, esrar içiyorsa? Siz de içmeli misiniz? Eh, böyle bir şey nerede olduğunuza ve kim olduğunuza bağlıdır.

Eğer İsviçre’deyseniz ve bankerseniz, kesinlikle olmaz. İsviçre yasaları buna karşıdır, yerel ahlaka ters düşer ve si­zin konumunuzdaki bir insan da bunu reddetmelidir. Eğer Yemen’deyseniz ve gergedan boynuzu ticareti yapan bir kaçakçıysanız, o zaman kesinlikle evet, dersiniz. Yemen yasaları bunu yasaklasa da, yasaklamasa da (en son hangi ihtilalin olduğuna bağlıdır), yerel ahlaka ters düşmez. Do­layısıyla sizin konumunuzda biri esrarlı sigarayı içebilir ve içmelidir de. Yunanistan’da, Korfu adasında tatilini geçiren bir bankerseniz, o zaman kesinliklikle kesin bir cevap yok­tur.

Ne olursa olsun, bir suç eylemine katılmayın veya ye­rel ahlak anlayışına ters düşen bir şeye bulaşmayın. Karşı­nızdaki kişi ona katılmanız için ısrar etse bile, suç işleye­rek konumunuzu tehlikeye atmayın.

Karşınızdaki kişi ya gerici herifin tekiyse? Farzedin Marsilya’dasınız ve o kişi ikide bir lanet olası, kahrolası Araplar deyip duruyor. Bunu yasaklayan bir yasa yoktur. Ahlak kuralı? Marsilya’da öyle bir şey olmaz. Bırakın o ki­şi atıp tutsun, siz sessizliğin yaratıcılığına güvenerek duru­mu idare edin.

Fakat ya İngiltere’de bir iş toplantısındaysanız ve biri­si “kahrolası zenciler” diyorsa? Tuzağa düşmeyin. Saygılı bir şekilde bu ifadeyi duymamazlıktan gelin eğer bunu ya­pamıyorsanız, o kişiye nazik bir dille bu kurallarla oyuna devam edemeyeceğinizi belirtin. Her zaman olduğu gibi sağduyunuzu kullanın. Kendinize hareket alanı ayırın ve sakın ahlak dersleri vermeye kalkmayın. Ama aynı zaman­da, kendinizi de ucuza satmayın.

Bazen paylaşılmış bir sırrın, ortak bir suçun işe yaradı­ğı durumlar vardır. Ama böyle durumlarda kararları karşı taraf değil, sizin vermeniz gerekir.

Unutmayın; bu sözlerim iş dünyası içindir, gizli ajan görevleri için değil. Gizli ajan olarak iş başındasınız, ne te­mas edebileceğiniz bir kimse ne de haberleşme imkanı var. Çıkış yolu görünmüyor... Bu durumda koşullar değişir, ta­bii. Ne gerekiyorsa, onu yaparsınız.

Bir uyarı: Shechem, Hamor ve köylülerinin akıbetini unutmayın. İsrailliler hepsini öldürmüştü. Doğru renk kra­vat takmakla kendinizi ait olmadığınız bir topluma yutturamazsınız. Kendi numaranıza kendiniz kanmayın. Siz BBŞ’ne dahil değilsiniz. Sadece öyleymiş gibi davranıyor­sunuz. Sakın gardınızı düşürmeyin.

Neredeyse BBŞ Gibi

Kendinizi bukelamun gibi bir başkasının benzeri hali­ne getirmeniz her zaman mümkün olmayabilir. Her zaman vekaleten BBŞ üyesi olamayabilirsiniz. BBŞ’ni çevresinden

ayırt eden bütün o özelliklere sahip olmayabilirsiniz. O halde, ne yaparsınız? Paralel özellikler geliştirirsiniz.

Bir Körfez ülkesine giderken Müslüman rolü oynamak anlamsız olur. Bu din bir yabancının hemen öğrenemeye­ceği kadar karmaşık ve kendine özgü kurallarla doludur ve bir Avrupalı işadamının veya, işkadının Müslüman olması o kadar az ihtimaldir ki, böyle bir iddia pek çok soru işareti yaratır. Ama karşınızdaki kişi dindar bir insansa, sizin de kendi dininize biraz daha bağlı görünmeniz uygun olur. Karşınızdaki kişinin dininden çok farklı bile olsa, kendi di­ninize olan saygınız sizi ona dinsiz bir işadamından daha yakınlaştırır.

Bir Manchester United futbol takımı taraftarı karşısında siz de o takımın taraftarıymış gibi davranmanız pek işe ya­ramaz. Her şeyden önce, bırakın futbolu, bu takımın duru­mu hakkında bir şeyler bildiğinizi inandırmanız bile zor olacaktır. Ama spor tutkunu bir insan rolü oynayabilirsiniz. O zaman futbol dâhil, bütün spor dallarına, Manchester United dahil, bütün spor takımlarına ilgi duymanız olağan karşılanır.

“Neredeyse BBŞ Gibi” hafife alınacak bir konu değil­dir. Bir iş anlaşmazlığının yarattığı elektrikli ortamda, ge­cikmiş bir teslimat tarihinin gerginliğinde, kaçırılan bir fır­satın verdiği asabiyet içinde, ne kadar uzak da olsa, bir ak­rabalık sizi iş ortağınızla bir arada tutabilecek tek şey ola­bilir. îş ortakları arasında kavga çıktığı zaman, başka bir anlaşma için bir araya gelmeleri zordur. O zaman işte BBŞ ortak payda olur ve iki tarafın uzlaşmasını sağlar. “Neredeyse BBŞ Gibi” de işlev olarak buna denktir.

NE ZAMAN VE NASIL ROL OYNANIR

ROLLER

“Natati Kesef HcıSade, Kach Memeni...”

“Toprağın parasını vereceğim. Benden bunu al...”

Natati Kesef HaSade... Zohar’ın oğlu Ephron ve Hebron sakinleri, İbrahim’e aile mezarlığı için bir arsayı bedelsiz olarak vermek istiyorlardır. “Al, senin olsun,” der Ephron. Ancak İbrahim bunu kabul etmez. Bedelini ödemek için ıs­rar eder. Eğer bedelini ödeyemezse bunu kabul etmeyece­ğini söyler Ephron’a. Neden sonra Ephron para almayı ka­bul eder ve İbrahim, Machpelah mağarasını satın alır; öl­dükten sonra karısı Sarah ile birlikte oraya gömülürler.

İbrahim neden mağarayı satın almak için ısrar etti? Ne­den ev sahibinin nazikçe sunduğu armağanı kabul etmedi?

İbrahim, “Rollerin Mutlakiyeti” nedeniyle armağanı ka­bul etmedi. Birisine bağımlı, başkalarından bağış alan adam rolünü üstlenmek istemedi. Bir gün pek de iyi tanı­madığı birinin çıkıp, “İbrahim’i bu haline ben getirdim, benden bağış alırdı,” demesini istemedi. İbrahim biliyordu ki, kişinin üstlendiği rol er geç onun mevcut ve gelecek za­mandaki ilişkilerinin dinamiğini belirleyecektir. Toplumda­ki konumunun, sonucu belirlediğini bildiği için bağımlı in­san konumuna razı olmadı.

Rollerin Mutlakiyeti

İnsanlık tarihi boyunca ticaret hep statü (toplumdaki konum) üzerine kurulmuştur; iş hayatında sadece iki rol vardır ve bütün hareketleri bu iki rol belirler. “Satıcı” var­dır, “Müşteri” vardır. Müşteri satın almak ister, satıcı satmak ister. Hangisi olduğunuzu bilmek zor değildir. Her iki rolü de nasıl oynayacağınızı bilmeniz, başarının veya, başarısız­lığın anahtarıdır.

Rollerin Mutlakiyeti’ne göre, bir ticari işlemin sonucun­dan çok büyük kazanç bekleyen kişiler bilerek veya bil­meyerek satıcı gibi davranırlar, bu işlemden daha küçük beklentileri olan kişilerse tipik müşteri rolünü üstlenirler.

Genel tanıma göre satıcı, bu denklemin hevesli, ısrarlı ve hep şirin olmaya çalışan tarafıdır. Müşteriyse, denklemin diğer yanıdır; kuşkucu, temkinli ve mesafeli.

Örneğin, tipik bir ticaret sahnesinde girişimci satıcı rolündedir, banka da müşteri. Halka açılan şirket satıcıdır, borsa müşteri. Başkan yardımcısı satıcı, başkan müşteridir. Aşk hayatında erkek her zaman satıcı, kadın ise hemen her zaman müşteri konumundadır.

Yani, Mutlakiyet kuralına göre, gerçek müşteri satın al­mayı gerçek satıcının satmak istediğinden de fazla istediği zaman bile her iki taraf da kendilerine biçilmiş rolden çık­mazlar ve dolayısıyla kendi gerçek amaçlarından sapmış olurlar.

Peki, siz de böyle mi yapmalısınız?

Hangi rolde olmanıza ve satmak veya, satın almak is­tediğinize bakmaksızın daima satıcı olmanız gerekir, müş­teri değil.

Her şeyden önce, satmayı gerçekten istiyorsanız (veya, o işlemin sonucunu karşı taraftan daha çok arzuluyorsanız) sizin “satıcı” olmanız gerekir. Eğer öyle olmazsanız, o işle­min istediğiniz gibi sonuçlanma ihtimali azdır. Sonuçlandı­rana kadar hevesli, açık, ısrarlı, kararlı, esnek ve şirin ol­mak zorundasınız. Müşteri sizden böyle olmanızı bekler ve işleme daha çok ilgi duyan taraf olarak o süreç boyunca bu özelliklerin her birini göstermek size düşer. Bu özelliklere dört elle sarılmanız başarma ihtimalinizi artıracaktır.

Ne var ki, “müşteri” olsanız bile, yani işlemin sonucu­na daha az önem veren taraf olsanız bile yine bu özellik­leri üstlenip sergileyin, çünkü bunu yapmakla satıcının dengesini bozmuş olursunuz. Rollerin Mutlakiyeti’ni kıra­rak, karşı tarafı tanımadığı bir araziye sokarsınız ve onu şa­şırtırsınız. “Bu işlemin sonucunu istiyen bensem, neden karşı taraf benden çok çaba gösteriyor?”

Rollerin Mutlakiyeti’ni parçalayıp, “nazik” olmakla kar­şı taraftan puan toplarsınız, çünkü Mutlakiyet kuralına gö­re “nazik” olmak size düşmezdi. Böylece ilişkinin dinami­ğini kendi elinize geçirmiş olursunuz.

İşte bu nedenle İbrahim, muhtaç durumdaki yabancı olduğu halde armağanı kabul etmedi. Bu konukseverliği reddetmekle somut bir varlığı soyut bir güç haline dönüş­türmüş oldu. Bulunmak istediği konum buydu. Sizin de öyle olmanız gerekir.

Rolleri Dinlemek

Her oyuncu bir rolü seslendirir. Bunu dinleyen herkes de o oyuncunun “satıcı” mı, yoksa, “müşteri” mi olduğunu anlayabilir. Bunun için özel bir yeteneğe veya, sezgi gücü­ne gerek yoktur. Sadece biraz dikkat ve alışma meselesidir. Taraflardan biri daima o ilişkiyi ilerletmek ve işlemi sonuç­landırmak için daha hevesli olacaktır. İşte, o taraf “satıcı­dır.” Sizin o taraf üzerinde bir gücünüz vardır.

Böyle olduğuna göre, sizin, yani işadamının, satıcıyı tanıtlayabilmek için, uygun anteni geliştirmesi gerekir. Böyle bir bilgiyi o oyuncunun kendisinden başka hiçbir kaynaktan alamazsınız ve bu bilgi parasal ihtiyaç, ticarî ih­tiyaç veya, kişisel kazanç gibi sözde objektif kriterlerden daha önemlidir.

Herhangi bir ticari işlem sırasında birinin neden “satı­cı” veya, “müşteri” olduğunu anlamak kolay değildir. Oyuncuyu hangi güçlerin motive ettiğini anlamak belki bir psikiyatristin bile yıllarını alabilir. Kimi insanın sevgiye ih­tiyacı vardır, kimi sadece kendisinden hoşlanılmasını ister. Ama bunlar sizin ilgi alanınız değildir. Sizin ilgi alanınız bu rolü doğru tanımak ve kendi avantajınıza kullanmaktır.

Karşınızda satıcı varsa, koşulları normal olarak yapaca­ğınızdan daha çok zorlayabilirsiniz. Pazarlık uzlaşılmaz bir kıvama gelse bile, satıcı görüşmeyi kapatmak istemez. Bu nedenle rakibinizin rolünü tanıyın ve bunu kendi lehinize kullanın.

Tam tersine, eğer karşınızdaki “müşteri” ise, çok tem­kinli olmalısınız. Doğası gereği müşteri kuşkucu olacaktır; eğer fazla zorlarsanız, kendiniz ve niyetiniz hakkında onun kuşkusunu uyandırırsınız. Bir müşteriyle iş görüşürken muhafazakar olmalısınız. Müşteri sizin sıkı bir tezgahtarlık yapmanızı bekler. Eğer bu beklentisini yerine getirirseniz onun sizden umduğu rolü oynamış olursunuz. Ama muha­fazakar ve temkinli davranıp, ona “satın almasa da umuru­nuzda değil” izlenimini verirseniz, ayaklarının altındaki ha­lıyı çekmiş, beklentilerini altüst etmiş olursunuz.

Ne var ki, müşteri karşısında şansınızı da fazla zorla­mayın, çünkü uzlaşma kopacak olursa bunu kurtaracak olan taraf müşteri değildir.

Rolleri Değiştirmek

İdeal bir dünyada, satıcı yerine müşteri konumunda ol­mak daha tercih edilen bir şeydir. Müşteri olarak içinde bu­lunduğunuz durumun dinamiğini siz kontrol edersiniz ve satıcıyla olan ilişkinin kurallarını siz belirlersiniz. Sonuçta satıcı müşteride olan bir şeyi istemektedir. Bu bazen para olur, bazen de satıcı için değerli olan başka bir şey. Oysa, müşteri satıcıda olan şeyi belki ister belki istemez ve iste­se bile bunu satıcıya belli etmek zorunda değildir.

Ama her zaman böyle olmaz.

Satıcıda müşterinin mutlaka almak istediği bir şey var­sa ve bunu hem satıcı hem de müşteri biliyorsa, ne olur? Roller değişir. Satıcı bir bakıma müşteri olur, müşteri de sa­tıcı konumuna geçer. Artık kontrol satıcının elindedir; ya da, en azından müşteriyle eşit koşullardadır ve müşteri onun suyuna gitmek zorunda kalacaktır. Hatta, bazen hiç ihtiyacı olmayan şeyleri bile satıcıdan almaya razı olabilir.

Yasa çıkaran bir hükümet yetkilisiyle bir lobicinin rol­lerini düşünün. Lobici satıcı konumundadır. Hükümet yet­kilisinin hükümet politikasını lobicinin ticaretine uyacak biçimde değiştirmesini istiyordur. Müşteri konumundaki hükümet yetkilisinin satıcının istediğini yapması için belir­li bir neden yoktur. Tabii, eğer satıcıdan bir iş istemiyorsa. Eğer satıcıdan seçim kampanyası için bir bağış istemiyorsa, eğer değişecek bir siyaset için satıcının desteğini aramıyor­sa. Bazıları buna siyaset diyor, bazılarıysa düpedüz rüşvet. Burada önemli ders, lobici tarafından uygulanan rol deği­şimidir.

Eski bir Arap atasözü vardır: İnek, süt vermeyi buzağı­nın almak istediğinden daha çok ister. Rol değişiminin mümkün olabileceğini bu atasözünden daha güzel açıkla­yan bir örnek var mıdır? Çoğu kişi buzağı için ineğin çok önemli olduğunu düşünür... ne de olsa, ineğin sütü olmak­sızın buzağı büyüyemez. Ama her çiftçinin iyi bileceği gi­bi, inek sütünü boşaltamazsa müthiş açı çeker ve hasta olur. Böylece inek de buzağıya en az buzağı ona olduğu kadar, hatta, daha da fazla muhtaçtır. Rollerin değişimi.

Bir iş ortamında rol değişimini sağlayacak fırsatları kol­layın. Eğer satıcıysanız, müşteriyi de satışa ortak yapacak fırsatları kollayın. Müşterinin ilgi duyduğu şeyleri öğrenin. Müşterinin ihtiyaçlarını nerede karşılayabilirsiniz? Müşteriyseniz, sizin konumunuzu ele geçirmek için yapılacak giri­şimlere karşı tetikte olun. Yeni bir iş teklifi mi var? Bir ko­misyon mu söz konusu oluyor?

OLUMSUZ BİR CEVABI NASIL LEHİNİZE ÇEVİRİRSİNİZ

OLUMLU “HAYIR”

“Halm BeAvour Hamishim Ve Lo...?”

“Elli Dürüst insandan Beş Eksik Olacak...?”

Halm BeAvour Hamishim Ve Lo...? Tanrı İbrahim’e, eğer elli tane dürüst insan bulabilirse, Sodom kentini kur­taracağını söylemiştir. Tam elli tane... Ne bir eksik ne bir fazla. Bu söz doğrudan Tanrı’nın ağzından çıkmıştır. Me­leklerden veya başka bir peygamberden değil. Tanrı’nın sözüdür.

İbrahim bu duyuruyu olduğu gibi kabul ediyor mu? Hemen Tanrı’nın yanından ayrılıp elli tane dürüst insan aramaya başlıyor mu? İbrahim bu duyurunun Tanrı’nın son sözü olduğunu kabul ediyor mu? Hayır, etmiyor. Tanrı’yla pazarlık etmeye başlıyor. Tanrı’yla pazarlık ediyor. Tanrı’nın ne dediğine aldırmayıp, pazarlığa girişiyor.

Ve Tanrı yüzde 80 indirim yapana kadar da İbrahim pazarlığı bırakmıyor: Artık 10 tane dürüst insan bulacaktır. On kişi.

“Hayır” Cevabından Kaçının

Bir şeyi iyi korumak onu onarmaktan daha kolaydır. Bir hayır, cevabından kaçınmak da bu sözün geri alınma­sını sağlamaktan daha kolaydır. Dinleyin. Beden diline, seslere, ses tonuna, başın aldığı yöne ve gözlere çok dik­kat edin. Bu dikkati verirseniz, hayır cevabı gelmeden çok önce anlayabilirsiniz. Anladığınız anda da bundan kaçının. Bir kılıfını bulup soruyu değiştirin; konuşmanın havasını öyle değiştirin ki, artık o hayır, cevabı yersiz kalsın. Bu ce­vabı almaktan kaçının ve stratejinizi yeniden belirleyin.

Çocuklar bu kuralı içgüdüyle uygularlar. Hayır ceva­bından kaçınmayı kimseden öğrenmeleri gerekmez. Siz­den bir şey isteyecekleri zaman peşin olarak, “Hayır, de­meden önce beni sonuna kadar dinle,” derler. Bunu söy­lerler, çünkü bir kez ağzınızdan hayır, çıktı mı, bunun ge­ri alınmasının ne kadar zor olduğunu öğrenmişlerdir.

Siz de çocuklardan ders alın. Çok önem vermediğiniz bir ricanıza evet, denmesi, sonucuna çok önem verdiğiniz bir isteğinize hayır, denmesinden iyidir.

Çoğu Kez “Hayır” Son Söz Değildir

Her çocuğun iyi bildiği gibi, bir hayır, cevabı istenen sonucu elde etmek için üstelemeyi bırakma nedeni değil­dir.

İnsanların hayır demesi için birçok neden vardır. Bu nedenlerin pek azı sizin istediğiniz şeyi reddetmek için yü­rekten bir istek barındırır. Şöyle bir düşünün. Son kez ha­yır, dediğiniz zaman neden böyle dediniz? Zaman kazan­mak için miydi? O anda bir taahhüde girmemek için miy­di? O anda size uygun gelmeyecek bir şeyden kaçınmak için miydi? Farklı koşullarda cevabınız farklı olabilir miydi? Bu koşulları değiştirmek ne kadar zor olabilirdi?

Gerçek hayatta olduğu gibi, bütün iş görüşmelerinde de, hayır, demek sadece bir açılış konumudur. Kabul ede­lim ki, yararlı bir açılış konumudur ama sonuçta sadece budur. Hayır, sözcüğüne “Bu durum biraz daha pazarlık gerektirir,” gibi bir anlam katabilirseniz, gönderilen mesajı doğru olarak yorumlamış olursunuz. Hayır, sözcüğüne, “Bu isteğin bir başka biçimde ifade edilmesi gerekir,” anla­mını katarsanız gönderilen mesaja doğru anlamı katmış olursunuz. Aksi taktirde, pazarlığın önemli bir öğesini kay­beder, yani nerede uzlaşıp nerede uzlaşamayacağınızı be­lirlemekten mahrum olursunuz.

Değiştirilebilecek “Hayır”

Karar yetkisi olmayan, mevcut politikayı veya, uygula­mayı değiştiremeyen biriyle tartışmanın alamı yoktur. Ge­nellikle, daha alt kademeden olan böyle bir memurdan ge­lecek hayır cevabı aslında hiç de kesin bir ret değildir. Bu “hayır” daha çok o kişiyi rahat bırakmanız ve karar için da­ha yüksek mercilere başvurmanız için yapılan bir yakarışa benzer.

Böyle bir hayır cevabını güler yüzle ve anlayışla kabul ederseniz, o alt kademe memurunu kendi safınıza çeker, olumsuz karar için kime ve nasıl başvuracağınızı öğrenirsi­niz.

Olumsuz cevap aldınız diye böyle bir kişiyle sakın tar­tışmaya girip zamanınızı ve gayretinizi harcamayın. Her şeyden önce, sosyal sıralamayı hiç bilmiyormuş durumuna düşer ve prestij kaybedersiniz. Yetkisiz biriyle tartıştığınızı görenler, bunu nasıl anlayamadığınıza şaşarak, sizi budala sanırlar.

İkincisi, tam bir müttefike ihtiyacınız varken düşman kazanmış olursunuz. Bu mevzuatı, tartışmakta olduğunuz kişi çıkarmadığı gibi, belki ne olduğunu bile anlamıyordun Onunla tartışmaya kalkarsanız, o ana kadar hiç ilgisi olma­sa bile, birden dört elle o mevzuata sarılıp savunmaya baş­lar. Bir kez savunmaya geçti mi de, bundan sonra onun de­ğiştirilmesine var gücüyle karşı çıkar. Özellikle de, sizin gi­biler tarafından değiştirilmesine...

Üçüncü neden, değerli enerjinizi, zamanınızı ve duy­gularınızı yanlış kişi üzerinde harcamış olursunuz. Oysa, zaman, enerji ve duygular çok önemli kaynaklardır. Kimi anlarda elinizdeki tek kaynak bunlar olabilir. O halde, bu kaynağınızı çok etkili yerlerde kullanın. Öfkeye kapılmak bir lükstür. Kendinizi kaptırmayın.

 “Hayır” Din Değiştirmeye Davetiye

Reddedildiniz. Öneriniz geri çevrildi. Hazırladığınız o “garantili” plan, hiç tartışmaya bile gerek görülmeden çö­pe atıldı. O mantıklı, ölçülü ve temkinli ricanız kabul edil­medi. Hiç dert değil. Planınızın (ya da, ricanızın) kabul edilme ihtimali çok yüksektir.

Saçma mı geliyor? Saçma değil. Bir isteğin bir çırpıda reddedilmesi, bunun uzun ve dikkatli bir inceleme sonucu reddedilmesinden daha iyidir, çünkü ikinci durum, isteği­nizin ciddi olarak düşünüldüğünü ve uygun görülmediğini gösterir. İsteğiniz üzerinde gereken inceleme zaten yapıl­mıştır.

İncelemeden geçtikten sonra reddedilen bir isteği ka­bul ettirmek, önceden yapılmış olan incelemenin bir kez daha yapılmasını ve birinci incelemenin yok sayılmasını gerektirir. Tabii, birinci inceleme sonucu oluşan olumsuz önyargının da giderilmesi gerekecektir. Bu da başarı ihti­malini çok azaltır.

Daha da kötüsü, görüşüldükten sonra varılan bir ret kararının bir sahibi vardır. Bu kişi ortaya çıkıp, açık açık si­zin isteğinize karşı fikir yürütmüştür. Bir kez bu oldu mu, artık sizin isteğiniz mantık çerçevesinden çıkıp, politika sı­nırları içine girmiştir. Artık, mantıklı bir şekilde görüşül­dükten sonra reddedilen isteğinizin kabul edilebilmesi için, başka bir kişinin fikrinin reddedilmesi gerekecektir. Bu da, isteğinizin yapısıyla tamamen ilgisiz nedenlerle imkânsız olabilir. Örneğin, isteğinize karşı çıkan taraf sizden çok da­ha önemli biri olabilir. Bu nedenle, sizin isteğiniz ne kadar mantıklı görünse de, hiç kimse o kişiyle ters düşmek istemeyebilir.

Kısacası, üzerinde düşünülmüş bir ret kararından dö­nüş ihtimali yok denecek kadar azdır. Oysa bir anda veri­len bir ret kararı birçok şeyden biri anlamına gelir ki, bun­ların hepsi de sizin karşı tarafı ikna edebilmeniz için güzel başlangıç noktalarıdır. İsteğinize hemen hayır denmesi önerinizin yanlış anlaşıldığını gösterebilir veya bunun üs­tünde düşünecek zaman olmamıştır. Her türlü anlama ge­lebilir veya hiçbir anlama gelmeyebilir.

Bu şekilde bir ret cevabı, sahibinin din değiştirmesi için bir davetiye gibidir. Size hayır diyen kişi, daha sonra isteğinizi kabul edebilir çünkü ilk başta sizi reddederken isteğiniz üzerinde düşünerek kendi zekasını riske etmiş de­ğildir. İsteğinizi analiz edip, inceledikten sonra reddetme­miştir. O aşamada onun hayır demesi sadece, “Bize biraz daha anlat bakalım,” anlamındadır.

NASIL VE NE ZAMAN CÜRETLİ DAVRANMALI

CESARET: SİLAH DEPOSU

“Yatzu Benei Yisrael BeYad Rama LeEynei Kol Mitzrayim. ”

“İsrail Evlatları Bütün Mısırlılar’ın Gözleri Önünde Ce­saretle Yola Çıktılar.”

Yatzu Benei Yisrael... İsrail Evlatları Mısırlıların onca eziyeti altında, paçavralara bürünmüş bir köle grubuydu; yoksul, cılız ve ezilen köleler. Buna rağmen Mısır’dan “ce­surca” çıkarlar. Ve bütün Mısırlıların gözleri önünde gider­ler. Bu köleler neden “cesurca” giderler? Ve neden Mısırlı­lar onları durdurmak için harekete geçmezler?

Birinci soru İkincisinin cevabıdır. İsrailliler böyle gözü pek davranınca buyurganlarını şaşırtırlar ve onları hareket­siz bırakırlar. Hiç beklenmedik biçimde yapılan şaşırtıcı bir hamle. Cesaretle uygulanan bu eylem, eylemin gerçekleş­mesini sağlayan araç haline geliyor.

Cesaret Silahtır

Uysal bir dünyada yaşıyoruz. Şöyle bir bakın. Kaç kişi cesur eylemler gerçekleştiriyor? Kim cesur fikirler üretiyor? Cesur seçimler yapıyor? Gerçek şu ki, çoğu kimse daha ön­ceden aşılmış yolları izlemektedir. Çoğu kimse başkalarının onlara öğrettiği biçimde düşünür. Bu nedenle çoğu kimse cesur bir fikir, cesur bir plan veya bir fikrin cesurca uygu­lanışına alışkın değildir.

Uysallar daima Cesurlar’ın bıraktıkları mirasa konarlar.

Ender olduğu için, cesur hareket kendi başına bir de­ğer haline gelir. Eylemin uygulanış yöntemi eylemin ken­disinden daha önemlidir. Köleler Mısır’dan ayrılırlarken hiçbir engelle karşılaşmadılar, çünkü buyurganların dikka­ti bu ayrılışın yöntemine, yani, cesarete odaklanmıştı.

Çoğu zaman bir hedefe ulaşabilmek için en iyi eylem planı üzerine kafa yorarsınız. Ne var ki, çoğu kez bir he­defe ulaşmak için iyi bir hareket planı yoktur. Kutsal Kitap bize, planımızın cesaret olmasını söyler.

Kölelerin Mısır’dan ayrılabilmeleri için “iyi bir yol” yoktu. Sayıları fazla olduğundan, gizlice çıkıp gidemezler­di. Ne var ki, savaşacak kadar da kuvvetli değildiler. Ger­çekten de, hangi yolu seçerse seçsinler, efendilerinin, dev­letin, firavunun, ya da, ordunun öfkesini çekeceklerdi.

Bu nedenle köleler “cesurca” çıkıp gittiler; bütün Mı­sırlıların gözleri önünde, hiçbir utanç veya, korku duyma­dan... Ve bunu yapmakla Mısırlıları şaşkın bıraktılar.

Onların planı cesaretti. Onların silahı cesaretti. Ve za­ferleri de cesaret oldu.

Düşüncede ve eylemde cesaret sayesinde, başkalarının müdahalesine ve engel çıkarmasına aldırmaksızın pek çok görevi başarabilirsiniz. Peki, cesaret nedir? Kendini beğen­mişlik değildir. Özgüven de değildir. Özgüvenin gösterilişi­dir. Siz içinizde o güveni duysanız da duymasanız da, öz­güvenli olduğunuza başkalarını inandırma yeteneğidir.

Siz cesursanız, yani çevrenizdekiler sizi cesur olarak algılıyorlarsa, sizin bu güveninizi kendi mantıklarına göre bir temele dayandırırlar. Bu da iyidir, çünkü vardıkları so­nuç her neyse, kendilerini yeterince tatmin edecek nitelik­tedir.

Bir başka deyişle, karşınızdaki kişi şöyle düşünecektir: Bu adam cesur, yani ben onu kendine güvenli olarak algı­lıyorum, o halde, cesur olması için bir nedeni vardır. O ne­den... İşte, bu aşamada sizi cesur olarak algılayan kişi ken­dine göre bir mantık yürüterek sizin neden cesurca girişim­ler yapabileceğinizi açıklar.

Aslında güvenli olmadığınız halde cesur olabilir misi­niz?

Güvenli olmasanız bile cesur olmalısınız. Sonuçta, o eyleme, kendinize veya o eylemi gerçekleştirebileceğinize güveniniz olmadığı halde o eyleme geçmek zorunda hisse­diyorsanız, zaten başka seçeneğiniz yok demektir. Bu du­rumda da, başarmak için tek silahınız cesaret olacaktır.

Köleler hiç de güvenli değildiler. Musa da güvenli de­ğildi. Aaron (Harun) güvenli değildi. Ne ki, Mısır’dan ayrılmak zo­rundaydılar. Bu nedenle cesaretle ayrılacaklardı. Kölelerin bu cesaretinin nereden kaynaklandığını Mısırlılar düşüneceklerdi. Belki de, İbraniler’in Tanrı’sı gerçekten de en iyi ve tek Tanrı’dır, diye düşünmüşlerdir. Belki başka bir şey... Önemli olan, cesaretle uygulanan bu eyleme karşı çıkma­ya korkmuş olmalarıdır.

Cesaretin Metodolojisi

• Önünüzde çok zayıf seçenekler var. Oysa, sizden iste­nen görevi de yapmak zorundasınız. Mecbur kaldığınız için cesur bir hareket tarzı uygulamaya karar veriyorsunuz, başka seçeneğiniz yok. Pekala. Ama dikkat; cesur hareket uzlaşma tanımaz. Yarı cesur hareket diye bir şey yoktur ve olamaz. Bazen cesur bazen o kadar cesur olmayan hareket de yoktur ve olamaz. Hepsinden de önemlisi, cesur hare­ketten geri çekiliş, başarılı bir ricat yoktur ve hiçbir zaman da olamaz.

Sahneye aslan olarak giriyorsanız, aslan gibi davranıp, sahneden aslan gibi çıkmanız gerekir. Kuzu olmak, kuzu pirzolası olmak demektir.

Cesur hareket yolunu seçmek, iskelenin ucunda bek­leyen yüzücünün durumuna benzer. Yüzücü suyun soğuk­luğuna falan aldırmadan balıklama atlayabilir. Cesur hare­ket budur işte. Ya da, önce ayak parmağını suya sokar, sonra ayağını... Sonra yavaş yavaş bütün vücudunu. Bu da temkinli harekettir. Aslında düşünecek olursanız, böylesi daha uygun hareket tarzı olabilir. Daha da ötesi, bu hare­ket de yüzücüyü tıpkı, dönüşü olmayan balıklama atlayış gibi suyun içine sokar fakat ondan istenen cesur girişi sağ­lamaz.

Cesur hareketin kendine özgü tehlikeleri vardır. Böyle bir hareket sırasında inilecek “durak” yoktur. Yüzücü onun suya dalmasını bekleyen bir köpek balığı gördüğü taktirde, havada ters dönüp tekrar iskeleye konamaz. Atlamadan önce her türlü ihtimale karşı hazırlıklı olmalıdır, çünkü ce­sur hareketi seçtikten sonra bunu sürdürmek zorundadır.

Köleler cesurca Mısır’dan çıktıktan sonra geri döne­mezlerdi. Kızıl Deniz’e vardıkları zaman, yine Mısır’dan çı­kışlarında olduğu gibi davrandılar. Hiç tereddüt etmeden ve cesaretle.

Cesur bir hareketten geri dönüş, bu harekete hiç baş­lamamış olmaktan daha kötüdür. Zayıflık, şaşkınlık ve ça­resizlik işaretidir. Bekleyen köpek balıkları için kan koku­su gibidir.

Cesurca gir. Cesurca çık.

WorldCom hiç zayıflık göstermediği için MCI’yı ele ge­çirdi. Bir kez buna karar verdikten sonra, hedefine ulaş­mak için her bedeli ödemeyi ve herhangi bir mahkemeye gitmeyi göze almıştı. British Telecom ve GTE tereddüt edi­yor, titizleniyor ve bin dereden su getiriyorlardı. AT&T ise bu oyunun içinde olup olmadığına bile karar verememişti. Hiçbirinin kazanma ihtimali yoktu.

Starwood Lodgings, TIT Sheraton’u ele geçirdiyse, bu­nu hızlı ve cesurca hareket edip, nakit parasını ortaya ko­yarak kararlılığını ilan etmesine borçludur. Hilton fiatı artır­dıkça onlar da artırdılar. Caymayacakları belliydi ve bir ta­raf pes edip çekilene kadar savaşacaklarını açıkça ilan et­mişlerdi. Hilton ise hantal ve temkinli davranıyordu. Ka­zanma ihtimali yoktu.

Cesur Hareket: Cesurlar Yaşatılmaz

Cesur oyuncuları yaşatmazlar. Onların varlığı bile ku­rulu düzene karşı bir tehdittir. Günü kurtarmak için kelle­sini ortaya koyan asi serüvenciye ne özel ne de resmi ku­ruluşlar uzun süre tolerans gösterirler. Ve her ne kadar ço­ğu zaman o günü cesurlar kurtarırlarsa da, kurumun ve bünyesindeki uysalların korunması uğruna cesur oyuncu­nun feda edilmesi gerekir. Başarılı olan cesur oyuncunun başarısız olana göre çok daha çabuk kurban edilmesi de işin ilginç yanıdır. Bu böyle olur, çünkü başarısız oyuncu sonuçta kurumun uysal tavrını haklı çıkarırken, başarılı olanı o kurumun temelini yerinden sarsmıştır.

Mesele şudur: Cesur olma seçimi veya cesur bir hare­kete geçme kararı için sadece o eylemin sonucunu düşün­mek yetmez. Cesur oyuncunun, bu cesur hareket tamam­landıktan sonra kendisine ne olacağını da düşünmesi gere­kir.

Eğer uzun ve emniyetli bir kariyer istiyorsanız, böyle bir kariyer için başarı ölçüsü, sizin ne kadar ilerlemiş olma­nız değildir; uzun süre o görevde kalabilmektir. Ama üretgen ve başarılı bir kariyer peşindeyseniz, bunun başarı öl­çüsü süresinin uzunluğu değil, cesarettir.

Cesur oyuncu cesur hareketinin karşılığı olarak kuru­mu tarafından ödüllendirilmeyi asla beklememelidir. Bu ödül bazen gelebilir, ama hiç beklenmemesi gerekir. Tersi­ne, cesur oyuncu yaptığı cesur hareketle kurtardığı kuru­mun varlığını sürdürebilmesi için, feda edilmeye hazırlıklı olmalıdır. Cesur oyuncu o kurum için çok gereklidir. O ol­mazsa, kurum kaybolur. O olmadan başarı kazanamaz. Ama bir yandan da o kurum için büyük bir tehdittir, çün­kü cesur oyuncu kurumu kurtarmak için onun kurallarını çiğner. Bu yüzden, ilk uygun zamanda cesur oyuncu feda edilecektir.

Ne bir kurumda ne de kurumsal bellekte başarılı ol­muş bir put kırıcının varlığına tahammül gösterilir. Cesur oyuncu da tam tanımıyla bir put kırıcıdır.

Bir şirketi batmaktan kurtaran gözü pek başkan, yeni­den hayata dönen o şirketin yönetim kurulunca kovulacak ilk kişi olur. Binbir risk göze alıp kurulu düzeni değiştiren yenilikçi kişi, çoğu zaman ardından gelen sürünün altında kalacak ilk kişidir.

Burada bir değer yargılaması yoktur. Sadece yapacağı­nız seçimin sonuçlarını anlamanız gerekir. Örgüt elemanı mı, yoksa girişimci mi? Lider mi, yoksa izleyen mi? Kurum­sal olarak uysal mı, yoksa cesur mu? Seçim sizindir.

Öte yandan, kurumun uysal bireyleri uzun ve doyuru­cu bir kariyerin tadını çıkarabilirler; bunlar çoğu kez risk almaktan çok, bunlardan kaçınarak basamakları tırmanırlar ve üst mevkilere gelirler. Tüm meslek yaşamları boyunca hiçbir pırıltı göstermeden şirket yönetimine girmiş pek çok insan vardır. Böyle bir kişinin kariyerinde en göze çarpan özelliği, hatalardan kaçınmış olmasıdır. Bu da yaşam boyu sorumluluk altında çalışan insanlar için az şey değildir.

Diğer taraftan, cesurların çeşitli kurumlarda veya ken­di işlerinde kısa, fakat unutulmaz kariyerleri olur. Risk al­mışlardır, yenilik getirmişlerdir veya tüm gelenekleri yıkan kararlar vermişlerdir. Ne var ki, uzun vadede bir örgüt, da­ha büyük başarı ihtimali uğruna kurumsal gelenekleri de­ğiştirmektense, aynen korumayı tercih eder.

Dünyadaki örneklerine bakacak olursak, muhafazakar İngiltere’nin daha az gelenek-bağımlı Avrupa ve Amerikan şirketleriyle ticaret hacmi karşısındaki gerileyişi kıyaslana­bilir.

Şirket bazında bakacak olursak da, gelenek-bağımlı bankacılığıyla, daha serbest yatırım bankacılığının kıyasla­ması yapılabilir. Hangisinin çalışanları daha büyük iş hac­mi sağlıyor? Hangisinin hissedarları daha çok kazanıyor? Bunlardan hangisi size uyar?

NASIL LİDERLİK YAPILIR

LİDERLİK

“Be Amood Ashan Lanchotam HaDerech...”

“Bir Bulut Sütunu Olup Önderlik Eder...”

Be Amood Ashan... Tanrı Eksodüs sırasında pasif bir izleyici gibi davranmaz. Firavunla yaptığı görüşmelerde Musa’ya yön verir. Mısırlılara salgın hastalıklar göndererek onları hırpalar, lsrailliler’in hangi yoldan Mısır’dan çıkacak­larını belirler. Kampta varlığını fiziksel hale getirir. Gün­düzleri Dumandır. Geceleri Ateş. Her an vardır ve etkindir. Her an. O liderdir. İnsanlar da onu izler.

Görünüşü huşu verir. Her an varlığının hissedilmesiy­se, güven aşılar. O, liderdir.

Liderlik Eylemdir

Herhalde liderlik kadar çok dikkat yöneltilen başka bir konu olmamıştır. Liderlik nitelikleri üzerine yazılmış kitap­ların, makalelerin ve verilen seminerlerin sayısı şaşılacak kadar yüksektir. Bu konuda yayınlanan bilgilerin miktarına bakılacak olursa, liderlik hakkında gerekli her şeyin zaten bilindiğini ve iyi lider olmanın, boyama kitaplarındaki gibi, sayılara bakıp boyamak kadar kolay olduğunu sanırsınız.

Fena halde yanılırsınız.

Liderlik bol tanımların yapıldığı bir öykü değildir. Ter­sine, liderlik, ama gerçek liderlik, bir yüklemdir. Eylemin kendisidir. Bu demek değildir ki, liderlik statik durumlarda veya edilgen bir mevcudiyetle uygulanamaz. Ne var ki, böyle bir liderlik uygulamasının da bugüne dek bir örneği görülmemiştir.

Liderlik dur durak bilmeden sürdürülen bir çalışma ve çaba işidir. Ancak hedeflenen davaya tam ve yürekten bir bağlılıkla başarılabilir. Bir davaya olan bağlılık sürecindeki kumanda konumudur.

Liderlik edebilmek için gitmek istediğiniz yeri net bir şekilde görebilmeniz ve bu hedefi gerçekleştirmek için kuvvetli bir arzu duymanız gerekir. Çoğu insanın, yaşamı­nın çeşitli aşamalarında arzuları ve uğraşmaya değer bul­duğu hedefleri olabilir. Ama pek azı bu hedefi gerçekleş­tirmek için gereken çabayı gösterecek güdüye ve arzuya sahiptir. Pek azı olayların gidişini değiştirebilmek için ge­reken özverilere razıdır. Daha da azı uzun bir süre boyun­ca bu olağanüstü çabayı göstermek ister. Ama liderlik için gereken şey budur ve bu yüzden liderlik ender bulunan bir değerdir.

Liderlik uzun bir zaman diliminde bir davaya gözle gö­rülebilir yoğunlukla bağlanmaktır.

Liderlik Görülebilmelidir

Bir lider işini “sahne gerisinde” yapmaz. Liderlik, gizli kapaklı yapılan anlaşmalarla uygulanan bir şey değildir. Böylesi, başkalarını peşinden sürüklemek isteyen birine hiç uymaz. Sahne gerisinde yapılan hareketlerle pek çok şey başarabilirsiniz, ama bu tavrınız aynı zamanda sizin or­taya çıkmaya güvenemediğiniz, herkesin gözü önünde İn­celenmekten korktuğunuz izlenimini de yaratır. Liderliğin yapısında böyle bir şey yoktur.

Liderlik inandığınız dava için uluorta risk alabilmektir. İnsanların tel üstündeki cambazı alkışlamalarının nedeni, cambazın başarısının veya, başarısızlığının gözler önünde olmasıdır. Askerler bir liderin peşinden gittikleri zaman biliyorlardır ki, o lider doğruluğuna inandığı için o hedefi seçmiştir, kolay ve risksiz olduğu için değil.

Coca-Cola’nın efsanevi başkanı Roberto Goizueta, Coca-Cola’nın formülünü değiştirme girişimi yüzünden basın­da yerden yere vuruldu. Goizueta ünlü içkiyi biraz daha tatlı olan Pepsi’ye benzetmek istemişti. Bu girişim hemen başarısızlığa uğradı. Daha az dirayetli bir lider bu durum­da önce yardımcılarından birini feda edip, bütün sorumlu­luğu onun üstüne atardı veya daha da kötüsü, sırf karar ve­rildi diye bu yanlış yolda gitmekte ısrar ederdi. Ama Mr. Goizueta böyle bir insan değildi. Tüm suçu üstlendi. Mar­kasının konumunu tekrar değiştirdi ve eski formüle geri döndü. Tam bir liderdi ve liderlik yaptı.

Klasik Coca-Cola olayından hem önce hem sonra Roberto Goizueta istediği Amerikan şirketinde başkanlığa ge­lecek kadar başarılı bir insandı. Bir şirketten diğerine trans­fer olarak muazzam servetler de kazanabilirdi. Fakat Go­izueta Coca-Cola’da yetişmişti, bu şirkette palazlanmıştı ve ölene kadar da bu şirkette kalacaktı.

Zaman içinde liderlik.

Yaşam süresince liderler kendi boşluklarını yaratırlar. ‘Boşluk bir lideri içine alır’ veya ‘Bir lideri zaman ve yer ya­ratır’ gibi kavramlar sadece kavramdan ibarettir, o kadar. Bir “yer” ne kadar coğrafyayı yaratabilirse, zaman da o ka­dar lider yaratabilir. Tarihçilerin ‘Tarih mi insanı Yapar, yoksa insan mı Tarihi’, diye sormalarının nedeni, kendi ha­yatları boyunca hiç gerçek lider görmemiş olmalarıdır. Za­man ve mekan liderlik niteliklerinin benzersiz biçimde ifa­de bulmasına imkan verebilir, fakat kesinlikle böyle nite­likleri yaratamaz.

İş hayatında da liderlik bundan farklı değildir. Liderlik dizginlerini eline alan kişi kendi boşluğunu yaratacaktır. Çoğu işadamı kendini kabul ettirmiş birinin karşısında ke­nara çekilecektir. Neden mi? Çünkü kurumsal davranış ço­ğu işadamının başarıya sahip çıkmaktansa hatalardan ka­çınmasını öngörür.

Bu nedenle, meslektaşlarınızın arasında iddialı olmak­tan kaçınmayın. Bulunduğunuz toplantının yönetimini alın. Büyük ihtimalle sırf kişiliğinizin gücüyle o grubun lideri olursunuz.

Oturup pohpohlanmayı beklemeyin. Bunu krallar ya­par. Liderliği, ortaya çıkıp sizin üstlenmeniz gerekir.

Basiret

Liderlik, tepedeki hedefe hücum emri vermekten daha fazlasıdır. Liderlik, tepedeki hedefe hücum emrinin ne za­man verileceğini bilme yeteneğidir. Liderlik, tepedeki he­defe hücum emrinin ne zaman verilmeyeceğini bilme ye­teneğidir. Ve hepsinden önemlisi, liderlik, askerlerin göz kırpmadan bu emri uygulayacak durumda olmalarını ge­rektirir.

Tanrı, onca salgın hastalık firavunu yok edemediği için Mısır’a ölüm yağdırmıştır. Basiret.

Bütün rakipleriniz satın alma gücünü artırmak için hal­ka açılırlarken, sizin de onlara uymanız gerekir mi? Halka açılmadığı halde her yıl inanılmaz kârlar sağlayan, özel Hyatt Hotel zinciri bu kavramı çürütüyor. Şirketin sahibi olan Pritzker ailesi halka açılmadan geçirdikleri her yıl ti­caret hayatındaki üstün liderlik vasıflarını sergiliyorlar. Ba­siret.

Bütün rakipleriniz maliyetleri düşürmek için harcama­lardan kesiyorsa, sizin de böyle yapmanız gerekir mi? Eğer siz Donald Trump iseniz, hayır. Çünkü ödün vermez ve yıl­maz bir lider olan Donald Trump’un başarısı onun banka hesabından daha çok, yarattığı imaja bağlıdır. Basiret.

KÖTÜ DURUMLARI NASIL LEHİNİZE ÇEVİRİRSİNİZ

ELDEN GELENİN EN İYİSİNİ YAPMAK

“Hisagta Merube Lo Hisagta. ”

“Çok Fazlasına Sahip Olmakla Hiçbir şeye Sahip Ol­mazsın. ”

Hisagta Merube... Bu deyiş anlamsız bir dizi sözcük müdür? Yoksa, bu çelişen ifadede bir mesaj olabilir mi? Bil­geler çok fazla şeye sahip olmanın hiçbir şeye sahip olma­mak olduğunu söylüyorlar. Ne demek istiyorlar acaba?

Sadece başa çıkabileceğin kadarını elde et.

Bu bilgelerin kullandığı “fazla” sözcüğü miktarın çok­luğu değil, aşırı olması anlamındadır. Aşırı, yani, bir kişinin sindiremeyeceği, kullanamayacağı kadar fazla. Aşırı mik­tarda şey edinmenin sonucu, elinde hiçbir şeyin kalmama­sıdır. Böylece, fazla şeye sahip olmakla, hiçbir şeye sahip olmazsınız.

Elleri dolu olan insan başka herhangi bir şeyi sıkıca tu­tamaz; ağzınız doluysa, bir lokma daha alıp çiğneyemezsiniz; her şeyi birden yapma çabası, hiçbir şeyin yapamama­sıyla sonuçlanır.

Eliniz Tutabileceğinizin Ötesine Uzansın... Ama Yakaladığınızı da Tutun.

Yıldızlara erişmek, çok övülen ve oldum olası saygı duyulan bir hedeftir. Daima en iyisini elde etmeyi arzulamalısınız. Ama bu arada elde edebileceğiniz hiçbir şeyi de kaçırmamanız gerekir. Kusursuzluğun peşine düşmek, mümkün olanı başarmanızı etkilemesin.

Kötü Durum

Kötü bir durum sadece bir durumdur, o kadar; geçici olarak çaresiz kaldığınız koşullar. Ne ki, kötü bir durum si­zin kim olduğunuzu değiştirmez. Yaptığınız işin temel ya­pısını da değiştirmez. Hayal gücünüzü sınırlamaz. Sizin dü­şünme yeteneğinizi de sınırlamaması gerekir. Kötü bir du­rum her ne kadar özgün hedefinize ulaşmanıza engel çıka­rırsa da, değerli bir hedefi gerçekleştirmekten alıkoymamalıdır.

“Kötü” bir durumun özünde ne vardır? Bu, öngörülemeyen veya görülmeyen, ya da, öngörüldüğü halde bir ne­denle göz ardı edilmiş koşulların bir araya gelmesidir. Bu duruma nasıl karşılık vermeniz gerekir? Önce, koşulların sizin planınızdaki gibi olmadığını ve ileride de olmayaca­ğını kabul etmeniz gerekir; siz basketbol oynayacak gibi gi­yinmişsiniz fakat oynanacak oyun buz hokeyidir.

İkinci olarak eski planınızın yeni koşullarda başarılı olabilme yeteneğinizi nasıl etkilediğini anlamanız gerekir. Basketbol alanında en uzun boylu ve en hızlı oyuncu ola­cağınızı hesap etmişsiniz. Ama buz hokeyinde boyunuzun uzun oluşu hiç önemli değildir; buz patenleriyle top sür­mek de koşmaya hiç benzemez.

Üçüncü olarak, daha önce binbir titizlikle hazırlamış olduğunuz planı bırakıp (bu arada bu planın artık size sa­dece ayak bağı olduğunu anlayarak) yeni planınızı benim­sememeniz gerekir. Uzun boylu ve hızlı olmanızın buz ho­keyinde değeri yoktur, ama kolunuzun uzunluğu (uzun boylu olmanın sonucu) ve çevikliğinizin (hızlı olmanızın sonucu) önemi vardır.

•                Tam bir takdim yaparken kullandığınız tepegözün lambası yanıverdi. Hemen sayfalarınızı çoğalttırın ve bunları elden dağıtın. En iyi görsel takdim bu değildir, tabii, ama diğer seçeneklerden daha iyidir.

•                Bir zam istemek için patronunuzun odasına giriyor­sunuz fakat daha ağzınızı açamadan patron sizi iş­ten kovuyor. Başka koşullarda edinemeyeceğiniz bir tazminat paketi isteyin. Sonra da başka bir iş bu­lun. Eh, pek zam almakla eşit sayılmaz, ama diğer seçenekten daha iyidir.

•                Belli bir tarihte bir milyon vida teslim etmeyi taah­hüt etmişsiniz fakat makineleriniz arıza yaptı. Vida­ları rakibinizden satın alın ve teslimatı zamanında gerçekleştirin. İşin başında düşündüğünüz ticaret bu değildi ama en azından, telafisi olmayan uzun vadeli bir hasar almazsınız.

•                Şirketin kaynaklarını ekonomik düşüş içine giren bir pazara yatırmışsınız. Her halikârda bu pazara gi­rin. Ürünlerinizi planladığınız fiyatın epey altında sa­tın, fakat pazara iyice girmiş olun. Umduğunuz hız­lı kazançları sağlayamazsınız, fakat kaynaklarınızı tümüyle kaybetmekten iyidir. Pazar nasıl olsa ken­dini toplar eski haline gelir; siz de öyle.

Yapabileceğinizi yapın... planladığınızı değil.

Chrysler Şirketi iflas eşiğine geldiği zaman tabii ki, bu şirketin planladığı bir durum değildi. Ne de olsa Chrysler temelde otomobil satmayı hedefleyen bir otomobil şirke­tiydi. Onlar için en büyük talih o sırada şirket başkanının Lee Iacocca olmasıydı; Mr. Iacocca hayatta kalabilmek ve başarabilmek için şirketin yıllık üretim ve otomobil satış planlarını çöpe atmak gerektiğini anlamıştı. Bunun yerine yeni gerçeklere cevap verebilecek yeni bir plana ihtiyaç vardı.

Eskiyen gerçek, Chrysler’in otomobil yapmak için çok işçi çalıştırmasıydı. Şirketin planı, işçilerin çok sayıda yük­sek kalitede otomobil yapması, şirketin satış ordusunun da bu otomobilleri yüksek fiatlarla satmasıydı. Bu gerçekleş­meyince Mr. Iacocca, Chrysler’in ticaret planını değiştirdi. Artık Chrysler işçileriyle birlikte otomobil üreterek kazan­mayacak, hayatta kalmak için işçilerini koz olarak kullanıp devletten ve federal hükümetlerden para koparacaktı.

Mr. Iacocca yeni gerçeği görmeyip planını değiştirme­se, o bunalım yılında sadece otomobil yapıp satma çabası­nı inatla sürdürseydi, Chrysler de American Motors, Studebaker ve diğerlerinin akıbetine uğrayacaktı.

Lee Iacocca gerçekten ne yaptı, peki? Her şeyden ön­ce, Chrysler’in ekonomik ömrünün sürmesi için planladığı koşulların mevcut olmadığını ve eğer planında değişiklik yapmazsa, ileride de mevcut olmayacağını fark etti. Sonra eski planının, yani şirketin yaşaması için yeterli gelir ürete­meyen kalabalık işgücünü beslemenin, yeni koşullarda ba­şarma ihtimalini azaltacağını anladı. Üçüncü olarak, onca titizlikle hazırladığı eski planını gözünü kırpmadan atıp, yeni bir plan yapma istekliliğini gösterdi. Eski planın artık ona sadece ayak bağı olacağını anlamıştı.

Kötü duruma nasıl uyum sağladı? “Başarmak” olan es­ki plan hedefini bir yana atıp, “hayatta kalmak” olan yeni hedefine dört elle sarıldı.

Iacocca’nın kötü durumdan kurtuluşunu John DeLorean’ ın uygulamasıyla karşılaştırın.

DeLorean’ın planı, yüksek kazançlı, son model yepye­ni bir otomobil yapmaktı. Bu amaçla, şirketin kâr sağlaya­mayacağı yıllarda ayakta kalabilmesi için yetecek kaynak aradı. Ve gerçekten de başlangıçta başarılı oldu. DeLorean şirketi için hem özel hem kurumsal yatırımcılardan kaynak sağladı. Ortam da elverişliydi. İrlanda hükümetinden bile destek görmüştü.

Fakat DeLorean’ın koşulları değişmeye başlayınca, bulduğu kaynaklar işi sürdürmesine yetmeyince ve piyasa otomobillerini onun planındaki hızda kabul etmeyince, DeLorean planında ısrar etti: Para bul daha çok otomobil yap. Bu ısrar şirketin batmasına ve onun hazin sonuna ne­den oldu.

DeLorean’ın yapması gereken şey, planını değiştir­mekti. Koşulların değiştiğini kabullenmesi gerekirdi; deği­şen koşullarda planının yaşamayacağını kabullenmesi ve şirketini sağlam bir kuruluşa satması gerekirdi.

Biraz başarı hiç başarı kazanamamaktan iyidir.

En Kötüsünü Geride Bıraktınız

Kötü bir durumdayken gevşeyin: En kötüsü artık geri­de kaldı. Kötü duruma düşmeden önce endişeniz kötü bir duruma düşmek miydi? Artık rahatlayın. Kötü durumdası­nız.

İşler ters gittiğinde, sonra daha da kötüye gittiğinde to­parlanmak için gereken en önemli şey sakin kalabilmektir. Ancak sakinseniz durumu değerlendirip, en iyi hareket yo­luna karar verebilirsiniz. Panik halinde ve düşünmeden ha­rekete geçmek daima yanlış hareket tarzı olacaktır, çünkü bu koşullardayken hiçbir zaman durumunuzdaki tüm seçe­nekleri göremezsiniz.

Sakin kalabilmek için statüko öncesi koşulların artık mevcut olmadığını ve geriye dönemeyeceğinizi anlamanız gerekir. Krizin mutlaka çözülmesi gerektiğini anlamanız gerekir. Eğer çözmezsiniz, durumunuz büyük ihtimalle .da­ha da kötüye gidecektir.

Statükoyu Bırakmak

Çoğu insan için statüko eski bir dost gibidir ve bırak­mak kolay değildir, hatta imkansızdır. Çoğu insan o güne dek yapmış olduğu şeyi yapmayı sürdürür. Bunu sürdür­mek iyice anlamsız hale gelse bile bırakmaz. Bolluk içinde bir piyasada kıtlık içinde yetişmiş bir insan hâlâ stok yap­mayı sürdürür. Büyümekte olan bir piyasada yetişmiş bir insan ise piyasanın durgun olduğu zamanlarda bile satın almaya devam eder. Böyle bir hareket tarzı kendiliğinden oluşan bir ritüel gibidir. O kişi içinde olduğu yeni gerçek­lerden tamamen soyutlanmıştır.

Çoğu işadamı veya işkadını için ikinci bir hareket yo­lu olmayışının nedeni, koşullar değiştiği halde kendilerinin değişmemesidir. Bunun yerine eski koşullarda yaptıklarını yapmayı sürdürürler ve bu yüzden de başarıları sona erer.

Birçok otomobil şirketi üretim bandının kullanıma gi­rişinden sonra hayatta kalamadı. PC’nin (masaüstü bilgisa­yar) piyasaya girmesinden sonra pek çok klasik bilgisayar şirketi iflas etti.

Bu nedenle, bir kriz durumunda hayatta kalabilmenin en önemli unsuru değişimi fark edip, bunu kabullenmek­tir. Bunu kabullenmek de, eski hareket tarzını tamamen bı­rakmak anlamına gelir.

Kriz Çözülmelidir

Kriz kendiliğinden geçmez. Siz kriz yokmuş gibi davransanız da, kriz vardır. Bir an önce bu gerçeği kabullene­ne kadar başarı yoluna girmeniz mümkün değildir. Kimse sizin için krizi çözemez, çünkü bu krizi hiç kimse sizin gör­düğünüz gibi göremeyecektir.

Krizde Fırsatlar Yatar

Kriz yönetiminde en çok gözden kaçan şey, bir kriz durumunda ortaya çıkan fırsatlardır. Deprem sırasında sa­kin kalıp, topografyanın değiştiğini kabullenerek etrafa ye­ni bir gözle bakmakla, plakaların değişmesi sonucu ortaya çıkan fırsatları da tanıyabilirsiniz. Krizde fırsat ararken meydan size kalır, çünkü diğerleri panik içinde sadece kendi paçalarını kurtarmaya bakacaklardır.

Chrysler iflasın eşiğine geldiği zaman Iacocca zararla­rını kurtarmaya çalışmadı; bu zararı üstlenecek başka biri­ni buldu. Piyasa düştüğü zaman elinizdeki satılmayan ürünleri satmanın yollarını aramayın, fiyatı iyice düşmüş, ileride satılabilecek ürünleri satın almaya bakın. İşsizlik patladığı zaman, işsizlere hizmet vermenin yollarını arayın.

Sakin olun. Düşünün. Harekete geçin.

ZARARINIZI NASIL VE NE ZAMAN KISMALISINIZ

ZARARI KESMEK

“Ubneichem Yehiyu Roim BaMidbar Arbaim Shana..."

“Ve Sizin Çocuklarınız Issız Topraklarda Kırk Yıl Do­lanacaklar...”

Ubneichem Yehiyu... Artık köle olmadıkları halde İsra­illiler köle zihniyetiyle yönetilmeyi sürdürmektedirler. Öz­gür kadınların ve erkeklerin üstlenecekleri sorumlulukları almak yerine, Mısırlılar’ın önlerine koydukları bir kase ye­meği özlüyorlardır.

Özgür insanlar olarak yaşamanın zorlukları karşısında yakınmaktadırlar.

Tanrı, ne kadar uğraşsa da bu insanların özgür yaşama alışamayacaklarını anlamıştır. Bu eski köleler tanrının ön­gördüğü İsrail ulusunu kuramayacaklardır. Özgürlüğe ha­zırlanmaları mümkün değildir. Bu nedenle köleleri İsrail ülkesine hazırlamaktan vazgeçer. Tanrı sanki şöyle demiş­tir: “Değişemeyeni değiştirmeye çalışmaktansa, yeniden başlamak daha iyi olur.”

Tanrı, köle zihniyetinin tamamen silinmesi için bütün bir neslin yok olmasına karar verir. İşte o zaman, ancak o zaman İsrailliler kendi topraklarını fethetmeye hazır ola­caklardır.

Hazırlık Eylemin Başlangıcıdır. Eylem Değildir

Hazırlık başarı için önemli bir öğedir. Ama başarının kendisi değildir. Ne kadar hazırlık yapsanız da, eğer yarış­mazsanız kazanamazsınız. Ne kadar antremanlı olursanız olun, eğer çıkıp gerekeni yapmazsanız, üstün gelemezsi­niz. O halde, mümkün olduğunca çok hazırlanın, mümkün olduğunca uzun süre ve eksiksiz hazırlanın. Sonra da ha­rekete geçin. Mutlaka harekete geçin.

Hazırlık bilgi gerektirir. Ticari bir pazarlık sırasında bil­gi güç sağlar. Hazırlık yapma gereği, size işin bir noktasın­da artık hazırlık safhasının bittiğini ve harekete geçme za­manı geldiğini unutturmasın. Hazırlıklarınız sizin için kaçış olmasın. Harekete geçmemek için hazırlığı bahane olarak kullanmayın. İşte kullanacağınız gerecin yapımı işin ne za­man yapılacağını belirlemesin.

Birkaç şeyden biri olduğu zaman hazırlıklarınızı kes­meniz gerekir. Harekete geçmek için önceden belirlediği­niz zaman geldiği an harekete geçin. Depar işareti verildi mi, hazırlığınız bitmiştir. O tabanca patladığında artık daha fazla hazırlık sizin başarı ihtimalinizi artıramaz. Başarı ihti­malini artıracak tek şey başlangıç noktasından süratle çık­maktır. Toplantı günü geldiğinde artık mallarınızın fiyat analizini bir kez daha gözden geçirmekle zaman harcamayın. Toplantıda bulunamadığınız taktirde bunun hiçbir ya­rarı olmayacaktır.

Hazırlığı kesmenizin gerektiği başka bir durum ise, bu uğurda harcadığınız zamanın, sağladığı yarara değmeyece­ği anlardır. Rakibinizin iş planını ilk okuduğunuzda, nispe­ten kısa bir süre içinde adamakıllı çok bilgi edinirsiniz. İkinci kez okuduğunuz zaman biraz daha fazlasını öğrenir­siniz. Üçüncü kez okuduğunuzda daha az bilgi almışsınızdır fakat bu kez daha önce gözünüzden kaçan ayrıntıları yakalarsınız. Bundan sonraysa, hazırlık için yapacağınız yatırımın karşılığı hızla düşecektir.

Giderek azalan bilgi edinmek için giderek artan zaman harcıyorsanız, bir sonraki aşamaya geçin. Hazırlığı bırakın.

Zaman yatırımı yaptığınız halde, karşılığını alamıyorsanız ne yapacaksınız? Zararınızı kesin. Her insan her işe yat­kın değildir. Hiçbir miktarda hazırlık bir köleyi özgür insan haline dönüştüremez. Bunu anlayın ve stratejinizi değişti­rin. Eğer köle nesli özgür insan gibi yaşamayı beceremediyse, bir sonraki nesil bunu başaracaktı. Hazırlık böylece yararsız olan A noktasından, verimli olan B noktasına geç­mişti. Sabit kalan şey hedefti ve bunun sağlanmasıydı.

İMKANSIZ BİR ORTAMDA NASIL BAŞARILI OLUNUR

İMKANSIZ ORTAMDA BAŞARI

“VeYedei Moshe Kvedim...VeAharon VeHur Tamkhu

BeYadav... Ad Ba HaSbemesh. ”

“Musa’nın Elleri Ağırlaşmıştı ve Aaron ile Hur Gün Do­ğana Kadar Onun Kollarına Destek Oldular.”

VeYedei Mosbe... İsrail’in can düşmanı Amalek daha yeni gelişmekte olan ülkeye saldırır. Musa dağın tepesine çıkar ve tanrının kararlılığını göstermek için tanrının asası­nı havaya kaldırır.

Musa kollarını ve asayı havada tuttuğu sürece İsrailli­ler savaşta üstün gelirler. Fakat ne zaman kollarını indirse, İsrail birlikleri gerilemeye başlarlar. Musa’nın kolları yorul­muştur. Fakat pes etmez. Kollarını havada tutacak gücü kalmadığı halde pes etmez. Bunu yapmaktansa, güvendiği iki yardımcısını çağırır ve kollarını onlara tutturur. Kolları­nı kesinlikle indirmez. Amalek yok edilene kadar Musa kollarını dinlendirmeyecektir. Ancak o zaman geldiğinde kollarını indirir.

İmkânsızlık Durumunda

İmkansızlıklar içinde başarılı olmaya çalışmak, mantık­sız davranmaktır. Aşılmaz bir engel karşısında üstelemek akılcı değildir. Ne ki, “akılcı davranış” da sadece çoğunlu­ğun kabullendiği ölçüleri tanımlayan bir terimden ibarettir. Akıl sağlığının veya, başarı ihtimalinin nesnel bir ölçümü değildir. Böyle olsaydı, hiçbir keşif gerçekleştirilemezdi. Kristof Kolomb ve Macellan rıhtım ayyaşları olarak sürü­nürler, daha birçok önemli keşif ve buluş yapılmamış olur­du. ’

O halde, akılcılığın bir bakıma sebat için ölüm öpücü­ğü oluşu kimseyi şaşırtmamalıdır. Akılcılık, bireysel ve ‘‘put kırıcı” başarının düşmanıdır. Akılcı davranış kahramanca çabayı peşinen mahkum eder, sebatkar insanları hor görür, hayalperest insanları yok eder. Akılcılık, duygusal çabanın antitezidir; böyle olunca da, sadece kaynak ve imkanlar sa­yesinde değil, inanç ve kararlılık sonucu kazanılacak başa­rılara engel olur.

Sebatın akılcı bir nitelik olarak görüldüğü anlar çok enderdir. Başarısız giden bir çabayı durdurmak her zaman “akılcı” bulunur. Kaynakları muhafaza etmek her zaman “akılcı” kabul edilir. Bir durumu değerlendirmeye alıp, bu­rada mantıken başarılı olunamayacağına karar vermek her zaman akılcılık sayılır.

Bireysel girişimcilikle kazanılan başarılar çoğu kez akılcı değildir. Öyle olsaydı, vasat insanlar zengin, girişim­ciler fakir olurlardı. Öyle olsaydı, Davut, Golyat’ı görünce hemen kaçar, Filistinliler de İsrail’i fethederlerdi; Churchill, Dunkirk’te teslim olur, İngiltere’yi Almanya yönetirdi. Ama böyle olmadı. Davut akılcı davranmayıp kral oldu. Churchill akılcı davranmayıp Almanlar’ı yendi.

Bireysel ve girişimci başarı, akılcılıktan çok, sebatlı gayrete bağlıdır. Bu gerçeği aklınızdan çıkarmazsanız, imkânsızlıklarla dolu ortamlarda hep üstün çıkarsınız. Sebat her zaman akılcı yaklaşımdan üstündür.

Girişimcilik

Girişimci, tam anlamıyla yalnız bir adamdır. Her kılığa girmeye ve her şeyi yapmaya hazır olmalısınız. Yardım is­teyeceğiniz kimse yoktur. Danışacağınız kurmaylarınız ol­maz. Siz bir bakıma mantık duvarının ötesine geçmişsinizdir, çünkü aklı başında hiç kimse sizin yapmayı üstlendiği­niz işe girişmez.

Başarmak için çevrenize kulak tıkamanız gerekir. Olumsuzluk saçan ve dikkatinizi dağıtan kişileri dinleme­yin. Bu tip gürültüye kulaklarınızı tıkayıp, içgüdünüzü iz­leyin. Yapmak istediğiniz şeyi bilin, yapmanız gereken şe­yi belirleyin ve bunu yapın. Kimsenin gelip sizin sorunu­nuzu çözmesini beklemeyin. Cevapları başka birinin bul­masını beklemeyin. Sorunlar karşısında yılmayın. Çözümü bulun.

Başarının Kuralları

Girişimci olarak başarı kazanmak için siz en akıllı, en atik ve en esnek insan olmak zorundasınız. Asla pes etme­melisiniz, çünkü arkanızda destek yoktur. Asla tökezlememelisiniz, çünkü tutunacağınız bir dal yoktur. Rakiplerinizin yüzlerce kişiden oluşan ekibiyle yaptıklarını siz tek başınıza yapmak zorundasınız. Hiç yakınmadan, kendinize acımadan ne gerekiyorsa, ne zaman gerekiyorsa yapacaksınız. Engel­lerle karşılaşacak ve bunları aşacağınızı bileceksiniz.

Fakat sizden önceki girişimcilerin aydınlattığı yolu izle­yebilirsiniz. Bıraktıkları iş yapma modeli onlara uyduğu gibi size de uyacaktır. Bu modelden ders alın ve benimseyin.

Daima En İyi Ortakları ve Danışmanları Seçin ve Onların İtibarından Yararlanın

Her meslekten en iyi “marka” isimlerini seçin ve onla­rı kendinize bağlayın. He ne kadar yeni kurulan bir şirket için bu tip insanların ücreti erişilmez gibi görünse de, çok tanınmış bir danışmanlık şirketi sayesinde kazanacağınız güvenilirlik size pek çok yatırımcının, müşterinin ve strate­jik ortakların kapısını açacaktır.

Bu, uygulaması çok kolay bir kuraldır ve size başka her şeyden çok mesafe kazandırır. Eğer tanınmış bir fir­mayla çalışırsanız, size çok daha az soru sorulacağı gibi, referansınıza bakanlar sizin hakkınızda çok olumlu varsa­yımlar yapacaklardır. Bank of Credit and Commerce Inter­national’ ın (BCCI) Clark Clifford gibi bir adamı Washington temsilcisi yapması rastlantı değildi. Böylece, devlet başkanlarının danışmanlığını yapmış olan Clifford’un adı, BCCI ile birlikte anılacaktı. Bunu görenler, BCCI’nın da gü­venilir ve yasal olduğunu varsayıyorlardı.

Bu konuda kestirme yollar aramaya kalkmayın. Mr. Clifford’u tutmak pahalıdır. Fakat bunu yaparsanız, finans sorununuz olmayacaktır. Mr. Clifford’u tutmamak uzun va­dede size çok daha pahalıya gelir.

Sebatlı Olun

Derler ki, hayatın yüzde 90’ı sırf ortaya çıkmaktan iba­rettir. Eh, başarının yüzde 90’ı da yine ortaya çıkmaktır. Tekrar tekrar. Asla pes etmeyin. Asla. Asla “hayır” cevabını kabul etmeyin. Asla. Ve her zaman, ama her zaman işin ta­kibini yapın. Yeni kurulan bir şirketin yaşadığı haşin kural­lar yanında Murphy Kanunu (ters gidebilecek bir şey var­sa, mutlaka ters gider) ofisteki sıradan bir güne benzer.

Başarılı girişimciler hakkında söylenecek en önemli or­tak özellik, bu kişilerin hiçbir zaman pes etmemeleridir. Onları gözlemleyen biri bu kişilerin bütün mantık kuralla­rını hiçe sayarak hedeflerine yöneldiklerini saptayacaktır. Doğaldır. Ne de olsa, gözlemciler mantığı çoğunluğa bağlı bir yapı olarak görürler yani bir hareket tarzı veya yapılan bir dizi seçim eğer çoğunluğa mantıklı gelmiyorsa mantık­sız kabul edilir. Ama tabii, çoğunluğun iş güvenliği vardır. Çoğunluğun düzenli bir işi vardır, her ay maaş çeklerini alırlar ve ekonomik bağımsızlıklarını kazanmaları için de pek ihtimal görülmemektedir. Bir girişimcinin kararlı ve inatçı hareket tarzı onlara elbette mantıksız gelir.

Ne var ki, girişimcilerin yılmaz bir sebat gösterdikleri gözlemi de doğrudur. Kestirme yol yoktur. Başarılı girişim­ci her sabah yatağından kalkıp o ağır kayayı dağın tepesi­ne doğru yuvarlamak zorundadır. Bunu yapamazsa, hem kuruluşunu hem de kendisini başarısızlığa mahkum eder.

Sizi Tamamlayacak Bir Ortak Bulun

Belli bir zaman içinde, projenizi ve işinizi geliştirmek için kendinize bir ortak aramanız mümkündür. Başlangıç aşamasındayken bu hamleniz sizi ya yükseltir ya da batırır. Uyumlu olmalısınız. Çok net bir iş bölümü yapmalısınız.

Yetkilerin sınırı da çok net bir şekilde çizilmelidir. Kimin ne sorumluluk alacağı konusunda çok net bir anlaşma ya­pılmalıdır. Eğer bunlar sağlanmazsa, parçalanma kaçınıl­mazdır. Ve hiçbir kuruluş da daha başlangıç aşamasınday­ken bir iç savaşı kaldıramaz.

Uygun ortağı bulmak, tıpkı masaldaki prensin Sindrella’yı araması gibidir. Cam terlik ya tıpatıp uyar ya da kırı­lır. Bu noktada hiçbir uzlaşma yoktur. Yetki hiçbir zaman paylaşılamaz; böyle olduğu taktirde, kimsenin yetkisi ol­maz. Sorumluluk paylaşılamaz; paylaşıldığı taktirde kimse sorumluluğu üstlenmez. Ve başlangıç aşamasındayken, gü­nün her saatinde son derece önemli ve şirketin hayatının söz konusu olduğu kararlar alınırken, tüm şirket yetkisine sahip bir karar verici olmalıdır. Bu kişi de siz olmalısınız.

Peki, girişimcinin ortağı kimdir? Her şeyden önce, bu kişi kesinlikle başka bir girişimci olmamalıdır. Burada bir çelişki görülüyor. Bu kişi elbette girişimci ruha sahip biri olmalıdır, fakat becerileri sizinle aynı olmamalıdır. Böyle olduğu taktirde, her ikiniz de aynı işleri yapmak isteyece­ğiniz için aranızda çatışma çıkar. Ayrıca, eğer kendinizin bir kopyasını seçerseniz, kendi becerilerinize güvenmedi­ğiniz için kendinizle aynı becerilere sahip fakat bunu daha iyi değerlendiren birini aldığınızı bütün dünyaya ilan etmiş olursunuz. Belinde kemer varken bir de pantolon askısı kullanan biri hemen dikkati çeker..

Ortağınız sizi tamamlayan biri olmalıdır, sizin kopyanız değil. Bir bilim adamıyla bir işadamı. Bir bilgisayar uzma­nıyla, finans uzmanı. Buluşlar yapan biriyle, pazarlama uz­manı. İsrail polislerinin neden çiftler halinde göreve çıktık­larını açıklayan espriyi düşünün. Biri okur, diğeri yazar. Birbirlerini tamamlarlar.

Daha İlk Günden “Çıkışınızı” Planlayın

Yatırımcılarınız şirketinize girerken buradan çıkmayı da hesaplamışlardır; yani, kazançlı olarak çıkmayı... Bu ne­denle sizin onları da, kendinizi de çıkaracak bir plan yap­manız gerekir. Her güne başlarken, şirketinizi satın alacak potansiyel müşterilerin listesini inceleyip bunu güncelleş­tirmeye çalışın. Bütün ticaret ve finans yayınlarını didik di­dik edin, sizin pazarınızda kimlerin olduğunu ve kimlerin girmeye çalıştığını öğrenin. Bu şirketlerde ilişki kuracağınız kimseler olsun. Bu kimselerden her şeyi öğrenmeye çalı­şın. Kimler yükseliyor? Kimler dışlanma yolunda? Siz şirke­tinizi satmaya hazır olduğunuzda, hangi şirkete haber ve­receğinizi, bu şirkette kimle muhattap olacağınızı ve bu şir­ketin kasasında ne kadar para olduğunu bilmeniz gerekir.

Sof Ma’ase Be Mahsbava Tekhila (Bir işin sonu o işin önceden düşünülmesinde yatar) demiş Bilgeler. İzlenecek bundan güzel bir kural yoktur. Eğer yolculuğunuzun sonu­nu göz önüne getiremiyorsanız, başarınız sadece kaderin insafına kalmıştır. Bir fikirden nasıl para kazanabileceğini­zi önceden düşünemiyorsanız, büyük ihtimalle hiç para kazanmazsınız. Şirketinizin kime satılacağını düşünemiyorsanız, büyük ihtimalle kimseye satamazsınız.

Ama dikkat: Bu kural, yapacağınız çıkış mutlaka sizin planladığınız gibi olmalıdır, anlamına gelmez. Bu kural karşınıza çıkan fırsatlara ve talihin getirdiği imkanlara gö­zünüzü kapatın anlamına gelmez. Bu kural önceden çizil­miş stratejilerin hiç eskimeyeceği, çürümeyeceği ve ölme­yeceği anlamına gelmez. Kuralın anlamı, sadece her işe başlarken bunun sonunun da planlanması gerektiğidir. Çünkü eğer karşınıza güzel fırsatlar çıkmaz, talihiniz size güzel imkanlar doğurmazsa, sizi önünde sonunda hedefi­nize ulaştıracak bir rota hazır olacaktır.

Hisselerinizi Bedava Vermeyin

İşin daha başındayken sermaye hisselerinizin paranız­dan daha değerli olduğuna kendinizi inandırmanız ve bu inanç üzerine hareket etmeniz gerekir. Bu inanca sadık kalarak, size hizmet verenlere veya çalışanlarınıza hiçbir zaman hisse vererek ödeme yapmayın. Bunun yerine mümkün olduğunca nakit ödemeler yapın. Bunu yapmak­la şirket hisselerinin değerli olduğu izlenimini vermiş olur­sunuz. Eh, ne de olsa, siz hisselerinize değerli muamelesi yapıyorsanız, değerli olmalıdır. Size hizmet verenlere his­selerinizi bol keseden kakalamak yerine, bunları gıdım gı­dım, etinizden koparılıyormuşçasına verin. Bunu da şirke­tinizin borçlarını öderken takas biçiminde yapmaya çalışın. O zaman bu borç/hisse takası üçüncü partiler nezdinde şir­ketinizin değerini artırır.

Bu tavsiye insan doğasıyla ilgili, hepimizin bildiği bir gerçeği yansıtmaktadır. Bir şey, ancak sahibi ona değer ve­riyorsa, değerlidir. Hangisinin sözüne daha çok dikkat ve­rirsiniz? Size gönüllü olarak tavsiyelerde bulunan uzmana mı, yoksa maaş karşılığı çalıştırdığınız uzmana mı? Hangi parayı tercih edersiniz? Bedavadan dağıtılanı mı, yoksa dikkatle ödemesi yapılanı mı?

İki türlü para kaynağı vardır: istediğiniz kadar basabi­leceğiniz kendi paranız; bir de sizde sınırlı bir miktar bulu­nan devletin bastığı para. Bunlardan hangisinin daha çok değer kazanmasını istersiniz? Miktarını kontrol edebildiği­nizi mi, edemediğinizi mi? Daima nakit kullanın.

Gösterişten Kaçının

Hisselerinizin değerini artırmaya yaramıyorsa, hiçbir şey satın almayın. Fantezi ofisler mi? Size yaramaz. Size ge­reken ofis alanını başkalarıyla paylaşın. Yüksek teknoloji ürünü donanımlar mı? Boş verin. Çok gerekliyse, kiralayın, ya da, fotokopi dükkanlarını ve postaneyi kullanın. Yük­sek maaşlı yöneticiler mi? Size yaramaz. Herkes önceden kazandığının daha altında maaş almalı ve gerektiğinde kahvesini kendisi yapmalı.

Başlangıç aşamasında sizin değeriniz fikrinizdir. Ope­rasyonunuzun bütün maliyeti sadece bir tek kriterle ölçü­lebilir: Bu maliyeti doğuran kalem fikrinizin değerini artırı­yor mu? Eğer artırmıyorsa, sizin için gereksiz lüks, demek­tir.

Borçlarınız yük olmaktan çıkana kadar, şirketinizin ge­leceği belirsiz ve bir süre de belirsiz kalacağı beklenirken, siz hâlâ başlangıç aşamasında sayılırsınız. Bu aşamadayken de her türlü lüks sizin için olumsuz durumdur. Öncelikle­rinizi yanlış seçtiğiniz konusunda sizi uyaran bir kırmızı ışıktır. Felakete doğru gittiğinizi gösterir. Yatırımcılarınızın parasıyla cimri olun. Eğer gelir sağlamıyorsa, eğer sizin çe­kirdek teknolojinizin değerini artırmıyorsa, o şeye ihtiyacı­nız yok demektir.

Başlangıç aşamasındayken bir an gelecek, varlığınız başka kimselere bağlı olacaktır. Ne de olsa, bir kişinin, hat­ta, birkaç kişinin bile yapabileceği işler sınırlıdır. Dışarıdan bir danışmana gerek duyacağınız anlar olur. Bir yatırımcı bankere gerek duyacağınız zamanlar olabilir. Böyle birini bulmak için, muhtaç olacağınız zamanı beklemeyin. Bu­nun yerine, daha ilk kuruluş günlerinizden başlayarak, ile­ride sizin potansiyel danışmanınız olacak kişilere kendini­zi ve şirketinizi tanıtın. Onlara kim olduğunuzu, neler yap­mak istediğinizi anlatın. Gelişmelerinizden haberdar edin. Onları pohpohlayın. Böylece, onların yardımı gerektiği za­man, size hemen destek olmalarını sağlayacak iyi niyeti ya­ratmış olursunuz.

Hazırlıksız Yakalanmayın

Başlangıç aşamasındaki bir şirketin her zaman banka­da, ON AY idare edecek kadar parası bulunmalıdır. Bu ku­ralı dininiz gibi görün. Unutmayın ki, bebek sahibi olmak bile dokuz ay sürüyor. Siz buna bir ay daha ekleyin. Bu kuralı çiğnediğiniz taktirde çok büyük sıkıntılar yaşarsınız.

Tanrının ağzından çıkmışçasına kabul etmek zorunda olduğunuz bir gerçek vardır: Her şeyin maliyeti, sizin büt­çenizde öngördüğünüzün iki katı olacaktır, her şeyin üre­timi mühendislerin size vaat ettiğinden iki kat daha uzun sürecektir, her teslimat vaat edilen tarihten çok fazla geci­kecek, her şey reklamı yapılanın yarısı kadar işe yaraya­caktır. Bütün bunlar da, eğer talihliyseniz böyle olur.

Ama ümitsizliğe kapılmayın. Bütün bu aksamalar için “tekdozu iyileştirir” bir çare vardır. Adına para diyorlar.

Savaş sandığınızı zengin tutun. Başkalarının projeleri­ne ve maliyet tahminlerine bel bağlamayın. Gerek duydu­ğunuz şeyi bulduğunuz zaman tahmininizden birkaç kat fazla bedeli olacağını peşinen kabul edin. Tabii, bu şeyle­ri gerektiği anda bulabilirseniz... Bir felaket öncesi topladı­ğınız para, felaket sırasında toplayacağınız paraya kıyasla, çölde kum tanesi gibi kalır.

Talihli Olun

Hoşunuza gitse de, gitmese de başarınızda talihin önemli bir rolü olacaktır. Siz her şeyi kusursuz bir şekilde yapsanız bile, ki, bu mümkün değildir yine de adamakıllı talihli olmanız gerekir. Bu nedenle, serüveninizin bir nok­tasına geldiğiniz zaman, başarmak için elinizden gelen her şeyi yaptıktan sonra gevşeyin ve kendinizi işlerin akışına bırakın. SONUÇTA, SİZİN KONTROLÜNÜZDE OLMAYAN ŞEYLER DE VARDIR.

Kaynak: Geraid Westerby, DÜŞMAN TOPRAKLARDA-Bir Mossad Ajanının Ticaret Sırları, Kitabın Özgün Adı: IN HOSTILE TERRITORY-Business Secrets Of A Mossad Combatant ,trc: Esat Ören, Alkım Yayınları, 1. Baskı, 1999 İstanbul

Not: Bazen Büyük Dosyaları tarayıcı açmayabilir...İndirerek okumaya Çalışınız.

Benzer Yazılar