“PETER FERDİNAND DRUCKER”

Bunlarada Bakarsınız

İş ve yönetim âleminin “en etkili zihni ve en genç aklı”… Çağın en kalıcı yönetim düşünürü… Yönetim uygulamalarının çoğuna ilham veren insan… Ya da küresel iş dünyasının üzerinde uzlaştığı tanımlama ile “Yönetimi bulan adam”,

İnternette Türkçe kaynakları az bulunan/bir nevi göz ardı edilen, Türkiye Üniversitelerinde hakkında (Ben bulamadım) Tez dahi yapılmayan/yaptırılmayan  Peter Drucker…

Nedeni ne olabilir? “Fikir Babası” olduğu için mi?.

Evet, Peter Drucker herkesin hoşlanmadığı çıkışlar yapmaya bayılıyordu, örneğin; 1984’te bir tepe yöneticinin en düşük maaş alan işçinin 20 katından fazla maaş almasının doğru olmayacağını ilan etti.

Drucker, kapitalizm aç gözlülüğü performans kadar hızlı ödüllendirdiğini savunurken, onun bu eleştirilerinden hoşlanmayan ve giderek sayıları artan bir danışmanlar topluluğu oluştu.

Drucker’ın zamanının da modasının da geçtiğini söylemeye başladılar. Birçoğu pazarlama fantastiği yeni nesil gurular türedi. Popüler kitaplar yayınladılar, konuşma turlarına çıkıp zengin oldular. Yeni nesil yönetim guruları Drucker’ı gölgede bırakır oldu. Fakat siyasî iktidarlar hep Onun fikirleri ile beslendiler ve uyguladılar. Tıpkı İtalyan düşünür ve politikacı zavallı Niccolò Machiavelli gibi. Araştırın Sözlerimin doğruluğunu göreceksiniz.

Peter Ferdinand Drucker (19 Kasım, 1909 – 11 Kasım, 2005), Avusturyalı yazar, konuşmacı, danışman, öğretim üyesi ve yönetim bilimci.

Hayatı

Peter Drucker, 1909 yılında Avusturya’da eğitim seviyesi yüksek bir anne babanın çocuğu olarak dünyaya geldi. Evlerine dönemin entelektüel elitleri gelir gider, çeşitli konularda tartışmalar yapılırdı. Frankfurt Üniversitesi’nde okudu. Keynes ve Schumpeter’den ders aldı. 1929’da Frankfurt’un en büyük günlük gazatesinde finans yazarlığı yaptı. 1933’te tutucu bir Alman filozofu olan Stahl hakkında yayımlanan yazısında Nazileri o kadar rahatsız etti ki, yayın yasaklanmakla kalmadı yakıldı. Bir süre sonra, “Almanya’da Yahudi” sorunu başlıklı yazısı da aynı kaderi paylaştı.

Hitler başa geçtikten sonra Londra’ya göçtü. Bankacı oldu. Şöyle diyelim, Londra Bankası’nda ekonomist olarak işe başladı. 1937’de gazeteci olarak Amerika’ya gitti. Vermont’ta Bennington Koleji’nde siyaset ve felsefe profesörü olarak ders verdi. 1939’da ilk kitabı, “Ekonomik Adamın Sonu: Totaliterliğin Kökenleri”ni yazdı. 1945’te General Motors’u inceledi ve sonucunda 1950’de “İşletme Kavramı”başlıklı çığır açan kitabı basıldı. En önemli metni “Yönetim Uygulaması” 1954’te yayımlandı. Bu çalışmasında işletmeleri masaya yatırdı. Özetle yönetimin bir bilim ya da sanat değil, bir meslek olduğunu gösterdi. 21 yıl boyunca New York Üniversite’sinde hocalık yaptı. O kadar popülerdi ki, dersleri spor salonunun yanında yüzlerce sandalyenin sığabileceği bir mekânda yapılıyordu. 1975’ten itibaren 20 yıl Wall Street Journal’da aylık köşe yazarlığı yaptı.

Claremont Üniversitesinde Yüksek Lisans öğrencilerine “İşletmede Drucker” dersi veren Joseph A. Maciariello, Drucker için, “Daireler halinde düşünürdü” diyor. Dehasının bir kısmı bağlantısız görünen öğretiler arasında ortak kalıplar bulabilmesinden kaynaklanıyor. Drucker’in yazdığı kitaplar akademik kaynak olarak kullanılmadı. Oysa 37 dile çevrilen 38 kitap ve çok sayıda makale yazdı. Akademik çevrelerin ürettiği gerekçe lineer (Doğrusal, çizgisel) olmayan bir yaklaşımı olması ve çalışmalarının ölçümlere dayanan araştırmalar içermemesi diye özetlenebilir. Tipik yönetim danışmanı kalıbına hiçbir zaman uymadı. Ev-ofisinden çalışırdı ve asla bir sekreteri olmadı. Telefonlarını hep kendi açardı.

ABD Başkanı George W. Bush 2002 yılında Drucker’a Başkanlık Özgürlük Madalyası verdi. Buraya kadar Drucker’ın bilinen hayat hikâyesi, bundan sonrası hayat hikâyesinin yönetim bilimindeki izdüşümü:

1940’larda, organizasyonların temel prensiplerinden olan, sorumluluğun dağıtılması fikrini ilk o tanıttı.

1950’lerde işçilerin yok edilmesi gereken mükellefiyetler değil, değerler olduğunu ilk o dile getirdi. Şirketin sadece kar makinesi değil, çalışana güven ve saygı üzerine kurulu bir insan topluluğu olduğu görüşünü üretti İlk kez o, yeni pazarlama kafa yapısında basit bir kavram olan “müşterisiz iş yoktur”u açıklığa kavuşturdu.

1960’larda, içeriğin önemine değindi.

1970’lerde, “bilgi”nin Yeni Ekonominin asıl sermayesi olduğunu yazan yine Drucker oldu.

1980’lerde kapitalizim ve iş dünyası hakkında ciddi şüpheler edinmeye başladı. İşletmelerin toplumların yaratılması için ideal yer olmaktan çıktığını, bireysel çıkarların eşitlikçi prensiplere karşısında her zaman galip geldiği bir yer olduğunu söylüyordu. Amerikan iş dünyasının en önemli eleştirmenlerinden biri oldu. Yöneticiler imparatorluk kurmakla uğraşırken fazla personel ve etkisiz bir sürü asistanların oluşuna karşı çıktı. Onu en çok kızdıran işletmelerin işten çıkarmalarda elde ettikleri büyük kazançlardı: “Bu ahlaki ve sosyal olarak affedilemez. Bunun için çok büyük bedel ödeyeceğiz.” dedi

Drucker, 1980’lerde yoğun olarak yaşanan ve yasal dayanakları zayıf olduğu için eleştirilen satın almalar, birleşmeler ve benzeri operasyonlar kapitalizminin son hatası olarak görüyordu: “Serbest pazara inansam da, kapitalizm hakkında ciddi şüphelerim var.”

Herkesin hoşlanmadığı çıkışlar yapmaya bayılıyordu, örneğin; 1984’te bir tepe yöneticinin en düşük maaş alan işçinin 20 katından fazla maaş almasının doğru olmayacağını ilan etti. Drucker, kapitalizm aç gözlülüğü performans kadar hızlı ödüllendirdiğini savunurken, onun bu eleştirilerindinden hoşlanmayan ve giderek sayıları artan bir danışmanlar topluluğu oluştu. Drucker’ın zamanının da modasının da geçtiğini söylemeye başladılar. Birçoğu pazarlama fantastiği yeni nesil gurular türedi. Popüler kitaplar yayınladılar, konuşma turlarına çıkıp zengin oldular. Yeni nesil yönetim guruları Drucker’ı gölgede bırakır oldu. Drucker ilerleyen yıllarda dikkatini ve çalışmalarını kar amacı gütmeyen işletmelere yönlendirdi.

Bugün bildiğimiz yönetim uygulamalarının çoğunluğu Peter Drucker’ın düşüncelerinden türetildi. Kişileri ve kurumları yönetmenin karmaşıklıklarla dolu olduğunu söylüyordu. Yöneticilere iyi çalışanı tutmanın önemini, sorunlara değil imkânlara odaklanmak gerektiğini, müşterinizle masanın aynı tarafında oturmayı, rekabet avantajlarını anlama ihtiyacını ve bunları yenilemeye devam etmeyi öğretti.

Birkaç öğretisi:

Liderlik üzerine: Hiçbir zaman “ben” diye düşünme ve söyleme. “Biz” diye düşün ve konuş. Etkin liderler sadece organizasyonun güvenine sahip oldukları için otoriteye sahip olduklarını bilirler. Organizasyonun ihtiyaç ve imkânlarının kendi ihtiyaçlarından önce geldiğini anlarlar.

Yetenek üzerine: Yönetimin iki ana görevi yeteneği çekmek ve tutmak haline geldi. Bilgi çalışanlarının birçok seçeneği var; gönüllüler olarak muamele görmeli ve yönetilmeliler. Kişisel başarı ve kişisel sorumlulukla ilgilenirler. Devamlı öğrenme ve eğitim beklerler. Saygı ve otorite isterler. Bunları onlara sağlayın.

Çalışma üzerine: Sorunlara değil imkânlara odaklanın. Sorun çözümü zararı engeller, ama imkânları kullanmak sonuç üretir. Gerçek bir kriz olmadan sorunlar yönetim toplantılarında imkânlar incelenip ele alınmadıkça tartışılmamalıdır. Değişimi bir fırsat olarak kullanın ve bir tehdit olarak görmeyin.

Karar verme üzerine: Her karar risklidir. Karar, kaynakları bilinmeyen ve belirsiz bir geleceği sunma taahhüdüdür. Eğer kararın gerekli olduğunu, sorunları açıkça ifade etmeyi ve doğrudan başa çıkmayı, sonunda uzlaşma yapmanız gerektiğini biliyorsanız, riskler en aza indirgenebilir.

Organizasyon üzerine: Etkin organizasyonlar kendilerini tatmin etmek için değil, müşteri ihtiyaçlarını karşılamak için vardır. Liderler organizasyonu oluşturan çalışanların kendilerini sürekli yenileyebilecek şekilde dışarı odaklanmasını sağlamalıdır.

Gazeteci, profesör, tarihçi, ekonomist, yönetim bilimci olarak 95 üretken yıl... En önemli katkısı işletme alanındaydı. Keynes ekonomi için, Deming kalite için neyse, Drucker da yönetim için oydu. Bugün kullanılan neredeyse tüm modern yönetim kavramlarını önce o ifade etti ya da geliştirdi.

Maynard Keynes (1883-1946), işsizliği önlemek adına kamu harcamalarının artırılmasını ve hükümet müdahalesini savunan itibarlı İngiliz ekonomist.

William Edwards Deming (d. 14 Ekim 1900 - ö. 20 Aralık 1993) ABD'li istatistikçi. Soğuk Savaş sırasında ABD'nin üretimini iyileştirmekle tanınır ama özellikle Japonya iken üzerinde çalıştığı kalite yönetimi ile ünlenmiştir. Japonya'nın II. Dünya Savaşı sonrasında endüstriyel gelişmesinde bu çalışmalar önemli rol oynamıştır. Kalitede sağlanan iyileşmenin giderleri azaltacağını ve verimliliği artırarak pazar payını artıracağını savunmuştur.

Edwards Deming toplam kalite ile yönetim felsefesini, klasik yönetim anlayışlarına eleştiride bulunarak ve işletmeler ve çalışanlardan örnekler vererek "Sanayi, Hükümet ve Eğitim İçin Yeni Ekonomi" kitabında aktarmakta ve toplam kalite anlayışının temellerini oluşturmaktadır.

Türkçeye çevrilmiş kitapları

•        Klasik Drucker

•        Etkin Yöneticinin Seyir Defteri

•        Fırtınalı Dönemlerde Yönetim

•        Geleceğin Toplumunda Yönetim

•        Sonuç İçin Yönetim

•        Kapitalist Ötesi Toplum

•        21. Yüzyıl İçin Yönetim Tartışmaları

•        Büyük Değişimler Çağında Yönetim

•        Etkin Yöneticilik

•        Yönetim Uygulaması

•        Yeni Gerçekler Devlet ve Politika Alanında Ekonomi Bilimi ve İş Dünyasında Toplumda ve Dünya Görüşünde

•        Gelecek İçin Yönetim 1990'lar ve Sonrası

Bu yazıyla ilgili olarak aşağıdaki makaleleri ve linkler

1. Peter Drucker kitapları :

http://www.amazon.com/s/ref=nb_ss?url=search-alias%3Dstripbooks&field-keywords=
peter+drucker+books&x=12&y=22

http://www.amazon.com/Peter-F.-Drucker/e/B000AP61TE/ref=sr_tc_2_0

2. Peter Drucker’s HBR Articles (Peter Drucker’ın Harvard Makaleleri) :

What Makes an Effective Executive, June 2004

They’re Not Employees, They’re People, February 2002

Managing Oneself, March–April 1999, republished January 2005

The Future That Has Already Happened, September–October 1997

The Information Executives Truly Need, January–February 1995

The Theory of the Business, September–October 1994

The Post-Capitalist Executive: An Interview with Peter F. Drucker, May–June 1993

The New Society of Organizations, September–October 1992

The New Productivity Challenge, November–December 1991

Reckoning with the Pension Fund Revolution, March–April 1991

The Emerging Theory of Manufacturing, May–June 1990

What Business Can Learn from Nonprofits, July–August 1989

Management and the World’s Work, September–October 1988

The Coming of the New Organization, January–February 1988

How to Make People Decisions, July–August 1985

The Discipline of Innovation, May–June 1985, republished August 2002

Our Entrepreneurial Economy, January–February 1984

Behind Japan’s Success, January–February 1981

New Templates for Today’s Organizations, January–February 1974

What We Can Learn from Japanese, Management March–April 1971

The Effective Decision, January–February 1967

The Big Power of Little Ideas, May–June 1964

Managing for Business Effectiveness, May–June 1963

Big Business and the National Purpose, March–April 1962

3. Peter Drucker Enstitüsü :

http://www.druckerinstitute.com/

4. Drucker’ın Türkçe’ye çevrilmiş kitapları :

http://www.idefix.com/vitrin/aramasonuc.asp?Shop=0&aranan_yer=0&Page=1&SearchTerm=
Peter+Drucker&SearchTerm%3ASelectedValue=&submit.x=5&submit.y=3

5. Peter Drucker üzerine yazılanlar :

http://harvardbusiness.org/search/Peter%2520Drucker/

6. William Cohen “A class with Drucker”, Amacom 2008 :

http://search.businessweek.com/Search?searchTerm=Peter+Drucker&resultsPerPage=20

PETER DRUCKER'IN HAYATINDAKİ 7 ÖNEMLİ DERS

Melih ARAT

Liseyi bitirip memleketim Viyana'dan pamuk ihracatçısı bir şirkete stajyer olarak gittiğimde henüz 18 bile değildim. Babam bu yaptığımdan hiç memnun olmadı. Ailemiz uzun süredir bürokratlar, profesörler, avukatlar, doktorlar çıkaran bir aileydi. Dolayısıyla babam benim bir üniversite öğrencisi olmamı istemişti, bense Latince öğrendiğim sıkı bir lise evresinden sonra yorulmuştum ve çalışmak istiyordum. Ancak babamı mutlu etmek için Hamburg Üniversitesi'nin Hukuk fakültesine de kaydoldum. O yıllarda Avusturya'da ya da Almanya'da bir öğrencinin düzenli okula gitmesi gerekmiyordu. Yapılması gereken tek şey, hocaların imzalarını kayıt defterine geçirilmesiydi. Bunun için öğretim üyelerinin sekreterlerine usulüne uygun şekilde ricada bulunmak imzaları almak için yeterliydi. Hiç gece dersi yapılmadığından ve gündüzleri de işe gittiğimden tek bir derse bile girememiştim. Buna rağmen hala iyi bir öğrenci olarak kabul ediliyordum. Bütün bunlar modern zamanlardaki insanlara aykırı gelebilir, fakat o günlerde bunlar çok normaldi. Üniversiteye girmek için lise mezunu olmak yeterliydi. Üniversite diploması almak için gerekli olanlar, küçük bir miktar olan üniversite harçlarını ödemek ve dört yılın sonunda bitirme sınavını geçmekti.

Stajyer olarak çalışmak son derece sıkıcıydı ve çok az şey öğrenmiştim. İş sabah yedi buçukta başlıyor ve saat dörtte bitiyordu; Cumartesi günleri ise 12'de özgür kalıyordum. Bol bol zamanım vardı. Hafta sonları Avusturya'dan iki stajyer arkadaşımla otostop çekerek Hamburg yakınlarındaki kasaba ve köylere giderdik, resmi olarak öğrenci olduğumuzdan öğrenci yurtlarında ücretsiz olarak kalırdık. Hamburg'un ünlü şehir kütüphanesi de, işyerimin yanı başındaydı. Üniversite öğrencilerinin de istedikleri kadar kitap alma hakkı vardır. Yaklaşık 15 ay boyunca İngilizce, Almanca ve Fransızca'dan sayısız eseri hiç durmaksızın okudum.

İlk Ders: Mükemmele ulaşmak bir kez daha dene, kaç yaşında olursan ol!

Daha sonra haftada bir operaya giderdim. Hamburg Operası, şimdi olduğu gibi o zaman da dünyanın en ünlü operalarındandı. Her hafta operaya gidecek kadar çok maaş almıyordum, ama operalar da üniversite öğrencileri için ücretsizdi. Yapmanız gereken tek şey opera başlamadan bir saat önce oraya gitmekti. Gösteri başlamadan önce satılmayan ucuz biletler üniversite öğrencilerine ücretsiz verilirdi. Operaya gittiğim akşamlardan birinde, İtalyan bestecisi Giuseppe Verdi'nin 1893'te yazdığı son operayı “Fallstaff”ı dinledim. Şu sıralar son derece popüler olsa da 1930'lardan önce seyrek olarak sunulan bir opera eseriydi. Hem operayı söyleyenler, hem de dinleyenler için zor bir eserdi. Viyana'da yetişmiş bir genç olarak oldukça iyi bir müzik eğitimim vardı. Birçok opera dinlemiş olmama rağmen, bunun gibi bir şey daha önce duymamıştım.

Bir araştırma yaptığımda beni son derece şaşırtan bir şey buldum. Bu opera; neşesiyle, yaşam için verdiği müthiş zevkle, inanılmaz doğallığıyla seksen yaşında bir adam tarafından yazılmıştı. 18 yaşında biri olarak, seksen yaş benim için inanılmaz bir yaştı. Daha sonra Verdi'nin kendisi için yazdıklarını okudum.

Fallstaff'ı yazmasından sonra ona şöyle sormuşlardı:

“Bu seksen yaşınızda, opera dünyasında yüzyılın en büyük bestecilerinden biri kabul edilmenize rağmen, niçin çılgınca bir çalışmayla yeni bir opera yazdınız ve niçin bu kadar sınırları zorlayan bir tane?”

Verdi şöyle cevap vermiş:

“Bir müzisyen olarak tüm yaşamım boyunca mükemmelliği kovaladım. O ise her seferinde benden sıyrılmaya çalıştı. Seksen yaşında da olsam onu bir kez daha yakalamaya çalışmayı denemek boynumun borcuydu.

Bu sözleri hiçbir zaman unutmadım. Bende silinmeyen bir etki bıraktı. Verdi, on sekiz yaşındayken eğitimli bir müzisyendi. Bense on sekiz yaşında ne olacağımı bilmiyordum, sadece pamuk ihracatında bir başarı abidesi olacağa benzemiyordum. On sekiz yaşında, olgunlaşmamış, acemi ve bir on sekiz yaşındaki bir gencin olabileceği kadar toydum. Otuzlu yaşlarımın başında nede iyi olduğumu ve hangi alana ait olduğumu biliyordum. Ancak ne iş yaparsam, yapayım, Verdi'nin sözleri benim kutup yıldızımdı.

İleri yaşıma bile gelsem, vazgeçmeyecektim. Mükemmeliyet için çalışacaktım, ne kadar kovalarsam, kovalayım onun benden kaçacağına emin olsam da…

İkinci Ders: İnsanların değil, Allah'ın dikkatini çekecek kadar mükemmel bir iş yap!

Aşağı yukarı aynı sıralarda, Hamburg'da stajyer olarak çalışırken “mükemmelliğin” ne anlama geldiğine dair bir hikâye daha okumuştum.

Bu hikaye, Antik Yunan'ın en büyük heykeltıraşı Phidias'ın hikayesiydi. Milattan önce 440 yılında yaptığı anıtlar 2400 yıl sonra günümüzde dahi Atina'da Parthenon'un tepesinde ayaktadır. Bugüne kadar bunlar Batı geleneğinin en büyük heykeltıraşlık eserleri sayılmıştır. Phidias dünyanın en büyük heykeli olan Zeus heykelini kuyumcu gereçleriyle yapmıştır. Herkesin hayran kaldığı bu anıtlarla ilgili faturayı şehrin mali işler başkanına gönderdiğinde, başkan ödeme yapmayı reddetmiştir.

“Bu anıtlar, Atina'nın en yüksek tepesinin üstündeki tapınağın çatısına dikilmiştir. Herkes önyüzünü görebilse de, arka yüzünü kesinlikle görememektedir ve sen bize hiç kimsenin göremediği arka kısımlarını da fatura ediyorsun.”

Phidias sert bir şekilde yanıt verir:

“Yanılıyorsun, Tanrılar onu görebilir.”

Bunu Fallstaff'ı dinledikten kısa bir süre sonra okumuştum ve çarpılmıştım. Daha önce böyle bir şey görmemiştim. Tanrı'nın fark etmesini istediğim birçok şey yapmıştım, ama esas olan başka bir şeydi:

İnsan, diğer insanların beklenti sınırlarında değil, Allah'ın beğeneceği, fark edeceği bir mükemmeliyet için çabalamalıydı.

İnsanlar, bana hangi kitabımı en iyi olarak kabul ettiğimi sorduklarında, gülümseyerek şöyle derim: “Bir sonraki.” Bunu sadece bir espri olarak söylemem. Verdi'nin opera yazarken ki ruhuyla söylerim, mükemmeliyet için bir kez daha denemek gerekir. Şu anda (bu satırları yazdığı sırada seksen beş yaşında) iki yeni kitap üstünde çalışıyorum. Öncekilerden daha iyi olacaklarını umuyorum ve daha da önemlisi mükemmele bir parça olsun daha yakın olacak. (Bunlardan biri yayımlandı. Peter Drucker, 21.Yüzyıl İçin Yönetim Tartışmaları, Epsilon Yayınları, 2000)

Bir gazeteci olarak çalışmak

Birkaç yıl sonra, Almanya'ya Frankfurt'a taşındım. Bir borsa aracı şirketi için önce stajyer olarak çalıştım. New York Borsası'nın 1929'daki çöküşünden sonra aracı şirket iflas etti. Yirminci yaş günümde Frankfurt'un en büyük gazetesine, mali konularda ve dış ilişkiler konusunda yazar olarak girdim. Geçiş yaparak hukuk öğrenciliğime devam ettim. O yıllarda bir Avrupa üniversitesinden diğerine geçiş yapmak çok kolaydı. Hala hukukla ilgilenmiyordum; ama Verdi ve Phidias'ın verdiği dersler aklımdaydı. Bir gazeteci, birçok konuda yazmak zorundaydı ve böylece yetkin bir gazeteci olabilmek için herk konuda bir şeyler öğrenmeye karar verdim.

Üçüncü Ders: Birçok konuda derinleş!

Çalıştığım gazete öğleden sonra bitmek zorundaydı. Sabahları altıda çalışmaya başlar ve öğlen ikiyi çeyrek geçe bitirirdik. Böylece kendimi öğleden sonraları ve akşamları çalışmaya zorladım: Uluslararası ilişkiler, uluslararası hukuk, sosyal ve yasal kurumlar tarihi, finans ve diğerleri. Zamanla hala kullandığım bir sistemi geliştirdim. Her üç ya da dört yılda bir yeni bir konu seçerim; bu bazen istatistik olur, bazen ortaçağ tarihi, bazen Japon sanatı, bazen de ekonomi. Üç yıllık bir çalışma bir konunun uzmanı olmaya yetmez, ama anlamak için yeterlidir. Böylece son altmış yıldır, belirli bir dönemde tek bir konuyu çalışmışımdır. Bu bana sadece bilgi kaynağı olmamıştır. Aynı zamanda beni yeni disiplinlere, yeni yöntemlere ve yeni yaklaşımlara açık olmaya itmiştir.

Dördüncü Ders: İyi yaptıklarını, yapamadıklarını bil ve gelecek yıl için iyileştirme planı yap!

Kendimi uzun süre entelektüel olarak ayakta tutmama yol açan dördüncü dersi, Avrupa'nın önde gelen baş editöründen almıştım. Editör kadrosu oldukça genç insanlardan oluşuyordu. Yirmi iki yaşında, yardımcı yönetici editörlerden biri olmuştum. Bunun nedeni çok iyi olmam değildi, hiçbir zaman birinci sınıf bir gazeteci olmadım. Ama 1930'lu yıllarda otuz yaşın üstünde bu tür bir konum için uygun kimse kalmamıştı; hemen hepsi I. Dünya Savaşı'nda ölmüştü. Son derece yüksek ve sorumluluk gerektiren konumlar, benim gibi genç insanlar tarafından dolduruluyordu. Bu durum Pasifik savaşı'ndan on yıl kadar sonra 1950'lerin sonlarına doğru gittiğim Japonya'da da aynıydı.

O sıralar ellili yaşlarında olan baş editörümüz genç ekibini disipline etmek ve eğitmek için sonsuz uğraş veriyordu. Her hafta her birimizle yaptığımız işi ele alıyordu. Yılda iki defa yılbaşından sonra ve tatil iznimizden önce Haziran'ın sonunda bir Cumartesi öğleden sonramızı ve Pazar günümüzü bir değerlendirme toplantısına ayırırdık.

Bu toplantılarda neler konuşulurdu:

Önce geçmiş altı ayı değerlendirerek geçiriyorduk.

•        Editörümüz her zaman iyi yaptığımız şeylerle konuşmaya başlardı.

•        Daha sonra iyi yapmaya çalıştığımız şeylerle konuşmaya devam ederdi.

•        Bir sonraki aşamada yeterince çalışmadığımız şeyler hakkında konuşurdu.

•        Son olarak da kötü yaptığımız ya da başarısız olduğumuz konuların eleştirisini yapardı.

Son iki saatimizi gelecek altı aydaki işimizi öngörmeye ayırırdık.

•        Nelerin üstüne konsantre olmalıyız?

•        Neleri iyileştirmeliyiz?

•        Her birimizin öğrenmesi gerekenler nelerdir?

Bu toplantıdan bir hafta sonra, baş editörümüze izleyen altı ay için bir çalışma ve öğrenme programımızı her birimiz ayrı ayrı verirdik.

Bir önceki yılı değerlendirmek

Yaklaşık on yıl sonra, ABD'ye henüz geldiğimde, bunları hatırladım. 1940'larda önde gelen bir fakültede öğretim üyesiydim, kendi danışmanlık işimi başlatmış ve büyük kitaplar yayımlamaya başlamıştım. Daha sonra Frankfurt'taki editörümün öğrettiğini hatırladım. O zamandan beri, her yaz iki haftamı geçmiş yıldaki çalışmalarımı değerlendirmekle geçiriyorum. Önce iyi yaptığım şeyleri, sonra daha iyi yapabilecek olduğum şeyleri, iyi yapamadığım şeyleri ve son olarak kötü yaptığım ya da yapamadığım şeyleri değerlendiriyorum. Böylece danışmanlık, yazarlık ve öğretim işlerindeki önceliklerimi belirleyebiliyorum.

Hiçbir zaman, Ağustos ayında yaptığım bu planları tam olarak uygulayamadım, ancak bu çalışmalar beni Verdi'nin “mükemmeli yakalamak için çabala” düsturundan gitmeme yardım etti, mükemmel benden hep daha hızlı davranıp kaçtıysa da…

Beşinci Ders: Yeni bir göreve geldiğinde, yapman gerekeni öğren!

Bir sonraki öğrenme deneyimim birkaç yıl sonraydı. 1933'te Frankfurt'tan Londra'ya gittim, önce büyük bir sigorta şirketinin yatırımlar bölümünde analist olarak, daha sonra küçük ama hızlı büyüyen bir bankanın ekonomisti ve üç kıdemli ortağın genel sekreteri olarak çalıştım. Kurucu olan ortak yetmiş yaşlarındaydı ve diğer iki ortak otuzlu yaşlarının ortalarındaydı. Önce iki genç ortakla çalıştım ve daha sonra yaklaşık üç ay sonra yaşlı kurucu ortak beni ofisine çağırdı ve dedi ki:

“Sen buraya geldiğinde seni çok fazla dikkate almamıştım; hala da almıyorum. Ancak sen tahmin ettiğimden daha aptalsın; ve hatta sen hakkın olandan daha fazla aptalsın!”

Diğer iki genç ortaklar, hemen her gün beni göklere çıkarırken, bu ortak beni aptal bulmuştu.

Yeni bir göreve geldiğinde yapman gereken nedir

Yaşlı adam devam etti:

“Sen daha önce çalıştığın sigorta şirketinde çok iyi yatırım analizleri yapıyordun anlıyorum. Ama eğer biz senin yatırım analizi işine devam etmeni isteseydik, seni orada bırakırdık. Sen şu anda ortakların genel sekreterisin ve hala yatırım analizleri yapmaya devam ediyorsun.

  Yeni işinde etkili olmak için şu anda ne yapıyor olman gerekirdi?”

Çılgına dönmüştüm, ama yine de yaşlı adamın haklı olduğunu anlıyordum. Davranışımı ve çalışma şeklimi tamamen değiştirdim.

O zamandan beri, ne zaman yeni bir görev alsam, kendime şu soruyu sorarım:

“Yeni görevimde etkili olmak için ne yapmam gerekiyor?”

Bu sorunun cevabı her seferinde farklı olur.

Yaklaşık elli yıldır danışmanım. Birçok ülkede birçok organizasyonla çalıştım. İnsan kaynaklarının en büyük israf yolu, başarısız terfilerdir. Yetenekli insanlar terfi ettikleri yeni konumlarında birer başarı abidesine dönüşmüyorlar. Bunlardan çok azı tamamen başarısız olur. Çok daha büyük bir miktarı, ne başarısız olurlar, ne de başarılı olurlar, sadece ortalama olurlar. Çok azı ise başarılı olur.

(yeni görevinde etkili olmak için ne yapması gerektiğini bulur ve onu yapar ve böylece)

On ya da on beş yıldır yetkin olan insanlar, ne olur da birden yetkinliklerini kaybederler? Aşağı yukarı bütün vakalarda gördüğüm, insanların benim Londra Bankası'nda yaptığım hatayı yaparlar. Yeni görevlerinde, onlara eski görevlerinden terfi etme yoluna açan işleri yapmaya devam ederler. Böylece yetkinliklerini kaybederler, çünkü yanlış şeyleri doğru şekilde yapıyorlardır.

Altıncı Ders: Kararlarını, kararların beklenen sonuçlarını yaz ve sonra gerçekleşenle tahminlerini karşılaştır.

Birkaç yıl sonra, 1945'lerde İngiltere'den Amerika'ya 1937'de taşındıktan sonra, üç yıllık çalışma konularımdan biri olarak “Erken Modern Avrupa Tarihi”ni seçmiştim, özellikle de beşinci ve altıncı yüzyılları. O dönemde Avrupa'da iki hâkim güç vardı. Bunlardan biri, Jesuitler, bir diğeri ise Calvinistler idi.

Bu örgütlerden herhangi biri, kritik bir karar alıyorsa, beklediği sonuçları da yazmak zorundaydı. Dokuz ay sonra, gerçekleşen sonuçlarla tahminlerini de karşılaştırması gerekirdi.

Bu yöntem bir süre sonra,

•        kararı alan kişinin neyi iyi yaptığını ve

•        güçlü yanlarının neler olduğunu gösteriyordu.

Ayrıca

•        ne öğrenmesi gerektiğini ve

•        hangi davranışların değişmesi gerektiğini

•        neleri iyileştirebileceğini de gösteriyordu.

Sonuç olarak,

•        neye yeteneği olmadığını ve neden uzak durması gerektiğini,

•        neyi iyi yapamadığını da gösteriyordu.

Bu yöntemi son elli yılda kendim içinde kullandım.

Not: Bu kitabın Geri Bildirim Analizi isimli bölümünde Peter Drucker'ın bu yöntemi nasıl kullandığı da ayrıntılı olarak anlatılmaktadır.

  Yedinci Ders:

1949 Aralık ayında New York Üniversitesi'nde yönetim öğretmeye başlamıştım. Babam o sırada yetmiş üç yaşındaydı, California'dan bizi ziyaret etmeye gelmişti. Hemen yılbaşından sonra onun arkadaşı olan ünlü ekonomist Joseph Schumpeter'i ziyarete gittik. Babam emekli olmuştu, ama Schumpeter altmış altı yaşında hala Harvard Üniversitesi'nde ders veriyordu ve Amerikan Ekonomi Derneği'nin aktif başkanlığını yapıyordu.

1902 yılında babam Avusturya Maliye Bakanlığı'nda bürokrat olarak görevliydi ve üniversitede ekonomi öğretiyordu. Genç öğrenciler arasında en parlak olanı Schumpeter idi. Schumpeter, gösterişli, mağrur, iğneleyici bir kendini beğenmişti; babamsa sessiz, nazik ruhlu, kendini yok gösterecek kadar alçakgönüllüydü. Çok farklı olmalarına rağmen çok iyi iki dosta dönüşmüşler ve öyle kalmışlardı.

1949 yılında, Schumpeter çok farklı bir insandı. Altmış altı yaşında ve Harvard'daki son öğretim yılında, kendi şöhretinin doruğundaydı. İki eski dost, eski günlerden konuşarak harika vakit geçirdiler; ikisi de Avusturya'da yetişmiş ve çalışmışlardı ve ikisi de sonunda Amerika'ya gelmişlerdi. Schumpeter 1932'de babamsa dört yıl sonra. Sohbet sırasında babam aniden sordu:

“Joseph, neyle hatırlanmak istediğin hakkında hiç konuşuyor musun?”

Schumpeter, bir kahkaha patlattı, öyle ki ben bile güldüm. Schumpeter'in otuz kadar kitabı yayımlanmıştı ve iki tanesi baş yapıt sayılabilecek iki ekonomi kitabıydı, Schumpeter zaten bunlarla ünlenmişti. Belki gençliğinde sormuş olsaydık, muhtemelen Schumpeter, Avrupa'da kadınların en çok sevdiği adam, Avrupa'nın en iyi at binicisi ve dünyanın en büyük ekonomisti olarak hatırlanmak isteyecekti.

Schumpeter şöyle cevap verdi:

“Bu soru hala benim için önemli, ama artık bu soru için daha farklı bir cevabım var. Artık yarım düzine öğrenciyi, birinci sınıf ekonomistlere dönüştürmüş olmakla hatırlanmak istiyorum.”

Babamın yüzündeki hayret dolu ifadeyi görmüş olarak sözlerine devam etti:

“Biliyorsun, Adolph, artık kitaplarla ya da teorilerle anımsanmanın yeterli olmadığını bildiğim bir yaştayım. Birisinin yarattığı fark, eğer bir başka insanın yaşamında fark yaratmıyorsa, o kişi fark yaratmış sayılmaz.”

Babamın Schumpeter'i ziyaret etmesinin nedenlerinden biri de, Schumpeter'in hasta olması ve çok uzun yaşamasının beklenmemesiydi. Gerçekten de bizim ziyaretimizden beş gün sonra Schumpeter öldü.

Bu konuşmayı hiç unutmuyorum. Bu konuşmadan üç şey öğrendim:

•  İnsan öldükten sonra neyle hatırlanmak istediğini kendine sormalı.

•  Bu sorunun cevabı yaşlandıkça, olgunlaştıkça, dünya değiştikçe değişmeli.

•  Hatırlanmaya değer olan, birinin başkalarının yaşamlarında yarattığı (olumlu) farklardır.

  Not: Peter Drucker'ın Hayatındaki 7 Ders, Peter Drucker'ın Isao Nakauchi ile yaptığı mektuplaşmalardan oluşan bir kitap olan Drucker on Asia'dan derlenmiştir (Drucker on Asia, Butterworth Heinemann, Boston, 1997, sf. 102-110).

**

PETER DRUCKER’DEN ETKİLİ İNSANLARIN 10 ALIŞKANLIĞI

1: Kendinizi tanıyın

 Güçlü taraflarınızı ve zaaflarınızı belirlemek için gelecekle ilgili herhangi bir karar aldığınızda, amacınızın ne olduğunu bir yere yazın. 9 veya 12 ay sonra kendiniz ile ilgili beklentilerinizle, gerçekleşenleri karşılaştırın. Drucker’ın kişisel geri bildirim analizi diye tanımladığı bu yöntem sayesinde, hedeflerinizi ve performansınızı sürekli karşılaştırarak bir süre sonra hangi alanlarda güçlü, hangilerinde zayıf olduğunuzu bileceksiniz.

2: Güçlü yönlerinizi belirleyin

Analiz sonunda en iyi sonucu, en güçlü olduğunuz alanlarda aldığınızı göreceksiniz. Daha sonra güçlü olduğunuz alanlara konsantre olup, bunları geliştirmeye gayret edeceksiniz.

3: Düşüncenizin ve hedefinizin peşinden gidin

Bir fikrin ve planın takibi yapılmadığında sonuç almak imkânsızdır. Çok başarılı bir plancı hazırladığı planı teslim ettiğinde, işinin bittiğini düşünürse bir yere ulaşamaz. Çünkü planın bittiği nokta, işin başlaması gereken noktadır. Planı uygulayacak kişiler bulunmazsa, bu kişilere gerekli eğitim verilip uygulamaya geçilmezse, planlar bir işe yaramaz.

4: Kişiliğinizi değiştirmeye çalışmayın

Herkesin kişiliğine göre bir işi yapış ve bir görevi yerine getiriş tarzı vardır. Bu tarz, parmak izi gibidir, değiştirilemez. Bu nedenle elinizdeki işe başlamadan önce kişiliğinizi değiştirmeye çabalamayın. Kişiliğinizi ve iş yapma tarzınızı “veri” olarak kabul edip, buna uygun iş ve görevler bulmaya gayret edin.

5: İş yapma tarzınızı analiz edin

Bir konuyu kimisi dinleyerek, kimisi ise yazarak kavrayabilir. Bazıları, rakamları analiz ederek bir karara varabilir, bazıları ise gözlemle. Kendi kavrama ve iş yapma tarzınızı belirlerseniz, daha iyi sonuçlar alabilirsiniz. Öğrenme yöntemlerinden hangisinin size uygun olduğunu da en iyi siz tespit edip hayata geçirebilirsiniz.

6: Değer yargılarınızı iyi tanımlayın

İnançlarınıza ve değer verdiğiniz görüşlerinize aykırı olan bir görev kabul ettiğinizde, kendinize saygınız kalmaz. Kendisine saygısını ve güvenini kaybetmiş kişi ise hiçbir işe, gücünün son noktasına kadar sarılamaz. Drucker, bu noktada bir “ayna sınavı”na girmenizi öneriyor ve şöyle diyor: “Her sabah elinizi yıkarken, lavabo aynasındaki kişiye gönül huzuru ile gözlerinizi kaçırmadan bakabiliyorsanız doğru yoldasınız demektir.”

7: Kendinize karşı tarafsız olun

Bu tür bir tarafsızlık, Türkiye’de epey zor bir iş… İnsanlarımızın yarısı, bir birey olarak potansiyelinin ve kendi değerinin farkında ve bilincinde değil. Diğer yarısı ise kendini olduğundan daha güçlü ve bilgili sanıyor. Değişimin, yılların biriktirdiği bilgiyi kısa sürede hurdaya çevirdiğinin farkında olmayanlar da var. Performansı yükseltmek için kendinizi olduğunuzdan daha aşağıda veya yukarıda görmekten kaçınmanız şart.

8: Bahane üretmeyin

Kendi gücünüzün farkına varmadan ve elinizden gelecek her şeyi yapmadan, kusuru çevreye, ortama, düzene ve ülkeye yüklemeyin.

9: Bir “B” hatta “C” planınız olsun

Hedefinize ulaşmak için gece gündüz çabalasanız da, krizler, durgunluk yılları, değişen oyun kuralları önünüze aşılmayacak engeller çıkarabilir. Böylesi durumlar için hiç olmazsa 2-3 yıl sizi ayakta tutacak alternatif planlarınız olsun.

10: Geleceğe ve ortama odaklanın

Gençlik anketlerinde, kendi geleceğinden umutlu olanların oranı yüzde 60'ı aşarken, ülkenin geleceğinden umutlu olanların oranı yüzde 20'lerde kalıyor. Bu uyumsuzluk, eninde sonunda bireyi de frenliyor. Ülkesinin ve kendisinin potansiyelini olumlu bir şekilde algılayan ve geçmişe değil de geleceğe odaklanan gençler ise geleceğin fırsatlarını daha kolay yakalayabilir.

**

HARVARD BUSİNESS REVİEW’DAN SEÇME MAKALE

Drucker Perspektifinin Devam Eden Geçerliliği

 Rosabeth Moss Kanter

Peter Drucker’ın Tavsiyelerine kulak verilerek bugün dünyanın dört bir yanında toplumları bir veba salgını gibi tehdit eden sayısız meydan okumadan kaçınılabilir veya uygun çözümler bulunabilirdi: muhasebecilik skandalları ve global finansal krizin ardından yaşanan güven bunalımının çözülmesi; verilen finansal prim taahhütlerinde felç etkisi yaratmadan en mükemmel yeteneklerin cezbedilmesi ve motive edilmesi; iklim değişikliği, sağlık bakımı ve kamu eğitim politikası gibi önemli sosyal sorunların halledilmesi; ve Orta Asya ile Orta Doğu’daki sıkıntılı bölgelerin istikrara kavuşturulması gibi.

Eğer Peter Drucker bugün yaşıyor olsaydı böylesine can sıkıcı meseleler hakkında acaba neler söylerdi? Herhalde ilk yorumu “Ben size dememiş miydim?” olurdu ve bunu söylemekte de yerden göğe kadar hakkı vardı. Geleceği fevkalade iyi gören yazılarında önemli eğilimlere ve yaklaşmakta olan facialara dikkat çekmişti. Organizasyonları çepeçevre saran şartlara kapsamlı bir bakış açısıyla göz atmış ve süreksizlikler olarak nitelendirdiği kulak tırmalayıcı vakaların altını çizmişti. Sonrasında ise gelecekteki zorlukların işaretleri zaten şimdiden belli olduğundan cümlesine şöyle devam edebilirdi: “Altta yatan sistemlere bakın”. Drucker’ın insanları suçlamasına veya takdir etmesine nadiren rastlanırdı; temel nedenleri organizasyonların tasarımında yani yapılanmalarında, süreçlerinde, standartlarında, ve alışkanlıklarında arardı. Kendi şirketlerinin nihai hedeflerini akıllarından hiç çıkartmaksızın bu tasarıma meydan okunması işinin üst düzey yöneticilerin sorumluluğunda olduğunu bize hatırlatırdı. Ardından da liderlere birkaç kışkırtıcı soru sorarak sözlerini bitirirdi:

 “Misyonunuz nedir?, Neleri yapmaktan vazgeçmeniz gerekir?, Uzun-vadeli etkinliğinizin çukurunu kazan kısa-vadeli kazançları neler besliyor?, Hedefleriniz ve rehber prensipleriniz neler olmalı?’’.

Benim Peter Drucker’a olan büyük saygım, 25 yıl kadar önce Brüksel’de bir panelde onunla konuşma fırsatı bulduğum zamana yani kariyerimin ilk yıllarına dayanır. Son çıkan kitabım ‘SuperCorp’ için yaptığım bir çokuluslu araştırmada bulduğum Drucker parmak izleriyle onun ölümünden sonra da ona olan hayranlığım büsbütün arttı. Dünyanın her yerinde ama bilhassa Asya’daki yöneticiler Drucker’ı kendi şirketlerinin kusursuz işletilmesinde ve kendi ülkelerinin kalkınmasında tartışmasız bir çığır açıcı olarak değerlendiriyordu.

DRUCKER’IN ÖNGÖRÜLERİ

Drucker, yöneticilerin görevlerini tanımlarken öncelikle sürekli değişen bir dünyada hayatta kalmak zorunda olan organizasyonlara rehberlik yapma sorumluluğunun altını çizerdi. Aşağıda önceden sezdiği kritik sorunlardan bazıları aktarılmaktadır.

Prim Kargaşası

Alınan aşırı riskleri ödüllendiren yüksek primlerin son finansal erimeye katkıda bulunduğunu görmek Drucker’ı hiç de şaşırtmazdı. 1980’lere geri gidildiğinde onun, bugün ABD hükümetinin ajandasında 2008’deki banka çöküşlerinin ardından en önemli temayı teşkil eden konuyu yani kamuoyunun yönetici primlerinden duyduğu rahatsızlığı dile getirerek uyardığı görülür. Yani Drucker 20 yıldan uzun bir süre önce o zamanlar 1’e 40 seviyesindeki en-üst ile en-alt dilim arasındaki gelir farkı oransızlığına dikkat çekmişti. Ölümünden hemen sonra ise (2005) bu rasyo 1’e 400 seviyesini bile aşmıştı.

Drucker, zenginliğin konsantrasyonuna karşı değildi ancak toplumun ve organizasyonların işleyiş biçimi hakkında pragmatik (faydayı ön plana çıkartarak) düşünüyordu. Üst düzey yöneticilerin rolünün, işlerin yapılabilmesi için morallerinin (ve primlerinin) yüksek tutulması gereken diğerlerinin eylemlerini koordine etmek olduğunu o da kabul ediyordu. Ancak aynı zamanda bu ödemelerin performansa göre yapılması gerektiğini de belirtiyordu ki bu belki de onun işletmecilik uygulamasına yaptığı en değerli katkıydı. Eğer Drucker’a bir parça kulak verilmiş olsaydı bugün genel olarak Wall Street’de ama bilhassa AIG’de yaşanan ve kamuoyunda infial yaratmasının yanı sıra şirketlerin mali tablolarında karşılıklarının da görülemediği yüksek prim ödemeleri gibi aşırılıkların bazıları hiç gerçekleşmeyebilirdi. O bugün sayıları her geçen gün artan bilgi işçilerinin sadece parayla değil ama bir hedef tutturma duygusuyla da motive edilmeleri gerektiğini ileri sürüyordu. Ve performansı da en geniş anlamıyla hissedarlarla birlikte büyük bir paydaş yelpazesini de kapsayacak sorumluluklar şeklinde tanımlıyordu. Üst düzey yöneticilerin asıl işinin, geleceği tehlikeye atabilecek kısa vadeli vurgunlardan kaçınmak ve şirketin uzun vadeli sağlığını garanti altına almak olduğunu ısrarla vurguluyordu.

Otomobil Endüstrisinin Endişeleri ve Yaratıcı Yıkım

Drucker, kariyerinin ilk yıllarında merkezi olmayan organizasyonel yapısı yüzünden öve öve bitiremediği General Motors’un batacağını da önceden görmüştü. Yıllar öncesinden GM yöneticilerini geçmişteki başarıların anılarına takılıp kalmaları ve kendilerine “Artık neyi yapmaktan vazgeçmeliyiz” diye bilinen meşhur soruyu sormamaları nedeniyle ortaya çıkabilecek sorunlar yüzünden ikaz etmişti. Ciddi derecede bir inovasyon [yenileşme] yapma ihtiyacını görmekte çuvallamanın en ikonik örneği GM’dir; yapısı bir kemik kadar sertleşmiş ve üst yönetimi de gerçek anlamda bir değişim yapılması gerektiğini görememişti.

Drucker, Avusturya’da geçen çocukluk döneminde babasının bir arkadaşı olan ve yaratıcı yıkım konseptiyle girişimcilik tarihinde derin izler bırakan ekonomist Joseph Schumpeter’dan çok etkilenmişti. Zaten Drucker’ın teorilerinin merkezinde inovasyon ile girişimcilik ruhu yatar. O, yöneticilerin aynı işi daha az bir çabayla veya daha düşük maliyetlerle yapması anlamına gelen verimlilik ile organizasyonların doğru hedefler belirlemesi ve değişen şartlara uygun bir şekilde dönüştürülmesi anlamına gelen etkinlik arasındaki farkı net bir şekilde tanımlayabilmişti.

Drucker’ın tanımıyla içinde bulunduğumuz “süreksizlik çağı”nda müteşebbisler şayet sosyal değişikliklerin önüne geçmeye niyetlilerse o zaman organizasyonları dönüştürmek veya yaratmak için dikkate değer fırsatlar yakalayabilirler. Drucker, geleceği önceden görmenin en iyi yolunun keşifler yapmaktan geçtiğini söylüyordu. Toplumda boşluklar oluşturan süreksizlikler ancak yaratıcılıkla doldurulabilirdi. Burada piyasalar yerine topluma vurgu yapıldığına dikkat edilmesi gerekir: O, inovasyoncuların pazar araştırmalarında henüz fark edilmeyen tatmin edilmemiş ihtiyaçları keşfedip çözümler geliştirmeleri gerektiğine inanıyordu.

Ancak GM gibi bir şirket eskiden beri yaptığı işleri sadece verimliliğini ikiye katlayarak ve düşük maliyetlerle yapmaya devam ederek hayatta kalamazdı. Bu şirketin organizasyonel modelini ve ilgili varsayımlarını dramatik boyutlarda baştan aşağı yeniden düşünmesi gerekirdi. Örneğin GM’e daha az sayıda modele veya bayiye odaklanmasını ve “Amerikalılar’ın istediği tarz arabalar üretmeye dönmesini” salık vermek yeterli olmazdı. Bazı zamanlar endüstrideki koşullar ve toplumsal ihtiyaçlar bir organizasyonun işleri tamamıyla yeni bir yöntemle yapmasını gerektirecek şekilde ilelebet değiştiğinden geriye dönülebilecek bir yer yoktur. GM’in farklı markalar bazında ayrı bölümler olarak yapılanması bu şirketin kendini diğerlerinden farklılaştırmasını sağlamıştı ancak zaman içinde bu bölümler aynı işlerin tekrar tekrar yapılmasına, ürün sayısının artmasına ve toplam maliyetlerin yükselmesine neden olarak hantal birer siloya dönüşmüştü. Drucker, endüstriyel şirketlerin içinde bulunduğumuz bilgi çağında çok daha farklı faaliyet göstermeleri gerektiğini kavramıştı; özellikle de belirsizliklerle birlikte yaşamayı öğrenmeleri şarttı. Çevikliğin minimum bir zorunluluk ve inovasyonun başarının kilidi olduğu hızla değişen bir dünyada onların önündeki en büyük meydan okuma her şartta hayatta kalabilecek bir organizasyon yaratmaktı.

Yeni Ekonomik Güçler

Gelişmekte olan ülkelerden yükselen rekabetin eninde sonunda Birleşik Devletler’in global ekonomik hegemonyasını tehdit edeceğini ileri süren ilk uyarılar da Drucker’dan gelmişti. Kendi ekonomilerini çabucak kalkındırmak için yanıp tutuşan ülkelerde onun fikirleri büyük bir hızla ve iştahla yayılıp tüketildi. Drucker ise bu süreçte yeni ekonomik güçlerin Amerikalılar’ın artık unutmaya başladığı Amerikan tarzı yönetim tekniklerini benimsediklerini gözlemlemişti. ‘SuperCorp’ kitabım için örnek bir model olarak seçtiğim Japon şirketi Omron’u araştırmak amacıyla Kyoto’ya gittiğim zaman onun her şeyi ne kadar önce görebildiğine hayretler içinde tanık olmuştum. Omron’un liderlerinin de bir Drucker hikayesi vardı. Drucker, 1959 yılında Omron’un kurucusu Kazuma Tateisi’yi ziyaret etmiş ve onun kendi şirketi için yarattığı değerler ve prensiplerden müthiş etkilenmişti. Tateisi sürekli olarak toplumun ihtiyaçlarıyla at başı giden bir aralıksız inovasyon sürecinin öneminden dem vurmuştu. Drucker, o dönemde karısına yazdığı bir mektupta Japonlar’ın Omron gibi şirketlerin sayısını arttırmaları durumunda çok kısa bir sürede önemli bir endüstriyel güç olacaklarını tahmin ettiğini söylemişti.

Onun çalışmalarını araştıran sayısız Drucker derneğinin bulunduğu gelişmekte olan ülkelerde Drucker’ın bir kahraman olarak görülmesinin şaşırtıcı hiç bir yanı yoktur. Çünkü o bu ulusların liderlerine tek adam yönetiminden kurumsallığa ve aile şirketlerinden profesyonel yönetime geçiş hakkında eşsiz nasihatler ve konseptler sunmuştu. Bu sayede uluslararası pazarlarda rekabet edebilecek ve büyüyebilecek şirketlerin önü açılmıştı. Verimli ve profesyonel bir tarzda işletilen bu şirketler sayesinde de bu bölgelerde güçlü bir orta sınıf yaratılmış ve politik rejimler baştan aşağı değişmişti.

Üçüncü Sektör

Drucker, otoriter rejimleri reddeden bir Avusturyalı’ydı ve zaten sonra gönüllülüğü savunan bir Amerikalı olmuştu. Organizasyonların temel başarı göstergesi olarak sadece işe veya kârlılığa değil ama hedeflerine en iyi nasıl ulaşabileceklerine odaklanmıştı. Kar amacı gütmeyen gönüllü organizasyonlardan oluşan sağlam bir sivil toplumu, sağlık bakım hizmetlerinin, eğitimin ve huzurlu-yaşamın desteklenmesinde oynayabileceği can alıcı rolün farkındaydı. Bunu da şirketlerin büyüyebilmesinin ve insanların refahının artmasının vazgeçilmez bir önkoşulu olarak görüyordu. Her ne kadar gücün merkezileştirilmesine inanmıyor ve bürokrasiyi inovasyonun önünde ciddi bir engel çıkartma kaynağı olarak görüyorduysa da Drucker’ın yazılarında hükümetlerin rolüne hemen hiç değer verilmez. O, şirketlerde çalışanların özellikle de katkılarının değeri genellikle pek bilinmeyen bilgi işçilerinin gönüllü eylemlerine olduğu kadar sosyal bir hedefe ulaşmaya çalışan misyon-odaklı kar amacı gütmeyen organizasyonlara katılan duyarlı yurttaşların gönüllü çabalarına da inanırdı. Şirketlerin, kâr amacı gütmeyen sektörden motivasyon kaynakları hakkında öğreneceği pek çok şeyi olduğunu düşünürdü. Ayrıca Amerika gibi bir ülkenin kâr-amacı-gütmeyen organizasyonlara ve toplumsal sorumluluk projelerine yeterince yatırım yapmadığına da inanıyordu.

Akılda Kalanlar

Drucker’ın eğilimleri belirlemekle ve eli kulağındaki sorunları önceden görmek konusundaki olağanüstü yeteneğinin falcılıkla bir alakası yoktu. Hipotezleri test etmektense hikâyeler bulmakla ilgilenmesi sayesinde kafasında etki ve tepkilerle dolu canlandırmalar kurgulayabiliyordu. İşi toplumun bir parçası kapsamında ele alıyor ve toplumu da geniş bir yelpazede farklı hedefleri olan organizasyonların bütününden ibaret görüyordu. Sadece birkaçına odaklanmaktansa her türüyle birden ilgileniyor ve bir eylem alanındaki küçük değişikliklerin bir başka alan üzerindeki etkilerini keşfedebiliyor ve aralarındaki içsel bağımlılıkları gözlemleyebiliyordu. Onda sismik değişikliklerin ilk sinyalleri olan ufak tefek karışıklıklara duyarlı muazzam bir inovasyoncu algılama becerisi vardı.

Drucker, kendi zamanının en fazla hayranlık duyulan yönetim gurusu olmasına rağmen her ne kadar bu etiketten nefret etse de onu taşımayı bilmişti.

Dünyanın önde gelen liderleri onun tavsiyelerine kulak vermiş ve onun kitaplarını en çok satanlar listelerine sokmuşlardı. Peki, madem onun fikirleri bu kadar doğruydu o zaman neden zamanında eyleme geçilmedi? İş o noktaya geldiğinde “Ben size dememiş miydim?” cümlesinin pek de bir anlamı kalmıyor maalesef.

Drucker’da elbette ki bazı kör noktalar da vardı. Araştırmalarını bu derece duyarlı kılan mantıklılığı aynı zamanda onu sınırlandırıyordu da. O sadece mantığın gücünün tartışmaları kazanmak için yeterli olacağına inanıyordu. Aslında inandığı objektivizmdi. Yöneticilerin kendi hedeflerini bir kez tanımladıktan sonra artık doğru yolu kesinlikle bulabileceklerini varsayıyordu. Hedeflerle yönlendirilen sağlam bir yöneticilik, yöneticilikte objektiflikle aynı anlama geleceğinden sıkı çalışmanın ve faziletin her zaman galip geleceğine inanıyordu.

Sahip olduğu bu perspektif yüzünden de önyargıların, basmakalıp şablonların, kimlik üzerinden yapılan politikaların, sonu gelmeyen tek adamlığın, güç peşinde koşmanın ve aşırı açgözlülüğün karar alma süreci üzerindeki çarpıtıcı rolünü hiç bir zaman tam olarak anlayamamıştı. Her ne kadar kâr amacı gütmeyen kuruluşlarda etkin birer lider olan kadınları alkışlarla karşıladıysa da kadınların ve azınlıkların şirketlerde ve devlet dairelerinde liderlik pozisyonlarına getirilmeleri için verdikleri mücadeleyi olduğundan küçük göstermiş ve seçkinlerin genellikle sosyal benzerlikleri yeteneğe tercih ettiği gerçeğini görememişti. İçinde Amerikan politikasındaki aşırı muhafazakârlığın partizan gücünün ve bazen Müslüman uluslardaki kökten-dinciliğin şiddete dayalı baskısının da bulunduğu temaları da kapsayacak şekilde dinin toplumda bir gerginlik kaynağı olabileceği hakkında da söyleyecek pek bir şeyi yoktu. Drucker’ın dünyasında duygular fikirlerin baskısı altında sıkıştırıldığından onun mirasının bize politize olmuş veya duygu-yüklü vakalar hakkında öğretebileceği çok az şey vardır.

Bazı liderler Drucker’ın çalışmalarından işlerine gelen mesajları alır ve geri kalanını görmezden gelirlerdi. Onun bilhassa hedeflere dayalı yönetim yaklaşımı fevkalade popülerdi. Kurumsal hedefler ve bir organizasyonun artık neyi yapmaktan vazgeçmesi gerektiği üzerine sorduğu basit sorular sayesinde şirketlerde gelecek vaad etmeyen bölümlerin kapatılması ve şirket portföylerinin yeniden şekillendirilmesi süreçlerinde bir hayli etkili olmuştu. Hoş karşılanan diğer bir eylem çağrısı ise bir organizasyonu daha verimli kılmanın ancak net hedefler ve performans ölçümleri gibi profesyonel yönetim araçlarının benimsenmesiyle mümkün olabileceğini ileri süren teziydi.

Ancak Drucker’ın eşit derecede önemli diğer çıkarsamaları ise organizasyonların derinliklerine nüfuz etmekte hiç başarılı olamadı. Bu tip mesajlardan biri de sorumluluğun şirket portföyünün ötesine taşınmasıyla ilgiliydi. Drucker’ın bu vaazını sadece birkaç yönetici tam anlamıyla uyguladı veya uygular gibi yaptı. Drucker, en geniş sorumluluklarıyla birlikte yöneticiliğin saygın bir uğraşı olması gerektiğini öğütlüyordu. Sorun kaynakları ve çözümleri için yöneticilerin yeteneklerini değil daima sistemin altında yatanları sorumlu tutardı. Asla emir verilemeyecek ve kontrol altında tutulamayacak, kendi akıllarını kullanan, kendi akıllarıyla konuşan ve kendilerini nasıl yönetebileceklerini bilmeyen organizasyonlara sahip olan, bilgi işçilerinin yükselişine dikkat çekiyordu. O, değişime inanmıştı ve kurumların sürdürülmesini tehlikeye atma pahasına yöneticilerin görev sürelerinin uzatılmasına hizmet eden düzenlemelerden uzak durulmasını tavsiye ediyordu ki bu 2000’lerin başlarındaki iflasları yönetenlerin bazıları tarafından hiç kıymeti bilinmemiş bir öğüttü.

Geleceğe Yönelik Bir Rehber

Drucker, bilgi çağının getirdiği hızlı değişikliklere ve istikrarsızlıklara ışık tutan bir endüstri-çağı entelektüeliydi. O daima insanları komut verilmesi gereken birer makina olarak değil ama güçlendirilmesi gereken birer özvarlık olarak görmüştü. Körü körüne bir piyasa rasyonalitesinden çok bu temelde yükselen hedef belirleme ve amacı anlama sürecinin ardından “doğru düşünmenin” gelmesi gerektiğine inanırdı. O, amaççılığı akılcılığa yani rasyonaliteye tercih ederdi.

Drucker, kariyer hayatına organizasyonel sınırların kolaylıkla tanımlanabildiği ve muhafaza edilebildiği bir dünyada başlamıştı. Onun yöneticiliğin esasları olarak öne sürdüğü hedef belirleme ve koordinasyon görevleri son derece faziletli işlerdi. Oysa bugünün ittifaklar, ortaklıklar, içe-dönük iş ekosistemleri ve kendi kendini organize eden ağlar dünyasında organizasyonel sınırlar giderek bulanıklaşmaktadır. Koordinasyon sorunu her geçen gün daha da zorlaşmakta ve yaygınlaşmaktadır. Ancak bu durum bir anlamda Drucker’ın perspektifini çok daha değerli kılmaktadır. Herşeyin istikrarsız olduğu bir ortamda somut bir amaç duygusu ve bir dizi ortak değerler sayesinde insanların hep birlikte çok daha verimli çalışmaları sağlanabilir. Eğer 20’nci yüzyıl derin uzmanlıklarla donatılmış bilgi emekçilerinin yükselişinin önünü açtıysa 21’inci yüzyıl da çeşitli alanlar ve uzmanlıklar arasında işbirliğini ve bütünleştirici düşünmeyi besleyebilen liderlere duyulan ihtiyacı artıracaktır. Yönetimin asıl görevi artık koordinasyon değil işbirliği olacaktır.

Acaba doğumundan sonraki yüzyılda izlenmesi gereken rota için Peter neler söylerdi? O, sonuçların sabırsız bir avukatı değildi ancak bir süreç öğretmeniydi. Bugünkü mevcut sorunlar ve gelecekteki meydan okumalar hakkında yeni bir düşünce sistemi tanımlayabilmek için hala onun çalışmaları üzerinden tahminler yapabiliriz.

O, bugün iş hayatında güven ortamının tekrar tesis edilmesi için yöneticilerden kendi köşelerinde durmak veya aşırı riskler almak yerine kendi kendilerini düzenlemelerini beklerdi. (Drucker ne devlet ne de şirket yönetimlerinde gücün merkezileştirilmesine sıcak bakmamıştır). Kendi prim ödeneklerine sınırlar koyan parmakla gösterilecek kadar az sayıdaki CEO’yu ise ayakta alkışlardı. Yöneticilerden kamuoyunun adil bulacağı şekilde prim sistemlerinde reformlar yapılması ve yeni koşullar belirlenmesi için ittifaklar kurmalarını ve dernekleşmelerini isterdi. Halka açık şirketlerin yöneticilerini yönetim kurulu toplantılarında ahbap çavuş ilişkilerine girmek yerine net ve objektif araçlar ile yöntemler kullanarak profesyonel anlayışa uymaları yönünde ikaz ederdi. Harvard Business School’un 2009 yılı mezuniyet töreninde, bir grup öğrencinin, büyük bir kısmını Profesör Rakesh Khurana ile Nitin Nohria’nın (HBR’nin 2008 Ekim sayısındaki “Yöneticiliğin Artık Gerçek Bir Meslek Olması Zamanı Geldi” başlıklı makaleye bakın) çalışmalarından aldığı bir metni ezbere okuyarak oluşturduğu bir grup olan yeni MBA Oath’ın ilk taraftarının Drucker olduğunu görmeyi çok isterdim. Zira Oath grubu yöneticilere kendi sorumluluklarının kendilerinden çok daha fazlasını kapsadığını hatırlatıyordu.

Örneğin o, sağlık bakım hizmetleri veya eğitimin geliştirilmesi söz konusu olduğunda sosyal organizasyonları da kapsayacak şekilde sistemin tümüne birden bakar ve hükümeti, iş âlemini ve sivil toplum örgütlerini toptan bir değişim için işbirliği yapmaya teşvik ederdi. Küresel ısınma ve diğer çevre sorunları hakkında uluslararası bir işbirliği ortamını kurmak amacıyla hükümet liderlerinden ortak bir hedef anlayışı tanımlamak için ulusal sınırların ötesinde düşünmelerini isterdi. Sorunlu bölgelerdeki gerilimleri yumuşatmak için ise zengin ülkelerin hükümetlerinin, geleceğin iş dünyasını kurabilecek ve sivil toplumun gelişimine katkıda bulunabilecek müteşebbislere yatırım yapmaları gerektiğini söylerdi. Ümit ve refah için bir zemin yaratmak amacıyla inovasyonun teşvik edilmesi için de kâr amacı gütmeyen organizasyonlar aracılığıyla gönüllülük temelindeki eylemleri tetikleyebilen sosyal müteşebbislerden faydalanırdı.

Drucker’ın temel öğretisi, tüm kariyeri boyunca sürekli tekrarladığı ve güçlendirdiği üç ana tema çerçevesinde özetlenebilir:

•        Yöneticilik profesyonel bir meslek olmalıdır ve üst yönetim ile yöneticiler asıl işlerinin kendi organizasyonlarının uzun-vadeli sağlığını korumak olduğunu asla unutmamalıdır. Bunun anlamı ise kendi duvarları dışındaki topluma bakmaları ve sadece zenginlik için değil ama sağlık ve mutluluk yani huzurlu bir yaşam için de sorumluluk üstlenmeleridir.

•        Bilgi işçileri kontrol edilemezler; onların motive edilmeleri gerekir. Bu tip çalışanlara kişisel çıkardan daha anlamlı bir amaç sunulması şarttır. Eğer oyun sadece paradan ibaretmiş gibi sunulursa o zaman avantajlı olanlar pastadan daha büyük paylar alacaklarından toplumdaki eşitsizlikler de artar.

•        Şirketlerin özgürce serpilip budaklanabileceği iyi bir toplum yaratmak için kâr-amacı gütmeyen organizasyonlar vazgeçilmez birer unsurdur. Sivil toplum, hükümetin insani ihtiyaçları karşılamasındaki eksiklikleri tamamlamak için çalışır.

Drucker, bir devrimci değildi. O bizden sadece varsayımlara karşı ısrarla meydan okumamızı isterdi. Daima sabırlı ve uzun-vadeli bir vizyonu öğütlerdi. O, türbülanslı zamanlarda liderlik yapmanın, olayların nereye doğru gittiği kadar nelerin değişmeyeceğiyle ilgili sağlam bir önsezi gerektirdiğini çok iyi kavramıştı. Azgın dalgalarla çalkalanan sularda ilerlenilecek veya sarp yamaçlara tırmanılacaksa bile o bize sorunsuz bir seyahate hazırlanmanın en iyi yolunun anlamlı bir amaç doğrultusunda berrak bir vizyon geliştirmek olduğunu hatırlatırdı.

 Ana Fikir

•        Peter Drucker, aralarında kamuoyunun yöneticilere ödenen aşırı yüksek primlere duyduğu öfkenin ve Amerika’nın global ekonomik hegemonyasına meydan okunmasının da bulunduğu, iş dünyasında günümüzde yaşanan önemli pek çok gelişmeyi önceden görebilmiştir.

•        Peki bugün yaşasaydı iş dünyasının liderlerine neler tavsiye ederdi? İşte size birkaç önsezi: Hükümetin aşırıya kaçan düzenlemelerine maruz kalmamak için kendi kendini düzenlemek; prim sisteminde reform yapmak için biraraya gelmek; yönetim kurulu üyelerini profesyonelleştirmek; çevre sorunlarını çözmek için ulusal sınırların ötesinde düşünmek.

•        Drucker bizden ayrıca türbülanslı dönemlerde liderlik yaparken uzun-vadeli bir vizyonun fevkalade kritik olduğunu da unutmamamızı isterdi.)

(Kâr amacı gütmeyen organizasyonlar özellikle de kendi tabanları kadar disiplinli olmadıklarından yönetime şirketlerden daha çok ihtiyaç duyarlar.

“Şirketler Kâr Amacı Gütmeyenlerden Neler Öğrenebilirler?” HBR Temmuz–Ağustos 1989)

(Eğer birisine bir görev veriyorsam ve o kişi başarısız oluyorsa hata benimdir. Bu insanı suçlamaya hakkım yoktur.)  -(“İnsanlarla İlgili Kararları Nasıl Almalı?” HBR Temmuz–Ağustos 1985)

(İnsanların büyük bir çoğunluğu, bilhassa da herhangi bir alanda saygın bir uzmanlığa sahip olanlar, diğer alanlarda ya bilgiyi küçümserler ya da buralarda onun yerini zekânın alabileceğine inanırlar. Örneğin birinci sınıf mühendisler insanlarla ilgili hiç bir şey bilmemekle iftihar etme eğilimindedirler... İnsan kaynakları profesyonelleri ise aksine çoğunlukla temel muhasebe kurallarından bihaber olmakla gurur duyarlar...  Ancak bu tür cahilliklerden gurur duymak kendi kendini mağlup etmektir. “Kendi Kendini Yönetmek” HBR Mart–Nisan 1999)

(“Şirket için doğru olan ne?” diye sormak doğru kararın alınmasını garantilemez. En parlak yönetici bile nihayetinde bir insandır ve bu yüzden de önyargılara ve hatalara açıktır.  Ancak bu soruyu hiç sormamak kesinlikle yanlış bir karar alındığının garantisidir. “Etkili Bir Yönetici Nasıl Olur?” HBR Haziran 2004)

Rosabeth Moss Kanter (rkanter@hbs.edu), Harvard Business School İş İdaresi’nde Ernest L. Arbuckle Profesörüdür. Son çıkan kitabı: “ SuperCorp: Öncü Şirketler Nasıl İnovasyon, Kar, Büyüme, ve Sosyal Fayda Yaratır? (Crown, 2009)”dır.1989 ile 1992 yılları arasında HBR’de editörlük yapmıştır.

PETER FERDINAND DRUCKER’IN YÖNETSEL AÇIDAN DEĞERLENDİRİLMESİ

Özet

Peter Ferdinand Drucker, birçoklarınca günümüzün en önemli yönetim filozoflarından biri kabul edilmektedir. Bu çalışma Drucker’ın yönetsel yaklaşımının neoliberal politikalara bir zemin oluşturduğunu göstermeyi amaçlamaktadır. Bu bağlamda çalışma, neoliberal politikaların önemli destekçilerinden biri olan Hayek’in de temsilcisi olduğu Avusturya İktisat Okulu ’nun, Drucker ’ın görüşleri üzerindeki etkilerini de incelemektedir.

GİRİŞ

Bilgi akışının sürekliliğinde, bilgi toplumu içerisinde yer alan tüm toplumsal ve ekonomik yapıların bir değişim döngüsünde yer aldıkları savunulmaktadır.

Sürekli bir değişim; yeni başlangıçlar, yeni yapılar, yeni süreçler ve yeni sonlar yaratırken, bu döngünün içerisinde yönetim felsefesi de payını almaktadır.

Yönetim felsefesini, bu değişim döngüsünde ele alan isimlerden biri; birçoklarına göre çağın en önemli yönetim filozofu olarak kabul gören Peter F. Drucker’dır. Drucker bu döngü içerisinde, başlangıçta sadece iş kuruluşlarına (modern şirketler) odaklı olan yönetim anlayışının, sonraları ister kamu, ister özel, ister gönüllü (sosyal sektör) olsun, bütün modern kuruluşların gereksinim duyduğu bir “jenerik”e doğru değişimine vurgu yapmaktadır. Burada jenerik, küçük ya da büyük herhangi bir ölçekte, hangi mal ve hizmetleri ürettiğine bakılmaksızın, hangi sektörde olursa olsun-kamu yönetiminde, girişimci işletmede ya da herhangi bir kuruluşta- aynı standartların, aynı uygulamaların gerçekleştirilebileceği anlamındadır. (Fottler, 1981: 1-3) Böylece Drucker’a göre, örgütlü ekonomik gelişmeden sorumlu olan yönetim, artık toplumda yer alan bütün kuruluşlar için temel ilkelerle işlev gören bir organdır.

Drucker’a göre değişimin kökeni, kapitalizmin içinde bilgi temelli bir devrimin gerçekleşmesine dayanmaktadır. Ona göre, bilginin niteliğindeki devrimlerle gelen bu değişim, toplumu ve toplumun kuruluşlarını değiştirirken, karşımıza kapitalist-ötesi bir toplum çıkartmaktadır. Kapitalist-ötesi toplumda yönetim anlayışı da artık farklıdır.

Drucker’a göre bilginin niteliği 1700’lü yıllarda değişmeye başlamıştır. Bu yıllarda Techne/teknik kelimesi, zanaatkarlara özgü yapıp etme bilgisi olmaktan çıkarak, logi/mantık kelimesiyle birleşerek teknoloji kavramını ortaya çıkarmıştır. Artık bilgi örgütlü, sistemli, araçsal anlamında kullanılmaya başlanmış, beceriden teknolojiye geçilmiştir. Teknolojinin sağladığı üretim, kısa zaman içerisinde zanaatçıların asla ortaya koyamayacağı kadar sermaye gerektirmiş, ayrıca kullanacağı bir mekân olarak ta fabrikayı ortaya çıkarmıştır. Bilginin anlamında gerçekleşen bu ilk değişim sayesinde sanayi devrimi gerçekleşerek çağdaş kapitalizmi kaçınılmaz kılmıştır.

Drucker’a göre ikinci değişikliğin temeli, bilginin iş niteliğinin belirlenmesinde kullanılmasıdır. İlk devrimle aletlere, süreçlere ve ürünlere uygulanan bilgiyi, ilk defa işe ve işin incelenmesine uygulayan ise Frederick W.Taylor olmuştur. Taylor, her türlü işin bilginin kullanılmasıyla yeniden düzenlenebileceğini, böylece verimlilik artışının sağlanabileceğini vurgulamaktadır. Taylor, hem üreticiler hem yöneticiler açısından bilgisizliğin, cehaletin üretimin artmasını engellediğini, verimi düşürdüğünü ve bu çerçevede çalışanların düşük ücrete razı olduklarını ifade etmiştir. (Mucuk, 2005: 16) Drucker, bilginin niteliğindeki bu ikinci değişikliğin, prodüktivite devrimine yol açtığını ve gelişmiş ülkelerde yaşam standartlarını arttırdığını belirtmiştir. Ayrıca Drucker’a göre bu değişim, birçok faaliyetin/işin gerçekleştiği fabrikalardaki örgütlenme sorunlarına yönelik metotlar geliştirirken, aynı zamanda spesifik bir iş türü olarak ‘yönetim’ denilen şeyi önermişti.(Drucker, 1994:68) Çünkü Drucker’a göre Marx’ın Kapitali yazdığı 1850’li yıllada yönetim olgusu bilinmeyen bir şeydi. Bu olgu, I. Dünya Savaşı’nın eşiğinde içlerinde Taylor’ın da bulunduğu, birkaç düşünür tarafından yeni fark edilmeye başlanmıştı. (Drucker,1996: 225-226)

Drucker’a göre yönetimin bir disiplin olarak ortaya çıkışı İkinci Dünya Savaşı sonrası, bilginin niteliğindeki üçüncü değişimle gerçekleşmiştir. Bu devrim bilginin, bilgiye uygulanışıdır. Yani eldeki bilginin, sonuç odaklı nasıl kullanılacağına ilişkindir. Drucker’a göre bu üçüncü değişim, esas olarak 1990’lı yıllarda tüm dünyada hâkim olan yönetim devrimine neden olmuştur. (Drucker, 1994: 66) 1920’li ve 1930’lu yıllar boyunca, sadece imalat alanında uygulanan yönetim, bilginin niteliğindeki bu üçüncü değişimle bütün modern kuruluşlara ait ortak bir işlevsellik kazanmıştır.

Bu son devrimle birlikte bilgi anlamlı tek kaynak olarak kabul edilmiştir. Bu kaynak çevresinde örgütlenmiş gelişmiş toplumlar ise iktisadi, toplumsal, siyasal ve yönetsel bir dönüşüm içerisindedir. Bu dönüşümle birlikte yeni toplum da işçi sınıfı yerini bilgi işçilerine, sermaye ise bilgiye bırakırken, ne ekonomik kaynak sermaye ve emektir; ne de ulus-devlet eski ulus-devlettir. Tamamen ortadan kalkmamakla beraber, onlar artık gerilemektedir. (Ducker, 1994: 33-67) Yönetim de geleneksel yaklaşımda olduğu gibi sadece şirketlere içkin bir kavram değildir. Taylor’un kurduğu bilimsel yönetim modelinde olduğu gibi her işi yapmanın en iyi tek yolu bulunmamakla birlikte, insanları yönetmenin en iyi ve tek doğru yolu olduğu ve tek doğru organizasyon yapısı varsayımları da eskimiştir. (Drucker, 2000: 11-12)

Görüldüğü üzere Drucker bilginin değişen niteliği ile yönetim olgusu arasında ilişki kurmaktadır. Ancak Drucker, bu ilişkiyi çok boyutlu olarak ele almaktadır. Çünkü hem bilgi hem yönetim olgusu, toplumsal koşullardan bağımsız değildir. Çoğu kez bilgi bir meşrulaştırma amacına dönüştürülmektedir.

Drucker’a göre bilginin niteliğindeki son değişimle ortaya çıkan yeni toplum, Marxizm bir ideoloji olarak, komünizmin de bir sistem olarak çöküşü ardından kesinlikle Marxist bir toplum olmayacağı gibi, kapitalizm ideolojisi de aşılmaktadır. Zaten prodüktivite devrimiyle üretim artmış, işçi sınıfı artan üretimden pay alarak refahını yükseltmiştir. Bilgi toplumunda emeğini satarak geçinen işçi sınıfı olmayacağı gibi, servet yaratan faaliyet bilgi olduğu için, sadece kâr peşinde koşan kapitalistte olmayacaktır. Temel ekonomik kaynaktaki değişim, emek ve sermayenin yerini bilginin alması, kapitalisti sadece kâr güdüsüyle ayakta tutamayacaktır. Ancak ekonomik faaliyetlerin etkin birleştiricisi olarak piyasa, bu yeni toplumda da var olduğundan, bu toplumların yönü anti- kapitalist de olmayacaktır.(Drucker, 1994:14-19) Kapitalist ötesi olan ama anti- kapitalist olmayan bir toplum düşüncesi, Drucker’ın neden bazı çevrelerce bu kadar desteklendiğini de açıklamaktadır. Drucker, aslında anti-Marksist bir toplum düzeni tasarlamaktadır. Drucker’ın kapitalist ötesi toplumu da, kapitalist ötesi olmaktan çok, kapitalizmin yarattığı sorunlara çözüm aranan yerdir.

Bu çalışmanın tezi de Drucker’ın yönetsel yaklaşımın, kapitalizmin sorunlarını gidermeye çalışırken, neoliberal politikalara zemin hazırladığıdır. Drucker’ın yapıtları ve ele aldığı kavramlar, bu doğrultuda incelenmektedir. Yazarın çok fazla sayıda kitabı bulunduğundan, konunun sınırlarını çizebilmek için çalışmanın tezi ve amacı bağlamında, dört kitabı seçilmiştir. Bu kitaplardan ilki 1954 tarihli “Yönetimin Uygulaması" adlı kitabıdır. Bu kitap, yönetimi iş yönetimiyle özdeşleştirdiği yıllarda yazıldığı için seçilmiştir. İkinci kitap 1989 yılında yayınlanan, 1970’lerden sonraki birikimini özetlediği, yönetsel açıdan önemli tarihsel olaylara ve bu olayların siyasal sonuçlarına yer veren, “Yeni Gerçekler "dir. Drucker, bu çalışmasında bilgi toplumunun gelişini haber vermektedir. Ele alınan üçüncü kitabı, 1993’te yayınladığı “Kapitalist-Ötesi Toplum "dur. Kapitalist-Ötesi Toplum, sosyal devletin çözüldüğü, bilgi ve teknolojilerin ilerlediği, bilginin ve bilgi işçiliğinin yeni üretim değerleri olduğu dolayısıyla büyük dönüşümlerin yaşandığı bir dönemi tanımlamaktadır. Aslında Drucker, Amerika’yı anlatmaktadır. Çalışmamızda önemli görülen son kitabı ise, 2000’lerin eşiğinde çıkardığı (1999) ve yönetimle ilgili düşüncelerini sentezlediği “ 21. Yüzyıl için Yönetim Tartışmaları" dır.

Bu bağlamda çalışmanın ikinci bölümünde Drucker’ın biyografisi ile birlikte, yapıtlarına yer verilmektedir. Üçüncü bölüm, yeni sağ adı verilen dönüşümde ideolojik rolü olan Avusturya İktisat Okulu’nun Drucker’ın düşüncelerini etkileyen teorik parametrelerinin açıklanmasına ayrılmıştır. Sonuç bölümünde ise Drucker’ın yönetim alanındaki yeri değerlendirilmekte ve Drucker’ın yönetsel yaklaşımının neoliberal politikalara zemin hazırladığı gösterilmektedir.

PETER FERDINAND DRUCKER ve YAPITLARI

Drucker, 1909 yılında Avusturya’nın başkenti Viyana’nın Kaasgraben adlı küçük bir köyünde, eğitim seviyesi yüksek bir ailenin çocuğu olarak dünyaya geldi. Entelektüellerin, yüksek makamdaki memurların ve bilim adamlarının yeni fikirler, idealler paylaştıkları ve tartıştıkları bir ev ortamında büyümüştü.

Schumpeter, Hayek ve Mises gibi Avusturya İktisat Okulu’ndan düşünürler de, Drucker’ların alışılmış misafirleri arasındaydı.

Drucker, yirmili yaşlarında, Viyana’daki çalışma koşullarının sınırlılığı nedeniyle Almanya’nın Hamburg kentine taşınmıştır. Hamburg’ta önce pamuk ticareti yapan bir şirkette çırak, ardından da köşe yazarı-gazeteci olarak çalışmıştır. Buradan sonra Frankfurt’a taşınarak, Daily Frankfurter General Anzeiger adlı gazetede göreve başlamıştır.

1927 yılında Hitler, Nazi toplantısını ilk gerçekleştirdiğinde, Frankfurt Üniversitesi’nde hukuk okuyan Drucker, erken yaşlarda merkezi güce karşı tepki duyduğunu belirtmiştir. 1931 yılında kamu hukuku üzerine Frankfurt Üniversitesi’nde doktoraya başlamıştır. Bu dönemde, Schumpeter, girişimcilik ve yenilikçiliğin önemi konusunda Drucker üzerinde etkili olmuştur.

Drucker, Hitler’in devlet başkanı olmasından hemen sonra Londra’ya göç etmiştir. Bir bankada ekonomist olarak göreve başlamış, 1937 yılında ise Amerika’ya bir İngiliz gazetenin muhabiri olarak gitmiştir. Daha sonra, Vermont eyaletindeki Bennington Koleji’nde politika ve felsefe profesörü olarak çalışan Drucker, 1939’da ilk kitabını “Ekonomik Adamın Sonu " (The End of Economic Man) adlı yazmıştır. Drucker’ın 1942 yılında yayınladığı “Endüstriyel İnsanın Geleceği" (The Future of Industrial Man) adlı kitabında, Almanya’da ve Rusya’da aşırı merkezleşmiş devlet gücünün yıkıcı etkilerini tartışmıştır. Üretim araçlarının devlet sahipliğinde olduğu bürokratik bir sosyalizmin dibe vurduğunu, gerçek anlamda demokratik bir sosyalizm düşüncesinin güvenilmezliğini ileri sürmüştür.

1945 yılında General Motors’da çalışmaya başlayan Drucker, ilk defa işletmeleri yakından inceleme ve gözleme imkânı bulmuş, bunun sonucunda da 1946 yılında “Şirket Kavramı" (Concept of the Corporation) başlıklı kitabını yayınlamıştır. 1971’de Kaliforniya’ya taşınan Drucker, Claremont Graduate Üniversitesi’nde sosyal bilimler ve yönetim alanında profesör olarak çalışmaya başlamış, daha tanınır bir kişi haline gelmiştir.

Drucker, 1954 yılında ise en önemli kitapları arasında gösterilen “Yönetimin Uygulaması" (The Practice Of Management) adlı kitabını yayınlamıştır. Bu kitabında yönetimin ne bir sanat ne de bir bilim olduğunu, hukuk ve tıp gibi bir meslek (uğraş) olduğunu ifade etmiştir. Bu kitabında yönetimi sadece iş yönetimiyle özdeşleştirmiş, büyük şirketlerdeki yönetim anlayışı üzerinde durmuştur.

Drucker, 1969 tarihli “Süreksizlik Çağı" (The Age of Discontinuity) adlı çalışmasında, devletin sınırlarını tartışmaya açarken, yönetimleri kamuya ait şirket ve sanayileri elden çıkarma anlamında kullanılmak üzere, “özelleştirme " terimini kullanmıştır. Bu görüşlerine 1989 yılında yayınladığı “Yeni Gerçekler" (New Realities) adlı kitabında yer veren Drucker, devletin silinip gitmeyeceğini ancak “Büyük Toplum”dan^[1] söz edilmesinin de artık kimse tarafından ciddiye alınmayacağını söylemektedir. Devleti merkez alarak tanımlanan çoğulculuk kapitalist- ötesi toplumda yerini devlet dışı, apolitik, tek amaçlı, işlev ve performansa dayalı farklı kuruluşların çoğulculuğuna bırakarak, onları toplumun merkezi durumuna getirmiştir. İlk yeni çoğulcu kuruluşun modern ticari işletmeler olduğunu söyleyen Drucker, yönetimin bu yüzden bu derece ‘iş yönetimi’ ile özdeşleştirildiğini, ancak özellikle İkinci Dünya Savaşı’ndan sonra birbiri ardına birçok yeni kuruluşların ortaya çıktığını belirtirken, kapitalist ötesi toplumda da özel sektör ve kamu sektörü dışında, üçüncü sektör olarak kâr amacı gütmeyen sosyal sektörün de yer aldığını ifade etmektedir. (Drucker,1994:241) Bu bağlamda 1990 tarihli “Kâr Amacı Gütmeyen Organizasyonları/ Kuruluşları Yönetme" (Managing The Non-Profit Organization) adlı kitabında, yönetimin yalnızca iş dünyasına ya da kamuya özgü olmadığını ifade eden Drucker, her geçen gün giderek gelişen, kâr amacı gütmeyen sosyal sektörün de bir yönetime sahip olmak zorunda olduğunu söylemektedir. (Drucker, 1996: 78)

1993 yılında yayınladığı “Kapitalist Ötesi Toplum " (Post-Capitalist Society) adlı kitabında dönüşmüş kapitalist bir toplum, “kapitalsiz” kapitalizm ile karşımıza çıkmaktadır. (Drucker, 1996:111-115) Drucker’a göre bilginin yapısındaki hızlı değişim, onu tek anlamlı kaynak haline getirirken, geleneksel üretim faktörlerinin önemlerini yitirmelerine sebep olmuştur. Bilginin yapısındaki bu hızlı değişim birçok alanı olduğu gibi yönetsel alanı da etkilemiştir. Yönetim için dün geçerli olan gerçekler bugün için geçerliliğini yitirmiştir. Drucker’ın yönetim paradigmalarındaki değişimi ele aldığı “21.Yüzyıl İçin Yönetim Tartışmaları" (Management Challenge for the Twentyfirst Century) adlı kitabında yönetimin temel varsayımlarının değişmekte olduğunu, dün doğru kabul edilen yönetim geçeklerinin bugün için yanıltıcı olduğunu ele almaktadır. Drucker’a göre kapitalist-ötesi toplumunda bütün kuruluşlar, değişimin yönetimini bilmek durumunda, bilgiye, yeniliklere uymak zorundadır.(Drucker, 1994: 88-90)

Drucker’a göre yönetim disiplinin temelini oluşturan “TEK” bakış açılı varsayımlar (tek boyutlu yönetim, tek doğru organizasyon yapısı, tek yönetim tarzı) artık geçerli değildir. Yönetimle ilgili artık yeni varsayımlar vardır. Bunlardan ilki yönetimin sadece kamuya veya özel sektöre ait olmadığı, tüm kuruluşların en belirgin ve ayırt edici unsuru olmasıdır. İkincisi tek doğru organizasyon yapısının olmadığı, göreve göre uygun organizasyon yapılarının varlığıdır. Yönetimle ilgili yeni varsayımlardan sonuncusu ise, tek yönetim tarzının olmadığıdır. (Drucker, 2000: 10-30) Drucker’a göre sosyal sektör, bu açıdan vatandaşlara gönüllü çalışma bilincini aşılamakta, toplumsal sorumluluk yüklemektedir. Gönüllülük ilkesi çevresinde örgütlenen kâr dışı organizasyonlar, demokratik yönetişimin gerçekleştiği özerk yerlerdir.

Drucker’ın ele alınan bu yapıtları incelendiğinde, refah devletin ve sosyal politikaların sorgulandığı, kapitalizmin getirdiği işsizlik, yabancılaşma sorunlarına karşın çözüm olarak kilise, vakıf, dernek kâr amacı gütmeyen sosyal sektörü ön plana çıkardığı söylenebilmektedir. Sosyal güvenlik, devlet dışı ve piyasa dışı araçlarla/ kuruluşlarla gerçekleştirilecektir. Drucker’a göre yeniliğe, bilgiye, değişime açık, apolitik, tek amaçlı, hiyerarşik ve bürokratik olmayan, kendi kendini yönetebilen bu kuruluşlarla birlikte yönetimin varsayımları ve gerçekleri de değişmiştir.

Ancak Drucker 2005 yılında vefat ettiğinde, bütün dünyada küreselleşme ve onun felsefesi olan yeni sağ politikalar (neo-liberal); özelleştirmeler, deregülasyon ve yerelleşme yaygınlaşmıştır. Devletin geleneksel görevlerinden çekilmesini amaçlayan özelleştirmeler ile kamu hizmetlerinin, piyasa düzeni içinde işleyen topluma, yerel yönetimlere ve gönüllü kuruluşlara devri amaçlanmıştır.(Güler, 2005: 97-98) Kamu hizmetlerinin kamu sektörü dışındaki kurum ve aktörlere devri ile karar süreçlerinde özel sektörün ortaklığı ise yeni örgütlenme modeli olarak kabul edilen yönetişimle desteklenmiştir. Drucker’ın daha refah devleti döneminde geliştirdiği düşünceler, 1980’lerde geçerlilik kazanmaya başlamış ancak sözünü ettiği kapitalist ötesi toplum hiç de kapitalist ötesi olmayıp, kapitalizmin çelişkilerini derinleştirici olmaktan öteye gidememiştir. Drucker’ın görüşlerinin teorik olarak içinde bulunduğu çevrenin ve özellikle Avusturya İktisat Okulu’nun görüşlerinden ciddi biçimde etkilendiği söylenebilir. (Kiessling, Richey,2004: 4)

AVUSTURYA İKTİSAT OKULU ve PETER F. DRUCKER

Avusturya İktisat Okulu, Carl Menger’in 1871 yılında yayınlanan ‘Ekonomi Biliminin Temelleri’ isimli kitabı ile doğmuştur. Keynesyen devrimiyle unutulan okul, 1970’lerle birlikte Mises ve Hayek’le tekrar önem kazanmıştır. (İmre,2006:155) Refahın devlet eliyle yeniden dağıtımına ve hükümet kontrolüne karşı olan okul, buna karşı çıkışı serbest piyasa savunusu çerçevesinde yapmaktadır. Avusturya İktisat Okulu’nun çalışmaları; sınırlı bir tarihsel duyarlılık, sermaye ve çıkar teorisini canlandırma, siyasal ve sosyal tartışmada liberal bir ideoloji ve serbest piyasa savunusu, merkezi planlama eleştirisi ve ekonomik karar alma süreçlerini çevreleyen radikal belirsizliğe vurgu gibi farklı konuda yoğunlaşmaktadır. Kiessling, Richey,2004: 4)

Avusturya İktisat Okulu’nun ikinci kuşağını Ludwing von Mises ve Schumpeter oluştururken, üçüncü kuşak Hayek, Haberler, Machlup gibi bilim adamlarından oluşmuştur. (Yay, 1996: 34) Aile dostları Schumpeter, Mises ve Hayek’in içinde yer aldığı bu okulun yaptığı çalışmalarda, Drucker’ı etkileyen dört temel perspektif vardır. Bunlar; (Kiessling, Richey,2004: 3)

1.           Disiplinerarası yaklaşım ve ileri bir felsefi düzey

2.           Piyasa rekabetini sonsuz bir dinamik süreç olarak kabul eden Avusturya İktisat Okulu vizyonu

3.           Firmaları sosyal bir organizasyon ve bilgi deposu olarak kabul eden görüş açısı

4.           Devletin (hükümetin) rolü

Bir malın değerini maliyetlerinin bir fonksiyonu olarak ifade eden klasik iktisatçılardan farklı olarak Menger, bu değerin tüketicilerin sübjektif değerlendirmeleri ile ilgili olduğunu kabul etmektedir. Menger’e göre hangi malların iktisadi ya da mübadeleye konu olduğu, ya da bu nedenle üretildiği; bireylerin ihtiyaçlarının teminine yönelik giriştikleri bilinçli/ amaçlı faaliyetlerin sonucu olarak görülmelidir. İktisadi olguların temeli, amaçlı insan faaliyetlerine dayanmaktadır. Bu bağlamda okul, iktisadi olguların yalnızca bireylerin faaliyetlerine inilerek anlaşılabileceğini belirten metodolojik bireycilik ilkesini temel almıştır. Bu ilke, sübjektivizm ilkesi ile tamamlanmaktadır. Sübjektivizm ilkesine göre iktisadi olguların temelinde yer alan birey faaliyetleri, onların sahip oldukları bilgi, algı, kabul ve ret değerlerine başvurularak anlaşılabilir. (Yay, 2004:2-10) Okula göre bütün toplumsal eylem ve davranışlar, bireyler tarafından gerçekleştirilmekte, kolektif bütünü tanımanın yolu da bireylerin faaliyetlerinin incelenmesinden geçmektedir. (Yayla, 1993:154) Bununla birlikte bireylerin faaliyetleri ile ilgili objektif veriler yoktur. Sosyal bilimlerin (ekonominin) ele aldığı konular, fizik bilimlerinde olduğu gibi ölçülebilir kavramlar ve yöntemlerle açıklanamaz. Bu bağlamda okulun felsefi boyutunda en çok vurgulanan nokta, ekonominin (sosyal bilimlerin) konusunun doğa bilimleri ile aynı olmadığıdır.

Okul, bu görüşün aksini savunan görüşleri toplumsal mühendislik ve sosyalist planlama temelleri olarak eleştirmektedir. (Yay, 2004: 12)

Metodolojik bireycilik ve sübjektivizm ilkeleri, sosyal bilimlerde (ekonomide) karar verme süreçlerinin çok karmaşık olduğunu varsaymaktadır. Çünkü sayısız bireyin sayısız tercihi vardır. Merkezi planlama otoritesi, mal ve hizmetlerin üretiminde bağımsız faktörleri (metaların fiyatları, miktarları, üretimi etkiliği gibi) faktörleri göz önünde bulundurmak zorundadır. Oysa sistem hesaplanmayacak kadar fazla sayıda bilinmeyen verilerden, araçlardan ve bileşenlerden oluşmaktadır. Bu nedenle devlet, merkezi planlama rolü üstlenmeye kalktığında, başarısızlığa uğrayacaktır. (Kiessling, Richey,2004: 7)

Avusturya İktisat Okulu düşünürlerinin pozitivizm, merkezi planlama ve Marxist karşıtlığı Drucker’da da karşımıza çıkmaktadır. Drucker da, diğer Avusturya İktisat Okulu düşünürleri gibi Hitler dönemini yaşamış, aşırı devlet kontrolünün ve merkezi planlamacılığın karşısında yer almıştır. (Kiessling, Richey, 2004:7) Bu paralel bakış açısı Hayek’in, Kölelik Yolu adlı kitabında Drucker’ın şu sözlerine yer vermesiyle açıkça görülmektedir: “Marxizm yolu ile hürriyet ve müsavata erişmenin mümkün olduğu kanaatinin yıkılması, Rusya 'yı da, Almanya ile aynı yolu tutarak, tamamiyle menfi, totaliter ve gayri iktisadi bir hürriyetsizlik ve müsavatsızlık nizamına doğru gitmeyi mecbur etmiştir... ” (Hayek, 1995: 8)

Ayrıca Drucker da Hayek gibi, pozitivist akım geleneğinden gelen Jean-Jacques Rousseau ve August Comte’u eleştirmekte, onların uzantısını Marx olarak görmektedir.(Yayla, 1993:109) Drucker, Ortaçağ Avrupası’nda inanç yoluyla kurtuluş düşüncesinin ortadan kalkmasıyla doğan boşluğun toplum yoluyla kurtuluş; yani geçici bir sosyal düzen yoluyla ve “bu tek yoldur” düşüncesiyle doldurulduğunu ifade etmiştir. Bu düşüncenin ise ilk kez Fransa’da Jean-Jacques Rousseau tarafından dile getirildiğini belirtmiştir. Drucker’a göre, bu düşünce İngiltere’de Jeremy Bentham tarafından siyasi bir sisteme dönüştürülmüş, sonrasında August Comte ile Hegel tarafından kalıcı bir biçimde, “bilimsel” bir mutlakçılık biçimine kavuşturulmuştur. Lenin, Hitler ve Mao’nun babası olarak kabul ettiği Marx’ın ise bu ikisi tarafından dünyaya getirildiğini söylemektedir. Ancak Drucker’a göre dünyayı toptan değiştirmeye yönelen toplumsal hareketler ve devrimler mükemmel bir toplum ideali peşinde koşarken başarısızlığa uğramışlardır. Sosyal düzen ya da toplumun dönüştürülmesi yoluyla kurtuluş inancının son bulması, Gorbaçev’in Ekim Devrimini “tarihi bir olay” olarak nitelediği gün olarak gören Drucker’a göre, devrimlerle ilgili yanılgı sonlanmış olmuştur.(Drcker,1996: 14-17)

Drucker, bireyi ikinci plana iten, bireye özgür alan bırakmayan Marksistlerin, çok sayıda birey adına merkezden bütün kararları alması, doğru ve bilinçli değildir. Ona göre sosyal davranışlar, sosyal durumlar ve sosyal sorunlar, basit bir “doğru çözüme” izin vermeyecek kadar karmaşıktır, her geçen gün sürekli değişimle daha da karmaşık bir hal almıştır. (Drucker, 1994:23-26) Drucker’a göre bu değişim, yönetimin de artık “tek doğru yönetim” tarzına dayandırılamayacağını göstermektedir. Zaten Drucker, yönetim gibi sosyal bir disiplin için, değişmez ‘doğal kanunlar’ olamayacağını, sürekli değişimin kaçınılmaz bir zorunluluk olduğunu ifade etmektedir. (Drucker, 2000:10)

Avusturya İktisat Okulu’nun Drucker’ı etkileyen ikinci perspektifi piyasa savunusudur. Piyasa savunusu, okulun felsefi temeli üzerinden yapılmakta, ‘bireycilik’ ve ‘sübjektivizm’ ilkesi piyasa süreci içerisinde bireylerin ayrı ve farklı amaçlarına hizmet eden, özgürlük alanının ifadesi olarak karşımıza çıkmaktadır. Çünkü piyasa, planlı ekonomi gibi herhangi bir tek amaçlar hiyerarşisi veya değerler kıstasına göre yönetilemeyecektir. Bireylerin özgür üreticiler ve tüketiciler olarak yer aldıkları, mübadele de bulundukları bir düzen olan piyasa, özel mülkiyete, rekabete ve girişimciliğe dayanmaktadır. (Butler, 1996: 52-54) Drucker, girişimciliğin esasını daha iyiyi gerçekleştirmek için aynı şeylerin tekrarından öte farklı şeyler gerçekleştirme, yenilik güdüsü olarak görmektedir. Bilgilerin çok çabuk eskidiği kapitalist- ötesi toplumda kuruluşlar, yenilik getirmeyi, yenilik yaratmayı, hızlı karar vermeyi bünyesinde bulundurmak zorundadır. Bunların sonucu olarak ta adem-i merkeziyet, zorunluluktur. (Drucker, 1994: 86-90)

Avusturya İktisat Okulu’nun Drucker’ı etkileyen bir diğer perspektifi ise, firmaların sosyal bir organizasyon ve bilgi deposu olarak işlev gördüğüdür. Dünya ekonomisinin bir piyasa ekonomisi olarak devam ettiğini belirten Drucker piyasanın, kendi kuruluşlarını birer bilgi deposu olarak korumakta olduğunu ancak bu kuruluşların içerik olarak büyük ölçüde değiştiğini savunmaktadır. Drucker’a göre, özellikle Avusturya İktisat Okulu’nun piyasanın bilgi deposu olarak gördüğü, imalata yönelik sanayi kuruluşlarının, 1990’larla birlikte bilgi ve enformasyon çevresinde örgütlenmeye gittiğini, bu sanayi kuruluşlarının bilgi ve enformasyon üretimine daha fazla ilgi gösterdiklerini ifade etmektedir. Drucker, bu kuruluşların yanı sıra ticari sektöre yönelik olmadan bilgi üretip uygulayan kuruluşlardan da (kilise ile eğitim, sağlık ve bakım hizmeti veren kuruluşlar) söz etmekte, hatta bu kuruluşların sosyal sektör (sivil sektör) alanı olarak, özel sektör alanından daha hızlı büyümekte olduğunu dile getirmektedir. (Drucker, 1994:14­19) Bu kuruluşlar, bilgiyi üretebilen, izleyebilen esnek yapılanmalar ve bu yapılanmalara göre şekillenmiş sosyal ilişkiler alanlarıdır.

Avusturya İktisat Okulu’nun Drucker’ı etkileyen son perspektifi ise devletin rolüdür. Drucker da Avusturya İktisat Okulu gibi devletin görevlerinin, savunma, askerlik, iç güvenlik ile yasaları, düzeni korumak gibi konularla sınırlı olması gerektiğini savunmaktadır. Drucker, Avusturya İktisat Okulu’nun piyasa savunusunda olduğu gibi toplumsal mal ve hizmetlerin öncelikli olarak özel sektör tarafından üretilmesini; bu mal ve hizmetleri piyasadan sağlayamayacak kadar yoksul kesimler için de gönüllü yurttaşlardan oluşan sosyal amaçlı kuruluşların devletin rolünü üstlenmesi gerektiğini savunmaktadır. Sahip olduğu görüşler, tutarlı biçimde devletin rolünü azaltmanın, buna karşılık piyasanın alanını ve Kilise başta olmak üzere toplumsal kuruluşların rolünü artırmanın alt yapısını oluşturmaktadır.

SONUÇ VE DEĞERLENDİRME

Bu perspektifler değerlendirildiğinde, başta piyasa savunusu, merkezi planlama karşıtlığı, devlet görevlerinin sınırlandırılmasını savunan fikirleriyle Drucker, yeni sağ politikaları (özelleştirme, deregülasyon, yerelleşme, vb.) etkileyen düşünürlerden birisi olmuştur.

Drucker’ın görüşleri, 1980’den sonra neoliberal politikaların uygulanması sürecinde yaygınlık kazanmıştır. Çünkü Drucker, serbest piyasayı savunan, merkezi yönetim karşıtı Avusturya İktisat Okulu’nun görüşlerinin de etkisiyle, tam da refah devleti eleştirileri doğrultusunda ulus-devletlerin yapılandırıldığı geçiş dönemine uygun düşünceler dile getirmiştir. Bilgi çağı, esneklik, özelleştirme, sosyal sektör, jenerik, adem-i merkeziyetçilik ilk anda sayılabilecek kavramlarıdır. Yönetim yazını açısından özellikle jenerik yaklaşımı öne çıkmaktadır. Jenerik, hem özel hem kamu hem de sosyal sektör de yönetimin aynı işlevlere ve görevlere sahip olduğu anlamında kullanılmaktadır.

Drucker’ın kullandığı bu kavramlar Yeni Kamu İşletmeciliği’nin başvurduğu kavramlar olmuştur. ABD kaynaklı yaklaşım,1970’lerin sonunda Jimmy Carter’ın başkanlık kampanyası ve sonrasında 1980’lerde Thatcher dönemi hareketlerine kadar götürülebilir. Bu yaklaşım sosyal sorumluluk taşıyan özel kesim örgütlerini sadece kâr amaçlı kuruluşlar olarak kabul etmezken, kamu kesimi örgütlerini de sınırsız bir güç kullanımıyla girdi-çıktı oranlarını gözetmeden, denetimsiz varlıklar olarak görmemektedir. Bu açıdan yaklaşım iki kesimdeki örgütler arasında yönetsel açıdan bir fark gözetmemektedir. Yaklaşıma göre işletme yönetiminin araç ve gereçleri; ekonomiklik, verimlilik için kamuya uygulanmalıdır. Bu çerçevede özelleştirme, deregülasyon, piyasalaştırma önemlidir. Küçük devlet güçlü piyasa temel savunusu olmuştur.

Yönetimin bütün kuruluşlarda jenerik olduğunu, yani özel sektör, kamu sektörü ve sosyal sektör arasında yönetim ilkeleri açısından bir fark olmadığını savunan Drucker’ın düşüncelerinin de bu yaklaşımı destekler nitelikte olduğu görülmektedir. Druker’ın sınırlı bir devlet anlayışında amaç; öncelikli olarak devleti küçültmek, devletin faaliyet göstereceği sınırlı alanda da, piyasa aktörlerinden birisi gibi hareket etmesine ideolojik zemin hazırlamaktır. Devletin faaliyet alanını sınırlı görmekte olan Drucker da, Yeni Kamu İşletmeciliği’nin devlet için öngördüğü dümen tutma rolünü benimser gözükmektedir.

Drucker, 1940’lı yıllardan bu yana yazdığı için kendi görüşlerinin bu akımlar içerisinde yer bulması doğaldır. Ama Drucker’ın kendisi yönetimi administration (idare) olarak değil, management (işletme/işletim) olarak kullanmaktadır. Yönetimin bütün sektörlerde ortaklığından söz etmesi, devleti işletme gibi düşünerek, belirleyici bir rol oynamaktan çıkardığını, piyasa içerisinde yer alan aktörlerden birisi olarak düşündüğünü ve bu şekilde yönetişimin taraflarından birisine indirgediğini göstermektedir.

Drucker’a yönelik eleştirilere gelince, “Kapitalist Ötesi Toplum” kendi ifadesiyle, özel sektör kuruluşlarının kâr güdüsünü törpüledikleri, kuruluşlarda çalışanlar statüsündeki yurttaşların toplumda gönüllü oldukları bir toplumdur. Ama sonuçta bu toplum, piyasa değerleriyle iş gören kapitalist bir toplumdur. Verilere göre ABD'de 1 milyon 200 bin dernek bulunmakta ve her 15 Amerikalıdan bir tanesi bu tür kuruluşlarda çalışmaktadır. (Özalp, 2008: 22) Bu bile kapitalizmin yarattığı eşitsizlikleri gideremediği gibi, yoksul ülkelerde gönüllülüğe dayalı sosyal sektörün başarılı olması mümkün görünmemektedir. Zaten gelir düzeyi düşük olan bu ülkelerde sosyal duyarlılık da düşüktür. Ayrıca küreselleşme ile piyasada uluslararası şirketlerin ağırlığı artmış; ulus-devletlerin yetki ve sorumluluk alanları ulusüstü ve ulusaltı aktörler lehine daraltılmıştır. Dolayısıyla Drucker, geçmişte devlet tarafından üstlenilen sosyal sorumluluğu gönüllü kuruluşların ya da yurttaşların inisiyatifine bırakmaktadır. Kâr dışı olarak tanımladığı başta dinsel cemaatler olmak üzere hayır kurumları demokratik yönetişim alanları olmaktan çıkmış, tutucu yapıların alanı olmuşlardır.

Son olarak, Drucker “Kapitalist-Ötesi Toplum” adlı kitabının fütüristik olmadığını söylemektedir. (Drucker, 1994: 16) Kendisi mevcut durumun tespitini yaptığını söylese de görüşleri neoliberal politikalara zemin hazırlamıştır. Özelleştirme, devletin sınırlanması, sosyal sektör, taşeronlaşma, yönetişim, hesapverebilirlik gibi güncel kavramlar ya kendisine aittir ya da onunla yaygınlaştırılmışlardır. Neoliberalizmin ideolojik alanda belirleyici bir konuma gelmesinde Mises, Hayek, Drucker gibi düşünürlerin meşrulaştırmaları etkili olmuştur. Drucker,

kapitalist ötesi toplumu apolitik-siyaset dışı-olarak tanımlarken, kendisi ideolojik bir tutumla piyasayı savunmayı sürdürmektedir.

KAYNAKLAR

Butler, Eamonn, Hayek, (Çev. Yusuf Ziya Çelikkaya), Ankara: Liberal Düşünce Topluluğu Yayınları, 1996.

Drucker, Peter F., Kapitalist Ötesi Toplum, (Çev. Belkıs Çorakçı), İstanbul:

İnkılap Kitabevi, 1994.

Drucker, Peter F., Yeni Gerçekler, (Çev. Birtane Karanakçı), Ankara: Türkiye İş Bankası Yayınları, 1996.

Drucker, Peter F., Yönetim Uygulaması, (Çev. E. Sabri Yarmalı), İstanbul:

İnkılap Kitabevi, 1996.

Drucker, Peter F. , 21.Yüzyıl için Yönetim Tartışmaları, (Çev. İrfan Bahçıvangil, Gülenay Gorbon),

İstanbul: Epsilson Yayınları, 2000.

Fottler, Myron D. ,“Is Management Really Generic?”, Academy of Management Review, 6:1, 1981,

1-12.

Güler, Birgül A., Yeni Sağ ve Devletin Değişimi, Ankara:İmge Kitabevi, 2005.

Hayek , F.A., Kölelik Yolu, (Çev. Turhan Feyzioğlu, Yıldıray Arsan), Ankara: Liberte Yayınları, 1995.

İmre, A.Gülçin, Avusturya Okulu İçinde Ludwig von Mises ve İktisadi Düşünceye Katkısı, Basılmamış Doktora Tezi, İstanbul Üniversitesi, İstanbul, 2006.

Kiessling, Timothy S., Richey, R. Glenn, “ Peter F. Drucker and the Austrian School of Economics”, Management Decision, 42: 10, 2004, s.1-13.

Mucuk, İsmet, Modern İşletmecilik, İstanbul: Türkmen Kitabevi, 2005.

Soyocak, Sevinç, “ İki Yeni: Neolibeal Hayek, Neomarksist PoulantsaZ’, Mülkiye Dergisi, 2009, Cilt 33, ss.217-232.

Yayla, Atilla, Liberal Bakışlar, Ankara: Siyasal Kitabevi, 1993.

Yay, Turan, Hayek’te İktisadi Düşünce, Bursa: Ezgi Yayınları, 1996.

Yay, Turan, “Avusturyaİktisat Okulu’nun Tarihsel Gelişimi ve Metodolojisi’, Piyasa Dergisi, 2004, Sayı: 11, ss.1-29.

INTERNET

BusinessWeek, http://www.businessweek.com/magazine/content/05 48/b3961001.htm, (01.12.2008)

Claremont Graduate University, http://www.cgu.edu/include/druckertimeline.pdf (01, (05.02.2009)

Peter F. Drucker: A Biography In Progress, http://www.peterdrucker.at , (01. 12. 2008)

Özalp, Ali, Sivil Toplum Örgütlerinin Toplumsal ve Siyasal Bakımdan Önemi,

http://www. icisleri.gov.tr, ( 07.02.2009)

Kaynak: Sevinç SOYOCAK ÖZALP

Hitit Üniversitesi İ.İ.B.F.

Siyaset Bilimi ve Kamu Yönetimi/ Yönetim Bilimi Öğretim Görevlisi

sevincozalp@hitit.edu.tr/ SOSYAL ve BEŞERİ BİLİMLER DERGİSİ Cilt 3, No 2, 2011 ISSN: 1309-8012 (Online)

---

^[1] Büyük Toplum (Great Society), ABD’nin 36.Başkanı Lydon Baines Johnson’un en büyük ideali olan, yoksulluktan arındırılmış, herkesin yeterli sağlık koşullarına sahip olduğu, sosyal içerikli yasalara dayalı bir reform programı ile yaratmak istediği refah bir ülke planıdır.

Not: Bazen Büyük Dosyaları tarayıcı açmayabilir...İndirerek okumaya Çalışınız.

Benzer Yazılar