ETKİN YÖNETİCİNİN SEYİR DEFTERİ

Bunlarada Bakarsınız

Doğru Şeyleri Yapmak

Etkin olabilmesi için, bilgi işçisinden her şeyden önce doğru şeyleri yapması beklenir.

Yapılması Gereken Ne?

Başarılı liderler "Ne yapmak istiyorum?" diye sorarak başlamazlar, "Ne yapılması gerekiyor?" diye sorarlar. Sonra, "Bir fark yaratacak şeyler arasında benim için doğru olan hangisi?" diye sorarlar. Ken­dilerinin iyi olmadıkları şeylerle uğraşmazlar. Gerekli olan diğer şeylerin yapılmasını sağlarlar; ama kendileri yapmazlar, başkala­rını görevlendirirler. Başarılı liderler kendilerinin etkin olmasını sağlarlar! Başkalarının güçlü olmasından endişeye kapılmazlar. Andrew Carnegie mezar taşına, "Burada, kendisinden daha yete­nekli insanları kendi hizmetine almasını bilen bir adam yatıyor" diye yazılmasını istemişti.

Rich Karlgaard ile röportaj, "Peter Drucker ve Liderlik", Forbes.com, 19 Kasım 2004

Karizmanın Tehlikesi

Biliyorsunuz, bundan 50 yıl önce, liderlik üzerine ilk ben konuş­muştum; bugün bu konuda çok konuşuluyor, çok vurgu yapılıyor, ama etkinlik konusunu dikkate alan pek yok. Bir lider hakkında söyleyebileceğiniz tek şey, liderin izleyicileri olan birisi olduğu­dur. Geçen yüzyılın en karizmalı liderleri Hitler, Stalin, Mao ve Mussolini'ydi. Onlar yanlış liderlerdi! Karizmalı liderlik kendi ba­şına gerçekten büyük ölçüde abartılıyor. Bakın, son 100 yılın en etkin Amerikan başkanlarından biri Harry Truman'dı. Bir gram ol­sun karizması yoktu. Truman, ölü bir uskumru kadar mülayim bi­riydi. Ama onun için çalışan herkes ona tapıyordu, çünkü mutlak anlamda güvenilir biriydi. Truman hayır diyorsa, hayır'dı ve evet diyorsa evet'ti. Ve aynı konuda birisine evet dediğinde bir başkasına hayır demezdi. Son 100 yılın diğer etkin başkanı Ronald Reagan'dı. Reagan'ın büyük gücü, çoğu zaman sanıldığı gibi, kariz­masından değil, neyi yapabileceğini ve neyi yapamayacağını tam olarak bilmesinden geliyordu.

Rich Karlgaard ile röportaj, "Peter Drucker ve Liderlik", Forbes.com, 19 Kasım 2004

Yetenekli Liderler Fırsatları Nasıl Çarçur Edebiliyor

Birlikte çalıştığım en yetenekli insanlardan biri ve bu çok uzun bir zaman önceydi, Almanya'nın İkinci Dünya Savaşı öncesindeki son demokratik şansölyesi olan Dr. Heinrich Bruning'di. Bir prob­lemin özünü görmede eşsiz bir yeteneği vardı. Ama finansal ko­nularda çok zayıftı. Bu konuları başkalarına devretmesi gerekirdi, ama saatlerce bütçe üzerinde çalışırdı ve hiç de iyi bir sonuç elde edemezdi. Bu, Büyük Bunalım sırasında affedilemeyecek bir ha­taydı ve Hitler'in yolunu açtı. Bir işin uzmanı değilseniz, olmaya çabalamayın.

Güçlü yanlarınıza dayanın ve diğer gerekli görevleri yapmak için güçlü insanlar bulun.

Rich Karlgaard ile röportaj, "Peter Drucker ve Liderlik", Forbes.com, 19 Kasım 2004

5. Düzey Liderlik

5. Düzey liderler, şirketin kendilerinden sonraki dönemi için ba­şarılı olabilecek, hatta kendisinden daha büyük başarı kazanabile­cek haleflerini seçerler. Oysa benmerkezci 4. Düzey liderler ha­leflerini başarısız olacak kişilerden seçerler.

Jim Collins, 'İyi'den 'Mükemmel' Şirkete, Boyner Yayınları, 2004

Dönüşüm Çarkı ve Kıyamet Çarkı

Mükemmel şirketlerin yöneticileri "insanları saflarına çekmek," "birliklerini seferber etmek;" "değişimi yönetme" gibi şeyler için vakit ve enerji harcamaz. Doğru koşullarda motivasyon, değişim, saflar ve bağlılık meselesi kendiliğinden çözülür. İvme kazanıp bazı sonuçlar almaya başladıkça herkes kendi safını belirler; tersi olmaz.

Jim Collins, 'İyi'derı 'Mükemmel' Şirkete, Boyner Yayınları, 2004, s. 220

Bir 21. Yüzyıl Örgütü Nasıl Yönetilebilir?

Fazla seyahat etmeyin. Seyahatlerinizi örgütleyin. Yılda bir ya da iki kez insanları görmeniz ve onlar tarafından görülmeniz önemli­dir. Bunun dışında seyahat etmeyin. Onlar size gelsinler. Tekno­lojiyi kullanın—seyahat etmekten daha ucuzdur. Söylenmesi ge­reken ikinci şey, şubelerinizin ve yurtdışı örgütlerinizin sizi dü­zenli bilgilendirme sorumluluğunu üstlenmeleridir. Onun için on­lara yılda iki kez şunu sorun: "Bana bildirmeniz gereken faaliyet­ler nelerdir?" Ayrıca şunu da sorun: "Benim faaliyetlerim ve plan­larım hakkında öğrenmek istedikleriniz neler?"

Rich Karlgaard ile röportaj, "Peter Drucker ve Liderlik", Forbes.com, 19 Kasım 2004

Doğru insanı işe alıp almadığınızı anlamak ne kadar sürer?

Genellikle bir yıl içinde—ve kesinlikle iki yıla kalmadan—işe al­dığınız kişinin umduğunuz gibi biri olup olmadığı açıklık kaza­nır... Arada bir yanlış insanları işe aldım diye kendinizi cezalan­dırmayın... Şunu unutmayın yeter: Hatayı düzeltmek size düşer.

Jack VVelch, Kazanmak istiyorsanız, Optimist Yayınları, 2006, s. 106

Kendinizi Değiştirmeye Çalışmayın

Kendinizi değiştirmeye çalışmayın—bunu başarmanız pek müm­kün değildir. Ama performans tarzınızı iyileştirmek için sıkı çaba gösterin. Öte yandan, iyi yapamayacağınız ya da kötü yapacağı­nız işleri üzerinize almayın.

Peter F. Drucker, "Kendini Yönetmek", Kariyer Yönetimi, MESS Yayınları, 2004, s. 84

Napolyon'un zaferle sonuçlanan hiçbir savaşın onun planlarını izlemediğini söylediği anlatılır. Gene de Napolyon bütün savaşla­rını planlamıştır, üstelik daha önce hiçbir generalin yapmadığı kadar titizce. Bir eylem planı olmaksızın yönetici olayların esiri haline gelir. Ve olaylar geliştikçe planı gözden geçirme imkânı verecek kontroller olmaksızın yöneticinin hangi olayların gerçek­ten önemli, hangilerinin kuru gürültü olduğunu bilmesinin bir yo­lu yoktur.

Peter F. Drucker, "Etkin Yöneticiyi Etkin Yapan Nedir?" Harvard Business Revievv, Haziran 2004, s. 61

Yaratıcı Tasfiye

"Amaçlarına ulaşmış şeylere kaynak akıtmayı ne zaman durdurur­sun" sorusu liderler için kritik bir sorudur. Liderler için en büyük tuzak, herkesin bir büyük destek daha verirseniz tepeye ulaşacak­tır dediği, "başarıya yaklaşmış" şeylerdir. İnsan bunu bir kere de­ner. İkinci kere dener. Üçüncü kere dener. Ama o aşamaya varıl­dığında bunu yapmanın çok zor olduğu artık anlaşılmış olmalıdır.

Rich Karlgaard ile röportaj, "Peter Drucker ve Liderlik", Forbes.com, 19 Kasım 2004

Disiplin Kültürü

"Durdurulması gerekenler" listeleri "Yapılması gerekenler" listele­rinden daha önemlidir.

Jim Collins, 'İyi'den 'Mükemmel' Şirkete, Boyner Yayınları, 2004, s. 150

1 Numara ya da 2 Numara

1 ya da 2 Numara konusundaki açıklık Drucker'in yönelttiği bir çift çok sıkı sorudan çıktı: "Bu işte olmasaydınız, bugün bu işe ge­ne girişir miydiniz?" Ve eğer yanıt hayırsa, "Bu konuda ne yapa­caksınız?"

Jack Welch, "Straight from the Gut, Warner Books, Inc., 2001, s. 108

Sizin Arka Odanız Bir Başkasının Ön Odasıdır

Peter Drucker bu konuda övgüyü hak ediyor. Biz bunu uyguladık. Bir matbaa işletmeyin. Bırakın bir matbaacılık şirketi bunu yapsın. Bu, gerçek katma değerinizin nerede olduğunu anlayıp en iyi ele­manlarınızı ve kaynaklarınızı oraya yığma meselesidir.

Arka odalar, tanımları gereği en iyilerinizi çekmeyi hiçbir za­man başaramayacaktır.

Jack VVelch, "Straight from the Gut, Warner Books, Inc., 2001, s. 397

Biz Peter Drucker'in tavsiyesini izledik. GE'nin ABD'deki "arka odalarını" alıp Hindistan'da "ön oda" haline getirdik.

jack Welch, “Straight from the Gut, Warner Books, Inc., 2001, s. 314

Performansınızı Kontrol Edin

Etkin liderler performanslarını kontrol ederler. Kendilerine şu so­ruyu sorup yanıtlarlar: "Bu görevi alırsam ne elde etmeyi umuyo­rum?" Kendilerine altı aylık hedefler belirlerler ve sonra perfor­manslarını bu hedeflerle karşılaştırarak kendilerini kontrolden ge­çirirler. Bu şekilde neyi iyi, neyi kötü yaptıklarını bulurlar. Aynı zamanda önlerine gerçekten önemli şeyleri hedef olarak koyup koymadıklarını da görürler. Yürütmede son derece iyi ama önem­li görevleri seçmede son derece kötü olan birçok işi gördüm.

Önemli olmayan şeylerin yapılmasını sağlamada harikaydılar. Önemsiz şeyleri başarmada etkileyici bir sicilleri vardı.

Rich Karlgaard ile röportaj, "Peter Drucker ve Liderlik", Forbes.com, 19 Kasım 2004

Kendi Kuruluşunuzun Esiri Olmak

Baş yönetici olduğunuzda kendi kuruluşunuzun esiri olursunuz. Ofisinize adım atar atmaz herkes size gelir ve bir şey ister. Kapıyı kilitlemek bir işe yaramaz, gene içeri girerler. O yüzden ofisin dı­şına çıkmanız gerekir. Ama bu geziye çıkmak anlamına gelmez. Evinizde kalabilirsiniz ya da gizli bir ofisiniz olur. Gizli ofisinizde yalnız kaldığınızda şu soruyu sorun: "Ne yapılması gerekiyor?" Önceliklerinizi belirleyin ve ikiden fazla önceliğiniz olmasın. Ay­nı anda üç işi birden yapabilen ve iyi yapabilen herhangi birisini tanımıyorum. Bir seferinde bir görevi ya da en çok iki görevi yeri­ne getirin. Bu kadar. Evet, çoğu kişi için iki görev daha uygun dü­şer. Çoğu kişi hız değişikliğine ihtiyaç duyar. Ama iki görevi ta­mamladığınızda ya da listenizin anlamsızlaştığı noktaya ulaştığı­nızda listeyi yeniden yapın. Üçüncü önceliğe geri dönmeyin. O noktada o eskimiştir.

Rich Karlgaard ile röportaj, "Peter Drucker ve Liderlik", Forbes.com, 19 Kasım 2004

Misyon Güdümlü

Liderler, çevrelerindeki insanların onların ne yapmaya çalıştığını bilmesini sağlamak anlamında iletişim içinde olurlar. Amaç gü­dümlüdürler—evet misyon güdümlü. Bir misyonun nasıl oluşturu­lacağını bilirler. Bir şey daha, nasıl hayır diyeceklerini bilirler. Li­derler üzerindeki 984 farklı şeyi yapma baskısı taşınılabilir bir şey değildir. O nedenle etkin yöneticiler hayır demeyi ve buna bağlı kalmayı öğrenirler. Bu yüzden de bunalmazlar. Birçok lider 25 farklı şeyin her birinin birazını yapmaya çalışıyor ve hiçbir şey ya­pamıyor. Bunlar çok popüler kişilerdir, çünkü her zaman evet der­ler. Ama hiçbir şeyin yapılmasını sağlayamazlar.

Rich Karlgaard ile röportaj, "Peter Drucker ve Liderlik", Forbes.com, 19 Kasım 2004

Beşinci Düzey Liderlik

5. Düzey liderler sabır, özen ve ustalıkla çalışırlar. Gösteri atından çok yük beygirine benzerler.

Jim Collins, 'İyi'den 'Mükemmel' Şirkete, Boyner Yayınları, 2004, s. 48

Kaynak:

Peter Drucker & Joseph Maciariello, Etkin Yöneticinin Seyir Defteri, Özgün Adı: The Effective Executive in Action trc: Zülfü Dicleli, Optimist Yayınları, 2007, İstanbul

KAPİTALİZMİN YANILSAMASI  [Yanlış algılama ve duyu yanılması]

Kapitalizmin en başarılı güven numaralarından biri herkesin milyoner olabileceği yanılsamasını yayabilmesidir. Oysa zirvede sadece birkaç kişiye yer vardır ve zirvede yer ala­bilecek beceriye çok az kişi sahiptir.

Bir de yanılsamalar içinde keyifle yaşayan mutlu düşçüler var. Hem kendini iyi hissetmenin en uygun ve zararsız yolu bu, değil mi?

Fakat hayat, yanılsamaları paramparça etmekten müthiş haz duyar ve bu tür deneyimler yanılsamaları reddet­mekten veya daha en başta oluşmalarını engellemekten çok daha ıstıraplıdır ve çok daha pahalıya patlar.

Yanılsamalar an­cak hepten hezeyanlara dönüşmeleri halinde gerçeklikten ba­ğışıktır. Kısacası, gerçekten Napolyon olduğunuza inanmanız gerekir.

Yani sonuçta iş dönüp dolaşıp bir kez daha dünyayı, benliği ve ikisinin nasıl etkileştiğini kavramaya gelmektedir.

Derleme yapılan Kaynak:
Michael Foley, SAÇMALIKLAR ÇAĞI, Modern Hayat Neden Mutlu Olmayı Zorlaştırıyor? Özgün ismi: The Age of Absurdity, trc: Algan SEZGİNTÜREDİ, Domingo, Aralık 2012, İstanbul

Not: Bazen Büyük Dosyaları tarayıcı açmayabilir...İndirerek okumaya Çalışınız.

Benzer Yazılar